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Das Weiterbildungsmagazin
Das agile Mindset
G 11503 | Heft 244 | Juli 2018 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de
managerSeminare
OrganisationsentwicklungTipps aus der
experimentellen Psychologie
Change-Minis Workhacks für selbst-organisierten Wandel
Mach, was du kannstDie eigenen Begabungen
besser erkennen
Update im Denken
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managerSeminare | Heft 244 | Juli 2018
management
Workhacks für den Wandel
Die Change-Minis
20 Foto: Marie Maerz/photocase.de
managerSeminare | Heft 244 | Juli 2018
Es ist fast schon unheimlich, wie ruhig es im Großraum-büro ist. Lediglich das leise Klicken der Tastaturen und ein gelegentliches Räuspern sind zu hören. Und das
dort, wo sonst das ständige Klingeln der Telefone, perma-nentes Gebrabbel und hektisches Gewusel zwischen den Arbeitsplätzen den Eindruck fieberhafter Geschäftigkeit erwecken: Die ambitionierten Quartalszahlen erreichen sich schließlich nicht von selbst, so der Konsens in der mittelständischen Bank.
Und nun diese Stille. Statt wie gewohnt hektisch und mit ständigen Unterbrechungen arbeiten in dieser Bank alle Mitarbeiter jeden Tag von 9 bis 10 Uhr in kompletter Ruhe. Nichts stört, keiner wird in seiner Konzentration unterbro-chen. Mit erstaunlichen Ergebnissen: Eine Teamleiterin aus dem Kundenservice etwa berichtet, dass sie manchmal das Gefühl hat, sie könnte mittags schon nach Hause gehen, weil sie in der ruhigen Phase am Vormittag mehr geschafft habe als früher in einem ganzen Tag. Doch das tut sie natürlich nicht, sondern nutzt die gewonnene Zeit – unter anderem, um an neuen Konzepten zu arbeiten, die beim Erreichen der ambitionierten Quartalszahlen helfen sollen.
Was hier passiert, ist Change: Verhalten wurde verändert, die Mitarbeiterzufriedenheit verstärkt, die Effizienz verbes-sert, sogar vielleicht Innovation gefördert. Das Überraschen-de dabei: Der Wandel ist kein Ergebnis eines aufwendigen Kommunikationsprojekts oder eines exklusiven Entwick-lungsprogramms. Er ist die Konsequenz aus der simplen Veränderung von Routinen, die sich eingeschlichen haben, aber nicht hilfreich sind. Er ist das Ergebnis eines Workhacks.
Hacking als der effizientere Change
Workhacks sind minimalinvasive Eingriffe in die Zusammen-arbeit, die für grundsätzliche Verhaltensveränderungen den Boden bereiten sollen. Anders als die Methoden, mit denen bisher versucht wurde, Veränderungen in Unternehmen voranzutreiben, setzen sie auf der Ebene des Mitarbeiters und seiner unmittelbaren Umgebung an. Sie analysieren nicht detailliert die Ist-Situation, um daraus entsprechen-de Programme zu entwickeln, die hoffentlich helfen, zur Soll-Konzeption zu gelangen. So gradlinig nämlich lassen
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management
Wenn es darum geht, die Zusammenarbeit in einem Team oder Unternehmen zu verbessern, muss nicht immer das ganz große Change-Rad gedreht werden. Bisweilen reicht es, ungesunde Gewohnheiten aufzubrechen. Das kann mit Workhacks gelingen. Was hinter dem neuen Konzept steckt.
