Moderne Anwendung von Wertanalyse/Value …wiv.vdi-bezirksverein.de/zwa_stgt/PDF_Dateien/06_1a_Erfa_060410.pdf · Brainwriting (Methode 635) Brainpool Trigger-Pool Analogietechnik

Ludwigstraße 6273230 Kirchheim-Teck

Tel.: 0 70 21 – 48 21 14Fax: 0 70 21 – 48 21 13

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Moderne Anwendung von Wertanalyse/Value Management für Produkt- und Dienstleistungs-Innovationen

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WERTANALYSE/VALUE MANAGEMENT NACH EN 12 973

ein uraltes, aber in der globalisierten Geschäftswelt universal anwendbares und erprobtes Management-System zurmarktgerechten Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen

REFERENT: Dipl.-Ing. Reiner WiestKirchheim-Teck

Seite 3

Typische Schwachstellen bei den Abläufen für Produkt-und Prozess-Entwicklungen

Seite 4

Eingliederung von gruppenorientierten Arbeitsmethoden

quantifizierteZielvorgaben

hoheKomplexitätinterdisziplinär

Führungskräfte,fachkompetente

Mitarbeiter

Kriterien

Methode

möglichst alleMitarbeiter desUnternehmens

Motivationvieler Menschen

für “ihr”Unternehmen

geringe,keine

Probleme

Abteilungs-bzw.Arbeitsplatz-

orientiert

qualifizierte Mitarbeiter desUnternehmens

mittlereKomplexitätZeit-Zielebereichs-

orientiert

KVPVIT

ValueManagement

KVP VIT 2

2

Team-Besetzung Zielsetzung

Komplexitätder

Probleme

Zielgruppeim

Unternehmen

Seite 5

Einordnung der Wertanalyse in Value Management nach EN 12 973

1. auf der Führungsebene (Management Level)

Realisierung einer wertorientierten Organisationskultur

VM-Rahmenstruktur (VM Framework geben

VALUE MANAGEMENT HAT 2 WIRKUNGSEBENEN:

2. auf der Ausführungsebene (Projekt Level)

projektorientierte Aktivitäten gemäß VM-Logik (VM-Arbeitsplan, VM-Study-Plan)

Methoden und Werkzeuge bereitstellen

Wertanalyse u. a.

Seite 6

Spezifische Wertmethoden und Werkzeuge des ValueManagement nach EN 12 973

1. Wertanalyse

2. Funktionen-Analyse

3. Funktionen-Kosten

4. Funktionale Leistungs-Beschreibung

5. Design to Cost

Basis, aus der sich VM entwickelt hat

unterstützt die Quantifizierung von Wert

neue Erkenntnisse durch Zuordnen der Kosten zu Funktionen im Gegensatz zur konventionellen Zuordnung zu Teilen/Komponenten

(Functional Performance Specification) mit „lösungsneutral“ formulierten Funktionen erweitertes Pflicht- und Lastenheft

kostenbegleitende Entwicklung in allen Phasen von der Definition des Produkts bis zur Markteinführung

Seite 7

Wertanalyse / Value Management

Was ist WERTANALYSE ?

komplexe Aufgabenstellungen (Produkte oder Prozesse,

die der kurzgeschlossenen fach-/abteilungsübergreifenden(interdisziplinären) Zusammenarbeit bedürfen

in Projektform

systematisch und kreativ gelöst werden.

Was ist VALUE MANAGEMENT ?

Value Management ist die internationale Weiterentwicklung der Wertanalyse.

Durch Value Management werden Problemlösungs-Methoden mit Projekt- und Managementinstrumentarien sowie Methoden zur positiven Gestaltung des psycho-sozialen Bereiches verknüpft.

Seite 8

Entwicklung der Methode Wertanalysevon der DIN zur EN

Arbeitsplan in 10 Grundschritten

Intensivere Kunden-Orientierung

Intensivere Einbindung des Managements

Neue Methoden zur Behandlung von Kosten und von Kundenwünschen durch

Design to Cost

Funktionale Leistungsbeschreibung

QFD

Benchmarking

Seite 9

Mensch

Methode ManagementKomplexeAufgaben

Systematisch

/ Kreativ

Abteilungsübergrei

fende Teamarbeit

Erfolg

System des Value Managements

Seite 10

Value-Management-Arten

Wertanalyse

(value improvement)Wertverbesserung

(value engineering)Wertgestaltung

Therapeutische Wertanalyse)(Wertanalyse bei einer Leistungbestehenden

Prophylaktische Wertanalyse(Wertanalyse bei einer Leistung)entstehenden

Bestehende Objekte werden wertanalytisch untersucht

Erhöhter Änderungsaufwand

Im Entstehungsstadiumvon Erzeugnissenoder Tätigkeitenoder DienstleistungenNeue Lösungswege möglich

(value analysis)

Beispiele:

Produkte im EntwicklungsstadiumGeplante oder neue ArbeitsabläufeNeu zu entwickelnde Organisations-StrukturenNeue Dienstleistungen

---

-

Beispiele:

Produkte in der Marktdurchdringungs-PhaseProzesse mit langer DurchlaufzeitDienstleistungen kundengerecht machen

-

--

Ziele:

Unnötige Kosten vermeidenMarkt- und kundengerechte Produktebzw. Leistungen schaffen

--

Ziele:

Vorhandene Kosten senkenNutzen erhöhenLeistungen an Markt- und Kunden-anforderungen anpassen

---

Seite 11

Das Wert-Konzept von Value-Management

Die bisherige Wert-Definition nach DIN 69 910 Nutzen

Wert = wandelt sichAufwand

in folgendes Wert-Konzept (nach EN 1325-1)

Legende:

α = stellt Beziehung zwischen Bedürfnisbefriedigung und dem Ressourcen-Einsatz dar. Die beiden Faktoren werden gegeneinander abgewogen, um die Relation zu finden, die den größten Nutzen bringt.

