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Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc
モチベーション向上のための組織風土変革～全社組織モチベーションの可視化と診断企画書
MCPMotivation and Culture Innovation Program
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目次
目的 2
本ソリューションメニューの特長 7
（１）仮説の議論と調査項目の検討 9
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認 13
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI） 17
診断カルテ職場レポート 20
処方箋ベストプラクティスレポート 23
リーダーワークショップ研修相談会 26
特長 31
関連実績 32
標準スケジュール 33
1
1
1
2
3
4
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全社傾向
事実の発見
目的Ph1で貴社社員のモチベーションの強み課題構造向上のドライバーを全社であきらかにし対応施策案を検討するPh2で職場ごとの強み課題取り組み成果を診断書＝職場診断レポートで見える化フィードバックするPh34で処方箋＝ベストプラクティスレポート問診＝ワークショップ相談会をご提供し職場活動を支援する
職場別の特徴
Ph1-1 Ph1-2
Ph2
Ph3
Ph4
問題解決
ベストプラクティスレポート
全体分析レポート作成全社施策と取り組み
モチベーションサーベイ調査設計と実査
職場診断レポート
ワークショップ研修相談会
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目的
膨大過剰感のあるルールのため「やらされ感」ルールの背景意義を考えず前例踏襲でとりあえず処理
1 業務ルール建前症候
深い議論悩みの相談ができず創造性も欠如
2 コミュニケーション創造性不全症候
業務にメリハリがなく目先をこなし業務改革を先延ばし
3 業務改革不全症候
1 背景多くの企業に特徴的な症状
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目的
組織パフォーマンスは組織モチベーションと組織スキルの掛算である
このプロジェクトでは「組織モチベーション意識改革」を狙う静的である「組織スキル」を動的に活性化するのが「組織モチベーション意識」であるからである
SM＝ timesパフォーマンス モチベーション意識 スキル
P
TW＝ times
モチベーション意識
仕事のやりがい（個人力）
チームワーク（職場力）
M Ltimes
リーダーシップ（上司行動）
2 前提MRIパフォーマンスモデルMRIモチベーションモデル
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業務スタイル
目的
リーダーシップ
コミュニケーションスタイル
1本気度経営トップや職場リーダーの本気度
2権限委譲部下の成長自立的に考え行動する力
3業務改善積極的なルールの見直しと業務改善
4深い話深い創造的議論メンタルな面での対話
5協働促進関わり合って同じ土俵でからみあう
3 意識改革定着の条件
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目的
施策検討展開の視点としては以下のものが想定される
全社的取り組みとしての対応
1
研修や推進体制の整備充実化
2
教育プログラム対応マニュアル等のツール作成展開
3
各職場でのマネジメント体制のあり方再検討
4
上司行動を起点とした職場風土社員意識の改革
各職場でのPDCAサイクルでの対応
全社的底上げの効果を見込み全社分析で課題強み効果を検証
三菱総研のこれまでの経験からより実効性を高めるために重要
職場別診断レポートに基づく説明会ワークショップを実施し各職場マネージャー
の「気づき」の場を提供
4 施策の検討展開についての考え方
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本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
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本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
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ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
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rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
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rarr 1 2 3 4 5
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rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
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現状
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(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 1
目次
目的 2
本ソリューションメニューの特長 7
（１）仮説の議論と調査項目の検討 9
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認 13
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI） 17
診断カルテ職場レポート 20
処方箋ベストプラクティスレポート 23
リーダーワークショップ研修相談会 26
特長 31
関連実績 32
標準スケジュール 33
1
1
1
2
3
4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 2
全社傾向
事実の発見
目的Ph1で貴社社員のモチベーションの強み課題構造向上のドライバーを全社であきらかにし対応施策案を検討するPh2で職場ごとの強み課題取り組み成果を診断書＝職場診断レポートで見える化フィードバックするPh34で処方箋＝ベストプラクティスレポート問診＝ワークショップ相談会をご提供し職場活動を支援する
職場別の特徴
Ph1-1 Ph1-2
Ph2
Ph3
Ph4
問題解決
ベストプラクティスレポート
全体分析レポート作成全社施策と取り組み
モチベーションサーベイ調査設計と実査
職場診断レポート
ワークショップ研修相談会
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目的
膨大過剰感のあるルールのため「やらされ感」ルールの背景意義を考えず前例踏襲でとりあえず処理
1 業務ルール建前症候
深い議論悩みの相談ができず創造性も欠如
2 コミュニケーション創造性不全症候
業務にメリハリがなく目先をこなし業務改革を先延ばし
3 業務改革不全症候
1 背景多くの企業に特徴的な症状
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 4
目的
組織パフォーマンスは組織モチベーションと組織スキルの掛算である
このプロジェクトでは「組織モチベーション意識改革」を狙う静的である「組織スキル」を動的に活性化するのが「組織モチベーション意識」であるからである
SM＝ timesパフォーマンス モチベーション意識 スキル
P
TW＝ times
モチベーション意識
仕事のやりがい（個人力）
チームワーク（職場力）
M Ltimes
リーダーシップ（上司行動）
2 前提MRIパフォーマンスモデルMRIモチベーションモデル
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業務スタイル
目的
リーダーシップ
コミュニケーションスタイル
1本気度経営トップや職場リーダーの本気度
2権限委譲部下の成長自立的に考え行動する力
3業務改善積極的なルールの見直しと業務改善
4深い話深い創造的議論メンタルな面での対話
5協働促進関わり合って同じ土俵でからみあう
3 意識改革定着の条件
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目的
施策検討展開の視点としては以下のものが想定される
全社的取り組みとしての対応
1
研修や推進体制の整備充実化
2
教育プログラム対応マニュアル等のツール作成展開
3
各職場でのマネジメント体制のあり方再検討
4
上司行動を起点とした職場風土社員意識の改革
各職場でのPDCAサイクルでの対応
全社的底上げの効果を見込み全社分析で課題強み効果を検証
三菱総研のこれまでの経験からより実効性を高めるために重要
職場別診断レポートに基づく説明会ワークショップを実施し各職場マネージャー
の「気づき」の場を提供
4 施策の検討展開についての考え方
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本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
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本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
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ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 2
全社傾向
事実の発見
目的Ph1で貴社社員のモチベーションの強み課題構造向上のドライバーを全社であきらかにし対応施策案を検討するPh2で職場ごとの強み課題取り組み成果を診断書＝職場診断レポートで見える化フィードバックするPh34で処方箋＝ベストプラクティスレポート問診＝ワークショップ相談会をご提供し職場活動を支援する
職場別の特徴
Ph1-1 Ph1-2
Ph2
Ph3
Ph4
問題解決
ベストプラクティスレポート
全体分析レポート作成全社施策と取り組み
モチベーションサーベイ調査設計と実査
職場診断レポート
ワークショップ研修相談会
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目的
膨大過剰感のあるルールのため「やらされ感」ルールの背景意義を考えず前例踏襲でとりあえず処理
1 業務ルール建前症候
深い議論悩みの相談ができず創造性も欠如
2 コミュニケーション創造性不全症候
業務にメリハリがなく目先をこなし業務改革を先延ばし
3 業務改革不全症候
1 背景多くの企業に特徴的な症状
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目的
組織パフォーマンスは組織モチベーションと組織スキルの掛算である
このプロジェクトでは「組織モチベーション意識改革」を狙う静的である「組織スキル」を動的に活性化するのが「組織モチベーション意識」であるからである
SM＝ timesパフォーマンス モチベーション意識 スキル
P
TW＝ times
モチベーション意識
仕事のやりがい（個人力）
チームワーク（職場力）
M Ltimes
リーダーシップ（上司行動）
2 前提MRIパフォーマンスモデルMRIモチベーションモデル
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業務スタイル
目的
リーダーシップ
コミュニケーションスタイル
1本気度経営トップや職場リーダーの本気度
2権限委譲部下の成長自立的に考え行動する力
3業務改善積極的なルールの見直しと業務改善
4深い話深い創造的議論メンタルな面での対話
5協働促進関わり合って同じ土俵でからみあう
3 意識改革定着の条件
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目的
施策検討展開の視点としては以下のものが想定される
全社的取り組みとしての対応
1
研修や推進体制の整備充実化
2
教育プログラム対応マニュアル等のツール作成展開
3
各職場でのマネジメント体制のあり方再検討
4
上司行動を起点とした職場風土社員意識の改革
各職場でのPDCAサイクルでの対応
全社的底上げの効果を見込み全社分析で課題強み効果を検証
三菱総研のこれまでの経験からより実効性を高めるために重要
職場別診断レポートに基づく説明会ワークショップを実施し各職場マネージャー
の「気づき」の場を提供
