Management-Vakanzen nachhaltig mit Top-Kandidaten besetzen 12 Fragen, die Sie Ihrem Personalberater vor der Mandatsvergabe stellen sollten - und warum diese wichtig sind.

Die Auswahl meistern: Kern-Kompetenzen hinterfragen. Wie Sie den Personalberater identifizieren, der Ihnen bei der passgenauen Besetzung Ihrer Vakanzen wirklich helfen kann.

1

Der ehemalige Chef der Deutschen Bank wies zu Recht darauf hin: Am Ende sind es immer die Menschen, die den Erfolg einesUnternehmens bestimmen. Ihre Erfahrung und Kompetenz, ihre Motivation und ihr Gestaltungswille bringen Unternehmen voran.Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle. Sie sind Treiber, Vorbild und zunehmend Coach für ihre Teams. Sie müssenOrientierung bieten, Prioritäten setzen und im Zuge agiler Arbeitsweisen Verantwortung delegieren. Die Vision muss vermittelt undgemeinsam mit den Teams „auf die Straße gebracht“ werden. Kurz: Die obere Führungsebene muss passend besetzt sein. Werden falschen Wertekompass hat, führt in die falsche Richtung.

Ungeeignete Manager auf Top-Ebene haben regelmäßig schwerwiegende Folgen für Unternehmen. Die professionelle Auswahl vonFührungskräften spielt daher eine ganz besondere Rolle; sie ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Schließlich ist eine schlechteFührungskultur Grund Nummer eins „fremdzugehen“. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es aber nicht einfach, dierichtigen Top-Problemlöser zu finden. In der Regel ist man nicht daran interessiert, eine zu besetzende Führungsposition im Marktoffen zu kommunizieren. Auf der anderen Seite haben es Spitzenkräfte der mittleren und oberen Führungsebene vielfach nichtnötig, aktiv nach einer neuen Position zu suchen. Sie müssen gefunden - und dann auch gewonnen - werden.

Die Direkt-Ansprache durch einen Personalberater* ist deshalb ein gängiger Weg Top-Positionen zu besetzen, denn die wenigstenPersonalverantwortlichen haben die Ressourcen, die geeigneten Methoden oder das nötige Netzwerk. Doch wie findet man dierichtige Personalberatung? Nach der aktuellen Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) gibt es inDeutschland rund 2.000 Personalberatungen. Die Qualitätsunterschiede sind enorm, aber für Kundenunternehmen meist nichtsofort erkennbar. Hier soll dieses E-Book verantwortlichen Managern helfen zu erkennen, worauf es ankommt, um vor der Vergabedes Suchauftrags mit den richtigen Fragen „die Spreu vom Weizen zu trennen“.

Am Ende sind alle Probleme der Wirtschaft Personalprobleme. Alfred Herrhausen

2

* Im gesamten Papier haben wir zugunsten der Lesefreundlichkeit auf die Gender-Differenzierung verzichtet. Es sind also immer auch männlich und weibliche Berater, Kunden o.ä. gemeint.

Was erfolgreiche Personalberatung ausmacht#1 Aufmerksam zuhören, verstehen und den Job-Kontext anschaulich vermitteln.

#2 Erspüren, „wie das Unternehmen tickt“, und genau einschätzen, wer dazu passt.

#3 Die Passung erkennen und Kandidaten für das Neue begeistern.

#4 Ehrliche und realistische Einschätzung zum Suchprofil an Mandanten zurückspielen.

#5 Kommunikationsprofi und Projektmanagement-Experte.

#6 Branchenkompetenz, Wissen um Marktentwicklung und persönliches Netzwerk.

#7 Über den Tellerrand blicken – Querdenker in Erwägung ziehen.

#8 Unternehmerisches Denken, Managementerfahrung und Coaching-Kompetenz.

#9 Der Berater als vertrauenswürdiger Repräsentant des Unternehmens.

#10 Einschlägige, aktuelle, kontaktierbare Referenzen.

#11 Nur nach Auftrag, exklusiv und kein rein erfolgsbasiertes Geschäftsmodell.

#12 Herausragende Qualität braucht Zeit und hat ihren Preis.

Ohne Erfahrung und Menschenkenntnis helfen nicht einmal die ausgefeiltesten Methoden.