Bedürfnis = Was für einen Nutzer notwendig ist oder von ihm gewünscht wird (Gebrauchs- und Geltungsbedürfnisse)

Ressourcen = Was benötigt wird, um Bedürfnisse zu befriedigen

Wert =αBefriedigung von Bedürfnissen

Einsatz von Ressourcen

Seite 12

Wertdenken Kunde – Hersteller Relation

Marktpreis Kosten (Realisierungsaufwand)

niedrig

Leistungsmerkmale (Funktion, Qualität)

Leistungsmerkmale (Funktion, Qualität)

Kaufanreizhoch

Kaufanreizniedrig

Wettbewerber

Konzept

fertiges Produkt

Seite 13

Andere Methoden und Werkzeuge in EN 12973 erwähnt

Teambuilding und Teamwork in allen PhasenTeamaufbau und Teamarbeit

8

Kostenziele während der Informations- und Definitionsphase setzen und im Rahmen eines Budgets erfüllen

Target Costing7

Definition der Kundenanforderungen und Wünsche währen der Informations-und Definitionsphase

QFD (Quality Function Deployment)

6

Risiken der Lösungsvorschläge bewertenFMEA (Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse)

5

Klassifizieren und Bewerten von IdeenBewertungsmethoden4

Ideen generieren und LösungskonzepteKreativitätstechniken3

Bewertung von Lösungsvorschlägen im Vergleich zur IST-Lösung, Ideal-Lösung und Wettbewerbern

Cost Benefit Analysis (Kosten-Nutzen-Analyse)

2

Analyse von Wettbewerbsprodukten in der Informationsphase

Benchmarking/Best Practice

1

Anwendungsmöglichkeit bei WA/VMMethodische Instrumente

lfd. Nr.

Seite 14

Design to Cost

Design to Cost (kostenorientiertes Entwerfen/Konstruieren) ist eine Managementmethode, die vom Beginn bis zum Ende eines Entwicklungsprogramms für Produkte, Dienstleistungen und Prozesse die betrieblichen Kosten in Hinsicht auf die ange-strebten Ziele kontinuierlich überwacht.Es wird darauf geachtet, dass während des Entwicklungspro-gramms das Gleichgewicht zwischen Kosten, Leistung und dem Zeitplan eingehalten wird.

Kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen Kunden und Auftragnehmer.Vorhandensein eines Planes, der alle Aufgaben vom Anfang bis Ende des Programms beschreibt.

Wertanalyse ist ein bevorzugtes Werkzeug im Rahmen eines Design to Cost-Programms.Die Funktionenanalyse ist ein wichtiger Schritt im Rahmen eines Design to Cost-Programms.

Darstellung

Voraussetzung

Methodische Instrumente

Seite 15

Grundlegende Elemente von Design to Cost

Fertigungsorganisation. Steuern der Produktionskosten und Investitionen im Rahmen des Kostenzieles.

Ökonomische und technische RisikenZielkosten-Überwachung

Technische und ökonomische Reviews

Analyse der Lösungen basierend auf einer Kosten/Leistungs-Optimierung

Aufteilung der Zielkosten in Übereinstimmung mit den Subeinheiten und den Arbeits-Paketen

Funktionen-Analyse

Aufteilung in Subeinheiten und Arbeits-Paketen

Bewertung der Basisfaktoren eines Entwicklungs-Programms

1

2

3

4 8

9

7

6

5

Seite 16

Grundsätze des erfolgreichen Value Managements

ObjektiveBewertung

MethodischesVorgehen nachArbeitsplanGanzheitliche

Betrachtungsweise

InterdisziplinäreGruppenarbeit

Eingehen aufmenschliche Eigenarten

ModerationEigenständigeProjektarbeit

QuantifizierteZielvorgaben

Denken inFunktionen

Nutzung vonKreativitätstechnikenValue

Management

Seite 17

Einsatz von methodischen Instrumenten Grundschritte STARTRisiko-Analyse – FMEAQuality Funktion Deployment (QFD)Target Costing

Life Cycle Costing (LCC) – Ziele setzenMarktanalyseBenchmarking

TeambuildingProjektmanagementNetzplantechnik

Simultaneous Engineering – Pareto-AnalyseEngpass-AnalyseUrsache-/Wirkungs-Analyse

Funktionskosten-AnalyseFunktions-ErfüllungsgradFAST-Diagramm

Kosten-/Nutzen-Analyse, Nutzwert-AnalyseMachbarkeits-UntersuchungWirtschaftlichkeits-Analyse / ROI-Ermittlung

Plausibilitäts-Studie – FMEAMaßnahmen-KatalogMind Map

Brainstorming, Morphologie, BenchmarkAnalogie-Verfahren / Bionik / SynektikQuerdenk-Management / Denkstilmethode

Präsentations-TechnikModerations-TechnikDokumentations-Konzept

ProjektmanagementNetzplantechnikProjekt-Controlling

Vorbereitung des Projektes

0

Umfassende Daten sammeln

3

Planung2

Funktions-/Kosten-analyse / Detailziele4

Sammeln und Findenvon Lösungsideen

5

Bewertung derLösungsideen

6

Entwicklung ganzheit-licher Vorschläge

7

Präsentation derVorschläge

8

Realisierung9

Projekt-Definition1

Management

Realisierungs-Team

E

ENDE

WA/VMProjekt-Team

Management

EDESIGN

TO

COST

DTC

Wertanalyse/Value Management-Arbeitsplan nach EN 12 973

BEACHTEKeine Schritte auslassen ! Reihenfolge einhalten !

