Lehrheft Ausbildung:

Verantwortliche Pflegefachkraft nach § 71 SGB XI Thema: Modul 1

Personalführung

Modul 1 - Personalführung

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Autoren:

Felicitas Rohde-Fischer, Diplom Pflege- und Gesundheitswissenschaftlerin

Hans-Joachim Kramer, Erzieher

Maik Smolinski, Examinierter Altenpfleger, Wohnbereichsleiter, Pflegedienstleiter, Heimleiter gem. § 2 Heimpersonalverordnung, Qualitätsmanagementbeauftragter (Auditor) für soziale Einrichtungen, Dipl. Betriebswirt, Dipl. NLP Berater

2. Auflage 2009 © Das Werk ist urheberechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbe-sondere das Recht zur Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftlicher Genehmigung der HÖ-HER Management GmbH reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Sys-teme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

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Inhaltsverzeichnis 0. Einführung S. 05

Die Aufgaben einer Verantwortlichen Pflegefachkraft S. 06

1. Führungsstile S. 07 1.1. Autoritärer Führungsstil S. 07 1.2. Demokratischer Führungsstil S. 08 1.3. Laisser-faire Führungsstil S. 08 1.4. Andere Führungsstile S. 09 1.4.1. Der tradierende Führungsstil nach Max Weber S. 09 1.4.2. Die Theorie X und die Theorie Y von Douglas McGregor S. 10 1.4.3. Gruppenbezogener Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn S. 10 1.4.4. Weitere Führungsstile S. 11

Unterscheidung Pflegedienstleiter – Verantwortliche Pflegefachkraft S. 17

2. Führungsverantwortung S. 18 2.1. Mögliche Verantwortungsbereiche einer

verantwortlichen Pflegefachkraft S. 19 2.2. Übersicht: Kontrolle, Auswahl und Information S. 21

3. Führungsinstrumente S. 25 3.1. Beispiele für Führungsinstrumente S. 25 3.2. Anerkennungsgespräch S. 26 3.3. Anerkennung und Respekt S. 28 3.4. Zielvereinbarung S. 29

4. Mitarbeiter beurteilen S. 34 4.1. Bedeutung von Beurteilungen S. 35 4.2. Psychologische Grundlagen von Beurteilungen S. 36 4.2.1 Problematik der Zeugnissprache S. 39 4.3. Formen von Beurteilungen S. 40 4.3.1. Mitarbeiterbeurteilung S. 40 4.3.2. Gruppenbeurteilung S. 40 4.3.3. Gleichgestelltenbeurteilung S. 41 4.3.4. Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbeurteilungen S. 42 4.4. Beurteilungsverfahren S. 43 4.4.1. Die freie Eindrucksschilderung S. 43 4.4.2. Das Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren S. 43 4.4.3. Das Aufgabenorientierte Einstufungsverfahren S. 45 4.4.4. Weitere Verfahren S. 46 4.4.5. Standardisierte Beurteilungsverfahren S. 46 4.5. Das Mitarbeitergespräch S. 47

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5. Mitarbeitermotivation S. 52 5.1. Motiv S. 52 5.2. Motivation S. 53 5.2.1. Intrinsische Motivation S. 53 5.2.2. Extrinsische Motivation S. 53 5.2.3. Wechselwirkungen S. 54 5.3. Motivationstheorien S. 54 5.3.1. Die Bedürfnispyramide von Maslow S. 55 5.3.2. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg S. 57 5.4. Formen der Arbeitsstrukturierung S. 57 5.4.1. Job-Rotation S. 57 5.4.2. Job-Enlargement S. 58 5.4.3. Job-Enrichment S. 58 5.4.4. Teilautonome Arbeitsgruppen S. 58 5.5. Menschentypen S. 59 5.6. Sinn der Arbeit S. 60

6. Betriebsklima S. 64 6.1. Zum Begriff des Betriebsklimas S. 64

7. Personalwahl und -entwicklung S. 81 7.1. Auswahlverfahren S. 84 7.1.1. Einstellungsgespräch S. 84 7.1.2. Psychologische Tests S. 88 7.1.3. Assessment Centre S. 91 7.1.4. Zur Validität S. 95 7.1.5. Allgemeine Tipps und Hinweise zur Bewerberauswahl S. 95 7.2. Personalentwicklung S. 98 7.2.1. Ziele der Personalentwicklung S. 98 7.2.2. Bedarfserfassung S. 99 7.2.3. Bereiche der Personalentwicklung S. 99 7.2.4. Personalentwicklung in kleinen u. mittelgroßen Unternehmen S. 100 7.3. Mögliche Stolpersteine in der Personalentwicklung

und deren Vermeidung S. 104

8. Berufskrankheiten, Gesundheits- und Arbeitsschutz S. 110 8.1. Berufskrankheiten in der Pflege S. 110 8.2. Gesundheitsschutz S. 116 8.3. Arbeitsschutz S. 117 8.3.1. Gesetze, Verordnungen und Richtlinien S. 117