„3

# 1: Aufmerksam zuhören, verstehen und den Job-Kontext anschaulich vermitteln.Fragen an den Personalberater:

Was möchten Sie zur Vakanz noch wissen, was nicht bereits in der Job-Beschreibung steht?

oder:

Welche Informationen benötigen Sie, um sich den Kontext einer Suche zu erschließen? Und warum sind Ihnen diese Punkte besonders wichtig?

Ein seriöser Berater lernt das Unternehmen, für das er sucht, als erstes gewissenhaft undumfänglich kennen. Dafür nimmt er sich Zeit und hört genau zu. Denn: Je präziser derPersonalberater weiß, was den Kunden auszeichnet und was er genau benötigt, destobesser werden seine Ergebnisse sein.

Nach dem aktiven Zuhören kommt die Fragerunde und damit kurze, auf den Punktzielende Fragen, die dem Personalberater ermöglichen, ein Gefühl für das Unternehmen,die Herausforderung und den passenden Bewerber zu entwickeln. Ein guter Berater wirddeshalb erfragen, wo Ihr Unternehmen heute steht, wie die Vergangenheit das Heutegeprägt hat, wohin die Reise in den nächsten Jahren gehen, was sich verändern,was bleiben soll und wo die Erfolgshürden liegen.

Außerdem sollte ein guter Berater mit Ihnen die Attraktivitätsbilanz herausarbeiten:Wodurch unterscheiden Sie sich vom Wettbewerb? Warum sollte der Kandidat überhauptwechseln? Welche Möglichkeiten hat er, die ihm andere Unternehmen nicht bieten? AuchFluktuation, Führungsstil und vor allem individuelle Besonderheiten sind wichtig, um mitzielgenauen, auch emotionalen Botschaften auf dem Bewerbermarkt erfolgreich zuagieren. Ihr Berater muss die reizvollen Seiten der Position selbst spüren, um sieanschaulich und begeisternd „verkaufen“ zu können.

Der Berater sollte außerdem Ihre Vision, die langfristige Unternehmensstrategie,wichtige Initiativen und die dahinter liegenden Werte kennen oder erfragen, um dieseauch bei Kandidaten entsprechend platzieren zu können.

„„

4

# 2: Erspüren, „wie das Unternehmen tickt“ und genau einschätzen, wer dazu passt.Fragen an den Personalberater:

Wie haben Sie unsere Firma bisher wahrgenommen?

oder:

Welcher Typ passt aus Ihrer Sicht am besten zu uns und zur Aufgabe? Und warum?

Fragen Sie den Berater im ersten Gespräch nach seiner Wahrnehmung IhrerUnternehmenskultur, so wie er sie im Zuge der Recherche und seiner erstenpersönlichen Eindrücke vor Ort aufgenommen hat. Lassen Sie sich in seinen Wortenschildern, was ihm aufgefallen ist und wofür dies möglicherweise stehen könnte.

Dieses Gespür für den Kontext sollte ein „inneres Bild“ beim Berater entstehenlassen. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um in der vorentscheidenden Phase derAnsprache, mit einer authentisch erzählten, ehrlichen Geschichte über die Attraktivitätund die Herausforderungen der Position die Kandidaten auch emotional zu erreichen.

Je klarer das Gespür des Beraters für Ihre Unternehmensgeschichte und -kultur undden Menschenschlag vor Ort ist, desto passgenauer wird er die Vakanz besetzenkönnen. Hier ist auch psychologische Kompetenz gefragt.

Dazu ein Beispiel: Einer unserer Mandanten ist ein großer Bauzulieferer. Bei unseremersten Besuch in der Unternehmenszentrale liefen wir in der Empfangshalle direkt aufeine große Wand mit bunten Bauhelmen aus vielen Ländern zu. Für uns wurde deutlich:Offensichtlich ist es dem Mandanten (bewusst oder unbewusst) wichtig, seinen Fokus aufseine Kunden und globale Präsenz zu signalisieren. Auch die Freundlichkeit undServiceorientierung der Empfangsdamen, die Beton-Optik der sehr offen und hellgestalteten Empfangshalle und die Dynamik der uns begegnenden Mitarbeiter desHauses ergänzte unsere ersten Eindrücke davon, wie dieses Unternehmen so „tickt“.