Planen

Definieren

Analysieren

Messen

Innovieren

Konzipieren

ImplementierenRealisieren

Bewerten

LOGIK

Seite 18

Das Blickfeld des Value-Management –Bereich der stets beachteten Wertkriterien

Value ManagementRentabilität

Qualität

Marktfunktionen

Akt

ualit

ät

Öko

logi

e

Politik

Mensch

Seite 19

Interdisziplinäre Teamarbeit

Wissenstiefe

Wissensbreite

Seite 20

Vorteile der interdisziplinären Teamarbeit

Seite 21

Kompetente Menschen werden von unterschiedlichen Verhaltensmustern geprägt

Es gibt z.B. solche unterschiedlichen Menschen-Typen, die jeweils für sich hohe Fachkompetenz haben.

Seite 22

Der Moderator

SEIN HANDWERKZEUG:- Gesprächsführung- Visualisierung- „Roter faden“- Problemlösungs- Methode

ER BÜNDELT:- Gedanken- Informationen- Ideen- Energien

Seite 23

Eigenständige Projektarbeit

Value Management-Gruppe

Seite 24

Mögliche Zielrichtungen für VM-Projekte

KostensenkungFunktionsverbesserungenQualitätsverbesserungenReklamationsreduzierungTerminverbesserungKapazitätssteigerungProduktivitätserhöhungAblaufzeitverkürzungDesignverbesserungNeue AnwendungsmöglichkeitenVorteile gegenüber der Konkurrenz

Seite 25

Quantifizierte Zielvorgaben

t/hmin€%etc.

Seite 26

Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler

Markt-/kundengerechte Produkte sind erfolgreiche Produkte

Seite 27

Das Produkt, ein Bündel von Funktionen

Seite 28

Funktionsgliederung am Beispiel einer Trafo-Wanne

2.4.1

2.4.3

2.4.2

2.6

2.6.2

3.1.2

2.5.2

3.1.1

lfd. Nr.

Funktion

Detail-anforderungen

Gew

icht

Erfüllungsgrad

Begründung,

Hinweise zum

E

rfüllungsgrad

Erfüllungsgrad

./. 100 x Gew

icht

Funktionale Priorität

Funktionskosten

312,- € Material

281,- € Verzinken

179,- € S

chweißnähte

123,-€ Abkanten, Lochen

92,- € B

itumenanstrich

102,- € Ringösen, S

chienen

72,- € Bitum

enmaterial

Kostenpriorität

1 Öl auffangen - 500 l, S 4mm 10 105 + Mittelwand 4mm=3mm

+ 50 157,- x 30 93,6

x 2544,8

x1518,5

3.

2 Kabelanschluss - 40 + 40 NS/MS 7 100 120,- x 1546,8

x 1526,9

x 2530,7

x 2525,5

4.

3 Funktionselemente aufnehmen

- Trafo, Schalter NS/NS, Gehäuse

7 80 - Trafobefestigung - 140 3 226,- x 2062,4

x2035,8

x 5061,5

x 5051,-

2.

4 Station tragen - Sand-/Kies-/ Beton-Bett

7 100 110,- x 2062,4

x 2035,8

x 1012,3

5.

5 Transport ermöglichen

- Anhebe- und Verzurrpunkte

5 70 - Kippneigung - 150 2 26,- x 2525,5

7.

6 Wasserdichtigkeit geben

- NS-Raum = waserdicht

10 100 86,- x 1546,8

x 1526,9

x 1012,3

6.

7Korrossionsfestigkeit geben

- LD 30 Jahre, RAL 3011 8 80

- geänderte Umwelt- bedingungen

- 160 1 456,-x 100281,-

x 59,-

x 10092,-

x 10072,- 1.

8 Umwelt schonen - Produktion und Betrieb

5 ? Aufgabe 3

Beispiel: Wanne für Trafostation

2.5.2

Seite 29

Möglichkeiten der Ideenfindung

Suchfeld

Ideen

Möglichkeiten der IdeenfindungIdeen sammeln Ideen entwickeln

unternehmensexternunternehmensintern systematisch intuitiv

Messeuntersuchung

Literatur- undProspektauswertung

Gespräche mit Kunden,Lieferanten, Fachleuten

Patentrecherche

>

>

>

>

Morphologie

Relevanzbaum

Problemlösungsbaum

Analyse bekannterProdukte

>

>

>

>

betrieblichesVorschlagswesen

Ideenwettbewerb

Berichtswesen

>

>

>

BrainstormingBrainwriting(Methode 635)

BrainpoolTrigger-PoolAnalogietechnikZufallswort-Methode

>>

>>>>

Denkstil-Methode>

Seite 30

Aufgabenstellung und Zielsetzung

Die Wanne für eine Trafo-Station soll durch eine Design-to-cost-Betrachtung in Bezug auf folgende Zielsetzungen marktgerecht optimiert werden:

Die aufgezeigten Verbesserungsvorschläge müssen in Form eines Maßnahmen-Katalogs in einer Frist von 3 Monaten dokumentiert werden.

• Reduzierung der relevanten Herstellkosten um mindestens 5 %

• Erfüllung der marktrelevanten Anforderungen

sowie

• Einhaltung der einschlägigen Sicherheits- und Qualitätsvorschriften.

• Reduzierung der relevanten Herstellkosten um mindestens 5 %

• Erfüllung der marktrelevanten Anforderungen

sowie

• Einhaltung der einschlägigen Sicherheits- und Qualitätsvorschriften.

Seite 31

1. Schritt

DEFINITION DER MARKT-FUNKTIONEN

Die Trafo-Wanne wird nicht in technische Bestandteile, sondern in Funktionen definiert, die der Markt bzw. der Kunde benötigt.

