MQ Management und Qualität

MQ

MQ

ManagementundQualität

42. Jahrgang CHF 14.30

Interview: Kybernetik und Management

Ausgabe 5/2012 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

AnlagenbauAnlagenbau

Die Zukunft ist «agil»


PsychischeGesundheitFehlerhäufigkeithaben Ursachen Seite 16

Projekt-RisikomanagementDas Scheiternfrühzeitig im Blick Seite 26

Crowdtesting-PlattformNachfrage nach Testkapazität Seite 32

Seite

4

Lob de

s

Widersp

ruchs

QM-Systemin der Gruppe Drei KMUzur ISO 9001 Seite 24

3MQ Management und Qualität 5/2012

APROPOS INHALT

Lob des WiderspruchsVom Segen einer Streitkultur 4Von Hartmut Volk

Die Zukunft ist «agil»Agiles Vorgehen im Anlagenbau 8Von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann

Mut zum UmdenkenKybernetik und Management 12Von Hans-Henning Herzog

Psychische GesundheitFehlerhäufigkeit hat Ursachen 16Von Lisa Bachofen und Petra Sorgenfrey

SoftskillsMitarbeiter führen, wenn es «brennt» 19Von Rainer Flake

Vier Managementsysteme in zwölf MonatenSchweizerische Bundesbahnen SBB 21Von Josef Stoll

QM-System in der GruppeDrei KMU gemeinsam zur ISO 9001 24Von Günter Lenz

SAQ / SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

Projekt-RisikomanagementDas Scheitern frühzeitig im Blick 26Von Beat C. Ochsé

Eine spannende ExpeditionProzessmanagement bei der BSR 29Von Birgit Lehmann

Crowdtesting-PlattformNachfrage nach Testkapazität 32Von Markus Häfliger

Auch in Stahl und Eisen?Um «agile» Methoden und Modelle wie «Scrum»

wird unter Softwareentwicklern fast ein Glaubens -

krieg geführt. Die Fronten liegen klar: Die einen

setzen auf Plan, Anweisung

und Kontrolle, die anderen

auf eine Organisation mit

möglichst wenig Büro -

kratie und Freiräumen für

hoch qualifizierte Teams,

damit diese ihr Wissen und

ihre Kreativität in Eigen -

regie entfalten können.

Für Letztere spricht viel,

vor allem die Chance,

rasch und flexibel reagieren

zu können, wenn sich im Verlauf der Entwicklung

einer Software Anforderungen und Kunden -

erwartungen ändern. Ein Thema nur für die

IT-Community? Nein, der «agile» Bazillus greift

inzwischen auf andere Branchen über, ganz aus -

geprägt in der Architektur. Auch in Entwicklungs-

abteilungen von Produktionsunternehmen finden

«agile» Vorgehensweisen immer mehr Anhänger,

wie Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann im

MQ-Beitrag (ab Seite 8) an einem konkreten

Projekt zeigen. Klar geht es dabei nicht einfach um

das Kopieren agiler Methoden aus der Software -

entwicklung, aber es funktioniert. Viele verfolgen

diese kleine Revolution in der industriellen

Produktentwicklung eher skeptisch. Dabei gibt es

seit Längerem erfolgreiche Parallelen. Unternehmen

wie Toyota und Canon fördern ganz im Stil von

Scrum Teamworking und hohe Interaktion

zwischen den Mitarbeitern. In den Entwicklungs -

teams fallen die Entscheidungen über die Wert-

schöpfung. Agiles Vorgehen baut daher auf Ver-

trauen und Selbststeuerung. Eigentlich überflüssig,

darüber noch Glaubenskriege anzuzetteln.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

FLASH

BUSINESS EXCELLENCE

MARKT-INFOSMeetingpoint 18Marketplace 28News 34

RUBRIKENSzene 6Newsletter 37Agenda/Impressum 38

QUALITÄT SICHERN

RISIKEN MANAGEN

4 MQ Management und Qualität 5/2012

FLASH

Meinungsverschiedenheiten sind keine Katas -trophen, ganz im Gegenteil. Vorausgesetzt, die Einstellung dazu stimmt und ihre Handhabungwird beherrscht.

ührungskräfte müssen Wider-

spruch nicht nur ertragen

können, sie müssen ihn auch

fordern und fördern», ist die Mei-

nung von Unternehmensberater

Thomas Weegen, Geschäftsführer

von Coverdale Deutschland,

München. Und verstärkend setzt

er hinzu: «Wenn sie wirklich gut

sind!» Was im Umkehrschluss

nicht mehr und nicht weniger

heisst als: Wer nur Hofschranzen

um sich schart, die zu allem Tun

und Lassen des Chefs Ja und

Amen sagen, ist fehl am Platz, der

schadet der Firma.

Eine Sichtweise, die der

deutsche Top-Manager Karl-Jo-

seph (Kajo) Neukirchen vor Jah-

ren etwas unmittelbarer in die

pointierte Bemerkung kleidete:

«Harmonie schadet dem Betrieb!»

Streit, so Neukirchen, sei nötig,

nicht nur in der Politik, ihre Be-

fürworter und Anhänger.

Die Lungen auf diese Weise

zu lüften und eine ausufernde

Debatte etwas abrupt zu been-

den; manchmal muss das sein.

Auch im Sinne der Sache. Manch-

mal. Im Allgemeinen aber ist es

wenig zielführend, auftretende

Spannungen mit der Kraft und

Macht des Stärkeren auszuagie-

ren. Schliesslich hinterlässt ein

«machtpolitisch» geführter und

ebenso beendeter «Meinungsaus-

tausch» nicht nur unausgeräumte

Meinungsverschiedenheiten, son-

dern auch frustrierte «Unterlege-

ne». Wenig wahrscheinlich, dass

das die Mitarbeiter zu künftigem

engagierten Mitdenken anregt.

Ganz im Gegenteil, das in jedem

Belegschaftsmitglied latent vor-

handene, also nicht genutzte Po-

tenzial an Wissen, Können und

Wollen wird mit Auseinander -

setzungsscheu und autoritärem

Mundtotmachen nicht gerade

wach geküsst.

Innere Vielfalt ist gefragtDer doch recht verbreitete Anpas-

sungsdruck des Managements auf

Denken und Verhalten der Ge-

führten macht bei Licht besehen

also wenig Sinn. Und die stets und

immer irgendwie und irgendwo

anstehenden Richtungsentschei-

dungen eher grösser als kleiner.

Immerhin soll ein Gesetz der

Kybernetik besagen, ein System

braucht innere Vielfalt, wenn es

äusseren Wandel bewältigen soll.

Vom Segen einer Streitkultur

Lob des Widerspruchs

Von Hartmut Volk

Konosuke Matsushita, der Grün-

der und bis zu seinem Tod Chef

eines der grössten Unternehmen

Japans, Matsushita Electric In -

dustrial Ltd., brachte das in einem

Interview einmal weitsichtig so

zum Ausdruck: «Wir wissen in -

zwischen, dass das Wirtschafts -

leben heute komplex und schwie-

rig und das Überleben von Fir-

men in einer zunehmend unvor-

hersehbaren Umwelt gefährdet

ist. Dieses Umfeld ist so sehr von

Wettbewerb und Gefahren be -

lastet, dass die fortlaufende Exis -

tenz der Unternehmen von der

täglichen Mobilisierung jedes ein-

zelnen Gramms Intelligenz ab-

hängt.» Je unkomplizierter ein Be-

trieb Meinungsverschiedenheiten

behandelt, desto eher gelingt ihm

diese notwendige Mobilisierung.

Zehn Schritte zur diskursivenTugendUnkomplizierter Umgang mit Mei -

nungsverschiedenheiten heisst,

dass sich alle Beteiligten darauf

konzentrieren, einer Problem -

lösung in der Sache nachzu-

um die beste Lösung zu finden.

Und in der Tat, so scheint es zu

sein. Gerhard Schwarz, renom-

mierter Wiener Konfliktfach-

mann, kommt zu dem Schluss:

«Fasst man den positiven Sinn

von Konflikten zusammen, dann

könnte man sagen: Der Wider-

spruch in jedem System (Familie,

Betrieb, Gesellschaft) garantiert

dessen Weiterentwicklung!»

«Basta!» als Konfliktkultur?Nichts ist in unserer Zeit für Be-

triebe unbekömmlicher als geistig

auf der Stelle zu treten, denn

draussen pfeift schneidend der

Veränderungswind. Doch soll das

dynamisierende, innovative Po-

tenzial von Meinungsverschie-

denheiten in den Dienst der Sa-

che gestellt werden, setzt das Wis-

sen und Können voraus, verlangt

das eine Konflikt- beziehungswei-

se eine Streitkultur. Meinungsver-

schiedenheiten lassen sich be-

kanntlich auf mancherlei Weise

ausagieren. Im Zuge der «Diskus-

sion» schliesslich Andersdenken-

de anzubrüllen, ist eine gar nicht

mal so unbeliebte Variante. Bis

ganz, ganz oben. Auch die Been-

digung eines solchen «Gedanken-

austausches» mit einem schnei -

digen autoritären «Basta!» hat,

Harmonie schadetdem Betrieb

Lösungen suchen

F

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460,[email protected]

LesetippsGerhard Schwarz: Konfliktmanage-ment – Konflikte erkennen, analysie-ren, lösen. Gabler Verlag, Wiesbaden,8. Auflage 2010, 428 Seiten, CHF 86.–/52,90 Euro.Friedrich Glasl: Konfliktmanagement– Ein Handbuch für Führungskräfte,Beraterinnen und Berater. Verlag FreiesGeistesleben, Stuttgart; Haupt Verlag,Bern 10., überarbeitete Auflage 2011,529 Seiten, CHF 98.–/78,– Euro.Roger Fisher, William Ury und BrucePatton: Das Harvard-Konzept – DerKlassiker der Verhandlungstechnik.Campus Verlag, Frankfur t a.M., 23.Auflage 2009, 272 Seiten, CHF 38.50/27,– Euro.

«


FLASH

spüren und darauf verzichten,

in der anderen Meinung Besser-

wisser, Nörgler, Selbstdarsteller,

Querulanten zu sehen. Kurz, auf

ein ander herumzuhacken und

sich emotional ineinander zu

verbeissen. Gefragt sind mithin

Denk- und Verhaltenswegweiser,

mit deren Hilfe es gelingt, nicht

vom Pfad diskursiver Tugend ab-

zukommen. Forschern der ameri-

kanischen Harvard Universität

verdanken wir einige hilfreiche

diesbezügliche Anregungen.

n 1. Die Meinungsverschieden-heit akzeptieren: Weichen die

Ansichten voneinander ab, pral-

len die Meinungen aufeinander,

ist es wichtig, sich der konflikt -

haften Situation zu stellen, sie zu

akzeptieren und sich mit ihr aus-

einanderzusetzen. Grundfalsch

ist es, den Konflikt zu unter-

drücken oder ihn durch eine vor-

schnelle, vordergründige Lösung

von sich wegzuschieben. So wird

lediglich Zündstoff für spätere,

meist noch unerfreulichere Kon-

frontationen angehäuft.

n 2. Das Problem genau heraus-arbeiten: Charakteristisch für

konflikthafte Situationen ist es,

dass einer am anderen vorbeire-

det. Die Lösung eines Meinungs-

konfliktes wird deshalb umso

wahrscheinlicher, wird das den

Konflikt auslösende Problem

sorgfältig freigelegt.

n 3. Gegenseitige Standpunkteklären: Steht der Konflikt im

Raum, sollten die Beteiligten klar

sagen, wie sich die Dinge für sie

darstellen, warum sie sie so sehen

und weshalb sie eine bestimmte

Lösungsalternative bevorzugen.

Diese Klarheit eröffnet Perspekti-

ven.

n 4. Beim eigentlichen Konflikt-stoff bleiben: Eine Meinungsver-

schiedenheit wird nie gelöst,

wenn die Beteiligten vom Hun-

dertsten ins Tausendste kommen.

Es gibt Haupt- und Nebenpunkte

bei Konflikten. Und so muss auch

Sie/Hast Du das wirklich klar

durchdacht?) zu unterscheiden.

Unterschwellige Sticheleien und

Abwertungen anderer sind nie

zielführend.

n 7. Das Innenleben nicht unter-drücken: Sich in den Ansichten

näher zu kommen gelingt schnel-

ler, sprechen die Beteiligten klar,

aber ohne jeden Vorwurf aus, was

sie ärgert, bedrückt, stört und ihre

Konsensbereitschaft hemmt.

n 8. Bedenken ernst nehmen:Viele Meinungsverschiedenhei-

ten, die endlos ausgetragen wer-

den, beruhen auf unausgespro-

chenen Bedenken. Tritt ein Kon-

fliktfall auf der Stelle, kann die

Frage nach möglicherweise noch

nicht zur Sprache gekommenen

Bedenken die Konfliktlösung er-

heblich beschleunigen.

n 9. Innere Konflikte – äussereKonflikte: Eine Meinungsver-

schiedenheit ist gar nicht so sel-

ten Ausdruck für einen eigenen

inneren Konflikt. Oft kommt es

«draussen» nicht zur Einigung,

weil «drinnen» unterschiedliche

Ab- und Ansichten, Wünsche oder

Zielvorstellungen rumoren und

nicht unter einen Hut gebracht

werden können. Klarheit über das

wirkliche eigene Wollen ist des-

halb eine verkannte Vorausset-

zung zur Beilegung von Meinungs -

verschiedenheiten.

n 10. Meinungsverschiedenhei-ten sind kein Wettkampf: Das

Sieger-Verlierer-Denken gehört so

zum Alltag, dass diese Denkweise

nahezu automatisch in jedem

Konfliktfall mitschwingt. Doch

mit diesem Drehbuch im Kopf

und dem sich daraus meist er -

gebenden Revanchedenken und

-handeln gibt es keine konstruk -

tiven Konfliktlösungen. n

die Lösungsstrategie sein: Erst das

eine, dann das andere.

n 5. Sich Zeit nehmen: Mei-

nungsverschiedenheiten ufern zu

Dauerstreitereien aus, weil die

Beteiligten keine entspannenden

Denkpausen einlegen. Gemein-

samkeit im Wollen und Handeln

zu finden, braucht auch Zeit. Es

ist allemal ratsamer, sich am

nächsten Tag ausgeruht wieder

mit dem Konflikt zu befassen als

sich nächtelang um einen lausi-

gen Kompromiss zu streiten.

n 6. Auch Fragen könnenblockieren: Bei Meinungsver-

schiedenheiten sollten Fragen gut

überlegt werden. Wichtig ist es,

zwischen Verständnisfragen (Wa -

rum sehen Sie/siehst Du das so?)

sowie Fragen, die dem Bemühen

entspringen, sich in die Denk-

und Verhaltensweise des anderen

einzuklinken (Was lässt Sie/Dich

zögern?) und Fragen, die eine an-

dere Meinung oder unterschwelli-

ge Kritik transportieren (Haben

Dogmatisches Denken ist out

Arch

ivbild

Widerspruch macht zukunftsfit


SZENE

Arch

ivbild

Swiss HR-Award 2012An der «Personal Swiss» wurden

am 18. April die begehrten

HR-Awards 2012 verliehen. Der

erste Platz ging in der Kategorie

«Grossunternehmen» an Rhein-

metall Air Defence – in der Kate -

gorie «KMU» an pom+ Consul-

ting. Rheinmetall Air Defence

überzeugte die Jury mit einer

nachhaltigen Personalstrategie

unter Einbezug aller Anspruchs -

gruppen, eingebettet in die Un-

ternehmensstrategie bis auf die

Ebene des Mutterkonzerns. Das

Zürcher Beratungsunternehmen

pom+ Consulting fügte seiner

Trophäensammlung nationaler

und internationaler Preise

(ESPRIX, EFQM) mit dem Swiss

HR-Award eine weitere renom-

mierte Auszeichnung hinzu. Die

Förderung der Teamkultur und

eine Businessstrategie, die voll

auf die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern setzt, waren dafür

ausschlaggebend. Für exzellen-

te Personalarbeit erhielten zu-

dem die Basler Kantonalbank

und Bank Coop, Coca-Cola und

die Neue Aargauer Bank sowie

Wistar Informatik, Vectronix

und Duscholux das neu ge-

schaffenene Swiss HR-Label

2012. All diese Unternehmen

haben die Jury mit ihrer Per -

sonalarbeit beeindruckt.

Die Preisverleihung war einer

der Höhepunkte der diesjähri-

gen Fachmessen «Personal

Swiss» und «Swiss Professional

Learning». Herausforderungen

wie Fachkräftemangel, Genera-

tion 50 plus und betriebliche

Gesundheitsförderung stehen

aktuell im Zentrum aktiver Per-

sonalarbeit. Sie sorgten für ei-

nen Besucherrekord: 3848 Per-

sonalverantwortliche kamen

am 17. und 18. April in die Messe

Zürich, um einen Überblick

über aktuelle Instrumente und

Konzepte für ein erfolgreiches

Human Resource Management

zu gewinnen.

___Infos: www.personal-

swiss.ch, www.hrtoday.ch

Qualitätslabel für Master-StudiengangAls erster Fachhochschul-

Studiengang der Schweiz wurde

der Major in Tourism der Hoch-

schule Luzern von der Welt -

tourismusorganisation akkredi-

tiert. Dafür mussten diverse

Qualitätskriterien erfüllt wer-

den, darunter die nachhaltige

Gestaltung der Lerninhalte,

ein hoher Praxisbezug und eine

umfassende Betreuung der Stu-

dierenden. Die Welttourismus-

organisation (UNWTO) wurde

1925 als Sonderorganisation der

Vereinten Nationen gegründet.

Sie verfolgt die Förderung eines

nachhaltigen und ethischen

Tourismus. Das Institut für

Tourismuswirtschaft ITW der

Hochschule Luzern – Wirtschaft

hat die Akkreditierung «UNWTO.

TedQual» für den konsekutiven

Master-Studiengang Major in

Tourism erhalten, der seit 2010

durchgeführt wird. Der nächste

Start für den Studiengang er-

folgt im Herbst 2012, Anmelde-

schluss ist der 15. Mai.

___Infos: www.hslu.ch/w-master

iPhone App KursportalBildungspool® – das Kursportal

mit dem Werbenetzwerk für Bil-

dungsangebote in der Schweiz –

lanciert seine kostenlose iPhone

App im App Store. 450 Bildungs -

anbieter präsentieren in dieser

App 30’000 Kurse, Seminare

und Lehrgänge. Auch Men-

schen mit einer Behinderung

finden mit sogenannten Handi-

cap-Filtern gezielt die barriere-

frei zugänglichen Bildungs -

angebote. Bildungspool® stellt

den Bildungssuchenden seine

umfangreiche Kursdatenbank

damit auf den Apple-Produkten

zur Verfügung.

___Infos: www.bildungspool.ch

Corporate Health Convention 2012Die Messe Corporate Health

Convention Bern ist eine euro -

päische Fachmesse für betrieb-

liche Gesundheitsförderung und

Demografie. Zahlreiche Aus -

steller präsentieren vom 6. bis

8. Juni auf der BERNEXPO ihre

Produkte und Dienstleistungen

rund um die Bereiche ambu -

lante und stationäre Prävention,

Gesundheitsorientierte Büro-

ausstattung und Arbeitsplatz -

gestaltung, Betriebsverpflegung

und Ernährung, Medizinische

Produkte, Diagnostik und EDV-

Lösungen sowie Weiterbildung

und Training. In verschiedenen

Praxisforen werden darüber

hinaus aktuelle Themen refe-

riert und diskutiert. 2012 wird

es erstmals einen Gesundheits -

parcours auf der Messe geben –

unter dem Motto: «Gesundheit

und Fitness zum Anfassen,

Messen und Erleben». Im Ge-

sundheitsparcours sind die aus-

gestellten Produkte und Dienst-

leistungen für den Fachbesucher

interaktiv erlebbar. Ergonomi-

sche Lösungen zur gesunden

und altersgerechten Gestaltung

von industriellen und Büro-

Arbeitsplätzen sind im «Ergono-

mics Village» zu sehen. Die Cor-

porate Health Convention fin-

det parallel zur 4. ArbeitsSicher-

heit Schweiz statt. Drei Tage

haben die Messebesucher so

die Möglichkeit, sich umfassend

auf den neuesten Stand zu brin-

gen und sich mit der Branche

auszutauschen.

___Infos: www.corporate-

health-convention.chArbeitssicherheit


SZENE

Filmplattform für Bildung ausgezeichnetDer Streamingspezialist Werft22

aus Baden hat den Innovations-

preis Swiss Cloud Award 2012

für nanoo.tv, die Schweizer Film -

plattform für Bildung, erhalten.

Die Auszeichnung wurde Ende

März von einer Jury der Euro -

Cloud Swiss und einem Fach-

beirat mit Vertretern aus Be -

hörden, Fachverbänden, Hoch-

schulen und IT-Magazinen

verliehen. Mit nanoo.tv können

Lehrer aller Schulstufen video -

basierte Lehr- und Lerninhalte

aus einer Vielzahl von Radio-

und Fernsehsendungen nutzen,

um aktive Lernprozesse im

eigenen Unterricht zu fördern.

In der Fachjury waren der tech-

nologische Reifegrad der Inno-

vationsplattform und die «Swiss -

ness» ausschlaggebend für die

Auszeichnung von nanoo.tv.

Mitentscheidend ist das Enga-

gement der Werft22 am Entste-

hen einer verlässlichen Rechts-

grundlage für die legale Nut-

zung ausgestrahlter TV-Beiträge

in Schweizer Bildungseinrich-

tungen. Innerhalb der «Gemein -

samen Tarife» dient nanoo.tv

als Anschauungsbeispiel einer

vorbildlichen Nutzung aus Sicht

der fünf Schweizer Verwertungs -

gesellschaften. Seit September

2011 läuft in Luzern eine erfolg-

reiche Pilotphase am Berufs -

bildungszentrum Bau und

Gewerbe.

___Infos: www.werft22.com

Schweiz auf Platz dreiIn einer erstmals unter 300 euro -

päischen Topmanagern durch-

geführten Befragung liegt die

Schweiz im Ranking der Staaten

mit dem besten Image als Wirt-

schaftsstandort in Europa auf

dem dritten Platz. Als leistungs-

stärker werden die Standorte

Deutschland und Schweden

eingeschätzt. Auf den weiteren

Rängen folgen die Niederlande,

Österreich, Finnland, Grossbri-

tannien und Frankreich. Knapp

die Hälfte der Umfrageteilneh-

mer geht davon aus, dass die

Bedeutung des Wirtschaftsstand -

orts Europa in Zukunft gleich

bleiben wird, 24 Prozent erwar-

ten eine Bedeutungszunahme.

Nur 28 Prozent der Befragten

rechnen mit einem Geltungs-

verlust. Nach Meinung der Top -

manager kommt in den nächs -

ten Jahren der stärkste Konkur-

renzdruck aus Asien, insbeson-

dere aus China (82 Prozent), In-

dien (75 Prozent). Nur 8 Prozent

nehmen die USA als starken

Wirtschaftsstandort der Zukunft

wahr. Als wichtigste Zukunfts-

faktoren für die europäischen

Märkte nennen die Befragten

Energieversorgung (73 Prozent),

hoch qualifizierte Arbeitskräfte

(71 Prozent), Verfügbarkeit von

Facharbeitern (65 Prozent),

Daten- und Kommunikations-

netzwerke (64 Prozent) und

Bildungsstandards (64 Prozent).

Ebenfalls hoch bewertet werden

Förderung von Forschung und

Entwicklung (62 Prozent) sowie

politische Stabilität (60 Prozent)

und ausgeglichener Staatshaus-

halt (60 Prozent). Auftraggebe-

rin der Studie war die Austrian

Business Agency ABA-Invest

in Austria, die Beratungsstelle

für Betriebsansiedlungen des

österreichischen Wirtschafts -

ministeriums

___Infos: www.zoebelicom.ch/

de/referenzen/image_studie.

html

Master of Swiss Web 2012Die Schweizerischen Bundes-

bahnen SBB sind die klaren Sie-

ger der diesjährigen Best of

Swiss Web Awards. Ihr «Bahnhof

im Internet» SBB.ch gewann die

meisten Awards und sicherte

sich den Titel «Master of Swiss

Web 2012». Auch das Schweizer

Radio und Fernsehen SRF hatte

Grund zur Freude: Zwei Gold-

Awards und einmal Bronze ge-

wann ihre Webdok «360° Lang -

strasse». Als Master of Swiss

Web feiern die SBB gemeinsam

mit den beauftragten Agenturen

Unic AG, Namics AG und Maxo-

media AG ihren sensationellen

Erfolg bei den zwölften Best of

Swiss Web Awards. Die Website

«SBB.ch» setzte sich gegen elf

weitere Kandidaten durch und

gewann zusätzlich noch sechs

Kategorien-Awards (vier Mal

Silber, zwei Mal Bronze). Die

Übersichtlichkeit und Nutzer -

orientiertheit der Website hoben

die Jury und die abstimmenden

Nutzer dabei ganz besonders

hervor.

___Infos: www.bestofswiss web.ch

In der Normung engagierenNormen machen das Leben sicherer und bequemer. Sie garantieren den problemlosen Umgang mit Fahr- und Werkzeugen, Motoren und Monitoren, Telefonen und Telemetern, Kredit- und Speicherkarten. Normen erleichtern dieArbeit und geben die Gewissheit, dass alle Beteiligten von den gleichen Rah-menbedingungen ausgehen. Rund um den Globus entwickeln sich in rasantemTempo ständig neue Märkte. Dafür sind gültige Leitlinien unabdingbar. Welt -weite Normen geben allen Marktteilnehmern Sicherheit und unterstützen die Zusammenarbeit. Wer sich in der Normung engagiert, profitiert von zweientscheidenden Vorteilen: Informationsvorsprung und Mitspracherecht.Die SNV Schweizerische Normen-Vereinigung organisiert dazu eine kostenloseInformationsveranstaltung am 29. Mai in Glattpark-Zürich. ___Infos: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare


BUSINESS EXCELLENCE

Mit sich rasch verändernden Kundenanforderungenund Marktbedingungen, vormals typisch für die Software-Branche, sind heute auch die Verantwortlichen für hochinnovative Prozesse immer stärker konfrontiert. So muss flinker und beweglicher als bisher agiert werden – und zwar selbst dort, wo komplexe Anlagen der Antriebs- und Automatisierungstechnik entwickelt werden.

gile Prinzipien wirken auch

in der physischen Produkt-

entwicklung. Die Skeptiker

werden nicht müde zu betonen,

agile Methoden und Modelle aus

der Software-Entwicklung wie

Scrum, XP oder Kanban liessen

sich doch nicht eins zu eins in die

Welt der physischen Produktent-

wicklung transferieren. Da mögen

sie recht haben, weswegen es in

der praktischen Umsetzung mass -

geschneiderter Konzepte bedarf.

Hilfreich ist an dieser Stelle zu -

nächst ein Blick auf die Grund -

annahmen und Prinzipien agiler

Methoden (Grafik 1).

