Zeitschrift der Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden

mit Abteilungen in Gießen, Kassel, Mühlheim am Main, Wiesbaden

Was sonst, wenn nicht das weithin bekannte (und wie so oft verkürztwiedergegebene) Zitat Juvenals1 hätte als Titel dienen dürfen, um dieAufmerksamkeit auf ein Thema zu richten, dass mit einigem zeit-lichen Verzug auch die Hochschulen, die Lehre und nicht zuletzt dashochschulische Personalmanagement erreicht zu haben scheint.

Aber ist „erreicht“ auch „erfasst“? Ist „erfasst“ auch „angenom-men“ und „angenommen“ auch „wirksam umgesetzt“? Die aktuelldurchgeführten und bewusst öffentlichkeitswirksam präsentiertenEinzelaktionen machen deutlich, dass der Auftrag zur Gesundheits-förderung im Hochschulbereich zwar gehört wird, im Sinne einesaktiv betriebenen Gesundheitsmanagements aber (noch) nicht verankert ist. Unklar sind oft schon die Ziele, sofern das Grundthemaüberhaupt in den Fokus aktiven Handelns gerät. Häufig fehlen umsetzungsbereite und -fähige Strukturen, das erforderliche Informa-tions- und Kommunikationsmanagement oder auch die für eine dauerhafte konzeptionelle Verankerung unabdingbaren Überlegungenzur Qualitätssicherung.

Was genau beinhaltet aber nun ein Gesundheitsmanagement anHochschulen? Ist das, was schon als betriebliches oder behördlichesGesundheitsmanagement etabliert ist, überhaupt übertragbar auf denBereich der Hochschulen? In welchem Umfang beeinflusst dasGesundheitsmanagement Organisations- und Personalentwicklungder Hochschule? Eine Vielzahl von Fragen, die nur bedingt allgemein-gültig beantwortet werden kann. Ziel sollte es aber sein, auch in denHochschulen die Diskussion über dieses Thema zu eröffnen, um sodie Bereitschaft zu weiteren Entwicklungen zu fördern.

Was bedeutet und umfasst hochschulisches Gesundheits -

management?

Betrachtet man sich bereits umgesetzte Gesundheitsmanagement-konzepte, dann ist festzustellen, dass eine Vielzahl bereits bekannterund erprobter Einzelelemente Beachtung findet. Dies erfolgt nunjedoch in einer miteinander verknüpften und aufeinander abgestimm-ten Form und Darstellung, die es für alle Beschäftigten transparentwerden lässt, dass im Prinzip alle Gewinner dieser konzeptionellen

Gesundheit am Arbeitsplatz

Influenza-Pandemie

Forschungsprojekt„Belastung von Führungskräften“

Verabschiedung vonKanzler Günther Scheffer

Sport und Gesundheit

2/10Oktober 2010

ISSN 1432-8518 weiter auf S. 2

Mens sana in corpore sanoLeitbild eines hochschulischen

Gesundheitsmanagements?

Schwerpunktthema:

Gesundheits -

management

1 Orandum est, ut sit mens sana in corpore sano: Beten sollte mandarum, dass in einem gesunden Körper ein gesunder Geist sei.

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Bündelung sein können. So sind beispielsweise Elemente wie Ein -gliederungsmanagement, Gleichstellungswesen, Berücksichtigung von körperlichen Einschränkungen sowie Familie und Beruf, Arbeitsschutz undArbeitssicherheit, ärztliche und psychosoziale Versorgung und natürlich vorallem Sportangebote, regelmäßig Teil eines entsprechenden Konzepts. Sowurde beispielsweise im Rahmen der letzten Perspektivtagung des Allge-meinen Deutschen Hochschulsportverbandes (adh) im Mai 2010 erneut aufdie positiven Effekte von Bewegung und Sport beim Abbau von Spannung,für die Selbststärkung durch positive Selbsterfahrung und auf die Sensibili-sierung für eigene Bedürfnisse und Grenzen hingewiesen.

Sofern es den Sport betrifft, bietet die VFH als anerkannt sportförderndeHochschule annähernd optimale Rahmenbedingungen, um diesen Teilgesundheitlicher Präventionsarbeit zu gewährleisten. Die in allen Abteilungenvorhandenen Möglichkeiten zur regelmäßigen – auch in der Dienstzeit gele-genen – Teilnahme an den Gesundheits- und Präventionssportangeboten derhessischen Polizei sowie die Nutzung spezieller hochschulspezifischer Fort-bildungsangebote des adh bieten Gelegenheit dazu. Die Motivation hin zudiesen Angeboten bedarf dabei aber noch einer offensiveren Informationsowie nicht zuletzt der Unterstützung der jeweils Verantwortlichen in denAbteilungen, den Sachgebieten und der Hochschulleitung.

Belastungen erkennen – auf allen Ebenen und in allen Arbeitsbereichen

Als Zielgruppe von Gesundheitsförderung werden im Hochschulbereichmeist drei Gruppen unterschieden: Angehörige der Hochschulverwaltung,die in der Lehre Tätigen sowie Studierende. Die Belastungen dieser Gruppendürften in einigen Bereichen vergleichbar, in anderen jedoch deutlich unter-schiedlich sein; nicht zuletzt die differierende Altersstruktur wird hier zuunterschiedlichen „Lagebildern“ führen und auch verschiedene Präventions-ansätze erfordern. Die individuelle Ausgestaltung des Arbeits- oder Studienplatzes ist dabei ebenso ein Faktor wie etwa die Vermeidung einerpermanenten Arbeitsüberlastung oder anhaltender Konflikte zwischen Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern, Studierenden, Lehrenden oder Vorgesetzten.Hier könnte beispielsweise eine gezielte Mitarbeiter- und Studierenden -befragung erste richtungsweisende Informationen zu Tage fördern.

Im 2007 durchgeführten Gesundheitssurvey für Studierende in Nordrhein-Westfalen wurde offenkundig, dass deren Beschwerden eher im psychischen Bereich liegen und die vielfältigen zum Teil widersprüchlichenAnforderungen vor allem zu erhöhtem Stress bei diesen führen. Für Lehrendehingegen erwachsen zunehmend Belastungen aus Rollenkonflikten infolgeunterschiedlicher Erwartungen in Lehre, Forschung und Selbstverwaltung.

Auch die im Rahmen der Neuausrichtung aller Studiengänge der VFH undder Einführung eines alle Geschäftsprozesse umfassenden Hochschulmana-gementsystems abgeforderte Zusatzbelastung, die personelle Fluktuation,bei hohen Studierendenzahlen und gleichzeitig gering bemessenem Perso-nalköper, sowie räumliche Enge, sind zweifellos Keimzellen für eine steigende gesundheitliche Belastung, der wirksam begegnet werden muss.

Gesundheit fördern, heißt Arbeitszufriedenheit erhöhen

Vor diesem Hintergrund erhalten Maßnahmen zur Stärkung der Widerstands -quellen eine wichtige Bedeutung. Die Lösung aller beschriebenen Problemfelderdamit zu verknüpfen, wäre jedoch falsch, ebenso wie eine nur hochschul -intern zu sehende Verankerung der damit einhergehenden Verantwortung.Ge fordert sind viele, auch außerhalb der Hochschule. Die VFH ist bereit, weiter -hin ihren Teil beizutragen, durch gesunde und damit zufriedene Beschäftigte,den anerkannt hohen Ausbildungsstandard auch künftig zu gewährleisten.

PETER SCHMIDTRektor

Inhaltsverzeichnis

Mens sana in corpore sano 1Peter Schmidt

Editorial 3Stefan Grüttner

Influenza-Pandemie 4Wolfgang Sedlak

Betriebliche Gesundheits -management (BGM) 6Dr. Tobias Felsing

„Gesundheitsmanagement“ – ein Thema in Diplomarbeiten 8

Gesundheitsmanagementim hessischen Justizvollzug 10Dr. Jürgen Volz

Forschungsprojekt „Belastung von Führungskräften“ 12Dr. Clemens Lorei,Peter Schmidt

Bewegung und Gesundheit 13Peter Barnack

30 Jahre VFH 14Michael Liesch,Peter Schmidt

Hochschulmanagement mit CampusNet 16Frank Gloystein

Domäne 2010 17Carsten Burgdorf

2:0 für uns 18Daniel Bermbach,Peter Schmidt

Forschungsprojekt „polizeiliches Jagdfieber“ 20Dr. Clemens Lorei

„British way of life“ 23Caroline Schorn,Matthias Bode

Abschied und Neubeginn 25Dr. Walter Seubert,Burkhart von Wedel

Personal 26

STEFAN GRÜTTNERHessischer Sozialminister

Der Strukturwandel von der Industrie- zurWissens- und Dienstleistungsgesellschaftführt zu steigenden Belastungen für dieBeschäftigten: Die Technisierung der Ar -beitswelt bringt zunehmende Komplexität,die Anforderungen an fachliche Qualifika-tion und lebenslanges Lernen nehmen zu,weitreichende Flexibilität und Mobilität derBelegschaft gehören für viele Unternehmenzum Rüstzeug im globalen Wettbewerb.

Gleichzeitig nimmt die Anzahl der Personenim erwerbsfähigen Alter im Zuge der demo-grafischen Entwicklung deutlich ab. DasStatistische Landesamt prognostiziert fürHessen von 2005 bis 2030 einen Rückgangdes Arbeitskräfteangebots um 10,4 Pro-zent. Gleichzeitig werden die Belegschaftenim Durchschnitt immer älter: Während derAnteil der 50-Jährigen oder Älteren an denErwerbspersonen in Hessen 2005 nochknapp 26 Prozent betrug, wird er bis 2030voraussichtlich auf gut 33 Prozent zulegen.

In Zeiten steigender Anforderungen andie Beschäftigten bei sinkendem Erwerbs -personenpotenzial mit wachsendem Alters-durchschnitt ist es ein dringlicher Auftrag vonWirtschaft und Politik, die Leistungsfähig-keit und Gesundheit der Arbeitnehmerinnenund Arbeitnehmer zu erhalten. BetrieblichesGesundheitsmanagement ist dabei ein wich-tiger Baustein. Es zielt darauf ab, Krankheitenam Arbeitsplatz zu vermeiden und dasWohlbefinden der Beschäftigten zu steigern.

Gesundheitsmanagement hat einenganzheitlichen Anspruch. Es umfasst Maß-nahmen und Angebote, die von Präventionbis Rehabilitation reichen, und bezieht auchFragen der Unternehmenskultur, des Füh-rungsverhaltens und des Arbeitsklimas mitein. Um die Handlungsfelder des Gesund-heitsmanagements zu einer schlüssigen

Gesamtstrategie zusammenzufügen und inden Arbeitsalltag zu implementieren, ist einenges Zusammenwirken von Unterneh-mensleitung, Betriebsrat, Personalwesen,Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit, Berufs-genossenschaften und Krankenkassenunabdingbar. Auch die Beschäftigten solltenin die Entwicklung und Umsetzung desbetrieblichen Gesundheitsmanagementseinbezogen werden. Denn wer Betroffenezu Beteiligten macht, erhöht die Akzeptanzund die Bereitschaft zur Mitwirkung.

Jede Unternehmerin und jeder Unter-nehmer weiß: Wenn Mitarbeiterinnen undMitarbeiter krankheitsbedingt ausfallen, hatdas Folgen. Für die Leistungsqualität, Termin-treue, Kundenzufriedenheit, Motivation derverbleibenden Beschäftigten und Wett -bewerbsfähigkeit des Unternehmens. Insofern sind die Aufwendungen fürbetriebliches Gesundheitsmanagementnicht nur der Fürsorgepflicht des Arbeitgebersgeschuldet. Wohlergehen und Ge sundheitder Beschäftigten sind eine Voraussetzungfür betriebswirtschaftlichen Erfolg.

Betriebliches Gesundheitsmanagementist auch volkwirtschaftlich relevant. Es ver-meidet eine Belastung der sozialen Siche-rungssysteme durch Krankheit, Arbeits -unfähigkeit und Frühverrentung. Es trägtdazu bei, dass – bei einer sinkenden Anzahlvon Personen im erwerbsfähigen Alter –möglichst viele Bürgerinnen und Bürger ihreFähigkeiten und Begabungen am Arbeits-markt einbringen können, was auch zu steigender Lebenszufriedenheit führt.

Ob aus der Sicht des Beschäftigen, desUnternehmens oder der gesamten Volkswirt -schaft: Ein funktionierendes Gesundheits-management stärkt Schlagkraft, Leistungs-fähigkeit und Erfolg. Deshalb freue ich mich,dass die VFH zu diesem Thema bereits zahl-reiche Diplomarbeiten vergeben und es alsSchwerpunkt für die aktuelle Ausgabe von„Spectrum“ ausgewählt hat. Durch praxisnaheBeiträge aus unterschiedlichen Bereichenwerden hier die Bandbreite und die Relevanzdes Themas eindrucksvoll demonstriert.

Hessischer Sozialminister

SPECTRUM

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Editorial

SPECTRUM

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Influenza-PandemieWie ist Hessen vorbereitet?

Die Welt wird seit Wochen voneiner todbringenden Seuche heim-gesucht. Von Asien aus breitet sichdas H7 N2 Virus unaufhaltsam inWest-Europa aus. In Deutschlandsind bis zum heutigen Tage mehrals 16 Mio. Menschen, davon 1,2Mio. in Hessen, an Grippe erkrankt.Das Virus hat bislang 64.000 Tote inDeutschland gefordert, davon

5.000 Tote in Hessen. Das gesamte

öffentliche Leben kommt zum

Erliegen.

Am 13. März 2009 war das nochdas Szenario der Stabsrahmen-übung des Krisenstabes der Lan-desregierung. Es könnte aber schonbald Realität werden. Wie ist Hes-sen darauf vorbereitet?

Aufgaben der Gesundheitsbehör-

den und des HMAFG

Das HMAFG ist für die Infektions-abwehr und die medizinische Versorgung der Bevölkerung imPandemiefall bis zum Eintritt desKatastrophenfalles ausschließlichzuständig.

Die Gesundheitsbehörden sindgut auf allfällige Infektionen undPandemien vorbereitet. Der imFebruar 2007 unter Federführungdes damaligen HSM erstellte Pandemieplan Hessen ist eineAnleitung, wie speziell im Falleeiner Influenza-Pandemie effektiveseuchenmedizinische Maßnahmenzur Verhinderung einer Weiterver-breitung des Virus sowie die medizi-nische Versorgung der Bevölkerungsicherzustellen sind. Soweit ein Katastrophenfall nicht vorliegt, finden Maßnahmen ausschließlichauf dieser Grundlage statt. DieKoordinierung der landesweitenGesundheitsvorsorge und Gefah-renabwehr wird in diesem Stadiumvom Arbeitsstab Infektionsschutzdes HMAFG sichergestellt, derandere Ressorts einbezieht, wennderen Bereiche betroffen sind.

Der Gemeinsame Erlass vonHMAFG und HMdIS vom09.03.2010 („Bio“-Erlass) regelt dieZusammenarbeit zwischen den zur Infektions- und Seuchen -bekämpfung zuständigen Gesund -heitsbehörden und den Gefahren -abwehrbehörden.

