Modultage für die Biblisch-therapeutische Seelsorge BTS Teil 2 · 2019-01-14 · Beratung im Berufsleben Teil 2 4. Beratung von Arbeitgebern 4.1 Anforderungs- bzw. Tätigkeitsprofile

Beratung und Coaching im Berufsleben

Modultage für die Biblisch-therapeutische

Seelsorge BTS

Teil 2

14.01.2019 Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 2019 11

Beratung im Berufsleben

Teil 2

4. Beratung von Arbeitgebern

4.1 Anforderungs- bzw. Tätigkeitsprofile erstellen

4.2 Bewerberauswahl anbieten (auch Assessment-Center)

4.3 Coaching

4.4 Mediation

5. Beratung von Kirchen und Gemeinschaften

.

Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 2019 2214.01.2019

Methodisches Vorgehen

Dieses Seminar ist im Sinne des „Inverted Classroom“ aufgebaut. Das bedeu-

tet, dass die klassischen Methoden der Lehre umgetauscht sind.

Während früher die Schüler/Studenten im Seminar- oder im Schulraum die

Theorie erlernten und danach als Hausaufgabe die praktischen Lösungen

erarbeitet haben, wird dies bei der neuen Methode umgedreht. Die modernen

Medien machen es möglich, den Unterrichtsstoff schon vorher alleine oder in

Kleingruppen zu erlernen. Folien, Texte, Filme usw. werden vor Beginn des

Seminars via Internet zugesandt und es wird erwartet, dass der theoretische

Stoff zu Beginn des Seminars einiger-maßen bekannt ist. Im nachfolgenden

gemeinsamen Seminar werden dann eventuelle Unklarheiten zusammenmit den

Lehrern geklärt und dann praktisch geübt.

Die hier vorliegende Präsentation ist eine Grundlage zur Vorarbeit zuhause.

Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 2019 33

Die grün unterlegten Folien werden im Seminar gemeinsam erarbeitetet.

14.01.2019

4. Beratung von Arbeitgebern


Die zunehmende Digitali-

sierung unserer Arbeits-

welt stellt viele Betriebe

vor neue Anforderungen.

• Das lebenslange Ler-

nen wird zur Kernkom-

petenz

• Immer mehr handwerk-

liche Fachkompetenz

wird von künstlicher

Intelligenz (KI) über-

nommen.

• Die Sozialkompetenz

nimmt an Bedeutung

zu.

14.01.2019

4.1 Anforderungs- bzw. Tätigkeitsprofile erstellen

Nachfolgend sollen verschieden Aufgaben, die an Berater (Coaches)

häufig gestellt werden angegangen werden.


4.1.1 Eine Führungskraft geht in den Ruhestand und die Stelle soll neu

ausgeschrieben werden

Aufgabe des Beraters

Umsetzung der Stellenbeschreibung bzw. des Tätigkeitsprofiles in die

Sprache unserer wissenschaftlichen Beobachtungsinstrumente um daraus ein

Anforderungsprofil zu erstellen.


Beschreibung der Stelle

Es wird ein Ingenieur oder Chemiker für eine mittelständische Papierfabrik

(Familienbetrieb) als Spartenleiter Technik gesucht, der die bestehenden

Anlagen optimieren und an neue Umweltbestimmungen anpassen soll.

Er hat zwei weitere Führungskräfte bzw. Stellvertreter zu führen.

Zusätzlich gehören zur Leitungsmannschaft vier Fachkräfte aus dem mittleren

Management (Papiertechniker).

Der neue Stelleninhaber ist für die Produktion verantwortlich, in der ca. 50

Mitarbeiter beschäftig sind.

Entsprechend der Führungsposition wird schwerpunktmäßig auf die

Sozialkompetenz geachtet. Die notwendige Fachkompetenz wird

vorausgesetzt.

Ein Gespräch mit dem bisherigen Stelleninhaber führte zur folgenden

Zusammenfassung:

Dieser Arbeitsplatz erfordert die Fähigkeit zur guten Kontaktaufnahme

und argumentativen Durchsetzungsfähigkeit mit den Mitarbeitern.

Psychische Belastungsfähigkeit bei den unterschiedlichen

Anforderungen ist notwendig. Das familiäre Betriebsklima lässt einen

natürlichen und unkomplizierten Umgang mit den Kolleginnen und

Kollegen zu. Neue Ideen und damit Veränderungsbereitschaft sind

erwünscht.


Ein Bewerber mit entsprechender Fachkompetenz hast sich gemeldet

und sein Persönlichkeitsprofil wurde mit dem PST-R erfasst.


Profil des

Stellen-

inhabers

Profil des

Bewerbers

Wesenszüge

Grundstruktur Tiefenstruktur Kontrollüberz.