Agile Methoden setzen auf

die Selbststeuerung von Teams in

mer Gruppenarbeit und vielen

Lean-Konzepten mittlerweile

zum Organisationsleitbild gewor-

den ist. Neben der Selbststeue-

rung von Teams setzen agile Me-

thoden auf

n Commitment des einzelnen

Mitarbeiters zu Teamzielen und

Auftrag,

n Fokussierung des Teams auf die

wichtigsten Kundenanforderun-

gen,

n Offenheit, Respekt und Ver-

trauen im Team und im Umgang

mit dem Kunden.

Aber wie funktioniert das in der

Praxis? Bei der Umsetzung in die

Praxis wirken zwei zentrale Ele-

mente: Taktung (Time Boxing) der

Aufgabenbearbeitung und direkte

Kommunikation. Diese werden in

kurzen Feedbackschleifen mit

festgelegten Inhalten verbunden

und bilden so die wesentliche

A

Agiles Vorgehen im Anlagenbau


Von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann

Grundlage des Erfolgs von agilen

Methoden.

Scrum – für ein agiles VorgehenScrum kennt nur drei klar abge-

grenzte Rollen im Prozess:

n den Product Owner, der die

Ziele der Entwicklung, die zu re -

alisierenden Features und ihre

Prioritäten festlegt (Product Back-

log) und die wirtschaftliche Ver-

antwortung für das Projekt trägt,

n das Team, das sich eigenstän-

dig organisiert und unter ande-

rem die Aufwände für die eigenen

Aufgaben schätzt,

n den Scrum Master, der dafür

sorgt, dass das Team produktiv

und störungsfrei arbeiten kann,

der Verbesserungspotenziale er-

mittelt und die Arbeitsbedingun-

gen des Teams optimiert (Grafik 2).

Die Entwicklung des Produktes

findet innerhalb zeitlich begrenz-

ter Sprints (in der Regel zwei Wo-

chen) statt, die sich intervallartig

wiederholen. Im Scrum-Prozess

priorisiert der Product Owner

eine Liste der zu erledigenden

Aufgaben (Backlog), die er dem

Entwicklungsteam in einem Sprint

Planning Meeting vorstellt und

deren Durchführung vom Team

selbstverantwortlich geplant

wird. Dabei plant das Team den

Kapazitätsbedarf der einzelnen

Aufgaben selbst. Die Grundregel:

Der Product Owner legt die Pri -

orität der Anforderungen fest, das

Team den Zeitbedarf. Während

des zweiwöchigen Sprints trifft

sich das Entwicklungsteam zu

einem kurzen Daily Scrum

Meeting, um sich über den Um-

setzungsstand auszutauschen.

Nach Abarbeitung der für den

Situationen mit komplexen An-

forderungen. Kleine, schlagkräf -

tige Teams können Verände -

rungen in ihrem Umfeld besser

wahrnehmen und adäquat darauf

reagieren, als dies bei grossen

komplexen Strukturen der Fall ist.

Deshalb sollten die Entscheidun-

gen dort getroffen werden, wo die

Wertschöpfung stattfindet, in den

Entwicklungsteams – ein Ge -

danke, der auch bei teilautono-

Dipl. Ing. Jörg Bahlow, Geschäftsführer,[email protected]. Ing. Gerhard Kullmann, Geschäftsführer,[email protected] mbH, Kreuzbergstrasse 37/38, D-10965 Berlin, T +49 (0)30785 20 82Das Projekt wird aus Mitteln des Bundes -ministeriums für Bildung und Forschung undder Europäischen Union – Europäischer Sozialfonds – gefördert.

Paradigmenwechsel von …

… der klassischen Projektorganisation … zum agilen Netzwerk

PL

AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP

Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt

– Unter-, Über- und Einordnung– Klärung von Verantwortung– viel Reporting– genaue Planung

… der Einwirkung

– verteilte Führung durch strukturierte Kommunikation

– Durchlässigkeit für Anforderung von aussen– Vernetzung der Akteure und der Aussenwelt– Verteilung von Wissen

… zur Wechselwirkung

Agile Methoden der Produktentwicklung Grafik 1

Direkte Kommunikation


BUSINESS EXCELLENCE

Sprint vorgesehenen Tasks (die

idealerweise ein fertiges Teilpro-

dukt ergeben) werden in einem

abschliessenden Meeting (Sprint

Review) die Ergebnisse vom Ent-

wicklungsteam präsentiert und

sowohl die Erreichung der Ziel-

vorgaben als auch der Prozess

evaluiert.

Von der Idee zum UmsetzungserfolgWie die Übertragung von Scrum-

Prinzipien ausserhalb der Soft-

ware-Branche funktioniert und

welche Meilensteine und Hürden

es dabei zu meistern gilt, soll

nachfolgend anhand der erfolg-

reichen Einführung von Scrum in

der Entwicklung von elektrischen

Anlagen bei der Power Conversi-

on, einem Bereich der GE Energy,

exemplarisch verdeutlicht wer-

den. GE Energy Power Conversion

ist ein Engi neering-Unternehmen

für elektrotechnische Lösungen

zur Energieerzeugung, -übertra-

gung und -umsetzung in Produk-

tionsprozesse.

Bestandsaufnahme: Wo stehen wir?Das vierköpfige Führungsteam

der Entwicklung identifizierte

«Agiles Entwickeln mit Scrum» als

priorisiertes Handlungsfeld auf

dem Weg zu «R&D 20xx». Grund-

lage dieser Richtungsentschei-

dung war eine unverblümte Re -

flexionsrunde zu den Schwach-

stellen und Risiken jener Projekte,

die schwierig verlaufen waren, so-

wie zu den Stärken jener Projekte,

die sich durch gute Ergebnisse

und reibungsarmen Ablauf ausge-

zeichnet hatten. Einige Wochen

später fanden sich die Teamleiter

des Entwicklungsbereiches mit

ihren Abteilungsleitern und dem

Bereichsleiter zu einem Workshop

ein. Auf der Agenda stand neben

einer Bestandsaufnahme zu Stär-

ken und Schwächen im Entwick-

lungsprozess (aus Sicht der Team-

leiter sowie aus Sicht relevanter

Kunden und Stakeholder) die

«konkrete Planung für ein Pilot-

vorhaben Scrum». Nach Auswer-

tung der Bestandsaufnahme und

Diskussion über die Anwend- und

Anpassbarkeit der vorgestellten

Scrum-Vorgehensweise auf die

eigenen Entwicklungsprojekte

war man sich einig: «Die Zeit ist

reif, wir bilden ein Planungsteam

und bereiten die konkrete Erpro-

bung von Scrum in einem Pilot-

bereich vor!»

Welche Auslöser sprechen

für die Einführung einer agilen

Vorgehensweise wie Scrum?

tätig sind) und Bereichsleitern.

Allen Befürchtungen der erfah -

renen Skeptiker zum Trotz gelang

es in wenigen, hocheffizienten

Meetings, zunächst anhand eines

transparenten Sets von Kriterien

eine geeignete Struktur für die

Scrum-Teams auszuwählen (zwei -

mal Produkt- und zweimal Kom-

petenz-Scrum, Grafik 3) und an -

schliessend die Aufgaben, Kom-

petenzen und Verantwortung

(AKV) für die Rollen Product

Owner, Scrum Master, Stake -

holder und Teammitglied in einer

Übersichtstabelle zu beschreiben.

Diese sind an die Besonderheiten

der physischen Produktentwick-

lung und der konkreten Voraus-

setzungen im Unternehmen an-

gepasst. Zur Vorbereitung des

Starts der Pilotphase wurden im

Planungsteam schliesslich die

Regeltermine und -orte für Pla-

nungs- und Review-Meetings

sowie Daily Scrums für die vier

Pilotteams festgelegt.

Die Pilotphase: Kann das denn so gehen?Im Start-Workshop für die drei-

monatige «Pilotphase Scrum»

fanden sich alle Mitglieder der

vier Pilotteams zu einem inten -

siven Workshop-Tag zusammen.

Neben der Vermittlung von Basis-

Know-how über Scrum als agile

Vorgehensweise zur Produktent-

wicklung und über das, «was bis-

her geschah», stand sehr bald die

Frage an, welche ganz konkreten

Arbeitspakete, Issues und Teilauf-

gaben für jedes der Teams in das

aktuelle Product Backlog, den

«Aufgabenvorrat», gehören. Am

Ende des Start-Workshops konnte

jedes Pilotteam sein vollständiges

Backlog in Form einer Tabelle auf

Pinnwand mitnehmen in die un-

mittelbar anschliessende Start-

woche für den Scrum-Prozess.

Während der Pilotphase traf

sich das «Planungsteam» unter

Beteiligung der vier Teamleiter

wöchentlich zur Durchsprache

n unklare und hochdynamische

Kundenanforderungen

n Entwickeln mit unvollständiger

Spezifikation und multiplen Lö-

sungsoptionen (interdependent)

n beständig neu hinzutretende

Aufgaben vom Markt

n Schwierigkeiten mit Fokussie-

rung und nachhaltiger Terminpla-

nung

n Schlüsselressourcen als Fla-

schenhals

n späte Problemerkennung

n unzureichende Dokumenta -

tion führt zu Doppelarbeit, Know-

how-Verlust

KonzeptentwicklungDas Planungsteam zeichnete sich

aus durch eine bereichs- und hie -

rarchieübergreifende Mischung

aus Teamleitern (die zugleich

als Senior Developers/Engineers

12345678

Scrum im ÜberblickInput vonKunden,

Management,Team …

Product Owner

Team

Product Backlog

PriorisierteListe:

Was wirdbenötigt?

Sprint ReviewerledigteAufgaben,erreichteArbeits-

ergebnisseSprintBacklog

Aufgaben

Endtermin und Zieldes Sprints

bleiben unverändert

ScrumMaster

Daily ScrumMeeting

SprintPlanningMeeting

Auswahl,Schätzung,Commit-

ment

2 WochenSprint

15 min

Scrum – Beispiel für ein agiles Vorgehen Grafik 2

Regelungs-technik

EntwicklungLeitung

Leistungs-elektronik Konstruktion

System-integration

Produkt

Kom

pete

nz

Projekt C

Projekt A

Scrum-Struktur Grafik 3

Selbstverantwortlichplanen


BUSINESS EXCELLENCE

von aktuellen Fragen und Proble-

men aus den Pilotteams und sorg-

te so durch zeitnahe Abstimmung

und Entscheidung für eine kon -

tinuierliche Prozessbegleitung.

Im Auswertungs-Workshop nach

dreimonatiger Scrum-Praxis be-

werteten Pilotteams und Product

Owner jeweils getrennt, wie sich

ihre Arbeit während der Pilot -

phase verändert hat. Das Ergebnis

fiel eindeutig aus: Durchweg po -

sitive bis gute Bewertungen mit

der Einschränkung, dass Ent-

scheidungsprozesse im Team mit-

unter noch zu lange dauerten und

die Rolle des Product Owner als

desjenigen, der eindeutige Pri -

oritäten setzt, nicht immer voll-

ständig wahrgenommen wurde.

Aus diesen Bewertungen

und den Erfahrungen aller Be -

teiligten im Pilotprozess wurden

im Hinblick auf die weitere Um-

setzung von Scrum zunächst

Chancen und Risiken identifi-

ziert. Anschliessend wurden ganz

konkrete Empfehlungen für die

Vervollständigung des Konzepts,

eine verbesserte Kommunikation

im Unternehmen und den ein-

mütig empfohlenen Roll-out-

Prozess auf alle übrigen Teams

und Bereiche der Entwicklung

(Grafik 4) formuliert.

Roll-out und StabilisierungNach Bestätigung der Empfehlun-

gen aus dem Auswertungs-Work -

shop durch die Entwicklungslei-

tung und Geschäftsführung wur-

de unmittelbar die Vorbereitung

des Roll-out-Prozesses in Angriff

genommen: Nun galt es, mithilfe

der notwendigen Informations-

und Qualifizierungs-Workshops

sieben weitere Entwicklungs -

teams in zwei Wellen mit sechs

Wochen Abstand auf die Reise in

ihren Scrum-Prozess zu schicken.

In den Start-Workshops der

Roll-out-Wellen I und II übernah-

men ein Scrum Master und zwei

Teamleiter aus der Pilotphase

eine tragende Rolle, die es zum

Start der Pilotphase noch gar

nicht gegeben hatte: Sie berichte-

ten hautnah über ihre Erfahrun-

gen mit Scrum aus den letzten

Monaten und sprachen offen

über Stolpersteine, die erlebten

Schwierigkeiten sowie gemeinsa-

me Erfolgserlebnisse nach deren

Bewältigung und formulierten

schliesslich konkrete Empfehlun-

gen für den bevorstehenden

Scrum-Start der neuen Teams.

Trotz (oder gerade wegen)

dieser Erfahrungsberichte von

Kollegen aus erster Hand stellte

sich die Situation im Start-Work -

shop für die neuen Teams in den

Wellen I und II allerdings deutlich

anders dar als für die Pilotteams.

Trotz der «Erfolgsberichte» aus

den Pilotteams bedurfte es der

schwierig gesehen. Wie haben Sie

das erlebt?

Helmut Jebenstreit: Wir

mussten uns unser eigenes Kon-

zept machen. Das haben wir mit-

hilfe der Wave-Methode, die ein

agiles Change Management bein-

haltet, getan. Das strukturierte

Erar beiten eines eigenen Konzep-

tes war sicher der Erfolgsbaustein

schlechthin. Wir haben für Er -

arbeitung und Umsetzung circa

acht Monate benötigt. Für eine so

tief greifende kulturelle Verände-

rung ist dies sicher eine kurze

Zeit, aber natürlich müssen wir

kontinuierlich an der Weiterent-

wicklung arbeiten. So ist zum Bei-

spiel das Rollenkonzept ständig

zu aktualisieren und den konkre-

ten Bedingungen in den Projekten

anzupassen. n

Positive ErfahrungenInterview mit Dr. Jörg Janning, Technology Director,und Helmut Jebenstreit, Manager DevelopmentControl, CEER Region, Berlin, GE Energy, PowerConversion

Herr Dr. Janning, Herr Jebenstreit,

was hat Sie bewogen, in Ihrem Be-

reich agile Methoden einzuführen?

Jörg Janning: Wir standen

vor der Aufgabe, eine relativ um -

fangreiche Produktfamilie zu be -

treuen, das Engineering im An -

lagengeschäft zu unterstützen

und gleichzeitig die Entwicklung

neuer Anlagen und innovativer

technischer Lösungen vorantrei-

ben zu müssen. Die Koordination

dieser sehr unterschiedlichen An-

forderungen wurde immer kom-

plexer.

Helmut Jebenstreit: Ausser-

dem woll ten wir die Erfahrungen

zur Lösung spezifischer techni-

scher Probleme in den Ent -

wicklungs teams breiter streuen.

Haben sich die in die Methode

Scrum gesetzten Erwartungen aus

Ihrer Sicht erfüllt?

Jörg Janning: Voll und ganz.

Wir konnten die Arbeit der Ent-

wicklungsabteilung auf die neuen

Herausforderungen optimal ab-

stimmen. Natürlich lässt sich

auch heute nicht jede Anforde-

rung der Bereiche sofort erfüllen,

aber wir schliessen in solchen

Fällen verbindliche Terminverein -

barungen ab.

Helmut Jebenstreit: Ein wei-

terer ganz wesentlicher Effekt der

Einführung von Scrum ist die Ei-

genverantwortung der Mitarbei-

ter. Sie schätzen den Kapazitäts -

bedarf für ihre Aufgabe selbst ab

und gehen ein belastbares Com-

mitment zur Erreichung der ver-

einbarten Sprint-Ziele ein. Zu-

gleich spüren die Mitarbeiter das

in sie gesetzte Vertrauen und be-

tonen, dass Scrum insgesamt zu

weniger Störungen in der täg -

lichen Arbeit geführt hat, die

Planbarkeit der eigenen Arbeit ge-

stiegen ist und die empfundene

Belastung so zurückgegangen ist.

Die Einführung von agilen Metho-

den in die physische Produktent-

wicklung wird allgemein als sehr

– partizipative Konzeptentwicklung mit WaVe war ein Erfolgsfaktor– grundlegende Regeln und Rollen aus dem «klassischen» Scrum der IT-Branche lassen

sich übernehmen– für die spezielle Anwendung in «Stahl und Eisen» braucht es spezifische Lösungen

insbesondere beim Sprint-Review– für die Einführung waren die Kompetenz-Scrums wichtig, um die Methode zu erlernen– nach mehr als einem Jahr Anwendung gewinnen die Projekt-Scrums immer mehr

an Bedeutung– Rollenklarheit zwischen Linie, Führung und Scrum-Rollen ist eine elementare

Voraussetzung

Erfahrungen aus der Praxis Grafik 4

MANAGEN SIE SCHON MIT SYSTEM? . Übersicht aller Managementbereiche . echtes Führungscockpit mit Kennzahlen . zukunftsorientiertes Geschäftsprozess management . konsequentes Massnahmenmanage ment KVP

Das Führungssystem als Softwarelösung.

KW+P AG Management Consultants . [email protected] . Tel. +41 (0)43 311 17 50 . www.kwp.ch . www.ims-premium.com

11. Juli 2012 – Walk-In Dübendorf4. September 2012 – Praxisevent im Spital Schwyz

Praxisevent

im Spital Schwyz

VerbesserungRisiko

Kennzahlen

Organisation

Prozesse

Projekte


BUSINESS EXCELLENCE

Behandlung zahlreicher Fragen

und Bedenken: Ob die Speziali -

sierung im eigenen Team nicht

doch zu hoch, ob die Möglich -

keiten zur gegenseitigen Unter-

stützung denn überhaupt aus -

reichend gegeben seien und was

denn passiere, wenn man ent -

gegen aller Erwartungen nicht er-

folgreich mit Scrum sei. Wie sich

an diesem Beispiel einmal mehr

ablesen lässt, ist es beim Roll-out

einer pilothaft erprobten, neuen

Organisationsform keineswegs

damit getan, die notwendigen

Sachinformationen zu vermitteln.

Stattdessen bedarf es einer sorg-

fältigen Balance aus klarer Orien-

tierung durch die Führung (Leit-

planken), authentischer Beteili-

gungskultur in der praktischen

Umsetzung und nicht zuletzt

erfahrene interne oder externe

Organisationsentwickler zur Pro-

zessbegleitung (siehe Kasten In-

terview).

Kritische ErfolgsfaktorenFührung mit VertrauensbereitschaftAls Schlüsselfrage im Einführungs -

prozess erwies sich immer wieder

das Verhalten der Führungskräfte,

wenn es etwa im Meeting zur Pla-

nung der nächsten Sprintauf -

gaben schlichtweg um die Frage

ging, wie viel Aufwand zur Be -

arbeitung eines ganz konkreten

Arbeitspakets realistischerweise

erforderlich sein wird. Nicht sel-

ten nämlich wird hier die Füh -

rungskraft in der Rolle des Pro-

duct Owner aufgrund eigener

Einschätzung beziehungsweise

konkreter Vorstellungen oder gar

Vorgaben von Kundenseite zu der

Auffassung kommen, ein Pensum

von x Tagen werde doch ausrei-

chen, während das Scrum-Team

aufgrund seiner Erfahrungswerte

aus vergleichbaren Aufgabenstel-

lungen zu dem Schluss kommt, es

würden doch einige Tage mehr er-

forderlich sein. Mögen die Argu-

mente der Führungskräfte noch

so überzeugend klingen – am

Ende des Tages zählt hier nur

eins: Das tragfähige Commitment

im Team zur Erreichung der ver-

einbarten Sprintziele kann nur

dann entstehen, wenn die gewis-

senhaften Aufwandsschätzungen

der Entwickler selbst auch in

Zweifelsfällen ernst genommen

und zur Grundlage der Verein -

barung von anspruchsvollen,

aber erreichbaren Sprintzielen

gemacht werden.

Partizipativ mit transparenten RegelnBei der erstmaligen Einführung

einer agilen Entwicklungsmethode

wie Scrum betreten alle Akteure

im Unternehmen Neuland und

(trotz aller dicken Bücher und Er-

folgsgeschichten von anderswo)

wissen nicht wirklich, was auf sie

zukommt. Das gilt für Entschei-

der ebenso wie für die ihnen un-

terstellten Führungskräfte und

nicht zuletzt für die Entwickler in

den Scrum-Teams. Umso mehr

kommt es darauf an, bei der An-

passung des unternehmensspezi-

fischen Konzepts und der Vorbe-

reitung einer Erprobungsphase

von Anfang an dafür zu sorgen,

dass alle Beteiligten wissen, was

als «Leitplanke» zur klaren Orien-

tierung vorgegeben ist, in wel-

chem Umfang und auf welche

Weise ich meine Vorstellungen

und Er fahrungen als Mitarbeiter

oder Team leiter einbringen kann

und nach welchen Regeln der Vor -

bereitungs- und Einführungspro-

zess abläuft. Sich für diesen Weg

einer frühzeitigen und umfassen-

den Beteiligung zu entscheiden,

erfordert einmal mehr ein erheb-

liches Mass an Vertrauen in die

eigene Mannschaft – und es zahlt

sich in Form von spürbarer Ent-

schlossenheit und geteilter Moti-

vation aus, das ungewisse Neu-

land gemeinsam zu erkunden.

Rollenklarheit und -schärfungWie unser Fallbeispiel aus dem

elektrischen Anlagenbau deutlich

zeigt, kann erst im Laufe der prak-

tischen Arbeit mit den neuartigen

Rollen schrittweise Klarheit ge-

wonnen werden, was nun im Ein-

zelnen zu den Rechten und

Pflichten eines Scrum Masters

gehört oder wo ein Product

Owner klare Prioritäten setzen

muss und wo er sich besser im

Hintergrund hält. Als Prozess ver-

standen, bedarf die Klärung und

Schärfung dieser neuen und ver-

änderten Rollen im Scrum-Pro-

zess einer besonderen und an -

haltenden Aufmerksamkeit: Hier

ergeben sich regelmässig Rollen-

konflikte und enttäuschte Erwar-

tungen, die einer unverzüglichen

Bearbeitung im Rahmen der Pro-

zessbegleitung durch Führungs-

kräfte oder Berater bedürfen, um

die gemeinsame Linie im Ein-

führungsprozess deutlich zu ma-

chen. Gerade in der Fähigkeit und

Bereitschaft, den erreichten Stand

der Umsetzung immer wieder kri-

tisch zu reflektieren, liegt jedoch

letztendlich der Schlüssel zur

kontinuierlichen Verbesserung

und Weiterentwicklung einer Ent-

wicklungsorganisation, die den

Namen «agil» auch auf lange Sicht

verdient. n

Anzeige

Mit veränderten Rollen klarkommen


BUSINESS EXCELLENCE

Die Wiener Kybernetikerin Maria Pruckner verblüffteihre Zuhörer am 8. März auf dem ESPRIX Forumfür Excellence im KKL Luzern mit ihrem Vortragüber die Bedeutung der Kybernetik für das Managenund Wirtschaften. Manche der anwesenden Manager fragten sich, ob sie an ihrem Ziel, eine effektive Organisation zu schaffen, vorbeisteuern.Auch ein Grund, um Maria Pruckner im MQ-Interview über den erfolgreichen Umgang mit komplexen Systemen zu befragen.

rau Pruckner, seit wann spielt

die Kybernetik im Manage-

ment eine Rolle?

Der erste Manager, der die

Kybernetik als Grundlage für eine

ganzheitliche Managementthe -

orie aufgegriffen hat, war Stafford

Beer, der Begründer der Manage-

ment-Kybernetik. Sein erstes

Buch erschien 1959. Ein weiterer

Meilenstein war die St.Galler Sys -

temorientierte Managementlehre

und das St. Galler Management-

Modell von Hans Ulrich und Wal-

ter Krieg. Deren Geburtsstunde

liegt um das Jahr 1972.

Was hat diese Pioniere so früh von

der Kybernetik überzeugt?

Die Kybernetik hat sich

konsequent dem Problem der

realen Praxis gewidmet, also dem

Problem der Komplexität und der

effektiven Steuerung und Regulie-

rung ganzer Systeme. In der Ky-

bernetik wurde aufgezeigt, dass

komplexe Systeme nicht beliebig

gesucht. Nicht bewusst war mir,

dass ich mir damit die beste Schu-

le für den effektiven Umgang mit

hoher Komplexität und Dynamik

ausgesucht habe. Klar war mir

nur, dass ich von nichts auch nur

eine Ahnung hatte. Also habe ich

sofort begonnen, Fachbücher zu

lesen. Das erste Buch war eines

über Krankenpflege. Dort stiess

ich auf den klassischen universel-

len kybernetischen Regelkreis. Er

hat mich auf Anhieb mehr fas -

ziniert als jede andere Theorie

zuvor. Zuerst sah ich in ihm nur

einen Bauplan für eine gute re -

alis tische Geschichte. Beim Arbei-

ten damit wurde aber sofort klar,

dass dieser Regelkreis das Lösen

und Vermeiden von Problemen

an sich beschreibt. Seit damals

habe ich die Kybernetik nie wie-

der losgelassen.

Die Kybernetik gilt als der Ursprung

des Informationszeitalters. Wo

spielt sie eigentlich keine Rolle?

F

Kybernetik und Management

Mut zum Umdenken

Von Hans-Henning Herzog

Was die Kybernetik über

komplexe Probleme und Systeme

hervorgebracht hat, hat das Den-

ken und Problemlösen in so gut

wie jeder wissenschaftlichen Dis-

ziplin radikal verändert und vor-

angebracht. Die Kybernetik war

tatsächlich die Kinderstube vieler

Innovationen, die das Informa -

tionszeitalter ausgelöst haben,

allen voran die Informatik und

Automatisierungstechnik.

Wo stehen wir im Management

heute mit der Kybernetik?

Das notwendige Verständ-

nis für Systeme, ihre Komplexität

und Dynamik setzt sich nur lang-

sam und schwer durch. Im Ma -

nagement wird am ehesten ak-

zeptiert, was sofort verstanden

und umgesetzt werden kann. Das

ist vor allem das, was das Denken

von Chefs bestätigt, aber das ist

nur selten auch das, was das Den-

ken in nachhaltig zielführende

Bahnen bringt. Man scheut sich

hier zu sehr vor dem notwendigen

Umdenken, in der Wissenschaft

und Forschung ist es hingegen

das tägliche Brot. Im Manage-

ment betreibt man noch gerne

das, was man landläufig «Reali -

tätsverweigerung» nennt.

Ihr Lehrer Heinz von Foerster ging

unter anderem davon aus, dass die

Realität nicht entdeckt, sondern

von uns Menschen konstruiert

wird. Trotzdem existiert die Wirk-

gesteuert und reguliert werden

können, weil sie sich – bestimm-

ten Gesetzmässigkeiten folgend –

selbst steuern und regulieren. Wie

enorm die Konsequenzen für das

Management sind, hat Beer mit

seiner praktischen Arbeit als

Manager demonstriert. Das effek-

tive Funktionieren seiner Ergeb-

nisse hat überzeugt.

Wie sind Sie zur Kybernetik ge-

kommen und wann war das?

Bei mir ging das 1976 in

meinem ersten Praktikum als an-

gehende Krankenschwester los.