Den Beitrag gibt es auch zum Hören:
www.managerSeminare.de/podcast
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� Schweigen statt Change: Wie Kulturveränderung mit kleinen Gewohnheiten anfangen kann
� Radikal banal: Workhacks sind klare und einfache Handlungsanweisungen
� Gemeinsam stark: Wie durch die Gewohnheitsbrecher eine Aufbruchsstimmung entsteht
� Selbst ist das Team: Workhacks werden freiwillig und selbstbestimmt ausgewählt und umgesetzt
� Ohne Chef: Die Selbstorganisation befreit Führungskräfte von ihrer zentralen Verantwortung für Change
� Experimentieren lernen: Workhacks werden ausprobiert und dann erst bewertet – und agil angepasst
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management
Digitale Transformation
Lehren aus dem SoziallaborWas können Führungskräfte von Köchen in der Uni-Kantine, Hunden in Käfigen oder Spielern in Magnetröhren lernen? Wie der digitale Wandel besser gelingt. Davon ist zumindest Henrik Kehren überzeugt. Der Transformationsexperte hat die Forschung nach Experimenten durchforstet, aus denen sich einfache wie w irkungsvolle Change-Tipps ableiten lassen.
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Als vor ein paar Jahren Adam Grants erste Tochter geboren wurde, fielen ihm im Krankenhaus die vielen Hin-
weisschilder auf, die Ärzte und Pflegeper-sonal daran erinnerten, sich regelmäßig die Hände zu desinfizieren. Der Organi-sationspsychologe fragte sich, ob man die Wirkung der Hinweise nicht vergrößern könnte, trug der Krankenhausleitung seine Idee vor und startete den Versuch. In der Hälfte der Abteilungen tauschte er die Hin-weisschilder gegen neue aus. Statt „Ihre Hände zu reinigen, hilft Ihnen, gesund zu bleiben“ stand darauf zu lesen „Ihre Hände zu reinigen, hilft Ihren Patienten, gesund zu bleiben“. Zudem montierte er an jeden Seifen- und Desinfektionsspender eine Zähl- und Messvorrichtung. Ergebnis: In den Abteilungen mit den neuen Schildern wuschen sich die Mitarbeiter fortan deut-lich häufiger die Hände und nutzten dabei auch jeweils im Schnitt um 45 Prozent mehr Waschgel und Desinfektionsmittel.
Dass die alten Schilder vergleichsweise wenig Wirkung zeigten, führte Grant auf ein psychologisches Phänomen zurück, dass als die Illusion der eigenen Unver-
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� Illusion der Unverwund-barkeit: Warum DrohKulissen keine ChangeMotivation erzeugen
� Wen man kennt, den mag man: Wie Kundenkontakt die ChangeBereitschaft steigert
� Erlernte Hilflosigkeit: Wie wiederholtes Scheitern Mitarbeiter erstarren lassen kann
� Mastery Experiences: Wie Mitarbeiter den Glauben an die eigene Wirksamkeit (zurück) gewinnen
� Lustvoll arbeiten: Warum Unternehmen gerade in ChangePhasen auf besonders kooperative Arbeitsformen setzen sollten
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wundbarkeit bekannt ist. Dieses beschreibt die menschliche Neigung, eine ernsthafte Bedrohung auf die leichte Schulter zu neh-men. Nach dem pseudologischen Motto: „Mir wird schon nichts passieren, schließ-lich ist mir bislang ja auch nichts passiert.“ Die neuen Schilder sprechen Grant zufolge dagegen das menschliche Bedürfnis nach positiver Wirksamkeit an, danach, für andere etwas Gutes zu bewirken. Dieses Bedürfnis kann bei Menschen erhebliche Verhaltensänderungen auslösen. Und folg-lich auch in Change-Prozessen zu einer wichtigen Triebfeder werden – wenn es denn getriggert wird.
Adam Grants Experiment ist eines von vielen aus der psychologischen Wissen-schaft, die im Kontext der aktuell lau-fenden digitalen Transformation hoch-interessant sind. Was sie so interessant macht: Zum einen zeigen sie essenzielle menschliche Einstellungen, Präferenzen, Attitüden und Verhaltenstendenzen auf, die in allen Change-Prozessen eine wichti-ge Rolle spielen, deren Bedeutung gerade im digitalen Change, in dem oft auf die Technik fokussiert wird, häufig unter-
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Kreativ, kooperativ und veränderungsbereit – so wünschen sich Unternehmen ihre Mitarbeiter heute. Doch viele Mitarbeiter – und Führungskräfte – sind eher daran gewöhnt, vorgegebenen Wegen zu folgen als Neues zu ersinnen. Woran es ihnen fehlt, ist ein agiles Mindset, sagt Managementberaterin Svenja Hofert. Doch lässt sich solch ein dynamischer, flexibler Denkmodus überhaupt entwi-ckeln? Hofert hat Vorschläge.
