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Mario Vaupel
Leadership Asset Approach
GABLER EDITION WISSENSCHAFTEntscheidungs- und OrganisationstheorieHerausgegeben von Prof. Dr. Egbert Kahle
Die Schriftenreihe soll Forschungsergebnisse aus den BereichenEntscheidungstheorie und Organisationstheorie einschließlich derdamit verbundenen Problemfelder Kommunikation, Wahrnehmung, Unternehmenskultur, Unternehmensethik und Unternehmensstrategievorstellen und – über Einzeldarstellungen hinaus – den Gesamt-zusammenhang der Probleme und Lösungsansätze vermitteln. Der ausdrückliche Theoriebezug schließt dabei eine konkrete Praxis-orientierung im Einzelnen mit ein.
Mario Vaupel
Leadership Asset ApproachVon den Herausforderungen der Führungzur Steuerung der Führungsperformance
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Wolfgang Grunwald
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Dissertation Leuphana Universität Lüneburg, 2008
1. Auflage 2008
Alle Rechte vorbehalten© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008
Lektorat: Frauke Schindler / Britta Göhrisch-Radmacher
Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.www.gabler.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzesist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbe-sondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und dieEinspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesemWerk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solcheNamen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachtenwären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/MainSatz: mediasolutions, Hannover; www.media-solutions.deIllustrationen: www.business-illustrationen.deGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany
ISBN 978-3-8349-1202-2
Für Frauke, Mai-Brit, Melvin und Vico
V
Kolumnentitel
Geleitwort
Seit mindestens zwei Jahrzehnten stagniert die theoriegeleitete empi-rische Grundlagenforschung über bedeutsame Wechselbeziehungen zwi-schen den Bedingungen, Erscheinungsformen und Folgen der Führung aus gesellschaftlicher, organisatorischer, interpersonaler sowie intra-individueller Sicht. Zumeist werden aus Unkenntnis, wegen übertriebener Spezialisierung oder aus Zeit- und Geldknappheit nur beliebig ausge- wählte Führungsaspekte erforscht, wobei das Ganzheitliche und Zusammen-hängende auf der Strecke bleibt.
Dem Verfasser dieses Buches, Mario Vaupel, kommt das große Verdienst zu, mit dem Leadership Asset Approach (LAA) erstmals ein heuristisch-ganzheitliches sowie theoretisch-empirisches Paradigma für die zersplit-terte Führungsforschung auf der Makro-, Meso- und Mikroebene vorgelegt zu haben. Überdies wird mit dem von ihm maßgeblich entwickeltenLeadership Asset System (LAS) ein zukunftsweisendes, praxisrelevantes Managementinstrument für große Unternehmen zur Erfassung und Steuerung der markt- und ergebnisorientierten Führungsperformance vorge-legt.
Es ist zu erwarten, dass mit diesem Buch in den nächsten Jahren einParadigmenwechsel eingeleitet wird, wodurch die noch immer vorherr-schenden, unzulänglichen eigenschaftszentrierten Führungsmodelle ersetzt werden könnten.
Lüneburg, im September 2008 Prof. Dr. Wolfgang Grunwald
VIIVII
IX
Inhaltsverzeichnis
Einleitung 1
1 Führungsperformance in Zeiten des Umbruchs 13
1.1 Führung zwischen Stabilitätsideal und Veränderungsdruck 13
2 Ein Orientierungsrahmen für Führungskräfte in Zeiten
des Umbruchs 35
2.1 Nachhaltige Veränderungstreiber am Anfang des
21. Jahrhunderts 38
2.1.1 Bevölkerungsentwicklung 43
2.1.2 Sozio-technische Interdependenzen 51
2.1.3 Soziale Beziehungen 75
2.2 Von den nachhaltigen Veränderungstreibern zu den
Determinanten des strategischen Wettbewerbs 106
2.2.1 Von den Determinanten des strategischen Wettbewerbs zu
den Führungsanforderungen in Unternehmen 120
3 Führungsanforderungen in Unternehmen aus Sicht des
Leadership Asset Approach (LAA) 123
3.1 Die Führungspersönlichkeit 123
3.1.1 Führungseigenschaften: theoretisch umstritten und
praktisch relevant 123
3.1.2 Strukturen – Habitusformen – Praktiken: zum Erzeugungs-
modus des WAS und WIE der Führung 129
3.1.3 Performancerelevante Mindsets: von der idealen Führungskraft
zu zeitgemäßen Anforderungen 144
3.1.3.1 Reflexives Mindset 150
3.1.3.2 Analytisch-synoptisches Mindset 156
3.1.3.3 Zielorientiertes Mindset 163
3.1.3.4 Innovatives Mindset 167
3.1.3.5 Weltgewandtes Mindset 172
X
3.1.3.6 Netzwerkorientiertes Mindset 178
3.1.3.7 Aktionsorientiertes Mindset 183
3.1.4 Von den performancerelevanten Mindsets zu den
Führungsaktivitäten 190
3.2 Strategische Führung 194
3.2.1 Begriffe und Ansätze 194
3.2.1.1 Strategieschulen nach Mintzberg als heuristisches Raster 195
3.2.1.2 Der strategische Führungsbegriff in den etablierten Grundaus-
richtungen des strategischen Managements 198
3.2.1.3 Der strategische Führungsbegriff in drei Paradigma-
gemeinschaften 202
3.2.1.3.1 Die planungsorientierte Paradigmagemeinschaft 203
3.2.1.3.2 Die personifizierende Paradigmagemeinschaft 207
3.2.1.3.3 Die sozio-ökonomische Paradigmagemeinschaft 213
3.2.2 Strategische Führung im LAA: Führungsaktivitäten als Antworten
auf die Marktentwicklungen 219
3.2.2.1 Antwortfähigkeit auf Marktentwicklungen 220
3.2.2.2 Ausrichtungs- und Gestaltungsaktivitäten 223
3.2.2.3 Geplante und emergente Führungsaktivitäten 228
3.2.2.4 Potenziale 233
3.2.3 Vom strategischen zum operativen Führungsbegriff des LAA 235
3.3 Operative Führung 238
3.3.1 Begriffe und Ansätze 238
3.3.2. Grundlegende Aspekte der operativen Führung 243
3.3.2.1 Führung von Menschen 243
3.3.2.2 Führung in sich verändernden sozialen Beziehungen 250
3.3.2.3 Führung in und von dynamischen Interdependenzen 259
3.3.3 Die wichtigsten Funktionen operativer Führung 268
3.3.3.1 Vom reflexiven Mindset zur operativen Führung:
Interessen kanalisieren 269
3.3.3.2 Vom analytisch-synoptischen Mindset zur operativen Führung:
Zusammenhänge erklären und Aktivitäten verbinden. 278
3.3.3.3 Vom zielorientierten Mindset zur operativen Führung:
Menschen einbinden, Orientierung vermitteln, Aufgaben delegieren 282
Inhalt
XI
3.3.3.4 Vom innovativen Mindset zur operativen Führung: Marktsicht
einfordern, Entwicklungen ermöglichen, Innovationen planen 287
3.3.3.5 Vom weltgewandten Mindset zur operativen Führung: Entschei-
dungsbasis schaffen, Unterschiede einschätzen, Stärken nutzen 292
3.3.3.6 Vom netzwerkorientierten Mindset zur operativen Führung:
Nutzen vermitteln, Standards schaffen 300
3.3.3.7 Vom aktionsorientierten Mindset zur operativen Führung:
Entscheidungen kommunizieren und Ressourcen einsetzen 306
4 Vom Leadership Asset Approach (LAA) zum Leadership
Asset System (LAS) 311
4.1 Das Leadership Asset System 314
