Studiengang: Wirtschaftsingenieurwesen

Fach: Multi-Projektmanagement

Anja Ditz

Dominik Schäfer

Jennifer Gasche

Harald Hofmann

Einführung eines Multi-Projektmanagements

Fallstudie MPM

WS 2014/15

1

Inhalt

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ 2

1. Klären und präzisieren der Aufgabenstellung ...................................................... 3

2. Strategische Zielsetzung ..................................................................................... 4

3. Zukünftige Organisation ...................................................................................... 6

3.1. Konzept zur Verankerung des MPM ................................................................ 6

3.2. Ebenen einer MPM-Organisation ..................................................................... 9

3.3. Rollen ............................................................................................................. 10

3.4. Koordinationsinstrumente .............................................................................. 12

3.5. Implementierungsstrategie ............................................................................. 13

4. Horizontale Konfiguration .................................................................................. 14

5. Priorisierung der strategischen Ziele ................................................................. 16

6. Qualitative Bewertung ....................................................................................... 18

7. Quantitative Bewertung ..................................................................................... 24

8. Interdependenzanalyse ..................................................................................... 24

9. Vertikale Konfiguration ...................................................................................... 29

10. Vorschlag für eine laufende MPM-Kontrolle ................................................... 32

2

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Organigramm funktional .................................................................................. 3

Abb. 2 Organigramm divisional ................................................................................... 6

Abb. 3 Organigramm mit MPM ................................................................................... 7

Abb. 4 MPM Organisation ........................................................................................... 8

Abb. 5 Ebenen einer MPM-Organisation .................................................................... 9

Abb. 6 Rollen in der MPM-Organisation ................................................................... 10

Abb. 7 MPM-Instrumente .......................................................................................... 12

Abb. 8 Portfolios mit den zugehörigen Projekten ...................................................... 14

Abb. 9 Gewichtung der Projektportfolios anhand der strategischen Relevanz ......... 14

Abb. 10 Strategische Projektbudgetierung ............................................................... 15

Abb. 11 Paarvergleich der strategischen Ziele ......................................................... 16

Abb. 12 Rangfolge der strategischen Ziele ............................................................... 17

Abb. 13 Qualitative Bewertung der Dringlichkeit von Projekten ................................ 18

Abb. 14 Nutzwertanalyse für das Projekt Ausweitung der F&E-Abteilung ................ 20

Abb. 15 Clusterung nach A-, B- und C-Projekten ..................................................... 20

Abb. 16 Einschätzung der Strategiekonformität des Projekts ................................... 23

Abb. 17 Portfolio zum Strategiebeitrag und Nutzen von Projekten ........................... 23

Abb. 18 Net Present Value und Bang for Bucket Index ............................................ 24

Abb. 19 Synergiematrix von Projekten...................................................................... 25

Abb. 20 Handlungsportfolio der Synergiematrix ....................................................... 25

Abb. 21 Konfliktmatrix ............................................................................................... 26

Abb. 22 Handlungsportfolio der Konfliktmatrix .......................................................... 27

Abb. 23 Interdependenzanalyse Empfänger............................................................. 28

Abb. 24 Interdependenzanalyse Geber .................................................................... 28

Abb. 25 Bewertungsmatrix ........................................................................................ 29

Abb. 26 Budgetverteilung gesamt ............................................................................. 30

Abb. 27 Budgetverteilung zusammengefasst ........................................................... 30

Abb. 28 Prioritätsorientierte Ressourcenallokation ................................................... 31

3

1. Klären und präzisieren der Aufgabenstellung

In einem Multi-Projektmanagement-Team, bestehend aus vier Projektleitern, ist ein

Multi-Projektmanagement-Projekt zu planen und durchzuführen.

Betrachtet wird ein mittelständisches inhabergeführtes Unternehmen mit etwa 500

Mitarbeitern. Es ist in den Bereichen Sensortechnik sowie Antriebs- und

Automatisierungstechnik tätig. Hauptsächlich entwickelt und fertigt das Unternehmen

individuelle Produkte und Lösungen für Kunden aus der Industrie. Ein weiterer

Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung und Serienfertigung für die Automobilindustrie.

Die aktuelle Ausrichtung der Firma orientiert sich an einer klassischen, funktionalen

Aufbauorganisation mit zentralisierenden Ansätzen, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Der Inhaber ist gleichzeitig auch der Geschäftsführer, bei ihm liegt die alleinige

Entscheidungsgewalt. Ihm direkt unterstellt sind die einzelnen Abteilungen wie F&E,

Marketing und Produktion.

Abb. 1 Organigramm funktional

Eine Analyse der Marktsituation zeigt eine klare Tendenz zu einer projektorientierten

Ausrichtung des Marktes. Es werden bereits Einzelprojekte realisiert, ein

übergreifendes und umfassendes Multi-Projektmanagement existiert allerdings noch

nicht. Die anfallenden Projekte unterscheiden sich thematisch meist stark und deren

Anzahl steigt stetig und schnell an. Deshalb hat sich die Geschäftsführung für die

Einführung eines Multi-Projektmanagements entschieden. Aktuell wird jedes Projekt

von der entsprechend betroffenen Abteilung geplant und durchgeführt.

Abteilungsübergreifende Projekte fallen derzeit kaum an, der Schwerpunkt liegt in der

Abteilung F&E, wodurch die Verantwortung für die Durchführung bei deren Leiter

liegt. Er übernimmt die Rolle des Projektleiters. Die Kommunikation zwischen den

Abteilungen beschränkt sich auf das Notwendigste. Eine zentrale Verteilung der

vorhandenen Ressourcen existiert nicht. Die Geschäftsführung ist derzeit über

sämtliche Projektfortschritte zu informieren.

4

2. Strategische Zielsetzung

Um den operativen Wandel des Unternehmens durchführen zu können, werden

zunächst strategische Zielsetzungen benötigt. Deshalb wurden von der

Geschäftsführung zehn grundlegende Ziele definiert.

1. Festigung und Ausbau der Position als Entwicklungspartner und

Zulieferer der Automobilindustrie

Dieses Ziel kann unter anderem eine größere Investition in das Geschäftsfeld

der Automobilindustrie bedeuten, wodurch zusätzliche Ressourcen für diesen

Sektor bereitgestellt werden müssen. Des Weiteren bietet es sich an, den

Automatisierungsgrad und somit die Effizienz zu erhöhen. Dies trifft vor allem

auf die Serienfertigung zu.

2. Optimierung der Kostenstruktur des Unternehmens und damit

verbundene jährliche Senkung der Betriebskosten in den bisherigen

Strukturen um 5% des Kostenvolumens

Eine Senkung der Kosten kann zum Beispiel durch eine Verschlankung der

Prozesse und einen erhöhten Automatisierungsgrad erreicht werden.