Den jeweiligen Markt-Funktionen werden technische Detailanforderungen zugeordnet

Seite 32

1. Schritt

DEFINITION DER MARKT-FUNKTIONEN

Kabelanschluss ermöglichen

MarktMarkt--FunktionenFunktionen

Öl auffangen

Funktionselemente aufnehmen

Trafo-Stationtragen

Transportermöglichen

Korrosionsfestigkeitermöglichen

Wasserdichtheitgeben

- 40 + 40 NS/MS

TechnischeTechnischeDetailanforderungenDetailanforderungen

500 l mindestens

Trafo/NS- bzw. MS-Schalter Gehäuse

Sand-/Kies-/Beton-Bett

Anhebe- und Verzurr-Punkte

Lebensdauer 30 JahreRAL 3011

NS-Raum= wasserdicht

Seite 33

2. Schritt

ERMITTLUNG DES ERFÜLLUNGSGRADES PRO MARKT-FUNKTION DES EIGENEN PRODUKTES

Für jede Markt-Funktion wird abgefragt, ob sie den Anforderungen in Bezug auf Anwendungsnutzen, Qualität, Sicherheit etc. genügt, wobei - 100 % = marktgerechte Voll-Erfüllung - > 100 % = nicht notwendige Über-Erfüllung und - < 100 % = noch zu verbessernde Unter-Erfüllung bedeutet.

Die Erfüllungsgrad-Bewertungen werden verbal stichwortartig erläutert.

Seite 34

2. Schritt


Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




- 40 + 40 NS/MS

500 l mindestens






100 %

105 %

80 %

100 %

70 %

80 %

100 %

marktgerecht

übererfüllt wegen dicker Mittelwand

labile Trafo-Befestigung

marktgerecht

Kipp-Neigung bei Transport

geänderte Umweltbedingungen

marktgerecht

ERMITTLUNG DES ERFÜLLUNGSGRADES PRO MARKT-FUNKTION DES EIGENEN PRODUKTES



FunktionalerFunktionalerErfErfüüllungsgradllungsgrad

ErlErlääuterungen f.d. uterungen f.d. ErfErfüüllungsgradllungsgrad--

BewertungBewertung

Seite 35

3. Schritt

ERMITTLUNG DES ERFÜLLUNGSGRADES PRO MARKT-FUNKTION EINES WETTBEWERBPRODUKTES ODER EINES ARTÄHNLICHEN „BEST-PRACTICE-PRODUKTES“

Für jede Markt-Funktion wird abgefragt, ob sie den Anforderungen in Bezug auf Anwendungsnutzen, Qualität, Sicherheit etc. genügt, wobei - 100 % = marktgerechte Voll-Erfüllung - > 100 % = nicht notwendige Über-Erfüllung und - < 100 % = noch zu verbessernde Unter-Erfüllung bedeutet.

Die Erfüllungsgrad-Bewertungen werden verbal stichwortartig erläutert.

Seite 36

3. Schritt



Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




- 40 + 40 NS/MS


500 l mindestens






90 %

FunktionalerFunktionalerErfErfüüllungsgradllungsgrad

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

nur bis + 35 MS

ErlErlääuterungen f.d. uterungen f.d. ErfErfüüllungsgradllungsgrad--

BewertungBewertung

marktgerecht

marktgerechtmontagegerecht

marktgerecht

marktgerecht

Umwelt- und L.D.-gerecht

marktgerecht

ERMITTLUNG DES ERFÜLLUNGSGRADES PRO MARKT-FUNKTION EINES WETTBEWERBPRODUKTES ODER EINES ARTÄHNLICHEN „BEST-PRACTICE-PRODUKTES“

Seite 37

4. Schritt

ERMITTLUNG DER THEORETISCH GÜNSTIGSTEN GESAMTLÖSUNG IN BEZUG AUF OPTIMALE ERFÜLLUNG DER MARKT-FUNKTIONEN

Durch vergleichende Betrachtung der Erfüllungsgrad-Bewertungen beim eigenen Produkt und beim Produkt des Wettbewerbs oder der Best-Practice-Version wird die theoretisch günstigste Gesamtlösung in Bezug auf optimale Erfüllung der Markt-Funktion ermittelt.

Seite 38

4. Schritt



Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




- 40 + 40 NS/MS


500 l mindestens






100 %

Bewertung des funktionalen ErfBewertung des funktionalen Erfüüllungsgradesllungsgrades

105 %

80 %

100 %

70 %

80 %

100 %

beim beim eigenen Produkteigenen Produkt

ERMITTLUNG DER THEORETISCH GÜNSTIGSTEN GESAMTLÖSUNG IN BEZUG AUF OPTIMALE ERFÜLLUNG DER MARKT-FUNKTIONEN

90 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

beim beim WettbewerbsWettbewerbs--ProduktProdukt

Theoretisch günstigste Gesamtlösung in Bezug auf optimale Erfüllung der Markt-Funktionen

Seite 39

5. Schritt

ERMITTLUNG DER FUNKTIONSKOSTEN AUF BASIS DER HERSTELLKOSTEN-KALKULATION BEIM EIGENEN PRODUKT

Für jede Markt-Funktion werden unter Zugrundelegung der Herstellkosten-Kalkulation die relevanten Funktionskosten ermittelt.

Seite 40

5. Schritt



Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




ERMITTLUNG DER FUNKTIONSKOSTEN AUF BASIS DER HERSTELLKOSTEN-KALKULATION BEIM EIGENEN PRODUKT

FunktionsFunktions--kosten kosten SchwerSchwer--

punktpunkt

179 €

466 €

196 €

277 €

225 €

916 €

183 €

459 €280 €352 €550 €810 €

15 %68 €

100 %280 €

5 %18 €

100 %550 €___

20 %90 €

15 %53 €

5 %40 €

5 %22 €___

25 %203 €

10%45 €

20 %70 €

20 %162 €

10 %45 €

20 %70 €

10 %81 €

10 %45 €

15 %53 €

10 %81 €

30 %135 €

25 % 88 €

30 %243 €

PrPrüüfenfenBitumenBitumen--Besch.Besch.