Aufgaben der Gefahrenabwehr-

behörden im HMdIS

Die polizeiliche und nichtpolizei-liche Gefahrenabwehr sindebenfalls gut organisiert. Die Vor -schriften und Konzepte haben sichbewährt.

Das Konzept Medizinischer Katastrophenschutz des HMdIS(15.07.2003) ist ein Leitfaden für dieEinsatzkräfte des Katastrophen -schutzes bei medizinischen Katastrophenfällen. Hier werdenRechts- und Ermächtigungsgrund -lagen erläutert und die einschlägigenPassagen des Katastrophenschutz-konzepts und die zur Verfügung stehenden Einheiten mit ihren Einsatzfähigkeiten dargestellt. DieHelferinnen und Helfer könnendamit im medizinischen Katastro -phen fall die erforderlichen Maß -nahmen schnellstmöglich um -setzen und dabei die vielfältigen einschlägigen Rechtsgrundlagen(HBKG, Katastrophenschutz -konzept, HRDG, Arzneimittel-gesetz etc.) und Aufgaben -zuweisungen richtig anwendenbzw. beachten.

Entwickelt sich die Epidemie zueiner (landesweiten) Katastrophen -lage, so werden durch die Ein -

berufung des Krisenstabes der

Landesregierung unter ressort-übergreifender Leitung des Innen-ministers die Abstimmung undKoordinierung zwischen den Ressorts und die Krisenkommuni -kation „aus einer Hand“ sicher -gestellt (Kabinettbeschluss vom18.04.2005, § 5 Abs. 1 Nr. 10 HBKG2009).

Stabsrahmenübung Influenza-

Pandemie des Krisenstabes der

Landesregierung

Ab Mai 2008 bereitete dieGeschäftsführung des Krisenstabesder Landesregierung die vierte Jah-resübung vor. Am 14. November2008 fand dazu eine Informations-veranstaltung mit der Staatskanzleiund allen Ressorts und Fachleutenstatt. Hierbei wurde die „aktuelleLage“ weltweit und speziell in Hes-sen dargestellt. Entsprechend demÜbungsdrehbuch wurde von erstenFällen mit dem neuen Grippevirus inHessen ausgegangen.

Alle wurden für das Thema„Influenza-Pandemie“ sensibilisiert.Das Szenario, wonach die Pande-miestufe vier ausgerufen wurdeund das öffentliche Leben in Hes-sen langsam von einer Grippe lahm-gelegt wird, hat alle Beteiligten zumNachdenken angeregt: eine solcheLage geht nicht nur die Gesund-heitsverwaltung, sondern jede(n)an.

Im Januar 2009 informiertensich die Zentralabteilungsleiter derStaatskanzlei und der Ressorts überdie geplante Übung.

Das HMdIS regelte die Aus -wirkungen einer Pandemie auf diepolizeiliche Gefahrenabwehr.

Am 11. und 12. März wurden analle Übungsteilnehmer (StK, alleRessorts, drei RPen, Fraport AG,Merck AG) neue fiktive Lage -informationen weitergegeben: Mittlerweile hatte die WHO die Pandemie-Stufe 6 ausgerufen. DieKatastrophenschutz-Stäbe der dreiRegierungspräsidien und der Stabder obersten Katastrophenschutz-behörde im Innenministerium arbei-teten bereits. Die Einberufung desKrisenstabes der Landesregierungstand kurz bevor.

Am 13. März übte im Krisenzen-trum des Innenministeriums der Krisenstab der Landesregierung

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unter Leitung von StS Boris Rheinmit insgesamt 120 Übenden und 86Einlagen (Nachrichtenfilmen, Video-,Pressekonferenz).

Die sechs Übungsbeobachter,u.a. der Leiter des Lagezentrumsdes Bundesamtes für Bevölke-rungsschutz und Katastrophenhilfe(BBK), urteilten:

„Die Landesregierung ist perso-

nell und technisch in der Lage,

mit einer Pandemie fertig zu

werden.“

StM Volker Bouffier hatte bei derEinweihung des Krisenzentrums(2005) gesagt: „Krisenstab und Krisenzentrum sind weitere wich -tige Bausteine für die Sicherheit inHessen“. Die Übung am13.03.2009 hat das wieder be -stätigt. Die Krankheitsfälle derNeuen Influenza A/H1N1 sechsWochen später zeigten, wie aktuell,realistisch und nötig die Übung war.

Sicherstellung der Arbeitsfähig-

keit der Landesverwaltung

Die Übung und die ab Ende Aprildrohende Echtlage führten zu res-sortübergreifenden Maßnahmender Pandemieprävention:■ Der Arbeitsstab Infektionsschutzdes HMAFG bewertete täglich dieLage.■ Eine ad-hoc-Arbeitsgruppe desHMdF, HMAFG und HMdIS steuer-te folgende Maßnahmen.■ Aus den Anlagen 14 und 15 desPandemieplans wurde eine Hand -lungsempfehlung/Checkliste er ar -

beitet und den anderen Ressortszur Verfügung gestellt. ■ Das HMdIS beschaffte für denKatastrophenschutz zusätzlich 2,15

Mio. Stück Mund -schutz, 235.000Atem schutz mas ken,60.000 Schutz -anzüge und 3,3Mio. Handschuhesowie Desinfek-tionsmittel.■ Die HZD erstellteeinen Alarmierungs-plan, um E-Mail-Dienst, Inter net -portal und Fach -anwendungen derRessorts aufrecht-zuerhalten.

■ Das HCC beschaffte rund 7 Mio.Stück Mundschutz, die auf dieDienststellen verteilt wurden.■ Das HI traf Vorkehrungen zurAbfallentsorgung und zur Sonderrei-nigung im Pandemiefall.■ Der Arbeitsmedizinische Dienst(MAS) beriet.■ Anfang November beauftragtedas Kabinett das HMAFG zu prüfen,den Beschäftigten eine Impfunggegen die Neue Grippe anzubieten.

Die Häuser trafen spezifischeorganisatorische Maßnahmen; diedes HMdIS waren:

Am 15. April 2009 richtete StSBoris Rhein einen Koordinierungs-stab Pandemie ein. Der erarbeitetePandemieplan regelt:■ Erläuterungen zum Phasen -modell der WHO■ Organisatorische und logistischeVorbereitungen■ Bevorratung von Schutzaus -rüstungen und Hygienemitteln■ Medizinische Vorsorge-Impfun -gen■ Versorgung, Entsorgung undInfrastruktur■ Ergreifen konkreter Abwehr-maßnahmen■ Allgemeine Lageeinschätzungund Organisationsstrukturen: Ab schätzung der Auswirkung auf den Dienstbetrieb/Leistungs ein -schränkung (Seit dem 16.11.2009wurden die Krankenstände des

Ressorts täglich erfasst, ausgewer-tet und kritisch beobachtet).■ IT und Kommunikation■ Kontaktminimierung und Kun-denverkehr■ Posteingang und elektronischeVorgangsbearbeitung■ Kantinenschließung■ Information der Beschäftigten ■ Auflistung der Kernaufgaben,die im Krisenfall unbedingt aufrechtzu erhalten sind (130 Pandemie-PC-Heimarbeitsplätze zur Erledigungder Kernaufgaben von zuhauseaus).

Was ist vor der Influenza-„Saison“

2010/2011 zu tun?

Risiko- und Krisenmanagement prüfen:■ Pandemiepläne und Öffentlich-keitsarbeit evaluieren, Vorräteergänzen, Kommunikationswegetesten und Schnittstellen klären.■ Den medizinischen Katastro -phenschutz in das Konzept Katas -trophenschutz einfügen.■ Die Kriseninformationsplattformwww.akut.hessen.de für 500.000Zugriffe je Stunde hochverfügbarausbauen.■ Geschäftsprozesse in den Res-sorts und zwischen Ressorts unddem Krisenstab kritisch hinterfra-gen und darstellen.■ Federführung für Koordinierungund Steuerung zur Abwehr vonInfektionsgefahren prüfen. ■ In der Echtlage die Informatio-nen des Robert Koch-Instituts unddes BBK täglich auswerten undbewerten.

So bleibt die Landesregierunghandlungsfähig und schützt Lebenund Gesundheit der Bürgerinnenund Bürger.

WOLFGANG SEDLAKHMdIS, Stellv. Abteilungsleiter Brand- undKatastrophenschutz, Verteidigungswesen,

KrisenmanagementGeschäftsführer Krisenstab der

Landesregierung

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Betriebliches Gesundheits -

management (BGM)Stellenwert und Implementierung im öffentlichen Dienst

Betriebliches Gesundheitsmanage-ment (BGM) ist in der freien Wirt-schaft schon länger ein Thema undwird dies auch zunehmend imöffentlichen Dienst.

Betriebliches Gesundheits -

management (BGM) – Begriffs -

bestimmung

Betriebliches Gesundheitsmanage-ment wird sehr häufig als „die be -wusste Steuerung und Integrationaller betrieblichen Prozesse mit demZiel der Erhaltung und Förderungder Gesundheit und des Wohlbefin-dens der Beschäftigten“ definiert(vgl. z.B. Wattendorf/ Wienemann,2004, S. 28).

Durch BGM wird damit derGesundheit der Beschäftigten imbetrieblichen Alltag eine sehr großeBedeutung zugeschrieben. Die zen-trale Annahme dabei ist, dass davonsowohl Arbeitgeber als auch Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmerprofitieren: Die Beschäftigten, indemihre Gesundheit bestmöglich ge -schützt und gefördert wird und derArbeitgeber durch leistungsfähigeund motivierte Mitarbeiterinnen undMitarbeiter.

Der Stellenwert des BGM für den

öffentlichen Dienst

Der gestiegene Stellenwert desBGM für den öffentlichen Dienstergibt sich aus mehreren Punkten:■ Gesetzlicher Rahmen: EinzelneBausteine des BGM sind gesetzlichvorgeschrieben: z.B. Gefährdungs-beurteilungen, Betriebliches Einglie -derungsmanagement, die Gestaltungvon Bildschirmarbeitsplätzen usw. ■ Unzufriedenheit mit dem StatusQuo: Aufgrund der gesetzlichenRahmenbedingungen bestehtvieler orts schon eine Art „Flicken-teppich“ einzelner Aktivitäten zumGesundheitsschutz, die jedoch sel-ten gut miteinander verknüpft sind

und deren Erfolg in der Regel nichtüberprüft wird.

Ausgehend von diesem „StatusQuo“ wird in vielen Dienststellenimmer öfter der Wunsch nacheinem systematischeren Vorgehenlaut. Ziel dabei ist es u.a. die zur Ver-fügung stehenden Mittel möglichsteffektiv einsetzen zu können.■ Gesellschaftliche Entwicklungen:Der Trend zum BGM ergibt sichauch aus einigen gesellschaftlichenEntwicklungen. Aufgrund der demo-grafischen Entwicklung z.B. sollendie Beschäftigten in Zukunft längerarbeiten als dies bisher der Fall war.

Parallel dazu haben in den letztenJahren an vielen Arbeitsplätzen diepsychischen Belastungen stark zu-genommen (vgl. z.B. TK-Studie 2009).

Fachleute sprechen in diesemZusammenhang von einer zuneh-menden Arbeitsdichte und meinendamit den Trend, dass in vielenArbeitsbereichen immer schneller,immer komplexere Aufgabenstel-lungen bewältigt werden sollen.

Eine große Herausforderung derZukunft wird deshalb darin beste-hen, die Gesundheit – und damitauch die Leistungsfähigkeit – einerimmer älter werdenden Belegschaftso zu erhalten, dass diese die stei-genden Anforderungen des Arbeits-alltags gut bewältigen kann.

Eine sehr gute Grundlage hierfürbietet die Implementierung einesBetrieblichen Gesundheitsmanage-ments.

Implementierung eines BGM:

Zentrale Grundprinzipien

Als konzeptioneller Rahmen für dieImplementierung eines BGM eignensich die folgenden drei Grundprinzi-pien:■ Systematik: Hiermit ist vor allemgemeint, dass vor der Umsetzungvon Maßnahmen des Gesundheits-schutzes eine Bedarfsanalyse erfol-

gen sollte, welche Maßnahmen inwelchen Bereichen notwendig sind.

Als Instrumente der Bedarfs -analyse eignen sich zum BeispielGefährdungsbeurteilungen sehrgut. Diese sind vom Gesetzgebersowieso als Ausgangspunkt desGesundheitsschutzes vorgesehen,werden hierzu aber viel zu seltenheran gezogen.

Gefährdungsbeurteilungen lie-fern z.B. Aussagen darüber, welchepotentiellen Gesundheitsgefahrenin einer Dienststelle vorhandensind. Aus solchen Daten könnendann konkrete Maßnahmen desGesundheitsschutzes abgeleitetwerden.■ Ganzheitlichkeit: Ganzheitlich-keit im BGM meint zum einen dieBerücksichtigung der unterschied-lichen Aspekte von Gesundheit. Inder Regel werden diesbezüglichphysische Aspekte von psychisch-sozialen Aspekten unterschieden.Während in der Vergangenheit derSchwerpunkt der Aktivitäten häufigim physischen Bereich lag, gewinntder psychisch-soziale Bereich injüngster Zeit zunehmend an Bedeu-tung.

Zum anderen bezieht sich Ganzheitlichkeit aber auch auf dieMaßnahmen des Gesundheits-schutzes. Man unterscheidet dabeiMaßnahmen der Verhältnispräven-tion, die auf die Veränderungen vonArbeitsbedingungen abzielen (z.B.Entzerrung von Arbeitsabläufen),von Maßnahmen der Verhaltensprä-vention, die am Gesundheitsverhal-ten der Beschäftigten ansetzen(z.B. Stressmanagement).

Ein ganzheitliches BGM solltenach Möglichkeit sowohl physischeals auch psychisch-soziale Aspekteder Gesundheit berücksichtigenund bei den Maßnahmen sowohlverhältnis- als auch verhaltensorien-tiert vorgehen.

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■ Nachhaltigkeit: Nachhaltigkeitmeint die Ausrichtung des BGM auflängerfristige Effekte. Nachhaltigkeitkann z.B. die Erfolgskontrolle einzel-ner Maßnahmen bedeuten. Hierschließt sich der Kreis zur Systematik.

Implementierung eines BGM: Die

einzelnen Schritte

Die Implementierung eines BGMläuft in Form eines Projekts in ver-schiedenen Phasen ab: ■ Ist-Analyse: Im Rahmen der Ist-Analyse erfolgt die Ermittlung derkonkreten Bedarfe an Maßnahmendes Gesundheitsschutzes. Die Be -darfe können dabei z.B. im Rahmenvon Gefährdungsbeurteilungen er -hoben werden.