3. Erhöhung der Flexibilität gegenüber den Kunden durch marktorientierte

organisatorische Veränderungen und Kapazitätsausweitungen

Da die Tendenz des Marktes einen Anstieg der Projekte prognostiziert, sollte

die Organisationsstruktur dahingehend angepasst und optimiert werden.

Kapazitäten müssen erweitert werden, um der Nachfrage gerecht zu werden.

Durch die Einführung modularer Produkte kann die Flexibilität für den Kunden

erheblich gesteigert werden, was mit der Erhöhung des

Automatisierungsgrades vereinbar ist.

4. Verbesserung der Kundenzufriedenheit und Erhöhung der damit

verbundenen Kundenbindung

Zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit bietet sich die Einführung eines

CRM-Systems an, welches eine effizientere Bearbeitung von Kundenanfragen

ermöglicht und somit die Kundenbindung erhöhen kann. Die Einführung eines

Qualitätsmanagement-Systems könnte ebenfalls in Betracht gezogen werden.

5. Ausweitung der Marktanteile und der Umsätze um 50% im Vergleich zum

Stand heute in den nächsten fünf Jahren

5

Eine Ausweitung der Marktanteile und Umsätze bedingt eine

Kapazitätserweiterung für die Abteilungen Marketing und Vertrieb, um zum

Beispiel große Werbekampagnen umsetzen zu können und somit die

Bekanntheit des Unternehmens zu steigern. Ein CRM-System würde hier

ebenfalls die Marktdurchdringung begünstigen. Ebenso müssen Produktion

und Entwicklung der enorm steigenden Belastung gewachsen sein.

6. Erhöhung der Innovationskraft im Unternehmen und hiermit verbunden

eine Verdoppelung der Anteile von Innovativprodukten am Umsatz

Das bedeutet eine gezielte Investition in Innovationen. Ein eigenes

Innovationsmanagement wäre denkbar.

7. Ausweitung des Technologie-Know-hows

Um das Know-how unabhängig von dem Personal im Unternehmen zu halten,

ist die Etablierung eines Wissensmanagements nötig. Durch

Mitarbeiterschulungen kann das Wissen zusätzlich ausgebaut werden.

8. Erschließung neuer Märkte, auch im Ausland, mit bestehenden und

neuen Produkten

Für die Erstellung konkreter Markteintritts-Strategien und

Marktdurchdringungs-Maßnahmen, ist zum Beispiel eine Vergrößerung der

Marketings- und Vertriebskapazitäten unumgänglich.

9. Kontinuierliche Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation

Analyse der einzelnen Prozesse im Rahmen eines Prozessmanagements, um

Verbesserungspotenziale zu ermitteln und umzusetzen.

10. Ausbau und Stärkung von Vertriebskooperationen (auch international)

Nationale und internationale Partnerschaften schließen, zum Beispiel ein Joint

Venture eingehen.

6

3. Zukünftige Organisation

3.1. Konzept zur Verankerung des MPM

Durch die Aufteilung in die zwei Geschäftsfelder „Antriebs- und

Automatisierungstechnik“ und „Sensortechnik“ bietet sich eine Organisation in

Divisionen an, wie in Abbildung 2 verdeutlicht.

Abb. 2 Organigramm divisional

Die Geschäftsführung behält weiterhin die finale Entscheidungsgewalt. Es werden

die zentralen Abteilungen Einkauf, Logistik, Rechnungswesen und IT & Verwaltung

gebildet, welche als Ressource für alle Abteilungen genutzt werden können. Durch

diese Synergie ergeben sich intern Vorteile der Economies of Scope und eine

effizientere Ressourcennutzung. Des Weiteren können positive Skaleneffekte durch

einen gemeinsamen Einkauf aller Abteilungen erzielt werden. Diese externen

Economies of Scale entstehen zum Beispiel durch Mengenrabatte. Dies soll

außerdem zu einer Verbesserung in der Kommunikation zwischen den Abteilungen

führen.

Die beiden Divisionen unterstehen dem jeweiligen Divisionsleiter und erhalten jeweils

eigene Unterabteilungen für Marketing & Vertrieb, Produktion und F&E. Dies

ermöglicht eine Spezialisierung der Abteilungen innerhalb einer Division. Die

Divisionsleiter übernehmen die Rolle des Projektmanagers für die eigene Division.

7

Abbildung 3 zeigt ein mögliches Konzept zur Eingliederung eines MPM in die

divisionale Organisationsstruktur des Unternehmens.

Abb. 3 Organigramm mit MPM

Durch das starke Wachstum des Unternehmens ist es dem Geschäftsführer zeitlich

nicht möglich, jedes Projekt nachzuverfolgen, weshalb er sich eine gewisse

Entlastung wünscht. Diese wird durch die Einführung eines Multi-Projektmanagers in

einer Stabsstelle realisiert. Er koordiniert die laufenden Projekte und gibt dem

Geschäftsleiter regelmäßig einen Überblick über alle wichtigen Entwicklungen. So

lassen sich beispielsweise abteilungsübergreifende Projekte besser und effizienter

koordinieren.

Zur weiteren Unterstützung der Geschäftsleitung wird ein Lenkungsausschuss

gebildet, welcher regelmäßig zusammenkommt. Der Geschäftsleiter gibt hier zwar

einen Teil seiner Macht ab, allerdings ist er als Mitglied des Ausschusses auch

weiterhin an jeder wichtigen Entscheidung beteiligt. Der MPM bringt einen gewissen

Abstand und Neutralität gegenüber den Projekten mit in den Lenkungsausschuss

und verfügt außerdem über den nötigen Überblick. Ergänzt wird der Ausschuss

außerdem um die jeweiligen Abteilungsleiter, da diese die nötige Fachkompetenz

mitbringen. MPM und Abteilungsleiter begegnen sich auf Augenhöhe und es gibt

somit keine disziplinarischen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen

Ausschussmitgliedern.

8

Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Abhängigkeiten zeigt Abbildung 4.

Abb. 4 MPM Organisation

Da es sich um ein kleines Unternehmen handelt, ist es momentan nicht sinnvoll,

Portfolioboard und ein Projektmanagement Office zu etablieren. Ebenso werden

keine eigenen Schlichter oder Schiedsstellen eingerichtet; diese Funktionen

übernimmt der Geschäftsführer.