4.2 Managementinstrumente zwischen kritischem Reduktionismus
und unbewältigter Komplexität 314
4.3 Das Grundmodell des LAS 318
4.4 Erfassung der Führungsperformance 321
4.4.1 Die Erfassungseinheiten 321
4.4.2. Die Analyse der Basiskomponenten 323
4.4.2.1 Das Customizing der strategischen und operativen Führungs-
aktivitäten 324
4.4.2.2 Das Customizing der performancerelevanten Mindsets 329
4.4.3 Die Methoden zur Erfassung der Führungsperformance 332
4.5 Die Steuerung der Führungsperformance 334
4.5.1 Auswertung und Dokumentation der Führungsperformance 334
4.5.2 Feedbackprozesse zur Führungsperformance 335
4.6 Praxis und Perspektiven der Performanceerfassung mit dem LAS 336
Zusammenfassung und Ausblick 339
Literatur 343
Internetquellen 372
Anhang 373
Fragebogen zur Diagnose des Corporate Lifecycles 373
Inhalt
XIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Der Leadership Asset Approach 2
Abb. 2: Die durchschnittliche Lebenszeit der S&P 500 Unternehmen (Foster & Kaplan 2001, 13)
23
Abb. 3: Der Orientierungsrahmen der Führung im strategischen Wettbewerb
36
Abb. 4 Die Wechselwirkung der nachhaltigen Veränderungstrei-ber (DIBs)
42
Abb. 5: Die Entwicklung der Weltbevölkerung (Vereinte Nati-onen, World Population Prospects: The 2004 Revision,New York 2005)
43
Abb. 6: Die Projektion der Kinderzahl pro Frau bis 2050 (Ver-einte Nationen, World Population Prospects: The 2004 Revision, 2005)
46
Abb. 7: Die regionale Verteilung der Weltbevölkerung (DSW-Datenreport 2004)
47
Abb. 8: Die Weltbevölkerung und Wasserknappheit (Population Action International 2003)
48
Abb. 9: Die Urbanisierung der Weltbevölkerung, 1950-2030,(World Urbanization Prospect: United Nations 2001The 1999 Revision, New York)
50
Abb. 10: Die Zunahme der Beziehungsmöglichkeiten bei wach-senden Interdependenzen (vgl. Elias 1981, 107)
53
Abb. 11: World population and the number of independent statessince 1871 (Ferguson 2002, 380)
60
Abb. 12: Bahnkilometer, 1840-1900 (Moore & Lewis 2000, 210)
62
XIV
Abb. 13: Grenzüberschreitende Transaktionen in Anleihen undAnteilen, 1970-1996 (Castells 2001, 109)
68
Abb. 14: Der Zusammenhang zwischen Informationstechnologieund Wohlstand (ITU World Telecommunication Indica-tors Database, 2001)
70
Abb. 15: Die Nutzungsunterschiede beim Telefon und Internet(ITU World Telecommunication Idicators Database,2001
72
Abb. 16: Die Zentralen sozialen Beziehungstypen 77
Abb. 17: Die Haupttypen menschlicher Machtquellen 78
Abb. 18: Die Ausbildungszeit pro Person in Jahren (Horx, 2002, 6)
80
Abb. 19: Die Halbwertzeit des Wissens (Güldenberg, S. / Myerhofer, H. / Steyrer, J. 1999, 594)
81
Abb. 20: Der Strukturwandel: Anteil der in der Industrie arbei-tenden Bevölkerung in Prozent (Horx 2002b, 3)
82
Abb. 21: Der Anstieg des Anteils der Wissensarbeiter (Horx 2002, 4)
83
Abb. 22: De Erwerbstätigenquote bei Männern und Frauen inEuropa 2000, Alter 15-64 Jahre (Horx 2002b, 27)
85
Abb. 23: Die Zahl beruflich aktiver Frauen im Verhältnis zuMännern
86
Abb. 24: Junge Frauen an weiterführenden Schulen (Horx 2002b, 5)
87
Abb. 25: Die Erwerbstätigenquote der Frauen zwischen 15 und64 Jahren und Scheidungen je 1.000 Personen (Horx2002b, 8)
87
Abb. 26: Verweildauer beim ersten Arbeitgeber in Prozent, USA(Horx 2002b, 8)
93
Abbildungsverzeichnis
XV
Abb. 27: Die Haushaltsgrößen in Deutschland (Horx 2002b, 8) 101
Abb. 28: Haushaltsgröße ausgewählter Länder im Vergleich(Horx 2002b,)
102
Abb. 29: Das neue Wertemuster in den USA (Horx 2002b, 7) 103
Abb. 30: Die Lebensorientierung (Horx 2002b, 4) 104
Abb. 31: „Forces Driving Industry Competition“ (Porter 1980, 4)
108
Abb. 32: Porters Bezugsrahmen im Kontext der Bestimmungsgrö-ßen für den Unternehmenserfolg insgesamt
112
Abb. 33: Die Integrationsstufen der Determinanten des strate-gischen Wettbewerbs
117
Abb. 34: Die Determinanten des strategischen Wettbewerbs 118
Abb. 35: Prüfung der prognostischen Validität von Jim Collins„Good-to-Great Companies“ und „Direct Comparisons“ (vgl. Collins 2001)
127
Abb. 36: Die Führungskaft zwischen Great Man und Residual-faktor
140
Abb. 37 Einflussfaktoren der Führung 142
Abb. 38: Die Transformation deskriptiver in präskriptive Kategorien 146
Abb. 39: Die Vernetzung der performancerelevanten Mindsets 149
Abb. 40: Die Bedeutung der Mindsets für dem Umgang mit densozio-ökonomischen Herausforderungen
151
Abb. 41: Prüfung der prognostischen Validität von Sydney Fin-kelsteins „Good Companies“ und „Good Companies“und Breakdown Companies“ (vgl. Finkelstein 2003)
156
Abb. 42: Die generische Wertschöpfungskette nach Porter (vgl.Porter 1985, 37)
158
Abbildungsverzeichnis
XVI
Abb. 43: Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (vgl. Kaplan und Norton 1997, 9)
159
Abb. 44: Das Southwest Airlines‘ Activity System 162
Abb. 45: Single-loop und double-loop Learning nach Chris Agyris
169
Abb. 46: Die Prozesskette Innovationsmanagement 171
Abb. 47: The Framework of Global Mindset (Chatterjee 2005, 40)
174
Abb. 48: Schritt im Entscheidungsprozess und performancerele-vante Mindsets (vgl. Drucker 1993e, 113-142
188
Abb. 49: Die Funktionen der Mindsets im Überblick 189
Abb. 50: Die Charakterisierungen der Strategieschulen (Mintzberg 1999, 17)
196
Abb. 51: Die Grundrichtungen strategischer Führung (Hahn 1997, 4)
199
Abb. 52: Die strategischen Grundausrichtungen und Begriffe derstrategischen Führung
201
Abb. 53: Strategieschulen nach Mintzberg, etablierte Grundaus-richtungen und Paradigmagemeinschaften des strate-gischen Managements
204
Abb. 54: Die Entwicklung der Nutzung der beliebtesten Management-Tools (Bain & Company 2001)
207
Abb. 55: Die Unterscheidung ManagerInnen und FührerInnen imSinne des New Leadership Approach (Neuberger 2002,49)
209
Abb. 56: Das Erfolgsmodell des personifizierenden Paradigmas 211
Abb.57: Die Untersuchungseinheiten in der Strategic Leadership-Forschung zwischen 1980 und 1994 (Finkelstein / Hambrick 1996, 329
212
Abbildungsverzeichnis
XVII
Abb. 58: Die präskriptiven Schulen nach Henry Mintzberg(Mintzberg 1999, 395)
214
Abb. 59: Die deskriptive Schulen nach Henry Mintzberg (Mintzberg 1999, 395)
214
Abb. 60: Die Bedeutung von strategischer Führungsarbeit für dieProduktivität (Proudfoot Consulting, Oktober 2003)
227
Abb. 61: Die Funktionen der strategische Ausrichtungs- undGestaltungsaktivitäten im LAA
228
Abb. 62: Die intendierte strategische Führung aus planungsorien-tierter und personifizierender Sicht
229
Abb. 63: Die bewusste und sich herausbildende Strategien (HenryMintzberg 1999, 26)
233
Abb. 64: Die Führungstheorien – ein Bezugsrahmen (Wunderer 2003, 274)
242
Abb. 65: Die Annahmen der Theorie X und Y nach McGregor(Staehle 1999, 1929)
245
Abb. 66: Die Steuerung produktiver Arbeit im 19., 20. und 21.Jahrhundert