Technische Regeln für Biologische Arbeitsstoffe S. 120

8.3.2. Arbeitsschutz und Mitbestimmungen S. 121

9. Genutzte Literatur und Internetseiten S. 129

10. Glossar S. 131

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0. Einführung Führung ist der Versuch, steuernd und richtungweisend auf eigenes und fremdes Handeln Einfluss zu nehmen, um ein Ziel zu erreichen. Führung ist eine Kunst, andere Menschen für die gesetzten Ziele zu begeistern und mit auf den Weg der Zielerreichung zu nehmen. Die Menschen als Kompetenz- und Wissensträger im Unternehmen sind für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen von entscheiden-der Bedeutung. Deshalb kommt der Personalführung erfolgsentschei-dende Bedeutung zu Veränderungsprozesse im Unternehmen können nur mit, und nicht gegen die Mitarbeiter erfolgreich bewältigt werden. Die Führung von Mitarbeitern unter sich ständig wandelnden Rahmen-bedingungen stellt an die Führungskräfte mit Blick auf Führungs- und Sozialkompetenzen erhöhte Anforderungen. Dabei entwickeln sich Führungskräfte zwangsläufig zu Coaches, die selbstverantwortliche Mitarbeiter über Zielvereinbarungen leiten und motivieren müssen. Als verantwortliche Pflegefachkraft sind Sie neben fachlichen Dingen auch verantwortlich für die Führung der Mitarbeiter. In den Kapiteln 1 bis 3 werden Führungsstile erklärt, die weit reichende Bedeutung des Übernehmens von Führungsverantwortung erläutert und Führungsinstrumente beschrieben. Weitergehend werden in den Kapiteln 4 und 5 Wege und Möglichkeiten aufgezeigt, Mitarbeiter zu beurteilen und zu motivieren. Der Begriff Betriebsklima wird in Kapitel 6 unter den Gesichtspunkten Machtverhältnisse, Vertrauensverhältnisse, Verständigungsverhältnisse erklärt und kritisch hinterfragt. Ambulante Pflege ist eines der am meisten wachsenden Beschäfti-gungsfelder in Deutschland. Seit Einführung der Pflegeversicherung hat sich die Zahl ambulanter Pflegedienste verdreifacht, parallel dazu hat die Zahl der in der ambulanten Pflege Beschäftigten zugenommen. Angesichts der demographischen Entwicklung und der Verlagerung stationärer Leistungen in den ambulanten Bereich muss man davon ausgehen, dass der Bedarf an professionellen ambulanten Pflegeleis-tungen zunehmen wird. Diese zunehmende Bedeutung der Pflege-dienste und der Wettbewerb zwingen auch die verantwortliche Pflege-fachkraft zu Personalentscheidungen, die bei der Personalauswahl bei Einstellung - und leider auch bei notwendiger Entlassung - beginnen bis hin zur Personalwahl und zur gezielten Personalentwicklung führen. Im Kapitel 7 wird Ihnen anwendungsbereites Wissen zur Auswahl von Personal und zur weiteren Personalentwicklung vermittelt. Abschließend informiert das Lehrheft, basierend u.a. auf dem „DAK-BGW Gesundheitsreport 2006 – Ambulante Pflege“ über Berufskrank-heiten im Bereich Pflege und den entsprechenden Gesundheits- und Arbeitsschutz.