„„

5

# 3: Die Passung erkennen und Kandidaten für das Neue begeistern.Fragen an den Personalberater:

In welchen vergleichbaren Unternehmenskontexten haben Sie selbst bereits Management-Erfahrung gesammelt?

oder:

Wie würden Sie, in drei Sätzen, den strategischen Wertbeitrag dieser Position formulieren?

oder:

Haben Sie eine aktuelle, beispielhafte „Geschichte“ mit der Sie in den Markt gingen?

Im Such- und Auswahlprozess trifft der Berater auf anspruchsvolle Kandidaten. Diesemöchten verstehen, ja auch fühlen, auf was sie sich bei einem Wechsel einlassen.

Ein Berater sollte eigene umfassende Führungserfahrung möglichst aus mehrerenUnternehmen und Funktionen mitbringen. So fällt es ihm leichter, den Zielbeitrag zurStrategie und die Erfolgshürden der offenen Position zu erfassen. Aus diesemKontextverständnis wird er dann mit Ihnen gemeinsam ableiten, welche fachlichen undpersönlichen Voraussetzungen der geeignete Kandidat mitbringen sollte.

Machen Sie hier den Test. Lassen Sie sich die Herausforderung der Position in denWorten des Personalberaters beschreiben. Trifft er den Nagel auf den Kopf? Ist er inder Lage die richtigen Worte zu finden, um die passenden Persönlichkeiten im Markt zuerreichen? Kann er Ihre „Geschichte“ lebendig und begeisternd, ehrlich undauthentisch erzählen und den Kern der Herausforderung veranschaulichen? Dies istdie eigentliche Kernkompetenz, die Sie in anspruchsvollen Besetzungsthemen benötigen.

Auch und gerade hochkarätige und entsprechend begehrte Kandidaten sindwählerisch. Sie wollen nicht nur nackte Zahlen vermittelt bekommen, sondern erspüren,ob der Kontext zu ihren Erwartungen und Fähigkeiten, zu ihrem Gestaltungsanspruch undihrer Risikoneigung wirklich passt. Sie wollen emotional „angetriggert“ werden. Nurdann werden sie eine risikobehaftete Veränderung - aus einer sicheren undanspruchsvollen Position - überhaupt in Erwägung ziehen.

„

„

6

„

# 4: Ehrliche und realistische Einschätzung zum Suchprofil an Mandanten zurückspielen.Fragen an den Personalberater:

Wie beurteilen Sie die Chance einen passenden Kandidaten zu den besprochenen Rahmen-bedingungen zu gewinnen?

oder:

Welche Erfolgshürden sehen Sie für eine zügige Besetzung der Vakanz?

Verspricht Ihnen der Berater ohne kritisches Nachfragen die schnelle Besetzung mit einer„eierlegenden Wollmilchsau“, sollten Sie skeptisch werden. Ein seriöser Berater wird sichnicht davor scheuen, Ihnen ehrliche und konstruktive Rückmeldung zu IhrenErwartungen und Vorstellungen zu geben. Er wird mit seiner Erfahrung IhreAnforderungen bewerten und darlegen, was er für realistisch und durchführbar hält. Erverbessert so Ihren Recruiting-Prozess. Verstehen Sie das nicht als Kritik, sondern alsZeichen hochwertiger Beratung.

So wird etwa ein zu niedrig angesetzter, nicht markt-konformer Gehaltskorridor(Auftraggeber: „Der Vorgänger Herr Meier lag doch auch auf diesem Niveau..“) die Sucheunnötig verzögern und keine wirklich passenden Problemlöser anziehen. Gute Beraterhalten hier frühzeitig dagegen – konstruktiv-kritisch und nachvollziehbar begründet.

Der oben genannte Punkt verschärft sich, wenn der Unternehmensstandort „in derPampa“ liegt. In diesem Fall ist es besonders wichtig, sich ein realistisches Bild von denZiel-Kandidaten zu machen.

Trotz „New Work“- Welle: Weit verbreitet ist noch immer ein „old-school“Führungsstil. Hierarchisch, ohne positive Fehlerkultur, autoritär. So schwer es auchfällt, hier muss ein ehrliches Bild nach außen vermittelt werden. Sonst drohen kurzeVerweildauern von Kandidaten. Eher sollte die Überwindung „alter Zöpfe“ alsHerausforderung beschrieben werden, an denen sich erfolgreiche Kandidaten beweisenkönnen. Die Unternehmensspitze sollte natürlich zu 100% dahinter stehen.