248
Abb. 67: Der Gallup Engagement Index 2006, (The Gallup Organisation, 2006)
251
Abb. 68: Die Führungsrollen nach Henry Mintzberg (Mintzberg 1980, 54-99)
257
Abb. 69: Entwicklung der Wertschöpfungstiefen in der Automo-bilindustrie und der Versicherungswirtschaft von 1990-2010 (Magna Steyr, Detecon)
263
Abb. 70: Die Unternehmensnetzwerke am Anfang des 21. Jahrhunderts
265
Abb. 71: Die zentralen Koordinationsmerkmale von Markt, Hie-rarchie und Netzwerk (Köhne, S. 37)
267
Abbildungsverzeichnis
XVIII
Abb. 72: Funktionen der operativen Führung 270
Abb. 73: What it really means to manage (Linda Hill 2002, 268)
280
Abb. 74: Die drei Networking-Strategien (Ibarra & Hunter 2007, 48)
303
Abb. 75: Die Managementtools nach Anwendungsbereichen (inAnlehnung an Bain & Company, 2003)
317
Abb. 76: Das Modell der integrierten Erfassung der Führungsper-formance
323
Abb. 77: Die Zuordnung strategischer und operativer Führungs-aktivitäten zu den Mindsets
330
Abb. 78: Der Vergleich von Ansätzen zur Performancemessung(Berger & Berger 2004, 87-88)
331
Abb. 79: Der Methodenmix zur Erfassung der Führungsperfor-mance im LAS
333
Abb. 80: Die Executive Summary im LAS-Reporting 336
Abb. 81: Die Nutzung des LAS im Talent Management 337
Abbildungsverzeichnis
1
Einleitung
Mit der seit den 1970er Jahren rasant wachsenden Dynamik und Komplexität in der Unternehmenswelt stiegen auch die Veröffentlichungszahlen zu Füh-rungsthemen deutlich an.1 Ein Teil der intensiven Aufbereitung der vielfältigenFührungsthemen hat zur wissenschaftlichen Auflösung von Führungsmythen(z. B. Great Man-Mythos oder Glaube an die ideale Führungsorganisation)beigetragen und eine große Zahl populärer bis wissenschaftlich fundierterRatschläge für Führungskräfte vermittet. Gleichzeitig hat ein anderer Teil derArbeiten zu Führungsthemen alte und neue Mythen (z. B. Great Man-Mythosoder ökonomistische Führungsansätze) gepflegt oder hervorgebracht. Diesewidersprüchlichen Positionen, Modelle, Theorien und Ratschläge zu Füh-rungsthemen, die sich in den Veröffentlichungen vielfach finden lassen, spiegeln zwar die Komplexität der modernen Führungswelt wider, bieten aber zugleichwenig überzeugende Orientierungshilfen. Dies ist gerade bei grundlegendenFragen kritisch. So bleibt zum Beispiel bis dato unklar, welche Denk- undHandlungsanforderungen an Führungskräfte am Anfang des 21. Jahrhunderts gestellt werden müssen, um Unternehmen strategisch und operativ durch dieturbulenten Märkte führen zu können. Statt überzeugende empirisch-theore-tische Antworten zu bieten, ist die Willkür bei der Beantwortung auch dieserFührungsfrage weiterhin groß (vgl. Ulrich & Zenger & Smallwood 1999, 4).
Die vorliegende Arbeit greift die Frage auf, wie Leistungsanforderungen an Führungskräfte in Unternehmen fundierter hergeleitet werden können. Zur Beantwortung der Frage wird ein empirisch-theoretischer Bezugsrahmen vor-gelegt, der das Zusammenwirken wichtiger Einflussgrößen (nachhaltige sozio-ökonomische Entwicklungen, Marktdeterminanten, Unternehmensstrategie,-strukturen und -kultur, strategische, operative und persönliche Führung) beider Entstehung von Führungsperformance darlegt. Dieser Bezugsrahmen, derLeadership Asset Approach (LAA), ermöglicht es, die Anforderungen an dieFührungsperformance in Unternehmen unter Berücksichtigung der wichtigstenEinflussgrößen abzuleiten. Dabei steht der Begriff der Führungsperformanceim LAA für persönliche, strategische und operative Führungsleistungen, dieBeiträge zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens liefern.
Die Abbildung 1 zeigt dass komplexe Zusammenwirken der wichtigsten Ein-flussgrößen, die bei der Formulierung der Anforderungen an die Führungsper-
1 Einen Eindruck von der schwer überschaubaren Publikationsflut bietet sich, wenn man bei dem Internetversandhaus „amazon.com“ die Stichworte Führung, Leadership oder Management eingibt. Zu diesen Stichworten fanden sich am 01.10.2007 folgende Nach-weise zu Buchveröffentlichungen: Führung = 7.631; Leadership = 218.193; Manage-ment = 637.641.
2
Abb. 1: Der Leadership Asset Approach
formance berücksichtigt werden müssen, in komprimierter Form.
Durch diese Ganzheitlichkeit des vorgestellten Leadership Asset Approach (LAA) ist es möglich, die Wirkungszusammenhänge der Führungsperformance insgesamt und die Herleitung der Anforderungen an die Führungskräfte im Besonderen konzeptionell zu hinterfragen. Auch bietet der Bezugsrahmen dielMöglichkeit, an einer weiteren empirisch-theoretischen Fundierung fortgesetzt programmatisch zu arbeiten.
Die Motivation, diesen empirisch-theoretischen Ansatz zu formulieren, ent-stand aus der Beschäftigung mit zwei Perspektiven, nämlich der Führungs-praxis und der Forschung. In die praktische Führungswelt ist der Autor seit t16 Jahren hauptberuflich eingebunden. Diese Einbindung bietet den Vorteil, dass viele Führungsthemen mit einem Erfahrungshintergrund reflektiert wer-den können. Besonders ist durch die reflektierte Führungsarbeit die Überzeu-gung gereift, dass Führungsprozesse nicht verstanden und effektiv gesteuertwerden können, wenn ihre realen Vernetzungen willkürlich zerlegt und ihre
Einleitung
Mindsets
rtzzzielorientie innovativ
h analytischsynoptischpsynoptisch
rreflexiv
weltgewandtweltgewank-netzwerktorientiert
-aktionsrtorientier
operative Führungsaktivitätenstrategische Führungsaktivitäten
Unternehmensstrategie / -strukturen / -kultur
sozio-ökonomische Strukturen
Dem
ogra
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& s
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Inte
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ende
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Det
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inan
ten
des
st
rate
gisc
hen
Wet
tbew
erbsTechnik
Finanzen
Mitarbeiter
Prozesse
Organisation
operative Führungsaktivitätenstrategische Führungsaktivitäten
Unternehmensstrategie / -strukturen / -kultur
sozio-ökonomische Strukturen
gindividuelle Prägung
3
sozio-technische Dynamik übersehen wird. Jede Herauslösung strategischer, operativer und persönlicher Führungsfragen aus den in der Praxis erlebbaren Wirkungszusammenhängen schafft über einen Theoretisierungseffekt eine fik-tive Führungswelt. Deshalb war das praktische Interesse des Autors gering,einen Aspekt der strategischen, operativen oder persönlichen Führung aus den erlebten Wirkungszusammenhängen herauszugreifen und in seine Bestandteile zu zerlegen. Stattdessen kommt im hier vorliegenden Ansatz, dem LAA, ein praxisgetriebenes Interesse zum Ausdruck, die Wirkungszusammenhänge so-weit begrifflich-konzeptionell zu bearbeiten, wie sie aus der praktischen Erfah-rung heraus zusammenwirken.