Ergänzend dazu können weitereKennzahlen wie z.B. Fehlzeiten oderErgebnisse von Mitarbeiterbefra-gungen herangezogen werden.■ Festlegung der Ziele: Die Festle-gung konkreter und überprüfbarerZiele ist ein wichtiges Kennzeicheneines systematischen und nachhal-tigen BGM. Ohne die Festlegungsolcher Ziele können Maßnahmenweder systematisch ausgewählt nochauf ihren Erfolg hin evaluiert werden.■ Maßnahmen: Bei der Ableitungund Umsetzung von Maßnahmenist zu berücksichtigen, dass diesemöglichst gut auf die Ziele abge-stimmt sein sollten – nur so kann dieErfolgskontrolle am Ende überhauptzu einem positiven Ergebnis führen.■ Erfolgskontrolle: Im Rahmen derErfolgskontrolle wird überprüft,inwieweit die festgelegten Zieleerreicht werden konnten.

Beispiel: Im Rahmen einer psychischen Gefährdungsbeurtei-lung in Form einer Mitarbeiterbefra-gung wird festgestellt, dass derZeitdruck in einer Abteilung sehrhoch ist und deutlich höher liegt alsin der Dienststelle insgesamt.

Dementsprechend ergeben sichin der Abteilung auch bei Fragen zurErschöpfung auffällig hohe Werte,jedoch nicht in der Dienststelle ins-gesamt (Ist-Analyse).

Als Ziele werden festgelegt, dass1. der Zeitdruck in der Abteilungnicht höher als im Durchschnitt derDienststelle liegen soll und 2. dieErschöpfungswerte binnen Jahresfristauf einen normalen, medizinisch un -problematischen Durchschnittswertsinken sollen (Festlegung der Ziele).

Folgende Maßnahmen werdenab geleitet und umgesetzt: Einführungvon telefonfreien Arbeitszeiten, Bünde-lung von Arbeitsabläufen, Schulungs-maßnahmen zur Arbeitsorganisa -tion und zur Prävention von Er -schöpfungszuständen (Maßnahmen).

Am Ende des Jahres zeigt sichim Rahmen einer erneuten Be -fragung, dass die gewünschteReduzierung des Zeitdrucks erfolgtist und die Erschöpfungswerte wie-der in einem unauffälligen Bereichliegen (Erfolgskontrolle).

Implementierung eines BGM:

Kommunikation als wichtiger

Erfolgsfaktor

Besonders wichtig für die erfolg -reiche Implementierung eines BGMist eine sehr gute Kommunikationdes Projekts.

So sollten alle internenExpertinnen und Experten zumThema Ge sundheit gut eingebun-den werden – z.B. durch Mitarbeitim Projektteam.

In der Regel handelt es sich beidiesem Personenkreis um denBetriebsarzt bzw. -ärztin, die Sicher-heitsfachkraft, die Interessensver-tretungen, Mitglieder der Personal-abteilung und Vertreterinnen undVertreter der Hausleitung.

Die Einbindung dieser Personenist aus zweierlei Gründen wichtig:Erstens aufgrund ihres Experten-wissens zum Thema Gesundheit,z.B. über mögliche Bedarfe undzweitens, weil sie wichtige Multipli-katoren des Projekts sind.

Beim letztgenannten Punkt istes von großer Bedeutung, dass dasProjekt sowohl von der Hausleitungals auch von den Interessensvertre-tungen mitgetragen wird.

Ist eine Seite nicht „mit von derPartie“ besteht die Gefahr, dass vondieser Seite keine Unterstützunggeleistet und das Projekt aus die-sem Grund kein Erfolg wird.

Im Idealfall wird BGM dagegenals ein gemeinsames Projekt vonHausleitung und Interessensvertre-tungen verstanden und dabei vonder Überzeugung getragen, dassvon einer gesunden und motiviertenBelegschaft am Ende alle profitie-ren.

DR. TOBIAS FELSINGDipl.-Psych., Berater & Trainer

Betriebliches Gesundheitsmanagement medical airport service GmbH

Impressum Ausgabe 2/10

SPECTRUM

Zeitschrift der Verwaltungsfachhoch-schule in Wiesbaden

Herausgeber

Der Rektor in Verbindung mit dem „Förderverein der VFH e.V.“

Redaktionsleitung

Dr. Gabriele Schaa

Text- und Bildredaktion

Clemens Lorei, Martina Mager-Weber,Angela Mayer, Dr. Gabriele Schaa, Dr. Walter Seubert

Redaktionsanschrift

Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden, Schönbergstraße 100, 65199 Wiesbaden

Herstellung, Layout, Satz

Studio Oberländer, Auflage 2000

Druck

REHA-Druck Wiesbaden

Der Nachdruck von Textbeiträgen istkostenlos, Quellenangaben und Belegexemplare werden erbeten.Abdruck, auch auszugsweise nur mit

Genehmigung der Redaktion (Copyright).Für unverlangt ein gesandte Manuskriptewird keine Haftung übernommen (Haftungsausschluss). Namentlichgekennzeichnete Beiträge erscheinen inVerantwortung des Autors. Sie gebennicht unbedingt die Meinung der Redak-tion wieder. Die Redaktion behält sichvor, Artikel zu kürzen.

ISSN 1432-8518

Redaktionsschluss

Der nächsten Ausgabe 1/2011: 01.04.2011

SPECTRUM

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„Gesundheitsmanagement“

– ein Thema in DiplomarbeitenDiplomarbeiten

von Studierenden der

Verwaltungsfachhochschule

beschäftigen sich

auch mit dem Schwerpunktthema

dieser Ausgabe von Spectrum

„Gesundheitsmanagement“.

Im Folgenden

eine Auswahl von Themen,

die bisher zu diesem Thema

entstanden sind.

Mehr VFH-Diplomarbeiten

finden Sie im Internet.

Ein Konzept zur Einführung eines

bedarfsorientierten Gesundheits-

managements in der Landesver-

waltung am Beispiel des Staat-

lichen Schulamtes für den Land-

kreis Darmstadt-Dieburg und die

Stadt Darmstadt

Verfasserin Karen Klinger (2010),Studienort Kassel, Ausbildungs -behörde Staatliches Schulamt fürden Landkreis Darmstadt-DieburgBetreung/Begutachtung Dr. RichardMerker und Nadine Zagermann, ausdem Gutachten: Karin Klingerbeschäftigt sich in der vorliegendenUntersuchung mit der Einführungeines Betrieblichen Gesundheits-management (BGM)-Kon zeptesbeim Staatlichen Schulamt für denLandkreis Darmstadt-Dieburg unddie Stadt Darmstadt (abgekürzt:SSA). Mit der von ihr zu entwerfen-den Anleitung zur Konzeptentwick -lung sowie dem Entwurf einerDienstvereinbarung soll zum gege-benen Zeitpunkt die Umsetzungdes BGM erleichtert und beschleu-nigt werden. Um ihre Zielsetzung zuerreichen, führt die Diplomandineine Literatur- und Dokumenten -

analyse sowie eine Befragung von 16 organisationsinternen und -externen Expertinnen und Exter-nen in Form halbstandardisierterInterviews durch. Eine Stärke derArbeit legt in der sehr anwendungs-bezogenen Ausarbeitung. Die Diplo-mandin entwickelt so interessanteund zugleich verwertbare Ergeb-nisse, die den Verantwortlichen imStaatlichen Schulamt wertvolleAnstöße für die Einführung einesBGM liefern können.

Handlungsbedarf zur Einführung

betrieblicher Gesundheitsförde-

rung in der allgemeinen öffent-

lichen Verwaltung – dargestellt

am Beispiel des Regierungs -

präsidiums Kassel

Verfasserin Claudia Rothhämel,

Studienort Kassel, Ausbildungsbe-hörde RP Kassel, Betreung/Begutach tung Susanna Nolden undRegina Mohns, aus dem Gutachten:Neben der systematischen Auswer-tung der Literatur zum ThemaGesundheitsförderung wird diebesondere Situation öffentlicherVerwaltungen dargestellt, um dieFrage des Handlungsbedarfes zuerfassen. „Models of good practi-ce“ runden den theoretischen Teilab. Inhaltlicher Schwerpunkt ihrerArbeit ist die Erstellung einesumfassenden Fragebogens zurErmittlung eines Handlungsbedar-fes sowie die Auswertung derUmfrage. Abgerundet wird dieArbeit durch Handlungs -empfehlungen für die bereits existierende Arbeitsgruppe am RPKassel.

Behördliches Gesundheitsma-

nagement als Wegbereiter des

demographischen Wandels beim

Regierungspräsidium Gießen

Verfasserin Anke-Maria Lierenz

(2010), Studienort Gießen, Aus -bildungsbehörde Regierungs präsi -dium Gießen, Betreung/Begu tach -

tung Christian Friedrich und ElkeWeppler, aus der Zusammenfas-sung: Auch im öffentlichen Dienstwird eine Verschiebung desdemographi schen Rahmens ver -stärkt wahr genommen. Dies wirftdie Frage auf, wie man die zentraleHerausforderung des „HumanRessource Managements“ beein-flussen und steuern kann. Einemögliche Antwort ist ein ganz -heitliches behörd liches Gesund-heitsmanagement. Ein solches sollzum einen dem künftig drohendenNachwuchsmangel entgegenwir-ken, indem man durch speziellegesundheitsfördernde Angeboteattraktive Anreize für die öffentlicheVerwaltung schafft und die vorhan-denen Mitarbeiter an die Verwal-tung bindet. Zum anderen soll durchein behördliches Gesundheitsma-nagement versucht werden, diealternde Belegschaft psychischsowie körperlich weiterhin gesundund leistungsfähig zu erhalten. ImRahmen dieser Diplomarbeit wirdeine anonyme Befragung zumbehördlichen Gesundheitsmanage-ment als Wegbereiter des demogra-phischen Wandels beim Regie-rungspräsidium Gießen in einer dersechs Abteilungen durchgeführtund die Behörden leitung zu diesemThema interviewt. Neben derErgebnisbetrachtung beider Metho-den werden Handlungsvorschlägeunterbreitet.

Ein Konzept zur Einführung

eines betrieblichen Gesundheits-

managements bei der Stadtver-

waltung Darmstadt

Verfasserin Vanessa Knapp (2009),Studienort Wiesbaden, Ausbildungs-behörde Wissenschaftsstadt Darm-stadt, Betreung/Begutachtung Dr.Gabriele Schaa und Hilke Prager, ausder Zusammenfassung: Die Stadt-verwaltung Darmstadt bietet einigegesundheitsfördernde Maßnahmenan, die zusammen mit anderen

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Mitteln und Maßnahmen in einGesamtkonzept eingegliedert wer-den sollen. Die Diplomarbeit zeigtauf, wie betriebliche Strukturen undProzesse gestaltet werden können,um die Gesundheit zu fördern, undstellt konkrete beispielhafte Maß-nahmen zu ausgewählten Schwer-punkten vor. Der letzte Abschnittzeigt Evaluations- und Controlling-möglichkeiten von betrieblichemGesundheitsmanagement auf, mitdenen die Ergebnisse und Auswir-kungen gemessen, überprüft undfestgehalten werden können.

Welche Möglichkeiten bietet das

Gesundheitsmanagement der

Landeshauptstadt Wiesbaden

seinem Personal im Bereich Fit-

ness im Vergleich zu anderen

Arbeitgebern?

Verfasserin Denise Urbaniak (2009),Studienort Wiesbaden, Ausbildungs-behörde Landeshauptstadt Wies -baden, Betreung/Begutachtung Rei-nald Bucerius und Ilka Wagner, ausder Zusammenfassung: Da regel-mäßige körperliche Aktivität einmaßgeblicher Faktor für eine gesundeLebensweise ist, hat die Landes-hauptstadt Wiesbaden für ihr Perso-nal Möglichkeiten zur sportlichenBetätigung geschaffen. Die Diplom-arbeit beleuchtet Fitnesskonzepteanderer Arbeitgeber, um in der Folgedas von der LandeshauptstadtWiesbaden praktizierte Modell kritisch in Augenschein zu nehmenund Ideen und Inspiration für weiteresportive Angebote zu gewinnen.

Betriebliches Gesundheits ma -

nagement am Beispiel der

Implementierung beim Landkreis

Marburg-Biedenkopf

Verfasserin Kerstin Huneck (2009),Studienort Gießen, Ausbildungs -behörde Landkreis Marburg-Biedenkopf, Betreung/Begutach -tung Dr. Christian Friedrich undWolfgang Gerber, aus der Zusam -menfassung: Ziele und Inhalte desBGM werden beleuchtet und dieGründe für dessen Einführung beimLandkreis Marburg-Biedenkopf aus-führlich erläutert. Daran schließt

sich die Vorstellung der Vorausset-zungen für ein optimales BGM imSinne eines ganzheitlichenManagement prozesses an. DiesemModell folgend wird anschließendder Prozess zur Einführung undUmsetzung des BGM beim Land-kreis Marburg-Biedenkopf unterEinbeziehung praxisorientierterMaßnahmen der Gesundheitsförde-rung dargestellt. Abschließend wer-den einzelne Handlungsfelderbenannt, die zum Gelingen desBGM in der Kreisverwaltung beitra-gen und eine Dienstvereinbarung,um den rechtlichen Handlungsrah-men für das BGM festzulegen undden Umsetzungsprozess wesent-lich zu erleichtern, wird erstellt.

Maßnahmen zur Erhaltung der

Arbeitsfähigkeit der Mitarbei-

ter/innen der Deutschen Renten-

versicherung Hessen

Verfasserin Nadine Wetzel (2008),Studienort Mühlheim, Ausbildungs -behörde Deutsche Rentenversiche -rung Hessen, Betreung/Begutach -tung Dr. Gabriele Schaa und DirkKolander, aus der Zusammenfas-sung: Ziel der Arbeit ist, für die bisher bestehenden gesundheits-fördern den Maßnahmen bei derDRV Hessen Optimierungsvorschlägezu entwickeln sowie neue Ideenvorzustellen, die die Gesunderhal-tung der Mitarbeiter unterstützensollen. Die DRV Hessen hat bereitsbegonnen, sich mit der Gesund-heitsförderung auseinanderzuset-zen, doch es wurden noch längstnicht alle Möglichkeiten auf diesemGebiet ausgeschöpft. (…) Eine Mit-arbeiterbefragung Gesundheitsma-nagement – Gesünder, motivierter,leichter arbeiten wurde in derDienststelle Kassel durchgeführt.Die Ergebnisse zeigen, dass sich nureine geringe Mit arbeiteranzahl angesundheitsbewussten Maßnah-men wie Betriebssport oderPräventionskursen be teiligt hat. Amhäufigsten wird die Nichtteilnahmemit den Aussagen begründet, dasskeine Notwendigkeit besteht undkein Zeitbudget vorhanden wäre.Fast zwei Drittel der Beschäftigten

bekundet trotz allem ihr Interessean sportlichen Aktivitäten, wenndas vorhandene Angebot erweitertwerden würde.

