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Ihre Nicole Bußmann

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Das Weiterbildungsmagazin

Führungsaufgabe Ambidextrie

G 11503 | Heft 245 | August 2018 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

managerSeminare

Welche Farbe hat Lernen?Neues Reifegradmodell für die Personalentwicklung

Wecke den Indianer in DirFühren in der VUKA-Welt

Alexa, mach mich schlauWeiterbildung via Sprachassistent

Die Wechselstrategie

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Führungsaufgabe Ambidextrie

Die Wechselstrategie

Preview

� Multitaskingfähig: Was Ambidextrie als Management­Ansatz verspricht

� Strukturell beidhändig: Wie Ambidextrie via Organisations­design erreicht werden soll

� Risiken und Nebenwirkun-gen: Warum Ambidextrie oft am Faktor Mensch scheitert

� Führungsaufgabe Ambi-dextrie: Was Führungskräfte tun müssen, damit der Ansatz funktioniert

� Ambidextrie als Lernfeld: Vor welche persönlichen Her­ausforderungen das Konzept Führungskräfte stellt

� Rahmenbedingungen: Wel­ches organisationale Biotop Beidhändigkeit braucht

� Innovationsdruck spüren: Warum Selbstverantwortung die Neigung zu ambidextrem Han­deln steigert

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Foto: Mikhail Mishchenk/Adobe Stock

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

führung

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Unternehmen müssen heute innovativ sein – und trotzdem das Kerngeschäft reibungslos am Laufen halten. Der Organisations- und Führungsansatz Ambi-dextrie verspricht, beides unter einen Hut zu bekommen. Allerdings stellt der Anspruch, ambidexter – also beidhändig – zu agieren, Führungskräfte vor große Herausforderungen.

2009 war ein Schicksalsjahr für die Deutsche Tele-kom. Damals wurde der Instant-Messenger-Dienst WhatsApp gegründet – und der sorgte dafür, dass

das SMS-Geschäft des deutschen Telekommunikations-konzerns in den folgenden Jahren zur Nichtigkeit zusam-menschrumpfte. Das Ärgerlichste an der Geschichte: „Als Gedankenmodell hatten Telekom-Entwickler bereits einen Vorgänger von WhatsApp entwickelt. Doch man hatte sich damals aufgrund verschiedener Bedenken nicht getraut, ernst damit zu machen“, berichtet Reza Moussavian, Lei-ter des Telekom-Bereiches Digital & Innovation. Es ging damals um datenschutzrechtliche Fragen. Aber auch die Sorge, sich mit der Innovation das eigene SMS-Geschäft zu verhageln, spielte, so Moussavian, eine Rolle.

Der WhatsApp-Fall ist ein Klassiker – ein typisches Bei-spiel dafür, was geschieht, wenn sich Unternehmen zu sehr auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und darüber das

Innovieren vernachlässigen. „Zu diesem Verhalten neigen die meisten Unternehmen“, sagt Jürgen Weibler, Betriebswirtschaftsprofessor an der Fernuniversität Hagen und Kopf der Website LeadershipInsiders. Dem Wissenschaftler

zufolge ist das auch kaum verwunderlich: „Organisationen sind nun mal von Grund auf darauf ausgerichtet, Verhalten zu strukturieren und zu routinisieren.“ So kommt es zu einem Verhalten der Gewöhnung, woraus allmäh-livh eine Pfadabhängigkeit entsteht, die dafür sorgt, dass die Ressourcen automatisch fast immer in Aktivitäten fließen, die der Stabilisie-rung und Optimierung des Bestandsgeschäfts dienen, aber selten in davon abweichende Innovationsprojekte. Das geht so lange gut, bis ein Konkurrent mit einer Innovation das Unternehmen rechts überholt und im Worst Case plötzlich das gesamte Geschäftsmodell

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führung

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Foto: AleksandarNaki/iStock

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www.managerSeminare.de/podcast

Preview

� Freude am Gegenüber: Warum Führungskräfte Menschen mögen und neu­gierig auf sie sein müssen

� Nahbarkeit: Warum Füh­rungskräfte von Hierarchien abrücken und wie Indianer agieren sollten

� Vertrauensfähigkeit: Welches Menschenbild beim Führen hilft

� Feedbackkompetenz: Warum in der Arbeitswelt 4.0 Rückmeldungen in Dau­erschleife nötig sind

� Kommunikationsge-schick: Über die zentrale Führungsfähigkeit und drei essenzielle Gesprächsfüh­rungsmethoden

Wie gelingt gutes Führen in der neuen Arbeitswelt? Agile Tools und Strukturen für Selbstorganisation sind nur die eine, zurzeit viel diskutierte Seite der Medaille. Die andere Seite wird gerne übersehen: einige grundlegende Fähig-keiten, die seit jeher Führung ausgemacht haben. Heute braucht eine Führungskraft sie stärker denn je – und sollte dabei eher Indianer als Häuptling sein.