Neben dem Vorteil der erfahrungsgestützten Reflexion birgt die Einbindungin die Führungspraxis jedoch gleichzeitig Gefahren bei der empirisch-theoreti-schen Klärung von Führungsfragen. So wird die Führungspraxis zum Erkennt-nisproblem, wenn aus der immer begrenzten individuellen Erfahrungswelt fragwürdige Alltagstheorien abgeleitet werden. Diese Alltagstheorien verleiten gerade in Zeiten schneller Veränderung dazu, veraltete Lösungen auf neue Probleme anzuwenden. Um diese Limitationen der individuellen Führungser-fahrungen zu überwinden, hat der Autor in den letzten zehn Jahren parallelzur praktischen Führungsarbeit auf die Führungsforschung und angrenzende gForschungsfelder zurückgegriffen. Getrieben von der realen Komplexität der Führungsfragen war der Rückgriff auf die Forschung durchgängig von zweiGrundpositionen geprägt: Erstens wurden die Grenzziehungen zwischen denwissenschaftlichen Fakultäten nicht akzeptiert (vgl. Elias 1982). Stattdessen erfolgte die Auswahl des wissenschaftlichen Materials ausschließlich geleitetdurch praktisch relevante Führungsfragen. Folglich bestand – zweitens – kein Interesse an „reiner“ wissenschaftlicher Forschung, sondern ausschließlich an der Erklärung von Entwicklungen und Zusammenhängen, die in der Unterneh-mens- und Führungspraxis relevant sind (vgl. Malik 2007, 9).
Die Motivation, die Führungspraxis und –forschung zur Erarbeitung des LAA in der dargelegten Weise zu nutzen, wird durch ein spezifisches Verständnis des Verhältnisses von Empirie und Theorie ergänzt: Dem Sammeln von empiri-schen Daten, wie es im Zeitalter computerunterstützter Auswertungsmöglich-keiten extreme Verbreitung gefunden hat, kommt aus Sicht des Autors bei der Bearbeitung von komplexen (vernetzten und dynamischen) Führungsfragen lediglich eine unterstützende Funktion zu. Ohne einen Bezugsrahmen, der die empirischen Daten in einen empirisch-theoretisch begründeten Erklärungs-zusammenhang einfügt, sind die sogenannten Fakten von begrenztem Wert.Deshalb richtet sich hier das praktische Interesse darauf, einen Ansatz zu ent-wickeln, der das reichhaltige empirische Material nicht unterschlägt, sondern „zum Sprechen bringt“. Insofern ist der hier vorgelegte Leadership Asset Ap-proach (LAA) empirisch-theoretisch, da er die eigene Führungserfahrung und
Einleitung
4
empirischen Materialien reflektiert, aber immer auch in einen Erklärungsrah-men einfügt. Dieses Verständnis des Zusammenwirkens von Theorie und Pra-xis hat Kurt Lewin in dem Satz „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie“(Marrow 2002, 199) treffend zusammengefasst.
Die Grundpositionen zum Umgang mit der eigenen Führungserfahrung und der Führungsforschung werden durch einen methodischen Zugang ergänzt,gder in der gegenwärtigen Managementliteratur nicht populär ist, aber aus Sicht des Autors große Erkenntnispotenziale bietet: Bei der Interpretation der Entwicklungen und Zusammenhänge, die für die Führung in Unternehmen und damit die Anforderungen an Führungskräfte relevant sind, wird in dieserArbeit grundsätzlich eine langfristige Perspektive gewählt (vgl. Simon 2004,14-17). Der methodische Ansatz dieser Arbeit ist folglich prozesstheoretisch. Um die Erkenntnispotenziale dieses Zugangs zu nutzen, wird bei umfangrei-chen Entwicklungszusammenhängen der Dreischritt aus Beschreibung, Dia-gnose und Erklärung angewandt. Diese Vorgehensweise bietet die Möglichkeit, wesentliche Wirkungszusammenhänge herauszuarbeiten. Wie dies auch bei statistischen Verfahren der Fall ist, kann diese Vorgehensweise zu grundsätzli-chen Fehlinterpretationen verleiten. So stellt sich bei dem einfach erscheinen-den Schritt der Beschreibung die kritische Frage, ob die richtigen Indikatoren ggewählt wurden, um einen Entwicklungsprozess abzubilden. Selbst wenn dieIndikatoren richtig gewählt sind, dann müssen die Materialien nicht den Kri-terien der Zuverlässigkeit und Gültigkeit entsprechen. Sind die Fallstricke der Beschreibung gemeistert, stellt sich die Frage, ob bei der Diagnose die richtigenSchlussfolgerungen gezogen wurden. Hier können auf Grundlage der Beschrei-bungen die Richtungen, Geschwindigkeiten und Reichweiten von Entwicklun-gen falsch diagnostiziert werden. Wurde auch diese Klippe erfolgreich gemei-stert, dann bleibt die Herausforderung, durch eine sachgerechte Erklärungdie Zusammenhänge verständlich zu machen, die Entwicklungen ermöglicht haben und gegebenenfalls weiter bestimmen werden. – Diese Schwierigkeiten bei der Verwendung der soziogenetischen Methode zu sehen bietet die Mög-lichkeit, sie zu bewältigen. Inwieweit es in dieser Arbeit gelungen ist, durch diesen methodischen Zugang nutzbare Orientierungsmittel zu schaffen, muss – nach dem hier vertretenen Verständnis der Führungsforschung – die Anwen-dung und Prüfung des Ansatzes in der Praxis zeigen (vgl. Elias 1977, 127-149; Goudsblom 1984, 83-104).
Eine konsequente Nutzung des methodischen Zugangs der Soziogenese erfolgterst im zweiten Kapitel. Zunächst bietet das erste Kapitel einen Aufriss zur Führungsperformance in Zeiten des Umbruchs. Diese Hinleitung zum LAA dient dazu, die dynamischen Inderdependenzen zwischen den sozio-ökonomi-schen Prozessen und den unternehmensstrategischen, -organisatorischen und individuellen Herausforderungen ins Blickfeld zu rücken. Durch die Diskussi-
Einleitung
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on dieser Wirkungszusammenhänge wird zugleich eine weitere Grundpositiondes Leadership Asset Approach deutlich: Die Herausforderungen der Führung und damit die notwendigen Führungsleistungen in Unternehmen können fun-diert nur aus den Entwicklungen in der Wirtschaft und Gesellschaft abgeleitet werden. Folglich soll das erste Kapitel dafür sensibilisieren, dass sich die Her-ausforderungen der Unternehmen und Führungskräfte nicht im kontextfreien Raum entwickeln, sondern von den Entwicklungen der umfassenderen Figu-rationen bestimmt werden. Mit dieser im ersten Kapitel eingeführten Lesart zur Entwicklung von Führungsherausforderungen wird jedoch keine einsei-tig ideologische Position in der Grundsatzdebatte über die Verhältnisse vonIndividuum und Gesellschaft, Struktur und Handlung, Determinismus und Voluntarismus bezogen (vgl. Elias 1987, 120). Vielmehr ist an der Gesamtkon-zeption des LAA ablesbar, dass es um eine realistische Erfassung des Zusam-menwirkens von sozio-ökonomischen Strukturen und individueller Gestaltung geht.2 Die Notwendigkeit, dieses Zusammenwirken zu reflektieren, wird durch den Untertitel des ersten Kapitels „Führung zwischen Stabilitätsideal und Ver-änderungsdruck“ unterstrichen.