14.01.2019

Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 2019

99

psychisch flexibel unkonventionell ext. int

psychisch stabil korrekt ext. intsach

lich

warm

herz

ig

5

5

5

5

55 5

5

Profil des Stelleninhabers Profil des Bewerbers


Gemeinsame Arbeit im Seminar

• Vergleich der Persönlichkeitsstruktur des bisherigen Stelleninhabers

mit dem von ihm selbst beschriebenen Anforderungsprofil.

• Vergleich des Profils des Bewerbers mit dem bisherigen

Stellenbewerber und dem Anforderungsprofil.

• Falls der Bewerber wegen seiner hohen Fachkompetenz eingestellt

werden sollte: Wo ist Förderungsbedarf.

• Entwurf eines realistischen Förderungsplanes, das mit dem Bewerber

besprochen und vom Coach begleitet wird.

• Hierzu wird das ABPS-Konzept (siehe nächste Folie) als Grundlage

verwendet.

System KontingenzÜbung

VerstärkerStimuli

OrganismusGedanken Medikamente

Förderungsziel

Gemeinsame Arbeit mit dem ABPS Änderungsmodell (Arbeitsblatt 2)

Mo

tivatio

nen

,

Em

otio

ne

n


4.1.2 Für eine karitative Einrichtung, die im gesamten Bundegebiet

vertreten ist, wird ein Mediator/Mediatorin gesucht.

Fachkompetenz

Studium von Sozialpädagogik, Psychologie o.ä. Auch Bewerber ohne

Studium mit großer Erfahrung können sich bewerben

Anforderungen an die Persönlichkeit bzw. Sozialkompetenz

Der Mediator/in sollte ein gewisses Alter haben, um anerkannt zu

werden (ab ca. 35-40 Jahre).

Er/sie sollte eine hohe Sensibilität besitzen, um die Zusammenhänge

rasch durchschauen zu können.

Er/sie müsste genügend Durchsetzungsfähigkeit haben, um akzeptiert

zu werden.

Er/sie müsste genügend unkonventionell sein, um auch unge-

wöhnliche Lösungswege zu finden und vorschlagen zu können.



Aufgaben für Gruppenarbeit im Seminar

Zuerst die Tiefenstruktur einschätzen, weil diese am stabilsten ist.

Tiefenstruktur

Mediators

sachlich warmherzig

unkonventionell

korrekt

14.01.2019


Danach die relevanten Wesenszüge einschätzen

14.01.2019


Grundstruktur

.

14.01.2019

External internal


Weil es nur wenige Bewerber um Lehrstellen gibt, wird von der Ein-

richtung das Angebot gemacht ein kostenloses Persönlichkeitsprofil

zu erstellen und danach zu zeigen, ob dies ein geeigneter Beruf sein

könnte.

Wichtigstes Kriterium für die Einstellung ist, dass die Motivation

besteht, mit älteren Menschen arbeiten zu wollen.

Zusammen mit der Pflegedienstleiterin wird ein Persönlichkeitsprofil

für die Stelle erstellt.

4.1.3 Ein Altersheim sucht Auszubildende als Altenpfleger/innen


Aufgaben für Gruppenarbeit im Seminar

Zuerst die Tiefenstruktur einschätzen, weil diese am stabilsten ist.

Tiefenstruktur

Azubi zum Altenpfleger

sachlich warmherzig

unkonventionell

korrekt

14.01.2019


Danach die relevanten Wesenszüge einschätzen

14.01.2019


Grundstruktur

.

14.01.2019

External internal

14.01.2019


2020

4.2 Das Assessment-Center zur Bewerberauswahl

Mit dem Assessment-Center hat der zukünftige Arbeitgeber einen oder

manchmal sogar mehrere Tage Zeit, die Bewerber in den unterschied-

lichen realen Situationen kennenzulernen, u.a. durch:

• Präsentationen

• Rollenspiele

• Gruppendiskussionen

• Bewerbungsgespräch

• Kompetenzstests

https://www.absolventa.de/karriereguide/einzelaufgaben/assessment-center-praesentation

https://www.absolventa.de/karriereguide/gruppenaufgaben/assessment-center-rollenspiel

https://www.absolventa.de/karriereguide/gruppenaufgaben/gruppendiskussion

https://www.absolventa.de/karriereguide/gespraech/bewerbungsgespraech

https://www.absolventa.de/karriereguide/kompetenztest


Das IPP hat folgenden Fahrplan für ein Assessment entworfen:

1. Die Bewerbungen auf eine ausgeschrieben Stelle werden gesam-

melt.

2. Es wird anhand der Bewerbungsunterlagen eine Erstauswahl bezüg-

lich des Anforderungsprofils zur Fachkompetenz getroffen.

3. Die ausgewählten Teilnehmer (ca. 6 bis 10 Personen) werden zu

einem Assessment eingeladen, das in der Regel einen Tag dauern

wird. Gleichzeitig werden die Kandidaten auch gebeten, den PST-R

auszufüllen, mit dem Versprechen, sie über die Ergebnisse zu infor-

mieren.