4 施策の検討展開についての考え方
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本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
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本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
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ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 19
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
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現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
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現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
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現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 3
目的
膨大過剰感のあるルールのため「やらされ感」ルールの背景意義を考えず前例踏襲でとりあえず処理
1 業務ルール建前症候
深い議論悩みの相談ができず創造性も欠如
2 コミュニケーション創造性不全症候
業務にメリハリがなく目先をこなし業務改革を先延ばし
3 業務改革不全症候
1 背景多くの企業に特徴的な症状
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 4
目的
組織パフォーマンスは組織モチベーションと組織スキルの掛算である
このプロジェクトでは「組織モチベーション意識改革」を狙う静的である「組織スキル」を動的に活性化するのが「組織モチベーション意識」であるからである
SM＝ timesパフォーマンス モチベーション意識 スキル
P
TW＝ times
モチベーション意識
仕事のやりがい（個人力）
チームワーク（職場力）
M Ltimes
リーダーシップ（上司行動）
2 前提MRIパフォーマンスモデルMRIモチベーションモデル
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 5
業務スタイル
目的
リーダーシップ
コミュニケーションスタイル
1本気度経営トップや職場リーダーの本気度
2権限委譲部下の成長自立的に考え行動する力
3業務改善積極的なルールの見直しと業務改善
4深い話深い創造的議論メンタルな面での対話
5協働促進関わり合って同じ土俵でからみあう
3 意識改革定着の条件
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 6
目的
施策検討展開の視点としては以下のものが想定される
全社的取り組みとしての対応
1
研修や推進体制の整備充実化
2
教育プログラム対応マニュアル等のツール作成展開
3
各職場でのマネジメント体制のあり方再検討
4
上司行動を起点とした職場風土社員意識の改革
各職場でのPDCAサイクルでの対応
全社的底上げの効果を見込み全社分析で課題強み効果を検証
三菱総研のこれまでの経験からより実効性を高めるために重要
職場別診断レポートに基づく説明会ワークショップを実施し各職場マネージャー
の「気づき」の場を提供
4 施策の検討展開についての考え方
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 7
本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 8
本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 9
ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 13
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
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現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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目的
組織パフォーマンスは組織モチベーションと組織スキルの掛算である
このプロジェクトでは「組織モチベーション意識改革」を狙う静的である「組織スキル」を動的に活性化するのが「組織モチベーション意識」であるからである
SM＝ timesパフォーマンス モチベーション意識 スキル
P
TW＝ times
モチベーション意識
仕事のやりがい（個人力）
チームワーク（職場力）
M Ltimes
リーダーシップ（上司行動）
2 前提MRIパフォーマンスモデルMRIモチベーションモデル
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業務スタイル
目的
リーダーシップ
コミュニケーションスタイル
1本気度経営トップや職場リーダーの本気度
2権限委譲部下の成長自立的に考え行動する力
3業務改善積極的なルールの見直しと業務改善
4深い話深い創造的議論メンタルな面での対話
5協働促進関わり合って同じ土俵でからみあう
3 意識改革定着の条件
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目的
施策検討展開の視点としては以下のものが想定される
全社的取り組みとしての対応
1
研修や推進体制の整備充実化
2
教育プログラム対応マニュアル等のツール作成展開
3
各職場でのマネジメント体制のあり方再検討
4
上司行動を起点とした職場風土社員意識の改革
各職場でのPDCAサイクルでの対応
全社的底上げの効果を見込み全社分析で課題強み効果を検証
三菱総研のこれまでの経験からより実効性を高めるために重要
職場別診断レポートに基づく説明会ワークショップを実施し各職場マネージャー
の「気づき」の場を提供
4 施策の検討展開についての考え方
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本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
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本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
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ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 15
弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 17
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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業務スタイル
目的
リーダーシップ
コミュニケーションスタイル
1本気度経営トップや職場リーダーの本気度
2権限委譲部下の成長自立的に考え行動する力
3業務改善積極的なルールの見直しと業務改善
4深い話深い創造的議論メンタルな面での対話
5協働促進関わり合って同じ土俵でからみあう
3 意識改革定着の条件
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 6
目的
施策検討展開の視点としては以下のものが想定される
全社的取り組みとしての対応
1
研修や推進体制の整備充実化
2
教育プログラム対応マニュアル等のツール作成展開
3
各職場でのマネジメント体制のあり方再検討
4
上司行動を起点とした職場風土社員意識の改革
各職場でのPDCAサイクルでの対応
全社的底上げの効果を見込み全社分析で課題強み効果を検証
三菱総研のこれまでの経験からより実効性を高めるために重要
職場別診断レポートに基づく説明会ワークショップを実施し各職場マネージャー
の「気づき」の場を提供
4 施策の検討展開についての考え方
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本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
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本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
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ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 6
目的
施策検討展開の視点としては以下のものが想定される
全社的取り組みとしての対応
1
研修や推進体制の整備充実化
2
教育プログラム対応マニュアル等のツール作成展開
3
各職場でのマネジメント体制のあり方再検討
4
上司行動を起点とした職場風土社員意識の改革
各職場でのPDCAサイクルでの対応
全社的底上げの効果を見込み全社分析で課題強み効果を検証
三菱総研のこれまでの経験からより実効性を高めるために重要
職場別診断レポートに基づく説明会ワークショップを実施し各職場マネージャー
の「気づき」の場を提供
4 施策の検討展開についての考え方
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本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
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本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 9
ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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本ソリューションメニューの特長
全社員モチベーションアンケートrArr少数重要要素抽出とモチベーション構造モデル分析「ベンチマーク値」活用全社レポート
3つが揃って
1
客観性
効果性
職場別診断レポートrArr職場ごとの具体的課題強みをわかりやすく表現
2
ベストプラクティスレポートrArr高モチベーション職場の取り組み紹介
3
納得性マネージャー層リーダー研修ワークショップrArr「その気」にし「コミットメント」を引き出す
4
気づきと行動変革
「気付き」「コミットメント」による意識変化
職場における実践
5
6
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本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
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ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 8
本ソリューションメニューの特長
職場における実践
リーダー研修ワークショップ
診断カルテ
ベストプラクティスレポート
「気付き」「コミットメント」による意識変化
1
2
3
4
5
6bull 職場別診断レポート設計作成確認
仮説の議論調査票設計調査スペック検討と実査分析と全社レポート重要な要素
1 改善のサイクルをまわす
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ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 9
ロールモデル
（１）仮説の議論と調査項目の検討
対面質問
【調査フレーム（標準形一部）】
1
モチベーション やる気 満足度 継続勤務意向 等
（約6問）
個人 仕事のやりがい
（約20問）
会社ビジョンへの共感
自己成長感
キャリア意識
自律的取組み意欲
職場風土 職場の活気
（約25問）
協働の風土
チャレンジ風土
チームワーク
上司 マネジメントの信頼度
（約30問）
職場ビジョン共有
信託援マネジメント
キャリア育成
承認
経 営 本社と現業機関のコミュニケーション 本社への相談しやすさ 経営層の考えの伝達度 経営層のビジョン到達の真摯度 人事制度運用評価 （約30問）