Während im ersten Kapitel durch die Diskussion der Führungsleistungen inden wirtschaftlichen und sozialen Abhängigkeiten für einen realistischen Blick-winkel zur Bestimmung von Führungsanforderungen sensibilisiert werden soll,geht es im zweiten Kapitel um die Herleitung eines Orientierungsrahmens derFührung in Zeiten des Umbruchs. Dieser Orientierungsrahmen der Führungwird zunächst nicht – wie es durchaus verbreitet ist – über einen enger gefas-sten organisatorischen oder individualisierenden Zugang, sondern über eine Prozessanalyse der nachhaltigen Veränderungstreiber (Demografie, sozio-tech-nische Interdependenzen, soziale Beziehungen) erarbeitet. Diese soziogeneti-schen Vorarbeiten zum LAA haben folgenden Grund: Die nachhaltigen Ver-änderungstreiber prägen – weitgehend unabhängig von den Vorstellungen undLeistungen der Führungskräfte und Unternehmen – die sozio-ökonomischenRahmenbedingungen der Führung. Deshalb werden im Kapitel 2.1 die drei Veränderungstreiber soweit soziogenetisch rekonstruiert, dass ihre determinie-renden Wirkungen auf die Märkte, Unternehmen und Führungsbeziehungenerkennbar werden.
Von den rekonstruierten Schub- und Prägekräften der nachhaltigen Verände-rungstreiber werden daran anschließend im Kapitel 2.2 die Entwicklungslinienbis zu den wichtigsten Determinanten des strategischen Wettbewerbs gezogen.In einer tabellarischen Übersicht wird aufgezeigt, in welcher groben Zuord-nung die drei nachhaltigen Veränderungstreiber sozio-ökonomische Entwick-
2 Die Problematik, dass die Verarbeitung des Inputs durch das Denken und Fühlen (Input→ Verarbeitung → Output) einer objektiven Erfassung bisher nur begrenzt zugängig ist, wird als „black-box-Problem“ bezeichnet.
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lungen (Determinanten des strategischen Wettbewerbs) determinieren. Dabei wird – vor dem Hintergrund des eingeschliffenen Branchendenkens der stra-tegischen Führungsforschung seit den 1980er Jahren – besonders darauf hin-gewiesen, dass die in dieser Übersicht den nachhaltigen Veränderungstreibern zugeordneten Determinanten des strategischen Wettbewerbs ihre Wirkung nicht streng entlang von Branchengrenzen entfalten, sondern in unterschiedli-cher Kombinatorik alle Branchen mehr oder weniger intensiv beeinflussen. Indiesem Kontext wird erläutert, dass diese Lesart der Wirkungsweise der sozio-ökonomischen Entwicklungen nicht dazu führt, dass die Relevanz der weit ver-breiteten Porterschen Branchenanalyse verneint wird (vgl. Porter 1980, 1985). Der LAA verweist jedoch auf die Notwendigkeit, diesen Ansatz grundsätzlich zu überarbeiten. Denn die Unternehmen agieren am Anfang des 21. Jahrhunderts zunehmend in Wertschöpfungsnetzwerken, die klassische Branchengrenzen auf-brechen. In der global vernetzten Wirtschaft ist eine strategische Branchenanaly-se folglich oftmals zu eng, um die Entwicklungen der Märkte zu verstehen und strategisch erfolgreich zu beantworten (vgl. Kim & Mauborgne 2005).
Der Aufstieg der Netzwerkgesellschaft (vgl. Castells 2004) erfordert es mehrdenn je, dass die Abhängigkeiten der Führung in den Unternehmen von den zu-nehmend weiträumigeren und dichteren sozio-ökonomischen Abhängigkeiten besser verstanden werden. Den Schlüssel zum Verständnis der dynamischensozio-ökonomischen Abhängigkeiten der Führung bietet aus Sicht des LAA die Rekonstruktion der nachhaltigen Veränderungstreiber und der von ihnen geprägten Determinanten des strategischen Wettbewerbs. Folglich wird nach-gezeichnet, inwiefern diese Entwicklungen die gesamten sozio-ökonomischen Strukturen fundamental prägen. Entsprechend wird es im hier beschriebenen Bezugsrahmen zur Führungsperformance in Unternehmen als Kernaufgabegesehen, auf die Herausforderungen, die sich für die Unternehmen aus den langfristigen und prägenden Entwicklungen ableiten, differenzierte Antwor-ten zu geben. Diese für den Erklärungszusammenhang des LAA grundlegende Verbindung von „Markt“ und Führungsanforderungen wird im Kapitel 2.3nochmals ausdrücklich hergestellt.
Im dritten Kapitel wird erläutert, dass sich aus Sicht des LAA die Beiträgeder Führungskräfte, die wettbewerbsfähige Antworten auf die Entwicklung der Märkte, Unternehmen und Führungsbeziehungen darstellen müssen, überdrei Bereiche, nämlich den der Führungspersönlichkeit, den der strategischenFührung und den der operativen Führung, erschließen lassen.
Der erste Bereich, über den die Marktfähigkeit der Führung gesichert werden muss, wird im Kapitel 3.1 unter der Überschrift „Die Führungspersönlichkeit“ behandelt. Es wird diskutiert, dass sich dieser Bereich gegenwärtig forschungs-geschichtlich an einem Scheideweg befindet (Kapitel 3.1.1). Einerseits kann im Unternehmensalltag die Bedeutung der Führungspersönlichkeit ständig beob-
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achtet und folglich von der Forschung nicht ignoriert werden. Andererseits ist die Jahrtausende währende Suche nach der idealen Führungspersönlichkeit bisheute gescheitert. Nach einer kritischen Analyse des Forschungsstands wirddie Richtungsentscheidung des LAA an dieser forschungsgeschichtlichen Weg-gabelung erarbeitet. Es wird die Ausgangsthese formuliert, dass es die ideale Führungspersönlichkeit nicht gibt. Folglich wird mit dem LAA auch nicht der Versuch unternommen, durch eine neue Mischung von Persönlichkeitseigen-schaften die ideale Führungskraft zu konstruieren.
Stattdessen wird im Kapitel 3.1.2 ein empirisch-theoretischer Zugang gewählt, der offenlegt, welche Funktionen der Führungspersönlichkeit bei der Wahl des WAS und WIE der Führung zukommen. Dieses Erklärungsmodell liefert dieHabitustheorie von Pierre Bourdieu. Die Habitustheorie erklärt unter anderem den Erzeugungsmodus von Führungshandlungen, indem sie die enge Verknüp-fung von prägenden Strukturen, Habitusformen und Praktiken nachweist (vgl. Bourdieu 1987a). Als persönlichkeitstheoretische Fundierung des LAA wird erläutert, dass der (Führungs-) Habitus einerseits verinnerlichte soziale Struk-turen repräsentiert und andererseits sozial akzeptierte (Führungs-) Handlun-gen ermöglicht. Der Rückgriff auf die Habitustheorie ermöglicht es folglich,den Erzeugungsmodus von Denk-, Fühl- und Verhaltensstandards generell und den von Führungsleistungen im Besonderen sozio- und psychogenetisch zu er-schließen.
Neben dem Nutzen, ein differenziertes Verständnis der Entstehungszusam-menhänge von Denk-, Fühl- und Handlungsmustern von Führungskräften zu ermöglichen, wird die Habitustheorie in dieser Arbeit diskutiert, weil siegleichzeitig einen wissenschaftlich fundierten und praktischen Ansatzpunkt für die Formulierung von Führungsanforderungen bietet. Erstens unterstützt dieHabitustheorie den praxisorientierten Anspruch, bei der Konzeption des LAA eine „Anforderungsatomisierung“ zu vermeiden. Dies ist relevant, weil der menschliche Habitus als strukturierte und strukturierende Kraft unteilbar ist.Übertragen auf die Formulierung von Führungsanforderungen bedeutet dies,dass ein Persönlichkeitsgefüge (Ganzheitlichkeit) in dem Anforderungsmodell erkennbar bleiben bzw. werden muss. Zweitens wird durch die habitustheore-tische Rekonstruktion des Erzeugungsmodus von Praxisformen (Strukturen-Habitusformen-Praktiken) ein Ansatz zur Überwindung des „Black-box-Pro-blems“3 gewählt.