We are living in a VUCA world“ könnte die Zeile in einem fröhlichen Popsong sein ... doch ist es die Kurzbeschreibung unserer

herausfordernden Realität. Das englische Kürzel VUCA, im Deutschen mit „K“ geschrieben, steht übersetzt für Volatilität (= Flüchtigkeit/Schwankun-gen), Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität (= Mehrdeutigkeit). Diese Merkmale unserer Zeit prägen die Arbeitswelt 4.0 und damit auch die Rolle von Führung. Entsprechend wird augenblicklich viel darüber nachgedacht, welche neuen Aufgaben und Funktionen Führungskräfte in der VUKA-Welt haben. Mit Ergebnissen wie: Führungskräfte müssen immer wieder neu und anders gebildete Teams zu-sammenhalten, sie müssen diese virtuell zu führen verstehen (Stichwort: Remote Leadership), müssen ihre Mitarbeiter coachen und agile Tools sowie Platt-formen zum Wissensaustausch nutzen.

All das ist richtig. Doch dabei kommt etwas Ent-scheidendes häufig zu kurz: die Frage nach den grundlegenden Führungsfähigkeiten. Denn erfolgrei-che Führung in der neuen Arbeitswelt bedeutet vor allem, einige der Fähigkeiten, die Führung seit jeher ausmachen, heute noch deutlicher und konsequenter an den Tag zu legen denn je. Und es bedeutet zugleich, einige innere Haltungen an die neue Arbeitswelt

Führen in der VUKA­Welt

Mehr Indianer als Häuptling

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führung

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Im Sommer 2017 musste sich Jens Rü-ding* schnell entscheiden: Riskiere ich den Deal und hole mir einen Partner

an die Seite? Oder gehe ich auf Nummer sicher und mache mit meiner Bildungs-Company weiter wie bisher? Auf der einen Seite würde er Gestaltungsmacht abgeben, sich mit neuen Strategien, Methoden, einem neuen Führungsstil arrangieren, und sich bei seinen Mitar-beitern noch einmal neu unter Beweis stellen müssen. Auf der anderen Seite hat er aber auch bereits mehrere Firmen zum Fliegen gebracht. Er würde viel Erfahrung mitbringen und obendrein ordentlich Geld. „Ich wusste, das kann toll laufen, aber auch schiefgehen.“ Rüding entschied: Ich riskier´s.

Risiken sind aus dem Alltag von Führungskräften nicht mehr wegzu-denken. Wer sein Unternehmen, seine Abteilung, sein Team erfolgreich durch den Dschungel einer immer komple-xeren, dynamischeren Wirtschafts-welt führen will, muss immer wieder welche eingehen. Denn nur, wenn man Grenzen überschreitet, Neues wagt, gelingen Innovation und Fort-schritt. Oder, wie es der Bielefelder Berater Patrick Herrmann formuliert: „Wer immer am Beckenrand stehen bleibt, lernt nicht schwimmen.“ Hinzu kommt: Viele Risiken sind ohnehin

Risikokompetenz lernen

Klüger riskieren

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Preview

� So eindeutig wie un-klar: Warum wir berechne­ten Risiken mit kritischer Distanz begegnen sollten

� Wirre Wahrscheinlich-keiten: Warum wir extrem kleine Risiken systema­tisch überschätzen

� Eine Frage der Persön-lichkeit: Welche Charakter­eigenschaften das Risiko­verhalten bestimmen

� Meistens nützlich, manchmal gefährlich: Der Einfluss von Macht­gefühl auf die Risikobe­reitschaft

� Gewinn- statt Verlust-fokussierung: Wie sich unverhältnismäßiger Risi­koscheu im Change entge­genwirken lässt

� Lernprogramm Alltags-mut: Vernünftige Risikobe­reitschaft durch Mutpro­ben entwickeln

unvermeidlich. Hinter jeder Strategie, jeder Entscheidung, steht ein Risiko, also eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass ein unerwünschtes Ergebnis ein-tritt – wie groß oder klein diese auch sein mag. „Die Kunst besteht darin, mit dieser Wahrscheinlichkeit angemes-sen umzugehen“, sagt der Potsdamer Risikoforscher Ortwin Renn.