„

„

7

# 5: Kommunikationsprofi und Projektmanagement-Experte.Fragen an den Personalberater:

Wie sieht unser Kontakt über die Projektlaufzeit aus? Wie informieren Sie uns über den Projektstand?

und:

Seit wann sind Sie am Markt und wie hat sich Ihr Geschäft seither entwickelt und verändert?

Für einen guten Personalberater ist der enge Kontakt zum Auftraggeber über dieProjektlaufzeit extrem wichtig. Dazu gehören regelmäßige Informationen zum Stand derSuche und absolute Offenheit. Ist etwa der gewünschte Kandidat am Markt nicht zu dengeplanten Rahmenbedingungen verfügbar, sucht der Berater nicht krampfhaft weiter.Stattdessen gibt er Empfehlungen, wie die Suche zielführend angepasst werden kann:Könnten z.B. auch Quereinsteiger oder entwicklungsfähige Potenzialkandidaten eineLösung für das Besetzungsproblem darstellen?

Verzichten Sie darauf, sich Listen und zeitintensive Projektdokumentationen erstellen zulassen. Sie werden Ihnen keinen Mehrwert bringen. Achten Sie stattdessen aufvertrauensvolle, zeitnahe Kommunikation entscheidungsrelevanter Informationen.Alles andere hält den Berater nur von dem ab, wofür Sie ihn bezahlen: Die wirklichpassenden Köpfe im Markt zu finden und für Sie zu gewinnen.

Auch die Dauer der Präsenz am Markt ist ein wichtiges Kriterium für oder gegen einePersonalberatung. Neue Personalberater sind in den vergangenen, wirtschaftlicherfolgreichen Jahren wie Pilze aus dem Boden geschossen. Viele konnten sich aber nichtlange halten, gingen Pleite oder wurden von größeren Unternehmen gekauft. Wenn Siesicher sein wollen, dass der Personalberater sein Handwerk versteht und sich am Marktbewährt hat, sollten Sie eine Marktpräsenz von etwa 10 Jahren als Minimumwerterwarten.

„

„

8

# 6: Branchenkompetenz, Wissen um Marktentwicklung und persönliches Netzwerk.

Keine Personalberatung kann jede Branche und Funktionsfelder gleich gut kennen. VieleBerater konzentrieren sich deshalb auf ausgewählte Segmente. Der Headhunter mussdie Branche des Auftraggebers, den Markt, die Regeln und Besonderheiten miteinem überzeugenden Tiefgang beurteilen können und über ein belastbaresNetzwerk verfügen. Die Größe der Beratung spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Fragen Sie im ersten Gespräch nach Strukturen, typischen Organisationsformen,Megatrends oder wichtigen Entscheidungsträgern in Ihrer Branche. Finden Sie heraus, obder Headhunter in Ihren Themen zuhause ist und die Sprache Ihrer Branche spricht.

Während es z.B. für Vertriebspositionen hilfreich sein kann, über ein aktiv gepflegtesNetzwerk von Insidern zu verfügen, ist dies bei stärker management-getriebenenPositionen von geringerer Bedeutung. Hier ist eher eigene Managementpraxis und derbranchenübergreifende Blick des Beraters wichtig.

Sprechen Sie über aktuelle Entwicklungen in Ihrer Branche und fragen Sie denPersonalberater nach seiner Meinung hinsichtlich möglicher Konsequenzen auf IhrUnternehmen. Anspruchsvolle Kandidaten für unternehmenskritische Funktionenerwarten schon bei der ersten Begegnung mit dem Headhunter Antworten auf dasChancen-/Risikoprofil des Unternehmens. Der Berater muss klar darlegen können,welche Auswirkungen zum Beispiel der Eintritt neuer, disruptiv agierenderWettbewerber, technischer Innovationen oder Änderungen in der Rechtsprechungauf das Unternehmen und die Position haben können.

Fragen an den Personalberater:

Welche Unternehmen / Produkte / herausragende Unternehmer sind Ihnen in der Vergangenheit in unserer Branche aufgefallen?

oder:

Welche Entwicklungen werden unseren Markt aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren maßgeblich prägen?