Die umfassendere und deskriptive Habitustheorie, besonders das Verständnisdes zwar differenzierten, aber vernetzten Persönlichkeitsgefüges und des Er-zeugungsmodus der Praxisformen, wird im LAA genutzt, um – präskriptiv
3 Es gibt jedoch Kompetenzbegriffe, die auf einem vergleichbaren Integrationsniveau for-muliert sind wie der hier genutzte Funktionsbegriff (vgl. Erpenbeck & Rosenstiel 2003,IX-XL).
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gewendet – ein Anforderungskonzept zu formulieren. Hierzu wird als metho-disch-fordernde Variante zum Habituskonzept im Kapitel 3.1.3 das Modell der performancerelevanten Mindsets vorgestellt. Die sieben Mindsets, die in den Unterkapiteln 3.1.3.1 bis 3.1.3.7 vorgestellt werden, stehen gleichfalls fürdifferenzierte, aber vernetzte Denk- und Fühlmuster, die zur Beantwortung der sozio-ökonomischen Herausforderungen benötigt werden.
Damit werden nach der Analyse, welche sozio-ökonomischen Entwicklungen oder Herausforderungen sich identifizieren lassen, Mindsets als notwendige Denk- und Fühlmuster formuliert, die eine Antwortfähigkeit auf diese Heraus-forderungen ermöglichen. Die im Text ausführlich begründete LAA-Formel zur persönlichen Führungsperformance lautet folglich: Nur wenn die zur Be-antwortung der sozio-ökonomischen Herausforderungen notwendigen Denk- und Fühlmuster (Mindsets) bei einer Führungskraft abrufbar sind, können ef-fektive Leistungen zur Gestaltung der unternehmerischen Strukturen erwartet werden (sozio-ökonomische Entwicklungen → Mindsets → Führungsaktivitä-ten). Die Mindsets werden im LAA somit als zeitgemäße integrative Anforde-rungskategorien eingeführt.
Um die Mindsets, die in ihrem Zusammenwirken zwar nicht die gesamte Per-sönlichkeit, wohl aber das für die Führungsperformance relevante Denk- und Handlungsgefüge repräsentieren, beobachten zu können, werden sie weiterausdifferenziert. Diese Ausdifferenzierung der integrativen Mindset-Anforde-rungen erfolgt in dieser Arbeit über Funktionen (hier verstanden als: zweck-dienliche Leistungen), die das jeweilige Mindset ermöglichen soll. Dabei stehen die in dieser Arbeit herausgearbeiteten Funktionen der Mindsets nicht für ein-zelne Eigenschaften oder Kompetenzen4. Der im LAA verwendete Funktions-begriff ist – wie auch die Mindsets auf der nächsthöheren Integrationsstufe– gleichfalls eine integrative Kategorie. Er steht für grundlegende zweckdienli-che Leistungen, an die sich immer eine unbestimmte Zahl von Kompetenzen,Eigenschaften, Werten, etc. angliedern (lässt), die zeitlich und situativ variierenund damit nicht generisch beschrieben werden können. Im LAA wird diese Ebene von Anforderungsprofilen, die aufgrund ihrer zeitlichen und situativen Abhängigkeiten für eine große Zahl von Führungskompetenzen, -charakteri-stika, -eigenschaften o. ä. steht, konzeptionell eingeordnet, aber nicht weiterausdifferenziert. Stattdessen liefert der LAA ein umfassendes, aber praktikablesMindsetmodell, das den jeweiligen Mindsets zum Zweck der Performanceerfas-sung und –steuerung (Entwicklung) grundlegende Funktionen zuordnet.
Ob die Mindsets bei einer Führungskraft hinreichend performen, um auf die
4 Die Tatsache, dass die gefragten Führungskompetenzen, -charakteristika, -eigenschaften o.ä., die unterhalb der Integrationsebene der Mindsets und grundlegenden Funktion gefragt sein können, zeitlich und situativ variieren, führt zu den immer neuen Kompe-tenz- und Eigenschaftsmodellen.
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sozio-ökonomischen Entwicklungen effektiv antworten zu können, lässt sich entsprechend dem Erzeugungsmodus der Führungspraxis (sozio-ökonomi-sche Entwicklungen → Mindsets → Führungsaktivitäten) nicht unmittelbar erschließen. Vielmehr wird im Kapitel 3.1.4 erläutert, dass nur die strategi-schen und operativen Führungsaktivitäten, die eine Führungskraft leistet, ein Spiegelbild des Leistungsprofils der Mindset bieten. Diesem Zusammenhang wird in der Darlegung des LAA Rechnung getragen, indem in den folgenden Kapiteln ein Zugang zur Analyse der strategischen und operativen Führungerschlossen wird.
Geleitet durch die Logik der Sache, nämlich den ausrichtenden und gestal-tenden Einfluss der strategischen Führung, wird dieser Teil der Führungsper-formance nach der Darstellung der performancerelevanten Mindsets disku-tiert. Dabei kommen in den vielfältigen strategischen Führungsaktivitäten,die Denk- und Fühlmuster der performancerelevanten Mindsets unweigerlich zum Ausdruck. Wie stark die Mindsets das strategische Führungshandeln be-stimmen, wird schon im Kapitel 1. an Unternehmensbeispielen aufgezeigt. Auf eine weitere Ausdifferenzierung der Wechselwirkung der performancerelevan-ten Mindsets mit den strategischen Führungsaufgaben wird im Kapitel 3.2 zur Vermeidung von Redundanzen verzichtet. Denn die Wechselwirkungen zwischen den Mindsets und den Führungsleistungen werden bei der Bearbei-tung der operativen Führung systematisch aufgegriffen. Dass die Bedeutung der Mindsets im Zusammenhang mit der operativen Führung diskutiert wird, obgleich sie auch in der strategischen Führung durchgängig ihre Wirkungenentfalten, hat einen einfachen Grund: Während die Mindsets ihre Wirkung inder strategischen Führung unterhalb der zwei Kernfunktionen, nämlich der Ausrichtung des Unternehmens und der Sicherung des Leistungsniveaus der Ressourcen, in einer Vielzahl möglicher Ausrichtungs- und Gestaltungsaktivi-täten zeigen, lassen sich die wichtigsten Funktionen der Mindsets bruchlos mitden wesentlichen operativen Führungsleistungen verknüpfen. Dies ermöglicht es, im Kapitel 3.3.3 die Darstellung der wichtigsten Funktionen der operativen Führung systematisch mit den jeweils relevanten Mindsets zu verbinden.
Im Kapitel 3.2 wird jedoch zunächst das LAA-spezifische Verständnis von strategischer Führung formuliert. Hierzu werden die akademischen undpraktischen Sichtweisen dieses Führungsbereichs, der seit den 1960er Jahrenstark an Bedeutung gewonnen hat, in den Unterkapiteln 3.2.1 bis 3.2.1.3.3strukturiert und diskutiert. Auf diese Vorarbeiten aufsetzend wird im Kapitel 3.2.2 begründet, dass die Performance der strategischen Führungsarbeit über zwei grundlegende Funktionen geschlüsselt ist, nämlich über die Sicherung der marktorientierten Ausrichtung des Unternehmens und die Sicherung des Leistungsniveaus der wettbewerbskritischen Ressourcen. Aus Sicht des LAA konkretisieren sich diese notwendigen Grundfunktionen der strategischen
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Führung in einer Vielzahl strategischer Führungsaktivitäten. Von wem und wie die strategische Ausrichtungs- und Gestaltungsarbeit gleistet wird und geleistet werden sollte, wird in den Unterkapiteln 3.2.2.1 bis 3.2.2.4 erschlossen. Dabei liefert die Diskussion des „Potenzialcharakters“ der strategischen Führung imUnterkapitel 3.2.2.4 auch einen wichtigen Ansatzpunkt, um das Verhältnis derstrategischen zur operativen Führung im Bezugsrahmen des LAA zu klären. Diese Verknüpfung wird im Kapitel 3.2.3 als Überleitung zur Behandlung der operativen Führung im LAA nochmals zusammengefasst.