Ich wollte so schreiben können

wie Dostojewski. Das Arbeiten in

Krankenhäusern habe ich mir

bewusst als Lebensschule aus -

Zur PersonMaria Pruckner setzt seit über dreissig Jahren kybernetische Grundlagen erfolgreichfür das Lösen komplexer Prob leme und Managen in komplexen Sys temen ein, seit1992 auch für die Entwicklung von universellen kybernetischen Methoden, Model-len und Tools. Bekannt wurde sie vor allem durch ihre Arbeiten im Gesundheits -wesen. Zur ihrer Arbeit mit Unternehmen sagt sie: «Herkömmliche Management -konzepte scheitern meistens an der Umsetzung, weil sie viel leichter gesagt als ge-tan sind. Mit der Kybernetik ist es genau umkehrt. Sie ist viel leichter getan als ge-sagt. Deshalb arbeite ich mit meinen Kunden direkt in ihrer Praxis an ihrer Praxis.»Maria Pruckner, Management in komplexen Systemen, angewandte Kybernetik &Managementkybernetik, Barnabitengasse 6/4, A, A-1060 Wien, T +43 (0)1 966 50 46,[email protected], www.mariapruckner.comDie nächsten Impulstagungen von Maria Pruckner zum Thema «Management-Kom-plexität» finden am 21. Juni in Zürich sowie am 20. September in München statt,Veranstalter: Management School St.Gallen, www.mssg.ch/kybernetik

Die reale Praxis im Zentrum


BUSINESS EXCELLENCE

lichkeit. Liegt darin nicht ein

Paradoxon?

Wenn hier irgendwo ein Pa-

radoxon liegt, dann vielleicht da -

rin: Wenn man glaubt, die Wirk-

lichkeit zu erkennen, dann er-

kennt man sie nicht. Wenn man

aber erkennt, dass man die Wirk-

lichkeit nicht erkennen kann,

dann hat man die Wirklichkeit er-

kannt. Heinz von Foerster hat ein-

geladen, zu berücksichtigen, dass

das, was wir als Wirklichkeit wahr-

nehmen, durch die Strukturen

und Prozesse des Nervensystems

und Gehirns erzeugt wird, nicht

durch Strukturen und Prozesse in

unserer Umgebung. Das ist keine

Philosophie, das ist ein medizini-

sches Faktum. Ob es «die Wirk-

lichkeit» so gibt, wie sie für uns

aussieht? Das glaube ich nicht.

Welche Bedeutung schreiben Sie

der Hirnforschung für das Ma -

nagement zu?

Die fundamentalste über-

haupt. Wer nicht versteht, wie

Gehirne prinzipiell arbeiten, der

wird nie verstehen, wie man

Unternehmen und Menschen am

besten führen kann.

Haben Sie eine einfache Grund -

formel, mit der man die Hirnfor-

schung im Management nutzen

kann?

Es hilft nicht, zu glauben,

was man wahrnimmt, weil man

wahrnimmt, was man glaubt. Ma-

nager, die das ignorieren, machen

sich und ihre Umgebung enorm

fehler- und krisenanfällig.

Ein Schlüsselphänomen der Kyber -

netik ist Zirkularität. Was steckt

dahinter?

Vielen Dank für diese Frage.

Mit ihr kommen wir unserem Pro-

blem mit der Realität näher, wenn

wir uns vorstellen, dass das, was

wir als voneinander getrennte

Hier steht ein Hund vor einer

Spiegelwand und sieht sein Spie-

gelbild. Sobald der Hund auf sein

Spiegelbild reagiert, wird das, was

sich zwischen ihm und seinem

Spiegelbild abspielt, Feedback.

Dann steuert der Hund, was er im

Spiegelbild sieht und das Spiegel-

bild steuert, was der Hund sieht.

Mit Feedback sind also nicht ein-

fach Rückmeldungen wie üblich

gemeint, sondern Impulse, die Vor-

gänge zwischen Teilen steuern und

regulieren …?

Genau. Feedback ist das

grundlegende Phänomen der

Steuerung und Regulierung. Es ist

für das eigendynamische Funk-

tionieren von Systemen und für

deren Effektivität verantwortlich.

Weshalb kann man im Manage-

ment nicht mehr auf solche

Grundlagen der Kybernetik ver-

zichten?

Komplexität beginnt erst

dort, wo das Gehirn ohne kyber-

netische Grundlagen, Werkzeuge

und Methoden am Ende ist. Mit

dem Grad an Komplexität und

Dynamik steigen in jeder Hinsicht

relational die Anforderungen an

die notwendige Fokussierung,

Differenzierung und Präzision. Je

komplexer und dynamischer die

Angelegenheit, umso höher die

Anforderungen an fundierte

Grundlagen, sichere Denkwerk-

zeuge, effektive Beobachtungs-

verfahren und Methoden. Dieses

Prinzip gilt für jeden anspruchs-

vollen Beruf, in dem man die Ver-

antwortung für die Sicherheit und

das Schicksal anderer Menschen

trägt. Es gilt daher auch für Ma -

nagement.

Sie sagen, komplexe Systeme sind

von Natur aus intransparent und

unterliegen Eigendynamiken, die

nie ganz sicher vorhersagbar sind.

Was folgt daraus?

Die erste Konsequenz sehe

ich darin, dass sich Führungskräf-

Einheiten wahrnehmen, ausser-

halb unserer Wahrnehmung gar

nicht voneinander getrennt, son-

dern eine einzige Einheit ist, in

der alles miteinander verbunden,

also durch irgendetwas zusam-

mengehalten wird. Hier geht es

um Rückkoppelungen; in der

Kybernetik hat man für sie den

Begriff Feedback gewählt, das be-

deutet wörtlich übersetzt Rück-

fütterung. Dieses Feedback ist

das, wodurch sich komplexe

Systeme selbst steuern und re -

gulieren.

Haben Sie ein Beispiel dafür?

Schauen wir diese Zeich-

nung an (siehe Kasten Seite 14).

Den Umgang mit Komplexität und Eigendynamik lernen, Maria Pruckner

Feedback – ein Phänomen


BUSINESS EXCELLENCE

te und ihre Mitarbeiter ernsthaft

damit auseinandersetzen müs-

sen, wie sie trotz permanentem

Mangel an Wissen und Informa -

tion erfolgreich sein können. Da -

raus ergibt sich die zweite Kon -

sequenz: Man muss wissen, wie

man diese beiden Probleme intel-

ligent nutzt. Manager und ihre

Mitarbeiter müssen heute genau-

so präzise forschen und ent-

wickeln wie Wissenschaftler. Dazu

brauchen sie wie die Wissen-

schaftler die Grundlagen der

Kybernetik.

Welcher Gefahr setzt man sich aus,

wenn einem das notwendige Wis-

sen über komplexe Systeme fehlt?

Der Mensch ist, was das Be-

wältigen von Komplexität betrifft,

von Natur aus enorm stress- und

fehleranfällig. Die Folgen lassen

sich aus den aktuellen Statistiken

über die rasante Zunahme stress -

bedingter Krankheiten ablesen

und aus den Krisennachrichten

der Wirtschaftsblätter.

Wie funktionieren die Prinzipien

der Eigendynamik und Selbstorga-

nisation und wie lassen sie sich

nutzen?

Selbstorganisation ist das

Phänomen, durch das ein System

von selbst Sinnvolles und Innova-

tives hervorbringt und zwar ohne

erkennbare Ursache. Es ist sozu-

sagen ein geniales, aber undurch-

schaubares Zusammenwirken

von allem. Durch das Phänomen

der Selbstorganisation entstehen

zum Beispiel von selbst Lebe -

wesen, entstehen von selbst alle

lebensnotwendigen Prozesse oder

im Gehirn neue zielführende

Ideen. Es geht hier immer um

eine ganz bestimmte Form der

Organisation und Vernetzung von

Feedback, die in diesem Fall in

höchster Präzision nach natur -

gegebenen Gesetzmässigkeiten

angelegt ist.

Und wie erzielt man Selbstorgani-

sation in Unternehmen?

Nun muss ich Sie leider um

Verständnis bitten: Liesse sich

Ihre Frage so schnell und einfach

erklären, wie es unser Interview

erfordern würde, hätte ich mein

Wissen über diese Prinzipien und

meine Erfahrung, wie man sie am

besten nutzt, nicht zur Grundlage

meines Unternehmens gemacht.

Um das zu verstehen, braucht

man ganz bestimmte Werkzeuge,

die man richtig interpretieren

und benutzen muss. In einer Ta-

gesveranstaltung schaffe ich es,

das Entscheidende aufzuzeigen,

in einem Interview nicht …

Gut, aber gibt es für Führungs -

kräfte nicht wenigstens einen Ein-

stieg, um in die richtige Richtung

zu gehen?

Es gibt eine Einstellung, die

Voraussetzung ist. Diese Einstel-

lung ist, dass es die oberste Auf -

gabe von Führungskräften ist,

ihren Mitarbeitern zu helfen, gute

Arbeit zu machen, und dass die

oberste Voraussetzung dafür ist,

dass in einem Unternehmen vol -

les Vertrauen zueinander herr-

schen kann. Denn nur dann kom-

men die relevanten Informati -

onen für den Erfolg zum Fliessen.

Ab diesen beiden Punkten be-

ginnt Höchstpräzisionsmanage-

ment.

Immer mehr Manager erfahren,

dass sich in ihrer Organisation

vieles selbst reguliert und ent-

wickelt. Wie können sie in ihrem

Handeln damit umgehen?

Sich naturgegebener Eigen-

dynamik nur gewahr zu sein, das

ist ungefähr so, wie sich dessen

gewahr zu sein, dass es das Wetter

und seine Veränderungen gibt,

die niemand beeinflussen kann.

Führungskräfte müssen heute die

naturgegebenen Gesetzmässig-

keiten von Eigendynamiken ver-

stehen. Sie müssen diese Muster

in ihrer Umgebung erkennen,

richtig einschätzen und die darin

liegenden potenziellen Möglich-

keiten so nutzen können, wie die

Natur von Systemen das verlangt.

Wie schafft man es im Unterneh-

men, aktuell die Aufmerksamkeit

auf das Entscheidende für den Er-

folg lenken?

Management hat dafür zu

sorgen, dass Zwecke und Ziele

ohne kontraproduktiven Stress so

realisiert werden können, dass

sich das Unternehmen autonom

am Leben erhalten und weiter-

entwickeln kann, wie es Umwelt

und Markt erfordern. Damit

Stress vermieden und die herr-

schende Komplexität und Dyna-

mik intelligent genutzt werden

können, braucht das Gehirn an

sich verlässliche Orientierung

und Fokussierung, Unternehmen

brauchen darüber hinaus aber

auch kollektive Intelligenz und

die Mittel, welche die Intelligenz

aller verbinden und wirksam wer-

den lassen. Dafür sorgt das konse-

quente und gemeinsame Anwen-

den solider kybernetischer Werk-

zeuge. Sie lenken die Aufmerk-

samkeit auf das Entscheidende

und sorgen dafür, dass sie dort

bleibt.

Dynamische Systeme ändern sich

ständig und in zunehmendem

Tempo. Was kann ein Manager in

dieser Situation konkret tun?

Er kann vom Prinzip her

dasselbe tun, was jeder Arzt

macht: Der hat nämlich mit sei-

nen Patienten und seiner Einrich-

tung dasselbe Problem. Er kann

lernen, wie man komplexe Situ -

ationen und Probleme schnell

und richtig diagnostiziert und

prog nostiziert und wie man je

nach Fall für die notwendige Sta-

bilität und Flexibilität von Syste-

men sorgt.

Feedback und Zirkularität

Lupus litt an Futterneid, gönnte keinem anderen Hund sein Fressen. Weil das Gehirndie Realität nicht wahrnehmen kann, konnte er die Spiegelwand, vor der er hiersteht, nicht erkennen. Deshalb wider fuhr ihm folgendes Verhängnis: Eines Tagesstellt ihm jemand seinen Napf vor diese Spiegelwand. Lupus kam wie immer zu sei-nem Fressen, doch da sah er nun, wie ihm ein zweiter Hund entgegenkam, der eben-falls auf eine volle Schüssel zuging. Leider zwang ihn sein Futterneid, zuerst diesemHund das Futter wegzufressen, bevor er sich in Ruhe über seinen eigenen Napf her-machen konnte. Doch jedes Mal, wenn er mit der Schnauze in die Schüssel des an-deren fahren wollte, stiess er mit seinem Kopf gegen die Spiegelwand. An ihr hat ersich dann seinen Schädel zerbrochen.So geht es allen, welche die Kybernetik sofort verstehen möchten. Die Spiegelwandlässt das nicht zu, weil das, was wir erkennen und verstehen, immer nur ein Spie-gelbild unseres eigenen Geistes ist. Es ist niemals der Geist eines anderen. Das istein zirkuläres Problem. Lupus hätte sein eigenes Futter fressen müssen, um auchden Napf im Spiegel zu leeren.


BUSINESS EXCELLENCE

Ein Lieblingswort von Beratern ist

die Vernetzung. Was ist nötig, da-

mit sich in einem Unternehmen

vernetzte Strukturen erfolgreich

entwickeln können?

Vernetzung an sich kann

sowohl die Lösung als auch das

Prob lem sein. Für effektive Syste-

me ist entscheidend, für welchen

Fall was beziehungsweise wer ver-

netzt ist und wie. Solide kyberne-

tische Modelle geben exakt vor,

wie Vernetzung organisiert sein

und was innerhalb dieser Ver -

bindungen wie ablaufen muss.

Ignoriert man das, produziert

man einen unnötigen Grad an

Komplexität, der unnötige Res-

sourcen verschlingt, unnötigen

Stress, grosse Gefahren und Kri-

sen hervorbringt.

Macht kybernetisch adäquate Ver-

netzung weniger Mühe, als täglich

mit den Folgen kontraproduktiver

oder fehlender Vernetzung fertig

zu werden?

Es macht nicht nur weniger

Mühe, es macht auch deutlich

weniger Kosten.

Heinz von Foerster hat formuliert,

dass jeder Mitarbeiter ein Ma -

nager sein sollte, egal, an welcher

Stelle er sich in der Hierarchie

befindet. Was würde daraus fol-

gen?

Heinz von Foerster hat da-

mit gemeint, dass es hilft, davon

auszugehen, dass jeder Mitarbei-

ter am besten weiss, was im Rah-

men seines Aufgabenbereichs

besser oder schlechter funkti -

oniert und oft auch weshalb. Da -

raus folgt, dass Führungskräfte

gut beraten sind, wenn sie

Führung nicht als hierarchisch

von oben nach unten angelegte

Einbahnstrasse verstehen, son-

dern als eine wechselseitige Auf-

gabe zwischen Chefs und ihren

Mitarbeitern.

Was heisst das konkret?

Konkret bedeutet das, dass

Führungskräfte von ihren Mitar-

beitern ebenso lernen müssen

wie Mitarbeiter die Orientierung

durch ihre Chefs brauchen. Heinz

von Foerster bezieht sich hier

auf eine Arbeit von Warren

McCulloch, einem exzellenten

Neurologen, der wie von Foerster

die Kybernetik massgeblich ge-

prägt hat. McCulloch hat auf -

gezeigt, dass sich Nervensysteme

nicht ein- sondern wechselseitig

steuern. Nicht das Hirn steuert

die Peripherie und die Peripherie

tut, was das Hirn entscheidet.

Sondern: Peripherie steuert Hirn

und Hirn steuert Peripherie.

Ist das ein praktisches Beispiel für

Zirkularität?

Genau.

Frau Pruckner, vielen Dank für

das Gespräch. n

Diagnose und Prognose


BUSINESS EXCELLENCE

Jedes psychische Problem hat Folgen für die Leis -tungen am Arbeitsplatz. Obwohl dies einleuchtet,sind die Wahrnehmungen bei psychischen Problemen schnell verletzend und falsch. Oftmals wird eine betroffene Person zusätzlichdurch respektloses Verhalten belastet.

mmerhin besteht die Chance,

dass jeder 2. Schweizer einmal

in seinem Leben psychisch er-

krankt und jeder 4. einmal von

einer Angststörung betroffen ist.

Ebenso ist bekannt, dass 40 Pro-

zent der IV-Renten wegen psychi-

scher Krankheiten ausgerichtet

werden. Trotzdem herrscht eine

gewisse Blindheit oder auch

Naivität gegenüber psychischen

Problemen am Arbeitsplatz. Psy-

chische Gesundheit definiert die

WHO folgendermassen: «… in-

dem der Einzelne seine intellek -

tuellen und emotionalen Fähig-

keiten ausschöpfen, die normalen

Lebensbelastungen bewältigen

selten entschuldigt, gestützt oder

ermutigt, sondern eher gerügt.

Der Stress nimmt dadurch zu, be-

sonders, wenn er Probleme oder

eine Krankheit verheimlichen

möchte, weil er sich vor den

Blicken der andern fürchtet oder

sein Selbstbewusstsein zu kippen

droht. Private Probleme müssen

nicht in jedem Fall draussen blei-

ben und es gibt auch Vorgesetzte,

die ihren Mitarbeitern gerne hel-

fen möchten, wenn diese darüber

sprechen könnten.

Ja nichts anmerken lassenStress als Fehlerquelle leuchtet

ein. Schwieriger ist es, Angst als

Ursache zu erkennen. Diese Men-

schen geben sich Mühe, sie arbei-

ten fleissig und es gelingt ihnen

einfach nicht immer so gut.

Manchmal sind sie auch ver-

schlossen oder bemühen sich,

gute Kollegen zu sein. Niemandem

käme es in den Sinn, zu vermu-

ten, dass Herr K. zu Hause eine

schlaflose Nacht hat, wenn er auf

einen kleinen Fehler hingewiesen

wurde. Er wirkt ruhig und nicht

ängstlich. Nur seine Besorgtheit

fällt auf, seine Exaktheit und

etwas übertriebene Kontrolle.

Ängste haben viele Gesichter.

Bei jungen, offenen Men-

schen werden sie am wenigsten

vermutet – und gerade sie können

von Einschränkungen betroffen

sein, die sie unfähig machen, sich

zu wehren. Es ist kein Zufall, dass

hormonelle Veränderungen auch

psychische Krisen auslösen. Die

Fehlerhäufigkeit hat Ursachen

Psychische Gesundheit

Von Lisa Bachofen und Petra Sorgenfrey

Menschen können nichts dafür,

wenn sie von inneren Bildern

oder Emotionen überrollt werden

– oder nicht mehr von alleine aus

Ängsten und Zwängen heraus -

finden. Sie brauchen Hilfe, nicht

Tadel und zusätzlichen Stress

durch bedrückende Mitarbeiter-

gespräche.

Sie wagen oft nicht, die

Wahrheit zu sagen, weil sie sich

schämen. Wer wagt es, einem Vor-

gesetzten zu sagen, dass ihm der

Stress mit der Scheidung über den

Kopf wächst? Welche Frau, die

alleine erzieht, kann sich den Ver-

lust einer Arbeitsstelle leisten?

Wer kann offen sagen, dass er Psy-

chopharmaka nimmt, um seine

Hyperaktivität zu bremsen oder

um morgens überhaupt aus dem

Bett zu kommen? Arbeitgeber hat

dies beim Anstellungsgespräch

nicht zu interessieren und das

und produktiv und fruchtbar

arbeiten kann und imstande ist,

seiner Gemeinschaft einen Bei-

trag zu leisten.» (WHO 2003)

Ein TeufelskreisEs geht keinesfalls darum, dass je-

der mehrmalige Fehler am Ar-

beitsplatz gleich mit psychischen

Problemen in Zusammenhang

gebracht werden soll, sondern

vielmehr darum, psychische

Prob leme nicht zu stigmatisieren.

Leider geschieht dies immer wie-

der sehr schnell durch internes

Gerede, wenn zum Beispiel je-

mand in eine psychiatrische

Klinik eingewiesen wurde oder

die Leistungskurve abfällt. Dabei

trifft es alle Menschen – Direk -

toren und tüchtige Manager

wie auch Handwerker, Junge und

Alte –, niemand ist vor psychi-

schen Problemen gefeit (siehe

Kasten).

Es leuchtet ein, dass ge-

stresste Menschen weniger auf-

merksam sind, ein Mail nicht

gründlich lesen – und dadurch

einen Fehler provozieren, der im

günstigen Fall von Kollegen ent-

deckt und gemeinsam behoben

wird. Doch der Verursacher wird

I

Lisa Bachofen, MAS Organisationsberatung, Leiterin Kommunikation und Qualität, Dr. med.Petra Sorgenfrey, Oberärztin, Leiterin der Psy-chotherapie-Tagesklinik, Privatklinik Wyss AG,Fellenbergstr. 34, CH-3053 Münchenbuchsee,Tel. +41 (0)31 868 36 35, www.privatklinik-wyss.ch, Member of The Swiss Leading Hospitals SLH, www.slh.ch

Es kann jeden treffen

Angst vor der Wahrheit


BUSINESS EXCELLENCE

Team wird kein Verständnis für

schwächere Leistungen aufbrin-

gen, wenn sie «unerklärlicher Art»

sind.

Hilfe tut notHier ist das Risiko dann am

gröss ten, dass diesen Menschen

schwer wiegende Fehler unterlau-

fen. Oft wissen die Betroffenen

selbst nicht, dass sie psychisch

krank sind – sie geben sich Mühe

bis zum Letzten, statt rechtzeitig

eine Auszeit zu nehmen oder an-

dere Massnahmen einzuleiten.

Sie spüren, dass etwas nicht

stimmt – sie leiden unter der

Kritik, und es geht ihnen noch

schlechter, wenn man ihnen Ver-

antwortung wegnimmt. Hatten

sie früher gut gearbeitet, ent-

schuldigt ein Vorgesetzter dies –

und weiss nicht, dass er damit ein

hohes Risiko eingeht. Menschen,

die in ein Burn-out geraten oder

in eine sonstige Form einer psy-

chischen Störung, können oft-

mals die Wirklichkeit nicht mehr

adäquat einschätzen. Hier ist auch

wichtig, dass die Mitarbeiter

selbst Hilfe in Anspruch nehmen

und den Heilungsprozess frühzei-

tig einleiten. Wird zu lange mit

fachlicher Hilfe gewartet, folgt ein

komplizierter und langer Hei-

lungsweg, der mehrere Jahre

beanspruchen kann. Frühe Ab-

klärung könnte dies verhindern.

HandlungsbedarfFirmen sind schon lange mit ver-

schiedenen Formen von Sucht -

erkrankungen konfrontiert. Diese

sind von Case-Managern am ehes -

ten erkannt, weil die Symptome

oft auch physisch sichtbar sind.

Diese Problematik überdeckt da-

her oftmals die psychischen Prob -

leme und Schwierigkeiten am

Arbeitsplatz, die weniger offen-

sichtlich sind. Zudem ist das Be-

ratungsnetz für Suchtprobleme

relativ gut ausgebaut.

Etliche Firmen haben den

Handlungsbedarf für Absen-

zenmanagement erkannt und in-

vestieren immer mehr auch in

Soft Factors – im EFQM wird

deutlich nach den Anstrengungen

für die Förderung der Mitarbeiter

gefragt. Die psychischen Krank-

heiten bleiben jedoch im Tabu -

bereich. Bei KMU bis 300 Perso-

nen ist mit viel Glück eine Person

anzutreffen, die sich um Arbeits-

sicherheit und Gesundheitsma-

nagement kümmert. Manchmal

übernimmt diese Aufgabe ein

Qualitätsmanager, manchmal ist

sie bei der Personalabteilung «an-

gehängt». In grösseren Unterneh-

men gibt es dafür eigene Stellen

nimmt. Dies scheint zu kostspie-

lig zu sein. Bedenkt man jedoch,

was Fluktuation und Absenzen

den Arbeitgeber kosten, geht die

Rechnung schnell auf.

Wichtig wäre auch, die Fir-

menkultur so aufzubauen, dass

Fehler nicht zu Stress führen oder

von anderen Mitarbeitern geäch-

tet werden. Fehler sind immer

eine Frage an das ganze System:

Wie konnte es im Kontext dazu

kommen? Wurde zu wenig sorg-

fältig geprüft? Wurde das Projekt

mit zu ehrgeizigen Terminen ge-

plant? Hätte man sich gegenseitig

besser unterstützen können?

Meist sind alle froh, wenn es

einen andern trifft und er den

Kopf hinhalten muss, statt im

Fehler des Einzelnen eine ge-

meinsame Aufgabe zu sehen.

Wenn ein Team oder ein Betrieb

gelernt hat, mit hoher Wertschät-

zung sich gegenseitig zu achten

und zu unterstützen, könnte eine

psychische Erkrankung weniger

schnell ausbrechen und offen

thematisiert werden.

Gesunderhaltung im ZentrumDie Realität in Firmen sind Ein -

sparungen im Personalbereich

und mangelnde Bereitschaft oder

Kenntnis der Geschäftsleitungen,

die gesundheitsrelevanten Aspek-

oder Teilzeitstellen, die manch-

mal mit dem betriebsinternen

Casemanager oder Betriebsarzt

verbunden sind. Dabei muss ge-

fragt werden, wie fit diese Fach-

leute in der Beurteilung psychi-

scher Probleme sind, aber auch

welchen Beratern das Gesund-

heitsmanagement anvertraut

wird und wie kompetent diese im

Umgang mit psychischen Erkran-

kungen sind. Wie lange überlässt

man gefährdete Personen sich

selbst, bevor eine Fachperson zu-

gezogen wird? Wissen Firmen, an

wen sie sich wenden können?

Sind die Vorschläge der Versiche-

rer wirklich die optimalste Lö-

sung? Warum zögern Fachper -

sonen, einem Mitarbeiter eine

Klinik zu empfehlen oder ihn an

gute Fachpersonen zu verweisen?

Weil die guten Therapeuten so

schwer zu finden sind? Da wäre

sinnvoll, ein geeignetes Netz an

Fachkräften aufzubauen, um di-

rekte Ansprechpersonen haben

zu können, die in kritischen Fäl-

len weiterhelfen.

Zum Thema machenMancher Ausbruch einer psychi-

schen Krankheit könnte verhin-

dert werden, wenn am Arbeits-

platz mehr Information und Ver-

ständnis vorhanden wären – oder

eine Fachperson wirklich als Ver-

trauensperson fungieren könnte.