4. Das eigentliche Assessment beginnt mit einem kurzen Vortrag des

Unternehmens über dessen Aufgaben und Ziele.

5. Es werden zwei Gruppen gebildet, die sich gegenüber sitzen. Danach

beginnt die Diskussion zu einem kontroversen Thema: Die eine

Gruppe ist dafür – die andere dagegen.


6. Nach ca. 20 bis 30 Minuten Diskussion werden die Positionen ge-

tauscht, d.h., wer vorher gegen das Thema war, muss nunmehr

dafür argumentieren.

7. Ggfs. Wird in der zweiten Runde auch die Sprache gewechselt, d.h.

bspw. In Englisch weiter diskutiert.

8. Im 2. Teil des Verfahrens wird ein Auswahlgespräch (ca. 15 Minuten)

mit den einzelnen Kandidaten geführt, in dem der Leiter des AC und

Mitarbeiter der Institution zusammen mit dem Kandidaten die

Ergebnisse des PST-R besprechen (Anforderungsprofil an die Stelle

(Ist und Soll bezüglich der Sozialkompetenz). Hier können auch

Fragestellungen zur Ethik, Motivation usw. behandelt werden.

9. Die Ergebnisse des PST-R werden den einzelnen Kandidaten mit-

gegeben, um auch die Transparenz des Verfahrens zu erhöhen.


Gruppenarbeit im Seminar

Es soll ein Beobachtungsbogen für die Diskussion der beiden Gruppen

entworfen werden.

Mit der Fragestellung:

• Worauf müssen die Beobachter besonders achten?

• Wie können die Ergebnisse der Beobachtung schriftlich festgehalten

werden?.


Praktische Übung im Seminar:Ein Missionswerk möchte Praktikanten nach deren Schulabschluss ein ein-

jähriges Auslandspraktikum anbieten um ihnen die Augen für die Not in der

Welt zu öffnen und ggfs. Auch zukünftige Missionare zu gewinnen.

1. Das Anforderungsprofil an die Persönlichkeit für die Stelle soll erarbeitet werden (mit

dem PST-R)

2. Wie wird die Notwendigkeit des Glaubens thematisiert?

3. Eine Stellenbeschreibung zur Anzeige in christlichen Medien soll entworfen werden.

4. Für ein Assessment mit den Bewerbern soll das Thema für die kontroverse

Diskussion gefunden werden (z.B. im Sinne von „Integration von Ausländern in die

BRD –freiwillig oder mit politischem Druck“) – hier abgewandelt für die Zielgruppe

der Praktikanten.

5. Im anschließenden Einzelgespräch soll neben der Persönlichkeitsstruktur auch auf

bisherige Aktivitäten im kirchlichen Umfeld, Motivation, Glaubensentwicklung usw.

eingegangen werden. Ein weiteres Ziel ist es auch herauszufinden, ob die Kandidaten

„Botschafter an _Christi statt“ sein können.


4.3. Coaching Coaching ist ein Wort, das ursprünglich aus dem Sportbetrieb kam und

eine Aufgabe des Trainers war. Heute wird es ganz allgemein gebraucht.

Im Unterschied zur Lebens- und Sozialberatung oder zur Psychotherapie,

die zumeist in Notlagen eingreifen, handelt es sich hier um einen ande-

ren (eher „gesunden“) Personenkreis. Es werden Menschen im beruf-lichen Umfeld beraten, die sich insbesondere in ihrer Sozial- und

Führungskompetenz weiterentwickeln wollen. Die theoretischen Hinter-

gründe für ein Coaching sind jedoch dieselben wie bei der Lebens- und

Sozialberatung oder Psychotherapie. Es gilt also auch hier das ABPS-

Änderungskonzept:

1. Diagnose der Persönlichkeitsstruktur und der Motivation

2. Suche nach Resilienz

3. Definition des Zieles

4. Ggfs. erstellen eines Änderungsplanes

5. Evaluation.

14.01.2019


In der Industrieberatung (heute oft auch als „Consulting“ bezeichnet)

wird ein Coaching vom Arbeitgeber eingefordert und auch bezahlt, wenn

einzelne Mitarbeiter (häufig in Leitungsfunktionen)

• in eine andere Position gebracht werden sollen und die notwendige

Führungs- bzw. Sozialkompetenz fehlt oder Lücken aufweist,

• innerhalb einer Arbeitsgruppe nicht effektiv zusammengearbeitet

wird,

• in Streitfällen (dann auch im Sinne von Mediation),

• Schwächen oder Unregelmäßigkeiten zeigen bzw. ihren

Anforderungen nicht mehr nachkommen

Es handelt sich dabei, theoretisch gesehen, schwerpunktmäßig um einen

Lernprozess, also darum, einen Weg vom Ausgangspunkt A zum Ziel

nach B zu finden.