„

„

9

# 7: Über den Tellerrand blicken – Querdenker in Erwägung ziehen.

Häufig sind branchenfremde Kandidaten mit einer anderen Sicht auf die Dinge eher inder Lage, über den Tellerrand zu blicken, blinde Flecken zu überwinden und neueImpulse zu liefern. Gerade in Zeiten, in denen etablierte Geschäftsmodelle von agilenWettbewerbern und disruptiven Technologien in kürzester Frist obsolet gemachtwerden, ist eine unverstellte, branchenübergreifende Sicht nicht nur „erfrischend“ sondernsogar geboten, um die notwendigen Veränderungen anzustoßen.

Nach unserer Erfahrung sind Auftraggeber an dieser Stelle noch viel zu zaghaft undhalten bzgl. des Suchkorridors oft an ihrer angestammten Branche fest. Klar, eineBeurteilung dessen, was der Kandidat wirklich kann, ist in diesem Fall schwieriger. Hierkann Ihnen ein erfahrener Berater auf Augenhöhe wertvolle Entscheidungshilfe bieten.Konfrontieren Sie den Berater deshalb mit der eigentlichen Zielsetzung, die Sie mit derBesetzung der vakanten Position verbinden. Stellen Sie seine Fähigkeit auf die Probe,kreative Problemlösungen jenseits des „business as usual“ zu entwickeln.

Ein guter, breit erfahrener Berater wird das Suchfeld kreativ erweitern. Er hinterfragt, obvergleichbare Kompetenzen nicht auch in anderen Branchen gefunden werdenkönnen. Bereiche, an die Sie selbst vielleicht noch gar nicht gedacht haben. Warum kannz.B. der gesuchte Entwicklungschef für einen traditionellen Bauzulieferkonzern, der dieTransformation des Produktentwicklungsprozesses in Richtung agil vorantreiben undeher „Orchestrator“ eigenverantwortlicher Teams als ein „Oberkonstrukteur“ sein soll,nicht aus der Medizintechnik kommen?

Fragen an den Personalberater:

Was müsste ein branchenfremder Kandidat Ihrer Meinung nach mitbringen, um bei uns erfolgreich sein zu können?

oder:

Von welchen anderen Branchen könnten wir was lernen, um besser zu werden?

„

„

10

# 8: Unternehmerisches Denken, Management-erfahrung und Coaching-Kompetenz.

Von guten Kandidaten darf erwartet werden, dass sie die Suche nach einer neuenHerausforderung wie ein unternehmerisches Projekt angehen („Wo liegen für mich dieChancen und Risiken? Was ist reizvoll, was könnte mich überfordern, an welcher Stellebringe ich klare Mehrwerte ein?“) Der Berater sollte die Überlegungen der Kandidatenantizipieren und mit den Erwartungen des Unternehmens verknüpfen.

Spannen Sie den Bogen zur anstehenden Vakanz und überlegen Sie gemeinsam mitdem Berater, welchen Zielbeitrag ein Idealkandidat bis wann leisten und wie er dieseHerausforderungen angehen sollte. Welche fachlichen und persönlichen Kompetenzenwerden benötigt? Ein guter Personalberater leistet an dieser Stelle auch einen Beitrag zurOrganisationsentwicklung.

Müssen transformatorische Aufgaben bewältigt werden, kann es Sinn machen,Beratungserfahrung und Netzwerk bei Restrukturierungs-, Change- und Turn-around-Projekten oder der Umsetzung von Wachstumsstrategien abzufragen.

Der Personalberater ist zwar kein Karrierecoach. Allerdings haben Top-Kandidaten meisteine ausgeprägte Entwicklungsambition. Sie erwarten hochwertige, ehrliche undwertschätzende Beratungskompetenz auf Augenhöhe. Schließlich ist ein Wechselmeist eine bedeutende Weichenstellung im Leben. Coaching-Fähigkeiten des Beratersund eine gründliche Vorbereitung auf das Bewerbungsgespräch signalisierenSeriosität in Richtung der Kandidaten und sind eine wichtige Grundlage, um eine gutePassung zwischen Unternehmen und Kandidat sicherzustellen.

Fragen an den Personalberater:

Welche relevante Projekt-und Managementerfahrung in vergleichbaren Kontexten bringen Sie mit ?

und:

Welche Fragen erwarten Sie von A-Kandidaten? Was machen Top-Leute im Auswahlprozess besser als der Rest?