Um den Geschäftsführer weiter zu entlasten und die Verantwortung im Unternehmen

zu streuen, wird den Projektleitern eine gewisse Eigenverantwortung für die Projekte

zugeteilt. Sie haben den MPM durch Beiträge zum Wissensmanagement und durch

das Erstellen von Dokumentationen zu unterstützen.

Die Entscheidung fiel auf einen extern rekrutierten MPM, da dieser unabhängig von

jeglichen firmeninternen Strukturen ist, die bestehende Zentralisation etwas

aufbrechen könnte und bereits über die nötigen Kompetenzen verfügt. Es entstehen

allerdings zusätzliche Kosten und er benötigt zunächst eine Einarbeitungsphase, da

er das Unternehmen noch nicht kennt. Ein intern rekrutierter MPM kennt das

Unternehmen bereits, verfügt allerdings noch nicht über die erforderlichen

Kompetenzen und ist nicht neutral.

9

3.2. Ebenen einer MPM-Organisation

Bei der Einbindung des MPM in das Unternehmen sollen die drei wesentlichen

Ebenen Suprastruktur, Basisstruktur und Infrastruktur unterschieden und etabliert

werden, wie in Abbildung 5 aufgezeigt.

Abb. 5 Ebenen einer MPM-Organisation

Die Suprastruktur wird verkörpert durch die Geschäftsleitung. Somit ist der Inhaber

auch weiterhin zuständig für die Führung, Koordination, Steuerung und Planung des

MPM. Er legt die strategisch langfristig zu erreichenden Ziele fest und gibt das

Budget für den MPM frei. Außerdem entscheidet er in letzter Instanz, welche Projekte

die höchste Priorität erhalten und welche abgebrochen werden müssen.

Die Basisstruktur bildet das Bindeglied zwischen Supra- und Infrastruktur und soll

von dem Multiprojektmanager koordiniert werden. Er wandelt die vom

Geschäftsführer festgelegten strategischen Ziele in operativ umsetzbare Ziele um

und sorgt für deren Durchführung. Da er einen Überblick über alle laufenden Projekte

hat, kann er diese entsprechend der Vorgaben optimal ausrichten und lenken.

Die Infrastruktur wird gebildet durch die einzelnen Projektleiter der Divisionen und die

jeweiligen Projektverantwortlichen der Zentralabteilungen. Sie unterstützen den MPM

bei der Umsetzung der operativen Ziele dank ihrer Fachkompetenzen und sind

verantwortlich für die konkrete Abwicklung der Projekte. Somit findet ein ständiger

Austausch von Informationen zwischen Basis- und Infrastruktur statt. Änderungen in

der strategischen Ausrichtung erhält diese Ebene durch den MPM.

10

3.3. Rollen

Wie in jeder Gesellschaft oder Organisation gibt es auch in einer MPM-Organisation

verschiedene Rollen. Grundsätzlich gibt die Durchführung eines MPMs die

Notwendigkeit bestimmter Rollen vor. Diese können jedoch, je nach Unternehmen

und Ausprägung des MPMs, unterschiedlich definiert bzw. mit unterschiedlichen

Funktionen und Aufgaben besetzt sein.

Für die in dieser Arbeit vorgestellte MPM-Organisation werden folgende

Rollenverständnisse vorausgesetzt, wie in Abbildung 6 dargestellt.

Abb. 6 Rollen in der MPM-Organisation

Der Auftraggeber wird von dem Geschäftsleiter verkörpert, hat in der MPM-

Organisation die finale Entscheidungsgewalt und ist Teil des Lenkungsausschusses.

Seine Aufgabe ist die strategische Zielverfolgung. Er ist strategischer Vorgesetzter

aller Mitglieder der MPM-Organisation.

Der Multiprojektmanager hat keine Weisungsbefugnis, weshalb er auf die

Unterstützung des Geschäftsleiters angewiesen ist. Er spricht Empfehlungen aus und

bildet das Bindeglied zwischen strategisch ausgerichtetem Auftraggeber und operativ

ausgerichteten Projektmanagern. Dem Multiprojektmanager obliegt die Aufgabe der

projektübergreifenden Projektkoordination, sowie die Vorgabe von Regelungen und

Richtlinien zur einheitlichen Projektbearbeitung und Dokumentation.

11

Der Projektleiter ist disziplinarisch dem Abteilungsleiter unterstellt und nimmt

Empfehlungen des Multiprojektmanagers entgegen. Er hat die Projektverantwortung

und Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern. Der Projektleiter berichtet

an den Multiprojektmanager.

Der Projektmitarbeiter ist sowohl dem Projektleiter als auch dem Abteilungsleiter

disziplinarisch unterstellt. Er berichtet dem Projektleiter über seine Projektfortschritte.

Mitglieder des Lenkungsausschusses sind der Auftraggeber, der

Multiprojektmanager und die Abteilungsleiter. Der Lenkungsausschuss mit dem

Auftraggeber als finalem Entscheidungsträger, hat die Aufgabe, Projekte und

Projektfortschritte zu beurteilen. Weiterhin werden die Projekte stets auf Konformität

mit den strategischen Zielsetzungen geprüft. Der Lenkungsausschuss ermöglicht

eine Projektbeurteilung unter Berücksichtigung der Fachkompetenz und operativen

Erfahrung der Abteilungsleiter und dem projekt-koordinatorischen Wissen des

Multiprojektmanagers. Die Projektleiter wurden bewusst nicht in den

Lenkungsausschuss aufgenommen, um dessen Umfang nicht unnötig auszudehnen

und somit flexibel zu bleiben. Abteilungsleiter und Multiprojektmanager stehen in

keiner disziplinarischen Abhängigkeit zueinander, was ein Arbeiten auf Augenhöhe

ermöglicht.

Die Abteilungsleiter sind Mitglieder des Lenkungsausschusses und disziplinarische

Vorgesetzte der Projektleiter.

Diese Rollenverteilung erleichtert es dem Auftraggeber, trotz des

Unternehmenswachstums und der steigenden Anzahl an Projekten, den Überblick

über die komplette Projektlandschaft des Unternehmens zu behalten.

Er kann, aufbauend auf dem Berichtswesen seiner Mitarbeiter, im

Lenkungsausschuss fundierte Entscheidungen in Bezug auf die Verfolgung der

Unternehmensziele treffen. Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit der MPM-

Organisation mit den hier vorgestellten Rollenverständnissen ist das Vertrauen des

Auftraggebers in das Berichtswesen seiner Mitarbeiter.