Die dazugehörige Fähigkeit heißt Risikokompetenz. „Risiken erkennen, realistisch einschätzen und gemäß dieser Einschätzung dann auch han-deln“, umreißt sie Renn. Hört sich erst einmal nicht nach komplizierter Kunst an, ist aber eine durchaus anspruchs-volle Disziplin. Vor allem deshalb, weil der Mensch per se ein eher spezielles denn reelles Verhältnis zum Risiko hat. Anders ausgedrückt: Intuitiv geht er mit Risiken eher unklug um. „Ri-sikokompetenz entwickelt sich nur sehr bedingt durch Erfahrung. Den Umgang mit dem Risiko muss man gezielt erlernen“, so Renn.

Bei berechneten Risiken ist kritische Distanz gefragt

Das beginnt bei der prozentualen Darstellung von Risiken. Klassisches Beispiel: Das Regenrisiko liegt Samstag und Sonntag bei 30 Prozent. Was nach

wissen

*Name geändert

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Risiken sind aus dem Alltag von Führungskräften nicht wegzudenken. Wenn sie ihr Unternehmen, ihre Abteilung, ihr Team erfolgreich durch den Dschungel der Wirtschaftswelt führen wollen, müssen sie immer wieder welche eingehen. Was sie dafür lernen müssen: Risikokompetenz. Denn intuitiv gehen Menschen mit Risiken in der Regel alles andere als klug um.

Foto: bee32/iStock

wissen

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lernen

Um die digitale Transformation zu meistern, experimentieren Unternehmen zuneh-mend mit flachen Hierarchien, agilen Prozessen und vernetzter Zusammenarbeit. Was dabei oft vergessen wird: Zu einer reiferen Organisations-

kultur gehört immer auch die Entwicklung der Lernkultur. Ein neues Modell erklärt, wie

beides zusammen geht.

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Foto: Olloweb Solutions on Unsplash

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lernen

Reifegradmodell für die Personalentwicklung

Welche Farbe hat das Lernen?

Dass sie sich strukturell neu aufstellen müssen, um der Digitalisierung und der damit einhergehenden Veränderung

der Marktbedingungen zu begegnen, wird Unternehmen immer deutlicher bewusst. Viele experimentieren bereits unter Schlag-worten wie New Work oder Industrie 4.0 mit flacheren Hierarchien, agileren Prozessen, vernetzterer Zusammenarbeit. Was dabei aber oft vergessen wird: Zur Veränderung der Organisationskultur gehört immer auch die Entwicklung der Lernkultur. Während in der Binnenstruktur von Unternehmen, auf der Ebene der Arbeitsorganisation und der Prozesssteuerung, viel passiert, werden Weiterbildung und Wissensmangement eher stiefmütterlich behandelt. Ein Versäumnis, das auf lange Sicht die organisationale Ent-wicklung hemmt. Denn das eine kann es ohne das andere nicht geben, beides muss zusammenpassen, um eine ausbalancierte Gesamtentwicklung vorantreiben zu können. Im Kontext von New Work und Agilisierung muss somit auch das organisationale Lernen ein Update erfahren.

Aber wie? Zwei Dinge machen es schwer, angemessene Lernformen zu entwickeln. In der VUKA-Welt (die Abkürzung steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent) mit ihren disruptiven Entwicklungen und schwindenen Gewissheiten wird es immer schwieriger, irgendetwas vorherzusagen. Klar ist nur, dass Lernen sehr viel effektiver und schneller werden muss, weil die Halbwertzeit von Wissen sinkt. Die zweite Schwierigkeit: Unternehmen sind im Prozess der Anpassung an diese VUKA-Welt unterschiedlich weit fortgeschritten, entsprechend divergieren auch ihre Bedürfnisse. Empfehlungen für die Lernkultur müssen daher immer dem spezifischen Stand gerecht werden. Einem patriachalisch geführten Familienbetrieb wird es zum Beispiel kaum weiterhelfen,

Preview

� Zusammen oder gar nicht: Warum sich die Or­ganisation nur entwickeln kann, wenn die Lernkultur es auch tut – und umgekehrt

� Autoritär, funktional, ver-netzt: Die Entwicklungspha­sen von Organisationen

� Leider blau: Warum eta­blierte PE­Strukturen die An­passung an die VUKA­Welt bremsen

� Henne und Ei: Wie man die Organsiation über die Lernkultur verändert – oder besser umgekehrt?

� 11 Freunde der Trans-formation: Wie sich Organi­sations­ und Lernkultur ge­meinsam weiterentwickeln lassen

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wenn es seine Weiterbildung von heute auf morgen auf Selbstorganisation umstellt.