SchweiSchwei--ßßenenVerzinkenVerzinkenMaterialMaterial

Herstellkosten (in Herstellkosten (in €€) f) füür:r:

Gesamt (€) 2.442 €

FunktionsFunktions--KostenKosten

22

66

55

33

44

77

11

22

77

55

33

44

66

11

Seite 41

6. Schritt

ERMITTLUNG DER FUNKTIONSKOSTEN AUF BASIS DER HERSTELLKOSTEN-KALKULATION BEIM PRODUKT DES WETTBEWERBS ODER EINES ÄHNLICHEN „BEST-PRACTICE-PRODUKTES“

Für jede Markt-Funktion werden unter Zugrundelegung der Herstellkosten-Kalkulation die relevanten Funktionskosten ermittelt.

Seite 42

22

66

55

33

44

77

11

6. Schritt



Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




FunktionsFunktions--kosten kosten SchwerSchwer--

punktpunkt

182 €

390 €

205 €

250 €

227 €

906 €

176 €

506 €290 €230 €560 €750 €

15 %77 €

100 %290 €

5 %12 €

100 %560 €___

20 %100 €

15 %34 €

5 %37 €

5 %26 €___

25 %188 €

10%50 €

20 %46 €

20 %150 €

10 %50 €

20 %46 €

10 %75 €

10 %50 €

15 %34 €

10 %75 €

30 %153 €

25 % 58 €

30 %225 €

PrPrüüfenfenBitumenBitumen--Besch.Besch.

SchweiSchwei--ßßenenVerzinkenVerzinkenMaterialMaterial

Herstellkosten (in Herstellkosten (in €€) f) füür:r:

Gesamt (€) 2.336 €

22

66

55

33

44

77

11

FunktionsFunktions--KostenKosten

ERMITTLUNG DER FUNKTIONSKOSTEN AUF BASIS DER HERSTELLKOSTEN-KALKULATION BEIM PRODUKT DES WETTBEWERBS ODER EINES ÄHNLICHEN „BEST-PRACTICE-PRODUKTES“

Seite 43

7. Schritt

ERMITTLUNG DER THEORETISCH KOSTENGÜNSTIGSTEN GESAMTLÖSUNG IN BEZUG AUF DIE FUNKTIONSKOSTEN

Durch vergleichende Betrachtung der Funktionskosten beim eigenen Produkt und beim Produkt des Wettbewerbs oder der Best-Practice-Version wird die theoretisch günstigste Kostenlösung ermittelt.

Seite 44

7. Schritt

ERMITTLUNG DER THEORETISCH KOSTENGÜNSTIGSTEN GESAMTLÖSUNG IN BEZUG AUF DIE FUNKTIONSKOSTEN



Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




- 40 + 40 NS/MS


500 l mindestens






179 €

Bewertung der FunktionskostenBewertung der Funktionskosten

466 €

196 €

277 €

225 €

916 €

183 €

beim beim eigenen Produkteigenen Produkt

182 €

390 €

205 €

250 €

227 €

906 €

176 €

beim beim WettbewerbsWettbewerbs--ProduktProdukt

Theoretisch günstigste Gesamtlösung in Bezug auf Funktionskosten = 2.322 € Kostenreduzierung gegenüber ist-Zustand des eigenen Produktes = 120 €

Seite 45

8. Schritt

ERARBEITUNG EINER MORPHOLOGISCHEN MATRIX ZWISCHEN DEN THEORETISCHEN OPTIMIERUNGSGRENZEN

Zwischen den ermittelten theoretisch günstigsten Gesamtlösungen in Bezug auf - Funktions-Erfüllung

und- Funktions-Kostenwird eine morphologische Matrix erstellt.

Im Rahmen dieser morphologischen Matrix werden pro Markt-Funktion Optimierungs-Ideen entwickelt.

Seite 46

8. Schritt

ERARBEITUNG EINER MORPHOLOGISCHEN MATRIX ZWISCHEN DEN THEORETISCHEN OPTIMIERUNGSGRENZEN



Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




179€

390 €

196 €

250 €

225 €

916 €

176 €

Theoretisch Theoretisch ggüünstigste nstigste FunktionsFunktions--

KostenKosten

100 % Eigenes Produkt

Theoretisch Theoretisch ggüünstigste nstigste FunktionsFunktions--ErfErfüüllungllung

100 % Wettbewerber

100 % Wettbewerber


100 % Wettbewerber

100 % Wettbewerber


.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

OptimierungsOptimierungs--IdeenIdeen

Morphologische MatrixMorphologische Matrix

Seite 47

9. Schritt

ENTWICKLUNG VON LÖSUNGS-ALTERNATIVEN AUS DER MORPHOLOGISCHEN MATRIX

Die pro Marktfunktion in der morphologischen Matrix entwickelten Optimierungs-Ideen werden detailliert in Bezug auf Kosten- und Funktions-Verbesserung quantitativ bewertet.

Durch Verträglichkeitsprüfung werden Verbesserungs-Alternativen für Gesamtlösungen aus den jeweilig günstigsten Optimierungs-Ideen entwickelt.

Die gefundenen Verbesserungs-Alternativen werden in Bezug auf die vorgegebene Zielsetzung bewertet.

Für die beste Gesamtlösung wird ein detaillierter Maßnahmenplan für alle erforderlichen Aktivitäten erarbeitet.