上司行動（約30問）
上司の自己評価（オプション）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
モチベーションの古典理論を基にMRIモデルを構築（次ページ）
やる気引き出し＝
おもしろそうだtimesやれそうだ
欲求段階説（マズロー）
動機付け要因
期待理論（ブルーム）
2要因説（ハーズバーグ）
意義論（フランクル）
すべてのことに意味がある（意義を見出すことでやる気に繋がる）
無いと不満だが必要以上あってもやる気に繋がらない
あればあるほどやる気が高まる5
4
3
2
1
自己実現人のために生きる自分の可能性の実現
承認チームワーク引き出し尊敬承認進め方チームワーク
所属
安全
生理
衛生要因
1 調査フレームの背景モチベーションに関わる古典理論1
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
MRIモデルをもとに調査項目を構成
承認（Acknowledgement) 目線よく見る存在成果成長L リーダーシップ
（上司行動）
仕事の進め方（Facilitation） 肯定語Not Why But HowミラーイメージロールモデルT チームワーク
（職場力）
意義使命感（Meaning)面白そうだ（Pleasure)やれそうだ（StrengthChallenge)
意味づけ誰のため何のためMPS法ストライクゾーン好奇心選択肢ストレッチ目標信託援改善主義
W 仕事のやりがい（個人力）
2 モチベーションMRIモデル（AF-MPS)1
梃子の原理 モチベーション要因 プラクティス（取組み）
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
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重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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（１）仮説の議論と調査項目の検討
[Ａ回答]現状の評価 [Ｂ回答]
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
どちら
とも
いえない
あまり
そう
思わない
そう
思わない
いくつ
でも
印
timestimesにとって
非常に重要だ
と思うものを
印
1あなたは会社の戦略や経営トップのビジョンを理
解し共感している rarr 1 2 3 4 5 1
rarr 1 2 3 4 5 2
7あなたは自らの成長に向け新しい知恵や知識の
習得に積極的に取り組んでいる rarr 1 2 3 4 5 3
rarr 1 2 3 4 5
20 あなたは今の仕事にやりがいを感じている rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
6あなたの職場では前例にとらわれず柔軟にチャ
レンジ改善する雰囲気がある rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
13あなたの職場ではまじめな話を気軽な雰囲気で話
している rarr 1 2 3 4 5
14あなたの職場では互いの業務内容状況を理解
共有している rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
22 あなたの職場は「活気がある職場」である rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
経
営
上
司
職
場
風
土
個
人
5あなたの直属上司は適切に仕事を配分し負荷調
整を行っている
11あなたの直属上司は部下からの報告連絡相
談に的確に対応している
12
14
39
あなたの直属上司は激励したり成果を褒める
ようにしている
あなたの直属上司は「なぜ」という問い詰めではなく「なにがど
のように」と前向きな問いかけをしている
あなたは直属上司のマネジメントを信頼している
[Ａ回答]現状の評価
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
rarr 1 2 3 4 5
あまり
そう
思わない
そう
思わない
1つずつ
印
そう思う やや
そう思う
上
司
行
動
どちら
とも
いえない
5あなたは適切に仕事を配分し負荷調整を行って
いる
11あなたは部下からの報告連絡相談に的確に
対応している
12
14
あなたは激励したり成果を褒めるようにしてい
る
あなたは「なぜ」という問い詰めではなく「なにがどのように」
と前向きな問いかけをしている
対面質問
【全員】
調査項目
【部下配下を持つ上司】
3 設問法調査票のイメージ1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
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現状
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現状
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重視
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現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認調査を設計する上で留意すべき事項の再確認を行う
1
社員意識の現状把握評価基準の明示経営方針の明確等
1 調査目的と質問項目の確認
全社員（出向者の扱い）子会社関連会社職位等
2 調査対象範囲の検討
実施主体企画主体の明示等の検討
3 調査の中立性の確保
フェースシート項目配布回収方法等の工夫
4 回答者の匿名性の確保
5 調査時期の検討
等
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調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
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「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 14
調査対象者
各組織ロケーション配布回収担当者
調査会社（三菱総合研究所）
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
各組織ロケーションの配布回収担当者を決めていただきそこに対象者数に対応した票数を弊社より送り各人に配布いただき回収後まとめて弊社に返送いただくメリットは①ポータブルである（自宅や出先でも書ける）②ネット環境が無くともよい③封印するため匿名性が高いと感じられるなどであるデメリットは①時間がかかる②配布回収者の負担がある③無効回答が発生するなどである票数が800未満の場合は郵送法の方がコストメリットが多い
アンケート票配布開始 アンケート票回収
回収用袋封筒箱に入れて返送
1 手法の検討郵送法1
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 17
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
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「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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弊社 御社イントラネット
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
弊社インターネット調査システムにアンケート調査票を持たせ社員各位が共通のIDPWでアクセスする貴社のイントラネット経由またはインターネットによりアクセスするアンケート全体が暗号化されている（SSL対応）状態でセキュリティーを確保した上で実施インターネット調査のメリットは①短期実施可能コスト安②回答票はすべて有効回答（回答しないと進むことができない）③自由回答の記入量が多いなどデメリットは①回答者側にインターネット利用の環境が整っていることが前提となること②回答者側の個人特定に対する拒否感③紙のようなポータブル性が無いことなど
回答者（社員社内）
【弊社インターネットシステム利用のイメージ】
回答者（社員社内）
回答者（社員派遣先自宅など）
インターネット
SSL
データベース
WWWサーバ
アンケート回答ページ
2 手法の検討インターネット調査1
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（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 17
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 18
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
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重視
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現状
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重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
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09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
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左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
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Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
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5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 16
（２）調査スペック検討と実査 調査上の留意点確認
属性を大まかにとる（例）年齢はとらない職位程度 など
個人特定されていない感を醸成
組織内の属性集計はしない その旨を調査票に明示
フィードバックも組織別まで
課題を聞くのではなく改善点を聞く 例えば「仕事職場上司人事制度などどの分野でも結構ですので日頃の取り組みや今後取り組みたいこと改善方策などをお教え下さい」など
自由回答
3 本音で回答してもらうための工夫1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 17
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 18
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 19
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 20
診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
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現状
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現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 17
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）マネジャーの時間資源を少数KPIに集中投入2割の重要な要素KPIで８割以上の効果を狙う Key Performance Index
bull 「今回の課題を真摯に受け止め改善策を実践していきたいその検証のため是非近いうちにもう一度調査をお願いしたい」
bull 「メリハリが効いた少数のＫＰＩに集中することができる」
1
仕事のやりがい コミュニケーション キャリア開発
２８ルール（パレートの法則）に基づき選択と集中
取り組むべきKPIを絞り込み
マネジメント成果
取組みの質向上余裕の確保
コンプライアンス意識
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 18
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 19