12

3.4. Koordinationsinstrumente

Abb. 7 MPM-Instrumente

Im Rahmen der Einführung eines Multi-Projektmanagements sollen verschiedene

unterstützende Instrumente zur Koordination mit eingeführt werden. Abbildung 7

zeigt die wichtigsten Instrumente. Vom Multiprojektmanager soll ein Handbuch

erstellt und gepflegt werden, welches Standards, Regeln und Methoden des

Projektmanagements im Unternehmen festlegt. Dieses Handbuch sollte

Prozessbeschreibungen enthalten und sich stark an der DIN-Norm 69909 orientieren.

Auch die bereits erläuterten Rollenbeschreibungen sollen hier festgehalten werden.

Um die Verständlichkeit zu erhöhen, sollte eine einheitliche Symbolik verwendet

werden. Weiterhin obliegt dem Multiprojektmanager die Einführung und

Administration der notwendigen IT-Programme und Datenbanken zur Unterstützung

des Projektmanagements.

Verantwortlichkeiten und Gremien werden durch die Unternehmensleitung neu

festgelegt, wobei der Geschäftsführer als Schlichter fungiert. Das

Multiprojektmanagement wird als Stabsstelle direkt unterhalb der Geschäftsleitung

eingebunden. Durch eine Ausgliederung verschiedener Aufgaben, die bis jetzt von

der Unternehmensführung durchgeführt wurden, auf eine ihm unterstellte Stabsstelle,

wird dieser entlastet. Durch die Dezentralisierung von Entscheidungen sinkt der

Druck auf Projektverantwortliche, die bis dahin direkt der Unternehmensführung

berichteten. Es entsteht eine vertrauensvolle Unternehmenskultur und die

intrinsische Motivation steigt. Um die Unternehmenskultur positiv zu gestalten, legt

die Unternehmensführung Verhaltensstandards fest und lebt diese auch vor.

13

3.5. Implementierungsstrategie

Nach der bereits erfolgten Erstellung eines Konzepts zur Einführung eines MPM,

folgt die Einstellung des Multi-Projektmanagers. Dieser soll zur Implementierung die

Festlandstrategie anwenden, da das Unternehmen noch zu klein ist, um

repräsentative Einheiten bilden zu können. Die Anpassung der Organisationsstruktur

bildet bereits die Basis zur Implementierung. Außerdem ist das Konzept sehr

überschaubar, da es hinsichtlich der Projektgruppierung nur eine Hierarchie-Ebene in

Form der Projektportfolios gibt.

Die Implementierung findet im Rahmen eines Projektes statt, welches zunächst

durch den Geschäftsführer initialisiert wurde und mit der Einstellung des MPMs von

diesem koordiniert wird. Somit kann er sich frühzeitig mit einbringen. Bei dem MPM

liegt somit die Verantwortung der Durchführung und der Geschäftsführer übt die

Projektkontrolle aus. Abteilungsleiter sollen den MPM unterstützen, was sie zu

Projektmitarbeitern macht.

Wie bei jedem Veränderungsprozess wird auch die Einführung einer MPM-

Organisation auf Widerstände bei den Mitarbeitern stoßen. Um diesen Widerständen

konstruktiv zu begegnen, wird die MPM-Organisation mithilfe eines

Changemanagements eingeführt werden. Hierfür wird ein externer Change-Manager

für die Zeit der Einführung herangezogen.

Um die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen, werden diese über

die anstehenden Veränderungen in einer Kick-Off-Veranstaltung informiert und

können in Form von Workshops ihre Meinungen und Ideen einbringen. Nach

Anpassung der MPM-Organisation an die in den Workshops erarbeiteten Ergebnisse,

wird eine Schulung der Mitarbeiter auf die finale MPM-Organisation und die damit

einhergehenden Veränderungen stattfinden.

Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess werden

Widerstände abgebaut und Motivation geschaffen.

14

4. Horizontale Konfiguration

Im Laufe der horizontalen

Konfiguration soll das gesamte

Projektbudget von 100

Millionen Euro auf die

einzelnen Portfolios verteilt

werden. Hierzu werden

zunächst vier Portfolios für

Organisations-, Investitions-

und die jeweiligen

Divisionsprojekte gebildet.

Abbildung 8 zeigt die

Zugehörigkeit der einzelnen

Projekte zu den Portfolios.

Abb. 8 Portfolios mit den zugehörigen Projekten

Abbildung 9 zeigt, auf welche Portfolios sich die einzelnen strategischen Ziele

beziehen. So wird zum Beispiel Ziel 1, Festigung und Ausbau der Position als

Entwicklungspartner, von den beiden Divisionen umgesetzt.

Organisatorisch Investitionen

Division

Antriebe &

Automatisierung

Division

Sensoren

Ziel 1

x x

Ziel 2 x

Ziel 3

x

Ziel 4 x x x x

Ziel 5

x x

Ziel 6

x

Ziel 7

x x

Ziel 8 x

x x

Ziel 9 x

Ziel 10 x

Summe: 5 3 5 5

Abb. 9 Gewichtung der Projektportfolios anhand der strategischen Relevanz

Projektportfolio Projekt

Organisatorisch

SAP

Organisation funktional auf divisional

Business Reengineering

CRM

Datenbank kundenorientiert

Investitionen

Erhöhung Automatisierung in Fertigung

F&E + 30% (Mitarbeiter, Versuchsanlagen)

Joint Venture Automotive China

automatisches Hochregallager

Ausbau Fertigungshalle

Projekte Antrieb

P1 Produktneuentwicklung Antrieb

P2 Produktneuentwicklung Antrieb

P3 Produktweiterentwicklung Antrieb

P4 Produktweiterentwicklung Antrieb

Projekte Sensor

P5 Produktneuentwicklung Sensor

P6 Produktneuentwicklung Sensor

P7 Produktweiterentwicklung Sensor

P8 Produktweiterentwicklung Sensor

P9 Produktneuentwicklung Sensor

P10 Produktneuentwicklung Sensor

15

Anhand dieser strategischen Relevanz der jeweiligen Portfolios erfolgt die horizontale

Zuteilung des Budgets. Wie Abbildung 10 zeigt, erhalten die beiden Divisionen

jeweils 30 Millionen Euro, da sie maßgeblich an der Umsetzung der strategischen

Ziele beteiligt sind und hier der Großteil der Projekte anfällt. Die organisatorischen

Projekte können über 25 Millionen Euro verfügen, um die wichtigen strukturellen

Änderungen des Unternehmens durchführen zu können. Bevor die Investitions-

Projekte sinnvoll umgesetzt werden können, sind viele der organisatorischen

Änderungen durchzuführen, weshalb dieses Portfolio zunächst nur 15 Millionen Euro

bekommt.