Im Kapitel 3.3 werden schließlich die wichtigsten Funktionen der operativen Führung systematisch in ihrem Zusammenwirken mit den Mindsets beschrie-ben. Parallel zur Diskussion der strategischen Führung wird auch hier als Hin-leitung zum eigenen Bezugsrahmen die Forschungslandschaft kursorisch er-schlossen. Dies geschieht in Form eines kurzgefassten Überblicks über möglicheFührungsdefinitionen und etablierte Theorien (Kapitel 3.3.1). Bei der folgen-den Diskussion der grundlegenden Aspekte der operativen Führung aus Sicht des LAA wird selektiv auf diese etablierten Ansätze Bezug genommen (Kapitel 3.3.2.). Die Formulierung der grundlegenden Aspekte der operativen Führung,nämlich des Menschenbildes, der Gestaltung von sozialen Beziehungen unddes Umgang mit dynamischen Interdependenzen, wird deshalb geleistet, weildiese Denk- und Handlungsmuster wesentlich bestimmen, was von einer Füh-rungskraft im operativen Geschäft erwartet und getan wird (Kapitel 3.3.2.1 bis 3.3.2.3). Vor dem Hintergrund der selektiv diskutierten Ansätze und derReflexion grundlegender Aspekte der operativen Führung werden schließlich die wichtigsten Funktionen der operativen Führung dargelegt (Kapitel 3.3.3.). Der im Kapitel zu den performancerelevanten Mindsets aufgebauten Systema-tik folgend, werden die Funktionen der operativen Führung weitgehend alsumfassendere interaktive Leistungen beschrieben. Dabei geht es – parallel zuden Funktionen der Mindsets – in den Kapiteln 3.3.3.1 bis 3.3.3.7 nicht um die Auflistung der kaum überblickbaren Zahl möglicher operativer Führungsak-tivitäten, sondern nur um die operativen Führungsfunktionen, die notwendig sind, um Menschen in Unternehmen am Anfang des 21. Jahrhunderts in eineZielverfolgung einzubinden und diese Zielverfolgung managen zu können.
Mit den Ausführungen zur operativen Führung werden die Beschreibungen der Führungsanforderungen in Unternehmen aus Sicht des Leadership AssetApproach abgeschlossen. Die Anforderungen, die im Sinne des LAA an die Trilogie der Führung (die performancerelevanten Mindsets, die strategischeund operative Führung) formuliert werden, bilden einen wichtigen Teil des gesamten LAA. Die Anforderungen an die Trilogie der Führung können jedoch im Sinne des LAA nicht unabhängig von dem im zweiten Kapitel aufgelegten Orientierungsrahmen der Führung in Zeiten des Umbruchs verstanden undweiterentwickelt werden. Gerade die Zeiten des Umbruchs – in denen wir uns
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noch in den nächsten Jahren befinden werden – schaffen in allen Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft, auch in der Führung, neue Herausforderungen. Ohne ein differenziertes Bild von den dynamischen Entwicklungen, aus denensich die neuen Führungsherausforderungen ableiten, bleibt jeder Versuch, Füh-rungsperformance zu steuern, haltlos. Deshalb sollten die hier formulierten Anforderungen an die Trilogie der Führung immer vor dem Hintergrund der nachhaltigen Veränderungstreiber und der sich daraus ableitenden Determi-nanten des strategischen Wettbewerbs gelesen werden.
Ein Bezugsrahmen der Führung, der hier mit dem LAA vorgelegt wird, bietetOrientierungshilfen zu prägenden sozio-ökonomischen Entwicklungen und Anforderungen an Führungskräfte. Um die Führungsperformance jedoch mit-hilfe des LAA systematisch erfassen und steuern (entwickeln) zu können, be-darf es eines zusätzlichen Instrumentariums. Deshalb wurde in den letzten sie-ben Jahren als instrumentelle Ergänzung zum LAA ein System zur Erfassung und Steuerung der Führungsperformance, das Leadership Asset System (LAS),entwickelt. Im vierten Kapitel werden die Zielsetzungen dieses Systems, die konzeptionelle Einordnung, die Verfahrenstechnik sowie die praktische An-wendung kursorisch dargestellt. Da das LAS in den letzten vier Jahren in einem Finanzdienstleistungskonzern erfolgreich eingesetzt wurde, unterstreicht auchden praktische Nutzen des Leadership Asset Approaches.
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1. Kapitel
Führungsperformance im Umbruch:Reflexion zur Antwortfähigkeit der Führungkräfte in Unternehmen auf gegenwärtige sozio-ökonomische Entwicklungen und Heraus-forderungen
2. Kapitel
Orientierungsrahmen für Führungskräfte in Zeiten des Umbruchs:Herausarbeitung der wichtigsten sozio-ökonomischen Verände-rungstreiber und der von diesen geprägten Determinanten des strategischen Wettbewerbs
3. Kapitel
Führungsanforderungen in Unternehmen aus Sicht des Leadership Asset Approach:Entwurf eines ganzheitlichen Konzepts zu den performance-relevanten pesönlichen, strategischen und operativen Führungs-leistungen vor dem Hintergrund des entwickelten Orientierungs-rahmens und der Managementforschung und -praxis
4. Kapitel
Das Leadership Asset System:Zusammenfassende Darstellung des auf der Grundlage des Leadership Asset Approach entwickelten Managementinstruments zur Erfassung und Steuerung der Führungsperformance und seines Einsatzes in der Praxis
Die Arbeit im Überblick
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1 Führungsperformance in Zeiten des Umbruchs
„It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.”
(Charles Darwin)
1.1 Führung zwischen Stabilitätsideal und Veränderungsdruck
Das weltweite soziale und wirtschaftliche Gefüge befindet sich zur Jahrtau-sendwende in schnellen und fundamentalen Veränderungen. Getragen von den informations- und kommunikationstechnischen Möglichkeiten entwik-keln sich wichtige Bereiche in Wirtschaft und Gesellschaft, besonders die Fi-nanzwirtschaft und die Wissensproduktion, in globalen Netzwerken.5 Unterden „virtuellen“ Finanz- und Wissensnetzwerken ist gleichzeitig die gesamte Infrastruktur in Bewegung: Das demografische, ökologische, wirtschaftsgeo-grafische, kulturelle und politische Bild der Welt verändert sich dynamisch.Insgesamt gibt es für die gegenwärtigen weltweiten Entwicklungen nur eine historische Parallele: die industrielle Revolution – die Zeiten des Umbruchs im19. Jahrhundert.
Um in diesen turbulenten Zeiten die Marktfähigkeit der Unternehmen zu erhal-ten, müssen die Führungskräfte die relevanten sozio-ökonomischen Entwick-lungen rechtzeitig erkennen. Auch müssen sie verstehen, welche Konsequenzendie umfassenden sozialen und wirtschaftlichen Transformationsprozesse fürihre Unternehmen haben. Vor dem Hintergrund dieser Markt- und Unterneh-menskenntnisse ist es eine Kernaufgabe der Führungskräfte, auf die komplexenProzesse im sozio-ökonomischen Gefüge effektive Antworten zu finden, dasheißt die Organisation hinreichend flexibel zu gestalten und für die Anpassungder Kompetenzen, Prozesse und Produkte zu sorgen. Nur wenn Führungskräf-te diese Anpassungsleistungen rechtzeitig einleiten und g konsequent gestalten,twerden sie den wichtigsten Führungsherausforderungen in den Zeiten des Um-bruchs gerecht.