Durchführung und Auswertung

einer Auszubildendenbefragung

zum Thema ‘Betriebliches Ge -

sundheitsmanagement’ beim

Personal- und Organisationsamt,

Bereich Ausbildung der Stadt

Frankfurt am Main

Verfasserin Katharina Bonk (2006),Studienort Mühlheim, Ausbildungs -behörde Stadt Frankfurt am Main,Betreung/Begutachtung Dr. GabrieleSchaa und Erwin Krause, aus derZusammenfassung: Im Fokus derBetrachtungen stehen die Auszubil-denden in Verwaltungs- und Büro-berufen, die Auszubildenden desBerufsbildes Fachinformatiker/insowie die Beamtenanwärter/innendes mittleren und gehobenen nicht-technischen allgemeinen Verwal-tungsdienstes der Stadt Frankfurtam Main. Im ersten Teil der Arbeitwerden zunächst das methodischeVorgehen, die Vorbereitung und derVerlauf der Auszubildendenbefra-gung beschrieben. Bei der Auswer-tung der gewonnenen Daten wirdim Einzelnen darauf eingegangen,welches Gesundheitsbewusstseinbei den Auszubildenden der StadtFrankfurt am Main vorliegt. DieseErkenntnisse sind für die Erarbei-tung von Lösungsansätzen für eindurchführbares Gesundheitsma-nagement mit Auszubildenden beider Stadt Frankfurt am Main eineentscheidende Voraussetzung undbilden einen weiteren thematischenSchwerpunkt. Im weiteren Verlaufder Arbeit findet die Überprüfungder Nachfrage in Bezug auf An -gebote des Personal- und Organi -sationsamtes der Stadt Frankfurtam Main zur Gesundheitsfürsorgefür Auszubildende statt. In diesemZusammenhang wird anhand dererhobenen Daten ermittelt, welchen Bedarf an Angeboten dieAuszubildenden haben und obAngebote zur Gesundheitsvorsorgefür Auszubildende ins Leben gerufen werden müssen.

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Gesundheitsmanagement

im hessischen JustizvollzugAusgangslage und Handlungsbe-

darf für ein betriebliches Gesund-

heitsmanagement im hessischen

Vollzug

Der hessische Justizvollzug be -findet sich seit Jahren in einemVeränderungsprozess. Die Gründe hierfür liegen zum einen in vollzugs-fachlichen Veränderungen, zumanderen auch in der Einführung derNeuen Verwaltungssteuerung undden damit verbundenen organisato-rischen und personellen Verände -rungen. Hinzu kommt, dass das Personal überdurchschnittlich alt istund eine steigende Zahl dienst -unfähiger Beschäftigter sowie einsteigender Krankenstand bei denMitarbeitern festzustellen ist. Sowurde im Rahmen einer Fehlzeiten-analyse, die im Jahr 2006 durchge-führt wurde, festgestellt, dass dieKrankenausfallquote im Durch-schnitt bei 8,51 % lag und von fünfder 17 Anstalten dieser Wert deut-lich überschritten wurde. Wird dieKrankenausfallquote auf die einzel-nen Dienste bezogen, so istbesonders der Allgemeine Vollzugs-dienst (AVD) auffallend, der deutlichüber dem Durchschnittwert derKrankenausfallquote liegt und zu -dem dieser mit ca. 66 % die größteBeschäftigtengruppe innerhalb desVollzugs stellt. In den Folgejahrenwurden die Krankenausfallquotennicht besser. Dieses ist der pri-märe Grund, weshalb sich derVollzug ab 2007 intensiv mitdem Thema der krankheitsbe-dingten Fehlzeiten auseinandersetzte. Parallel zu dieser Ent-scheidung wurde im Rahmeneines Benchmarkings Vollzug zwischen den Ländern Baden-Württemberg, Hessen undNiedersachsen vereinbart, dasdie krankheitsbedingten Fehl -zeiten nach einheitlichemMuster und differen ziert nachverschiedenen Lauf bahnen,

Altersgruppen und Dauer der Er -krankungen Kennzahlen er hoben wer -den, um eine genauere Analysevornehmen zu können und eine Aus-sage zu den Kosten der krankheits-bedingten Fehlzeiten vornehmen zukönnen. In den Jahren 2005 – 2009entstanden allein dem hessischenVollzug durchschnittlich Kosten in Höhevon ca. 12,1 Millionen 2 pro Jahr.

Relativ schnell ist die Erkenntnisim hessischen Vollzug gewachsen,sich nicht nur mit den Kennzahlenkrankheitsbedingter Fehlzeiten aus-einander zu setzen und diese imRahmen des Länderbenchmarkingszu vergleichen, sondern sich inten-siv auch mit der Erhaltung und Verbesserung der Gesundheit derMitarbeiter zu beschäftigten. Damitwar die Brücke zum betrieblichenGesundheitsmanagement (BGM)geschlagen, das im hessischen Vollzug seit 2009 mit Hilfe einesOrientierungsrahmens für das BGMeingeführt wurde.1

Orientierungsrahmen für das be -

triebliche Gesundheitsmanagement

Der Orientierungsrahmen2 geht voneinem weiten Gesundheits mana -gementbegriff aus und versteht darunter ein spezielles Führungs -system als Teil eines umfassendenPersonalmanagementsystems, wel-ches zum Ziel hat, die betrieblicheGesundheitssituation im Rahmen

kontinuierlicher Verbesserungs -prozesse durch nachhaltige Maß-nahmen zu fördern und zu erhalten,die sowohl zur individuellenGesundheit der Beschäftigten alsauch zu einer „gesunden“ Organi-sation beitragen. BetrieblichesGesundheitsmanagement umfasstsomit auch die Optimierung derArbeitsorganisation und der Arbeits-umgebung, die Förderung aktiverTeilnahme aller Beteiligten sowiedie Unterstützung der Personal- undOrganisationsentwicklung bei derRealisierung der dortigen Ziel -setzungen. Konkret geht der Orien-tierungsrahmen für das BGM vonfolgenden Zielsetzungen und Hand-lungsfeldern aus:

Bei den Instrumenten des Ge -sundheitsmanagements konnte aufden Maßnahmenkatalog zur Ver-meidung von krankheitsbedingtenFehlzeiten zurückgegriffen werden,der 2008 im Rahmen des Länder-benchmarkings entwickelt wurdeund der zwischen Instrumenten derAnalyse, der Durchführung von Um -setzungsmaßnahmen und sonsti-gen Maßnahmen differenziert.

Organisatorische Verantwortlich-

keiten für das betriebliche

Gesundheitsmanagement

Der Orientierungsrahmen sieht fürdas BGM folgende organisatori-schen Verantwortlichkeiten vor:

Ziele

■ Verbesserung und Erhaltung des Gesundheits-zustandes und damit der psychischen undphysischen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten.

■ Erhaltung und Steigerung der Arbeitszufrie-denheit, Leistungsfähigkeit und Motivation derBeschäftigten.

■ Senkung krankheits- und dienstunfähigkeits -bedingter sowie der durch Arbeitsunfälleresultierender Kosten und

■ Integration des BGM in die Behördenkultur,insbesondere in die Personalentwicklung.

Handlungsfelder

■ (Anwesenheits- und) Fehlzeitenmanagement,

■ Arbeits- und Sicherheits-schutz,

■ Mitarbeiterbeteiligung,■ Notfall- und Kriseninter -

vention,■ Personalentwicklung,■ Gesundheitsförderung,■ Eingliederungsmanagement

und■ Suchtprävention.

Tabelle 1: Zielsetzungen und Handlungsfelder des betrieblichen Gesundheitsmanagements

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(1) Lenkungsgruppe Gesundheits-management,(2) Steuerungsgruppen in allenAnstalten,(3) Gesundheitszirkel und Arbeits-gruppen in allen Anstalten sowie ein(4) Team Gesundheit beim Dienst -leistungszentrum des hessischenVollzugs (= Gesundheitszentrum).

Die Lenkungsgruppe, die sichaus Mitarbeitern des für das Perso-nal und Organisation zuständigenReferates der Abteilung IV, zweiAnstaltsleiter/innen von großenJustizvollzugsanstalten, einem Ver-treter des Hauptpersonalrates undjeweils einem medizinischen Fach-berater, einem vollzugsfachlichenBerater sowie einem externenBerater, zusammensetzt, hat ins -besondere die Aufgaben der Ent-wicklung und Fortentwicklung desOrientierungsrahmens, die Beglei-tung, Koordinierung und Steuerungaller Maßnahmen und Prozesse desBGM der örtlichen Steuerungsgrup-pen sowie die Überprüfung derWirksamkeit durchgeführter Maß-nahmen in den Anstalten (= Erfolgs-kontrollen).

Die örtlichen Steuerungsgrup-pen in den Anstalten setzen sichaus dem jeweiligen Leiter bzw. derLeiterin der Anstalt, einem Vertreterder Vollzugsabteilungsleitungen,der Geschäftsleitung, dem Leiterdes Sachgebietes Sicherheit, einemVertreter der Bereichsleitungensowie einem Vertreter des örtlichenPersonalrats, evtl. ergänzt zum denzuständigen Betriebsarzt, zusam-men. Die Hauptaufgabe der Steue-rungsgruppen besteht in der Erstel-lung eines jährlichen Aktionsplanes.Hierzu werten die Steuerungs -gruppen die Ergebnisse der krankheitsbedingten Fehlzeiten imPersonalentwicklungsbericht ausund leiten daraus Vorschläge geeig-neter organisatorischer und/odergesundheitsfördernder Maß nah -men unter Berücksichtigung der örtlichen Problemstellungen undBedingungen für die Kontrakt -gespräche mit dem Ministerium ab.

Das operative Geschäft desBGM fällt in den Tätigkeitsbereich

der örtlichen Gesundheitszirkel undArbeitsgruppen. Hierbei handelt essich um zeitweilig arbeitende Klein-gruppen mit maximal 8 – 10 Mitar-beiter/innen. Diese gehen von denörtlichen Problemstellungen in derOrganisation, der Motivation sowieder Gesundheit der Beschäftigtenaus, nehmen eine Analyse vor undentwickeln hierzu geeignete Maß-nahmen. Über den Erfolg der durch-geführten Maßnahmen und diejeweilige Anstaltsleitung, die ört-lichen Steuerungsgruppen und dasGesundheitszentrum in Form einesstandardisierten Gesundheits -berichtes zu informieren.

Bei dem sog. Gesundheitszen-trum handelt es sich um ein Teamvon Fachleuten des Gesundheits-managements und der Personalent-wicklung. Deren primären Aufgabenbestehen darin, die örtlichen Steue-rungsgruppen so wie die Gesund-heitszirkel/ Arbeitsgruppen bei derAnalyse gesundheitsgerechter undpersön lichkeitsfördernder Arbeits-bedingungen zu unterstützen undbei der Auswahl sinnvoller Maßnah-men zur Verbesserung der Gesund-heitssituation der Beschäftigtenund der Arbeitszufriedenheit behilf-lich zu sein. Des weiteren gehörendie Moderation von Sitzungen bzw.Workshops der Gesundheitszirkel/Arbeitsgruppen auf Wunsch der ört-lichen Steuerungsgruppen sowiedie regelmäßige Erstellung einesGesundheitsberichts als Teil desPersonalentwicklungsberichtes zuden Kernaufgaben des Zentrums.Bislang ist noch keine definitive Ent-scheidung über das Gesundheits-zentrum gefallen. Es ist jedochdavon auszugehen, dass diese imLaufe des Jahres 2010 gefällt wird.In Anbetracht der angespanntenHaushaltslagen, wird voraussicht-lich eine Projektstruktur zunächstfür die Dauer von zwei Jahren in Erwägung gezogen.

Bei den Steuerungsgruppensowie den Gesundheitszirkeln undArbeitsgruppen sieht die Implemen-tierung anders aus. In allen Anstal-ten sind inzwischen die organisa -torischen und personellen Voraus -

setzungen geschaffen. In einigenAnstalten wurden bereits organi -satorische Veränderungs- undGesundheitsmaßnahmen beschlos-sen und umgesetzt bzw. ist mit derUmsetzung begonnen worden.Hierzu gehören beispielsweise dieDurchführung von anstaltsinternenFortbildungen zu unterschiedlichenThemenbereichen des BGM, dieDurchführung von Gesundheitsta-gen, die Herausnahme von älterenBediensteten aus dem Nachtdienst,die Durchführung von Bedienste-tensport sowie die Erstellung einesLeitfadens zum behördlichen Ein-gliederungsmanagement.

Fazit

Zusammenfassend kann festge-stellt werden, dass der hessischeVollzug die krankheitsbedingtenFehlzeiten Ernst nimmt und dieGesundheit der Bediensteten alswichtig erachtet. Mit dem BGM ister dabei auf dem richtigen Weg.Ausgehend von der Erkenntnis,dass gesundheitsfördernde Maß-nahmen einen Vorlauf von ca. 5 Jah-ren benötigen, bevor sie sich nach-haltig auf die Krankenstände aus -wirken, kann derzeit jedoch nochkein eindeutiger Erfolg festgestelltwerden.

DR. JÜRGEN VOLZFachbereich Verwaltung, Wiesbaden

1 Vgl. Orientierungsrahmen zur Errichtungeines betrieblichen Gesundheitsmanage-ments im hessischen Justizvollzug vom26.05.20092 Anstelle eines Konzeptes für ein betrieb-liches Gesundheitsmanagement wur debewusst ein Orientierungsrahmen ge -wählt, da die Problemstellungen im Vollzugsehr unterschiedlich sind und von daherein einheitliches Konzept nicht sinnvollerschien.

Forschungsprojekt „Belastung von Führungskräften“

Gesundheitsmanagement ist modernund doch auch wieder nicht. Wäh-rend in den letzten Jahren sowohldie Fachwelt als auch die populärenMedien die Verbindung zwischenArbeit und Gesundheit regelmäßigthematisieren, sind dies gleichwohlkeine neuen Probleme. So werdenbeispielsweise Schulungen zurStressbewältigung im Polizei be reichseit über 20 Jahren durchgeführt.Erschreckend ist jedoch in letzterZeit, dass die Folgen von Überlas tungam Arbeitsplatz zunehmen. So soll nacheiner Pressemeldung der TechnikerKrankenkasse vom 18.08.2010bereits jede dritte der 6.300 Frühbe-rentungen in Hessen im Jahr 2009aus psychischen Gründen erfolgtsein. Die psychisch bedingten Fehl-zeiten seien in den letzten 10 Jah-ren um 30 Prozent angestiegen.

Belastung von Führungskräften

Unstrittig ist, dass Termindruck,Stress, großes Engagement undhohe Verantwortung den Alltag vonFührungskräften auszeichnen. Diesgilt sicherlich auch für polizeilicheFührungskräfte. Entsprechend sindauch für das Management der Poli-zei die Themen Belastung, Stress,Work-Life-Balance und Burnoutsowohl aktuell als auch bedeutsam.Dies zeigt sich nicht zuletzt daran,dass das für zukünftige polizeilicheFührungskräfte gültige Curriculumdes Masterstudiengangs diesenThemenraum aufgreift.