Abb. 10 Strategische Projektbudgetierung

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

Organisatorisch Investitionen Division Antriebe& Automatisierung

Division Sensoren

16

5. Priorisierung der strategischen Ziele

Um die strategischen Ziele zu priorisieren, zeigt Abbildung 11 einen Paarvergleich

zwischen den einzelnen Zielen.

Zie

l 1

Zie

l 2

Zie

l 3

Zie

l 4

Zie

l 5

Zie

l 6

Zie

l 7

Zie

l 8

Zie

l 9

Zie

l 10

Su

mm

e

Ziel 1

Ziel 2 1

Ziel 3 1 3

Ziel 4 1 4 3

Ziel 5 5 5 5 5

Ziel 6 6 6 3 6 5

Ziel 7 1 2 3 7 5 7

Ziel 8 1 2 3 4 5 6 7

Ziel 9 9 2 3 4 5 6 7 9

Ziel 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Anzahl Nennungen 6 4 7 4 9 6 5 8 3 0 52

Dringlichkeit (%) 12% 8% 13% 8% 17% 12% 10% 15% 6% 0% 100%

Rangliste 4 6 3 6 1 4 5 2 7 8

Abb. 11 Paarvergleich der strategischen Ziele

als

wichtiger

17

5. Ausweitung der Marktanteile und der Umsätze um 50% im Vergleich zum Stand heute in den nächsten fünf Jahren

8. Erschließung neuer Märkte, auch im Ausland, mit bestehenden und neuen Produkten

3. Erhöhung der Flexibilität gegenüber den Kunden durch marktorientierte organisatorische Veränderungen und Kapazitätsausweitungen

6. Erhöhung der Innovationskraft im Unternehmen und hiermit verbunden eine Verdoppelung der Anteile von Innovativprodukten am Umsatz

1. Festigung und Ausbau der Position als Entwicklungspartner und Zulieferer der Automobilindustrie

7. Ausweitung des Technologie-Know-hows

2. Optimierung der Kostenstruktur des Unternehmens und damit verbundene jährliche Senkung der Betriebskosten in den bisherigen Strukturen um 5% des Kostenvolumens

4. Verbesserung der Kundenzufriedenheit und Erhöhung der damit verbundenen Kundenbindung

9. Kontinuierliche Verbesserung der Aufbau-und Ablauforganisation

10. Ausbau und Stärkung von Vertriebskooperationen (auch international)

Aus diesem paarweisen Vergleich

ergibt sich eine Rangfolge der

strategischen Ziele, wie in

Abbildung 12 dargestellt. Die

Ausweitung der Marktanteile und

Umsätze erlangt hierbei die

höchste Priorität, um ein stetiges

Wachstum des Unternehmens zu

garantieren. Dies trifft auch auf die

Erschließung neuer Märkte zu. Des

Weiteren ist es sehr wichtig, die

Flexibilität für die Kunden und die

Innovationskraft zu erhöhen, um

auch weiterhin wettbewerbsfähig

bleiben zu können. Der Ausbau von

Vertriebskooperationen ist derzeit

angesichts der geringen Größe des

Unternehmens in den Hintergrund

gerückt.

Abb. 12 Rangfolge der strategischen Ziele

18

6. Qualitative Bewertung

Nach einer ersten Priorisierung der strategischen Ziele erfolgt die qualitative

Bewertung der Projekte aus den Portfolios Organisation und Investition. Hierbei ist

der erste Schritt die Einteilung aller Projekte in Muss-, Soll- und Kann-Projekte.

Abbildung 13 zeigt alle Projekte mit den entsprechenden Dringlichkeiten.

Abb. 13 Qualitative Bewertung der Dringlichkeit von Projekten

Als Muss-Projekte werden die Umstellung der Organisation und die Projekte mit

konkreten Kundenaufträgen (Kundenprojekte 3 bis 8) definiert. Die Restrukturierung

der Organisationsstruktur wird bereits umgesetzt und bildet die Grundlage für die

Einführung des Multi-Projektmanagements. Kundenprojekte unterliegen vertraglichen

Zwängen und der Kunde besteht auf eine zeitnahe Umsetzung, weshalb diese

Projekte eine hohe Priorität erhalten.

Als Kann-Projekte werden der Aufbau eines Joint Ventures in China, der Bau eines

vollautomatischen Hochregallagers und die Einführung eines CRM-Moduls sowie

SAP

Organisation funktional aufdivisionalBusiness reengineering(projektorientierte Arbeitsabläufe)CRM

Datenbank kundenorientiert

Erhöhung automatisierung inFertigungF&E + 30% (Mitarbeiter,Versuchsanlagen)Joint Venture Automotive China(300 Mitarbeiter)automaitsches Hochregallager

P1 Produktneuentwicklung Antrieb

P2 Produktneuentwicklung Antrieb

P3 ProduktweiterentwicklungAntriebP4 ProduktweiterentwicklungAntriebP5 Produktneuentwicklung Sensor

P6 Produktneuentwicklung Sensor

P7 ProduktweiterentwicklungSensorP8 ProduktweiterentwicklungSensorAusbau Fertigungshalle

P9 Produktneuentwicklung Sensor

P10 Produktneuentwicklung Sensor

19

eines Datenbanksystems identifiziert. Da das Unternehmen selbst erst über 500

Mitarbeiter verfügt, scheint die Bildung eines Joint Ventures mit 300 Mitarbeitern nur

schwer realisierbar und teuer. Außerdem ist das Risiko derzeit noch zu hoch. Der

Bau eines Hochregallagers ist eine große finanzielle Belastung und sollte erst nach

dem Ausbau der Fertigungshalle erfolgen. Die Einführung eines CRM-Moduls und

eines Datenbanksystems ist erst nach der Implementierung des SAP-Systems

sinnvoll, da sie sonst wahrscheinlich noch einmal aufwendig und teuer angepasst

werden müssen.

Die restlichen Projekte sind von der Priorität her dazwischen einzustufen, weshalb es

sich bei ihnen um Soll-Projekte handelt.

Im nächsten Schritt ist eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Dies geschieht

beispielhaft in Abbildung 14 anhand des Investitionsprojektes Ausweitung der F&E-

Abteilung. Die Bewertungskriterien werden anhand der am höchsten priorisierten

strategischen Ziele gewählt und auch dementsprechend gewichtet. Das Projekt hat

einen positiven Einfluss auf die Innovationskraft und das Innovations-Know-how.

Innovative Produkte erhöhen die Chancen zur Ausweitung der Marktanteile und

Erschließung neuer Märkte, bieten den Kunden aber nicht unbedingt mehr

Flexibilität. Die Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung ist gut, da es sich um ein

realistisches Ziel handelt, das mit den Zielen des Unternehmens konform geht. Eine

Änderung der Rahmenbedingungen ist derzeit noch nicht absehbar. Da es sich um

ein Investitionsprojekt handelt, sind Personal- und Sachkosteneinsparungen nicht

möglich, doch die Investition soll in der Zukunft zu einer Gewinnsteigerung führen.