Die Führungsherausforderung, auf die sozialen und wirtschaftlichen Verän-derungen hinreichend schnell und innovativ zu antworten, ist jedoch in den
5 Die Belege für die Globalität der Finanz- und Wissensnetzwerke sind vielfältig. Zum Bei-spiel zirkulieren täglich in den weltweiten elektronischen Foreign Exchange-Systemen zwischen 1200 und 1500 Milliarden Dollar (vgl. FT Thursday May 27 2004). Um iminternationalen Konkurrenzkampf Zeitnachteile zu vermeiden, arbeiten viele Großkon-zerne im globalen Schichtbetrieb mit gemeinsamen Entwicklungsdatenbanken.
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letzten Jahrzehnten deutlich schwieriger zu bewältigen, da die Komplexität der Rahmenbedingungen und der zu gestaltenden Prozesse zugenommen hat. Die Komplexitätszunahme liegt wesentlich darin begründet, dass die Abhän-gigkeitsgeflechte, in denen sich Unternehmen und Führungskräfte bewegen müssen, weiträumiger, enger, vielschichtiger und dynamischer geworden sind.Die unternehmerischen Abhängigkeiten reichen heute in vielfältiger Art und Weise über die Grenzen der Branche und zunehmend oft über das nationaleWirtschaftssystem sowie die Grenzen einzelner Staatssysteme hinaus. Dadurchwird nicht nur die Diagnose, auf welche Veränderungen der Märkte zu rea-gieren ist, sondern auch die Entscheidung, welche Ressourcen für die Anpas-sungsleistung benötigt werden, komplexer und fehleranfälliger (vgl. Pricewa-terhouse Cooper 2006).
In einer besonderen Abhängigkeit stehen die (börsennotierten) Unternehmen heute vom internationalen Kapitalmarkt.6 Unter anderem werden die Unter-nehmen unweigerlich mit den Erwartungen der Eigenkapitalgeber konfron-tiert, mindestens eine marktdurchschnittliche Kapitalverzinsung zu erzielen. Erfüllen die Unternehmen diese Erwartungen nicht, wächst der Druck der international orientierten Agenten des Kapitalmarkts (z.l B. Investoren, Analy-sten, Ratingagenturen) auf das Management. Letztlich müssen die Unterneh-mensleitungen, wollen sie den Marktwert ihrer Unternehmen nicht gefährden, die Erwartungen der Geldgeber berücksichtigen.
Diese Abhängigkeiten von den Kapitalgebern sind in marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen – auch durch eine teilweise emotionalisierte öffentliche Diskussion über die Gewinnorientierung der Unternehmen – nicht aufzulösen. Die Erwartung, dass Unternehmen mindestens die Kapitalkosten verdienen, ist nicht nur aus Sicht der Kapitalgeber nachvollziehbar, sondern überlebens-notwendig für jedes Unternehmen. Ein Unternehmen, das es nicht schafft, die eigenen Kapitalkosten zu verdienen, wird auch nicht in der Lage sein, darüber hinaus die notwendigen Investitionen in die eigene Zukunft zu leisten. Da dasManagement aber in der Verantwortung steht, nicht nur die Kapitalkosten, sondern auch die Investitionskosten für die Zukunft des Unternehmens zu er-wirtschaften, können die Erwartungen der Kapitalgeber auch als Untergrenze der international geforderten Produktivität gelesen werden. Die Abhängigkeit von den Kapitalgebern (Kapitalkosten) stellt deshalb keine kritische Begleit-erscheinung des internationalen Kapitalismus dar, sondern ist grundsätzlich ein Mechanismus zur Sicherung eines effektiven Kapitaleinsatzes.7 Zeigt das
6 Bei den nicht börsennotierten KMUs, die in der EU über 90 Prozent der Unternehmenstellen, wirken diese Abhängigkeiten – besonders bei einer hohen Fremdfinanzierungs-quote – ähnlich. Hier wird der Druck auf den Verzinsungsanspruch eher von den Fremd-kapitalgebern (i.d.R. den Banken) erzeugt.
7 Peter Drucker verweist darauf, dass die Kapitalkosten in kommunistischen Wirtschafts-systemen höher sind als in Marktwirtschaften (vgl. Drucker 2001b, 53).
1 Führungsperformance in Zeiten des Umbruchs
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Management, dass es nicht in der Lage ist, die Kapitalkosten und die Risi-koprämien zu verdienen, ist dies folglich nicht nur ein Warnzeichen für dieKapitalgeber, sondern auch für die anderen Stakeholder. Denn wenn das Un-ternehmen schon nicht die Kosten für das aktuelle Geschäft decken kann, wird es dem Management kaum gelingen, die Investitionen zur Sicherung der mit-telfristigen Konkurrenzfähigkeit (z. B. Innovationen, kompetente Mitarbeiter und konkurrenzfähige Arbeitsplätze) aufzubringen.
Über diese grundlegenden Zusammenhänge hinaus sind die Anforderungenan das Finanz- und Risikomanagement in den letzten Jahren – besonders nach hohen Verlusten durch die sogenannte New Economy – deutlichen ge-stiegen. Dennoch ist die Beachtung der finanziellen Abhängigkeiten nur eine notwendige, nicht aber eine hinreichend Bedingung zur nachhaltigen Siche-rung des Unternehmenserfolgs. Eine zu einseitige und kurzfristige Orientie-rung der Führungskräfte an den Interessen der Shareholder wird der realenKomplexität der Abhängigkeiten und Verantwortungen von Unternehmen nicht gerecht.8 Der vom intellektuellen Wegbereiter des Shareholder Value formulierte Glaubenssatz:
„In einer Marktwirtschaft, die die Rechte des Privateigentums hochhält, be-steht die einzige soziale Verantwortung des Wirtschaftens darin, Shareholder Value zu schaffen und dabei die Prinzipien der Gesetzeskonformität und der Integrität zu wahren.“ (Rappaport 1999, 6)
führt zu einer riskanten Ausblendung der realen Abhängigkeiten der Unter-nehmen. Die Argumentation Rappaports, der Stakeholderansatz erleichtere es den Führungskräften nur, bei einer schlechten Performance Verantwor-tungsdiffusion zu betreiben (vgl. ebenda, 8), lässt die Frage unbeantwortet, wie die sich heute schnell verändernden, geschäftsrelevanten Erwartungen und Ansprüche der Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer, Kooperationspartner,
8 Die Konsequenzen einer zu einseitigen und kurzfristigen Ausrichtung an den Interes-sen der Shareholder zeigten sich im November 2001 im „Enron-Skandal“. Enron, zudieser Zeit eines der größten Energieunternehmen der Welt, musste am 02. Dezember 2001 Konkurs anmelden, weil die Bilanzen im großen Stil manipuliert wurden, um einen wachsenden Ertrag vorzutäuschen (vgl. FT. September 5, 2003). Dies war nur der An-fang einer ganzen Reihe ähnlicher Fälle (vgl. ebenda), in denen die kritischen Auswüchseeines kurzfristig und einseitig ausgerichteten Shareholder Value-Ansatzes zum Ausdruck kamen (vgl. Hamilton & Micklethwait 2006, 13-171). Zwar hat Rappaport frühzeitig erklärte und nachträglich angemahnt, dass diese Tendenz zur kurzfristigen Ertragsaus-richtung vieler börsennotierter Unternehmen am Anfang des 21. Jahrhunderts nicht demidealtypischen Konzept des Shareholder Value entspricht (vgl. Rappaport 1999, 82-86;Rappaport 2006, 24-41). Ob Rappaport die wahrscheinlichen Wirkungsmechanismen und Nutzung seines Ansatzes damit jedoch realistisch eingeschätzt hat, muss bezweifeltwerden (vgl. Wimmer 2002, 70-83; Scheuch & Scheuch 2003, 387-399; Kühl 2005).
1.1 Führung zwischen Stabilitätsideal und Veränderungsdruck