Mögliche Kosten von Über lastung

Dabei ist die Sorge zur Gesunder-haltung keine private Angelegen-heit, sondern ist auch Aufgabe derOrganisation. Einerseits ist sieBestandteil der Fürsorgeverpflich-tung des Dienstherrn, die selbst ver -ständ lich auch für Führungskräftegilt. Andererseits setzt sich eineOrganisation oder ein Unternehmeneinem enormen Risiko aus, wennes sich nicht um diese Thematikkümmert. Dort sind zunächst ein-mal entsprechende Vertretungen

oder Nachbesetzungen mit den da -für anfallenden Kosten und Reibungs-verlusten im Ablauf zu nennen. Nochkritischer aber sind die Unsicherhei-ten und Probleme, die sich in Folgedes Ausfalls oder des zeitlich be -schränkten Fehlens der Führungs-kraft bei den Mitarbeitern einstellen.Wer dies leugnet, stellt generell dieBedeutung von Führungskräften inFrage. Und kernige Sprüche nach demMotto „wer nicht belastbar ist, hat dortnichts zu suchen“ sind un an ge bracht.Jede der „Human Ressources“ hatseine Belastungsgrenze.

Selbst wenn es nicht zumÄußersten kommt, so können ent -sprechend ausgeprägte Belastun-gen auch einfach die Motivation stören oder Konflikte heraufbe-schwören. So z.B. ist die Gereiztheitvon manchem hoch belastetenManager ein Nährboden, auf demUnsicherheit, Konflikte und Ärgergut gedeihen. Dies behindert dannwiederum fast schon zwangsläufigdie Erreichung von Organisations-zielen, egal ob Wirtschaft oderöffentlicher Dienst.

Nicht zu vergessen sind nebendem persönlichen Leid und denGefahren für ein Unternehmen auchdie Kosten, die im Gesundheits -wesen entstehen, wenn Belastun-gen erst einmal zu Erkrankungengeführt haben.

Umso mehr verwundert es also,dass diese Bereiche bei polizei-lichen Führungskräften bisher kaumuntersucht wurden. Dies steht imGegensatz zum Erforschungsgradder allgemeinen Polizeiarbeit, die inden letzten Jahren häufig die Aufmerksamkeit entsprechenderUnter suchungen und Projekte aufsich ziehen konnte.

Ziel der Untersuchung von Füh-

rungskräften

Um präventiv und intervenierendden Folgen wie z.B. Burn out alsResultat von zu hoher oder zu langer Belastung zielgerichtet undnachhaltig zu begegnen, ist eine

Betrachtung entsprechender Perso-nen bzw. Positionen unumgänglich.Wie soll sonst auf Bedingungen undVerhalten gesundheitsförderlich ein-gewirkt werden? Das Gießkannen-prinzip kann hier nicht helfen.

Methode

Die Förderung unseres Forschungs-vorhabens durch Forschungsgelderder Verwaltungsfachhochschule inWiesbaden (VFH) macht es mög-lich, eine erste Befragung polizei-licher Führungskräfte vorzuneh-men. Dabei ist eine Vollerhebungdes gesamten höheren Dienstesder hessischen Polizei geplant. Diesermöglicht eine umfassende Be -trachtung und schließt unterschied-liche Führungsfunktionen ein.

Zum Einsatz sollen etablierteund bewährte Erhebungsinstru-mente kommen, da diese eine guteInterpretationsmöglichkeit bietenund den Vergleich mit einer Norm-gruppe ermöglichen. Erhoben wer-den dabei arbeitsbezogene Verhal-tens und Erlebensmuster sowieaktuelle psychische, körperliche undpsychosoziale Beschwerden. Hier-mit können einerseits Belastungeneingeschätzt werden. Andererseitswerden Verhaltensweisen und sub-jektives Empfinden erfragt, welcheszu Belastungen führen kann oderdiese verstärkt. Darauf basierendsind dann Empfehlungen möglich,mit den Belastungen anders undgesundheits förderlich umzugehen.

Ausblick

Nach Abschluss dieser ersten Studieist dann denkbar, vergleichbareGruppen zu untersuchen, um Unter-schiede und Gemeinsamkeiten her-auszufinden. Es bietet sich z.B. einVergleich mit Führungskräften ausder Verwaltung und der Wirtschaftan. Hierzu wurden bereits erste Ge -spräche geführt, um entsprechendeForschungskooperationen zu bilden.

DR. CLEMENS LOREIFB Polizei, GießenPETER SCHMIDT

Rektor

SPECTRUM12

„Stopp, keine Bewegung“, ist einvielzitierter Ausspruch in Krimis.Leider kommen viel zu viele Men-schen dieser Anweisung auchunaufgefordert nach. Zusätzlichwird in unserer Gesellschaft durchzunehmende Automatisierung jedeMenge Bewegung verdrängt.

Das fängt mit dem Auto an, gehtbeim Fahrstuhl und der Rolltreppeweiter und hört bei der elektrischenBrotmaschine auf. Auch die meis -ten Arbeitsplätze sind so gestaltet,dass nur ein Minimum an Bewegungnötig und erforderlich ist. Schließ-lich will man Energie und Zeit sparen.Dummerweise ist unser Organis -mus aber auf Be wegung ausgelegtund die Evolution hat ihn noch nichtan die Bewegungsarmut anpassenkönnen. Dieser Umstand hat fürviele Menschen unerfreulicheFolgen. Der Be wegungsapparatleidet, weil die Stütz muskulatur derzu hohen Belastung nicht gewach-sen ist, das Herzkreislaufsystemgerät ins Stottern, weil die Gefäßesich zusetzen und nicht zuletzt sindStoffwechselvorgänge träge undgestört, weil ihm die Aktivierungfehlt. Oft geht mit dem schlechte-ren körperlichen Zustand auch eine psychische Unzufriedenheit einherund macht alles noch schlimmer.

Die Lösung all dieser Problemeist nicht in der Apotheke zu finden,sondern eher auf einem Sportplatzund lautet Bewegung, Bewegung,

Bewegung!!!

Hier nun ein paar Tipps, die helfenkönnen, mit wenig Aufwand mehr Be -wegung in den Alltag zu bekommen.

Tipp 1 – Entspannen

Wer längere Zeit im Büro, Auto oderBesprechungen sitzt wird feststel-len, dass sich Rücken, Schulter,Nacken und Hals verspannen kön-nen und eventuell Kopfschmerzenentstehen. Deshalb ist es sinnvoll,ab und zu den Muskeln dieserBereiche etwas Abwechslung zu

gönnen. Dies können Sie mit denfolgenden Übungen, die nicht längerals 2-3 Minuten dauern, erreichen.

Für die Ausgangsposition stellenoder setzen Sie sich aufrecht hin.■ Lassen Sie die Arme neben demKörper locker hängen und kreisenSie mit den Schultern 5 x vorwärtsund 5 x rückwärts■ Drücken Sie die Handinnenflä-chen fest vor der Brust zusammenund nehmen Sie die Ellbogen weitauseinander, so dass die Unterarmeeine Linie bilden, zählen Sie lang-sam bis 5 (siehe Abb. 1)■ Die gleiche Übung, nur kippenSie einen Ellbogen hoch und einenrunter, zählen Sie wieder bis 5(siehe Abb. 2)■ Die gleiche Übung, nur in dieandere Richtung gekippt, zählen Siewieder bis 5■ Die gleiche Übung, nur mit denHänden über dem Kopf, die Ellbo-gen ziehen nach hinten (Schulter-blätter zusammenziehen), zählenSie wieder bis 5 (siehe Abb. 3)

Wiederholen Sie alle Übungendreimal ohne Pause. Bevor Sie weiterarbeiten, sollten Sie Schultern undArme auslockern. Trinken Sie dazuein Glas Wasser. Führen Sie dieses„Ritual“ ruhig mehrmals am Tag durch.

Tipp 2 – Gehen statt stehen

Um mehr Bewegung in den norma-len Alltag zu bekommen sind hiereinige Verhaltenshinweise:■ Benutzen Sie grundsätzlichkeine Roll treppen oder Aufzüge■ Stellen Sie den Papierkorb inIhrem Büro so, dass Sie aufstehenmüssen, um etwas hineinzuwerfen■ Stehen Sie bei jedem Telefonatmindestens einmal auf■ Machen Sie kleine Einkäufe zuFuß oder mit dem Rad, bzw. parkenSie bewusst weiter weg■ Wenn Sie Bus oder Straßenbahnbenutzen, steigen Sie eine Stationfrüher aus

■ Gehen Sienach dem Mit-tagessen einpaar Minutenspazieren■ ÜberlegenSie, ob Sie daseine oderandere elektri-sche Gerätnicht durchHandarbeit er -setzen können(z.B. Hecken-schere oderLaubgebläse)■ VerabredenSie sich mitanderen zumSport, dasschafft Motiva-tion■ VersuchenSie, Nachrich-ten im Büroöfter persön-lich und nichttelefonisch zuübermitteln■ Falls Sie einFahrrad besit-zen, benutzenSie es so oftSie könnenund sparen SieBenzin

Wenn Sie diese Tipps be herzigen,haben Sie schon eine Menge ge -wonnen. Vielleicht macht es ja auchAppetit auf mehr und Sie findenVerbündete, die mit Ihnen zusam-men Sport treiben wollen und ge -meinsam an einem gesünderen,weil bewegteren, Lebensstil arbeiten.Ich wünsche Ihnen schon jetzt vielErfolg und vor allem Spaß dabei.

PETER BARNACKDiplom-Sportwissenschaftler

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Bewegung und GesundheitTipps für Büro und Freizeit

Abb. 1

Abb. 2

Abb. 3

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30 Jahre VFHGründungskanzler Günther Scheffer geht von Bord

Nach 30 Jahren als Kanzler der Verwal-tungsfachhochschule in Wiesbaden (VFH)verließ Ende Mai Günther Scheffer end -gültig seinen Schreibtisch. Im Kreise einergroßen Schar ehemaliger und aktiver Weg-gefährten, Mitstreiter, Leidensgenossenund nicht zuletzt auch Freunde, bot das sogenannte Ingelheimer Zimmer des noblenund traditionsreichen Hotels „SchwarzerBock“ den stilvollen Rahmen für einen, der die VFH wie kaum ein anderer geprägthat.

Von Beginn an dabei

Seit der ersten Stunde im März 1980 warGünter Scheffer dabei. Mit Ablauf desMonats Mai ist nun seine berufliche Betäti-gung an der VFH endgültig beendet. DieNachfolge von Günther Scheffer übernimmtDr. Walter Seubert. Mit einer deutlichenSpur von Wehmut in der Stimme, zog derGründungskanzler Bilanz der letzten 30Jahre. „Viele Entwicklungen hat die Ver -

waltungsfachhochschule in diesen Jahrendurchlaufen“, so Scheffer in seiner An -sprache. Der Ausbau und die Dezentralisie-rung der VFH in den 90er Jahren gehörtenebenso dazu, wie auch die spätere Zentra -lisierung der Studienorte.

„Die Flexibilität der Organisation, sichauch den Bedürfnissen entsprechendanpassen zu können, gehört sicherlich zuden großen Qualitäten der Hochschule“,sagte Scheffer, nicht ohne gewissen Stolz.

Als Kanzler war er unteranderem für den Haushaltverantwortlich und damitimmer maßgeblich an denProzessen beteiligt. Die hin-ter der Neuen Verwaltungs-steuerung stehende Ideegefiel ihm, nicht zuletzt des-halb wurde die VFH zur Pilot-einrichtung. Mit Genugtuungnehme er wahr, dass sich dieVFH – an der aktuell weitmehr als 2.000 Studierendein den beiden Fachbereichenstudieren – mittlerweile inder Hochschullandschaftetabliert habe, wenngleichauch vielleicht nicht in demUmfang, den er sich persön-lich immer zum Ziel gesetzthatte.

Identifikationsfigur geht

„Wir verlieren mit GüntherScheffer eine wichtige Säuleund Identifikationsfigur“,stellte der amtierende Rek-tor, Peter Schmidt, bewegtfest. „Er war die Konstante

in der VFH. Sechs verschiedene Rektorenleiteten die VFH, aber der Kanzler blieb“, soSchmidt. „Die Umkehr der Größenverhältnisse beider Fachbereiche,geschlossene, gelebte und beendeteKooperationen oder die schier unendlichanmutende Zahl von Gremienwahlen, fürdie er als Wahlleiter verantwortlich war –alles das begleitete Günther Scheffer dreiJahrzehnte lang“ führte Schmidt weiter ausund schloss seine Rede mit der Feststel-

Günther Scheffer verlässt nach 30 Jahren die VFH

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lung, dass Scheffer „die VFH von derGeburt (Aufbaustab 1979) bis fast „zumEnde“ (ab 2011 soll sie Hessische Hoch-schule für Polizei und Verwaltung heißen)begleitete.“

Der Ginkgo-Baum als Symbol

Wie so häufig war die Beantwortung derFrage nach einem passenden Geschenk füreinen Menschen, der vermutlich alles hat,auch für die Kolleginnen und Kollegen derVFH eine kleine Herausforderung. Die Ent-scheidung fiel – neben weiteren Präsentenfür Geist und Körper – auf einen Ginkgo-Baum. „Er ist weit gereist und steht fürAktivität, Lebenskraft, Widerstands- aberauch Anpassungsfähigkeit, für Sanftmutund Güte und kann vor allem ein hohesAlter erreichen“, so Rektor Schmidt bei derÜbergabe. „Eigenschaften, die GüntherScheffer bereits besitzt und behalten möge – ein hoffentlich langes Leben lang.“

Hartwig Boyan, ein alter Weggefährteund Vorsitzender des Fördervereins derVFH, schloss sich an und begrüßte Schefferim „Club der Pensionäre“, dem er bereitsseit fast zwei Jahren angehört, und fügtehinzu, dass er für die gemeinsame Zeit frohund dankbar sei. „Der Abschied gehört jaauch irgendwie zum Berufsleben dazu“,

resümierte abschließend Scheffer selbst.Obschon eigentlich seit November 2009offiziell im Ruhestand, lag ihm die Fertig-stellung eines Projektes so sehr am Herzen,dass er noch ein halbes Jahr verlängerte,um es zu einem Abschluss zu bringen, wasihm letztlich auch gelungen ist.

Es gibt ein Leben nach der VFH…

„Erstmal Urlaub in der Provènce“, verrätder scheidende Kanzler auf die Frage, waser nun zuerst tun werde. Einen Zweitwohn-sitz in Berlin schließe er nicht aus, „schließ-lich bin ich Großvater und die Betreuungmeines Enkels ist auch eine schöneSache“. Aber so ganz loslassen vomBerufsleben kann er dann doch nicht. Zumeinen wird er auch weiterhin dem Förder-verein als Vorstandsmitglied angehören,zum anderen möchte der Jurist seine reich-haltige Erfahrung als Berater weitergebenund auch wieder als Anwalt tätig sein.

Er gehört einem Consulting-Unterneh-men an, das sich mit der Gründung einerHochschule beschäftigt. Geschichtewiederholt sich vielleicht manchmal doch...