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 20
診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
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「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 18
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
やる気
068 仕事のやりがい
050 職場の活気
068
066 職能伸長に役立つ仕事
053 仕事での創意工夫
仕事を通じた成長
050
056 仕事の有用性
065 会社での自分の将来性
仕事を通じたキャリア形成
059 チームワーク
061 相互啓発の風土
052
055 チャレンジ改善取組み
061
047
046 都合の悪い事実でも報告しやすい風土
協働とチャレンジを促す職場作り
047 上司マネジメントの信頼度 071 上司の目標手順の提示
064
068 上司の激励褒め
066 上司の声かけ
067
068 上司の業務分担指示
072 上司のキャリア支援
081 上司のロールモデル姿勢
051
048 評価の納得感 059 MBOシートによる評価結果説明
071
073 上司の負荷調整 074 上司の部下状況の把握
071 上司のビジョン落とし込み
066
074 上司の問題への的確対処
074 上司の報連相への的確対応
041 退勤しやすさ
065 あるべき業務の積極議論
067
048 他職場との活発な情報交換
062 柔軟対応風土 051 お客様第一意識
049 現地現物の実践
053 PDCAサイクル意識と成果 044 能力開発の上司との相談
065 仕事での真因究明
058
061 計画決定事項の完遂
060 ノウハウ技能の十分伝承
050 職場メンバーの当事者意識
073 部室（課）方針に対する役割自覚
凡例
xxx 項目タイトル（貴職場の優先課題）共通テーマ
xxx 項目タイトル（貴職場の課題）
xxx 項目タイトル
１つ左(上)の項目との相関係数
1貴社社員のモチベーション構造をあきらかにする2モチベーションを上げるにはどこから手をつければ良いかがわかる3 2割で8割効果の注力すべき重要な要素も特定
重要な要素（KPI）
1 モチベーション構造図と重要な要素抽出1
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 19
（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
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現状
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「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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（３）分析と全社レポート重要な要素（KPI）
貴社のモチベーションの課題強み今後取り組むべき施策方向性をご提示役員説明会で共有化下記は目次案
Ⅰ背景目的Ⅱ調査分析
１調査概要２分析の流れと要点３やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
Ⅲ課題と取り組み方向性４課題分析５今後の課題と取り組みの方向性
会社としての課題取り組みリーダーシップ上の課題取り組み職場活動での課題取り組み業務遂行上の課題取り組み
全社レポート 目次案
2 全社レポート1
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診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
重視
()
現状
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
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現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
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左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 21
診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
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5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 20
診断カルテ職場レポート少数のKPIの「強み」「課題」を色で表現職場別に職場の課題をフィードバック
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「重要な要素」全項目の平均（グレー表示の総合指標カテゴリー別代表指標は含まない） 715 327 737 310 715 300 837 311
1 個人の社内ルール理解あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルール（規程 細則 マニュアル等をいう以下同じ）を十分理解している
778 376 760 392 734 426 812 438
2 個人の法令理解 あなたは 自分の担当業務に関連する社内ルールが何の法令等に基づくものであるかを知っている 728 397 725 389 704 351 817 267
7前例踏襲による業務遂行（疑問の放置）
あなたは 前例に疑問を感じても 前例どおりに業務を行うことが多い 719 438 725 403 694 366 804 478
8 個人の社会常識とのズレへの意識 あなたは社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 726 418 714 424 705 329 821 548
9 積極的な問題解決 あなたは 問題が生じた際には放置や先送りをせず 積極的に解決に取り組んでいる 711 397 716 374 709 327 811 262
10 積極的な業務改善 あなたは 日頃から業務の改善に積極的に取り組んでいる 684 227 672 196 655 185 750 98
20 個人の法令社内ルール遵守 あなたは 法令や社内ルールを遵守して仕事をしている 834 371 840 419 809 403 883 486 823
11 相談相手の存在 あなたは 仕事上の悩みやストレスを感じた時 社内で相談できる人がいる 628 356 653 302 650 305 773 299 599
12 個人の向上意欲 あなたは 自らの技能技術知識を高めよう（後輩に伝えよう）という意欲を強く持っている 740 278 761 256 747 254 833 300
15 業務を通じた能力伸長 今の仕事は 自分の能力伸長に役立つ仕事である 674 88 711 90 683 72 815 87 696
16 仕事の位置付け理解 あなたは 仕事の位置づけを理解し 自分の仕事が世の中のために役立っていると思う 615 186 687 217 692 154 870 87 684
17 能力業績評価の公平さ あなたは 自分の能力や業績が公平に評価されていると思う 515 309 578 297 540 248 714 229 640
18 仕事のやりがい あなたは 今の仕事にやりがいを感じている 656 330 693 317 660 264 826 391 644
19 仕事の達成感 あなたは 仕事を通じて達成感を感じている 634 268 674 256 644 208 783 267
89 会社生活に対するやる気 あなたは 会社生活について やる気を持って取り組んでいる 664 278 729 229 702 201 803 171 690
22 自由 活発な話し合い あなたの担当では 自由に意見を言える場があり 仕事のことを活発に話し合っている 723 402 781 424 765 415 881 381 651
23 気軽に話せる雰囲気あなたの担当では 上司や他のメンバーに対して おかしいと思ったことは おかしいと言える雰囲気がある
726 515 764 483 749 469 856 486
24担当内での不都合な事実の報告しやすさ
あなたの担当では 都合の悪いデータ事実でも報告相談しやすい雰囲気がある 771 464 794 445 776 435 878 543 724
25 官公庁等への確認相談あなたの担当は 社内ルールの運用にあたり法令の解釈や取扱いについて判断に迷う案件（事象）については 独断的な解釈をせず 官公庁等に確認 相談している
768 278 759 257 724 293 875 400
27 担当の団結 あなたの担当では 業務の分担を越えて 全員一致で仕事に取り組んでいる 633 196 645 180 635 221 829 286 606
28 他部署との連携 あなたの担当では 他の部署との連携が十分取れている 576 289 632 260 607 267 762 429
30 担当のチャレンジ改善 あなたの担当では 仕事に対してチャレンジ改善している 719 216 713 168 675 192 787 143 657
31 事なかれ主義的な雰囲気 あなたの担当では 事を荒立てないようにしようとする（事なかれ主義的な）雰囲気がある 661 387 664 334 627 310 798 577
35 担当内での社内ルール遵守 あなたの担当では 一人一人が社内ルールを遵守していると感じる 760 180 781 183 732 214 878 114 766
39 上司同僚による成果承認 あなたが仕事で良い結果を出したときは 上司同僚から認められている 661 186 692 203 662 202 787 114 641
40 職場の活気 あなたの担当は「活気がある職場」である 620 278 680 274 661 277 811 230 617
41 職場の風通しのよさ あなたの事業所等は「風通しのよい職場」である 643 387 701 411 677 397 829 343
43 上長の社内ルール理解 あなたの直属上長は 業務に関連する社内ルールを十分理解している 825 275 832 257 807 301 895 158
45 上長への相談しやすさ あなたの直属上長は気軽に相談しやすい 782 365 816 349 803 344 925 400
47 上長による人間関係配慮 あなたの直属上長は 職場内の人間関係に気を配っている 743 212 776 217 764 260 891 87 691
48 上長による業務状況把握 あなたの直属上長は 部下の仕事の状況を把握している 726 302 763 263 722 271 891 304 686
50上長の人材育成への積極的な取り組み
あなたの直属上長は 人材育成に積極的に取り組んでいる 669 190 692 176 683 191 795 157
51 上長からの激励 褒め あなたの直属上長は 激励したり 成果を褒めるようにしている 683 270 712 231 698 229 829 198 665
52上長における社会常識とのズレへの意識
あなたの直属上長は 社会常識とのズレがないかを意識して業務に取り組んでいる 722 243 763 241 736 224 852 250
54 上長による報連相への対応 あなたの直属上長は 部下からの報告連絡相談に的確に対応している 772 307 809 265 788 278 872 223 737
55 問題発生時の上長の的確な対処 あなたの直属上長は 問題が起こったとき その原因を見極め 的確に対処している 779 291 813 269 791 281 876 221 669
56 上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長は 責任を持って意思決定を行っている 782 344 815 312 797 279 890 500
64 上長の上長の責任ある意思決定 あなたの直属上長の上長は 責任を持って意思決定を行っている 817 443 821 461 786 395 933 235
59 上長のマネジメントへの信頼 あなたは 直属上長のマネジメントを信頼している 739 238 773 207 744 165 882 577 732
80 違反行為の言い出しやすさ 今後 法令や社内ルールに反する行為が発生した際に 隠さずに言い出すことができると思う 735 706 767 689 743 631 864 743
85経営層のコンプライアンス経営の真摯度
あなたは 当社の経営層が コンプライアンス経営に真摯に取り組んでいると感じる 570 433 598 406 553 354 739 356