Eigentlich müsste in den Firmen

ein Psychologe für Gratisberatun-

gen zur Verfügung stehen, ohne

dass protokolliert werden muss,

wer den Dienst in Anspruch

Arch

ivbild

Nicht länger ein Tabubereich

Wenn etwas nicht stimmt

Hohe StressquotenGemäss einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) fühlen sich in derSchweiz vier von fünf Erwerbstätigen gestresst, gut ein Vier tel oft oder sehr oft gestresst. 7 Prozent der Befragten einer anderen SECO-Studie gelten als Mobbing-Opfer, das heisst als Personen, die bei der Arbeit gezielt, systematisch und über längere Zeit von einem oder mehreren Betriebsangehörigen schikaniert werden. DieKosten eines Mobbing-Falles werden auf ein Jahressalär geschätzt.___Infos: www.gesundheitsfoerderung.ch/pdf_doc_xls/d/betriebliche_gesundheits-foerderung/grundlagen_wissen/PsychGesundheit_de.pdfwww.beobachter.ch/leben-gesundheit/psychologie/artikel/psychiatrie_ein-land-von-psychisch-kranken


BUSINESS EXCELLENCE

te wirklich zu beheben. Gesund-

heit kann sich nicht nur auf kör-

perliche Fitness beschränken, ob-

wohl diese unangefochten einen

hohen Stellenwert zur Gesund -

erhaltung einnimmt. Menschen

sind komplexe Wesen, deren Ge-

sundheit nicht mit Medikamen-

ten allein hergestellt werden

kann. Vielleicht müsste man bei

den Auswahlkriterien für Füh -

rungskräfte beginnen. Solange

Belastbarkeit und Robustheit so-

wie Extravertiertheit erwünscht

sind, werden feinfühlige und lie-

benswerte Mitarbeiter zu Unrecht

benachteiligt. Solange Empathie

in vielen Assessments zur Aus-

wahl von Kaderleuten nicht the-

matisiert oder gar als hinderlich

angesehen wird, ist mit einer

raschen Zunahme von psychisch

bedingten IV-Anmeldungen zu

rechnen – und mit weiteren Rek -

rutierungsproblemen von Fach-

kräften.

Firmen sind gefordert, An-

sprechpersonen aus dem Psychiat -

rie- und Therapieumfeld bereit zu

stellen, die den internen Sozial-

stellen und Casemanagern mit

Fallberatungen oder einzelnen

Sprechstunden zur Seite stehen.

Schlussendlich ergäbe dies ein in-

tegriertes Gesundheitsmanage-

ment von Prävention, fachlicher

Begleitung und Re-Integration.

Dies geschähe im Interesse der

Versicherer wie auch der Firmen

durch verringerte Absenzen und

der Mitarbeiter selbst durch

verkürzte Krankheitszeiten und

weniger Leiden. n

MEETINGPOINT


BUSINESS EXCELLENCE

Wenn es in Unternehmen kriselt oder brennt, gehen Führungskräfte oft auf Tauchstation. Stattdas Gespräch mit den Mitarbeitern zu suchen, gehen sie ihnen vielfach aus dem Weg – aus Angstvor unangenehmen Fragen. Dadurch verstärkensie nur eines: die Verunsicherung der Mitarbeiter.

m Unternehmen herrscht eine

angespannte Stimmung. Deut-

lich spüren die Mitarbeiter: Bei

uns liegt etwas im Argen. Hektisch

eilen ihre Vorgesetzten von einem

Meeting zum nächsten. Und spre-

chen sie sie an, zum Beispiel, weil

sie eine Info zum Weiterarbei-

ten brauchen, dann spüren sie:

Unsere Chefs sind mit ihrem Kopf

woanders. Eher unwirsch geben

sie uns eine knappe, meist un -

befriedigende Antwort. Und dann

verschwinden sie wieder in ihren

Büros.

Die Mitarbeiter verunsi-

chert dieses für sie unerklärliche

Verhalten ihrer Vorgesetzten. Sie

fragen sich irritiert: Was ist hier

los? Und weil sie keine Antwort

wissen, sprechen sie mit ihren

Kollegen: «Weisst du, was …?» Der

Bazillus der Verunsicherung be-

ginnt sich im Unternehmen zu

verbreiten, worunter die Arbeits-

motivation und -leistung leidet.

ter nicht über das «Problem» in-

formieren – selbst wenn sie dies

gerne wollten. So zum Beispiel,

wenn die Bank die Kredite sperrt.

Oder wenn dem Unternehmen

ein existenzbedrohender Rechts-

streit droht. Oder wenn ein neu-

entwickeltes Produkt, das die

Cash cow von morgen werden

sollte, sich als Flop erweist. Denn

ansonsten bestünde die Gefahr,

dass die Information ausleckt –

zum Beispiel bei den Kunden und

Lieferanten oder Mitbewerbern

und Banken. Und dies würde die

Lage verschlimmern. Also müs-

sen die Entscheider über das

Problem selbst zunächst Still-

schweigen bewahren, sie gehen

auf Tauchstation.

Ein Abtauchen ist nicht zielführendEin solches Abtauchen ist in der

Regel die falsche Reaktion – auch

wenn ein solches Verhalten ver-

ständlich ist, weil in Krisensitu -

ationen meist nicht nur ein extre-

mer Arbeits- und Entscheidungs-

druck, sondern auch psychischer

Druck auf den Führungskräften

lastet. Trotzdem sollten sie sich

auch in solchen Situationen im-

mer wieder vergegenwärtigen,

dass sie als Geschäftsführer oder

Bereichsleiter eines Unterneh-

mens auch Führungskräfte sind,

die ihren Mitarbeitern – soweit

möglich – Orientierung und Halt

geben müssen. Folglich sollten

sie auch in Krisenzeiten das Ge-

spräch mit ihren Mitarbeitern

Mitarbeiter führen, wenn es «brennt»

Softskills

Von Rainer Flake

suchen und diese so umfassend

wie möglich informieren.

Relativ einfach ist dies

zumeist, wenn die Krise aus Ver-

änderungen im Unternehmens -

umfeld resultiert. Als Beispiel

hierfür kann die Wirtschafts- und

Finanzkrise im Gefolge der

Lehman-Pleite dienen, die viele

Unternehmen unerwartet in eine

Schieflage brachte. In einer sol-

chen Situation erfordert es von

den Führungskräften vor allem

Mut, vor ihre Mitarbeiter zu treten

und zu ihnen beispielsweise zu

sagen: «Wie Sie wissen, hat die

Finanzkrise zu einer dramati-

schen Veränderung der Markt -

situation geführt. Daraus haben

sich auch für unser Unternehmen

einige Probleme im Bereich ‹...›

ergeben, bei denen wir aktuell

noch nicht genau wissen, wie wir

darauf reagieren sollen. Die Ge-

schäftsleitung wird diesbezüglich

aber in der nächsten Zeit die

erforderlichen Entscheidungen

treffen und Sie hierüber dann in-

formieren. Bitte haben Sie Ver-

ständnis dafür, dass ich Ihnen

heute noch keine näheren Infos

geben kann. Lassen Sie uns bitte

die für die Entscheidung notwen-

dige Zeit.»

Schwieriger ist die Situ -

ation, wenn die Krise nicht durch

externe Faktoren, die jeder kennt,

verursacht wurde und/oder nicht

bekannt werden darf, welches

Problem das Unternehmen hat,

weil dies die Krise verschärfen

würde. Doch auch dann sollten

die Führungskräfte das Gespräch

mit den (relevanten) Mitarbeitern

suchen und zu ihnen zum Bei-

spiel sagen: «Unser Betrieb hat

zurzeit ein Problem, über das ich

mit Ihnen aktuell noch nicht spre-

Solche Prozesse registriert

man immer wieder in Unterneh-

men, wenn in ihnen grössere Ver-

änderungen anstehen – unabhän-

gig davon, was die Anlässe oder

Auslöser hierfür sind. Dann beob-

achtet man oft, dass die Entschei-

der (scheinbar) vergessen, dass

sie auch Führungskräfte mit Mit-

arbeitern sind – weil ihnen andere

Probleme unter den Nägeln bren-

nen.

Information ist oft nur eingeschränkt möglichZum Teil ist dies verständlich.

Denn wenn ein Unternehmen in

eine akute Krise gerät, die er -

fordert, dass einige Weichen neu

gestellt werden, dann weiss sein

Führungspersonal oft selbst noch

nicht: Wie sollen wir hierauf re -

agieren? Es muss erst einmal selbst

zu einer Einschätzung gelangen

und sich zunächst selbst Klarheit

darüber verschaffen: Welche

Handlungsoptionen haben wir in

der aktuellen Situation? Und: Wie

wollen wir in ihr reagieren?

Hinzu kommt: Oft können

die Entscheider, wenn es im Ge-

bälk eines Unternehmens schwelt

oder bereits brennt, die Mitarbei-

I

Rainer Flake, Bankkaufmann und Diplom-Betriebswirt, ist einer der drei Geschäftsführerder WSFB-Beratergruppe Wiesbaden, die Unter-nehmen bei Veränderungsprozessen begleitetund deren Mitarbeiter trainiert, Aarstrasse 1, D-65195 Wiesbaden, T +49 (0)611 157 660,[email protected]

Für Verständnis werben


BUSINESS EXCELLENCE

chen kann, weil ein Bekanntwer-

den dieser Information unseren

Markt verunsichern und das

Problem verschärfen würde. Die

Geschäftsleitung arbeitet aber,

was Sie vermutlich registrieren,

mit Hochdruck daran, hierfür

eine Lösung zu finden. Wenn wir

diese gefunden haben, werden

wir Sie informieren.» Auch hier

haben die Mitarbeiter eine erste

Information.

Soweit möglich mit offenenKarten spielenSo auf ein offensichtlich vorhan-

denes Problem zu reagieren, ist

zielführender, als abzutauchen –

vor allem, weil die Mitarbeiter

ohnehin die Nervosität und An-

spannung ihrer Führungskräfte

re gistrieren. Noch weniger ziel-

führend ist es, wenn die Füh -

rungskräfte, von Mitarbeitern an-

gesprochen, das Vorhandensein

eines Problems negieren. «Wie

kommen Sie auf die Idee, dass

wir …?» Denn aufgrund des (Ant-

wort-)Verhaltens der Führungs-

kräfte spüren die Mitarbeiter

meist sehr genau: Was mir mein

Chef sagt, ist nicht die Wahrheit.

Die Folge: Die Mitarbeiter ver -

lieren das Vertrauen in ihre Vor -

gesetzten, was auch das gemein-

same Lösen der Krise erschwert,

wenn die erforderlichen Entschei-

dungen getroffen sind. Anders ist

dies, wenn die Führungskräfte –

soweit möglich – mit offenen Kar-

ten spielen und für Verständnis

für das eigene aktuelle Verhalten

beziehungsweise das der Ge-

schäftsleitung werben. Denn

dann haben die Mitarbeiter das

Gefühl: Unsere Führung denkt

auch in der Krise an uns und wird

deshalb auch unsere Bedürfnisse

beim Suchen eines Weges aus der

Krise berücksichtigen.

Extrem wichtig ist jedoch,

dass die Führungskräfte, bevor sie

das Gespräch mit ihren Mitar -

beitern suchen, hierfür eine Art

Drehbuch entwickeln. Das heisst,

sie sollten sich im Kollegenkreis

unter anderem darüber verstän-

digen:

n Wie gehen wir vor?

n Welche Informationen geben

wir unseren Mitarbeitern?

n Wie begründen wir unser aktu-

elles Verhalten?

n Welche Erwartungen formu -

lieren wir an sie in der aktuellen

Situation? Und:

n Welche (einlösbaren) Verspre-

chen geben wir ihnen?

warten. Die Folge: Über das The-

ma «Wie gehen wir mit den Mit -

arbeitern um und wie holen wir

sie ins Boot?» wird in den Mee-

tings entweder nicht gesprochen

oder erst dann, wenn alle Teil -

nehmer bereits in Aufbruchstim-

mung sind. Entsprechend un -

abgestimmt und unkoordiniert

ist anschliessend das Vorgehen.

Führungsmannschaft musszusammenhaltenDeshalb empfiehlt es sich bei

Treffen, bei denen die Weichen in

einem Betrieb neu gestellt werden

sollen, einen externen Berater hin -

zuzuziehen. Aber nicht nur, um

darauf zu achten, dass die Mitar-

beiter nicht vergessen werden.

Hinzu kommt ein weiterer Punkt:

Aufgrund ihrer unterschiedlichen

Positionen und Funktionen im

Unternehmen haben die Füh -

rungskräfte meist eine unter-

schiedliche Sicht auf das Problem.

Auch ihre Auf fassungen darüber,

welcher Lösungsweg am ehesten

aus der Krise führt, divergieren.

Entsprechend oft geraten

sich die Führungskräfte eines Un-

ternehmens bei solchen Meetings

in die Haare – auch weil sie alle

unter einem enormen Druck ste-

hen. Die Folge: Oft überschütten

sich die Teilnehmer in solchen

Meetings wechselseitig mit mehr

oder minder deutlich ausgespro-

chenen Vorwürfen. «Wenn Sie

rechtzeitig …» «Ich habe schon

vor drei Jahren gesagt, …» Das

erschwert nicht nur das Finden

einer tragfähigen Problemlösung.

Oft resultieren aus den Vorwürfen

(und wechselseitigen Schuld -

zuweisungen) auch persönliche

Verletzungen, die dauerhaft ein

Zusammenarbeiten erschweren.

Auch deshalb ist es sinnvoll, zu

solchen Meetings einen neutralen

Moderator hinzuzuziehen. An-

sonsten ist die Gefahr gross, dass

in der Führungsmannschaft ein

weiterer Brandherd entsteht, was

die Krise weiter verschärft. n

Denn nichts ist in Situationen, in

denen die Mitarbeiter ohnehin

verunsichert sind, fataler, als wenn

die Führungskräfte mit verschie-

denen Stimmen sprechen. Denn

hierdurch werden neben der

Gerüchteküche die Spekulationen

angeheizt – so sehr, dass das Pro-

blem in den Augen der Mitarbei-

ter oft grösser und bedrohlicher

wird, als es tatsächlich ist.

Führungshandeln immerwieder neu austarierenWelches Führungsverhalten in

einer Krisensituation zielführend

ist, wenn die Weichen neu gestellt

werden, auf diese Frage gibt es

keine Standardantwort. Dafür

sind die Ausgangssituationen in

den Betrieben sowie die Problem-

stellungen zu verschieden. Hinzu

kommt: Welches Führungsverhal-

ten gerade angesagt ist, hängt

auch davon ab, wie weit die Ent-

scheidungssituation fortgeschrit-

ten ist. Das heisst: Die Führungs-

kräfte müssen ihr Führungsver-

halten immer wieder neu justie-

ren. Sie müssen sich in ihren Mee-

tings immer wieder fragen: Wie

verhalten wir uns in den nächsten

Tagen oder Wochen im Kontakt

mit den Mitarbeitern? Welche

Infos geben wir ihnen?

Das geschieht in den Mee-

tings zumeist nicht. Primär aus

folgendem Grund: Das gemeinsa-

me Suchen nach der bestmög -

lichen Lösung erfordert von den

Teilnehmern meist so viel Kraft

und Energie, dass sie in der Regel

erschöpft sind, wenn diese end-

lich gefunden ist. Alle atmen er-

leichtert durch und jeder möchte

so schnell wie möglich an seinen

Schreibtisch zurückkehren, wo

noch viele dringende Aufgaben

– Erwartungen formulieren– Aufträge erteilen– Anweisungen geben– Fakten nennen– Konsequenzen aufzeigen– Kritik aussprechen

Konfrontation

– Informationen geben– Hintergrundwissen vermitteln– Fragen beantworten– Pro-/Contra-Argumente

austauschen– Auswirkungen schildern

Transparenz

– Leistungen anerkennen– Sorgen/Ängste ernst nehmen– Verhalten loben– Feedback geben– Unterstützung anbieten– Präsenz zeigen– Meinungen/Ideen erfragen

Wertschätzung

Balance im Führungshandeln

Umgang mit Mitarbeitern

Ein Drehbuch entwickeln

MQ Management und Qualität 5/2012 I

Swiss Association for QualitygMitglieder

>> Corso «Quality System Manager» 2011/2012

Nuovi diplomati in ambito Qualità e Organizzazione

Essi hanno superato brillante-

mente l’ultimo scoglio dell’

esame scritto finale, che ha con-

cluso un impegnativo corso di

una ventina di intense giornate,

comprendente anche un lavoro

di semestre (tesi personale) pre-

sentato nell’ambito di uno spe-

cifico esame orale.

Il Presidente della SAQ Se-

zione Svizzera italiana Claudio

Libotte e il Direttore tecnico

QUALICON Consulenze SA Lu-

ciano Paliaga, si sono calorosa-

mente complimentati per il po-

sitivo risultato raggiunto con i

neo-diplomati, ringraziando an-

che le aziende di appartenenza.

E’ stato espresso l’augurio

che ognuno possa, nella propria

attività e nel proprio ruolo, port-

are avanti concretamente il

messaggio fondamentale della

Qualità, uno fra fattori indiscus-

>> SAQ Swiss Association for Quality e QUALICON ConsulenzeSA di Camorino hanno festeggiato nei giorni scorsi, con unasemplice ma significativa cerimonia di consegna dei Certificatifinali, i propri quattro neo-diplomanti del corso SAQ-QUALICON2011/12 «Quality System Manager».

>> Luciano Paliaga, Direttore tecnico QUALICON Consulenze; Denys Gianora, DECS/DFP/CSIA; Pamela Kueng, Maria Mancuso, Clinica Lu-ganese; Flavio Losa, Agie Charmilles SA; Claudio Libotte, PresidenteSAQ Svizzera italiana e Stefano Sartorio, SAQ Svizzera italiana.

si di competitività attualmente

più importanti, ma a volte pur-

troppo usato anche un po’ su-

perficialmente. Oggi la gestione

qualità, deve essere in grado di

corrispondere al meglio alle cre-

scenti esigenze di mercato,

quindi di «eccellenza» per assi-

curare la soddisfazione del cli-

ente.

Eventuali interessati a parte-

cipare alla prossima edizione

del corso sono pregati di rivol-

gersi a:

– Segreteria SAQ c/o AITI,

Corso Elvezia 16, CH-6901 Lu-

gano, T +41 (0)91 911 84 81

oppure

– Segreteria QUALICON Con -

sulenze SA, Centro Monda 4,

CH-6528 Camorino

T +41 (0)91 857 81 33

[email protected]

>> Digicomp Academy AG

Hohe Kunden- und Mitarbeiter -orientierung

Digicomp hat sich selber aufer-

legt, ihr Qualitätsmanagement

laufend zu verbessern und dies

von externer Stelle bestätigen zu

lassen. Im EFQM-Excellence-

Modell bestand die Bildungsan-

bieterin einen weiteren Schritt

in diesem Prozess.

Aufgrund einer internen

Selbstbewertung nach den Kri-

terien des EFQM-Excellence-

Modells identifizierte Digicomp

Stärken und Handlungsfelder

bezüglich Kunden- und Mitar-

beiterorientierung. Daraus wur-

den strategische Projekte abge-

leitet und priorisiert. Die Projek-

te erzielten nachweislich und

quantifiziert eine positive Wir-

kung. Abschliessend attestierte

>> Dieses vom externen Gutachter European Foundation forQuality Management (EFQM) verliehene Prädikat bescheinigtDigicomp die erfolgreiche Auseinandersetzung mit dem EFQM-Excellence-Modell, das Erreichen der ersten Stufe derExcellence und eine verbesserte Kunden- sowie Mitarbeiter -orientierung.

>> Oliver Müller, Manager Com-munications Digicomp, Bak-Heang Ung, Manager ProductManagement & Sales Digicomp,Peter Kupper, CEO und InhaberDigicomp, sowie Heinz Hunn, EFQM-Assessor.

ein Experte der SAQ SwissBEx

Digicomp eine hohe Einbin-

dung der Mitarbeitenden in die

interne Selbstbewertung und

Projektpriorisierung sowie die

kurzfristige und erfolgreiche

Projektrealisierung und mess -

bare Wirkung.

Die C2E-Anerkennung stellt

für Digicomp einen weiteren

wichtigen, jedoch nicht den

letzten Schritt in Richtung

nachhaltige Business Excellence

dar. Die Road Map zeigt als

nächstes Vorhaben die Errei-

chung der Stufe R4E «Recog -

nised for Excellence».

Peter Kupper, CEO Digi-

comp, freut sich: «Auf dem Weg

zur Stufe Committed to Excel-

lence haben wir viel über uns

selber gelernt und Erfolgsfak -

toren klarer identifizieren kön-

nen. Mit diesen Erkenntnissen

können wir unsere Mitarbeiter

zielgerichtet einbinden und da-

durch unseren Kunden noch

erfolgreichere Produkte anbie-

ten.»

Digicomp Academy AGBak-Heang UngLimmatstrasse 50CH-8005 ZürichT +41 (0)44 447 21 [email protected]

II MQ Management und Qualität 5/2012

>> 15. März 2012

Cyber Crime – Datenschutzund Datensicherheit>> Über Rechte und Pflichten innerhalb des Datenschutz -gesetzes und mit der Aufforderung an eine hohe Sensibilitätim Alltag referierte Rechtsanwalt Lukas Fässler, einer der renommiertesten Informatik-Experten der Schweiz, anlässlichdes SAQ-Events der Sektion AG/SO.

Grundsätze des DatenschutzesDer Datenschutz ist der Schutz

der Persönlichkeit und nicht et-

wa der Daten. Dieser Schutz ist

in der obersten Gesetzgebung

der Schweiz, der Bundesverfas-

sung, verankert. Die Kantone

verfügen im Rahmen des kanto-

nalen Datenschutzgesetzes über

je einen Datenschutzbeauftrag-

ten. Aus dem verfassungsmässi-

gen Recht auf Schutz der Per-

sönlichkeit folgt einerseits ein

Anspruch auf Durchsetzung

dieser Rechte, andererseits die

Pflicht zum sorgfältigen Um-

gang bei der Behandlung von

Daten.

Wer den Datenschutz ver-

letzt, läuft Gefahr, einerseits

strafrechtlich zur Kasse gebeten

und andererseits zivilrechtlich

mit zum Beispiel Schadenersatz -

forderungen konfrontiert zu

werden.

Wer Personendaten ins Aus-

land übertragen will (Beispiel:

Ein Unternehmen entscheidet

sich zu einem Outsourcing ins

Ausland und transferiert dabei

Personen- und personenbezo-

gene Daten), muss dabei den

gleichen Datenschutzstandard

sicherstellen, wie er in der

Schweiz durch die Gesetzge-

bung gefordert ist.

Versenden von MailsEin grosses Thema ist die E-

Mail-Verschlüsselung. Ein Ver-

senden eines Vertrages ist zum

Beispiel in der Theorie bereits

eine Verletzung des Daten-

schutzes, denn es sind Perso-

nendaten in einem Dokument

enthalten, welches ungesichert

versendet wird. Folglich müsste

also bei jedem Versenden von

Personendaten die E-Mail ver-

schlüsselt werden.

«Auf www.privasphere.ch

gibt es eine einfache Möglich-

keit, verschlüsselte Mails zu ver-

senden», rät Lukas Fässler. Auf

diesem Weg versenden Anwälte

bereits heute Rechtsschriften.

Entsorgung von DatenJede Person hat den Anspruch

auf unwiederbringliche Lö-

schung ihrer Daten. Der Lö-

schungsanspruch ist ein un -

wiederbringlicher und gilt über

die gesamten Datenbestände.

Ein Unternehmen kann also

nicht sagen, die entsprechenden

Daten seien in der Datenbank

zwar gelöscht worden, aber auf

den Datensicherungsbändern

sei diese Eliminierung nicht

vollständig möglich.

Wird ein Unternehmen mit

einem solchen Anspruch kon-

frontiert, kann ein bestehendes

ISO-9001-Qualitätsmanagement -

system mit IT-Prozessbeschrie-

ben eine Lebensversicherung

bedeuten, weil damit die Pro-

zessbeherrschung nachgewie-

sen werden kann.

Bei der Datenentsorgung

müssen spezielle technische

Verfahren wie zum Beispiel die

Vernichtung der Hardware durch

Magnetisieren oder Durchboh-

ren, angewendet werden, die

ein Lesen, Bearbeiten usw. nach

der Entsorgung unmöglich ma-

chen.

Text und Bilder:Rebekka Känzig

SektionOstschweiz

SektionAargau/Solothurn

>> 18. ERFA-QUS-Coach-Treffen bei

Er fahrungs nuierlichen (KVP) mit S

>> Die Begriffe KVP oder englisch CIP, Kaizen, Qualitäts -zirkel, PDCA … «geistern» in vielen Unternehmungenherum, doch oft wissen dieMitarbeiter nicht, um was esgenau geht. Dazu haben sich im Januar 2012 vierziginte ressierte ERFA-Mitgliedermit Mitarbeitern der APMTechnica AG (kurz APM) inHeerbrugg getroffen.

Ort des GeschehensDie APM ist tätig in den Be -

reichen Klebstoff- und Ober-

flächen-Technologien sowie in

der Werkstoffprüfung. Neben

dem Handel mit Klebstoffen und

dem dazugehörenden Equip-

ment wie Plasmareinigung, Do-

sier- und Aushärtegeräten bietet

sie auch komplette Klebarbeiten

für Drittkunden an.

Die APM ist ein Unterneh-

men mit vier Standorten: Haupt-

sitz Heerbrugg, Werk in La

Chaux-de-Fonds, Vertrieb im

Raum München sowie eine Nie-

derlassung in Manila, Philip -

pinen – und beschäftigt über

115 Mitarbeiter.

Für die Koordination und

Organisation des Abends zeich-

nete das ERFA-Mitglied Michael

Vogt von der APM verantwort-

lich. An dieser Stelle besten

Dank im Namen der SAQ-Sek -

tion Ostschweiz.

Einleitung und VorstellungBereits beim Eintreffen wurde

miteinander über die konti -

nuierlichen Verbesserungen im>> Lukas Fässler

MQ Management und Qualität 5/2012 III

Swiss Association for Quality

das Wissen und das Engagement

des oder der Benutzer(s) mass-

geblich für den Erfolg verant-

wortlich sind. Ein Softwaretool

kann helfen, die Informationen

zu strukturieren, zu bündeln und

gegebenenfalls systematisch zu

filtern und effizient zu suchen.

Der Anbieter des Tools war

anwesend und konnte Fragen

aus dem Plenum direkt beant-

worten. Auch für ihn war es ein

interessanter Erfahrungsaus-

tausch, also ein KVP. Die Mehr -

sprachigkeit und Mandanten-

fähigkeit ist eine zentrale Forde-

rung sowie natürlich die Kosten

und Wartung der Lizenzen.

KVP betrifft jeden und fol-

gende Empfehlungen oder eben

«Lessons learned» wurden auf-

gezeigt und diskutiert:

1. Die Integration von Daten-

banken in die Prozesse ist von

zentraler Bedeutung.

2. Die Aufnahmeschwelle ist

schwierig anzusetzen. Die

Balance von nicht zu tief (zu

viele Meldungen) und nicht

zu hoch (keine präventive

Wirkung) ist je nach Unter-

nehmung und Produkten zu

finden.

3. Die internen Treiber sind sehr

wichtig. Qualitätsmitarbeiter

oder Anwender mit hohem

Eigennutzen sind zu bevor -

zugen (zum Beispiel Einkauf).

4. Schnittstellen sind bei der

Bearbeitung störanfällig. Die

Überwachung über offene

Aufgaben funktioniert gut.

5. Verbesserungsprozesse lohnen

sich, sind aber zeitintensiv.

6. Die Managementauswertung

ist erst nach einigen Zyklen

nutzbringend. Die Feinab-

stimmung von Erfassung und

Auswertung ist wichtig.