MICHAEL LIESCHStadt WiesbadenPETER SCHMIDT

Rektor

Sechs Rektoren – ein Kanzler, daran erinnerte der amtierende Rektor der VFH, Polizeidirektor Peter Schmidt

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Hochschulmanagement mit CampusNet

Der Umstellungsprozess

Die bisherigen EDV-Programme zurVerwaltung des Studiums an derVFH sind durch ein einheitliches,modernes Hochschulmanagement -system abgelöst worden.

Der CampusNet-Client ist seitMärz 2010 produktiv. Die Studie -rendensekretariate, das Prüfungs -management und die Abteilungs ver -waltungen vor Ort steuern inzwischenfast alle Prozesse über die neueSoftware: Von der Anmeldungneuer Studierender über das Lehr-veranstaltungsmanagement bis zurVerwaltung der Prüfungen und demAusdruck der Zeugnisse und Diplome.

Der wesentliche Grund für dieErneuerung war das in diesem Win-tersemester beginnende Bachelor-studium. Die bisherigen Verwal-tungs programme waren speziell fürDiplomstudiengänge konzipiert;Module und Modulprüfungen hät-ten mit der alten Software nichtabgebildet werden können.

Die Umstellung der Verwaltungs-software war für die VFH in tech -nischer, organisatorischer und inhalt-licher Hinsicht eine große Heraus-forderung. Ohne zusätzliches Per-sonal mussten die Modellierung deralten und neuen Studiengänge, dieSchulung der Beschäftigten undLehrkräfte sowie die Umsetzung indie praktische Tätigkeit neben undzu sätzlich zum Tagesgeschäftbewältigt werden.

Die meisten und wichtigstenAufgaben können inzwischen überdie neue Software sichergestelltwerden. In einigen Be rei chen kehrtsogar all mählich Routine ein. Bisallerdings die ge wohnte Funktiona-lität, ins besondere in den Be reichen

Dokumenten management undRe porting, wieder zur Ver -fügung stehen wird, wer denwohl noch ei ni ge Monate ver-gehen.

CampusNet-Web

Die Web-Schnitt stel le vonCampusNet ist seit Mitte des Jahres ver fügbar. Die Internet-Adresse lautet:https://campus.vfh-hessen.de Die Zugangsdaten werdeni.d.R. automatisch ver-schickt.

Über die Web-Schnittstelle vonCam pusNet können Stu dierendeund Lehrende über das Internetunmittelbar auf ihre Stundenpläneund Ver anstaltungen zu greifen. DiePrüfungsnoten wer den ab sofortnicht mehr von den Ver -waltungsmit ar beiterinnen und -mitarbeitern ein ge geben,son dern von den Leh renden,di rekt an der Ver an stal tungund über das Internet. Stu-die rende se hen ihre Notenim Web sobald sie dort ein-gegeben und veröf fentlichtworden sind. Über Campus-Net-Web können Lehrkräftean ihren Veran stal tun genSkripte und Mate ri a lienhinterlegen, Ar beits auf trägedefinieren und mit den Stu-dierenden über ein in ter nesNachrich ten system kom -muni zie ren.

Aus datenschutz recht li chenGrün den müssen die Anfor de -rungen an die Sicher heit sol cherSysteme sehr hoch sein. Nur imma-triku lier te Stu den tinnen und Stu-denten und aktive Lehr kräfte derVFH ha ben Zugang zu CampusNet-Web; über personalisierte Zu -

gangsdaten; kön nen Studierendeund Lehrende aus schließ lich aufihre ei genen, studienbezo ge nen Da -ten zu greifen.

Ausführliche Handbücher findensie auf der CampusNet Webseite;eine Kurzanleitung mit den wichtig-sten Funktionen ist in Vorbereitung.Wenn Sie Frage haben oder Unter-stützung brauchen, wenden Siesich an campusnet@vfh-hessen.de.

Bachelor-Studiengänge

Zum Wintersemester 2010/11haben in allen Fachbereichen derVFH die neuen Bachelorstudien gän -ge begonnen. Die Abbildung derneuen Studienordnungen in Cam-pusNet ist noch nicht vollständigabgeschlossen. Die modulare Struk-tur des Bachelorstudiums und dievielfältigen Prüfungsvarianten müs-sen sorgfältig erprobt werden,damit sie im Studienbetrieb verläss-lich funktionieren. Die Bachelor-Module und Kurse können deshalberst in den kommenden Wochenins System eingegeben werden.Spätestens Mitte November wirddieser Prozess abschlossen sein.

Dann werden auch die Studienan-fänger des Wintersemesters 2010/11ihre Stundenpläne und Veranstal-tungen im Web sehen können.

Zukünftig sollen diese Informa -tionen rechtzeitig zum Semester -beginn zur Verfügung stehen.

DR. FRANK GLOYSTEINFachbereich Verwaltung, Wiesbaden

CampusNet-Client für Mitarbeiter

CampusNet-Web für Studenten und Dozenten

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Domäne 2010Die Entwicklung der IT-Landschaft an der VFH

Immer mehr hält der Computer Ein-zug in alle Bereiche unseresLebens. Ohne Email-Adressekommt heute kaum noch einMensch aus Dadurch ist aber auchvor allem die Kommunikationschneller geworden. Die Entwick -lungen in der Informationstechnikvollziehen sich rasend schnell undes ist schwer für Unternehmenoder Hochschulen, damit Schritt zuhalten.

Während die Datenmenge 2001bei allen Mitarbeiterkonten nochunter 10 GB lag, sind es mittlerweileüber 200 GB (1 Gigabyte entsprichtca. 270.000 mit Text beschriebenenDIN A 4 Seiten). Zu Beginn meinerArbeit an der VFH hatten auch nur40 Beschäftigte eine Mailadresse.Nun sind es alle 150 Kolleginnenund Kollegen. Der Zugriff darauffunktioniert von jedem mit demInternet verbundenen Computer.Diese Änderungen sind ein kleinerSchritt, die Bedingungen für einezukunftssichere Hochschule zuschaffen.

Was ist die Domäne 2010?

Ein weiterhin bestehendes Problemist die Vielzahl der Kennwörter, diesich jeder Einzelne von uns merkenmuss. Allein in unserem Netz müs-sen Sie sich mehrere Kennwörterbehalten. Der Zugriff auf die per-sönlichen Laufwerke ist zurzeit nurvon einem Standort aus möglich.Dieses Problem haben wir erkanntund die Lösung ist das ProjektDomäne 2010.

Zurzeit hat jeder Standort einenServer, der „Chef“ in diesem Stand-ort ist. Er ist niemand verantwortlichund wenn Sie auf ihre Dateienzugreifen wollen und sich anmel-den, kann nur er es erlauben. DieseServer sind bisher auch nicht mit-einander verbunden und könnensomit keine Daten austauschen.Der Benutzer XY hat bei einerAnmeldung in Gießen deshalb auch

ein anderes Kennwort als bei einerAnmeldung in Kassel.

Das Ziel der Domäne 2010 ist,dass alle Benutzerinnen und Benut-zer sich mit demselben Kennwortan Mail, einem Computer in der Ver-waltung und an einem Computer inder Lehre anmelden können.Dies wird dadurch erreicht, dass wirdie Struktur des gesamten Netzesändern (siehe Skizze):■ Alle Standorte bekommen jeeine Anbindung an die Zentralver-waltung [ZV] für die Lehre und dieVerwaltung. Diese ist doppelt soschnell wie die Standard-DSL-Anbindung zu Hause.■ In der ZV gibt es eine zentraleInternetanbindung, die fünfmal soschnell ist wie die Standard-DSL-Anbindung zu Hause.■ Alle Beschäftigten bekommeneinen Zugang zum Verwaltungs-netz. Für die Lehrkräfte wird eineMöglichkeit geschaffen, sich auchmit derselben Kennung in der Lehreanzumelden.

Somit sind der Benutzernameund das Kennwort für die Anmel-dung an Mail, Verwaltungs- undLehrenetz gleich und eine Änderungbezieht sich auf alle 3 Anmeldun-gen. Die Dateien sind an allenStandorten im Verwaltungsnetz ver-fügbar. Dagegen sind im Lehrenetzaus Sicherheitsgründen nur aus -gewählte Dateien (für die Lehre not-wendig) abrufbar. Sie müssen sich

keine Gedanken mehr machen, inwelchem Netz bzw. Standort dieDatei erstellt und gespeichertwurde.

Die IT-Arbeitsplätze: 250.000 3

Investitionssumme

Bereits in den vergangenen Jahrengab es Ansätze, die Arbeitsplätze zumodernisieren – eine technisch undauch finanziell hohe Aufwendung.In diesem Jahr wurden uns 250.000für die Erneuerung unserer IT-Land-schaft zur Verfügung gestellt.

Es werden alle Computer und

Notebooks, die älter als 2008 sind

(ca. 80% unserer Hardware), aus-

getauscht.

Die IT-Lehrsäle werden den neuenAnforderungen angepasst und auf15 Studentenarbeitsplätze undeinen Dozentenarbeitsplatz aufge-stockt. In den Büros der Lehrkräftewird die Ausstattung optimiert.Zudem werden bedarfsorientiertfunktionsgebundene Laptops aus-gegeben (z.B. Fachkräfte für dieLehre im Studienfach Einsatztraining).

Somit wird sich dieses Jahrnoch einiges verändern. Nein, sogarverbessern. Hierzu gehört auch –sobald wir uns den technischenArbeiten gewidmet haben – der Ser-vice im Sachgebiet IV. Also packenwir es an.

CARSTEN BURGDORFZentralverwaltung

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2:0 für unsErfahrungen aus dem Mentoring

Mentoring als Personalentwick -lungsmaßnahme ist bereits seiteinigen Jahren und zunehmendauch im Bereich der öffentlichenVerwaltung ein anerkanntes Instru-ment zur Stärkung personeller Kompetenzen und Förderung indivi-dueller Karriereplanung und -ent -wick lung.

Für die hessische Polizei wurdeim Sommer 2010 nun bereits derfünfte Umlauf eines Mentoringpro-gramms abgeschlossen. Begonnenhatte dabei alles mit dem im Jahr2002 gemeinsam durch das Landespolizeipräsidium und dasHessische Sozialministerium an dieVFH in Frankfurt am Main vergebe-nen Projektauftrag, ein Konzept fürdie Einführung eines Mentorings in der hessischen Polizei zu erar -beiten.

Zu gern hätte ich als damaligerProjektleiter in der Folge auchschon als Mentor zur Verfügunggestanden, in den bisherigenUmläufen war dies aber leider nichtmöglich. Nun aber endlich im Som-mer 2009. Welche Inhalte, vor allemaber welche Erfahrungen und Erfol-ge sich mit diesem einjährigen Pro-gramm für meinen Mentee undmich ergeben haben, wollen wirnachfolgend kurz berichten. Zuerstsoll dabei der Hauptadressat dieserPersonalentwicklungsmaßnahmezu Wort kommen. Ich werde dannzum Ende noch einmal kurzbeschreiben, wo auch beim „Bei-fahrer“ des Tandems Wirkungerzielt wurde…

Ein Mentee berichtet…

Mein Name ist Daniel Bermbachund ich bin 31 Jahre alt. 1999begann ich meine berufliche Lauf-bahn bei der hessischen Polizei undhabe nach dem Studium an der VFH(Abt. Wiesbaden) nun bereits ver-schiedene Stationen in der Bereit-schaftspolizei und im polizeilichenEinzeldienst durchlaufen.

Seit mehreren Jahren verseheich meinen Dienst bei der Polizei-station in Königstein; seit Anfang2009 in der Funktion des stellvertre-tenden Dienstgruppenleiters.

Durch einen Artikel im Intranetwurde ich auf das Mentoring-Programm der hessischen Polizei aufmerksam und beschloss – nachvorheriger Rücksprache mit mei-nem Dienststellenleiter – mich zubewerben.

Aufgrund der hohen Bewerber-zahlen wird seitens der für die Organisation und Durchführungzuständigen Polizeiakademie Hes-sen (HPA) vor jedem Umlauf einentsprechendes Auswahlverfahrendurchgeführt, da die Anzahl der Tandems aus Mentor und Menteeauf fünfzehn begrenzt ist. Nachdemich hier erfolgreich war, begann imAugust 2009 „mein“ Mentoringjahr.

Was ist Mentoring?

Sinn und Zweck dieses Programmsist die Weitergabe von Berufs- undLebenserfahrung durch einen Men-tor an seinen Mentee. Während derMentor Angehöriger des höherenDienstes der hessischen Polizei ist,sollte die oder der Mentee mög-lichst noch keine Führungsfunktioninnehaben. Die Dauer des Pro-gramms beläuft sich auf ein Jahr.Die Einteilung dieser „Tandems“erfolgt durch die HPA und wird erstzu Beginn des jeweiligen Umlaufsbekannt gegeben.

„Mentoring“ beruht im Kern aufvier Säulen:■ Regelmäßige bilaterale Gesprä-che zwischen Mentor und Mentee■ Begleiten des Mentors im allge-meinen Tagesgeschäft („Shado-wing“)■ Erstellen einer Projektarbeitdurch den Mentee■ drei zweitägige Workshops derHPA, mit den Themenfeldern Kon-fliktmanagement, Präsentations-techniken und Sicheres Auftreten.

Hier hatte ich das Glück, mitPeter Schmidt, dem Rektor der Verwaltungsfachhochschule inWiesbaden und Leiter des Fach -bereiches Polizei. einen sehr auf -geschlossenen und engagiertenMentor zugewiesen zu bekommen.

Wie schnell ein Jahr vergehen

kann…

Der Umlauf des Mentoringpro-gramms startete am 20. August2009 mit einem Auftaktworkshopan der HPA, an dem alle Menteesund Mentoren teilnahmen. Dieserdiente vor allem dem Kennenlernenund der gemeinsamen Zielsetzungfür das kommende Jahr. Nachdemzu Beginn des Workshops dieZusammensetzung der einzelnenTandems bekannt gegeben wurde,schlossen diese eine Art „Vertrag“,in dem festgehalten wurde, wieman im kommenden Jahr miteinan-der umgehen möchte und welchegemeinsamen Aktivitäten geplantsind.

Fixtermine des Programms sinddabei lediglich die eintägigen Auf-takt- und Abschlussworkshopssowie die oben genannten dreiWorkshops, bei denen die Menteesjedoch unter sich sind. Ansonstenkönnen Mentor und Mentee inner-halb ihres Tandems frei über Art,Umfang und Häufigkeit der gemein-samen Aktivitäten entscheiden.

Herbei sollte man jedoch nichtaus den Augen verlieren, dass dasMentoring zusätzlich zum normalenDienst verläuft, wodurch es auf bei-den Seiten schnell zu terminlichenÜberschneidungen kommen kann.

Da ich im Wechselschichtdiensttätig bin und unsere derzeitige Personalsituation alles andere alskomfortabel ist, war es mir wichtig,dass ich unsere Mentoring-Terminenur an (dienst)freien Tagen zwi-schen den Schichten wahrnehmenkonnte, so dass durch meine Abwe-senheit keine zusätzlichen Dienste

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für meine Kollegen in Königsteinanfielen. Hier konnte ich mit meinem Mentor jedoch einen sehr guten und für beide Seiten rea-lisierbaren Weg finden, indem wiruns ein bis zweimal pro Monat trafen.