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Foto: Marie Maerz/photocase.de
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Das agile Mindset
Update im Denken
Du sollst das Denken den Pferden über-lassen, denn die haben die größeren Köpfe.“ Viele sind mit diesem Spruch
groß geworden. Er soll zum Ausdruck brin-gen, dass man einfach seine Aufgaben erle-digen und diese nicht weiter hinterfragen soll. Bis vor nicht allzu langer Zeit mussten – und sollten – auch Mitarbeiter nicht immer und nicht in jedem Job mitdenken. Doch das hat sich in vielen Bereichen geändert.
Unternehmen wissen heutzutage, wie wichtig es für sie ist, mit einem komplexen, sich rasant verändernden Marktumfeld Schritt zu halten. Sie wissen, dass sie sich schneller als bisher verändern und innovativ sein müssen. Daher haben sich die Anforde-rungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in vielen Bereichen geändert: Veränderungs-bereit und kreativ sollen sie sein. Out-of-the-Box-Denken ist gefragt. Dabei herrscht oft die Vorstellung vor, dass das neue Denken und Verhalten über agile Methoden wie Scrum und Design Thinking automatisch Einzug im Unternehmen halten wird.
Doch der Umgang mit agilen Methoden allein – also das Verhalten – muss nicht zwangsläufig auch das Denken ändern. Menschen können durchaus etwas ein-üben – und trotzdem nicht in der Lage sein, bestimmte Dinge zu denken. Denn oft werden im Zuge des Handelns lediglich die vorhandenen Verbindungen im Gehirn verstärkt, aber keine neuen geschaffen. Das heißt: Die grundlegende Denklogik bleibt gleich, was sich spätestens in kritischen Situationen zeigt. Dann wird deutlich, was antrainiertes Verhalten und was aus dem Inneren – also dem eigenen Denken – ent-springendes Verhalten ist.
Kurzum: Wir müssen etwas denken kön-nen, bevor wir Handlung daraus ableiten können. Zumindest dann, wenn es bei der
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� Filter der Realität: Wie das Mindset unser Denken steuert
� Mindset-Modi: Welche Denklogik agiles Denken und Handeln möglich macht
� Fixed und Growth Mind-set: Warum agiles Denken voraussetzt, sich selbst als Prozess wahrzunehmen
� Stillstand im Kopf stop-pen: Wie das Denken dynamischer wird
� Mit Widersprüchen leben lernen: Vom Nutzen dialektischen Denkens
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Handlung nicht nur um oberflächliches Nachahmen und Abarbeiten von Checklis-ten gehen soll. Wenn das Handeln also neu und kreativ sein soll.
Das Mindset ist ein Filter, durch den wir Realität wahrnehmen
Wir gehen immer davon aus, dass alle Men-schen das Gleiche denken können. Doch das stimmt nicht. Jeder Mensch trägt eine Art Voreinstellung des Denkens im eigenen Kopf – sein Mindset. In Mindset stecken zwei Begriffe: Mind und Set, also – zu Deutsch – Verstand und Zusammenstellung. Man könnte auch sagen: Einstellung des Ver-standes, im Sinne von Programmierung. Welcher inneren Logik das Denken einer Person folgt, das hängt davon ab, welche Grundannahmen, Werte und Prinzipien sie ausgebildet hat, wie diese zusammenwirken und die Person fühlen und handeln lassen.