Betriebsrundgang und AbschlussIn zwei Gruppen gingen die

ERFA-Mitglieder auf den Rund-

gang quer durch die APM. Zum

Schluss gab es für alle Anwesen-

den noch ein Geschenk. Vielen

Dank.

Selbst bei der Schlussdiskus-

sion bei einigen feinen «Häpp -

lis» konnten nicht alle Schlag-

wörter abschliessend erklärt

werden.

Die Anwesenden wurden

über weitere Aktivitäten der

Sektion und deren QUS-ERFA

informiert. Das nächste Thema

im Sommer ist: «QM im Pro-

jektmanagement» bei der Fisba

Optik AG in St.Gallen, und wei-

tere Themen wie Nuklear-Zerti -

fizierung, Management-Review

sind in Abklärung.

Die ERFA-Gruppe QUS-

Coach ist ein aktives Netzwerk,

bei dem jedes Mitglied die Mög-

lichkeit, aber auch die Pflicht

hat, seine Unternehmung ein-

mal aus bester Sichtweise zu

präsentieren.

Koordinator ERFA-QUS-CoachSAQ-Sektion OstschweizGoar [email protected] AGHead of Quality and ProcessManagement GroupCH-9443 WidnauT +41 (0)71 727 81 40+41 (0)76 348 25 35 www.plaston.com

Rahmen der ERFA-Gruppenmit-

glieder diskutiert. Jeder hat eine

grosse «Menge von Erfahrun-

gen» damit gemacht und oft

überdecken sie sich sogar. Diese

Erfahrungen sind aber oft nicht

nur positiv.

Nach meiner kurzen Begrüs-

sung führte uns der Chairman

Arthur Philipp in die Welt der

APM ein. Anhand vieler konti-

nuierlicher Verbesserungen und

der bewussten Fokussierung auf

die Kundenbedürfnisse ist sie

erfolgreich.

Lessons learnedDie Umsetzung des kontinuier-

lichen Verbesserungsrozesses

(KVP) mit Software-Unterstüt-

zung bei der APM wurde an-

hand von drei Fallbeispielen

von Kunden, zu Lieferanten und

bei internen Abläufen erklärt

und am System wurde live die

Prozess unterstützung durch die

KVP-Software aufgezeigt. Hier

wurde allen schnell klar, dass

der APM Technica AG in Heerbrugg SG

austausch zum konti -Verbesserungsprozessoftware-Unterstützung

MQ Management und Qualität 5/2012IV

SectionVaud

>> 28 mars 2012

Agriculture écologi-que: la ferme Martin >> La Section Vaud a accueilli son public continuellement in-téressé à la ferme Martin à Puidoux (VD), pour l’événementthématique «Energiculteur: l’agriculture de demain au biogaz».Les participants ont pu réellement connaître ce qu’on entendpar «l’agriculture de demain», à travers la visite d’un domaineagricole familial qui fonctionne au biogaz, grâce à la récupéra-tion des lisiers et fumiers provenant de la ferme.

Pourquoi s’engager dans la production de biogaz? Martin et sa famille ont pris le

risque d’exploiter la biomasse,

au moment où la facture pour

l’électricité coûtait 550 francs

par mois. Sa ferme inclut 54

hectares d’exploitation agricole

et détient du bétail, porcs et

poules, ainsi que quatre appar-

tements. Un abattoir, permet -

tant la vente sur place, est égale-

ment implanté sur le site.

Il y a 15 ans, la ferme a été

parmi les cinq premières en

Suisse à fonctionner par une

installation de biogaz, grâce

au support de la Confédération

pour cette démarche. Mainten-

ant, le nombre de telles fermes

en Suisse s’élève à 110.

«Il faut être passionné et mo-

tivé, et c’est fabuleux de voir la

complication autour de quelque

chose qui est simple» dit Martin.

540 vaches est l’effectif de la

ferme, et Martin dit que, dans ce

processus d’exploitation de la

biomasse de son bétail, «il faut

anticiper la même chose que

quand on soigne les vaches.»

Les secretsL’installation de co-digestion

agricole que la ferme utilise met

en œuvre le système «compact»

qui consiste en un digesteur avec

un gazomètre souple intégré

pour le stockage temporaire du

biogaz. La chaleur produite est

utilisée pour le chauffage de la

maison d’habitation et pour la

couverture des besoins en eau

chaude de l’abattoir (500 litres/

jour). Martin connaît les secrets

de cette machinerie, dans la-

quelle on ne peut pas mélanger

les biomasses – un investisse-

ment de 250’000 francs suisses.

Texte et fotoRaluca Mateoc

>> JRSM: Journée Romande des Système de Management

La qualité concrètement!>> Depuis plusieurs années maintenant, la Journée Romandedes Systèmes de Management (JRSM) est la manifestationannuelle francophone, qui offre la possibilité de réaliser denombreuses rencontres, partager des expériences diverseset entretenir des contacts privilégiés avec les acteurs de lasuisse romande.

2012: 8e édition de la JRSMA l’heure actuelle, une multitu-

de de méthodologies et d’outils

gravitent autour du monde de

la Qualité et du Management.

Basés sur des concepts et une

ingénierie éprouvés, il n’est pas

toujours aisé pour tout un cha-

cun, d’en percevoir les réels

enjeux, d’en exploiter les avan-

tages ou de les appliquer dans

les situations appropriées.

Le Comité de la JRSM vous

propose une journée exception -

nelle, le 28 juin 2012, à Yverdon-

les-Bains. Organisée en parte -

nariat avec l’Association Suisse

pour Systèmes de Qualité et de

Management (SQS), les Montres

EBEL, Girod Instruments et MAS

«Quality & Strategy Manage-

ment» de la HES-SO, cette 8e

édition de la JRSM veut concilier

les conférences plénières, qui

illustreront les situations réelles,

les expériences vécues et les

résultats éprouvés, avec des ate-

liers pratiques animés par des

experts des domaines du «Lean»

et du «Change Management».

Nous vous proposons un

programme riche en sessions et

en ateliers divers, qui illustrent

les bonnes pratiques appliquées

dans des secteurs aussi variés

que l’industrie, les services, le

médical, l’horlogerie, le touris-

me ou l’hôtellerie.

Exposants et concoursLe hall d’Y-Parc, imposant par

sa surface, permettra à une

quinzaine d’exposants de com-

pléter cette manifestation par la

présentation de leurs produits

et de leurs services. En plus,

le Comité de la JRSM a prévu

l’organisation d’un concours,

avec comme premier prix une

Montre EBEL.

Programme de la JournéeVous pouvez consulter la pla-

quette de la manifestation, les

modalités d’inscription et

procéder directement à votre in-

scription sur le site de la SAQ

www.saq.ch.

Nous nous réjouissons de

pouvoir vous compter nom-

breux!

Patrick RossiPrésident du Comité JRSM

g

MQ Management und Qualität 5/2012 V

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema Umgang mit brennbaren Materialien

Datum 22. Mai 2012

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

Thema 30 Jahre SAQ-Sektion Bern

Datum 22. Juni 2012

Ort Römerhof, Bühl

>> Sektion OstschweizThema Risikomanagement in der Supply Chain

Datum 13. Juni 2012

Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion ZentralschweizThema FMEA: Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse

Sind Fehler tatsächlich vermeidbar?

Datum 16. Mai 2012

Ort Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Hygiene und Sauberkeit im Herstellungsprozess von

Medizinprodukten

Datum 21. Juni 2012

Ort Hotel Arte, Olten

>> Section Nord-RomandeSujet Journée Groupe horlogerie

Date 13 juin 2012

Lieu à définir

>> Sections Genève, Nord-Romande, Vaud, ValaisSujet JRSM – Journée Romande des Systèmes de Management

La qualité concrètement

Date 28 juin 2012

Lieu Yverdon-les-Bains

>> Tag der Schweizer QualitätThema Trends – Megatrends

Der Zukunft einen Schritt voraus

Datum 5. Juni 2012

Ort Kongresshaus Zürich

Agenda

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

>> 5. Juni 2012 – Tag der Schweizer Qualität

Trends – MegatrendsDer Zukunft einenSchritt voraus

Lassen Sie sich inspirieren von

Georges T. Roos, der Ihnen auf-

zeigt, wie sich in den nächsten

Jahren die Gesellschaft verän-

dern wird. Neue Herausforde-

rungen für Wirtschaft und jeden

Einzelnen setzen neue Qualitä-

ten voraus.

Welche Rolle spielen die So-

cial Media? Muss man dabei

sein, um sich in der globalisier-

ten Wirtschaftswelt behaupten

zu können? Seien Sie gespannt

auf das Streitgespräch dreier Ex-

perten über die Chancen und

Risiken, die mit einem weltwei-

ten Zugang zu Informationen

verbunden sind.

Am Nachmittag zeigen wir

Ihnen in vier verschiedenen

Sessions die Trends im Quali -

täts-, Umwelt-, Risikomanage-

ment. Lernen Sie unter ande-

rem, wie man gesellschaftliche

>> Der rasante Fortschritt erfasst alle Lebensbereiche. Wir sind mehr denn je aufgefordert, uns den künftigen Trendszu stellen. An unserer diesjährigen Veranstaltung in Zürich zeigen wir Ihnen, was die Welt von morgen bewegt.

Verantwortung in Unternehmen

umsetzt, und erhalten Sie einen

Einblick in die Möglichkeiten

von ressourceneffizienten Pro-

dukten.

Zum Abschluss der Tagung

bekommen Sie von Nadja

Schildknecht im Gespräch mit

unserer Moderatorin Cornelia

Boesch Impulse, wie man erfolg -

reich Visionen umsetzt.

Weitere Informationen:SAQ Swiss Association for Quality, Rina Pitari, T +41 (0)31 330 99 05,[email protected],Stauffacherstrasse 65/42,CH-3014 Bern. Das Programmauch auf www.saq.ch.

Wir danken

unserem

Haupt sponsor.

VI MQ Management und Qualität 5/2012

News

>> Aussenansicht unseres neuen Standortes

>> Besuch einer chinesischen Delegation

werden. Tische und Stühle las-

sen sich dabei schnell und ein-

fach verschieben und somit fle-

xibel an Lernsituationen oder

an die Anzahl Teilnehmer an-

passen.

Ebenfalls viel Lob erhält die

Cafeteria mit ihrem speziellen

Lounge-Bereich. Warme Farb -

töne sowie verschiedene Sitz -

gelegenheiten schaffen eine

angenehme und freundliche

Atmos phäre für Gespräche und

Entspannung während der Pau-

sen.

Neben den Aus- und Weiter-

bildungskursen fanden in den

ersten zwölf Monaten bereits

zahlreiche Veranstaltungen im

Bildungszentrum statt sowie Sit-

zungen und Workshops von Ver-

bänden und Delegationen. Be-

grüssen durften wir unter ande-

rem schon mehrfach die Mit-

glieder des QM Insider Forums

und Teilnehmende der After-

workshops. Des Weiteren nutz-

ten der SAQ-Vorstand, das Swiss

Testing Board (STB), das Netz-

werk SwissBEx sowie der «think

tank – all in one», eine Initiative

der regionalen Wirtschaftsförde-

rungen und der Fachhochschu-

len Nordwestschweiz, unsere

Räumlichkeiten für ihre Treffen

und Veranstaltungen. Sehr ge-

freut hat uns auch der Besuch

einer chinesischen Delegation

im Rahmen einer Informations-

reise zum Thema Qualitäts -

management und EFQM.

Die Räume des Bildungs -

zentrums stehen generell für

alle Unternehmen und Institu-

tionen offen und können für

Workshops, Schulungen oder

sonstige Veranstaltungen ange-

mietet werden. Infos hierzu fin-

den Sie auf unserer Homepage

www.saq-qualicon.ch auf der

Webseite «Unternehmen/Schu-

lungsräume mieten». Gerne in-

formieren wir Sie aber auch

persönlich über Verfügbarkeit,

Leistungen und Konditionen

zur Anmietung der Räumlich-

keiten (T +41 (0)34 448 33 33).

Regionale Wirtschaftsförde-

rungen und Fachhochschulen

Nordwestschweiz zu Gast

PRIO 1

PRIO 2

PRIO 3

PRIO 4

>> 1 Jahr Bildungszentrum SAQ-QUALICON in Olten

Ein Standort entwickelt sich

>> Die SAQ-QUALICON hat vor gut einem Jahr ihr neues Bildungszentrum Sälihof in Olten bezogen. Ein spannenderOrt mit vielen neuen Möglichkeiten zum Lernen, Vernetzenund Austauschen von Wissen und Erfahrungen.

Am 2. Mai 2011 durften wir die

ersten Schulungsteilnehmer in

den neuen Räumen an der

Riggenbachstrasse 8 begrüssen.

Seitdem haben uns mehr als

1000 Teilnehmerinnen und Teil-

nehmer sowie unzählige Gäste

und Partner aus Wirtschaft, Ver-

waltung, Bildung, Gesundheit

und Soziales besucht.

Die Rückmeldungen der

Teilnehmerinnen und Teilneh-

mer und unserer Gäste zum Bil-

dungszentrum sind äusserst po-

sitiv. Sehr geschätzt werden vor

allem die zentrale Lage mit ÖV-

Anbindung, die moderne Infra-

struktur und die komfortabel

eingerichteten Schulungsräum-

lichkeiten. Diese bieten ein

grosszügiges Raumangebot und

können sehr vielfältig für unter-

schiedlichste Schulungs- und

Veranstaltungsformen genutzt

>> Arbeitsgruppe anlässlich eines Afterworkshops

VIIMQ Management und Qualität 5/2012

und Reifegradmodellen sowie

Methoden zur Leistungssteige-

rung. Ebenfalls neu gibt es einen

speziellen Themenblock, der sich

vertieft mit der Evaluation und

dem Einsatz der Informations-

technologie im Rahmen des Pro -

zessmanagements auseinander-

setzt.

Studienmodul: Optimierungund IntegrationIn diesem Modul wurden drei

Themen des Qualitätsmanage-

ments aufgenommen, die bis-

her gar nicht oder nur sehr rudi-

mentär im Rahmen des Nach -

diplomstudiums behandelt wur-

den.

Zum einen gibt es neu einen

Ausbildungsblock, der aus -

schliesslich auf das Thema Pro-

jektmanagement fokussiert. Am

ersten Tag stehen dabei die

unterschiedlichen Umsetzungs-

und Wirkungsziele von Projek-

ten im Mittelpunkt sowie die

Instrumentarien zur Projektpla-

nung und Steuerung. Dies so-

wohl aus Sicht von technischen

Projekten als auch aus Sicht or-

ganisatorischer Veränderungs-

projekte.

Der zweite Tag wird be-

stimmt durch eine Projektsimu-

lation, in deren Rahmen die Stu-

dierenden die Planung, Reali -

sierung und Abnahme eines

Kundenprojektes an einem re -

alen Objekt umsetzen. Dazu ge -

hört notabene auch eine syste-

matische Reflexion des eigenen

Vorgehens und Handelns inner-

halb der Projektteams nach Ab-

schluss jeder Projektphase.

Der zweite neue Ausbil-

dungsblock behandelt die The-

men Wissensmanagement und

Wissensbilanz. Ein zentraler Er-

folgsfaktor zur Sicherung der

Wettbewerbsfähigkeit bezie-

hungsweise zum Auf- und Aus-

bau von Wettbewerbsvorteilen

für alle grossen, mittleren aber

auch kleinen Unternehmen. Die

Studierenden erhalten hier eine

Einführung in die Systematik

und Vorgehensweise zur Erstel-

lung einer Wissensbilanz sowie

die praxisnahe Umsetzung der

Wissensmanagementprozesse

in ihren Organisationen.

Im dritten neuen Ausbil-

dungsblock steht das Thema Be-

triebswirtschaft im Mittelpunkt.

Auch hier wird von Seiten der

Wirtschaft bei den Qualitäts -

managerinnen und Qualitäts -

managern immer mehr Kompe-

tenz erwartet. Insbesondere die

Bedeutung und die Definition

wich tiger betriebswirtschaftli-

cher Kenngrössen und Einfluss -

fak toren der Unternehmensfüh -

rung sowie des Unternehmens -

erfolges zählen heute zum Ba-

siswissen.

Die Vermittlung der komple-

xen Zusammenhänge erfolgt

dabei in Form einer interaktiven

Unternehmenssimulation auf

Basis eines haptischen Plan-

spiels. Dies verhilft zu einem

wesentlich einfacheren und

schnelleren Verständnis und ist

gleichzeitig ein Garant für einen

nachhaltigen Lernerfolg.

In dieser Ausprägung und

Tiefe ist das Nachdiplomstu -

dium eine in der Schweiz ein-

zigartige Ausbildung zum be -

ziehungsweise zur Dipl. Quali -

täts manager/in NDS HF.

QR-Code:

Einfach mehr

Infos unter

>> Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

Neue Ausbildungsmodule im Nachdiplomstudium>> Der Studiengang «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF», dendie SAQ-QUALICON in Zusammenarbeit mit dem SIB anbietet,hat sich im Laufe der letzten Jahre als anerkanntes Gütesiegelin der Schweizer Wirtschaft etabliert. Wer eine leitende Position im Qualitätsmanagement anstrebt oder neue Heraus-forderungen sucht, für den ist diese Ausbildung ein Muss.

Gerade auch deswegen entwi -

ckeln wir dieses sehr erfolgreiche

und gefragte Nachdiplom stu -

dium kontinuierlich weiter. Auf

Basis der sich ändernden Be-

dürfnisse in der Wirtschaft und

der Rückmeldungen der Teil-

nehmenden wurden die Studien -

gänge 2012/2013 in verschiede-

nen Themenbereichen angepasst

und mit neuen Ausbildungsin-

halten ergänzt. Hier erfahren Sie

mehr zur Neuausrichtung der

beiden Studienmodule.

mehr erwartet, als Prozesse oder

Prozesslandkarten nach kon-

ventionellen Kriterien modellie-

ren zu können.

Ein fundiertes Verständnis

über die Merkmale und Aus -

prägungen prozessorientierter

Organisationen ist hier genauso

wichtig wie Grundkenntnisse

über die zentralen Elemente der

Unternehmensstrategie. Dieses

Wissen ist eine Grundvorausset-

zung dafür, dass die Prozess -

landkarten und Geschäftspro-

>> Neue Ausbildungsmodule im Nachdiplomstudium

Studienmodul: Management -systeme und ProzesseBei diesem Modul steht neu das

professionelle Prozessmanage-

ment im Zentrum der einzelnen

Ausbildungsblöcke. Dies ist auf-

grund der rasant zunehmenden

Bedeutung des Themas nicht

weiter verwunderlich. Heute

wird vom Qualitätsmanager oder

der Qualitätsmanagerin weit

zesse nicht weiterhin nach

funktionalen Gesichtspunkten

gegliedert werden, sondern ef-

fektiv ausgerichtet sind auf die

Strategie des Unternehmens und

die Bedürfnisse der Kunden.

Weitere neu konzipierte Aus-

bildungsblöcke befassen sich

unter anderem mit zentralen

Themenstellungen wie Prozess -

kennzahlen, Prozessbewertung

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementNEU Qualitäts- und Prozessmanager 23.8. bis 20.12.2012 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 19.10.2012 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 12.10.2012 bis 8.2.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 Tage

QualitätssicherungNEU Selbstprüfer 23.5. bis 29.6.2012 3 TageNEU Qualitätsprüfer 5.11. bis 18.12.2012 6 TageNEU Qualitätstechniker 20.8. bis 18.12.2012 13 Tage

Business ExcellenceNEU Journey to Excellence 15. und 16.10.2012 2 TageNEU Leaders for Excellence 7. und 8.5.2012 2 TageNEU EFQM Excellence Assessor 10. bis 12.9.2012 3 TageBusiness Excellence Assessor 16. und 30.10.2012 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitNEU Risiko Manager 12.9. bis 15.10.2012 3 TageInformations- und Sicherheits- 21. bis 25.5.2012 5 TagebeauftragterBetrieblicher Datenschutz- 18. bis 22.6.2012 5 Tageverantwortlicher

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 20.8. bis 2.10.2012 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 17. bis 19.10.2012 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 31.10. bis 2.11.2012 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 10.9. bis 5.12.2012 11 TageCertified IT Process and Quality 20.8. bis 18.12.2012 19 TageManager – Advanced Level

Six SigmaNEU Six Sigma Yellow Belt 24. und 25.5.2012 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 6.9. bis 24.10.2012 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 20.8. bis 8.11.2012 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementNEU Basiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.6.2012 2 TageNEU Prozessmanagement als 6. und 7.9.2012 2 Tageintegrales FührungssystemNEU Prozessausrichtung und 20. und 21.9.2012 2 TageProzessgestaltungNEU Dokumentation und Einsatz 4. und 5.10.2012 2 Tagevon InformationstechnologieNEU Messung, Kennzahlen und 21.1.2013 1 TagSteuerungNEU Reifegradmodelle und 5.6.2012 1 TagProzessbewertungenNEU Prozessverbesserung – Methoden 4. und 5.2.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungNEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 2 TageQualitätsmanager als Coach 9.5. bis 6.6.2012 4 TageNEU Intervision QM Coach 20.9.2012 1 TagInterner Auditor 27. bis 29.6.2012 3 TageInterner Auditor in der 20. bis 22.6.2012 3 TageAutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie 17. und 18.10.2012 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002Managementsysteme für 21.5.2012 1 TagMedizinprodukteherstellerNEU Qualitätsmanagement in Heimen Auf Anfrage 3 Tageund Spitexbetrieben

QualitätssicherungNEU Grundlagen der Qualitätsprüfung 6.11.2012 1 TagNEU Statistik Grundlagen 11. und 12.6.2012 2 TageNEU Statistische Prüfmethoden 28. und 29.6.2012 2 TageNEU Statistische Prozesslenkung Auf Anfrage 2 TageNEU Prüfmittelqualifikation Auf Anfrage 2 TageNEU Stichprobenprüfung nach AQL Auf Anfrage 2 TageNEU FMEA 7.11.2012 1 TagNEU Methoden zur 21. und 22.5.2012 2 TageQualitätsverbesserungNEU Optimierung der Prüfstrategien 6.6.2012 1 TagNEU Effizienzorientierte Prüfplanung 14. und 15.6.2012 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitIntegration von Arbeitssicherheit und Auf Anfrage 2 TageGesundheitsschutz ins Managementsystem

UmweltmanagementNEU Umweltmanagement: Systemaufbau 27.8. bis 11.9.2012 4 TageNEU Umweltgrundlagen: Umwelt- Auf Anfrage 3 Tageauswirkungen des UnternehmensNEU Umweltmanagement in der Praxis 8. und 9.5.2012 2 TageNEU Interner Umweltauditor 13. und 14.6.2012 2 TageRefresher Umweltmanager 23.5.2012 1 Tag

Qualitätsmanagement in der ITITIL® v3 Foundation 21. bis 23.5.2012 3 TageITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs 7.6.2012 1 TagPRINCE2™ Projektmanagement 22. und 23.5.2012 2 TageFoundation

Six SigmaNEU Six Sigma Champion 18. und 19.6.2012 2 Tage

EventsAfterWorkShop – Aktueller Stand und 22.5.2012 0,5 TageAussichten der Klima-, Energie- und CO2-Politik

MQ Management und Qualität 5/2012

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

QR-Code: einfach mehr Info1. QR-Reader auf Smartphone laden

(http://www.mobile-barcodes.com)

2. QR-Code scannen

3. Zusatzinfo erhalten


BUSINESS EXCELLENCE

In vielen Unternehmen werden immer wieder verschiedene Managementsysteme für Qualität,Arbeitssicherheit, Umwelt und Risiko eingeführt.Kaum ein Unternehmen wagt es, sie integriert einzuführen und das auch noch innerhalb einesJahres.

ie Division Infrastruktur der

SBB AG hat sich dieser He -

rausforderung gestellt und

die Zertifizierung ihres integrier-

ten Managementsystems nach

ISO 14001 (Umweltmanagement),

OHSAS 18001 (Arbeitssicherheits -

management), ISO 31000 (Risiko -

management) sowie BS 25999

(Business Continuity Manage-

ment) innerhalb von zwölf Mo -

naten nach der Zertifizierung

des Qualitätsmanagementsys -

tems nach ISO 9001 erfolgreich

bewältigt.

SBB InfrastrukturDie Infrastruktur ist eine der vier

Divisionen der SBB AG. Sie be-

treibt und unterhält mit rund

10’000 Mitarbeitenden das Schie-

nen-, Strom- und Telekom-Netz

der SBB. In 2009 hat die Divisi-

onsleitung den Startschuss zur

Exzellenz gegeben (Grafik 1). Die

ersten Schritte in 2009 und 2010

waren die Definition der Prozess -

durch diese beiden Themen zu

einem integrierten Management-

system zu ergänzen. Schnell ka-

men dann noch die Überlegun-

gen zum Risikomanagement und

Business Continuity Management

hinzu.

Ein integrierter Projektan-satz statt vier EinzelprojekteBei der Einführung von spezifi-

schen Managementsystemen ist

es heute immer noch so, dass für

jedes System ein Projekt auf -

gesetzt wird. Das hätte für die

Division Infrastruktur bedeutet,

vier Projekte nebeneinander zu

D

Schweizerische Bundesbahnen SBB

Vier Managementsysteme in zwölf MonatenVon Josef Stoll

führen. Wenn man jedoch die For-

derungen gerade von ISO 14001

und OHSAS 18001 genauer an-

schaut, gibt es hier viele Gemein-

samkeiten, ebenso zwischen den

Normen ISO 31000 und BS 25999.

Dies hätte nun dazu geführt, dass

die Organisation mit ähnlichen

Interviews und Analysen mehr-

fach belastet worden wäre und

schlimmstenfalls Doppelspurig-

keiten geschaffen worden wären.

Die Herausforderung bestand

nun darin, ein Projekt aufzuglei-

sen, das innerhalb von kurzer Zeit

die wichtigen Informationen er-

mittelt und die Prozesse entspre-

chend ergänzt. Dazu wurden die

Forderungen der verschiedenen

Normen in zehn Teilprojekte zu-

sammengefasst (Grafik 2).

RelevanzanalyseFür die verschiedenen Normen ist

eine erste Forderung, dass sich

Unternehmen einen Überblick

über ihre Einflussnahme auf die

Sicherheit der Mitarbeitenden

und auf die Umwelt verschaffen

(ISO 14001 und OHSAS 18001).

landschaft und die Erarbeitung

der Prozesse. Nach rund 18 Mo-

naten wurde das System er folg -

reich nach ISO 9001 zertifiziert.