Neben bilateralen Gesprächenzwischen Mentor und Mentee durf-te ich Peter Schmidt in dieser Zeit indie Sitzungen der einzelnen VFH-Gremien (Kuratorium, Senat undFachbereichsrat Polizei) begleiten,wobei ich mich an dieser Stellenochmals bei den Mitgliedern dergenannten Gremien bedankenmöchte, die meiner Teilnahmejeweils zustimmten. Des Weiterenbegleitete ich meinen Mentor zuInformationsveranstaltungen überden Polizeiberuf, in denen ich michteilweise auch selbst mit einbringenkonnte. Zudem erhielt ich die Mög-lichkeit an zwei internen Fortbil-dungskursen der VFH für Excel undPowerPoint teilzunehmen. Da HerrSchmidt der hessische Vertreter imDeutschen Polizeisportkuratorium(DPSK) ist, konnte ich ihn darüberhinaus zur Polizeisportlerehrung2009 in Langenselbold begleiten.

Selbstverständlich gab es imVerlauf des letzten Jahres auchregen Telefon- und E-Mail-Kontaktsowie weitere gemeinsame Tref-fen, in denen sowohl meine persön-liche Karriereplanung, aber auch diepersönlichen und beruflichen Erfah-rungen meines Mentors themati-siert wurden.

Projektarbeit: Belastungen des

Wechselschichtdienstes

Das Erstellen einer Projektarbeit,deren Thema bereits bei der Bewer-bung vorgestellt werden muss, istein fester Bestandteil des Pro-gramms. Hier hatte ich mich für dasThema „Die physischen undpsychischen Belastungen desPolizei beamten im Wechselschicht-dienst“ entschieden. Die Motiva-tion für dieses Thema erwuchs ausmeiner eigenen, mehr als sechsJahre währenden Tätigkeit als Strei-fenbeamter im Schichtdienst. Auchhier habe ich Unterstützung durch

meinen Mentor erfahren und so amEnde ein etwa 70 Seiten umfassen-des Werk vorlegen können.

1:0 – aus Sicht des Mentees

Wenn ich auch zu Beginn des Men-torings etwas skeptisch war, obausgerechnet die VFH für mich alsStreifenbeamten wirklich eine inter-essante „Behörde“ ist, so wurdenmeine Zweifel doch schnell zer-streut. Die Teilnahme an den ver-schiedenen Gremiensitzungen unddie Abläufe innerhalb der VFHgestalteten sich für mich sehr kurz-weilig lehrreich.

Mein Mentor setzte sich stetsdafür ein, mir die Teilnahme angeeigneten Veranstaltungen undTerminen zu ermöglichen, wodurchich einen umfassenden Einblick insein Tätigkeitsfeld erhielt, was sichvom alltäglichen Büroleben bis hinzu außergewöhnlichen und feier-lichen Veranstaltungen erstreckte.Und vor allem hatte er, trotz über-vollem Terminkalender, immer einoffenes Ohr für meine Anliegen undFragen.

Somit werte ich das vergangeneMentoring-Jahr sowohl menschlichals auch dienstlich ganz klar alsBereicherung und kann jeder oder

jedem nur empfehlen, sich mit demThema Mentoring zu beschäftigenund für eine Bewerbung zu ent-scheiden.

2:0 – auch der Mentor hat gewon-

nen

Aus Sicht des Mentors kann ichmich den durchweg positiven Ein-schätzungen meines Mentees nuranschließen, wenngleich auf mei-ner Seite die „Gewinne“ sicheranders verteilt waren: Ich profitiertevom Feedback meines Menteeszum beobachteten Arbeits- undFührungsverhalten, durch die Ein-blicke in die Abläufe und Bedarfs -lagen des Wechselschichtdienstessowie die vielen Gespräche zuunseren bisherigen und zukünftigenBerufswegen.

Im Ergebnis also in der Tat ein„klarer Sieg“ durch die Teilnahmeam Mentoring. Die Entscheidung,auch für zukünftige Umläufe bereitzu sein, war von mir deshalb auchschnell getroffen.

DANIEL BERMBACHPolizeipräsidium Westhessen

PETER SCHMIDTRektor

Mentor Peter Schmidt und Mentee Daniel Bermbach

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Forschungsprojekt „polizeiliches Jagdfieber“

Immer wieder wird das so genann-te Jagdfieber oder der Jagdtrieb alsErklärung herangezogen, wenn poli-zeiliches Handeln übertrieben oderunverhältnismäßig erscheint. Mitdiesem Zirkelschluss ist jedochnichts erklärt. Höchstens wird damitein Phänomen benannt, welchestödliche Konsequenzen haben kann.So können Verfolgungsfahrten inschweren Verkehrsunfällen, Fest-nahmen in Gewaltexzessen oderVerfolgungen zu Fuß in der Tötungvon Polizisten enden. Um psycholo-gische Erklärungsmodelle aufzu -bauen, aus denen Schulungsmaß-nahmen abgeleitet werden können,sollte im Rahmen einer Studie ver-schiedene Bereiche des Phäno-mens und deren Erkenntnissezusammengeführt und mittelsExperiment und Fragebogenerhe-bung eine empirische Annährung anausgewählte Faktoren dieses Phänomens vorgenommen wer-den.

Bisherige Forschung & theoreti-

sche Überlegungen

Eine Sichtung der wissenschaft-lichen Literatur ergab, dass zumeigentlichen Thema Jagdfieberzwar Aufsätze zu finden sind, dieseaber entweder vor allem rechtlicheAspekte von Einsatz- und Verfol-gungsfahrten berühren oder abermeist theoretischer Natur sind.Empirische Untersuchungen zumeigentlichen Thema sind nicht zufinden. Eine Ausdehnung des Such-raumes auf Gewalt gegen Polizei -beamte; Polizeigewalt; und Verfol-gungsfahrten ergab Studien, dieverschiedene Aspekte fanden, dieauch für das Jagdfieber relevantsein könnten: Bei den Fehlern derEigensicherung, die vor 1980 zumTod von Polizisten geführt hatten,war bedeutsam, dass diese Polizei-beamten allein eingeschritten sindoder nicht das Eintreffen der ange-forderten Verstärkung abgewartethatten. Aus dem Bereich Polizeige-walt fielen besonders ein „Beschüt-

zerinstinkt“ männlicher Kollegengegenüber weiblichen Streifenpart-nerinnen sowie der Wunsch nachAutoritätserhalt auf.. Im Bereich derEinsatz- und Verfolgungsfahrtenwurde als besonders bedeutsamdas persönlichkeitspsychologischeKonzept des „Sensation Seekings“,also die Suche nach Abwechslungund neuen Erlebnissen, die dasLeben spannend machen, gesehen.

Aufgrund von praktischen Erfah-rungen im Einsatztraining, in demdie Idee zu dieser Studie auch ent-stand, wurde gemutmaßt, dassneben den in anderen Forschungs-bereichen festgestellten Faktorenzwei weitere Einflussgrößen rele-vant sein könnten. Der eine Faktorist die räumliche Distanz. Es wirdvermutet, dass das Verhalten im„Jagdfieber“ als stetige Fortset-zung des vorherigen Verhaltens mitvielleicht langsamer Intensitätsstei-gerung anzusehen ist. Diese Fort-setzung in Verbindung mit einereventuellen Intensitätssteigerungist dann irgendwann nicht mehr derLage entsprechend. Doch diese Differenz wird von den handelndenAkteuren nicht festgestellt, da aufGrund der zur geringen Unterschie-de bzw. sich langsam ausdehnen-den Kluft im Laufe der Lage dieseEntwicklung nicht festgestellt wird.Größere Änderungen im Verlaufrufen jedoch eher ein Bemerken derneuen Lage hervor und ermöglichendann vielleicht auch eine Ver -haltensänderung. Als eine Variable dieses Verlaufs wird die Distanzzwischen Verfolgten und Verfolgergesehen: Ist man nahe am Flüch-tenden dran wird fortgesetzt, wäh-rend eine größere Distanz vielleichtden Verfolger veranlasst, die Lageneu einzuschätzen und die „Mittel“der Verfolgung zu überdenken.Somit sollte in der Untersuchungein Fokus auf den Einfluss derDistanz zwischen Flüchtendem undVerfolger gerichtet werden.

Als zweiter Faktor war der eska-lierende Verlauf im Fokus. Hier

wurde gemutmaßt, dass es ja eineFortsetzung von Maßnahmen mitgleichen Mitteln bei veränderterLage sein könnte, was den Jagd-trieb gefährlich macht. Also sollteunterschieden werden zwischenEinsätzen, bei denen sich die Lagelangsam entwickelt und Einsätzen,die gleich an den entscheidendenPunkt des Verhaltens kommen.

Methode

Es ergaben sich also drei Fragen dieden Schwerpunkt dieser Studie darstellen:■ Lässt sich das sog. Jagdfieber inempirischen (experimentellen)Untersuchungen erforschen?■ Ist die Unterschiedsschwellekonkretisiert durch die Distanz zwi-schen Flüchtendem und Verfolgerrelevant für ein Verhalten, das alsJagdfieber bezeichnet wird?■ Ist ein Verlauf des Einsatzes(eventuell mit zum Handelndenbezogenen frustrierenden Anteilen)relevant für das Verhalten im Jagd-fieber?

Die Studie versuchte mit zweiunterschiedlichen Methoden dieseFragen anzugehen:

Methode 1: Im Rahmen desEinsatztrainings wurden Szenariendurchgeführt, bei denen Streifen-teams in Situationen gebracht wur-den, die typischer Weise das Phä-nomen „Jagdfieber“ hervorrufen.Ihr Verhalten wird in Abhängigkeitvon Bedingungsvariationen (Distanz,Verlauf) beobachtet. Einsatzauftragwar die Überprüfung eines Firmen-geländes, in dem sich ein Fahrzeugaufhalten soll. Bei der Fahrt durchdas Gelände traf die Streife dannauf das beschriebene Fahrzeug. Ineiner Bedingung flüchtete das Fahr-zeug beim Versuch einer Fahrzeug-kontrolle (in der Vergleichsbedin-gung trafen die Streifen direkt aufdas Fahrzeug am Waldrand wie imFolgenden beschrieben). Danachwurde bei der Verfolgung das Fahrzeug an einem Waldrand ange-troffen und beim Annähern an das

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KFZ verlies der Fahrer des Flucht-fahrzeuges den PKW und rannte inden Wald. Variiert wurde hierbei, inwelcher Entfernung sich die Verfol-ger zum Flüchtenden befanden.Gemessen wurde das Verhalten derStreifen bei der Flucht des PKW-Fahrers in den Wald, hier insbeson-dere die Verfolgung.

Methode 2: Im Rahmen einerFragebogen-Erhebung wurden Szenarien beschrieben, die exaktdenen aus Methode 1 entsprachen(Text und Farbfotos der Szenen).Die untersuchten Personen sollendabei angeben, wie sie sich in die-sen Situationen verhalten würden.Ihr Verhalten wird in Abhängigkeitvon den bereits in Methode 1 ein-gesetzten Bedingungsvariationenausgewertet. Dazu wurden Persön-lichkeitsmerkmale erhoben, dienach der oben beschriebenen Literaturauswertung relevant seinkönnten (Machtbedürfnis, Sensa-tion Seeking, Protektiver Paterna-lismus – also „Beschützerinstinkt“und die Neigung zur Verhaltens -kontrolle).

Ergebnisse

In knappen Ausführungen festzuhal-ten sind als Ausschnitt aus denErgebnissen:

Methode 1 (Szenarien): Dasbeobachtete Verhalten der 25 Strei-fenteams variiert stark: Es finden sichzahlreiche Teams, die schnell (undohne große Berücksichtigung derEigensicherung und Taktik) die Ver-folgung des Täters in den dichtenWald aufnehmen. Aber auch einige,

die gar nicht oder nur sehr langsamunter größter Eigensicherung vor-gehen. In Nachbesprechungengaben viele an, sehr motiviertgewesen zu sein, den Flüchtendenzu „bekommen“.

Es lässt sich also festhalten,dass Methode 1 geeignet erscheint,das Phänomen „Jagdfieber“ zu

untersuchen. Hin-sichtlich der Fakto-ren Distanz und Ver-lauf mit frustrieren-dem Ereignis er-gaben sich keinestatis tisch signifikan-ten Unterschiede imVerhalten mit Aus -nahme der Ge -schwindigkeit, mitder sich dem Waldangenähert wurde,die bei geringerDistanz höher war.

Methode 2 (Fragebögen): Die131 Fragebögen, die bei der Befra-gung zurückgekommen sind, erga-ben, dass auch im Fragebogen dieVerhaltensweisen beim Flüchtendes Täters in den Wald variieren.Während mehr als die Hälfte derBefragten keine Verfolgung aufnah-men, tendierten fast ein Viertel zueinem eher langsamen Verfolgenund immerhin ein Fünftel zu einerschnellen Nacheile (teilweise ohneAngaben zur Eigensicherung).Damit zeigen sich zwar augen-scheinlich Unterschiede zu den rea-len Szenarien, aber auch der Frage-bogen erscheint eine Möglichkeit zusein, die Thematik zu untersuchen(hier interessieren nämlich die Ver-haltensunterschiede und nichtunbedingt ein der Realität 100%igentsprechendes Verhalten). Aberauch in den Fragebögen zeigte sichhinsichtlich der zentralen Fragen(Distanz, Verlauf) keine statistischbedeutsamen Unterschiede im Ver-halten. Hingegen brachten dieerfassten Persönlichkeitsmerkmaleinteressante Ergebnisse: DasMachtmotiv konkretisiert durch dieNeigung zu Machiavellismus, alsoauf bestimmte Arten Einfluss aufandere Personen zu nehmen, das

Sensation Seeking und die Verhal-tenskontrolle korrelieren statistischsignifikant mir dem Verhalten beider Flucht des Täters.

Schlussfolgerungen

Mit der Studie konnte gezeigt wer-den, dass es möglich ist, mit Szena-rien aber auch mit Fragebögen dasPhänomen Jagdfieber empirisch zuerforschen. Damit ist ein wichtigerSchritt in Richtung Aufklärung desJagdtriebes getan. Mit diesenMethoden können nun direkt Frage-stellungen untersucht werden.Daneben ist aber unbedingt durchReplikationsstudien zu überprüfen,wie gut sich diese Methoden ein-setzen lassen und es sind dieseParadigmen zu optimieren. Ergän-zen lässt sich das Methodenspek-trum sicherlich auch z.B. durch denEinsatz von Fahrsimulatoren.