Da neue Mitarbeiter eingestellt und die Versuchsanlagen erweitert werden sollen,

ergeben sich höhere Personal- und Sachkosten.

20

Bewertungskriterien

Gew

ich

t

Bew

ertu

ng

Gew

ich

t x

Bew

ertu

ng

Ausweitung Marktanteile 10 1 10

Erschließung neuer Märkte 9 1 9

Flexibilität für Kunden 8 0 0

Innovationskraft erhöhen 7 2 14

Ausweitung Innovations-Know-how 6 2 12

Projektattraktivität 40 45

Erfolgswahrscheinlichkeit hinsichtlich Zielerreichung 7 2 14

Konstante Rahmenbedingungen 3 0 0

Risikoeinschätzung 10 14

Personalkosteneinsparung in T€

(0: bis 20; 1: >20 - 150; 2: >150)10 0 0

Sachkosteneinsparung in T€

(0: bis 50; 1: >50 - 200; 2: >200)7 0 0

Gewinnsteigerung in T€

(0: bis 100; 1: >100 - 500; 2: >500)13 2 26

Nutzeneinschätzung 30 26

Personalkosten in T€

(0: bis 50; -1: >50 - 170; -2: >170)12 -1 -12

Sachkosten in T€

(0: bis 20; -1: >20 - 100; -2: >100)8 -2 -16

Kosteneinschätzung 20 -28

Summe 100 57

Skalierung für die Bewertung

-2 = sehr schlecht; -1 = schlecht; 0 = neutral;

+1 = gut; +2 = sehr gut

Abb. 14 Nutzwertanalyse für das Projekt Ausweitung der F&E-Abteilung

In Abbildung 15 werden die Nutzwerte aller Projekte aufgeführt, wobei für das Muss-

Projekt Umstellung der Organisation kein Nutzwert ermittelt wird. Anhand der

Nutzwerte lässt sich eine Clusterung der Projekte in die Klassen A, B und C

vornehmen. Somit erhalten A-Projekte eine Freigabe mit hoher Priorität und B-

Projekte nur eine begrenzte Freigabe. C-Projekte werden abgelehnt oder neu

bewertet.

# Name Nutzwert Klasse

1 SAP 73 A

2 Organisation funktional auf divisional / /

3 Business Reengineering (projektorientierte Arbeitsabläufe) 67 A

4 CRM 47 C

5 Datenbank kundenorientiert 45 C

6 Erhöhung Automatisierung in Fertigung 69 A

7 F&E + 30% (Mitarbeiter, Versuchsanlagen) 57 B

8 Joint Venture Automotive China (300 Mitarbeiter) 34 C

9 automatisches Hochregallager 28 C

10 Ausbau Fertigungshalle 52 B

Klasse A: > 65 Punkte

Klasse B: 50 bis 64 Punkte

Klasse C: < 50 Punkte

Abb. 15 Clusterung nach A-, B- und C-Projekten

21

Anhand des Projektes Ausweitung der F&E-Abteilung wird in Abbildung 16 die

Strategiekonformität dieses Projektes in Bezug auf die verschiedenen

Unternehmensziele in einer Matrix bewertet.

Um das Projekt möglichst objektiv zu bewerten, wurden sechs Projektziele definiert,

welche die verschiedenen Aspekte des Projektes widerspiegeln.

In dieser Matrix werden sowohl die Relevanz der verschiedenen Unternehmensziele

als auch der Beitrag der einzelnen Projektziele zu den Unternehmenszielen

gewichtet. Nach der Einzelbewertung der sechs Projektziele in Bezug auf deren

Einfluss auf die Unternehmensziele, werden diese sechs sehr subjektiven

Einzelbewertungen durch eine Mittelwertbildung zu dem Gesamtbeitrag des

Projektes zur Erreichung der Unternehmensziele zusammengefasst. Hier kann

festgestellt werden, dass das Projekt vor allem auf den Ausbau der Position als

Entwicklungspartner der Automobilindustrie, die Erhöhung der Innovationskraft und

die Ausweitung des Technologie-Know-hows Einfluss hat. Die Optimierung der

Kostenstruktur, die Kontinuierliche Verbesserung und der Ausbau der

Vertriebskooperationen fallen kaum ins Gewicht.

Durch die Gewichtung der Unternehmensziele aus dem paarweisen Vergleich mit

dem Mittelwert und der anschließenden Summierung der Ergebnisse, ergibt sich eine

Strategiekonformität von 131. Das bedeutet eine mittlere Prioritätseinstufung des

Projektes.

22

Projekteinschätzung zur Strategiekonformität Projekt Ausweitung der F & E Abteilung

Prio

Strategiebeitrag zum Unternehmenserfolg

Strategische Unternehmensziele Pro

jektz

iel 1

Pro

jektz

iel 2

Pro

jektz

iel 3

Pro

jektz

iel 4

Pro

jektz

iel 5

Pro

jektz

iel 6

Bewertung

Gew

ichtu

ng U

-Zie

l

Erg

eb

nis

Bewertung: Gering=1;

gering-mittel=2; mittel=3,

mittel-hoch=4; hoch=5 Sum

me

Mitte

lwert

1

Ausweitung der Marktanteile und

der Umsätze um 50% im

Vergleich zum Stand heute in den

nächsten fünf Jahren

3 3 3 2 2 1 14 2,33 8 18,7

2

Erschließung neuer Märkte, auch

im Ausland, mit bestehenden und

neuen Produkten

3 3 3 2 2 1 14 2,33 7 16,3

3

Erhöhung der Flexibilität

gegenüber den Kunden durch

marktorientierte organisatorische

Veränderungen und

Kapazitätsausweitungen

4 3 2 2 2 5 18 3 6 18

4

Erhöhung der Innovationskraft im

Unternehmen und hiermit

verbunden eine Verdoppelung

der Anteile von

Innovativprodukten am Umsatz

4 4 5 4 4 3 24 4 6 24

4

Festigung und Ausbau der

Position als Entwicklungspartner

und Zulieferer der

Automobilindustrie

5 4 5 5 5 4 28 4,67 5 23,3

5 Ausweitung des Technologie-

Know-hows 4 4 4 5 5 3 25 4,17 4 16,7

6

Optimierung der Kostenstruktur

des Unternehmens und damit

verbundene jährliche Senkung

der Betriebskosten in den

bisherigen Strukturen um 5% des

Kostenvolumens

1 1 1 1 1 1 6 1 4 4

6

Verbesserung der Kunden-

zufriedenheit und Erhöhung der

damit verbundenen

Kundenbindung

2 1 3 3 3 1 13 2,17 3 6,5

7 Kontinuierliche Verbesserung der

Aufbau- und Ablauforganisation 1 1 1 1 1 1 6 1 2 2

8

Ausbau und Stärkung von

Vertriebskooperationen (auch

international)