Sicherheit und Nachhaltigkeit

sind wesentliche Konzern ziele

und somit war es selbstverständ-

lich, das Managementsys tem

Josef Stoll, Leiter Risiko, Sicherheit, Qualität,Umwelt und Mitglied der Geschäftsleitung SBB Infrastruktur, Brückfeldstrasse 16, CH-3000 Bern 65, T +41 (0)51 220 41 25, [email protected]

Optimierung zur Exzellenz – Systematische Umsetzung der Verbesserungs- massnahmen in den bestimmten Handlungsfeldern – Fortschrittsmessung mittels EFQM-Assessments – Sensibilisierung und Ausbildung

Konsolidierungsphase 2013 – Prozessverankerung und Sensibilisierung – Gezielter Review der Aufbauorganisation – Kultur und Change – Erstes Self-Assessment und Masterplan

Kultur- und Change-Programm

Umsetzung – Einführung Managementsystem – Einführung Prozesse/Rollen – Basisschulung und Audits – Prozessziele, Messgrössen

Aufbau – Gestaltung Prozesslandschaft und

Prozessdokumentation – Organisations- und Prozessstruktur – Rollenmodelle AKV – Regionenharmonisierung

Initialphase2014

Entw

icklu

ng

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Zeit

Transparent Gesund Fit Nachhaltig

ISO9001

ISO 14001, ISO 31000,OHSAS 18001, ISO 3834-2BS 25999, ISO 9001

SBB Infrastruktur auf dem Weg zur Exzellenz Grafik 1


BUSINESS EXCELLENCE

Daneben gilt es, die Risiken im

Allgemeinen und die operativen

Risiken im Speziellen systema-

tisch zu identifizieren. Für die

SBB Infrastruktur als Flächen -

organisation, die fast in allen Kan-

tonen vertreten ist, stellten diese

Forderungen eine extreme He -

rausforderung dar.

In Kontakten zu Beratern

war die erste Aussage, dass es

mindestens zwei Jahre dauern

würde, diese Informationen zu er-

mitteln und zu bewerten. Zudem

wurde vorgeschlagen, die ver-

schiedenen Auswirkungen und

Risiken in getrennten Interviews

zu ermitteln. Basierend auf bishe-

rigen Erfahrungen aus der Ar-

beitssicherheit, bei denen die Ge-

fahren für die Mitarbeitenden auf

Standardtätigkeiten zurückge-

führt werden, hat das Projektteam

dann den Weg gewählt, die Um-

welt- und Sicherheitsaspekte so-

wie Risiken bei 31 typischen An -

lagen und Tätigkeiten der SBB

Infrastruktur im Rahmen von In-

terviews inklusiv einer Datensich-

tung mit einer integrierten Frage-

liste zu erfassen und zu beurtei-

len. Diese Informationen wurden

einerseits verdichtet und sind an-

dererseits Basis für eine nötige

Skalierung und Gesamtbeurtei-

lung. Somit verschaffte sich die

Infrastruktur einen guten Über -

blick über die Relevanzen und

eine gute Grundlage für die Er-

mittlung der relevanten externen

Forderungen und die Massnah-

men in den künftigen Umwelt-

programmen.

Ermittlung von relevantenexternen ForderungenDurch die Verdichtung der 31 An-

lagen und Tätigkeiten auf

15 Haupt kategorien konnte der

nächste Schritt zusammen mit

einem externen Berater angegan-

gen werden: die Ermittlung der

relevanten externen Forderun-

gen. Sehr schnell waren rund

2200 Artikel und Paragraphen zur

weiteren Abklärung identifiziert.

Diese Anzahl ergibt sich aus der

erwähnten Präsenz der SBB Infra-

struktur in den verschiedenen

Kantonen und durch die hohe Re-

gelungsdichte im Umweltrecht. In

einer ersten Runde wurden davon

80 Prozent als relevant verifiziert.

Das übliche Vorgehen bei

der Einführung von Management -

systemen zum Umweltschutz

oder der Arbeitssicherheit ist,

dass die Compliance oft durch di-

rekte Augenscheinnahme und die

schriftliche Bestätigung der Ein-

haltung der rechtlichen Forde-

rungen durch den Standortleiter

gelöst wird. Dies ist bei einer

Flächenorganisation wie der SBB

für die zu ergreifenden Mass -

nahmen in einem integ rierten

Qualitäts-, Umwelt- und Sicher-

heitsprogramm einschliess lich

der nötigen Aktivitäten aus den

Business-Impact-Analysen des

Business Continuity Manage-

ments, das rechtzeitig für die

folgende Budgetrunde vorliegt.

Aufgrund der konzerninternen

Regeln werden die Massnahmen

zum Risikomanagement noch

nicht integriert.

Prozesse und Notfall -massnahmenDie Prozesslandkarte (Grafik 3)

und die zugehörigen Prozesse

wurden in der ersten Stufe auf

dem Weg zur Exzellenz der SBB

Infrastruktur bereits definiert. Im

zweiten Teil des Projektes war es

daher wichtig zu prüfen, ob und

wie diese zu ergänzen sind und

diese Ergänzungen dann auch

entsprechend vorzunehmen. Es

mussten nur wenige zusätzliche

Prozesse zu speziellen Forderun-

gen der Normen (zum Beispiel die

Relevanzanalyse, Notfallmass -

nahmen oder Erhebung der Um-

weltdaten und der Compliance-

Nachweis) beschrieben werden,

Infrastruktur ohne Standortleiter

und mit mehreren Tausend Ge-

bäuden und Einrichtungen nicht

zielführend und zeitlich kaum

lösbar. Daher wurde damit be-

gonnen, in einer Matrix den

Nachweis zu führen, welche For-

derung mit welchem internen

Dokument umgesetzt wird. Das

Qualitätsmanagementsystem hat

zum einen die Verteilung der Do-

kumente sowie die Schulung und

Informa tion der Mitarbeitenden,

zum anderen aber auch die Prü-

fung der Einhaltung von Regelun-

gen im Rahmen der Audits defi-

niert. Damit ist die Einhaltung der

externen Forderungen sicherge-

stellt. Eine regelmässige Aktuali-

sierung wird auch weiterhin nur

mit externer Hilfe möglich sein.

ProgrammeDie SBB hat schon seit mehreren

Jahren Sicherheits- und Umwelt-

programme. Somit waren die For-

derungen dazu nichts Neues. Die

Qualität der Programme konnte

mit der geschaffenen Basis aus

der Relevanzanalyse noch einmal

gesteigert werden. Auch liefert sie

für die Entscheidungs träger klare

und nachvollziehbare Argumente

Notfallmassnahmen

Einb

ezug

ISO

9011

Zeit05.2011 09.2011

Prozessanalyse und-anpassungen

Interne/… externeKommunikation

SchulungProgrammeSicherheit/Umwelt

Messungen

Kontrollen

Auditwesen

Geschäftsbereiche

Risiko, Sicherheit, Qualität, Umwelt

Aufre

chte

rhal

tung

s-/Ze

rtifiz

ieru

ngsa

udit

2. b

is 7

.12.

2011Externe

Forderungen

PGVs(>2012)

Aspe

kte/

Gefä

hrdu

ngen

/Ris

iken

ISO 1401 OHSAS 18001 ISO 31000 BS 25999

Integrierter Projektansatz Grafik 2

Viele Gemeinsamkeiten

Relevanzen überschauen


BUSINESS EXCELLENCE

da die vorhandene Prozessland-

schaft schon in der ersten Fas-

sung sehr umfassend war.

Schwieriger gestaltete sich

die flächendeckende Einführung

der Notfallmassnahmen, denn

SBB Infrastruktur besitzt nicht

nur Gebäude, in denen sich stän-

dig Personen aufhalten, sondern

auch Technische Gebäude, in de-

nen nur bei Störungen Personen

tätig sind. Da jedoch zu diesem

Thema bereits 2010 ein konzern-

weites Projekt gestartet wurde,

konnten auch hier die Normen-

forderungen inkl. der Übungen

erfüllt werden. Für grosse Stand -

orte gibt es seit Jahren regelmässi-

ge Übungen mit den internen

und externen Notfall- und Inter-

ventionskräften.

Umsetzung: mehr als nurKenntnis der NormenDie Erfüllung der Forderungen

von vier internationalen Normen

kann in einem sinnvollen Zeit-

raum gewährleistet werden, wenn

es ein erklärtes Ziel der Geschäfts-

leitung ist und ein engagiertes

und kreatives Team mit einem

breiten Erfahrungsschatz zur Ver-

fügung steht. Daneben braucht es

den Mut, vom bestehenden Weg

abzurücken, um eine geschickte

Bündelung der einzelnen Forde-

rungen, gerade wenn die Normen

analog aufgebaut sind, zu ermög-

lichen. Es hat sich bestätigt, dass

bei einem derartigen Projekt das

Spannungsdreieck «Können –

Wollen – Dürfen» von grosser Be-

deutung ist. Das «Können», das

wir häufig in Schulungen oder

Beratungsleistungen erwerben,

muss zielgerichtet und kreativ

eingesetzt werden. Und Mitarbei-

tende «dürfen» sich voll einsetzen,

wenn die Führungskräfte das Er-

gebnis «wollen».

Da die Norm ISO 14001 von

einer Standortbetrachtung aus-

geht, braucht es zudem kreative

Ansätze, um sie auf eine Flächen-

organisation anwenden zu kön-

nen. Vor allem in der Arbeits -

sicherheit gibt es hier schon seit

einigen Jahren gut anwendbare

Ansätze in Bezug auf standardi-

sierte Tätigkeiten und Anlagen.

Dieser Ansatz der Nutzung von

Standardtätigkeiten und typi-

schen Anlagen hat sich nachweis-

lich bei der SBB Infrastruktur be-

währt.

Daneben ist klar erkennbar,

dass heute Unternehmen aus

rechtlichen Gründen und eigenen

Bedürfnissen viele Forderungen

der Normen schon erfüllen. Hier

zeigt sich, dass es sehr wichtig ist,

einen Vergleich der Forderungen

und der vorhandenen Prozesse

und Regelungen sehr früh durch-

zuführen. ■

Anzeige

Geschäftsleitungsteht dahinter

«Können – Wollen –Dürfen»

Konzern

Führen, organisieren und verbessern

Regulatoren

Energie

Telecom und Elektroanlagen 50 Hz

Projekte

Einkauf, Supply Chainund Produktion

InstandhaltungKund

e/Pa

rtner

Fahp

lan

und

Netzd

esign

(Net

zent

wick

lung

, Ka

paziä

tts- u

nd

Key-A

ccou

nt-M

anag

emen

t)

Anla

gen

und

Tech

nolo

gie

Betri

eb

Kund

e/Pa

rtner

Prozesslandkarte Infrastruktur Grafik 3


BUSINESS EXCELLENCE

Im Zeitraum eines Jahres bauten drei KMU ausverschiedenen Branchen ein QM-System nach ISO 9001 auf. Das geschah im Rahmen einesGruppenprojektes. Der besondere Vorteil diesesKonzeptes gegenüber einem Einzelprojekt: ein hoher Anteil an Erfahrungsaustausch und Lernenvoneinander sowie die Aufteilung der Beratungs-und Trainingskosten auf mehrere Firmen.

rei durchaus heterogene

Unternehmen wollten ein

QM-System aufbauen und

haben sich zu diesem Zweck zu

einer temporären Arbeitsgemein-

schaft zusammengeschlossen. Es

handelte sich bei den KMU um

eine Sozialeinrichtung (15 MA),

eine Elektronikfirma (35 MA) und

eine Firma, die mit Kunststoffver-

packungen handelt (6 MA). Be-

gleitet wurde das Gruppenprojekt

von dem Beratungsunternehmen

Lenz Consulting, Diepoldsau.

AusgangslageBei allen drei Unternehmen gab

es keinen externen Druck, was

sich für den Aufbau eines QM-

Systems als überaus günstig er-

weist. Intrinsische Motivation für

den Aufbau eines Management -

sys tems ist allemal besser als von

aussen auferlegter Zwang. Aller-

dings gab es bei zwei Unterneh-

men (der Sozialeinrichtung und

ZielsetzungDas Ziel war es, innerhalb etwa

eines Jahres die Unternehmen zur

Zertifizierungsreife zu bringen.

Hier sollte nicht ein einzelnes

Unternehmen, sondern eine Grup -

pe von Unternehmen lernen. Da-

durch sollte ein intensiver Ideen-

und Erfahrungsaustausch mit

hohem Praxisbezug entstehen.

Das Motto lautete: «Gemeinsam

ein effizientes, aber individuelles

Managementsystem aufbauen».

Die Entscheidung fiel für ein

Gruppenprojekt, weil in einem

solchen wesentliche Vorteile ge-

genüber Individualprojekten je-

der Firma gesehen wurden (siehe

Kasten Vorteile).

Durchdachte ProjektstrukturUm den unterschiedlichen Aus-

gangslagen gerecht zu werden,

wurde eine durchdachte Projekt-

struktur designt. Und zwar eine

Kombination von vier Säulen:

n Ausbildung

n Erfahrungsaustausch

n Umsetzung

n individueller Beratung

Die Ausbildung erfolgte durch das

Beratungsunternehmen und hat-

te die zielgerichtete Befähigung

der Teilnehmer zum Umsetzen

von QM im eigenen Unternehmen

zum Ziel. Das Instrument dafür

waren gemeinsame Work shops.

Die Workshops hatten sowohl all-

gemeinen Trainings- wie indi -

viduellen Umsetzungscharakter.

Das heisst, ein wesentlicher Teil

D

Drei KMU gemeinsam zur ISO 9001

QM-System in der Gruppe

Von Günter Lenz

der Erarbeitung des Management -

systems erfolgte in gemeinsamen

Gruppen-Workshops der Firmen.

Die zweite Säule diente dem

Erfahrungsaustausch und erfolgte

in Form von «Praxishalbtagen».

Auf freiwilliger Basis stellte sich

jeweils ein Unternehmen zur Prä-

sentation oder Bearbeitung eines

seiner Prozesse zur Verfügung. Als

mögliche Prozesse eignen sich

sehr gute Lösungen, von denen

man die anderen Teilnehmer par-

tizipieren lassen möchte («good

practice»), oder problematische

Prozesse, für die – durch die Er-

fahrung der anderen Teilnehmer –

eine möglichst optimale Lösung

erarbeitet werden soll. Das Wissen

und die Erfahrung der Teilnehmer

wurden so eingebunden. Durch

die Praxishalbtage erfolgte aus-

serdem eine Konkretisierung der

Ausbildungstage, die zwar auch

Umsetzungsanteile, aber doch

auch einen hohen Ausbildungs-

anteil enthielten.

Die dritte Säule war die

eigentliche Umsetzung in den

einzelnen Unternehmen, welche

aber schon in den ersten zwei

Säulen begonnen hatte. Diese er-

folgte primär nach den Praxis-

halbtagen. Die Firmen arbeiteten

dem Handelsunternehmen) die

Überlegung, mit einer Zertifi -

zierung eventuellen zukünftigen

Kundenforderungen vorzubeu-

gen.

Dass die Wahl der Zertifizie-

rungsnorm auf ISO 9001 fiel, war

bei den beiden Wirtschaftsunter-

nehmen naheliegend. Bei der So-

zialeinrichtung war ein längerer

Entscheidungsprozess nötig: Soll-

te man sich für das EFQM-Modell

(weitverbreitet in Non-Profit-Or-

ganisation) oder ISO 9001 ent-

scheiden? Die Wahl fiel schliess-

lich auf ISO 9001. Die Unter -

nehmen hatten unterschiedliche

Ausgangslagen: Keines hatte ein

QM- oder Organisations-Hand-

buch, aber es gab natürlich viele

Formulare, Vorlagen, Konzepte

usw. Je nach Ausrichtung des Un-

ternehmens war der Bestand an

Dokumenten ganz unterschied-

lich. So war es naheliegend, dass

eine Sozialeinrichtung mit dem

Thema «Mensch im Mittelpunkt»

und Personalmanagement deut-

lich besser aufgestellt war als die

beiden Wirtschaftsunternehmen.

Betr. oec. Ing. Günter Lenz, Lenz Consulting,Werkstrasse 10, CH-9444 Diepoldsau, T +41 (0)71 508 04 14, [email protected]

Vorteile eines Gruppen-projekts– Kostenreduktion durch Kosten -

teilung (30 bis 50 Prozent)– höhere öffentliche Förderung– Lernen voneinander, von anderen

Good Practices– höhere Motivation: keiner will zu rück -

fallen – «sportlicher Wettbewerb»– Vernetzung der Firmen– Brückenschlag zwischen Branchen– ähnliches Handbuch reduziert Zerti-

fizierungskosten

GemeinsameWorkshops


BUSINESS EXCELLENCE

am eigenen Managementsystem.

Sie erarbeiteten ihre Dokumen -

tation oder Dokumentations -

entwürfe am PC. Als Grundlage

standen ihnen die bei den Aus -

bildungs- und Praxishalbtagen

er arbeiteten Prozesse zur Verfü-

gung. Zusätzlich erhielten sie eine

Vielzahl an Vorlagen und Beispie-

len vom Beratungsunternehmen.

An den gemeinsamen Veranstal-

tungen nahmen zwei bis drei Per-

sonen je Unternehmung teil.

Die vierte Säule schliesslich

bestand in der individuellen Bera-

tung durch das Beratungsunter-

nehmen. Die Unternehmen wur-

den in internen Workshops be-

gleitet und unterstützt. Dazu

gehörte auch ein abschliessendes

Audit durch den Berater.

Die Grafik zeigt schema-

tisch den zeitlichen Ablauf. Der

Start-Workshop diente der Klä -

rung von Grundlagen der Zusam-

menarbeit und des Projektes. Da-

bei wurden schriftliche Verein -

barungen zur Zusammenarbeit

und Vertraulichkeit getroffen.

Nutzung von WebspaceUm den Austausch der im Projekt

anfallenden Dateien einfach zu

managen, wurde auf einem kos -

tenfreien Webspace Platz für die

strukturierte Ablage der Dateien

geschaffen. Der Download der

Dateien erfolgt automatisch vom

PC des Anwenders. Nebenbei ist

das eine einfache Art der Daten -

sicherung. Jede Unternehmung

hatte so Zugriff auf die QM-rele-

vanten Dokumente der anderen

Firmen – ganz im Sinne von

Vernetzung und des Lernens von-

einander. Natürlich waren auch

die Beispieldokumente und Vor -

lagen des Beraters auf diesem

Web space.

LernerfahrungenDer Branchenmix war einerseits

interessant im Sinne eines Brü -

ckenschlags zwischen den Bran-

chen, andererseits bei den doch

sehr unterschiedlichen Kernpro-

zessen gelegentlich mühsam. Bei

den Führungs- und Unterstüt-

zungsprozessen hingegen gab es

grosse Übereinstimmungen und

damit auch entsprechende Syner-

gieeffekte. Auf eine ziemlich ho-

mogene Branchenzusammenset-

zung sollte daher geachtet wer-

den! Auch die recht unterschied -

liche Grösse der Unternehmungen

war gelegentlich eine Herausfor-

derung. Gerade kleine Unterneh-

mungen brauchen gut struktu-

rierte Beispiele und Vorlagen und

ganz praktische Hilfen für die

konkrete Umsetzung. Sie müssen

aus den gemeinsamen Workshops

mit einem klaren Plan herausge-

hen, was sie zu tun haben.

Nach den ersten gemein -

samen Workshops war eine Ver-

trautheit zwischen den Teilneh-

mern entstanden, sodass die Ver-

netzung langsam zu wirken be-

gann: Die Firmen schlossen sich

bei Bedarf kurz, um Tipps von den

anderen zu bekommen. Ein we-

sentlicher Erfolgsfaktor war der

Ansporn, nicht gegenüber den

anderen Unternehmungen zu -

rückzufallen – dieser Motivations-

faktor fehlt naturgemäss bei

einem Einzelprojekt.

Der Vorteil der Kostenauf-

teilung auf mehrere Firmen wur-

de schon erwähnt. An die Berater

beziehungsweise Trainer stellt ein

Gruppenprojekt aufgrund des Ko-

ordinationsbedarfs und des un-

terschiedlichen Fortschritts der

Firmen eher höhere Anforderun-

gen. n

Teilnehmerstimmen«Wir haben wichtige Informationen aufden einzelnen Seminaren erfahren, dieuns bisher so gar nicht bewusst waren.Der informelle Austausch in der Gruppehat so manchen Anstoss für Anwendungim eigenen Unternehmen gegeben.»«Der Aufbau eines Managementsys -tems im Rahmen eines Gruppenprojektshat sich als sehr gute Entscheidung er-wiesen. Die Form des Gruppenprojektsbietet den grossen Vorteil des Aus-tauschs zwischen den beteiligten Unter-nehmen. Jedes Unternehmen ver fügtüber besondere Kompetenzen und guteLösungen in unterschiedlichen Berei-chen. Diese Erfahrungen fliessen in dasGruppenprojekt ein und erlauben allen,davon zu profitieren. Durch die unter-schiedlichen Geschäftsfelder der betei-ligten Unternehmen wird zudem einbreiter Blick auf die einzelnen Bereichedes Ma nagementsystems ermöglicht.Die gemeinsame Arbeit an einem Pro-jekt schafft auch eine zusätzlicheMotiva tion, die sich in den individuellenErgebnissen widerspiegelt.»

1. internerWorkshop

selbstständige Arbeit im Unternehmen: Anpassung, Umsetzung

Start-Workshop

12 Monate vom Start bis zum QM-System und zur Zertifizierung

2. internerWorkshop

GemeinsameAusbildung

Praxistag beiGastgeber

InternesAudit

GemeinsameAusbildung

ExternesAudit

Ablauf Grafik 1

Anzeige

PraktischeHilfen


RISIKEN MANAGEN

«Alles im Griff» dürfte die wohl gefährlichste Aussage im Projektgeschäft sein. Mit einem professionellen Projekt-Risikomanagement kannvorgesorgt werden – zum Schutz der Projekte und vor kostspieligen Verlusten für das Unternehmen.

nzählige Projekte verfehlen

ihre Ziele – einige davon wer-

den ganz «in den Sand ge-

setzt». Beispiele gibt es deren ge-

nug. Die häufigsten Ursachen für

das Scheitern von Projekten sind

aber nicht etwa in der technischen

Komplexität zu suchen, sondern

bei den weichen Faktoren:

n Unklare Anforderungen und

Ziele: Es fehlt ein detaillierter Ma-

nagementplan für das Projekt,

welcher Ziele und Anforderungen

klar definiert, was folglich keine

einheitliche Auslegung des Auf-

trags unter den Projektbeteiligten

zulässt.

n Mangelnde Verfügbarkeit von

qualifizierten Mitarbeitern zum

Projektbeginn: Trotzdem wird das

Projekt gestartet. Dies führt zu

Problemen bei der Bildung des

tungsdaten nicht erreicht werden

und die Verfügbarkeit ungenü-

gend bleibt. Und: Stress und Rei-

bungen im Projektteam – die Su-

che nach dem Schuldigen geht

los, Verlust der Motivation und

noch mehr Schwierigkeiten, das

Projekt fertigzustellen. Ausser-

dem droht ein erheblicher Verlust

an Image und Glaubwürdigkeit

am Markt, und und und … Dies

gilt für alle Arten von Projekten, in

der Unternehmensentwicklung,

im Anlagenbau, für Investitions-

projekte, für die IT oder in der

Produktinnovation.

Was tun dagegen?Mit dem ganzen Projektteam

wird in einem Workshop während

zweier Tage intensiv an den Pro-

Das Scheitern frühzeitig im Blick

Projekt-Risikomanagement

Von Beat C. Ochsé

jektrisiken gearbeitet. Die Inhalte

eines methodisch und didaktisch

ausgefeilten Programms orientie-

ren sich an der ONR 49000 «Risi ko -

management für Organisationen

und Systeme». Als Ergebnis liegt

am Ende der zwei Tage eine um-

fassende Risikobeurteilung vor,

die in einem Risikobericht ver-

bindlich dokumentiert wird und

konkrete Massnahmen für die Be-

wältigung der einzelnen Risiken

benennt.

Dabei ist es besonders

wichtig, das Projektteam frühzei-

tig für das Risikomanagement zu

sensibilisieren und es zu befähi-

gen, den Prozess im Projektablauf

selbstständig und konsequent

weiterzuführen. Dieser Ansatz

unterstützt das Projektteam auch

darin, während des gesamten

Projektablaufs die neu auftau-

chenden Risiken laufend zu ana-

lysieren und Massnahmen zu de-

ren Bewältigung vorzubereiten

und umzusetzen.

Projektteams und bei der Integra-

tion neuer Teammitglieder.

n Fehlende Projektmanagement-

Erfahrung: Wichtige Projekte wer-

den Personen anvertraut, die

nicht über die erforderlichen

Fähigkeiten, Erfahrungen und

Kenntnisse verfügen.

n Unzureichende Projektpla-

nung: Projekte werden allzu oft

mit zu geringer Planungstiefe und

unzureichender Kenntnis über

Dauer und zu erwartende Kosten

gestartet.

n Politik, Egoismen und Kompe-

tenzstreitigkeiten: unterschied -

liche Interessen innerhalb des

Managements und zwischen den

einzelnen Bereichen, was auch

Ausdruck eines ungenügenden

Commitments der obersten Füh -

rung ist.

Die Folgen sind bekannt: Die

finanziellen Projektziele werden

wegen massiver Kostenüber-

schreitungen und hoher Folge -

kosten für Nachbesserungen

deutlich verfehlt. Erhebliche Zeit-

verzögerungen und verspätete In-

betriebnahme ziehen entspre-

chende Bussen nach sich, weil die

vertraglich zugesicherten Leis -

U

Rahmen-bedingungen

der ProzessRisikomanagement: ISO 31000

Start

Ziele und Erwartungen an das Projekt: Skalierung von Wahrscheinlichkeit und Auswirkung

Risikenidentifizieren

Risikoidentifikation, Zuteilung auf Gefahrengebiete,Entscheid über die Bearbeitung

Risikenanalysieren

Risikobeurteilung, Credible-Worst-Case-Szenario:Beschreibung der Risikoentwicklung

Risikenbewerten

Einschätzung des Risikos nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen/Risikolandschaft

Risikenbewältigen

Beschreibung von Massnahmen zur Risikobewältigung:Neueinschätzung des Risikos

Umsetzung Umsetzung der beschlossenen Massnahmen:Integration in den Führungsprozess

Überprüfung

Prozess Risikomanagement ISO 31000 Grafik 1

Beat C. Ochsé, Partner und Senior Risk Manager, Euro Risk Limited, Talstrasse 82,CH-8001 Zürich, T +41 (0)44 210 44 84

Für Risiken sensibilisieren

Verbindliche Risikobeurteilung


RISIKEN MANAGEN

Workshop Projekt-RisikomanagementDer Workshop orientiert sich am

Prozess Risikomanagement ge -

mäss ISO 31000 und ONR 49002

(Grafik 1):

Schritt 1: RahmenbedingungendefinierenDieser Prozessschritt wird ide -

alerweise bereits im Vorfeld des

Workshops vorbereitet. Unerläss-

lich ist dabei, eine geeignete Ska-

lierung für Eintretenswahrschein-

lichkeit und Auswirkungen zu de-

finieren, die einheitlich auf alle in

der Unternehmung ausgeführten

Projekte angewandt werden kann.

Nur so können die Ergebnisse

einzelner Risikobeurteilungen auf

Unternehmensebene sinnvoll

konsolidiert werden.