Von Blau zu Gelb – Der Entwicklungs-weg von Organisationen

Um einen passenden Lernrahmen entwi-ckeln zu können, braucht es daher zunächst eine Einordnung – und zwar eine, die sich nicht an Technologien oder Kennzahlen orientiert, sondern abbildet, wie die Zu-sammenarbeit tatsächlich funktioniert und welche Führungskultur vorherrscht. Dazu hat sich das Spiral-Dynamics-Modell von C. Cowen und D. Beck bewährt. Es basiert auf Überlegungen des Entwicklungspsycholo-gen Clare W. Graves, die ursprünglich dazu dienten, die möglichen Entwicklungsebenen zu beschreiben, die ein Individuum im Laufe seines Lebens durchlaufen kann. Das Modell eignet sich aber auch hervorragend, die aktuelle Transformation von Unter-nehmen aus hierarchischen und formalen Strukturen in Richtung Vernetzung und Selbstorganisation zu beschreiben.

Diese Entwicklung wird dabei mittels Far-ben dargestellt, wobei allen Stufen jeweils typische Denkhaltungen und Ordnungsmus-ter zugeordnet werden können, die ihrerseits zur jeweiligen Systemumwelt passen. Die für die gegenwärtigen Transformationsbe-mühungen relevanten Stufen sind dabei hierarchieorientiert (blau), leistungsorien-tiert (orange), konsensorientiert (grün) und system orientiert (gelb). Die blaue und orange Stufe sind dabei verschiedene Ausprägungen desjenigen Unternehmenstyps, der in den vergangenen Dekaden vorherrschend war. Typische Elemente sind zum Beispiel die starke Ausbildung von Fachbereichen und Hierarchien, ein Ordnungspinzip nach dem Muster „Command & Control“, und eine Führung nach Kennzahlen und individuellen

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lernenlernen

Conversational Learning

Lernen mit Alexa & Co.

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lernen

18 Uhr, eine deutsche Großstadt. Annalena Bauer betritt ihre Woh-nung und sagt laut: „Alexa, bitte

mit der Sprachlektion fortfahren.“ Aus einer Ecke ertönt die Stimme ihrer digitalen As-sistentin. „Gerne, wie wäre es mit ein paar Ausspracheübungen?“ Daraufhin beginnt das Gerät, deutsche Worte vorzulesen, die die Managerin ins Englische übersetzen soll. Am Ende der Übung lobt die digitale Assis-tentin: „Sehr gut, Sie haben Ihre Aussprache um zwölf Prozent seit vergangener Woche verbessert.“ Währenddessen plant das Gerät schon die nächsten Lektionen. Vor allem ein paar unregelmäßige Verben, mit denen Bauer Probleme hat, werden verstärkt in den kommenden Übungen auftauchen. Alles in allem ist die digitale Assistentin mit dem Lernfortschritt zufrieden: „Sie werden den Kurs Business-Englisch voraussichtlich zehn Prozent schneller als vorgesehen absolvieren.“

Science-Fiction? Keineswegs. Das Ein-gangsbeispiel ist natürlich fiktiv, aber vieles deutet tatsächlich darauf hin, dass digitale Assistenten – von Alexa über Siri bis Cortana – bald eine wichtige Rolle in der Weiterbildung spielen werden. Wie nahe die Realität der Vision schon gekommen ist, zeigt aiLearn: Das österreichische Startup bietet eine App fürs Handy an, die dem Nutzer im normal gesprochenen Dialog neues Wissen vermittelt. Diese „Siri für die Weiterbildung“, wie es in der Firmen-werbung heißt, verfügt über künstliche Intelligenz. Das heißt, sie kann weit mehr als Lerninhalte in digitaler Form bereitstel-

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lernen

Siri, Alexa & Co. können mehr als Songs abspie-len oder die Wettervorhersage vorlesen. Erste Versuche laufen, die Sprachassistenten zu per-sönlichen Lehrern aufzurüsten. Revolutioniert der Dialog mit der Maschine die Weiterbildung?

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

Preview

� Conversational Learning: Warum der Dialog mit dem Computer die Lernform der Zukunft sein kann

� Spotify für die Bildung: Wie Sprachassistenten und Künstliche Intelligenz helfen, individuell die richtigen In­halte zu finden

� Adaptive Learning: Warum vorausschauende Software die Lerneffzienz erheblich steigern kann

� Sprechen ja, unterhalten nein: Woran es dem digi­talen Dialoglernen – noch – mangelt

� Bots fürs Basale: Welche Arbeitsteilung zwischen menschlichen und künstli­chen Lernhelfern möglich ist

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