„

„

11

# 9: Der Berater als vertrauenswürdiger Repräsentant des Unternehmens.

Gegenseitiges Vertrauen ist der Kern der Zusammenarbeit bei der Personalsuche. Füreinen guten Berater hat Diskretion oberste Priorität. Auch das subjektive „miteinanderkönnen“ spielt in der Zusammenarbeit zwischen Personalberater und Auftraggeber einewichtige Rolle. Die „Chemie“ muss stimmen und der gegenseitige Respekt da sein.

Der Personalberater ist im Verlauf des Suchprozesses die Visitenkarte IhresUnternehmens im Markt. Achten Sie daher auf einen zu Ihren Wertvorstellungenpassenden Außenauftritt des Beraters Ihrer Wahl – strahlen Homepage und Exposé, mitdem der Berater in den Markt geht, Seriosität, Professionalität und umfassende,einschlägige Erfahrung aus? Trauen Sie ihm die Sicherstellung einer in allen Stufen desProzesses hervorragenden Kandidatenbetreuung zu?

Der Personalberater muss in der Lage sein, sich in den Auftraggeber, seinGeschäftsmodell, seine Unternehmenskultur hineinzuversetzen und die strategischenZiele nachzuvollziehen. Nur so ist gewährleistet, dass beide das gleiche Ziel verfolgenund der Berater den richtigen Kandidaten findet. Nehmen Sie ihn so wahr?

Wichtig ist, dass der Berater Ihr spezifisches Problem mit all seinen Facetten erfasst, dieZusammenhänge versteht und Lösungswege aufzeigen kann. Erkennen Sie in ihm Ihrenkonstruktiv-kritischen, vertrauenswürdigen Partner auf Augenhöhe? Er wird einwichtiger Teil Ihres Employer Brandings werden.

Fragen an den Personalberater:

. In welchen für uns relevanten Themen kennen Sie sich besonders gut aus, wo weniger?

und

Wie könnte die Suchstrategie aussehen? Was ist die „Kandidaten-DNA“? Mit welcher „Story“ würden Sie für uns in den Markt gehen?

„

12

„

# 10: Einschlägige, aktuelle, kontaktierbare Referenzen.Fragen an den Personalberater:

Mit welchen von Ihren Referenzen dürfen wir Kontakt aufnehmen?

oder:

Welche Ihrer bisherigen Mandate kommt der Herausforderung in unserem Unternehmen am nächsten und warum?

Ein weiteres wichtiges Qualitätskriterium sind die Kunden des Beraters. Diese werdenals Referenzen genannt und manchmal auf der Internetseite veröffentlicht. VerifizierenSie jedoch unbedingt, was sich wirklich dahinter verbirgt. Fragen Sie nach mindestensdrei aktuellen Referenzgebern, soweit möglich in Ihrer Unternehmensgröße undBranche.

Kann der Berater auf Referenzen vergleichbarer Suchaufträge verweisen? So machtes einen signifikanten Unterschied, ob man sich im Kontext eines starken Wandels, imMittelstand oder in einem Konzernumfeld, in einer Traditionsbranche oder einer Start-upUmgebung befindet. Der Personalberater soll Ihr Unternehmen schließlich glaubwürdignach außen vertreten können und nicht lediglich die Job Description herunterbetenkönnen, die Sie ihm vorlegen.

Ein funktionaler Erfahrungsfokus z.B. in den Bereichen Finanzen, Personal oderEntwicklung, am besten ergänzt um eigene Managementpraxis, ist Voraussetzung, dassder Kontakt mit Bewerbern inhaltlich auf professioneller Augenhöhe erfolgt.

Fragen Sie im Gespräch mit den Referenzgebern nach a) der Schnelligkeit und derTiefe, mit der sich der Personalberater in die Branche und die Herausforderung derPosition hineingearbeitet hat b) der Quote der Top-Kandidaten, die nach derPräsentation in die zweite Runde gingen, versus derer, die beim Gespräch durchgefallensind und c) ob sie diesen Personalberater ohne Einschränkungen wieder für dieSuche nach Top-Positionen beauftragen würden.

„„

13

# 11: Nur nach Auftrag, exklusiv und kein rein erfolgsbasiertes Geschäftsmodell. Fragen an den Personalberater:

Wie sieht Ihr Geschäftsmodell genau aus? Warum arbeiten Sie nicht rein erfolgsabhängig?

oder:

Wie sieht Ihre erfolgsbasierte Komponente und Ihre Gewährleistung aus?