1 1 1 1 1 1 6 1 1 1

Legende zur Prioritätseinstufung

Von 0 bis 75 Punkte = Gering

Von 76 bis 150 Punkte = Mittel

Von 151 bis 225 Punkte = Hoch

Projektergebnis zur Strategiekonformität 131

23

Projektziel 1 30% mehr Mitarbeiter in F&E

Projektziel 2 zusätzliche Versuchsanlagen

Projektziel 3 Erhöhung Innovationskraft

Projektziel 4 Erweiterung Know-how Antriebstechnik

Projektziel 5 Erweiterung Know-how Sensortechnik

Projektziel 6 Zusätzliches Laborgebäude

Abb. 16 Einschätzung der Strategiekonformität des Projekts

Abbildung 17 stellt die Ergebnisse der Strategiekonformitätsbewertung denen der

Nutzwertanalyse in einer Portfoliodarstellung gegenüber. Zur besseren

Übersichtlichkeit werden die Organisations-Projekte mit dem Index O und die

Investitions-Projekte mit I gekennzeichnet.

Hierbei wird das Portfolio anhand des wirtschaftlichen/monetären Nutzens und des

bestimmten Strategiebeitrags in die drei Sektoren Ballast, Kandidaten und Favoriten

unterteilt. Die Projekte, die sich im Bereich Ballast befinden, wie O5 und I4, sind

Projekte, die mit geringer Priorität oder gar nicht bearbeitet werden. Das in Abbildung

16 bewertete Projekt I2 befindet sich im Portfoliobereich Kandidaten und wird somit

mit mittlerer Priorität behandelt. Projekte im Bereich Favoriten werden mit hoher

Priorität bearbeitet. Das Projekt O2 befindet sich außerhalb des Portfolios, da es

zuvor als Muss-Projekt eingestuft wurde.

Abb. 17 Portfolio zum Strategiebeitrag und Nutzen von Projekten

24

7. Quantitative Bewertung

Für die Bewertung der Kunden- und Produktentwicklungsprojekte werden die

quantitativen Methoden des Net Present Value und des Bang for Bucket Index

verwendet und in Abbildung 18 aufgezeigt. Die Muss-Projekte werden bei der

Bewertung nicht berücksichtigt, da sie bereits die höchste Priorität besitzen. Die

Werte des NPV wurden innerhalb eines Business Case erhoben, ebenso wie die

dafür benötigten Ressourcen insgesamt und für die nächste Periode. Der Quotient

aus NPV und den benötigten Ressourcen bildet den Bang for Bucket Index, eine im

Gegensatz zum NPV objektive Kennzahl zur Beurteilung und Priorisierung. Da beide

Divisionen über ein Budget von 60 Millionen Euro verfügen, können lediglich die

Projekte 2, 10 und 9 realisiert werden. Projekt 1 erhält zunächst den Status Hold.

Projekt

muss/

kann/

soll

NPV (Mio

€)

Benötigte

Ressourcen

(Mio €)

Benötigte

Ressourcen in der

nächsten Periode

(Mio €)

Bang for

Bucket

Index

Projekt 2 soll 36,0 4,8 2,3 7,50

Projekt 10 soll 11,0 2,8 1,2 3,93

Projekt 9 soll 8,3 2,5 0,9 3,32

Projekt 1 soll 21,0 12,4 3,2 1,69

Projekt 3 muss / / / /

Projekt 4 muss / / / /

Projekt 5 muss / / / /

Projekt 6 muss / / / /

Projekt 7 muss / / / /

Projekt 8 muss / / / /

Abb. 18 Net Present Value und Bang for Bucket Index

8. Interdependenzanalyse

Da die qualitativen und quantitativen Bewertungsmethoden keine Abhängigkeiten

zwischen den einzelnen Projekten berücksichtigen, folgt eine

Interdependenzanalyse.

25

Abb. 19 Synergiematrix von Projekten

Die Synergiematrix in Abbildung 19 zeigt die Synergien zwischen den einzelnen

Projekten. Je höher der Wert, desto größer der Einfluss. Eine grafische Aufbereitung

zeigt die Abbildung 20. Projekte, die in den aktiven Bereich fallen, erhalten die

höchste Priorität, danach folgen die vernetzten Projekte. Aufgrund der relativen

Unabhängigkeit der trägen Projekte können diese erledigt werden. Passive Projekte

werden zunächst hinten angestellt. Zur besseren Übersichtlichkeit wurden die

Achsen in den Abbildungen 20 und 22 angepasst.

Abb. 20 Handlungsportfolio der Synergiematrix

26

Hier treten die Projekte O1 und O5 als aktive Projekte auf. Die Einführung eines

SAP-Systems betrifft alle Bereiche eines Unternehmens und kann diese positiv

beeinflussen. Vor allem die Synergien innerhalb der IT-Projekte bedingen die hohe

Einstufung des Projektes O5.

Projekte I1 und O3 treten als extrem vernetzte Projekte auf. Da sich O3 mit der

Prozesslandschaft des Unternehmens befasst, hat es naturgemäß

Anknüpfungspunkte mit nahezu allen Abteilungen und kann hier positive Effekte

erzielen und umgekehrt. So ergibt sich dieser hohe Geber- und Nehmerwert. Bei

dem Projekt I1, der Modernisierung und Umstellung der Fertigung, verhält es sich

ähnlich.

Die Matrix in Abbildung 21 zeigt die Konflikte zwischen den Projekten auf.

Abb. 21 Konfliktmatrix

Analog dazu stellt die Abbildung 22 die Ergebnisse der Matrix in einem

Handlungsportfolio dar. Im konfliktären Bereich hat einzig das Projekt O4 den Status

eines aktiven Projekts. Diese Einstufung entsteht, ähnlich wie bei Projekt O5 in der

Synergiematrix, aus der hohen Abhängigkeit der IT-Projekte. Trotz des aktiven

Status sollten zunächst die anderen IT-Projekte realisiert werden.