Zur Diagnose und Zielfindung kann das ABPS-Änderungskonzept

hilfreich eingesetzt werden

Coaching im Kontext anderer Disziplinen der Beratungsarbeit. Oft ist eine genaue Trennung kaum möglich

Mediation

Psychotherapie

Supervision Seelsorge

Coaching

Mentoring

Felder der

Beratungs-

arbeit


Meta

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ten

SystemArbeitsgruppe

Familie

KontingenzZiehen alle an

einem Strang?

Übung

Training

Belohnung,

VerstärkerAuslöser

Sport, Essen,

Trinken uswLernen durch

Einsicht

Medizinische

Hilfestellungen (Arzt hinzuziehen)

Ziel des

Coachings

Coaching mit dem ABPS-Änderungsmodell


Die Konzeption eines Förderungsprogrammes folgt denselben Regeln,

wie im Teil 1 beschrieben

Um das Coaching, angefangen mit der Diagnose über das Förder-

programm, bis hin zur Evaluation, genau dokumentieren und ver-

folgen zu können, gibt es eine von Reiner Dienlin neuentwickelte

Computer-Software, die unter folgender Adresse bestellt werden

kann.

Neben dem Coaching von Einzelpersonen im Betrieb ist es auch

möglich, Arbeitsgruppen zu coachen bzw. die Gruppen entsprechend

ihrer Sozial- und Fachkompetenz optimal zusammenzustellen.


1. Innovator.

2. Hält die Stimmung in der Gruppe auf gutem Level.

3. Schlichter.

4. Unkomplizierter Erfinder neuer Ideen.

5. Zusammenfasser.

6. Fehlersucher.

7. Vertreter nach Außen (auch Werbung).

8. Verbesserer eines bereits bestehenden Produktes (Optimierung).

9. Springt in Notfällen ein (nimmt sich Zeit für die Menschen)

10. Ist fast überall (zumindest mäßig) erfolgreich.

11. Sucht nach Kompromissen.

12. Kann die Gruppe optimal führen.

Gruppenarbeit:

Tragen Sie in das Arbeitsblatt 2 die entsprechende Person ein.


Unterschiedliche Tiefenstrukturen

sachlich warmherzig

unkonventionell

korrekt

14.01.2019


4.4. MediationDie Mediation (lat. Vermittlung) in ihrer heutigen Form entwickelte sich

aus der Praxis der außergerichtlichen Konfliktregelung von Streitfragen

(z.B. von Erben).

Es ist strukturiertes, freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung

eines Konfliktes, bei dem unabhängige „allparteiliche“ Dritte (Media-

toren) die Konfliktparteien in ihrem Lösungsprozess begleiten.

Die Konfliktparteien (auch Medianten oder Medianden genannt) versu-

chen dabei, zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu gelangen, die

ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht.

Die Mediatoren (bzw. das Mediatorenteam) trifft keine eigenen Ent-

scheidungen bezüglich des Konflikts, sondern ist lediglich für das

Verfahren verantwortlich. Ob und in welcher Form ein Mediator

überhaupt inhaltliche Lösungsvorschläge macht, ist je nach Aus-

richtung bzw. der Parteien unterschiedlich.

Mediation im Kontext anderer Disziplinen der Beratungsarbeit Oft ist eine genaue Trennung kaum möglich

Mediation

Psychotherapie


Coaching

Mentoring

Felder der

Beratungs-

arbeit

Grundthesen zur Mediation


Ursache von Streit und Unfriede

Unfriede entsteht durch Bruch einer Ordnung.

Es muss demnach ein Gesetz/Vorschrift o.ä. gegeben sein, zu dem

unterschiedliche Meinungen/Auslegungen bestehen.

Wer ist beteiligt?

Mindestens zwei Parteien

Menschen, die mit sich alleine „uneinig“ sind, gehören im Grenzfall in

die Psychotherapie/ Seelsorge.

Richter oder Mediator?

Wenn die Probleme von den Parteien nicht alleine geregelt werden

können, braucht es eine unparteiischer dritte Person. Das kann ein

Richter sein. Im Unterschied zum „Weisen“ (Salomo) ist der Richter mit

Macht ausgestattet und er kann ein verbindliches Urteil fällen. Das ist

bei der Mediation nicht der Fall.

Welche Vorteile hat Mediation bzw. was ist bei der Mediation

anders als beim Gericht: Grundprinzip: Friede vor Recht

Warum ist dieses Prinzip günstiger?

Der Mediator hat einen anderen Ereignishorizont: Es geht nicht nur

um die augenblickliche Gerechtigkeit, sondern um das Leben danach.

Denn: auch wenn die Richter Recht gesprochen haben, bleibt ggfs.

ein lebenslanger Groll zurück.