Je nach Mindset nehmen Menschen ihr Umfeld völlig unterschiedlich wahr. Ihr Mindset sorgt dafür, dass sie intuitiv be-stimmte Informationen aufnehmen und andere ausblenden. Das Mindset beeinflusst auch, wie Menschen ihre Wahrnehmungen interpretieren, welche Informationen sie ab-speichern. Welche Handlungsmöglichkeiten ein Mensch in einer Situation sieht, welche Entscheidungen er trifft, was er tut oder auch nicht tut, all das ist Resultat seines Mind-sets – das man insofern auch als integrierte Denk- und Handlungslogik bezeichnen kann.
Nicht in jedem Mindset-Modus ist agiles Denken möglich
Das Mindset eines Menschen kann agiles Denken und Handeln fördern oder es behin-dern. Tatsächlich ist bei der Mehrzahl der
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Hemmende Glaubenssätze
Was spukt da rum?
Ob Angsthasen mit hängenden Ohren oder Sklaventreiber mit ständig erhobenem Zeigefinger: Wir alle bergen in unserem Kopf ein Kaleidoskop kurioser Weggefähr-ten – unsere Hirngespenster. Hirngespenster sind hemmende Glaubenssätze, die uns blockieren und hinter unsere Möglichkeiten zurückfallen lassen. Nicole Truch-seß mit einem Abwehrprogramm gegen die lästigen Kopfkobolde.
Dafür habe ich kein Talent“, „Das hat bei uns noch nie ge-klappt“, „Beim gegenwärtigen Fachkräftemangel muss man nehmen, was man bekommen kann“, „Als Führungskraft
wird man geboren, Führen kann man nicht lernen. “ Solche und ähnliche Glaubenssätze kennt jeder. Sie sind normal. Denn kein Mensch kann jederzeit alles kritisch hinterfragen und sorgfältig prüfen. Wir alle brauchen einfache Faustregeln, um durch den Alltag zu kommen.
Solche Heuristiken können auf Verallgemeinerungen eigener Erfahrungen beruhen oder auf dem, was wir in unserem sozialen Umfeld mehr oder weniger bewusst aufgesogen haben. Es gibt Glaubenssätze, die von vielen Menschen, von Gruppen, Familien oder auch Firmen geteilt werden, und andere, die höchst indivi-duell sind. Glaubenssätze, sind subjektive Annahmen über die eigene Person, über andere Menschen und das Leben insgesamt. Es gibt hilfreiche und hemmende unter ihnen.
Die hemmenden nenne ich gern Hirngespenster, weil sie uns wie alle Glaubenssätze selten bewusst sind, sondern wie ein Spuk durchs Hirn geistern. Sie sind nicht ganz so schlimm wie echte, ausgewachsene Hirngespinste. Aber auch sie treiben ein betrü-gerisches Spiel mit uns. Denn sie bringen uns dazu, zu glauben, wir hätten den vollen Durchblick, wir sähen die Dinge genau so, wie sie sind. Dabei ist genau das Gegenteil der Fall.
Denn Hirngespenster sind Glaubenssätze, die mit der Wirk-lichkeit nicht viel zu tun haben. Sie treiben ihren Schabernack mit uns, indem sie uns unsichtbare Fesseln anlegen, uns in un-serer Entwicklung hemmen und hinter unsere Möglichkeiten zurückfallen lassen. Simples Beispiel: Wer schon als Kind lernt: „In unserer Familie sind wir eher unsportlich“, braucht vielleicht viele Jahre, bis er entdeckt, dass er der geborene Surfer ist. Oder – schlimmer noch – er oder sie traut sich niemals ins Wasser.
Alte Ursprünge: Wo Hirngespenster herkommen
Das Beispiel ist nicht zufällig gewählt, zeigt es doch: Der Ursprung vieler Hirngespenster liegt in der Kindheit. Jedes Kind liebt seine
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57 Foto: voodoostock/photocase.de
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� Alte Ursprünge: Wo Hirngespenster herkommen
� Nahrungsgrundlagen: Was Hirngespenster groß und stark macht
� Falsche Freunde: Warum wir unsere Hirngespenster oft allzu bereitwillig beherbergen
� Gespensterjagd: Wie man Kopfkobolde aufspürt
� Schluss mit dem Scha-bernack: Wie man Hirngespenster unschädlich macht
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Dass sich so viele Beschäftigte überfordert fühlen und unzufrieden sind, hat vor allem einen Grund: Sie sind in einem Job gelandet, der nicht ihren eigentlichen Talenten entspricht. Davon ist zumindest der Begabungsforscher und Psychologe Aljoscha Neubauer überzeugt. Wie es zu diesem Mismatch kommt und wie sich gegensteuern lässt.