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Die Aufgabe einer Verantwortlichen Pflegefachkraft Eine verantwortliche Pflegefachkraft ist in der Re-gel mit Leitungsaufgaben auf der mittleren Mana-gementebene betraut. Dies kann die Leitung eines ambulanten Pflegedienstes bzw. die Leitung einer selbständigen Organisationseinheit im Rahmen ei-ner größeren Verbundeinrichtung in der ambulan-ten Pflege sein oder die Leitung eines Wohnberei-ches oder einer Pflegeeinheit in der stationären bzw. teilstationären Pflege. Eine Weiterbildung zur verantwortlichen Pflegefachkraft sollte dazu be-fähigen, • die Rolle als Leitungs- und verantwortliche Pflegefachkraft zu klären,

zu reflektieren und zu gestalten, • an Entwicklungsstrategien des eigenen diakonischen Unternehmens

mitzuwirken, die Veränderungsprozesse aktiv und verantwortlich mit zu gestalten und zu begleiten,

• Abläufe und Prozesse im eigenen Verantwortungsbereich selbständig zu planen und zu organisieren,

• Entscheidungen werteorientiert zu treffen, zu vertreten und zu kon-trollieren,

• Personal ressourcenorientiert einzusetzen und zu fördern, Personal-entwicklung im eigenen Verantwortungsbereich wahrzunehmen,

• Mitarbeitende situations- und zielorientiert zu führen, • ·für die Umsetzung des theoriegeleiteten Pflegeprozesses auf der

Grundlage des aktuellen „sate of the art“ unter Berücksichtigung vor-handener oder zu entwickelnder Ressourcen und Kompetenzen im Unternehmen zu sorgen

• die Pflegeprofession in der Kooperation mit anderen Professionen fachkompetent zu vertreten

• als authentische Persönlichkeit Leitungsverantwortung im System Pflegeunternehmen wahrzunehmen und gleichermaßen Aspekte der Kunden- und Mitarbeiterorientierung, der Pflegefachlichkeit und der Wirtschaftlichkeit zu berücksichtigen,

• im Hinblick auf die Leitungsaufgaben und die Verantwortung für den Pflegeprozess konkrete Instrumente und Verfahren situationsange-messen und reflektiert auszuwählen und anzuwenden.

Die Aufgaben einer verantwortlichen Pflegefachkraft orientieren sich an den folgenden Verantwortungsbereichen: • fachliche Planung der Pflegeprozesse, • fachgerechte Führung der Pflegedokumentation, • individuellen Pflegebedarf orientierte Dienst- bzw. Einsatzplanung der

Pflegekräfte sowie • regelmäßige Durchführung und fachliche Leitung der Dienstbespre-

chungen innerhalb des Pflegebereiches oder Pflegedienstes. Quelle: http://www.diakonie-rwl.de

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1. Führungsstile

Vorüberlegungen: a) Welche Führungsstile kennen Sie bereits aus dem täglichen Leben

und wie würden Sie diese beschreiben? b) Wo „führen“ Sie selber und wie würden Sie Ihren Führungsstil be-

schreiben? c) Was erwarten Sie von einem Vorgesetzten/einer Vorgesetzten an

persönlicher und fachlicher Eignung für diese Stellung?

Führungsstile sind immer situations- und personenbezogen. Bei der Wahl des Führungsstils sollen Möglichkeiten gefunden werden, die Aufgabe erwartungsgerecht und zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu erfüllen, es sollen Regeln oder zumindest Hinweise erstellt werden, wie und in welcher Weise das Führungsverhalten am wirksamsten gestaltet werden kann. In den folgenden Ausführungen wird sich in den Punkten 1.1. bis 1.3. auf das sehr einfache, aber umfassende Modell von Kurt Lewin bezo-gen, im Punkt 1.4. werden die Führungsstile von Max Weber, Douglas MC Gregor und Horst-Joachim Rahn erläutert. Hinzu kommen noch andere bekannte Führungsstile.

1.1. Der autoritäre Führungsstil

Im autoritären Führungsstil entscheiden die Vorgesetzten alles. Der Vorgesetzte gibt Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu fragen. Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen allein, ohne Unterstellte mit einzubeziehen. Von diesen erwartet der Vorgesetzte nahezu bedingungslosen Gehorsam und duldet keinen Widerspruch oder Kritik. Bei Fehlern wird bestraft, statt zu helfen. Vorteile: - relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit (vor allem bei Krisensi-

tuationen) - Übersichtlichkeit der Kompetenzen - gute Kontrolle - zumindest kurzfristiger verbessernder Einfluss auf die Arbeitsleistung

innerhalb einer Organisationseinheit

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Nachteile: - mangelnde Motivation der Mitarbeiter - Einschränkung der persönlichen Freiheit - Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte - Rivalitäten zwischen den einzelnen Mitarbeitern - neue Talente werden nicht entdeckt - das Risiko einer Kopflosigkeit, sobald ein wichtiger Entscheidungs-

träger ausfällt

1.2. Der demokratische Führungsstil

Im demokratischen Führungsstil werden Entscheidungen durch Mehr-heitsbeschluss getroffen. Die Mitarbeiter werden dabei an den Ent-scheidungen beteiligt, der Leiter sorgt für einen letztendlichen Kon-sens. Bei Fehlern wird in der Regel nicht bestraft, sondern geholfen. Vorteile: - hohe Motivation der Mitarbeiter durch, Entfaltung der Kreativität, För-

derung der Leistungsfähigkeit und höhere Selbstständigkeit - Entlastung des Vorgesetzten und somit auch eine Reduzierung des