Es wird nicht mit Macht gearbeitet, sondern Friede gesucht.


Ziele der Mediation

Es geht darum:

Rechtlich:

• Juristische Auseinandersetzungen zu vermeiden.

Psychologisch:

• Einander verstehen zu lernen.

• Nachzugeben.

• Eine Lösung zu finden, die für beide Parteien erträglich, d.h.

optimal nicht maximal ist

• Frieden schaffen – Was nicht unbedingt mit „Gerechtigkeit“

gleichzusetzen ist.

Maximales Ziel für beide Parteien: „In den Schuhen des andern

zu gehen“

Das ist oft ohne Hilfe (Mediation) nicht möglich14.01.2019 Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 2019 3636

Voraussetzungen für die Parteien

• Wunsch nach Lösung des Problems von beiden Seiten.

• Vertrauen zum Mediator.

• Zumindest ansatzweise die Bereitschaft vom maximalen Weg

abzugehen.

• Es sollte ein Mindestmaß an Erfolgshoffnung gegeben sein.


Wann wird ein Mediationsverfahren als „gerecht“ empfunden?

1. Jede Partei braucht einen vergleichbaren Zugang

• Gleiche Sprache

• Gleiche Begleitung

• Gleiche Hilfsmittel usw.

2. Jede Partei braucht die Gelegenheit zur Darstellung eigener Anliegen

• Gleiche Zeiten

• Gleicher Umfang

• Gleiche Hilfsmittel usw.

3. Der Mediator muss eine Ausgewogenheit der Aussagen beider Par-

teien anstreben

4. Alle Entscheidungen während des Mediationsprozesses müssen

nachvollziehbar sein

5. Die Informationen der Parteien müssen nachprüfbar sein.

Z.B. stimmt das:

„Meine Kollegin wird immer bevorzugt…“

„Du Trägst keine Verantwortung….“

6. Der Mediator muss „konsistent“ neutral sein

7. Flexibilität bei Änderung der Informationslage ist notwendig

8. Wie können „Gerüchte“ von der Realität unterschieden werden?

• Es wird beim Weitererzählen kürzer und weniger komplex.

• Es sieht Einzelaspekte der Wahrheit selektiv, es betont und übertreibt.

• Es wird im Einklang mit bereits bestehenden Vorurteilen und In-

teressen verzerrt.

• Negative Gerüchte sind stärker als positive.


Die fünf Stufen der Mediation

1. Vorbereitung

2. Konfliktanalyse

3. Produktive Beseitigung des Konfliktes

4. Mediationsvereinbarung

5. Evaluation

1. Vorbereitung

• Informationen sichern.

• Parteien zusammenstellen.

• Ziele klären.

• Ggfs. Abbruchkriterium festlegen

• Rechtsbelehrung veranlassen (bei jur. Konflikten).

• Über die Mediationsregeln informieren.

• Absprachen über formale Rahmenbedingungen treffen.

• Mediationsvertrag abschließen.

• Kosten klären.

2. Konfliktanalyse

• Konfliktgegenstände erfassen.

• Tiefenstruktur des Konfliktes aufdecken.

• Verantwortlichkeitsbeschreibungen klären.

• Bedingungen ermitteln.

• Zur Konfliktbeilegung motivieren.

3. Produktive Beseitigung des Konfliktes

• Über unproduktive Annahmen und Urteilsschemata aufklären

• Annäherungen unterschiedlicher Überzeugungen versuchen

• Irriges Denken auflösen.

• Falsche Ursachenzuschreibung ermitteln und korrigieren.

• „Was müsste jeder mindestens tun, damit eine „Win-win-

Situation entsteht“?

• Eine Lösung auswählen.

4. Mediationsvereinbarung

• Ethische (bzw. geistliche) Prinzipien für die Beilegung von

Konflikten durch Vereinbarung erstellen.

• Begleitung und Überprüfung der Lösungsumsetzung.

• Einigung schriftlich (vertraglich) festlegen.

5. Evaluation

• Lösungsumsetzung begleiten und kontrollieren

• Kontingenzen beachten (wer störte den Prozess?)

• Wer muss nach außen hin informiert werden?

• Das gesamte Verfahren evaluieren

Gruppenarbeit

Bitte ein Beispiel vorstellen und

1. klären, ob Mediation überhaupt der richtige Weg der

Beratungsarbeit ist (nächste Folie).

2. Wenn ja, mit dem Fragebogen zur Analyse des Konfliktes

(Arbeitsblatt 3) Lösungswege diskutieren.


Ist Mediation der richtige Weg zur Lösung des Problems?

Mediation

Psychotherapie


Coaching

Mentoring

Felder der

Beratungs-

arbeit

Fragebogen zur Konfliktanalyse

1. Die Streitpunkte: Worum geht es ?

• Was bringen die Konfliktparteien vor? Was ärgert, stört, irritiert sie?