86 不正に伴う経営危機意識あなたは 改ざんや隠ぺいなどの不正が 当社の経営を揺るがしかねないものだという危機意識を持っている
893 485 893 444 886 417 951 328
87 会社への誇り あなたは 当社に勤めていることを誇りに思っている 713 263 767 332 749 267 861 279 690
88 会社生活への満足度 あなたは 総じて会社生活に満足している 642 139 699 134 660 110 788 192 630
総合
90 「より良い会社」への取り組み あなたは 「より良い会社」になるよう取り組んでいる 727 768 743 833
（1）グレー字の項目は総合指標カテゴリー別代表指標
（2）全社最高値は各設問ごとに抽出
（3）全設問における回答の分布割合の数値は別紙資料を参照
（4）ポイントの算出方法は3ページと同様但し青字の項目については悪さ加減を問う質問であるため
「そう思わない」=100「あまりそう思わない」=75「どちらともいえない」=50「ややそう思う」=25 「そう思う」=0として算出
貴職場本社平均
全社平均
全社最高（2）
貴職場の回答分布（現状）（3）
業務運営会社全般
他社平均
３貴職場の課題分析(重要な要素の現状)
職場
個人
（コンプライアンス
）
個人
（モチベー
シ
ョン
）
上司
0 50 100
前章で絞り込んだ貴職場の「重要な要素」についての課題の種類を示しています各所属部門の平均値（下表の赤枠緑枠の数値）を基準にして課題ごとに色付けしています が継続課題 が顕在課題 が潜在課題です（右頁の「図表の見方」を参照）右端欄の帯グラフは貴職場の回答分布を表していますマイナス評価（ピンクまたは赤色の部分）の割合に注目して下さい質問項目が青字で表示されているものについてはその状態を解消することが求められる項目ですので「そう思う」と「ややそう思う」をそれぞれマイナス評価（赤ピンク色）にしています貴職場と所属部門平均全社平均との色が異なる項目にも注目してください
そう思う ややそう
思う
どちらとも
いえない
あまりそう
思わない
そう思わ
ない
貴職場の課題
図表の見方
各設問ごとにこの値を基準にして色づけ
該当し
ない
（1）
「重要な要素」の各項目を現状評価（横軸）と重視度（縦軸）の2軸上に位置付けたものです貴職場メンバーが重要な要素のうち何をより重視し現状をどのように評価しているかを表しており 貴職場の顕在課題や潜在課題等を示しています
lt課題の見方gt
潜在課題
継続課題顕在課題
低 現状評価 高
平均
平均
高 重視度 低
図表の見方
顕在課題
潜在課題
継続課題
貴職場メンバーが重視しておらず現状評価も低い項目
貴職場メンバーが意識としては重視しているにも関わらず現状評価が低い項目
貴職場メンバーが意識して重視しており現状評価も高い項目
80
70
60
50
40
30
20
10
09080706050
現状評価
重視度
1 仕事の目標の明確さ
()
(ﾎﾟｲﾝﾄ)
左頁の緑枠（表中）で囲まれた数値に対応
左頁の赤枠（表中）で囲まれた数値に対応
全社平均
全社平均
本社平均13310
本社平均13737顕在課題 継続課題
潜在課題
個人の社内ルール理解個人の法令理解
前例踏襲による業務遂行（ 疑問の放置）
個人の社会常識と のズレへの意識
積極的な問題解決
積極的な業務改善
個人の法令 社内ルール遵守相談相手の存在
個人の向上意欲
業務を通じ た能力伸長
仕事の位置付け理解
能力 業績評価の公平さ 仕事のやり がい
仕事の達成感
会社生活に対するやる気
自由 活発な話し 合い
気軽に話せる雰囲気
担当内での不都合な事実の報告し やすさ
官公庁等への確認 相談
担当の団結
他部署と の連携
担当のチャ レンジ改善
事なかれ主義的な雰囲気
担当内での社内ルール遵守上司 同僚による成果承認
職場の活気
職場の風通し のよさ
上長の社内ルール理解
上長への相談し やすさ
上長による人間関係配慮
上長による業務状況把握
上長の人材育成への積極的な取り 組み
上長から の激励 褒め
上長における社会常識と のズレへの意識
上長による報連相への対応
問題発生時の上長の的確な対処
上長の責任ある意思決定
上長の上長の責任ある意思決定
上長のマネジメ ント への信頼
違反行為の言い出し やすさ
経営層のコ ンプラ イ アンス経営の真摯度
会社への誇り
会社生活への満足度
優先度高
不正に伴う 経営危機意識
1 1上司のビジョン落とし込み 上司は会社ビジョ ンを的確に職場の目
3 3上司の負荷調整 上司はあなたに適切な仕事量を配分し
4 4上司の権限委譲 上司は仕事をしやすいように責任と権限
5 5上司の目標手順の提示 上司は仕事の目標手順等を適切に提示
9 9上司の激励褒め 上司は激励したり成果を褒めるようにし
11 11上司の人間関係配慮 上司は職場内の人間関係に気を配ってい
13 13上司の問題対応の良さ 上司は問題が起こったとき適切にすばや
14 14上司のキャリア支援 上司は部下の能力キャリア開発を適切
17 17上司満足度 上司に満足している
上
司
行
動
（Ｋ
Ｐ
Ｉ
）
bull 「強み」「課題」を色で表現してありわかりやすい」bull 「思った通りが見える化されている」bull 「職場の風土改善に必要な少数の項目に集中できかつ色で示されておりわかりやすい」
bull 「想定内」「想定外でありショック」「いずれにしろレポートに対しては謙虚に受け止めたい」
課題
強み
2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
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診断カルテ職場レポート
貴組織の総合指標等の状況「やる気」等の総合指標等で貴組織の現状を把握
主要上司行動の上司部下間認識比較重要な要素の中で最も行動に移しやすい上司行動に焦点をあて
現状の上司部下間の認識ギャップを把握
本レポートの構成
モラール向上策の実施展開
やる気向上のための重要な要素と社員意識構造
今回の調査項目の中から「やる気」向上のために特に重要な要素を抽出同時に「やる気」向上につながる
要素間の構造を提示
貴組織の課題強み分析及び時系列分析(重要な要素の現状)
上記の重要な要素について貴組織内の現状時系列変化を把握し課題の優先順位を理解する
Ｎ総合指標
「timestimes」個人 職場風土 上司 経営 やる気 満足度
当社への誇
り
貴職場 379 386 385 380 311 365 345 370
全社平均（基準値）
389 372 387 390 380 364 354 387
全社最高 426 416 464 468 446 429 380 472
全社最低 360 274 331 351 265 336 285 293
他社最高 474 366 426 425 403 439 365 428
1
2
3
4
5総合指標「timestimes」
個人
職場風土
上司
経営
やる気
満足度
当社への誇り
貴職場 全社平均 全社最高 他社最高
貴職場の総合指標を全社平均等と比較しています
図表の見方
相対的な位置づけ（全社数値との比較）
全社比較
満足点
基準値より20以上高い
基準値より10以上高い
基準値より10以上低い
1 職場レポートの構成2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 22
診断カルテ職場レポート
N=102
N=203
上司
2 3 4 51
部下
U
O
N
W
2
3
4
5
1
上司の部下状況の把握
上司のキャリア支援
上司のビジョン落とし込み
上司の適時意思決定
上司の権限委譲
上司の目標手順の提示
室長(課長）の職場実施事項説明
上司のオープン質問上司の業務分担指示
チャレンジ改善取組み
標準化とチャレンジ目標
人材育成
相互啓発の風土
チームワーク 自由活発な話し合い
都合悪い事実でも報告しやすい風土
室長(課長）の職場目標達成取組
上司の報連相への的確対応
上司の声かけ
上司の率先垂範姿勢
上司の激励褒め
上司同僚の成果承認
上司の人間関係配慮
黄色いエリアは上司が思うほど部下は評価していない伝わっていないエリアであるbull 「部下の評価と自分の認識のズレがわかり参考になった」bull 「伝わっていないものだと実感した」
2 上司部下間認識ギャップ2
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処方箋ベストプラクティスレポート優良職場の実践的取り組み事例集各職場リーダーの処方箋
3
bull 「行動の打ち手があり職場での議論で何をしたらいいか参考になる」
bull 「自分の行動は間違っていないと思えた」bull 「参考になった」bull 「困った上司の例は身につまされた」
貴社の優良職場取材による事例集
rArr職場診断データをもとに貴社の良い職場を選定し取材を行い貴社オリジナルの取組み挿入
rArr三菱総合研究所の持つ職場風土改善やコンプライアンス意識向上に関わる良い取組みも掲載
MRI蓄積優良事例集
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 24
処方箋ベストプラクティスレポート
意識を改革するという行為は宗教活動に類似人は仕組みで動くのではなく「心」で動く3要素「教祖＝リーダー」「教義＝ビジョンや理念」そして「心に響く物語＝ベストプラクティス」最後の「心に響く物語＝ベストプラクティス」が重要であるが欠落しているケースが多い【宗教の３要素】
心に響く物語[ﾍﾞｽﾄﾌﾟﾗｸﾃｨｽ]御文（蓮如）
教義経典[ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ人材ビジョン]教行信証
教祖[トップの本気度]
親鸞
どの一つが欠けても普及の妨げになる
ベストプラクティスは重要であるが欠落しているケースが多い
1 背景モデルベストプラクティスの意義3
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構成 言い訳を封じる３要素 取り組み事例 コラム「コーヒーブレーク」
処方箋ベストプラクティスレポート
職場診断レポートで示された強み課題に対し具体的な意識行動のあり方の良い取組み（ベストプラクティス）事例集具体的なリーダーとしての行動声かけ相談フィードバックなどコミュニケーションのポイント会議体活性化の工夫業務の負荷調整のあり方など具体的な取組みを掲載採用いただいた企業ではミドルマネジャーのリーダーシップモチベーションのテキストとして活用いただき特にコラム「コーヒーブレーク」は「面白い」「役に立つ」と人気を博している
各編最後に「コーヒーブレイク」bull リーダーシップbull モチベーションbull ファシリテーションbull メンタルマネジメントなどrArr理論をかみくだき読者に好評
2 ベストプラクティスレポート主な内容3
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リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
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リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
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リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
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リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
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特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
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関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
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本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
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4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
| Ｎ | 総合指標「timestimes」 ソウゴウシヒョウ | 個人 コジン | 職場風土 ショクバフウド | 上司 ジョウシ | 経営 ケイエイ | やる気 キ | 満足度 マンゾクド | 当社への誇り トウシャホコ | |||||||||||||||||||||||||||||
| 貴職場 | 379 | 386 | 385 | 380 | 311 | 365 | 345 | 370 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||||||||||||||||||||