Begabungsforscher im Interview
Das Job-Talent- Mismatch
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� Prägende Peer: Warum Begabungen und Interessen kaum zusammenhängen
� Schneller, flexibler, inno-vativer: Warum Begabung für den Berufserfolg wichtiger ist als Interesse
� Schönerer Stress: Wie Talent und Stressempfinden zusammenhängen
� Verlustaversion und Dun-ning-Kruger-Effekt: Warum es so schwer ist, zu erkennen, wenn man im falschen Job ist
� Krisenbereich Kommuni-kation? In welchem Berufsfeld die Passung von Talent und Anforderungen am höchsten ist und in welchem (wahrscheinlich) am niedrigsten
� Talent vor Persönlichkeit vor Interesse: Wie man die Jobs und Aufgaben findet, die einem am ehesten entsprechen
Herr Professor Neubauer, „Mach, was du kannst“ lautet der Appell Ihres neuen Buches. Machen wir das nicht?
Neubauer: Die meisten Menschen lassen sich auf ihrem Berufsweg primär von ihren Interessen leiten, nicht von ihren Bega-bungen. Daher ist es ein Aufruf, bei der Berufsauswahl und im weiteren Verlauf des Arbeitslebens auch die eigenen Begabungen im Blick zu halten: Kann ich meine Talente in diesem Bereich oder bei diesen und jenen Aufgaben einbringen? Bin ich in meinem Job mit meinen Begabungen wirklich richtig? Genau da gibt es nämlich ein großes Manko.
Kommt das nicht aufs Gleiche heraus? Man könnte doch meinen, dass man sich auch für das interessiert, für das man begabt ist?
Davon war man auch in der Psychologie lange überzeugt. Seit 15, 20 Jahren gibt es aber immer wieder Studien, die gegenteilige Ergebnisse liefern. In jüngster Zeit haben mehrere umfangreiche Metaanalysen, also Untersuchungen, die die Ergebnisse vieler Studien aggregieren, diese Einzelbefunde erhärtet und gezeigt: Begabungen und Inte-ressen hängen tatsächlich kaum zusammen, die Korrelation ist im Mittel gering, geht teilweise sogar gegen null.
Das heißt?
Das heißt nicht, dass Menschen sich zwangs-weise für Tätigkeitsbereiche interessieren, für die sie nicht oder weniger begabt sind. Es heißt, dass die Begabungen für die Ent-wicklung der eigenen Interessen nahezu keine Rolle spielen. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich jemand mit ausgeprägtem räum-lichen und mathematischen Verständnis und einem Gefühl für Formen und Farben für Architektur interessiert und beruflich in diese Richtung geht, ist kaum höher als bei jemanden, dessen Begabungen eher im sprachlichen Bereich liegen. Statistisch gesehen gibt es damit eine bedeutsame Gruppe von Menschen, die in Job- und Aufgabenbereichen arbeiten, für die sie nicht oder zumindest nicht am besten ge-eignet sind. Meiner Schätzung nach trifft das mindestens auf jeden vierten bis dritten Beschäftigten zu. Ich nenne dieses Phäno-men das Eignungs-Neigungs-Mismatch.
Warum entwickeln sich denn die eigenen Interessen so wenig gemäß den eigenen Begabungen?
Da wirken mehrere Faktoren. Die sind alle bekannt, nur wurde ihre Wirkung lange unterschätzt. Einer der wichtigsten ist der Einfluss der Peergroup. Wofür sich Men-
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Foto: complize/photocase.de
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