• Sehen das beide Parteien gleich, ähnlich oder verschieden? Woher wissen

sie das?

• Beziehen sich die Streitpunkte auf objektive Sachverhalte oder persönliche

Ansichten?

• Könnte der Konflikt aus einem anderen Bereich hierher verschoben worden

sein?

• Wie erleben sie die Streitpunkte persönlich? Wie wichtig sind ihnen diese

Punkte?

• Was ist der "springende Punkt, auf den sich beide Seiten versteifen? Worum

geht es ihnen?



2. Die Parteien: Wer steht im Konflikt gegeneinander?

• Sind die Parteien Personen, organisierte Einheilen oder formlose Kollektive?

• Was sind die (drei) größten Stärken und Schwächen jeder Konfliktpartei?

• Fühlt sich eine Seite der anderen überlegen, unterlegen oder gleichwertig?

• Wie definieren sie ihre Beziehung zueinander?

• Was erwarten sie voneinander?

• Sind sie organisatorisch einander zugeordnet: Über-/untergeordnet? Gleich-

rangig nebeneinander? Im Arbeitsablauf voneinander abhängig?

• Wie erleben die Parteien die von der Organisationsstruktur bzw., dem Ar-

beitsablauf gegebenen Abhängigkeiten? Wie gehen sie mit ihnen um?

(Nutzen? Ausweichen? Missbrauchen? Ablehnen")

• Welche Forderungen kann eine Partei aufgrund ihrer Position an die andere

stellen?

• Stehen die Parteien allein? Haben Sie Verbündete? Gibt es am Konflikt

interessierte Dritte?

3. Die Form: Wie äußert sich der Konflikt?

• Lässt sich der Konflikt als Sachkonflikt, Beziehungskonflikt, Wertkonflikt oder

Verteilungskonflikt definieren?

• Ist die Konfliktart klar abgrenzbar oder diffus vermischt?

• Ist der Konflikt für die Parteien unvermeidbar oder vermeidbar?

• Sind

• sie überzeugt, dass sie zu einer Übereinstimmung kommen können?

• Ist es ein „heißer" oder ein „kalter" Konflikt?


4. Der Verlauf: Wie hat sich der Konflikt entwickelt?

• Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche "kritischen" Ereignisse haben ihn

verschärft?

• Debattieren die Parteien noch miteinander, reagieren sie inzwischen aufein-

ander, oder kämpfen sie schon gegeneinander?

• Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf?

• Wie sucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen einzu-

gehen?

• Was hat jede Seite bisher getan, um die Erwartungen der anderen zu unter-

laufen?

• Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konflikts?

• Was glauben sie zu verlieren, wenn sie sieh mit der Gegenseite verständigen?

• Zu welchem Einsatz sind sie bereit?


5. Das Ergebnis: Was hat der Konflikt gebracht?

• Ist der Konflikt bewältigt, d. h. beendet? Dauerhaft oder nur vorläufig?

• Wo und wann könnte der Konflikt wieder aufflammen?

• Was unternimmt jede Partei, um mit dem Ergebnis konstruktiv zu leben?

• Welchen Nutzen oder Schaden hat der Konflikt den Parteien gebracht? Und

der Organisation?


Gruppenarbeit: Übungen zur Wahrnehmung der unterschiedlichen

Positionen

Rollenspiel und Rollentausch

In einer größeren Behörde geraten zwei Abteilungsleiter (AL) in Konflikt

miteinander, weil jeder versucht, seinen Mitarbeiter auf den frei gewor-

denen Posten des Referatsleiters zu befördern.

Der nächsthöhere Vorgesetzte will sich nicht festlegen und gibt den bei-

den AL die Anweisung, sich im Gespräch zu einigen.

14.01.2019


5353

Rollenspiel von zwei Seminarteilnehmern Phase 1:

AL A versucht, mit allen Mitteln und Tricks seinen Kollegen dahin zu bringen,

dass er seinen Kandidaten akzeptiert. Ihm ist erlaubt, alle Mittel -außer körper-

licher Gewalt - einzusetzen, um den anderen zum Nachgeben zu bewegen.

AL B geht dagegen offen in das Gespräch und möchte erst am Schluss seine

endgültige Entscheidung fällen.

Dauer: I15 Minuten, dann Abbruch, auch wenn keine Einigung zustande kam.

Phase 2:

Die Rollen wechseln; nun versucht AL B seinerseits mit allen ihm zur Verfügung

stehenden Mitteln - körperliche Gewalt ebenfalls ausgeschlossen -dem Gegen-

spieler seine Präferenz aufzunötigen.

AL A steht es frei, wie er sich verhalten will.

Dauer: 15 Minuten


Diskussion der Betroffenen zusammen mit den

Seminarteilnehmern

Die Rollenspieler:

• Wie haben Sie sich in den verschiedenen Bedingungen gefühlt?