Ein seriöser Personalberater schickt Unternehmen niemals unaufgefordertKandidaten-Profile zu. Er wird erst dann tätig, wenn er von seinem Kunden allenotwendigen Informationen erhalten und von ihm mit einem konkreten Suchauftragmandatiert wurde.

Er wird auch nur eine exklusive Beauftragung akzeptieren. Wenn ein Kandidat vonmehreren Headhuntern gleichzeitig angesprochen wird, wirft dies ein schlechtes Lichtsowohl auf den Auftraggeber als auch den Personalberater: Ein sicherer Weg, umSpitzenleute zu verschrecken.

Berater, die sich rein erfolgsbasiert bezahlen lassen, sind unseriös. Man muss es sohart sagen. Die Vorgehensweise „Wenn kein Kandidat gefunden wird, muss derAuftraggeber nicht bezahlen“ scheint zwar verlockend, ist aber kontraproduktiv. AufErfolgsbasis arbeitende Beratungen stehen unter hohem wirtschaftlichen Druck, schnelleResultate zu liefern. Dies geschieht häufig ohne Rücksicht auf die nötige sorgfältige undzeitintensive Erarbeitung wirklich passgenauer Lösungen

In der Regel arbeiten seriöse Headhunter mit einer 3/3-Teilung des Honorars. Das ersteDrittel wird bei Vertragsabschluss fällig, die weiteren Teilbeträgen nach Erreichenbestimmter Etappenziele, so z.B. das zweite Drittel nach Vorstellung von Kandidaten, diesich für die zweite Runde qualifizieren und das dritte Drittel nach Vertragsunterzeichnungmit dem finalen Kandidaten. Professionelle Berater gehen außerdem in dieMitverantwortung (Gewährleistung bei Kündigung in der Probezeit).

„„

14

# 12: Hervorragende Qualität braucht Zeit und hat ihren Preis.Fragen an den Personalberater:

Wie sieht Ihr Recruiting-Prozess konkret aus? Wie genau stellen Sie eine hohe Passgenauigkeit der Kandidaten zur Vakanz sicher?

oder:

Haben Sie schon mal einen von Ihnen ins Rennen geschickten Kandidaten zurückgezogen? Warum?

Oft wird verkannt, wie aufwändig der qualifizierte Prozess von der Marktrecherche überdie Interviews bis hin zur Kandidaten-Präsentation und Beratung im Rahmen derVertragsverhandlung mit dem Finalkandidaten ist. Daher sollte ein Unternehmen bei derBeauftragung eines Headhunters nicht nur auf den Preis schauen.

Personalberater, die besonders günstig erscheinen, sind meist transaktionsgetrieben. IhrGeschäftsmodell ist eher Masse statt Klasse. Sie übermitteln ihrem Auftraggeber meistnur Lebensläufe, ohne detaillierte Interviews zu führen oder Kandidaten zu bewerten,geschweige denn, diese persönlich zu treffen und Auswahlgespräche beim Kunden zubegleiten. Die Kandidatenidentifizierung wird bei zu großem Kostendruck also nuroberflächlich betrieben. Entsprechend schlechte Ergebnisse sind vorprogrammiert.

Ein guter Berater, setzt auf eigene qualifizierte Search-Mitarbeiter, analysiert den Markt,führt Interviews (meist telefonisch im Erstkontakt und anschließend persönlich), bewertetjeden einzelnen Kandidaten, stellt dem Kunden detaillierte vertrauliche Berichte zurVerfügung und präsentiert die aus seiner Sicht passendsten Kandidaten. In vielen Fällenwerden darüber hinaus Referenzgespräche mit ehemaligen Vorgesetzten oder Kollegengeführt, um Unsicherheiten auszuräumen.

Typischerweise werden zwischen 80 und 200 Profile gesichtet, mit etwa 20 bis 30Kandidaten persönliche Gespräche geführt und 3 bis 5 Kandidaten präsentiert. Abhängigvon der Attraktivität der Position und dem Kandidatenangebot kann eine Besetzung dannschnell drei bis sechs Monate dauern.

„

„

15

Kontakt

Roland Benarey-MeiselGeschäftsführender Gesellschafter der Mentis Managementberatung GmbH

Auf dem Girzen 37, 53343 Wachtberg/Bonn

T.: +49 228 35008-30

M.: +49 160 200 3632

cw@mentisconsulting.de

16