Zu Beginn des Workshops

werden die Teilnehmenden auf

vier bis fünf Arbeitsgruppen auf-

geteilt, jede ausgerüstet mit

Laptop. Es macht durchaus Sinn,

diese Arbeitsgruppen nach The-

men wie Projektleitung, Enginee-

ring, Contract Management usw.

zu gliedern – dies erleichtert die

Zuteilung der zu bearbeitenden

Risiken an jene Leute, die mit

dem Thema ausreichend vertraut

sind.

Ein ganz wichtiges Element

dieser Rahmenbedingungen ist

die Klärung der kritischen Er-

folgsfaktoren (KEF). Diese werden

in einer Abfrage ermittelt; stark

abweichende Nennungen lassen

bereits frühzeitig erkennen, dass

die Anforderungen und Ziele an

das Projekt völlig unterschiedlich

interpretiert werden. In dieser

Situation ist eine Klärung durch

die Projektleitung oder gar durch

die Geschäftsleitung unerlässlich.

Schritt 2: RisikoidentifikationDieser Schritt ist mit besonderer

Sorgfalt zu planen und durchzu-

führen. Hier entscheidet sich be-

reits, ob die richtigen Risiken im

Workshop auch adressiert wer-

den. Erfahrungsgemäss lassen

sich in einem solchen Workshop

etwa 20 Risiken vertieft bearbei-

ten. Die Fragestellung an das

Team lautet: «Welche Gefahren

bedrohen den Projekterfolg – die

Projektziele?»

Für diesen Prozessschritt

eignen sich zwei mögliche Vor -

gehensweisen:

n 1. Brainstorming mit Karten -

abfrage: Die Erfahrung zeigt, dass

die anlässlich eines Brainstorm -

ings vom Projektteam genannten

Gefahren die heiklen Punkte eines

Projekts sehr umfassend wieder-

geben.

n 2. Gefahrenliste: Als nützliche

Alternative kann für die Unter-

nehmung eine spezifische Gefah-

renliste erarbeitet werden, die mit

jedem weiteren durchgeführten

Workshop umfangreicher und de-

taillierter wird – diese kann zur

Ergänzung der abgefragten Ge-

fahren eingesetzt werden.

Die so ermittelten Gefahren -

nennungen werden sodann ge-

meinsam mit dem Projektteam zu

Themen- oder Risikoclustern zu-

sammengefasst, geordnet und

den Arbeitsgruppen zur weiteren

Bearbeitung zugeteilt. Bei deren

Auswahl muss unbedingt der

Grundsatz der Wesentlichkeit be-

achtet werden – das Projektteam

soll sich nicht mit Trivialrisiken

herumschlagen, deshalb gilt:

Twenty is Plenty. Deshalb ist auch

der Projektleiter gefordert, in die-

ser Phase eine klare Führungsrol-

le zu übernehmen und im Zwei-

felsfalle zu entscheiden, was ver-

tieft zu bearbeiten ist.

Schritt 3: Risikobewertung Für die identifizierten Gefahren

werden sodann im Team detail-

lierte Szenarien verfasst, die den

«Credible Worst Case», den denk-

bar schlechtesten Fall beschrei-

ben. Eine klare Strukturvorgabe

erleichtert es den Arbeitsgruppen,

die Szenarien umfassend, aber

trotzdem konzise zu beschreiben:

Ausgangslage – Risikoentwick-

lung – Auswirkungen auf das Pro-

jekt. Gleichzeitig werden die mög-

lichen Ursachen für die beschrie-

bene Risikoentwicklung mög-

lichst vollständig ermittelt.

Die so beschriebenen Sze -

narien werden sodann nach den

beiden Kriterien «Eintretenswahr-

scheinlichkeit und Auswirkun-

gen» bewertet und in die Risiko-

landschaft übertragen. Diese hilft,

eine Gesamtsicht über die Risiken

zu erhalten und Prioritäten zu

setzen, bevor die Risikobewälti-

gung in Angriff genommen wird

(Grafik 2).

Schritt 4: RisikobewältigungWie in jedem Managementpro-

zess gilt es auch hier, Ziele zu set-

Anzeige

Psychische Gesundheit -

Aussteller: Corporate Health Convention 6. - 8. Juni 2012 Expo Bern, Halle 2.1, Stand D.18

häufig

möglich

selten

sehrselten

unwahr-scheinlich

Die Nummern bezeichnen die einzelnen im Workshop bearbeiteten Risiken.

unbe

deut

end

gerin

g

spür

bar

kriti

sch

kata

stro

phal

10

18 4

11 12 6

7

1 5 13

14

16

2 9

3

15

17

8

Risikolandschaft IST (vor Massnahmen) Grafik 2


RISIKEN MANAGEN

zen: Auf welches Mass soll das

Risiko in Bezug auf Auswirkun-

gen und Wahrscheinlichkeit redu-

ziert werden? Welche Wirkung soll

mit den Massnahmen erzielt wer-

den?

Im Team werden sodann die

erforderlichen Massnahmen zur

Risikobewältigung diskutiert und

festgelegt, und zwar so präzise

und verbindlich wie in dieser

Workshopsituation möglich: Wer

macht was bis wann, und was

wird das für Kostenfolgen haben?

Die erwartete Wirkung der

definierten Massnahmen in Be-

zug auf Auswirkungen und Wahr-

scheinlichkeit wird sodann neu

beurteilt und auf einer zweiten

Risikolandschaft festgehalten.

Ein ganz wichtiger Bestand-

teil des Workshops ist der Aus-

tausch unter den Teilnehmenden:

Die Szenarien werden einzeln

präsentiert, diskutiert und soweit

erforderlich mit Präzisierungen

ergänzt. Gleiches gilt für die Mass -

nahmen, die auf allfällige Schnitt-

stellen und Synergien zu überprü-

fen sind. Diese Diskussion fördert

das gegenseitige Verständnis im

Projektteam und verbessert die

Gesamtsicht über das Projekt.

Schritt 5: Management SummaryZum Schluss des Workshops wird

vom Projektteam ein Manage-

ment Summary erarbeitet, das die

wichtigsten Erkenntnisse der Risi-

kobeurteilung festhält; dieses ist

grundsätzlich der obersten Füh -

rung zu präsentieren und von ihr

genehmigen zu lassen. Nur so ist

sichergestellt, dass die im Work -

shop definierten Massnahmen

mit dem nötigen Nachdruck um-

gesetzt und die erforderlichen

Mittel und Ressourcen bereit -

gestellt werden.

Schritt 6: UmsetzungErst jetzt beginnt die echte Arbeit

der Risikobewältigung. Vorausset-

zung für eine zielführende Um-

setzung ist der unmissverständ -

liche Wille der obersten Führung,

ein Projekt-Risikomanagement zu

führen. Ohne diese dezidierte Ab-

sicht bringt ein solcher Workshop

nichts, sondern er wird für das

Projektteam reine Zeitverschwen-

dung.

Der gesamte Risikomanage-

ment-Prozess und dessen Umset-

zung müssen folglich Gegenstand

eines integrierten und instituti -

onalisierten Controllings sein.

Dazu gehören Elemente wie:

n das Setzen von Meilensteinen

und Risikozielen im Projekt -

ablauf,

n periodisches Reporting über

die Risikoentwicklung,

n regelmässige Projektpräsenta-

tionen durch den Projektleiter,

n straffe Führung, aber auch ef-

fektive Unterstützung der Projekt-

leiter,

n Aufbau von Frühwarnsystemen

und Informationsprozessen usw.

Nutzen des Projekt-RisikomanagementsEin konsequent durchgeführtes

Projekt-Risikomanagement bringt

gleich vielfachen Nutzen. Einer-

seits für das Projekt:

n Fokussierung auf die für das

Projekt kritischen Erfolgsfaktoren,

n Entlastung der Projektleitung

durch Beruhigung des Projekt -

ablaufs,

n Verbesserung der Qualität in

Projektausführung und Projekt-

leitung,

n verbesserte Zusammenarbeit

und Kommunikation im Projekt-

team,

n Sicherung des (finanziellen/

technischen) Projekterfolgs,

n intensivierte Kommunikation

über wichtige Ereignisse in der

Projektentwicklung,

n höhere Chancenauswertung,

denn jedes Risiko beinhaltet auch

Chancen.

… andererseits für das Unterneh-

men:

n Balance Sheet Protection,

n verbesserte Planungssicherheit

und Vermeidung nachträglicher

Rückstellungen,

n höhere Aufnahmefähigkeit für

Risiken durch Qualitätsverbesse-

rung des Risiko-Portfolios,

n Konkurrenzvorteile.

Fazit: Vorausschauendes Risi-

komanagement trägt entschei-

dend dazu bei, mögliche Störun-

gen frühzeitig zu erkennen und

geeignete Massnahmen zu deren

Bewältigung vorzubereiten. n

Motivierender Gedankenaustausch

MARKETPLACE

Zertifizierungen

Management-kompetenzerwerben:www.cqa.de

IQS AGUntere Brühlstrasse 21CH-4800 ZofingenTel. 062 745 10 45 www.iqs.chFax 062 745 10 55 [email protected]

leading to excellence

Schulung – Beratung – Coaching

Riggenbachstrasse 8 4600 OltenTel. 034 448 33 33 Fax 034 448 33 31

[email protected] www.saq-qualicon.ch

Qualitätsberatung

Aus-/Weiterbildung

TRIOLOGUE®

Kompetenzzentrum fürQualitätsmanagement

Hans-Joachim MatharGeschäftsführer

Luzernerstrasse 50 • CH-6330 ChamTel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47

[email protected] • www.triologue.ch

Portale

Coaching•

Ausbildung•

Projekte

Beratungsunternehmen

Qualitätsberatung


RISIKEN MANAGEN

Im Januar 2005 startete die Berliner Stadtreinigungdas Projekt Prozessmanagement. Dabei zeigte sich,wie herausfordernd die Vernetzung eigenständigerMittelgebirgsregionen sein kann. Die Expeditionführt vom Tal zu einem soliden Basislager, stetigverbunden mit der Suche nach gangbaren Wegen.Dabei bleibt der Blick fokussiert auf den Horizont,einen Wandel vom Bereichsdenken zum Prozess -denken.

ie Berliner Stadtreinigung

(BSR) – kommunaler Entsor-

ger in Berlin – ist seit 1998

als Entsorgungsfachbetrieb und

seit 2000 nach DIN EN ISO 9001

und 14001 zertifiziert. Das Quali -

täts-, Umwelt- und Arbeitssicher -

heits managementsystem – kurz

QUAMS genannt – ist etabliert.

Aus dem Bemühen heraus,

rechtssicher und nach verbind -

lichen Regeln zu agieren, war die

Dokumentation teils umfänglich

und unübersichtlich geworden.

Der Vorstand beauftragte den

BSR-Beauftragten für das QUAMS,

dem Land Berlin. Da war Über-

zeugungsarbeit zu leisten.

Erste Vorbereitungen waren

getroffen, die Standardausrüs -

tung zusammengestellt. Die

Grenzen des zu erkundenden Ge-

biets waren bekannt, doch was

genau kam auf das Team zu, was

sollte erforscht werden?

Aufbau des Basislagers(2005 bis 2007)Das Team nahm erste Kontakte zu

ortsansässigen Bergführern auf,

erfragte Zielgebiete und bereits

bekannte Pfade. Es überlegte, wo

das Basislager aufgeschlagen wer-

den sollte und stellte die Ausstat-

tung für ein Basislager zusam-

men. Ziel war, Grundlagen und

Methoden für prozessorientiertes

Denken zu schaffen.

In ersten Projekten prüften

und verbesserten Projektteam

Prozessmanagement bei der BSR

Eine spannende Expedition

Von Birgit Lehmann

und Organisationsberater die

neuen Methoden und Vorgehens-

weisen in der Praxis. Dabei ging es

unter anderem um Fragen wie

n Wieweit war die vorgegebene

Modellierungssystematik geeig-

net, den Detaillierungsgrad von

Prozessbeschreibungen an be-

reichsspezifischen Wünschen

auszurichten?

n War es möglich, Aufgaben -

verteilung, Verantwortung und

Zuständigkeiten losgelöst von

Bereichsgrenzen in einen Prozess -

zusammenhang zu bringen?

n Gab es die richtigen Werk -

zeuge, um mit allen Beteiligten/

Verantwortlichen Schnittstellen

zu klären und verbindliche Ver-

einbarungen zu treffen?

n Konnten – mit Blick auf den

Kunden – alle Prozesse unabhän-

gig von der Aufbauorganisation

als interne Kunden-Lieferanten-

Beziehungen gestaltet werden?

Die Ergebnisse dieser Etappe

waren vielversprechend: Das Ma -

nagementsystem QUAMS war pro -

zessorientiert ausgerichtet. Ein

schlankes Organisationshand-

buch war eingeführt. Alle Anwei-

sungen und Formulare waren den

Prozessen zugeordnet und da -

rüber auffindbar. Die Anzahl der

Anweisungen und Formulare

sank von 1022 auf 788. Die Pro-

ein Projekt zur Reformierung zu

starten, und folgte dem Vorschlag,

die unternehmerischen Prozesse

als Ausgangspunkt zu nutzen, um

das Regelwerk zu überarbeiten

und so mittelbar prozessorien-

tiertes Denken zu etablieren: Das

Thema Prozessmanagement war

geboren.

Start der ExpeditionEin Team rüstete sich, ein Mittel-

gebirgsgebiet zu erkunden. Doch

es gab auch Zweifler: Brauchen

wir denn Prozessmanagement als

weiteres Steuerungsinstrument?

Wir haben doch Steuerungs -

instrumente für die grossen ge-

samtunternehmerischen Verän-

derungen etabliert, wie die Kon-

solidierung der BSR-Strategie –

sich als kommunales Vorzeige -

unternehmen und als ökolo -

gisch verantwortungsvoller Ent-

sorgungsdienstleister mit hoher

Qualität und zu stabilen Ge-

bühren zu platzieren – und ein

begleitendes Effizienzsteigerungs -

programm in Vereinbarung mit

D

Planen, Prüfen undSteuern

Man

agem

ent-

proz

esse

Unte

rstü

tzun

gs-

proz

esse

Kern

proz

esse

Personalbetreuen und

entwickeln

Fuhrparkmanagen

EinkaufenVerwaltenVerkaufen

Immobilienund Anlagen

managen

Infra-struktur

bereitstellen

Beratenund

optimieren

Unternehmenentwickeln

Politisches MarketingKommunikation

Abfälle einsammeln

Abfälle behandelnKunden

behandelnFlächen reinigen

Kund

en

Kund

en

Prozesslandkarte BSR Grafik 1

Birgit Lehmann, Koordinatorin für Prozess -management und Organisationsberaterin Berliner Stadtreinigung, Abteilung Prozesseund Applikationen, T +49 (0)307 592 [email protected]

Prozesse als Ausgangspunkt


RISIKEN MANAGEN

Kommunales VorzeigeunternehmenDie Berliner Stadtreinigung zählt mit rund 5300 Beschäftigten und einem Umsatzvon 485 Millionen Euro europaweit zu den grössten kommunalen Unternehmen derEntsorgungsbranche. Kerngeschäfte sind die Sammlung, Verwertung und Beseiti-gung von Siedlungsabfällen, die flächendeckende Strassen- und Gehwegreinigungsowie der Winterdienst auf Berlins Strassen. Diese Aufgaben werden im Auftrag desLandes Berlin erfüllt, damit die Entsorgungssicherheit und Sauberkeit in der Haupt-stadt gewährleistet werden. Als modernes Dienstleistungsunternehmen bietet BSRPrivat- und Geschäftskunden ein umfangreiches und attraktives Angebot an ver -schiedensten Verwertungs-, Entsorgungs- und Reinigungsleistungen, die sich im je -weiligen Kundenbereich wiederfinden. Geschlossene Kreisläufe sind aktiver Schutzder Umwelt. Beispielsweise werden jährlich 450’000 t Wertstoffe erfasst, die zumüberwiegenden Teil recycelt werden können und zu einem kleinen Teil energetischverwertet werden.___Infos: www.bsr.de

zesslandkarte als Übersicht der

wesentlichen Hauptprozesse war

im Intranet zugänglich und erst-

malig waren Verantwortliche für

Prozesse benannt (Grafik 1).

Das Basislager war aufge-

baut, erste Zelte errichtet. Doch

das Team war ungeduldig. Um

dem fernen Ziel «Kulturwandel –

vom Bereichsdenken zur Prozess -

orientierung» näherzukommen,

brauchte es mehr. Die detaillierte

Erkundung der Gebirgsregion

lockte und die Wetterprognosen

waren günstig.

Erkundung des Gebiets(2006 bis 2009)Parallel zu den Arbeiten am Basis-

lager erforschte das Team das um-

liegende Gebiet, eine Etappe, die

schnell zeigte, dass ein langer

Atem nötig war. Und nur gemein-

sam mit den Einheimischen wa-

ren gangbare Wege zu finden, um

das Prozessmanagement weiter

auszubauen.

Die Koordination des The-

mas übernahm eine Organisati-

onsberaterin in enger Zusam-

menarbeit mit anderen internen

Beratern/innen. Ein neuer Auf-

trag sollte folgende Schwerpunkte

umfassen:

Prozesse transparent machenZwei Organisationsberaterinnen

entwickelten das Modellierungs-

werkzeug Adonis weiter. Dabei

legten sie besonderes Augenmerk

auf intuitives Lesen der Prozesse

und die Verbindung mit Vorgabe-

dokumenten.

Prozesse kontinuierlich verbessernDie Akteure untersuchten ver-

schiedene Wege, die Prozesse des

Unternehmens systematisch zu

bewerten und über ein Moni -

toring zu beobachten. Strate -

gisch bedeutende Hauptprozesse

sollten anhand von Zielvorgaben

und Leistungsmessungen über-

prüft werden, um davon ausge-

hend Optimierungen zu starten

(Grafik 2).

Diese Vorschläge für einen neuen

Auftrag wurden recht kontrovers

diskutiert. Das Management

schätzte eine Bewertung der Leis -

tungsfähigkeit entlang der Prozes-

se als nicht realisierbar ein, denn

in Zusammenhang mit dem lau-

fenden Effizienzsteigerungspro-

gramm wurden Einsparziele bei

Personal und Kosten der Aufbau -

struktur folgend je Bereich ge -

troffen. Steuerungsinstrumente

dazu waren etabliert und allseits

akzeptiert.

Letztlich schränkte der Vor-

stand den Auftrag darauf ein, die

Methoden des Prozessmanage-

ments punktuell und bedarfs -

orientiert in Optimierungsprojek-

ten zu nutzen, um prozessorien-

tiertes Denken im Unternehmen

zu fördern.

Was wie ein Spaziergang auf

übersichtlichen, sanft ansteigen-

den Wanderwegen mit illustren

Aussichten ausgesehen hatte,

schien sich zu einer anstren-

genden Expedition durch recht

unwegsames und unübersicht -

liches Gelände zu entwickeln, mit

häu figen Wetterumschwüngen,

schwieriger Orientierung und sel-

tenen Blicken auf den Horizont.

Projekte in einzelnen Regionen (2009 bis 2011)Das Team war ja bereits einiges

gewohnt, doch dieser heftige Win-

tereinbruch im nahenden Früh-

ling forderte besonderen Energie-

einsatz. Um «das Tal der Tränen»

schnell verlassen zu können, wa-

ren kreative Lösungen nötig. Der

neue Auftrag war da, doch in kei-

ner Weise so umfassend wie er-

hofft.

n Wie könnte es gelingen, Part-

ner und Unterstützer für Prozess -

management auf allen Unterneh-

mensebenen zu finden?

n Welches Vorgehen passte zur

Situation, dem Auftrag folgend

punktuell vorzugehen und dabei

den Blick aufs Ganze nicht zu ver-

lieren?

n Wie konnte dabei der Nutzen

von Prozessmanagement für das

Unternehmen deutlich gemacht

werden?

Das Unternehmen stand vor

allem unter dem Druck, die Vor-

gaben des Effizienzsteigerungs-

programms einzuhalten: Ein -

sparungen wurden in der Regel

umgesetzt, bevor Prozesse und

Arbeitsweisen neu gestaltet wa-

ren. Optimierungsprojekte hatten

häufig den Charakter der «Nach-

sorge», also mit weniger Ressour-

cen die Prozesse stabil zu halten

und die Ergebnisse qualitäts -

gerecht zu erreichen. Ihr Nutzen

konnte kaum noch monetär be-

wertet werden.

Die unterschiedlichen Pers -

pektiven wurden deutlich: Für das

Topmanagement waren die Effi -

zienzsteigerungen bereits um-

gesetzt, aus Sicht des mittleren

Managements war ein Verände-

rungsprozess voll im Gange, die

Mitarbeiter spürten zwar Verän-

derungen, doch erst mit Beginn

des jeweiligen Optimierungspro-

jekts konnten sie sich konkret da-

mit auseinandersetzen.

Hier sahen die Akteure An-

satzpunkte:

n Nachhaltige Verbesserungen

waren vor allem über Verständi-

gung und Klärung an den Naht-

stellen der Prozesse herbeizu-

führen.

n Prozessoptimierungen dienten

der «Nachsorge» und der nach-

haltigen Umsetzung von Ein -

sparungen: Die Prozesse waren

so zu gestalten, dass mit weniger

Ressourceneinsatz die gleiche

Leistung erbracht werden konnte.

n Ein transparentes Vorgehen,

offensive Kommunikation und

beteiligungsorientiertes Vorgehen

konnten die Akzeptanz von Ver-

änderungen verbessern.

n Der Detaillierungsgrad bei der

Erhebung von Prozessen war am

Bedarf auszurichten.

Für das weitere Vorgehen bedeu-

tete dies, zu Beginn eines Opti-

mierungsprojektes mit der jewei-

ligen Führungskraft einen Auftrag

auf folgender Basis zu vereinba-

ren (Grafik 2):

Abschied vom Bereichsdenken

Einsparziele bei Personal und Kosten


RISIKEN MANAGEN

Den Kundenauftrag gesamt -unternehmerisch betrachtenZum Projektstart nehmen die Be-

teiligten die Hauptprozesse auf,

um diese in die Prozesslandschaft

einzuordnen, die Prozessverant-

wortung zu etablieren sowie

Schnittstellen und Prozessleistun-

gen zu verdeutlichen.

Den Kundenauftrag kunden -spezifisch bearbeitenNeue Vorgehensweisen und Ar-

beitsmittel – ausgerichtet an den

aktuellen Personalressourcen –

werden von den Prozessbeteilig-

ten erarbeitet. Schnittstellen -

klärungen mit anderen Bereichen

finden statt. Unser Prozesshand-

werkzeug wird ergänzt durch Pro-

jektmanagement und Change -

management.

Den optimierten Prozess begleitendaufnehmen und zum AbschlussveröffentlichenUnser einheitliches Modellie-

rungswerkzeug ist Adonis. Die

Prozesslandkarte im Intranet ver-

bindet die Sichten – Prozesse, Ver-

antwortlichkeiten und Vorgabe-

dokumente.

Bei den Führungskräften

des mittleren Managements fand

dieses Vorgehen überwiegend Ak-

zeptanz. Zum Abschluss des je-

weiligen Auftrags waren zum Bei-

spiel folgende Ergebnisse erreicht

worden:

n Trotz Personaleinsparungen

konnte die Qualität der Ergebnis-

se weiterhin gewährleistet wer-

den.

n Die Mitarbeiter/innen lernten

komplexe Gesamtzusammenhän-

ge des Unternehmens verstehen

und kommunizierten mehr mit

ihren Schnittstellenpartnern.

n Die Vorgehensweise entlang

des Prozesses förderte das ge-

samtunternehmerische Handeln

und brach das Denken in Be -

reichen langsam auf.

Welch eine Überraschung! Der

Nebel hatte sich allmählich ge-

lichtet und die Sicht wurde klarer.

Mit jeder weiteren Erkundung un-

bekannter Regionen und vielfälti-

gen Kontakten zu den einheimi-

schen Bergvölkern erschloss sich

allen Beteiligten allmählich ein

Netz von Wegen durch bisher un-

wegsames und unübersichtliches

Gelände.

Den Horizont im Blick (2012)Schon einige Bergregionen sind

über das erforschte Wegenetz gut

miteinander verbunden. Die We-

ge sind befestigt und halten auch

wechselnden Witterungseinflüs-

sen stand. Bislang eher zurückge-

zogen lebende Bergvölker nutzen

sie immer mehr als Handelswege

und verständigen sich immer bes-

ser miteinander.

Mit jedem weiteren ver -

öffentlichten Prozess füllt sich all-

mählich die BSR-Prozessland -

karte. Jedes erfolgreiche Projekt

fördert das Denken und Handeln

in Prozessen und hilft, Prozess -

management nachhaltig zu ver-

ankern. Und: Immer mehr Füh -

rungs kräfte nutzen die Instru-

mente des Prozess- und Quali -

tätsmanagements. Sie machen

Prozesse transparent und halten

die Prozessbeschreibungen ak -

tuell, überprüfen die Prozessleis -

tung situativ oder regelmässig

und implementieren Regelkreise

zur Qualitätssicherung.

Und da empfiehlt es sich,

der bewährten Vorgehensweise

weiter zu folgen und darauf auf-

zubauen:

n Weiterhin mit Projektergebnis-

sen überzeugen. Gute Projekter-

gebnisse überzeugen nachhaltig

und sprechen sich rum.

n Das Vorgehen laufend anpas-

sen und weiteren Mehrwert an-

bieten. Es gilt zum Beispiel zu

prüfen, ob sich zwischen Risiko -

und Prozessmanagement eine

Brücke schlagen lässt, um Füh -

rungskräfte in ihrer Überwa-

chungsverantwortung zu unter-

stützen.

n Instrumente zur Prozesssteue-

rung in konkreten Projekten auf-

und ausbauen. Heute werden

Prozesse vorrangig über Aus-

führungsvorgaben (Standards)

gesteuert. Künftig könnte die Pro-

zessperformance anhand von Zie-

len und Messgrössen gemessen

und kontinuierlich verbessert

werden.