Seite 48

9. Schritt

ENTWICKLUNG VON LÖSUNGS-ALTERNATIVEN AUS DER MORPHOLOGISCHEN MATRIX



Öl auffangen


Trafo-Stationtragen




179€

390 €

196 €

250 €

225 €

916 €

176 €

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................


Morphologische MatrixMorphologische Matrix Theoretisch Theoretisch ggüünstigste nstigste FunktionsFunktions--

KostenKosten


Theoretisch Theoretisch ggüünstigste nstigste FunktionsFunktions--ErfErfüüllungllung

100 % Wettbewerber

100 % Wettbewerber


100 % Wettbewerber

100 % Wettbewerber


GesamtlGesamtlöösungsungcc

GesamtlGesamtlöösungsungBB

GesamtlGesamtlöösungsungAA

Seite 49

Aufrechterhaltung einer störungsfreien Produktion mit verfügbaren Maschinen, Anlagen und Betriebsmitteln zur Erzeugung von fehlerfreien Produkten zu kundengerechten Lieferterminen.

STÖRUNGSFREI geringe Rüst- und Einrichtungszeiten, hohe Prozess-Sicherheit

VERFÜGBARKEIT geringe Funktionsstörungen

FEHLERFREI Einhaltung der Bearbeitungs-Genauigkeit und der Qualitätsanforderungen

STÖRUNGSFREI geringe Rüst- und Einrichtungszeiten, hohe Prozess-Sicherheit

VERFÜGBARKEIT geringe Funktionsstörungen

FEHLERFREI Einhaltung der Bearbeitungs-Genauigkeit und der Qualitätsanforderungen

Aufgaben der Instandhaltung

Seite 50

Organisierte Instandhaltung schafft Effizienz

wenn in interdisziplinärer Projektgruppenarbeit die Kompetenz der unternehmensinternen Fachleute aus der Instandhaltung und den Instandhaltungs-Kunden eingebracht wird (z.B. durch VM/WA und KVP/ViT)

Wenn eine methodische Vorgehensweise zur systema-tischen Beseitigung von Verlustquellen angewendet wird (z.B. durch VM/WA)

Wenn auf moderne und praktizierbare methodische Instrumente zurückgegriffen wird (z.B. auf VM/WA)

Wenn eine autonome Instandhaltung organisiert wird (z.B. durch KVP/ViT)

Wenn Menschen für ganzheitliche Verantwortung quali-fiziert werden (z.B. durch KVP/ViT)

Instandhaltung ist ein wichtiger Baustein der Unternehmens-Organisation

Seite 51

RüstenEinrichtenBedienung

ReinigenRoutine-Inspektion

Inspektion

Erkennen von Unregelmäßigkei-ten an Maschinen und Anlagen

• Erkennen von konstruktiven oder System-Schwächen

• Erkennen von Verschleiß

Visuelle Überwachung

Das Zusammenspiel zwischen Produktion und Instandhaltung

Operative Operative MaMaßßnahmennahmen

Inspektion / Wartung

der Produk-tionsanlagen

• Ursachen-/Wirkungserfassung• Schnelle Instandsetzung

• Konstruktive Änderungen• Konstruktiver Umbau

Verbesserung der relevanten Instandsetzungsfunktionen

PRODUKTIONPRODUKTION INSTANDHALTUNGINSTANDHALTUNG

Instandhalt-barkeit

Zuverlässig-keitsmaß-nahmen

Störungsbe-seitigung

Tägliche Pflegemaß-

nahmen

Periodische Maßnahmen

Anlagen-Bedienung

Analysen

Seite 52

Der funktionale Erfüllungsgrad einer Instandhaltungsleistung setzt sich zusammen aus folgenden Faktoren:

⌦ Zeit der Verfügbarmachung des zu bearbeitenden Objektes

⌦ Qualitative Bewertung des Bearbeitungsinhaltes

⌦ Sicherheitsgrad des Bearbeitungsinhaltes

⌦ Zeitdauer für Verschleiß (Abnutzungsgrad)

Definition des funktionalen Erfüllungsgrades für Instandhaltungsleistungen

Seite 53

Periodische Inspektion

Routine-Inspektion

Reinigungs-Wartung

Periodische Wartung

Störungs-Instandsetzung

Geplante Instandsetzung

100 %

80 %

70 %

100 %

60 %

70 %

80 %

80 %

90 %

60 %

90 %

90 %

90 %

100 %

100 %

80 %

70 %

80 %

KundenKunden--FunktionenFunktionen

Funktionaler Funktionaler ErfErfüüllungsgrad llungsgrad

der eigenen der eigenen OrganisationOrganisation

Funktionaler Funktionaler ErfErfüüllungsgradllungsgrad

bei einembei einemWettbewerberWettbewerber

Funktionaler Funktionaler ErfErfüüllungsgradllungsgrad

bei einem bei einem artfremdenartfremden

UnternehmenUnternehmen

FUNKTIONSERFÜLLUNGSGRAD-ANALYSEfür Instandhaltungsleistungen

Theoretische Lösung mit günstigstem funktionalem Erfüllungsgrad

Seite 54


Routine-Inspektion

Reinigungs-Wartung

Periodische Wartung



. . . T€

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. . . T€


Funktionskosten Funktionskosten der eigenen der eigenen OrganisationOrganisation

FunktionskostenFunktionskostenbei einembei einem

WettbewerberWettbewerber

FunktionskostenFunktionskostenbei einem bei einem artfremdenartfremden

UnternehmenUnternehmen

FUNKTIONSKOSTEN-ANALYSEfür Instandhaltungsleistungen

Theoretisch kostengünstigste organi-satorische Instandhaltungslösung

Seite 55



Routine-Inspektion

Reinigungs-Wartung

Periodische Wartung



. . . T€Eigenes Untern.