| 全社平均（基準値） | 389 | 372 | 387 | 390 | 380 | 364 | 354 | 387 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||||||||||||||||||||
| 全社最高 サイコウ | 426 | 416 | 464 | 468 | 446 | 429 | 380 | 472 | |||||||||||||||||||||||||||||
| 全社最低 ゼンシャサイテイ | 360 | 274 | 331 | 351 | 265 | 336 | 285 | 293 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||||||||||||||||||||
| 他社最高 タシャサイコウ | 474 | 366 | 426 | 425 | 403 | 439 | 365 | 428 | |||||||||||||||||||||||||||||
| 総合指標「timestimes」 ソウゴウシヒョウ | 個人 コジン | 職場風土 ショクバフウド | 上司 ジョウシ | 経営 ケイエイ | やる気 キ | 満足度 マンゾクド | 当社への誇り トウシャホコ | ||||||||||||||||||||||||||||||
| 貴職場 | 379 | 386 | 385 | 380 | 311 | 365 | 345 | 370 | |||||||||||||||||||||||||||||
| 全社平均 | 389 | 372 | 387 | 390 | 380 | 364 | 354 | 387 | |||||||||||||||||||||||||||||
| 全社最高 サイコウ | 426 | 416 | 464 | 468 | 446 | 429 | 380 | 472 | |||||||||||||||||||||||||||||
| 他社最高 タシャサイコウ | 474 | 366 | 426 | 425 | 403 | 439 | 365 | 428 | |||||||||||||||||||||||||||||
| やる気 キ | 2005年 ネン | 全社平均 ゼンシャヘイキン | 貴職場 キショクバ | 同一タイプ最高 ドウイツサイコウ | 同一タイプ最低 ドウイツサイテイ | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 総合満足度 ソウゴウマンゾクド | 344 | 377 | 384 | 384 | 344 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 会社への誇り カイシャホコ | 316 | 347 | 369 | 369 | 316 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 継続勤務意向 ケイゾクキンムイコウ | 383 | 375 | 385 | 385 | 383 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 仕事に対する誇り シゴトタイホコ | 322 | 368 | 375 | 375 | 322 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 仕事生活両立 シゴトセイカツリョウリツ | 293 | 351 | 319 | 319 | 293 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| メンバーとの一体感切磋琢磨 イッタイカンセッサタクマ | 317 | 358 | 360 | 360 | 317 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| マネジメントへの信頼 シンライ | 330 | 357 | 336 | 336 | 330 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| マネジメントへの信頼 シンライ | 268 | 383 | 394 | 394 | 268 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 総合やる気 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 総合満足度 | 6103 | 608534861809 | 680555555556 | 8125 | 4545 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 継続勤務意向 | 5395 | 539068145402 | 583333333333 | 7426 | 3800 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 仕事のやりがい | 7064 | 691937509813 | 6875 | 8676 | 4545 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 職場の活気 | 5546 | 539946989777 | 554054054054 | 7708 | 3800 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 上司満足度 | 4829 | 497238528057 | 466216216216 | 7750 | 2679 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 仕事生活両立 | 5415 | 573292354011 | 527777777778 | 8750 | 2941 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 人事制度 | 5761 | 552569250557 | 715277777778 | 8036 | 3092 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 4206 | 446844116068 | 375 | 6250 | 2321 | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| 232142857143 |
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 22
診断カルテ職場レポート
N=102
N=203
上司
2 3 4 51
部下
U
O
N
W
2
3
4
5
1
上司の部下状況の把握
上司のキャリア支援
上司のビジョン落とし込み
上司の適時意思決定
上司の権限委譲
上司の目標手順の提示
室長(課長）の職場実施事項説明
上司のオープン質問上司の業務分担指示
チャレンジ改善取組み
標準化とチャレンジ目標
人材育成
相互啓発の風土
チームワーク 自由活発な話し合い
都合悪い事実でも報告しやすい風土
室長(課長）の職場目標達成取組
上司の報連相への的確対応
上司の声かけ
上司の率先垂範姿勢
上司の激励褒め
上司同僚の成果承認
上司の人間関係配慮
黄色いエリアは上司が思うほど部下は評価していない伝わっていないエリアであるbull 「部下の評価と自分の認識のズレがわかり参考になった」bull 「伝わっていないものだと実感した」
2 上司部下間認識ギャップ2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 23
処方箋ベストプラクティスレポート優良職場の実践的取り組み事例集各職場リーダーの処方箋
3
bull 「行動の打ち手があり職場での議論で何をしたらいいか参考になる」
bull 「自分の行動は間違っていないと思えた」bull 「参考になった」bull 「困った上司の例は身につまされた」
貴社の優良職場取材による事例集
rArr職場診断データをもとに貴社の良い職場を選定し取材を行い貴社オリジナルの取組み挿入
rArr三菱総合研究所の持つ職場風土改善やコンプライアンス意識向上に関わる良い取組みも掲載
MRI蓄積優良事例集
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 24
処方箋ベストプラクティスレポート
意識を改革するという行為は宗教活動に類似人は仕組みで動くのではなく「心」で動く3要素「教祖＝リーダー」「教義＝ビジョンや理念」そして「心に響く物語＝ベストプラクティス」最後の「心に響く物語＝ベストプラクティス」が重要であるが欠落しているケースが多い【宗教の３要素】
心に響く物語[ﾍﾞｽﾄﾌﾟﾗｸﾃｨｽ]御文（蓮如）
教義経典[ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ人材ビジョン]教行信証
教祖[トップの本気度]
親鸞
どの一つが欠けても普及の妨げになる
ベストプラクティスは重要であるが欠落しているケースが多い
1 背景モデルベストプラクティスの意義3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 25
構成 言い訳を封じる３要素 取り組み事例 コラム「コーヒーブレーク」
処方箋ベストプラクティスレポート
職場診断レポートで示された強み課題に対し具体的な意識行動のあり方の良い取組み（ベストプラクティス）事例集具体的なリーダーとしての行動声かけ相談フィードバックなどコミュニケーションのポイント会議体活性化の工夫業務の負荷調整のあり方など具体的な取組みを掲載採用いただいた企業ではミドルマネジャーのリーダーシップモチベーションのテキストとして活用いただき特にコラム「コーヒーブレーク」は「面白い」「役に立つ」と人気を博している
各編最後に「コーヒーブレイク」bull リーダーシップbull モチベーションbull ファシリテーションbull メンタルマネジメントなどrArr理論をかみくだき読者に好評
2 ベストプラクティスレポート主な内容3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 26
リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
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本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
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診断カルテ職場レポート
N=102
N=203
上司
2 3 4 51
部下
U
O
N
W
2
3
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5
1
上司の部下状況の把握
上司のキャリア支援
上司のビジョン落とし込み
上司の適時意思決定
上司の権限委譲
上司の目標手順の提示
室長(課長）の職場実施事項説明
上司のオープン質問上司の業務分担指示
チャレンジ改善取組み
標準化とチャレンジ目標
人材育成
相互啓発の風土
チームワーク 自由活発な話し合い
都合悪い事実でも報告しやすい風土
室長(課長）の職場目標達成取組
上司の報連相への的確対応
上司の声かけ
上司の率先垂範姿勢
上司の激励褒め
上司同僚の成果承認
上司の人間関係配慮
黄色いエリアは上司が思うほど部下は評価していない伝わっていないエリアであるbull 「部下の評価と自分の認識のズレがわかり参考になった」bull 「伝わっていないものだと実感した」
2 上司部下間認識ギャップ2
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 23
処方箋ベストプラクティスレポート優良職場の実践的取り組み事例集各職場リーダーの処方箋
3
bull 「行動の打ち手があり職場での議論で何をしたらいいか参考になる」
bull 「自分の行動は間違っていないと思えた」bull 「参考になった」bull 「困った上司の例は身につまされた」
貴社の優良職場取材による事例集
rArr職場診断データをもとに貴社の良い職場を選定し取材を行い貴社オリジナルの取組み挿入
rArr三菱総合研究所の持つ職場風土改善やコンプライアンス意識向上に関わる良い取組みも掲載
MRI蓄積優良事例集
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 24
処方箋ベストプラクティスレポート
意識を改革するという行為は宗教活動に類似人は仕組みで動くのではなく「心」で動く3要素「教祖＝リーダー」「教義＝ビジョンや理念」そして「心に響く物語＝ベストプラクティス」最後の「心に響く物語＝ベストプラクティス」が重要であるが欠落しているケースが多い【宗教の３要素】
心に響く物語[ﾍﾞｽﾄﾌﾟﾗｸﾃｨｽ]御文（蓮如）
教義経典[ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ人材ビジョン]教行信証
教祖[トップの本気度]
親鸞
どの一つが欠けても普及の妨げになる