Risikos einer Fehlentscheidung - höhere Identifikation mit dem Unternehmen - angenehmes Arbeitsklima durch offene Kommunikationsstrukturen Nachteile: - Entscheidungsgeschwindigkeit wird verlangsamt - Kompetenz des Vorgesetzten/der Vorgesetzten könnte angezweifelt

werden - es kann zu Disziplinschwierigkeiten kommen

1.3. Der Laisser-faire Führungsstil

Im Laisser-faire Führungsstil gibt es keine, für alle Mitglieder der Grup-pe verbindlichen, Entscheidungen. Er lässt den Mitarbeitern viele Frei-heiten. Sie bestimmen ihre Arbeit, die Aufgaben und die Organisation selbst. Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig. Der Vor-gesetzte greift nicht in das Geschehen ein, er hilft oder bestraft auch nicht. Vorteile: - Gewährung von Freiheiten - Ermöglicht eigenständiges Arbeiten - Entlastung des Vorgesetzten - Eigenes soziales Gefüge

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Nachteile: - Gefahr von mangelnder Disziplin - Kompetenzstreitigkeiten - Rivalitäten und Streitereien zwischen den Mitarbeitern - Unordnung und Durcheinander - Grüppchenbildung - Schwächere werden ausgesondert

1.4. Andere Führungsstile

1.4.1. Der tradierende Führungsstil nach Max Weber Der tradierende Führungsstil findet sich vor allem in Organisationen und Unternehmen der Vergangenheit. In der heutigen Führungspraxis ist er in den genannten Reinformen seltener vertreten. Praktisch exis-tiert ein Kontinuum des Führungsverhaltens mit vielen Zwischenstufen zwischen diesen Reinformen. Weber unterscheidet folgende Formen: - Patriarchalischer Führungsstil: Das Leitbild des patriarchalischen

Führungsstil ist die Autorität und die Güte des „Vaters in der Familie“. Die Untergebenen haben jederzeit Zugang zum Patriarchen und sind ihm zu Gehorsam verpflichtet. Der Herrschaftsanspruch des Patriar-chen wird mit seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungsvorsprung be-gründet, Konkurrenz hat er nicht zu befürchten. Der „Herr- im- Hause“ -Standpunkt ist meist nicht mehr zeitgemäß, doch in einigen, meist mittelständischen und Familienunternehmen, durchaus noch anzu-treffen.

- Charismatischer Führungsstil: „Charisma“ bedeutet „Gnadengabe“, d. h., die als göttliche Fügung empfundene Fähigkeit, andere Menschen durch Ausstrahlungskraft zu führen. Von den Geführten kann jedes Opfer verlangt werden, ohne dass der Vorgesetzte ihnen gegenüber in irgendeiner Weise verpflichtet wäre. Die Untergebenen werden somit vom Vorgesetzten abhängig.

- Autokratischer Führungsstil: Der Autokrat besitzt eine nahezu unbe-grenzte Machtfülle und bedient sich eines streng gegliederten Füh-rungsapparates. Der Untergebene ist zu unbedingtem Gehorsam ver-pflichtet. Der Autokratie fehlen die Wärme des Patriarchats und die Begeisterung des Charismas. Dieser Führungsstil wird auch als auto-ritärer Führungsstil bezeichnet.

- Bürokratischer Führungsstil: Dieser Führungsstil betont das Regle-ment bzw. bürokratische Instanzen und Dienststellenbefugnisse. Prä-zise Beschreibungen der Stellenbefugnisse und Verwaltungsabläufe sind typisch. Eine beherrschende Führungsperson gibt es hier nicht. Vielfach erhalten die Mitarbeiter lebenslange Versorgungsansprüche. Diesem Führungsstil mangelt es an Flexibilität und Effizienz.