• Welche Gefühle und Gedanken hat das Verhalten des anderen in Ihnen

ausgelöst?

• Welches Verhalten haben Sie (bei sich und beim anderen) als besonders

"durchschlagskräftig" empfunden?

• Welche Folgen hatte der RollenwechseI?

Die Beobachter:

• Teilen Sie den Spielern mit, was Sie wahrgenommen haben.

• Wie schätzen Sie die Motivation der einzelnen Spieler ein, das Gespräch

fortzusetzen?

• Welche Folgerungen könnten daraus für den Alltag gezogen werden?


5. Beratung von Kirchen und Gemeinschaften


Literatur zum Thema


Grundlagen

Im NT wird immer wieder von unterschiedlichen Gaben bzw.

Aufgaben in der Gemeinde gesprochen.

Z.B. nennt Paulus in Eph. 4,11)

• Apostel

• Propheten

• Evangelisten

• Hirten

• Lehrer.


Voraussetzungen

▪ Die Gemeindeleitung stimmt der Mithilfe durch externe Berater zu.

▪ Das Ziel wird genau ausformuliert. Z.B. Positionierung der Ältesten

(die ggf. zu einer Veränderung bereit sein müssen).

▪ Akzeptanz, dass bei vielen Problemen nicht theologische, sondern oft

auch persönlichkeitsbedingte Hintergründe vorliegen können.

▪ Bereitschaft einen Persönlichkeitstest durchzuführen.

▪ In der Regel sollten zwei Nachmittage vorgesehen werden.

▪ Die Kostenfrage muss geklärt werden.

▪ Absolute Vertraulichkeit aller Ergebnisse wird vorausgesetzt.


• Biblische Besinnung (Eph. 4, 7-11 - aber nie ohne Liebe 1. Kor 13,1-3).

• Die Aufgabe in der Gemeinde hängt mit den unterschiedlichen "Gaben“

zusammen. Diese kann man erkennen. Z.B. mit dem PST-R.

• Den PST-R erklären.

• Die unterschiedlichen „Gaben“ in der Tiefenstruktur erkennen.

• Hausaufgabe:

Einschätzung des Persönlichkeitsprofils Profils im PST-R

Programm 1. Nachmittag

Angebot, den PST-R als wissenschaftliches Messverfahren durchzuführen.

Wenn diese Ergebnisse mit den Selbsteinschätzungen verglichen werden,

wird deutlich, in wie weit Selbst- und Fremdwahrnehmung zusammen-

hängen.

Nachfolgend drei Folien, die für die Einführungsveranstaltungen

kopiert und zur Erklärung des PST-R verwendet werden können.


62Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 201914.01.2019

PST-R erklären

Wesens-

züge

Grund-

struktur

Tiefen-

struktur

Mit dem äußeren Kreis, den Wesenszügen, wird dass wahrnehmbare

Verhalten eines Menschen beschrieben.

Sie sind also sichtbar und damit auch relativ leicht zu überprüfen.

Mit seinen Wesenszügen tritt der Mensch nach außen hin auf, so wird er

von den Anderen wahrgenommen werden: positiv oder auch negativ.

Wenn sich Menschen sympathisch sind oder Antipathie entwickeln,

dann hat dies zumeist mit den Wesenszügen zu tun, denn das, was

tiefer liegt, kann man ja nicht ohne weiteres wahrnehmen.

Die Wesenszüge sind Kindern und Erwachsenen veränderbar. An die-

sem Bereich der Persönlichkeit kann man bei Bedarf man arbeiten und

mit Förderungsprogrammen überzeugende Erfolge erreichen.


Mit dem Modell der Jahresringe kann der mittlere Kreis, die Grund-

struktur, von außen her schwer wahrgenommen werden. Man kann

davon ausgehen, dass es sich um über Jahre hinweg verdichtete

Wesenszüge handelt. Bei Kindern ist die Grundstruktur noch in stän-

diger Veränderung begriffen. Man kann an der Grundstruktur des

Erwachsenen noch arbeiten und Veränderungen erreichen - allerdings

mit weitaus größerem Aufwand an Kraft und Zeit als bei den Wesens-

zügen..

Der innere Kreis, die Tiefenstruktur, entspricht dem stabilen Kern der

Persönlichkeit (eher im Sinne von „Charakter“). Durch Anlage und Lern-

prozesse in der Kindheit sind hier sehr stabile („tiefe“) Persönlichkeits-

anteile entstanden, z.B. der Lebensstil, den wir aus der Individual-

psychologie kennen. Änderungen sind nur schwer möglich - und sie

müssen auch nicht sein, Hier geht es um die Akzeptanz der Ergebnisse.



Die Seminarteilnehmer erhalten als Hausaufgabe Arbeitsblätter

(Arbeitsblatt 3) zur Selbsteinschätzung ihrer Persönlichkeitsstruktur.