ベストプラクティスは重要であるが欠落しているケースが多い
1 背景モデルベストプラクティスの意義3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 25
構成 言い訳を封じる３要素 取り組み事例 コラム「コーヒーブレーク」
処方箋ベストプラクティスレポート
職場診断レポートで示された強み課題に対し具体的な意識行動のあり方の良い取組み（ベストプラクティス）事例集具体的なリーダーとしての行動声かけ相談フィードバックなどコミュニケーションのポイント会議体活性化の工夫業務の負荷調整のあり方など具体的な取組みを掲載採用いただいた企業ではミドルマネジャーのリーダーシップモチベーションのテキストとして活用いただき特にコラム「コーヒーブレーク」は「面白い」「役に立つ」と人気を博している
各編最後に「コーヒーブレイク」bull リーダーシップbull モチベーションbull ファシリテーションbull メンタルマネジメントなどrArr理論をかみくだき読者に好評
2 ベストプラクティスレポート主な内容3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 26
リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 33
標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 34
本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
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診断カルテ職場レポート
N=102
N=203
上司
2 3 4 51
部下
U
O
N
W
2
3
4
5
1
上司の部下状況の把握
上司のキャリア支援
上司のビジョン落とし込み
上司の適時意思決定
上司の権限委譲
上司の目標手順の提示
室長(課長）の職場実施事項説明
上司のオープン質問上司の業務分担指示
チャレンジ改善取組み
標準化とチャレンジ目標
人材育成
相互啓発の風土
チームワーク 自由活発な話し合い
都合悪い事実でも報告しやすい風土
室長(課長）の職場目標達成取組
上司の報連相への的確対応
上司の声かけ
上司の率先垂範姿勢
上司の激励褒め
上司同僚の成果承認
上司の人間関係配慮
黄色いエリアは上司が思うほど部下は評価していない伝わっていないエリアであるbull 「部下の評価と自分の認識のズレがわかり参考になった」bull 「伝わっていないものだと実感した」
2 上司部下間認識ギャップ2
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処方箋ベストプラクティスレポート優良職場の実践的取り組み事例集各職場リーダーの処方箋
3
bull 「行動の打ち手があり職場での議論で何をしたらいいか参考になる」
bull 「自分の行動は間違っていないと思えた」bull 「参考になった」bull 「困った上司の例は身につまされた」
貴社の優良職場取材による事例集
rArr職場診断データをもとに貴社の良い職場を選定し取材を行い貴社オリジナルの取組み挿入
rArr三菱総合研究所の持つ職場風土改善やコンプライアンス意識向上に関わる良い取組みも掲載
MRI蓄積優良事例集
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 24
処方箋ベストプラクティスレポート
意識を改革するという行為は宗教活動に類似人は仕組みで動くのではなく「心」で動く3要素「教祖＝リーダー」「教義＝ビジョンや理念」そして「心に響く物語＝ベストプラクティス」最後の「心に響く物語＝ベストプラクティス」が重要であるが欠落しているケースが多い【宗教の３要素】
心に響く物語[ﾍﾞｽﾄﾌﾟﾗｸﾃｨｽ]御文（蓮如）
教義経典[ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ人材ビジョン]教行信証
教祖[トップの本気度]
親鸞
どの一つが欠けても普及の妨げになる
ベストプラクティスは重要であるが欠落しているケースが多い
1 背景モデルベストプラクティスの意義3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 25
構成 言い訳を封じる３要素 取り組み事例 コラム「コーヒーブレーク」
処方箋ベストプラクティスレポート
職場診断レポートで示された強み課題に対し具体的な意識行動のあり方の良い取組み（ベストプラクティス）事例集具体的なリーダーとしての行動声かけ相談フィードバックなどコミュニケーションのポイント会議体活性化の工夫業務の負荷調整のあり方など具体的な取組みを掲載採用いただいた企業ではミドルマネジャーのリーダーシップモチベーションのテキストとして活用いただき特にコラム「コーヒーブレーク」は「面白い」「役に立つ」と人気を博している
各編最後に「コーヒーブレイク」bull リーダーシップbull モチベーションbull ファシリテーションbull メンタルマネジメントなどrArr理論をかみくだき読者に好評
2 ベストプラクティスレポート主な内容3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 26
リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
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特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 34
本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
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処方箋ベストプラクティスレポート優良職場の実践的取り組み事例集各職場リーダーの処方箋
3
bull 「行動の打ち手があり職場での議論で何をしたらいいか参考になる」
bull 「自分の行動は間違っていないと思えた」bull 「参考になった」bull 「困った上司の例は身につまされた」
貴社の優良職場取材による事例集
rArr職場診断データをもとに貴社の良い職場を選定し取材を行い貴社オリジナルの取組み挿入
rArr三菱総合研究所の持つ職場風土改善やコンプライアンス意識向上に関わる良い取組みも掲載
MRI蓄積優良事例集
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 24
処方箋ベストプラクティスレポート
意識を改革するという行為は宗教活動に類似人は仕組みで動くのではなく「心」で動く3要素「教祖＝リーダー」「教義＝ビジョンや理念」そして「心に響く物語＝ベストプラクティス」最後の「心に響く物語＝ベストプラクティス」が重要であるが欠落しているケースが多い【宗教の３要素】
心に響く物語[ﾍﾞｽﾄﾌﾟﾗｸﾃｨｽ]御文（蓮如）
教義経典[ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ人材ビジョン]教行信証
教祖[トップの本気度]
親鸞
どの一つが欠けても普及の妨げになる
ベストプラクティスは重要であるが欠落しているケースが多い
1 背景モデルベストプラクティスの意義3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 25
構成 言い訳を封じる３要素 取り組み事例 コラム「コーヒーブレーク」
処方箋ベストプラクティスレポート
職場診断レポートで示された強み課題に対し具体的な意識行動のあり方の良い取組み（ベストプラクティス）事例集具体的なリーダーとしての行動声かけ相談フィードバックなどコミュニケーションのポイント会議体活性化の工夫業務の負荷調整のあり方など具体的な取組みを掲載採用いただいた企業ではミドルマネジャーのリーダーシップモチベーションのテキストとして活用いただき特にコラム「コーヒーブレーク」は「面白い」「役に立つ」と人気を博している
各編最後に「コーヒーブレイク」bull リーダーシップbull モチベーションbull ファシリテーションbull メンタルマネジメントなどrArr理論をかみくだき読者に好評
2 ベストプラクティスレポート主な内容3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 26
リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 33
標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 34
本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 24
処方箋ベストプラクティスレポート
意識を改革するという行為は宗教活動に類似人は仕組みで動くのではなく「心」で動く3要素「教祖＝リーダー」「教義＝ビジョンや理念」そして「心に響く物語＝ベストプラクティス」最後の「心に響く物語＝ベストプラクティス」が重要であるが欠落しているケースが多い【宗教の３要素】
心に響く物語[ﾍﾞｽﾄﾌﾟﾗｸﾃｨｽ]御文（蓮如）
教義経典[ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ人材ビジョン]教行信証
教祖[トップの本気度]
親鸞
どの一つが欠けても普及の妨げになる
ベストプラクティスは重要であるが欠落しているケースが多い
1 背景モデルベストプラクティスの意義3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 25
構成 言い訳を封じる３要素 取り組み事例 コラム「コーヒーブレーク」
処方箋ベストプラクティスレポート
職場診断レポートで示された強み課題に対し具体的な意識行動のあり方の良い取組み（ベストプラクティス）事例集具体的なリーダーとしての行動声かけ相談フィードバックなどコミュニケーションのポイント会議体活性化の工夫業務の負荷調整のあり方など具体的な取組みを掲載採用いただいた企業ではミドルマネジャーのリーダーシップモチベーションのテキストとして活用いただき特にコラム「コーヒーブレーク」は「面白い」「役に立つ」と人気を博している
各編最後に「コーヒーブレイク」bull リーダーシップbull モチベーションbull ファシリテーションbull メンタルマネジメントなどrArr理論をかみくだき読者に好評
2 ベストプラクティスレポート主な内容3
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 26
リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 33
標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
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本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
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構成 言い訳を封じる３要素 取り組み事例 コラム「コーヒーブレーク」
処方箋ベストプラクティスレポート
職場診断レポートで示された強み課題に対し具体的な意識行動のあり方の良い取組み（ベストプラクティス）事例集具体的なリーダーとしての行動声かけ相談フィードバックなどコミュニケーションのポイント会議体活性化の工夫業務の負荷調整のあり方など具体的な取組みを掲載採用いただいた企業ではミドルマネジャーのリーダーシップモチベーションのテキストとして活用いただき特にコラム「コーヒーブレーク」は「面白い」「役に立つ」と人気を博している
各編最後に「コーヒーブレイク」bull リーダーシップbull モチベーションbull ファシリテーションbull メンタルマネジメントなどrArr理論をかみくだき読者に好評
2 ベストプラクティスレポート主な内容3
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リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 34
本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 26
リーダーワークショップ研修相談会職場別診断レポートとベストプラクティスレポートを題材にコミットメントを引き出すワークショップを実施リーダーの振る舞いモデルを研修しかつ職場風土上の課題をフィードバックし「気づき」強化今後の取組みについて議論をし「職場での実践」のスイッチ入れ風土改革のキーマンであるマネジャーの「気付き」rArr「その気」rArr「改革」を行い職場全体に広げる
4
bull 「他職場でも同じ悩みを持っていることがわかり取り組み事例は参考になった」bull 「他社と対話してきたメンバーとの議論は非常に刺激的で大変有効」bull 「意識して行動をとっているつもりのものでも部下には伝わっていないのだな」bull 「今回の課題の議論を真摯に受け止め改善策を実践していきたい」bull 「さっそく職場に戻って話し合ってみます」