Vernetzte Projekte sind O3, O2 und I4. Das Projekt O2, Umstellung der Organisation,

kann sich negativ auf alle weiteren organisatorischen Projekte auswirken, da hier

Grabenkämpfe zwischen Abteilungen entstehen können. Da dieses Projekt jedoch

bereits läuft und kurz vor seiner Beendung steht, wird dieser Konflikt vorweg

genommen. Bei O3 verhält sich das Konfliktpotential genauso wie das

27

Synergiepotential, was erneut durch den hohen Eingriff in sämtliche Prozesse

erklärbar ist. Der Bau eines zusätzlichen Hochregallagers, wie es in I4 gefordert wird,

könnte Konflikte mit einigen Investitionsprojekten hervorrufen, genauso wie mit der

Einführung neuer Prozesse.

Abb. 22 Handlungsportfolio der Konfliktmatrix

Abbildungen 23 und 24 zeigen die Interdependenzanalysen bezüglich der Empfänger

beziehungsweise Geber. Organisationsprojekte sind rot und Investitionsprojekte blau

gekennzeichnet. Sowohl die Konflikt- als auch Synergiepotentiale der einzelnen

Projekte wurden innerhalb eines Portfolios untereinander in Relation gesetzt. Es wird

deutlich, dass alle Projekte untereinander stark vernetzt sind und sich im rechten

oberen Quadrant konzentrieren. Die Projekte O3 und I1 treten hierbei als stärkste

Geber und Nehmer auf, wodurch sie besonderer Beachtung bedürfen. Um die

Synergien von O3 optimal zu nutzen und potentielle Konflikt zu meiden, sollte die

Umstellung der Arbeitsabläufe direkt auf die Systematik von SAP und die

Modernisierung der Fertigung angepasst werden. Das bereits angedeutete

Konfliktpotential des Hochregallagers wird verringert, indem es bereits bei der

Neustrukturierung der Arbeitsprozesse bedacht wird. Die Implementierung eines

Hochregallagers soll bei der Umstellung der Fertigung bereits berücksichtigt werden.

Außerdem soll die Fertigungshalle gebaut werden bevor die Modernisierung der

Fertigung stattfindet, um mögliche Produktionsengpässe abzufedern.

In der Größe der Bubbles zeigt sich die Risikoeinschätzung und –

Eintrittswahrscheinlichkeit.

28

Abb. 23 Interdependenzanalyse Empfänger

Abb. 24 Interdependenzanalyse Geber

29

9. Vertikale Konfiguration

Nach der bereits erfolgten horizontalen Konfiguration wird im Folgenden die vertikale

Konfiguration durchgeführt. Um aus den zuvor durchgeführten verschiedenen

Bewertungsverfahren eine finale Bewertung zu erstellen, werden diese in Abbildung

25 aufgeführt. Hierbei ist zu beachten, dass jedes Bewertungsverfahren gleich

gewichtet wird.

Durch diese Bewertung werden die Projekte O4, O5, I2, I3, I4 und P1 aufgrund von

insgesamt schlechten Bewertungen gestrichen.

Die Projekte P5, P6, P7 und P8 werden als A-Projekte zusammengefasst, da diese

Sensor-Kundenprojekte für die Automobilindustrie sind.

Als B-Projekte werden Kundenprojekte in der Antriebstechnik deklariert. Diese sind

P3 und P4.

Bei den A- und B-Projekten bestehen vertragliche Abhängigkeiten mit den Kunden.

P2, P9 und P10 sind kundenunabhängige Entwicklungsprojekte der Antriebs- und

Sensortechnik und werden als C- bzw. D-Projekte eingestuft.

Eine Besonderheit bezüglich der Budgetverteilung bildet das Projekt O2 dieses erhält

ein geringeres Budget als es die Rangfolge vorsieht, da es fast abgeschlossen ist.

Abb. 25 Bewertungsmatrix

30

Anschließend werden in Abbildung 26 die vertikalen Budgets auf die 8 Quartale des

aktuellen und des Folgejahres verteilt.

Abb. 26 Budgetverteilung gesamt

Im nächsten Schritt werden in Abbildung 27 gleichklassifizierte Projekte zu

Projektprogrammen zusammengeführt.

Abb. 27 Budgetverteilung zusammengefasst

31

Abbildung 28 stellt die Verteilung der Budgets als gestapeltes Balkendiagramm dar.

Hierbei wird eine Kapazitätsgrenze von 12,5 Millionen Euro angesetzt. Diese ergibt

sich aus der durchschnittlichen Budgetverteilung des vorgegebenen Budgets von

100 Millionen Euro.

Projektprogramme die die Kapazitätsgrenze überschreiten werden in Teilen auf

spätere Quartale verschoben.

Abb. 28 Prioritätsorientierte Ressourcenallokation

32

10. Vorschlag für eine laufende MPM-Kontrolle

Die Multi-Projektkontrolle stellt sicher, dass die Zielerreichung der einzelnen

Portfolios bezüglich Projektergebnissen und Ressourcenverbrauch gewährleistet

wird. Laufende Projekte sollen stets beobachtet werden und geplante Werte müssen

mit definitiven Projektergebnissen verglichen werden, um eine Erfahrungsbasis für

zukünftige Projekte zu schaffen. Dazu ist es wichtig, Eingriffsmöglichkeiten zu

schaffen. Auf Projektebene werden deshalb die Projektbeurteilungen Go, Hold und

Stopp eingeführt.

Zur strategischen Durchführungskontrolle wird ein Multi-Projekt-Monitoring

eingeführt. Dadurch erhält das Unternehmen stets eine strategische

Fortschrittskontrolle zur Identifizierung von Entwicklungen sowie Informationen über

Planabweichungen. In der Umsetzung bedeutet dies die Erfassung von projekt- und

portfolioindividueller Daten und die anschließende grafische Aufbereitung für ein

MPM-Informationssystem. Es werden monatliche Kontrollpunkte festgelegt.

Des Weiteren sollen Multi-Projekt-Reviews eingeführt werden, was der strategischen

Prämissenkontrolle dient. Die Projekte werden quartalsweise auf Status- und

Prioritätsänderungen hin untersucht und bewertet. Dementsprechend wird für eine

Ausgewogenheit des Projektportfolios gesorgt.

Um die unternehmensweiten Erfahrungswerte der laufenden und abgeschlossenen

Projekte zu sichern, wird ein Multi-Projekt-Wissensmanagement geschaffen. Hierfür

werden eigens Lern- und Wissensziele für jedes Projekt definiert. Sogenannte „Best

Practices“ dienen als Vorbild für zukünftige Projekte und sollen allen Mitarbeitern zur

Verfügung stehen. Das Multi-Projekt-Wissensmanagement vollzieht sich dauerhaft

und ist ein permanenter Bestandteil der Multi-Projektkontrolle.