. . . T€Wettbewerbs-U.

. . . T€Artfremdes U.


. . . T€Eigenes Untern.


Theoretisch Theoretisch ggüünstigste nstigste

FUNKTIONSFUNKTIONS--KOSTENKOSTEN

100 % Eigenes Unternehmen

Theoretisch Theoretisch ggüünstigste nstigste

FUNKTIONSFUNKTIONS--ERFERFÜÜLLUNGLLUNG

100 % Artfremdes Unternehmen





.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................


Morphologische MatrixMorphologische Matrix

MORPHOLOGISCHE MATRIX zur Ermittlung von organisatorischen Verbesserungs-Alternativen zwischen den theoretischen Optimierungsgrenzen

GesamtlGesamtlöösungsungAA

GesamtlGesamtlöösungsungBB

Seite 56

Mögliche Aufgabenbereiche für VM-Projekte

1. Produkte aller Artbestehende und entwickelnde

2. Ablauforganisationbestehende und neu zu gestaltende, z.B.- Auftragsabwicklungen- Materialflüsse- Informationsflüsse

3. Aufbauorganisationbestehende und neu zu gestaltende, z.B.- Instandhaltung- Kundendienst- zentrale Analytik

4. KonzepteEntwicklungen neuer Konzepte bzw. Erstellung von Planungen aller Art, z.B.- Produktplanung (Innovation)- Fabrikplanung- Marketingkonzept- Logistik-Konzept- Management-

Informationskonzept

Seite 57

Systematischer Produktentwicklungsablauf

Proj

ektte

am u

nd F

achb

erei

che

Innovations-Komitee

Bearbeitungs-EbenePr

ojek

tteam

und

Fac

hber

eich

e

Arbeitsprogrammfür Phase 1

Phase 1Konzipieren des

Ausführungs-Pflichtenheftes

Phase 2Entwicklung und

Prüfung von Arbeits-u. Wirk-Prinzipien

Phase 3Design Review I

undDesign Review II

Phase 4Nullserienfertigung

(Erstmuster aus Serienfertigungs-

Entwicklung)

Phase 0Konzipieren von Produkt-Ideen

STARTENDE =Start Serien-Produktion

ANFORDERUNGS-PFLICHTENHEFT

AUSFÜHRUNGS-PFLICHTENHEFT PROTOTYP + DECKUNGSBEITRAG

- DECKUNGSBEITRAG

FUNKTIONS-MUSTER

Produktfindung Produktbetreuung

• Identifikation von -Marktgröße -Marktwachstum -Marktpositionierung -mögl. Marktanteil

• Definition der Kunden-Branchen-Anwendungsbereiche

• Bestimmung von Grob-Kunden-anforderungen-Funktionen-Zuverlässigkeit-Design-Service-Technologie etc.

• Ermittlung des Wettbewerbes-Potentialvergleich-Marktbedeutung-Funktionsvergleich

Produktentwicklung

Entwicklung des Ausführungs-Pflichten-heftes in Form einer Morphologischen Matrix unter Berück-sichtigung der relevan-ten Kundenfunktionen, der günstigsten Kosten u. der Konstruktions-prinzipien

Arbeitsprogrammfür Phase 0

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Dynamisch ablaufende Pflichtenheft-Beziehung in interdisziplinärer wertanalytischer Projektarbeit

entstehendesProdukt

Anforderungs-Pflichtenheft

Ausführungs-Pflichtenheft

Produktfindung

Markt-AnalyseKunden-Analyse Wettbewerbs-Analyse

Produktfindung

Seite 59

Pflichtenheft-Beziehungen zwischen Hersteller und Zulieferer

Zulieferer

Ausführungs-PflichtenheftProdukt

Anforderungs-PlichtenheftZulieferteil- Einbaumaße- etc.

Hersteller

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Verfahren zur Definition von Unternehmenszielen

NACHWUCHS-PRODUKTE

MARKTFÜHRER-PRODUKTE

LADENHÜTER-PRODUKTE

MARKTNISCHEN-PRODUKTE

Hauptziel=

geringe Kosten

Hauptziel=

SpezialfunktionenMar

ktw

achs

tum

Relativer Marktanteil(RMA)

hochniedrig

nied

righo

ch

Seite 61

Produktlebenszyklus, vergleichend mit dem Wettbewerb

Wettbewerber A

Wettbewerber B

Eigenes Produkt

Wettbewerber CWettbewerber D

Altanlagen

Seite 62

Daten und Kriterien für die Vorbereitung eines WA/VM-Projektes

relativer Deckungsbeitrag eines Produktes im Verhältnis zum Mittelwert

absoluter Deckungsbeitrag

Jahresmenge und zeitliche Entwicklung der Jahresmengen seit Produkteinführung

Herstellkosten, Verteilung von Material-, Fertigungs- und Montagekosten

Alter des Produktes und voraussichtlicher Zeitpunkt der Ablösung durch Nachfolgeprodukt oder Neuprodukt

Zeitraum seit der letzten Überarbeitung, Zeitraum seit der Markteinführung

erwartetes Verbesserungspotential (durch Kostensenkung, durch Nutzenerhöhung

Situation im Unternehmen- welche anderen Projekte laufen zur Zeit- verfügbare Ressourcen etc.

Wie hoch ist der Leidensdruck im Unternehmen zur Durchführung der ausgewählten Studie?