Diese Selbsteinschätzung soll zum nächsten Seminartag

mitgebracht werden.

Die Ergebnisse können dann zusammengestellt werden.

Gabenverteilung in der Gemeinde

Von den Gaben schreibt Paulus z.B. in seinem Brief an die

Gemeinde in Ephesus (Eph 4,11) und nennt:

Apostel,

Propheten,

Evangelisten,

Hirten

Lehrer

Mit den Begrifflichkeiten zur Persönlichkeitsstruktur aus dem

PST-R

67

Apostel verkünden mit besonderer Autorität Heilsgeschichte. Im

engeren Sinne sind sie im Neuen Testament Augenzeugen des

Lebens und Leidens und der Auferstehung Jesu (vgl. Apg 4,3; 2Kor

12,12; Lk 6,13; 1Kor 9,1; 2Petr 3,15f.

Apostel

Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 201914.01.2019

68

Propheten haben die Aufgabe, auf Gott zu sehen, und die besondere

Gabe seinen Willen zu erkennen, seine Sicht des Menschen und des

Volkes Gottes – auch für die Zukunft - wahrzunehmen

Oft ist es eine von Gott un-

mittelbar gegebene Bot-

schaft, die sie zu vermit-

teln haben, ein Wort hin-

ein in die konkrete Situa-

tion der Menschen und

der Gemeinde.

Pro-

phet


69

Evangelisten verkünden das Evangelium von der Erlösung von

Sünde und Rettung aus dem Tod durch Jesus Christus. Sie rufen in

die Nachfolge Jesu und damit zugleich in die Gemeinde.

(vgl. gesamte Apostelgeschichte).

Evan-

gelist


Der Lehrer kann geistliche Sachverhalte ordnen und strukturieren

sowie Zusammenhänge transparent darstellen.

Dabei ist er unabhängig von der Meinung anderer Menschen und

allein am Wort Gottes orientiert.

Lehrer


Der Hirte ist von Fürsorge für die ihm anvertrauten Menschen und für

die Gemeinde insgesamt geprägt. (Diakon). Er bietet eine konstante,

verlässliche Größe, unberührt von äußerem Trubel auf seine Aufgabe,

die „Herde zu führen und zu weiden“, konzentriert.

Hirte


Zusammenfassung in der Tiefenstruktur

flexibel

sachlich

korrekt

warmherzigApostel

Evan-

gelist

Hirte

Pro-

phet

Lehrer


Bei allen Gaben gibt es auch „Dünnstellen“, wo man sich schützen muss

flexibel

sachlich

korrekt

warmherzigApostel

Evan-

gelist

Hirte

Pro-

phet

Lehrer


In der Gruppe

diskutieren

Ablaufplan 2. Nachmittag

▪ Die Mitarbeiter tragen die Selbsteinschätzungen ihrer Tiefenstruktur in ein vorbereitetes Koordinatensystem ein.

▪ Die Testergebnisse werden ausgeteilt und eingetragen.

▪ Mögliche Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung

werden gemeinsam besprochen.

▪ Wer ist – von der Tiefenstruktur her gesehen – optimal für

bestimmte Aufgaben in der Gemeinde vorbereitet?

▪ Erklärung von Spannungsfeldern durch die unterschiedlichen

Tiefenstrukturen.

▪ Fehlen Mitarbeiter in einzelnen Quadranten?

▪ Wie könnte man dieses Problem lösen?

▪ Müssen ggfs. Veränderungsprogramme erstellt werden?

▪ Wie können die Ergebnisse der Wesenszüge und der Kontroll-

überzeugungen im Zusammenhang mit den Gaben gesehen werden

(„Feinjustierung“)?

Beispiel: Tiefenstruktur von 12 Mitarbeitern in Verantwortung für eine

Gemeinde.

Diskussion im

Seminar

Tiefenstruktur

Gibt es zusätzliche Erkennt-

Nisse mit den Ergebnissen

der Grundstruktur?


Grundstruktur


Weitere Übung im Seminar

Eine freikirchliche Gemeinde in der Nähe einer größeren Stadt.

▪ Frage nach der weiteren Entwicklung

▪ Wo sind Lücken?

▪ Synergie

Vier Teilnehmer

Ergebnisse der fünf Globalfaktoren aus dem PST-R


Wesenszüge aus dem PST-R

7914.01.2019 Beratung und Coaching im Berufsleben (c) M. Dieterich 2019

Grundstruktur aus dem PST-R


Tiefenstruktur aus dem PST-R


Kontrollüberzeugungen aus dem PST-R


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Modultage für die Biblisch-therapeutische Seelsorge BTS Teil 2 · 2019-01-14 · Beratung im Berufsleben Teil 2 4. Beratung von Arbeitgebern 4.1 Anforderungs- bzw. Tätigkeitsprofile