2008年月
本部
部
2007年度 社モラールサーベイ部レポート
ＭＲＩファシリテーター
職場展開
気づき コミットメント
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 34
本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 27
リーダーワークショップ研修相談会
【影響力の構造】
負荷調整キャリア支援
創意工夫キャリアに役立
自由活発な話合い協働
承認激励褒め
経営機構人事制度
社員の意識モチベーション向上（700名）
（30職場）
上司（30名）
トップ
職場仕事
1 梃子の原理を用いる上司の振舞いで職場と人は伸びる4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 28
リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 29
リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
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本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
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リーダーワークショップ研修相談会
人間の行動モデル意識行動感情モデrArr「気付き」「納得感」が大事ワークショップを通し上司が「気付き」rArr職場活動で部下が「気付く」
左脳 意識（思考）＝頭で理解
行動（実践）
感情（共感）＝腑に落ちる納得感
浅い
右脳深い
【共通言語＝意識行動感情のテンプレート】
2 背景モデル人が成長変化するポイント4
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リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 30
リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
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特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
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関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 34
本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
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リーダーワークショップ研修相談会
【狙い】 リーダーとしてあるべき意識感情行動を理解し自己を客観的に見つめ感情管理モチベートし メンバーの強みを引出しメンバー間の相互作用を促進し成長を促す モラールサーベイワークショップと連携することで参加者の低負荷高参加率高効果が期待される
【全体タイムスケジュール内容】 1時間リーダーシップベストプラクティスレポート説明
リーダーシップ X分モチベートエンパワーメント X分ビジョニング X分ベストプラクティス説明 X分
１時間ファシリテーションワークショップファシリテーション 10分ワークショップ 50分
リーダーシップの３要素
ビジョニング目標針路の
設定
ファシリテーション心の統合協働
モチベートコーチング
エンパワーメント動機付け啓発育成
3 リーダー研修4
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リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
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特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
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関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
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本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
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リーダーワークショップ研修相談会
【概要】 50～60分程度１グループあたり5～7名程度 MRI研究員がファシリテーターとなりグループディスカッション
各職場診断レポート及びベストプラクティスレポートにより自職場の分析と今後の取り組みを議論する
(0) 議論ルールの説明①「何故（Why）」はほどほど「どうすれば(How）できるか」「何を行えば（What）良くなるか」議論
②相互に取り組み紹介および意見や質問を行う（否定的意見は慎む）③リラックス笑い
(1) 自己紹介兼ねレポートへの感想解釈コメント ファシリテーションのアイスブレーク（話しやすい雰囲気作り） 感想は想定外想定内意外な点予想した点など
(2) 強み課題の議論と課題解決に向けたアイデア創出 課題強みの紹介と背景認識ご自分の取組み案（現状と今後）徹底度合い 強み職場の方の取組みの紹介 ベストプラクティスレポートを参考にした議論 相互質問相互アドバイス
(3) 各職場に戻ってからアクション依頼 職場に持ち帰り職場で議論 職場風土改善に向けた取組み案を検討 日々の活動へ展開
44 ワークショップの進め方の例
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
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関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 34
本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 31
特長
実績効果
適用性
1 全ての業種に2 特に大規模企業にはマネジャー意識変革を通じ展開力
3 コンプライアンス意識と モチベーション向上の両立
特長
1 モチベーションの課題強みの見える化2 マネジャーの意識を梃子に全職場を変える3 ３点セットでマネジャーの意識改革まで担保
① 診断カルテ② 処方箋（ベストプラクティスレポート）③ ワークショップ（対話型研修）
1 実績 のべ45社35万人4500職場マネジャーの意識モチベーション風土改革をご支援
A社37000人課室1200 レポート1100マネジャーワークショップ研修2006～2010年でモチベーションは12向上上司満足度13職場の活気16向上
B社毎年実施10000人190マネジャーワークショップ研修 フィードバックとワークショップ後1年間でモチベーション7上司マネジメント信頼度14職場の活気10向上
C社毎年15000人120マネジャーワークショップ研修または相談会好評につき継続7年目
2 参加マネジャー満足度 満足比率90不満足比率0参加率ほぼ100（継続込み）「改善効果を確認するため毎年行ってもらいたい」「通常の研修と異なり実際の固有の課題を一緒に解ける機会」
Copyright (C) Mitsubishi Research Institute Inc 32
関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
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レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
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1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
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関連実績
製造業 強い現場作りのための構造モデルと職場フィードバック 約2万人技能系社員対象現場力構造モデル分析とフィードバック製造業 モラールサーベイとマネージャー意識改革 約1万人対象職場マネジャー120人へのワークショップ毎年実施製造業 モチベーションサーベイとマネージャー意識改革 約37万人対象職場マネジャー1400人へのワークショップ隔年実施製造業 行動規範グローバル浸透プロジェクト グローバル約12万人対象浸透度診断と職場浸透活動支援製造業労働組合 組合員意識調査 約4万人対象隔年実施各支部で独自集計のシステム導入電力会社 職場風土コンプライアンス意識改善に調査ワークショップ 約１万人対象職場別診断職場マネジャーワークショップ毎年実施電力会社 風土改善のための社員意識調査 約１万人対象あるべき風土の定着の確認電力会社 従業員意識調査 人事制度改定にあわせ従業員の満足度等を網羅的に測定電力会社 コンプライアンスに関する社員意識調査 行動規範策定にあたり全社員へコンプライアンス意識を確認エンジニアリング モチベーション風土改革調査 約500人対象職場診断職場マネジャー研修エンジニアリング 組織風土診断 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修情報サービス業 ＥＳＣＳ調査とその統合分析 約9千人対象組織ごとにCS結果と関連分析改善策検討情報サービス業 モラールサーベイとリーダー研修 約1400人対象部長課長約150人対象のリーダー研修労働組合連合会 組合員意識調査リース業 モラールサーベイ飲料メーカー研究所 研究者の意識変革に関わる調査 具体的施策の提案とマネージャーファシリテーション金融機関 社員満足度に関する調査 約11万人対象隔年実施金融機関 従業員の教育研修についての意識調査総合商社 社員意識調査結果の診断と対応施策体系の構築宿泊サービス業 人事制度改定とモラール管理娯楽サービス業 ＥＳ調査実施と人事制度改定ＭＲＩ全国調査 全国基準データ保有（最新2015年2～3年おき）
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標準スケジュール
第1ヶ月目 第2ヶ月目 第3ヶ月目 第4ヶ月目 第5ヶ月目 第6ヶ月目
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討と実査
分析と全社レポート重要な要素
診断カルテ職場レポートの設計作成確認
ベストプラクティスレポート
リーダー研修ワークショップ研修
Ph1
Ph2
Ph3
Ph4
仮説の議論調査票設計
調査スペック検討実査
データ確認
集計分析会社レポート
役員等報告会
レポート設計
レポート作成確認（部室課）
ベストプラクティスレポート
リーダー研修とワークショップ研修
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本資料の前提条件
1位置付け 本資料はお客様内部で検討資料として使用されることを目的として作成されたものでありその他の目的に使用されることを予定しておりません
2情報の正確性免責 本資料はご提示時点で入手可能な情報および経済市場その他の状況に基づいて一定の仮定に基づき作成しているものです作成した情報の正確性完全性及びそれを使用した結果等について弊社は一切の責任を負いません
3追加情報本資料は現時点でご提示いただいた情報に基づき作成したものであり追加でご提示いただく情報の内容によってはご提案内容を変更する可能性がございますまた追加でご提示いただく情報の内容によっては弊社で対応致しかねる場合もございますのであらかじめご了承ください
4商標使用 本資料にお客様または第三者の商標が含まれている場合がありますが当該商標の使用は本資料の出所を表すものではなくご理解を深めるための本資料限りの記載です
5守秘義務本資料に記載されている内容（本資料に関連して弊社より口頭でお客様に提供した情報を含む）は弊社の秘密情報であり お客様には秘密として取り扱っていただく必要があります本資料にお客様より秘密として開示された情報を含む場合は弊社は当該情報を秘密として取り扱います
6有効期限 本資料の有効期限は発行日より１か月間といたします
本件に関するお問い合わせ先
コンサルティング部門 経営イノベーション本部 組織機能戦略グループ
MIUM31903SUGI03
〔E-Mail〕 info-mri-consultingmlmricojp03-6858-3493〔 T E L 〕
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