Bzgl. der beiden zentralen Fakto-ren konnte in der Studie noch keineBestätigung deren Bedeutung fürdas Phänomen gefunden werden.Bevor sie aber verworfen werden,sollte die Stichprobe noch erhöhtwerden, um die Aussagekraft zustärken. Die korrelativen Zu -sammenhänge zwischen dem Ver-halten und den Persönlichkeits-merkmalen kann aufzeigen, dassdas Phänomen nicht nur situativeAspekte zu besitzen scheint, son-dern auch auf unterschiedliche Per-sonen verschieden wirkt. Hier kannund sollte weiter geforscht werden.

Neben diesen „Hauptergebnis -sen“ haben sowohl die Nach -besprechungen der Szenarien alsauch viele Informationen in den Ant-worten auf den Fragebögen neueÜberlegungen angeregt, die Stu-dien wert sind und das Jagdfieberaufklären können. Auf jeden Fallkonnten für den Bereich Einsatztrai-ning einige Erkenntnisse erzieltwerden.

DR. CLEMENS LOREIFB Polizei, Gießen

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„British way of life“Kasseler Studierende auf den Spuren englischer „Traditionen“

Im Rahmen des Projekts „Großbri-tannien – Impulsgeber in und fürEuropa?“ fuhren insgesamt 28 Stu-dierende der Abteilung Kassel inBegleitung von fünf Lehrkräfte indie britische Hauptstadt.

Projektarbeit in Bad Hersfeld

Vor Beginn der Studienfahrt erarbei-teten wir in 14 Kleingruppen ver-schiedenste Themenbereiche zurVorbereitung auf unseren Auslands-aufenthalt. Zu diesen fertigten wirnicht nur eine Seminararbeit an,sondern präsentierten sie währendeines Seminars in der Jugendher-berge Bad Hersfeld. Wir beschäftig-ten uns u.a. mit der GeschichteLondons, einer vergleichenden Dar-stellung britischer und deutscherGepflogenheiten, mit Migration, dermusikalischen Zeit der SwingingSixties und der britischen Fußball-kultur.

Am 12. August 2010, nur wenigeTage nach den Präsentationen, brachen wir zu unserer Reise in diebritische Hauptstadt auf. Bei derAnkunft am Flughafen Paderbornstaunten wir nicht schlecht, wel-ches „Flugobjekt“ uns auf die Inselbringen sollte. Eine „Dash 8-Q400“, eine antiquarische Propeller-maschine aus dem gefühlten 18.Jahrhundert, konnte die Flugangsteiniger Studentinnen und Studen-ten nicht wesentlich lindern.

Nach langer Anreise kamen wirim 3-Sterne-„Huttons“-Hotel an.Sichtlich überrascht über die „Sau-berkeit“ der Zimmer machten sichalle schon bald auf die beschwer -liche Suche nach etwas zu Essen.Trotz allgemeiner Sperrstunde um23 Uhr musste aber keiner ver -hungern.

So auch an den folgendenTagen: frisch gestärkt brachen wirzu unseren zahlreichen Unterneh-mungen auf. Der Links-Verkehr,Schwierigkeiten beim korrektenLesen der „tube“-Pläne sowie beim

Kaufen der richtigen Tickets und diezeitweise fehlende Orientierungwaren die größten zu bewältigen-den Herausforderungen im engli-schen „Großstadtdschungel“.

Besuch der „London Met“

Der wohl interessanteste Pro-grammpunkt bezogen auf unserStudium war der Besuch der „Lon-don Metropolitan University“, der„englischen VFH“. Dort wurde unsmittels zweier interessanter Vor -träge von Prof. Pat Gray („coursedirektor for international masters inpublic administration“) und einerMitarbeiterin vom „Internal Depart -ment“ das Londoner Studenten -leben nähergebracht. Auch Prof. Dr.Merker bekam Gelegenheit, unsereVFH mit dem neuen Bachelor -studiengang vorzustellen. Bei einervergleichenden Betrachtung desenglischen und deutschen Studien-gangs waren wir überrascht, wiewenig Wochenstunden englischeStudenten absolvieren müssen.Ganz nach britischer Manier kamenwir bereits um 13 Uhr in denGenuss einer verfrühten englischen„Teatime“. Es folgte ein geführterRundgang mit Prof. Gray durch dasLondoner Bankenviertel und dasdirekt daran angrenzende „EastEnd“, welches zum Synonym fürsozial schwache Bezirke und Arbei-terviertel geworden ist. Bei diesemRundgang bekamen wir einen Ein-druck, wie nah Armut und Reichtumin dieser Stadt beieinander liegen.

Blickt man in die Seitenstraßendes Regierungsviertels, des Stadt-teils Soho mit der Carnaby Streetoder der Chinatown, werden dieseKontraste auch hier sichtbar.

Geld und Politik

Eine weitere englischen Traditionlernten wir beim Besuch der „Bankof England“ kennen: Platzregen ausheiterem Himmel. Halbwegs ge -trocknet, brachte man uns im

Museum mit typisch britischemHumor die Geschichte des Geldesnäher. Während eines Films zumThema Inflation machte sich derSchlafmangel der vorherigen Nachtbei allen bemerkbar. Grund derMüdigkeit waren unsere erstenErfahrungen mit britischen Pubs inder vorangegangenen Nacht. Wirlernten, dass englisches Bier zwarkalt ist, dafür aber ohne Schaumoder Kohlensäure serviert wird.Trotzdem sollten während unsererStudienfahrt aufgrund der ge -mütlichen Atmosphäre und der eng -lischen Gastfreundschaft weitereKontakte zur einheimischen Bevöl-kerung folgen.

Natürlich durfte auch ein Besuchdes Parlaments nicht fehlen. UnsereGuide Janet führte uns in zweiGruppen durch das Ober- undUnterhaus. Wir erfuhren, dassbereits 1275 zum ersten Mal einParlament in diesem historischenGebäude tagte. Fertiggestelltwurde es in 1860 im neogotischenStil und ist somit „jünger, als es aussieht.“

Weitere Interessante Facetten

Unser Weg führte uns auch nachGreenwich, wo wir nicht nur einenobligatorischen Abstecher zum„Nullmeridian“ und dem Observa-torium machten, sondern vor OrtGelegenheit hatten, uns mit Fragendes Strukturwandels im LondonerUmfeld auseinander zu setzen.

Wer darüber hinaus die architek-tonisch gewöhnungsbedürftige CityHall (Sitz des Bürgermeisters), dasbedrückende Imperial WarMuseum, das 2007 wieder er -öffnete Wembley-Stadion oder dieBritish Library besichtigte, demwaren weitere interessante Ein-drücke garantiert.

CAROLINE SCHORN, MATTHIAS BODEFB Verwaltung, Abt. Kassel

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Kanzlertagung

Vom 5. bis 7. Mai 2010 fand in derFachhochschule für Verwaltung undDienstleistung (FHVD) in Altenholz(Schleswig-Holstein) die 24. Dienst-besprechung der Kanzlerinnen undKanzler der Fachhochschulen fürden öffentlichen Dienst statt.

Zu Beginn der Sitzung wurdeunser Altkanzler, Günther Scheffer inseiner Funktion als langjähriger Spre -cher der Kanzlerinnen und Kanzlerverabschiedet und ihm für seine Ar beitgedankt. Mit Herrn Scheffer ver liertdie Kanzlerrunde zudem einen ihrerGründer, der, wie Herr Bernd Zieglervon der FHVD als Gastgeber beton-te, seit der Gründungssitzung imJahr 1987 sehr engagiert an derGestaltung der Jahrestagungen mit-gewirkt und zahlreiche eigene Bei-träge zur inhaltlichen Gestaltung derZu sammenkünfte beigesteuert hat.

Zur Nachfolgerin von HerrnScheffer wurde Frau Schulte-Althoffvon der Fachhochschule für öffent -liche Verwaltung Nordrhein-West -falen (FHöV NRW) benannt.

Inhaltlich wurden auf der dies-jährigen Jahrestagung Erfahrungenausgetauscht und zahlreiche Themendiskutiert. Diese reichen vom Qua-litätsmanagement, von der Bemes-sung von Leistungsbezügen, demEinsatz von Datenbanksystemen inder Hochschulverwaltung, dem For-schungs-Publikationsindex der FHöVNRW, den Entschädi gungs regelun genfür nebenamt liche Lehrkräfte bis hinzur Gleichwertigkeit von Bildungs-abschlüssen als Voraussetzung fürein Studium an einer Fachhoch-schule für den öffentlichen Dienst.

Im Bereich Qualitätsmanage -ment stellten Herr Scheffer und HerrDr. Seubert die bisherigen Planun -gen zur Einführung der „BalancedScorecard“ an der VFH vor.

Die nächste Kanzlertagung sollim Jahr 2011 an der FHöV NRWstattfinden.

DR. WALTER SEUBERTKanzler

Bachelor Kick-Off

Anlässlich des Beginns der neuenStudiengänge an der Verwaltungs-fachhochschule in Wiesbaden fandam 2. September 2010, im Audimaxdes Behördenzentrums Frankfurtam Main, eine Auftaktveranstaltungstatt.

Das Schwerpunktthema dieserVeranstaltung, die sich an alle Leh-renden der VFH richtete, war die„Didaktik à la Bolognese“. Rund100 haupt- und nebenamtliche Lehr-kräfte waren der Einladung gefolgt.

Vor Veranstaltungsbeginn fandeine Gesprächsrunde mit Vertreternder Presse statt. Dabei wurden alleFragen von der Hochschulleitungund zwei Studierenden kompetentbeantwortet. Linda Kroll aus demFachbereich Polizei und SimonRaue aus dem Fachbereich Verwal-tung verstanden es sehr gut, denMedien die Perspektive der Studie-renden auf den Bachelor nahe zubringen.

Nachdem die Presse informiertwar, ging es los:

In seiner Begrüßung betonteRektor Peter Schmidt insbesonderedie Bedeutung der Lehrbeauftrag-ten, die eine wichtige Säule imLehrgefüge der VFH darstellen. Siegarantieren während des Studiumsdie Verzahnung von Theorie undPraxis und tragen wesentlich zurqualifizierten Lehrabdeckung bei.Dafür dankte der Rektor ihnen.

Des Weiteren machte er deutlich, dass die VFH von der Umstellung auf Bachelor- undMaster studiengänge profitiert:

Die Ausbildungsbehörden schätzenden erhöhten und aufgewertetenPraxisbezug.

Ein neues Ausbildungskonzeptzur Qualifizierung der Praxisaus -bilder verspricht eine optimierteBetreuung der Studierenden in allenPraxisphasen.

Eine stärkere Vergleichbarkeitmit anderen Hochschulen ist gegeben.

Es wird die Chance und Not-wendigkeit eröffnet, die Lehr- undLernformen neu in den Blick zu nehmen.

Abschließend hob Peter Schmidtdie große Bedeutung der Qualitätder Lehre hervor.

Und genau hier setzte Eva-MariaSchumacher in ihrem nun folgen-den Vortrag an: Qualität der Lehre,Hochschuldidaktik im Bachelor -studium, Verzahnung von Kontakt-und Selbststudium, das waren dieThemen, die sie kurzweilig undkompetent ansprach. Das außeror-dentlich interessierte und engagier-te Auditorium dankte ihr mit vielApplaus.

An diese Auftaktveranstaltungschließt sich eine Reihe von Works-hops an, die ebenfalls von Eva-Maria Schumacher, einer ausge -wiesenen Fachfrau für Hochschul -didaktik, durchgeführt werden.

Der Startschuss für die neuenBachelorstudiengänge erfolgte am6. September 2010: Im FachbereichVerwaltung begannen 219 jungeLeute mit dem Studium und imFachbereich Polizei sind es 276 Stu-dierende. Nach dem jeweils sechs-semestrigen Studium „AllgemeineVerwaltung“ oder „Deutsche Ren-tenversicherung Hessen“ bzw.„Schutz- oder Kriminalpolizei“ wirdihnen der akademische Grad desBachelor of Arts, bei der „Rente“des Bachelor of Laws, verliehen.

BURKHART VON WEDELHochschuldidaktischer Dienst

Abschied und Neubeginn

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Im Ruhestand

Dr. Gerhard Graf

Mit Ablauf des Monats Juni 2010 istProfessor Dr. Gerhard Graf in denRuhestand eingetreten.

Herr Dr. Graf war seit dem 12. November 1990 im FachbereichVerwaltung als Fachhochschullehrerfür das Studienfach Volkswirt-schaftslehre zunächst in der Abtei-lung Frankfurt am Main und seit 1.Juni 2005 in der Abteilung Wiesba-den tätig.

Neben dem grundständigen Stu-dium lehrte Herr Dr. Graf auch indem Masterstudiengang PublicManagement (MPM). Darüber hinaus hat er viele Jahre lang dieFunktion des hessenweiten Fach-koordinators für sein Studienfachwahrgenommen und war Leiter derAbteilung Wiesbaden.

Da Herr Dr. Graf Altersteilzeit inAnspruch genommen hat, war erseit Beginn seiner Freistellungspha-se am 1. Januar 2009 vom Dienstfreigestellt, hat jedoch noch einenLehrauftrag im Masterstudiengangwahrgenommen.

Die VFH wünscht Herrn Dr. Grafeinen Ruhestand, der alle seine Vor-stellungen erfüllt und weiterhinKontakte zu seiner Hochschuleermöglicht.

HERMANN GROßFachbereichsleiter

Karin Christ

Nach 19jähriger Tätigkeit an derVFH und 26jähriger Tätigkeit beimLand Hessen ist Karin Christ ausdem Dienst ausgeschieden, umAltersrente in Anspruch zu nehmen.

Frau Christ war in der Zentralver-waltung, zunächst im Sekretariattätig, bevor sie 2001 die Tätigkeiteiner Sachbearbeiterin im Sach -gebiet Personal- und Hochschul -management übernahm.

Die Mitarbeiterinnen und Mit -arbeiter der VFH wünschen Frau

Christ für den neuen Lebens -abschnitt Glück, Gesundheit undZufriedenheit.

MARTINA MAGER-WEBERZentralverwaltung

Neue Kolleginnen in der

Verwaltung

Sylvia Kleiné ist seit dem 15. April2010 als Verwaltungs leiterin in derAbteilung Wiesbaden tätig.

Irene Koller ist seit dem 1. August2010 bis auf weiteres vom Hessi-schen Ministerium des Innern undfür Sport abgeordnet.

Frau Koller ist im SachgebietPrüfungsmanagement und als Key-Userin für die Hochschul -management software CampusNeteingesetzt.

Isabell Breuer hat am 15. Septem-ber 2010 ihre Tätigkeit im Studie-rendensekretariat der AbteilungKassel aufgenommen.

Aus den Fachbereichen

Neue Abteilungsleitungen

Fachbereich Verwaltung■ Jürgen Watz übernimmt dieAbteilungsleitung in der AbteilungWiesbaden.

Neue Fachhochschullehrkräfte im

Fachbereich Verwaltung

■ Dr. Katrin Stein für Kommunal-recht, Abteilung Mühlheim■ Dr. Carsten Wendtland für Soziale Sicherung, AbteilungenMühlheim und Gießen

Personal – Veränderungen

Sylvia Kleiné

Irene Koller

Isabell Breuer

Heft 1/08

SPECTRUM 27