Seite 63

Checkfragen für Themen von VM-Projekten im Produktbereich

Wo Produkte nicht mehr wettbewerbsfähig sind (zu teuer, mangelhafte Funktionen, schlechte Qualität).Wo Produkte mit zusätzlichen Funktionen (Zusatznutzen) benötigt werden.Wo neue aussichtsreiche Betätigungsfelder für das Unternehmen gefunden werden müssen.Wo neue gewinnbringende Produkte benötigt werden.Wo Produkte zu lange Lieferzeiten haben.Wo die Entwicklung neuer Produkte zu lange dauert.Wo die Produktionskapazität zu gering ist.Wo der Umweltschutz nicht ausreichend gewährleistet ist.Wo Rüstzeiten zu lang sind.Wo die Ausschussquoten zu hoch sind.Wo Lagerbestände zu hoch sind.Wo alte Technologien durch neue ersetzt werden müssen.Wo Zukunftsstrategien entwickelt werden müssen.Wo Dienstleistungsfunktionen nicht marktgerecht verkauft werden.

Seite 64

Checkfragen für ablauforganisatorische Themen von VM-Projekten

Wo ständig gewechselt wird.

Wo ständig improvisiert wird.

Wo die Arbeit sich staut.

Wo oft Hektik herrscht.

Wo Rückstände auftreten.

Wo viel gelaufen wird.

Wo immer gefragt werden muss.

Wo niemand richtig Auskunft geben kann.

Wo viel gesucht wird.

Wo viel geredet wird.

Wo Leute nie Zeit für ihre eigentliche Aufgabe haben.

Wo viel gewartet wird.

Wo Leute nie Zeit haben.

Wo dauernd Fehler vorkommen.

Wo zuviel geschrieben wird.

Wo Termine nicht eingehalten werden.

Wo immer wieder Überstunden gemacht werden.

Wo Leute nie in Urlaub gehen.

Wo viel geschimpft wird.

Seite 65

Unterschiedliche Aufgabenstellungen für VM-Entwicklungsprojekte im Maschinenbau

Totale Neuentwicklung

Aufgaben-Typ

Lösungs-Prinzip

Häufigkeit und

Schwierigkeitsgrad der Aufgaben

Teilweise Neuentwicklung

Anpassungs-Entwicklung

Auswahl-Entwicklung

Funktion

Physik

Wirkstruktur

Gestaltung

selten

sehr schwierig

Funktion

Lösungen für Teil-funktionen integrieren

häufig

mittel schwierig

häufig

mittel schwierig

sehr häufig

leicht

Lösungsprinzip im Konzept bekannt

GestaltungDesign

Lösungselemente nach optimaler Funktionserfüllung zusammensetzen

Entwicklung einerneuen Gestaltung mit

bekanntem Lösungs-prinzip und vorhandenenLösungselementen

Entwicklung einer neuen Maschine aus

bekannten, am Marktvorhandenen Lösungs-elementen

Entwicklung eines neuen Kern-Systems

Kein Lösungsprinzipbekannt

Entwicklung eines neuen Maschinen-Systems mit

teilweise vorhandenenLösungselementen

Aufgaben-Stellung

Seite 66

Anwendungsfelder des VM

Produkt-Betreuung

Fabriken undBetriebstätten errichten

Abläufe verbessernund umgestalten

Organisationsstrukturenverbesserun

Mittlere BeeinflussungmöglichkeitUmfangreiche Erfahrungs- und Erprobungspotentiale

Mittlerer bis geringer ArbeitsaufwandSchnelle Ergebnisauswertung

Mittlerer bis hoher ArbeitsaufwandLangfristige Ergebnisauswertung

Wertanalyse-Einsatz

Wertanalyse-Einsatz

Seite 67

Aufgaben des Führungskreises für erfolgreiche VM-Arbeit

Uneingeschränkte Unterstützung geben

Aufgabenstellungen für Wertanalyse-Projekte auswählen

Quantifizierte Ziele vorgeben und ableiten

Wertanalyse-Team auswählen

Arbeitskapazität für Wertanalyse-Projekte freistellen

Wertanalyse-Ergebnisse bewerten und Realisierungsentscheidung treffen

Seite 68

Welche Unternehmens-Instanzen müssen bei VM zusammenwirken?

6. Lösungen verwirklichen

5. Lösungen festlegen

4. Lösungsideen entwickeln

3. Sollzustand beschreiben

2. Objektsituation analysieren

1.Projekt vorbereiten

VM-Instanzen

Fach-Instanzen

Entscheidungs-Instanzen

Planungs-Instanzen

In der VM-Arbeit verantwortliche teilnehmende UnternehmensinstanzenGrundschritte

AUSFÜHRENDVORBEREITEND; BERATEND; BEGLEITEND

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Phasen der Value Management-Ein- und Durchführung

Phasen Maßnahme Infor-mation

Ent-scheidung Schulung VM-

ArbeitZeit-aufwand

vorauss.VM-Effekt

Management-Informations-Phase

Einführungs-Ent-scheidungs-Phase

Schulungs-Phase

Projekt-Einführungs-Phase

Projekt-Durch-führungs-Phase

Informationdes Manage-ments überVM

Beschlussdes Manage-ments fürVM

Übungsseminarfür zukünftigeTeilnehmereines VM-Projektes

Durchführungeines VM-Erstprojektes

KontinuierlicheDurchführungvon VM-Projekten

3 Stunden

2 Tage

4-10 Team-Sitzungen

6-12 Team-Sitzungen

verwertbareDenkansätzefür- Produkt- lösungen od.- organisat. Lösungen

u.a.10-30 %Kosten-Reduzierung

u.a.15-30 %Kosten-Reduzierung

Documents

Moderne Anwendung von Wertanalyse/Value …wiv.vdi-bezirksverein.de/zwa_stgt/PDF_Dateien/06_1a_Erfa_060410.pdf · Brainwriting (Methode 635) Brainpool Trigger-Pool Analogietechnik