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1.4.2. Die Theorie X und die Theorie Y von Douglas McGregor Douglas McGregor beschreibt 2 unterschiedliche Menschenbilder:

Theorie X Theorie Y Negatives Menschenbild Positives Menschenbild Annahmen über den Mitarbeiter: • angeborene Abneigung gegen Arbeit • auf Sicherheit bedacht • vermeidet Verantwortung und Engage-ment

Annahmen über den Mitarbeiter: • setzt sich freiwillig für Ziele ein • bereit sich zu engagieren • übernimmt Verantwortung

Führungsprinzip Führungsprinzip • Anleitung und Kontrolle • Schaffung solcher Bedingungen, dass die Mitarbei-

ter ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse leben können • Persönliche Fähigkeiten entwickeln

McGregor sieht die Gefahr der „Self- fulfilling- prophecy“: „Leute, die von der Möglichkeit ausgeschlossen sind, bei ihrer Arbeit die Bedürf-nisse zu befriedigen, die in ihnen da sind, verhalten sich genau so, wie wir es wohl voraussagen möchten: in Trägheit, Passivität, Verantwor-tungsscheu; sie sträuben sich gegen Veränderungen, sind anfällig für Demagogen und stellen geradezu absurde Ansprüche nach ökonomi-schen Vorteilen“. Ein Vorgesetzter, der der "X-Theorie" zuneigt, wird sich eher für den autoritären Stil entscheiden. Dagegen wird ein Vorgesetzter, der der Y-Theorie zuneigt, eher zu einem kooperativen Führungsstil neigen.

1.4.3. Gruppenbezogener Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn Dieser Führungsstil richtet sich nach den einzelnen Gruppenmitglie-dern bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird an-ders behandelt, entsprechend seinem Verhalten und Benehmen und seinem Ansehen in der Gruppe. Auch jede Gruppe ist als Gesamtheit je nach ihrer Gruppenart unterschiedlich zu führen. Es sind folgende gruppenorientierte Führungsstile zu unterscheiden: - Integrierend bei Neulingen und Außenseitern, z.B. durch geschicktes

Heranführen an die Gruppe und durch Anbieten von Hilfe. Neue Gruppen sind in das Unternehmen bzw. in die Organisation zu integ-rieren.

- Anspornend bei Drückebergern, Faulen und Leistungsschwachen, beispielsweise durch gezieltes Aktivieren ihrer Leistungsreserven und klar definierte Ziele. Dies gilt auch für leistungsschwache Gruppen als Ganzes.

- Fördernd bei Leistungsstarken und Gruppenstars, z.B. durch Über-tragung von Kompetenzen und Verantwortung. Auch leistungsstarke Gruppen benötigen angemessene Anreize, z.B. Gruppenlob bei her-vortretenden Gruppenleistungen.

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- Wertschätzung ist auch bei Frohnaturen, ausgleichenden und geselli-gen Gruppenmitgliedern angebracht, z.B. durch Anerkennung ihrer Gruppenbeiträge bzw. durch Würdigung ihrer Gruppenerhaltungsrol-len.

- Bremsend bei Frechen, Rädelsführern, Querulanten, Ehrgeizlingen, Intriganten und Gruppenclowns. Sehr unruhige Gruppen sind z.B. durch gütige Strenge und Autorität bzw. Hinsteuern auf die Leistungs-ziele zu führen.

- Ermutigend bei Schüchternen und Problembeladenen, z.B. durch Ermunterung, Verständnis, Anteilnahme und positive Haltung. Stille Gruppen sind als Ganzes ebenfalls ermutigend zu führen, um ihr Selbstbewusstsein zu stärken.

1.4.4. Weitere Führungsstile - Situativer Führungsstil: abhängig von der Führungssituation zwischen

Vorgesetztem, Mitarbeiter und der jeweiligen Situation. Je nach Not-wendigkeit wird in der situativen Führung auf die Werkzeuge und Möglichkeiten der bekannten Führungsstile zurückgegriffen. Der situ-ative Führungsstil wird in der Literatur als Führungsstil der Zukunft angesehen.

- Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt: 1958 entwickel-tes Führungsmodell

- Kontingenztheorie von Fred Edward Fiedler entwickelter Ansatz, der auf die persönlichen Eigenschaften des Vorgesetzten abstellt

- Hersey/ Blanchard (1976): Führungsstil abhängig vom Reifegrad des zu führenden Mitarbeiters (Reifegradbezogenes Führungsmodell; siehe auch Situatives Führen)

- Reddin (1967, 1981): Führungsstil abhängig von der Situation und vom Erfolg (3-D Führungsmodell)

- Blake Mouton: Effektivität der Führung abhängig von der Beobach-tung des Menschen und der Beachtung der Arbeitsleistung als Verhal-tensgitter

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Fazit Ein Führungsmodell ist also ein sehr komplexes System. Viele unterschiedliche Faktoren ergeben mosaikartig den Führungsstil eines Unternehmens. Besonders wichtig ist aber die Persönlichkeit des Mitarbeiters. Wenn es ihnen als Chef nicht gelingt, den Mitarbeiter zu motivie-ren, auf seine Sorgen und Wünsche einzugehen, dann wird der Erfolg auf lange Sicht ausbleiben. Sie müssen ihren Mitarbeitern heute Entwicklungsmöglichkeiten anbieten können. Weiterbildungsprogramme sollten angeboten werden. Viele sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Wenn sie nicht delegieren können, werden solche Menschen bald das Unternehmen verlas-sen. Wichtig ist auch, dass es unverrückbare Werte und Normen gibt und dass jeder Mitarbeiter die langfristigen Ziele des Unternehmens kennt. (Quelle:http://www.bw.fh-deggendorf.de/kurse/uf/skripten/skript6.pdf)

Merksatz: Der Begriff „Führungsstil“ bezieht sich auf das Ausmaß der Kontrolle über die Untergebenen oder die ihnen eingeräumte Freiheit. Der Führungsstil der Leitung hängt von drei Kräften ab: 1. von der Führungsperson 2. vom Team und seinen Mitgliedern, seinem Verhältnis zur

Leitung, seiner Einstellung zur Arbeit und zu den Zielen, dem Grad der Vertrautheit

3. von der Situation und ihren Anforderungen.

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Führungs- FEHLER -verstehen leicht gemacht!!!

Management by Ping-Pong: Jeden Vorgang so lange hin- und herschieben,

… – bis er sich von selbst erledigt hat.

Management by Helicopter: Über allem schweben ...

… von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen … … viel Staub aufwirbeln …

…– und dann wieder ab in die Wolken!

Management by Jeans: An allen wichtigen Stellen …

… sitzen Nieten.

Management by Crocodile: Bis zum Hals im Dreck stecken … … – aber das Maul groß aufreißen.

Management by Magerite: Entscheidungsfindung nach dem System:

Soll ich – Soll ich nicht – Soll ich –…

Management by Champignons: Alles im Dunkeln lassen.

Wenn sich hier und da ein Kopf zeigt: … – sofort abschneiden!

Management by harakiri: Souveräne und dauernde Missachtung aller Gegebenheiten.

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Management by surprise: Erst handeln …

… – und sich dann von den Folgen überraschen lassen.

Management by Partisan: Selbst die engsten Mitarbeiter falsch informieren,

… – damit die eigenen Ziele nicht erkennbar werden.

Management by Herodes: Intensiv nach dem geeignetsten Nachfolger suchen,

… – und dann: feuern.

Management by Robinson: Warten auf F r e i t a g !

(Quelle:management.de)

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Eigene Zusammenfassung

An welche Informationen des letzten Themas möchte ich mich be-sonders erinnern?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Welche Aspekte werde ich in meine praktische Arbeit einfließen lassen?

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Woran werde ich erkennen, dass ich mein neu erworbenes Wis-sen erfolgreich in die Praxis umgesetzt habe?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Welche Fragen sind noch offen?

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HINWEIS: Unterscheidung Pflegedienstleiter – Verantwortliche Pflegefachkraft Unter Pflegedienstleitung versteht man die leitende Pflegefachkraft o-der das Leitungsgremium aus mehreren Personen, die gemeinsam die Leitung über den Pflegedienst ausüben. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Pflegedienstleitung

Unterschied: Altenpfleger/innen können nach erfolgreichem Abschluss als verant-wortliche Pflegefachkraft gemäß SGB XI eingesetzt werden. Als Pfle-gedienstleitung für die häusliche Krankenpflege gemäß SGB V können diese aber i. d. R. nicht eingesetzt werden, weil in den Rahmenverein-barungen gemäß § 128 a SGB V auf Landesebene zumeist nur eine Krankenschwester oder ein Krankenpfleger als PDL beschäftigt wer-den darf. Das Länderrecht spielt hierbei eine entscheidende Rolle.

• siehe auch Punkt 2.1 diese Lehrheftes