Häufige Wetterumschwünge und

andere Umweltbedingungen

machten aus einem Spaziergang

auf sanft ansteigenden Wander-

wegen mit illustren Aussichten

schnell eine anstrengende Expe-

dition. Doch trotz schwieriger Be-

dingungen gelang es den Beteilig-

ten, dem Horizont «Kulturwandel

– vom Bereichsdenken zur Pro-

zessorientierung» näherzukom-

men. Immer mehr Einheimische

betreiben heute regen Handel,

bauen das Wegenetz weiter aus

und bringen wertvolle Ideen in

die eigene Region zurück. Und so

kann es weitergehen. n

Gute Projekt -ergebnisse motivieren

Vorstandsvorgaben setzen(Rahmenbedingungen und Strategie)

– Kunden- (Qualität) und Rechts-anforderungen

– interne Vorgaben (Produktivität,Kosten und Umweltschutz – ökologisches Profil)

Prozessziele anpassen

– Prozessziele im Arbeitsprogramm oder der operativen Ziele-/Mass-nahmenplanung überprüfen undmit Messgrössen hinterlegen

Prozess optimieren

– Ablauf optimieren und Schnittstellenklären

– Ressourcen überprüfen– Dokumentation anpassen

Prozess bewerten

– Arbeitsprogramm oder operativesControlling: Soll-Ist-Vergleiche der Prozessleistung (Effizienz und Effektivität)

– Abweichungen erkennen und beheben

– Prozesse auditieren

Aufgaben gestalten

– Funktionen und Kompetenzenanpassen

– Methoden und IT-Einsatz anpassen– Wissen sicherstellen und Personal

trainieren

Prozess managen

Strategie in Ziele überführen

Vorgehensmodell Grafik 2


QUALITÄT SICHERN

Das Zürcher IT-Unternehmen PASS Technologieshat mit passbrains.com innert Kürze eine welt-weite Community mit Hunderten von Spezialistenaufgebaut und kann so der grossen Nachfragenach Testing-Services gerecht werden.

ie rasch fortschreitende

Technologisierung unserer

Lebenswelten hat eine gros-

se Nachfrage nach Testkapazitä-

ten zur Folge, ist doch Informati-

onstechnologie nur dann erfolg-

reich, wenn sie reibungslos funk-

tioniert und einfach zu handha-

ben ist. Das Zürcher Unterneh-

men PASS Technologies, seit über

20 Jahren im Bereich Software

und Systems Engineering sowie

Verifizierung und Validierung von

Soft- und Hardware-Systemen

tätig, ist deshalb im letzten Jahr

von 25 auf über 50 Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeitern gewachsen.

Globale Community von ExpertenUm dem steigenden Bedarf des

Marktes weiter nachkommen zu

können, hat PASS Ende letzten

Jahres die Crowdsourcing-Platt-

form passbrains.com, eine globa-

le Community von Software-Pro-

fis und Testing-Experten, geschaf-

fen. Bereits drei Monate nach der

Lancierung umfasst passbrains.

laubt die Abwicklung von um-

fangreichen Projekten in der ge-

wohnten Qualität und innerhalb

sehr kurzer Zeit, was die Produk-

teinführungszeiten wesentlich

verkürzt und deshalb die Wettbe-

werbsfähigkeit von Unternehmen

steigert.

Schneller am MarktDie sehr schnelle Verfügbarkeit

von neuen Produkten und Dienst-

leistungen entscheidet heute über

Erfolg oder Misserfolg von Unter-

nehmen. Egal ob Business-An-

wendungen oder Endkunden-

Dienste, Webshops oder Mobil -

applikationen – die Nase vorn hat,

wer schneller am Markt präsent

ist als die Konkurrenz. Diesem

Umstand können aber Unterneh-

men nur Rechnung tragen, wenn

sie über die nötigen Kapazitäten

an Software-Profis und -Tester

verfügen, die für die Produktent-

wicklung und Qualitäts sicherung

in ausreichender Zahl und zeit-

nah herbeigezogen werden kön-

nen.

Hier sieht Speidel das Po-

tenzial von Crowdsourcing, der

Auslagerung von Aufgaben auf

Mitarbeiter im Internet: «Unsere

Auftragsbücher sind voll und un-

ser heutiger Mitarbeiterstamm bis

weit über ein Jahr ausgelastet.»

Aber die Nachfrage reisst nicht ab,

im Gegenteil: «Das Bedürfnis

nach guter, funktionierender Soft-

ware ist immens und die Zahl von

Testprojekten in allen Branchen

explodiert geradezu», sagt Spei-

D

Nachfrage nach Testkapazität

Crowdtesting-Plattform

Von Markus Häfliger

com über 200 freiberufliche Fach-

kräfte, die entsprechend ihrer un-

terschiedlichen Qualifikationen

und Erfahrung projektbezogen

eingesetzt werden. «Mit pass -

brains.com konnten wir inner-

halb weniger Monate die Kapa-

zität und Produktivität des Unter-

nehmens nochmals verdoppeln»,

sagt CEO Dieter Speidel, «und es

kommen täglich neue Spezialis -

ten hinzu, sodass wir bis Ende

dieses Jahres mindestens 1000

‹Passbrains› für unsere Testpro-

jekte zur Verfügung haben wer-

den.»

Durch den neuen Crowd-

testing-Service erhalten PASS-

Kunden sehr schnellen Zugang zu

hochqualifizierten Testing-Spe-

zialisten in einer Grössenord-

nung, die dank den Vorteilen des

Internets enorm ist. Das Pro-

jektmanagement und die Quali -

tätssicherung von Crowdtesting-

Aufträgen erfolgt weiterhin durch

Schweizer Ingenieure. All dies er-

Markus Häfliger, Niederlassungsleiter Press’n’Relations GmbH, Hirslanderstrasse 51,CH-8032 Zürich, T +41 (0)43 344 58 65,[email protected]

Zahl von Test -projekten explodiert Über PASS Technologies

Seit über 20 Jahren unterstützt PASSTechnologies AG Hersteller unter-schiedlicher Branchen mit Lösungenund Dienstleistungen in der Produkt-entwicklung, Verifizierung und Validie-rung. Mit 50 Ingenieuren leistet PASSnachhaltige Beiträge zur Effizienzstei-gerung und Professionalisierung vonMethoden und Prozessen im Produkt-lebenszyklus. Mit einem umfassen-den Dienstleistungsangebot in Soft-ware- und Systems Engineering, Verifi-zierung und Validierung stellt PASSdie Leistungsfähigkeit, Qualität undZuverlässigkeit von Software, Gerätenund Systemen ihrer Kunden sicher.Die Geschäftsprozesse der lokalenwie auch der Offshore- und Crowd-sourcing-Teams sind auf die Erfüllunginternationaler Richtlinien und den zu-gehörigen Normen ausgerichtet.___Infos: www.pass.ch,www.passbrains.com

«Täglich kommen neue Spezialisten hin

sammengefasst und mittels statis -

tischer Analysen ausgewertet.

Über 1000 Crowdtester bis Ende 2012PASS konnte in verschiedenen

Projekten bereits sehr positive

Erfahrungen mit passbrains.com

sammeln und registriert markt-

seitig grosses Interesse für das

neue Angebot. Denn Software-

Testing ist ein Muss in der Pro-

duktentwicklung, kommt aber in

der Regel erst am Ende von Pro-

jekten zum Tragen. «Das ist mit

ein Grund, weshalb die schnelle

Verfügbarkeit von Kapazitäten so

entscheidend ist», sagt Speidel

und fügt an: «Neben einer schnel-

len Produkteinführungszeit trägt

Crowdtesting aber auch wesent-

lich dazu bei, die Entwicklungs-

kosten zu senken.»

Aber nicht nur kundenseitig

ist das Interesse am Service von

PASS gross, auch das Echo der

Community ist vielversprechend.

Täglich stossen zwei bis fünf neue

Spezialisten zu passbrains.com,

sodass Speidel damit rechnet, bis

Ende Jahr über einen Pool von

über 1000 freiberuflich arbeiten-

den Spezialisten aus allen Erd -

teilen zu verfügen. Mit diesem

Potenzial ist geplant, Crowd-

testing über die Schweiz hinaus

weltweit anzubieten. n


QUALITÄT SICHERN

del. Grund genug für den PASS-

CEO, eine in der Schweiz noch

weitgehend unbekannte Form der

Arbeitsteilung zu nutzen und mit-

tels der «Schwarmintelligenz» des

Internets eine neue Ära in der

mehr als zwanzigjährigen Ge-

schichte seines Unternehmens

einzuläuten. «Passbrains ist für

uns ein grosser Meilenstein. Bis-

lang konnten wir die kurzfristige

Nachfrage praktisch nur durch

unsere Offshore-Tester decken.

Dank der Plattform verfügen wir

nun über eine unvergleichlich

grössere Flexibilität und Skalier-

barkeit unserer Ressourcenbasis.

Aber auch bei dieser neuen Art

von Arbeitsteilung kommen unse-

re auf die Einhaltung internati -

onaler Standards und Normen

ausgerichteten Geschäftsprozesse

zur Anwendung.»

Sorgfältige EvaluationStrenge Qualitätsrichtlinien zur

Sicherstellung der Produktquali -

tät der Kunden ist die Vorausset-

zung für den Unternehmenser-

folg. Dies gilt für die Crowd-

testing-Aktivitäten genauso wie

für die in der Schweiz oder off -

shore tätigen Spezialisten von

PASS. Nicht von ungefähr hat sich

Speidel deshalb für eine besonde-

re Form des Crowdsourcing ent-

schieden: Im Gegensatz zu ande-

ren Anbietern arbeitet PASS nur

mit sorgfältig evaluierten, profes-

sionellen Testern. Wer als «Pass -

brain» in Projekten mitarbeiten

darf, wird durch eine eigens für

die neue Geschäftseinheit ge-

schaffene Stelle entschieden.

«Wir suchen aktiv in Inter-

netforen und auf spezialisierten

Social-Media-Plattformen nach

geeigneten Kandidaten mit ent-

sprechenden Fähigkeiten und

Zertifikaten und laden diese

zur kostenlosen Mitgliedschaft in

unserer Community auf pass -

brains.com ein», so Speidel. Die

Testprojekte werden auf pass -

brains.com für die registrierten

Tester ausgeschrieben, die sich

dann elektronisch für die Projekt-

teilnahme bewerben können. Die

passenden Profile der Bewerber

werden software-gestützt den

entsprechenden Projekten zuge-

ordnet, über die finale Annahme

der Bewerbungen befinden die

PASS-Projektmanager. Bereits be-

währte Crowdtester erhalten bei

passbrains.com einen VIP-Status

mit dem Anrecht, in neuen Pro-

jekten bevorzugt zu werden. «Wir

bieten unseren Crowdtestern aber

auch Karrierechancen bei pass -

brains.com. Durch erfolgreiche

Mitarbeit in mehreren Projekten

können sie sich beispielsweise für

die Mitarbeit in der Qualitätskon-

trolle oder als Consultant für spe-

zifische Fachthemen qualifizie-

ren», ergänzt Speidel. Die Projekte

werden über ein eigenes Pro-

jektmanagement-System von der

Vergabe bis zur Abrechnung der

Honorare durch Schweizer Mit -

arbeitende abgewickelt.

Um den hohen Qualitäts -

anforderungen der Kunden Rech-

nung zu tragen, werden die Resul-

tate der in Ost- und West-Europa,

Amerika und Asien vergebenen

Arbeiten durch hiesige Quali täts -

manager geprüft, zu umfassen-

den Test- und Fehlerberichten zu-

Qualität «Made inSwitzerland»

zu …», CEO Dieter Speidel, PASS Technologies AG

34 MQ ManagementundQualität 5/2012

NEWS

EC 90 flat mit MILE-EncoderUm die sehr flache Bauweise des EC 90flat-Motors auch für hochpräzise Anwen-dungen und Positionierungsaufgabenoptimal nutzen zu können, kommt neuein Mikrosystem zum Einsatz, der MILE-Encoder. Das System ist so klein, dasses in den Motor integriert werden kann,ohne diesen zu verlängern.Hinter dem Kürzel MILE versteckt sichMaxon’s Inductive Little Encoder, derweltkleinste induktive Drehgeber über-haupt. Das Wirkprinzip beruht auf derMessung von hochfrequenten Induktiv-feldern, welche Wirbelströme in einerelektrisch leitenden Zielscheibe gene-rieren.Die Vorteile einer hochfrequenten induktiven Messmethode gegenüberklassischen Encodern:– Hohe Robustheit gegenüber Staub

oder Öldämpfen. Damit kann auf weitere Schutzmassnahmen, wie bei-spielsweise Abdeckungen, verzichtetwerden.

– Hohe Drehzahl.– Unempfindlichkeit gegenüber Stör -

impulsen (beispielsweise von PWM-Steuerungen oder Motormagneten).

Gegenüber seinem mit optischem En -coder ausgerüsteten Vorgänger ist derneue EC 90 flat MILE mit einem Dauer-drehmoment von 517 mNm deutlichstärker und mit Auflösungen bis 3200Impulsen pro Umdrehung eben auchäusserst präzise. Dies macht ihn zur

ausgezeichneten Wahl für Anwendun-gen, wie beispielsweise in Türantrieben,in Logistik-Robotern oder in nachgeführ-ten Solaranlagen. Der Motor zeichnetsich durch die optimale Integration desMILE-Encoders aus und vereint Neuesmit Bewährtem: Flanschbild, Befestigungund Anschlussbelegung sind identischmit seinem Vorgänger.___Infos: www.maxonmotor.ch

Temperatur messen unddas Objekt filmenMit dem ScanTemp RH 860 stellt dieDostmann electronic GmbH – Spezialistfür elektronische Handmessgeräte – einInfrarotthermometer mit praktischenund durchdachten Zusatzfunktionen vor.Das Gerät besitzt einen Feuchtesensorsowie eine Foto- und Videokamera. Damit bietet es neben präzisen berüh-rungslosen Temperatur- und Feuchte-messungen die Option, sowohl dieMesssituation als auch das Messobjektdurch Foto- und Videoaufnahmen zu-sammen mit den Messergebnissen zudokumentieren.Das ScanTemp RH 860 überwacht dasRaumklima in Produktionsstätten sowiein Labors und sanitären Anlagen, Ge-schäfts- und Privaträumen. Nach gleich-zeitiger Messung von Oberflächentem-peratur der Innenwände und der rela -tiven Feuchte wird der Taupunkt berech-net und angezeigt. So können Klima-und Heizungstechniker Schimmelgefähr-dungen schnell erkennen und mit demGerät als Foto festhalten. Die Lebens-mittelindustrie verwendet bevorzugt IR-Thermometer wegen der berührungs-losen und damit keimfreien Temperatur-ermittlung. Das bequeme Messen ausder Entfernung erleichtert die Tempera-

turbestimmung unter anderem anschlecht zugänglichen Objekten wiezum Beispiel Lieferungen in der Waren-annahme. Hier kommt auch die Doku-mentation mit Foto zum Einsatz. Die An-sprechzeit von weniger als einer Sekun-de qualifiziert das ScanTemp RH 860auch für die berührungsfreie Messungan bewegten Teilen. Das ergonomischgeformte Gerät wird mit einer Hand be-dient. Zum exakten Anpeilen des Mess-objekts arbeitet das ScanTemp RH 860mit einem Doppel-Ziellaser. Die vergüte-te Optik schafft ein Messfeldverhältnisvon 50:1.___Infos: www.dostmann-electronic.de

Optische 3D-MesstechnikNanoFocus AG, entwickelt und produziertkonfokale 3D-Messsysteme und Soft -ware zur Charakterisierung von techni-schen Oberflächen für ihre nanometer-genauen Inspektionslösungen. Mit opti-scher Messtechnik lassen sich schnellund berührungslos relevante 3D-Ober-flächenkennwerte für das Qualitäts -management ermitteln. Die richtige Be-urteilung von Oberflächen, zum Beispielim Bereich der Tribologie und Struktu-rierung, ist massgebend, um die Funk -tionseigenschaften von Materialien undKomponenten zu optimieren. Zerstö-rungsfreie und prozessbegleitendeMessmethoden werden daher für Indus -trie und Forschung zunehmend wichtiger.NanoFocus bietet vielseitige Lösungenfür eine grosse Bandbreite von Mess-aufgaben auf nahezu allen Oberflächen.Die von NanoFocus entwickelte Soft -ware bietet darüber hinaus umfangreicheFunktionen zur Analyse und Dokumenta-tion der Messergebnisse. «SchnelleMessungen ohne vorherige Präparationder Proben, einfache Bedienung und hohe Genauigkeit der Messergebnissesind die herausragenden Merkmale unserer Messgeräte. So werden vorge-gebene Spezifikationen eingehalten, Kosten gesenkt und Fehlproduktionenvermieden», sagt Jürgen Valentin, Vor-

Der neue EC 90 flat MILE-Encoder

Anzeige

MQ ManagementundQualität 5/2012

standssprecher der NanoFocus AG. NanoFocus istTechnologieführer im Sektor der produktionsorientier-ten optischen 3D-Oberflächenanalyse im Mikro- undNanometerbereich. Sowohl im Forschungslabor wieauch in rauer Produktionsumgebung sind nanometer-genaue Vermessungen von Strukturen nahezu allerOberflächen möglich.___Infos: www.nanofokus.de

Neue Grosslastmaschine für die MaterialprüfungDie Hegewald & Peschke Mess- und Prüftechnik GmbHentwickelt für das Zentrallabor Siegerland eine neueGrosslast-Universalprüfmaschine vom Typ Inspekt1500 KN. Mit dem Einsatz der neuen Maschine kannder nordrhein-westfälische Spezialist für Materialprü-fungen seine Dienstleistungspalette im Bereich dermetallischen Werkstoffe um eine besonders leistungs -fähige Maschine erweitern. Die Inspekt 1500 KN führtZug- und Druckversuche mit einer Prüfkraft von bis zu1500 KN (150 Tonnen) durch und wird voraussichtlichim Oktober 2012 ausgeliefert. Mit der neuen Prüfma-schine ist das Prüflabor Siegerland, insbesonderedurch seine räumliche Nähe zur Stahl industrie imRuhrgebiet, einer von wenigen privaten Dienstleisternin Deutschland, die derartige statische Grosslast -prüfungen anbieten können.Der Prüfraum der Inspekt 1500 KN wurde an die indivi-duellen Anforderungen des Zentrallabors angepasst.Die Höhe des Lastrahmens von ca. 3 Metern ermög-licht das Einspannen von Proben längerer Abmessun-gen. Durch den vergleichsweise grossen, stufenlos regelbaren Geschwindigkeitsbereich lassen sich dieAnforderungen der DIN EN 6892-1 bezüglich der Dehnungsregelung, bei gleichzeitig hohem Proben-durchsatz, im vollen Umfang realisieren. Bei Kriech-und Relaxationsversuchen kann mit sehr geringen Prüfgeschwindigkeiten gearbeitet werden.___Infos: www.hegewald-peschke.de

Die neue Grosslast-Universalprüfmaschine

Verstärken Sie unser Team in Ebikon:

Quality System Engineer (m/w)

Der 1874 gegründete Schindler Konzern ist einer der weltweit führenden Anbieter von Aufzügen und Fahrtreppen und damit einhergehenden Dienst-leistungen. Täglich bewegt Schindler mit seinen Mobilitätslösungen eine Milliarde Menschen auf der ganzen Welt. Hinter diesem Erfolg stehen rund 44 000 Mitarbeitende in über 100 Ländern.

Mitarbeitenden und modernen Produktionseinrichtungen anspruchsvolle Engineering- und Fertigungsaufgaben im weltweiten Segment von Hoch-leistungsaufzügen.

Mobilität ist das ZielIn dieser Position verwalten Sie als Prozess-Owner WQMS unser bestehendes Business

laufend aktualisieren. Hierbei wird Ihre Arbeit u. a. durch unser SAP QM-Modul unter-

- Organisation und Durchführung der jährlichen ISO 9001- / 3834- und TÜV-Audits

- Ausbildung unserer Mitarbeitenden im Bereich DMAIC, QM-Modul und WQMS

- Erarbeitung von Prozessdokumentationen und ISO-Abläufen

Prozesse und Standards durch Zusammenarbeit

Mobilität braucht Sie

- Abgeschlossene Ausbildung im Bereich Metallverarbeitung bzw. Elektronik oder als Qualitätsassistent

- Weiterbildung zum Qualitätsingenieur, z. B. FH-Abschluss in Maschinentechnik

Auditor; Auslandserfahrung von Vorteil

- Fundierte Kenntnisse der Fertigungsmethoden sowie der gängigen Qualitäts-managementmethoden

im QM-Modul

Interessiert? Dann bewerben Sie sich mit Ihren vollständigen Unterlagen vorzugsweise per E-Mail an [email protected].

Schindler Aufzüge AG

Zugerstrasse 13, CH-6030 EbikonTel. +41 41 445 36 23

www.schindler.ch

36 MQ ManagementundQualität 5/2012

PUBLIREPORTAGE

Schutz und Pflege

Das Erfolgsrezept für gesunde Hände

Trockene, schuppige Haut und zum Teilsogar Risse in den Fingerkuppen könnenentstehen, wenn die Hände immer wie-der mit schädlichen Stoffen in Kontakt

kommen. Zu diesen schädlichen Stof-fen gehören Putz- und Reinigungsmittel,Desinfektionsmittel, aber auch einfachWasser. Je nach Beruf können Kühl-

Die Hände sind das wichtigste Werkzeug eines Menschen.Hände sind immer aktiv. Den ganzen Tag greifen sie zu und verrichten Tätigkeiten aller Art. Ganz klar, dass dieseTätigkeiten ihre Spuren hinterlassen – wenn nichts zumSchutz der Haut unternommen wird. Mit drei einfachenSchritten können auch Sie Ihre Hände richtig pflegen.

schmiermittel, Zement, Mehl, pflanzlicheStoffe und viele mehr die Haut lang -fristig reizen. Am effektivsten wäre es,den Schadstoffen einfach auszu weichen.In der Praxis ist diese Lösung jedoch inden meisten Fällen nicht möglich.Das Tragen von Handschuhen ist auf jeden Fall empfohlen, wann immer diesmöglich ist. Für alle Tätigkeiten, bei denen Handschuhe die Arbeit behindernwürden, können Hautschutzcremes an-gewendet werden. Dabei ist es wichtig

zu wissen, dass sich Hautschutzproduk-te wesentlich von Handpflegeproduktenunterscheiden. Handpflegeprodukte bil-den auf der Haut einen Fettfilm. Meistist jedoch ein solcher Fettfilm uner-wünscht und beim Arbeiten hinderlich.Es gibt daher eine spezifische Haut-schutzcreme (Excipial Protect®) auf demMarkt, die gezielt die Hautporen ver-schliesst und so verhindert, dassschädliche Noxen in die Haut eindrin-gen können. Diese Hautschutzcremeenthält wenig Fett und ist sehr an -genehm in der Anwendung, zieht raschein und beeinträchtigt die Griffigkeit der Hände nicht.Schutz, sanfte Reinigung und regelmäs-sige Pflege sind die drei wichtigstenElemente zur Erhaltung von gesundenund schönen Händen. Beginnen auchSie, Ihren Händen die nötige Beachtungzu schenken!

___Infos: Spirig Pharma AG, CH-4622 Egerkingen, www.spirig.ch

Anzeige


NEWSLETTER

Wer schlagfertig kontert, geht aus einer verbalenAttacke als souveräner Gewinner hervor. Aber diepassende Antwort fällt einem oft erst viel späterein. Gerade während einer Präsentation, in einerBesprechung oder auch im Alltag ist das ärgerlich.Sprachliche Angriffe sind nicht vorhersagbar – und doch kann man sich auf sie vorbereiten.

er attackiert wird, vertei-

digt sich, denn Angriff ist

die beste Verteidigung –

heisst es. Und wenn wir mit dum-

men Sprüchen, Beleidigungen,

Killerphrasen, provokativen Fra-

gen oder einer unsachlichen Kri-

tik konfrontiert werden, wollen

wir uns verteidigen. Schlagfertig

ist, wer dann spontan und wendig

kontert. Diejenigen, die ihren

Standpunkt gegenüber verbalen

Angriffen auf diese Art verteidi-

gen, stoppen Verbalattacken, be-

vor ein Konflikt daraus wird. An-

greifer stehen dann selbst in

schlechtem Licht da, während die

Verteidiger souverän, selbstsicher

und durchsetzungsfähig wirken.

So ist es auch zu erklären, wes-

halb schlagfertige Menschen mit

ihren treffenden, oft witzigen Be-

merkungen gut ankommen.

Beispiel: Auf die Einladung

George Bernhard Shaws zu seiner

Theaterpremiere mit dem spitzen

Vermerk: «Bringen Sie einen

Freund mit, wenn Sie noch einen

haben», erwiderte Winston

Churchill: «Leider bin ich an dem

Abend parlamentarisch gebun-

den. Ich würde aber gerne zur

zweiten Vorstellung kommen –

n humoristisch sein: Zum Bei-

spiel durch eine witzige Bemer-

kung sympathisch bei Gespräch-

spartnern erscheinen.

n dosiert antworten: Wer mit

spitzer Zunge formuliert, provo-

ziert leicht Missverständnisse

oder stellt andere bloss.

Schlagfertigkeit entspanntund verletzt nichtGelassenheit ist also angebracht.

Es bringt nichts, sich selbst unter

Druck zu setzen, weil gerade kein

treffender Satz einfällt. Schliess-

lich ist es immer dasselbe Prob -

lem bei sprachlichen Attacken:

Ärgern wir uns über unser Ge-

genüber, werden Stresshormone

ausgeschüttet. Aus Psychologie

und Gehirnforschung ist bekannt,

dass Menschen das als Angriff

interpretieren und drei verschie-

dene Reaktionen denkbar sind:

Angriff, Flucht oder Schutz. Da

Flucht heute im Gegensatz zu

früher sehr oft keine Alternative

ist, reagieren die meisten mit

einem Black-Out. Kein Wunder

also, dass ihnen nichts Passendes

auf Anhieb einfällt.

Wir sollten uns bewusst ma-

chen, dass es sich nicht immer

um einen Angriff handelt. Oft stel-

len sich die anderen durch ihre

Verbalattacke schon selbst bloss.

Eine Alternative zur Schlagfertig-

keit könnte deshalb sein: den

Angreifer ins Leere laufen lassen

und nicht zeigen, dass man ge-

troffen wurde. Abwarten und

Schweigen ist ein Mittel, das in

solchen Situationen deeskalie-

rend wirkt. Wenn es mit Körper-

W

Selbstverteidigung mit Worten

Schlagfertigkeitsprache untermauert wird, kann

Schweigen ein machtvolles Ins -

trument sein.

Schlagfertig werdenSchlagfertigkeit ist eine Kunst.

Dafür ist zwar Talent nötig, aber

mit der richtigen Vorbereitung ist

sie auch zu erlernen. Diejenigen,

die schlagfertig sein wollen, soll-

ten sich die passenden Sätze

zurechtlegen. Der Rhetorik-Ex-

perte René Borbonus schlägt fol-

gendes vor: Überall, wo gemeine

Fragen, unsachliche Kritik oder

persönliche Angriffe geäussert

werden, sind treffende Analogien

oder ausgefallene Metaphern

ein probates Mittel. Wer seine

Schwachstellen kennt, kann sich

auf unfaire Bemerkungen vor -

bereiten und damit souverän und

durchsetzungsfähig auftreten.

Beispiel: Wer von Beruf Psy-

chologe ist, wird ziemlich häufig

Sprüche hören wie «Ah – da muss

ich aufpassen, was ich sage, es

wird bestimmt genauestens ana-

lysiert.» Das kann im Alltag

störend sein. Um sich darauf vor-

zubereiten, könnte es im ersten

Schritt heissen: «Nur weil ich Psy-

chologin bin, heisst das doch

nicht, dass ich permanent Men-

schen und Aussagen analysiere.»

Danach folgt die abstrakte Varian-

te: «Nur weil ich Englisch gelernt

habe, spreche ich ja nicht die

ganze Zeit Englisch.» Oder «Nur

weil ich einen Jagdschein habe,

bin ich nicht ständig auf der

Pirsch». Daraus ergibt sich eine

schlagfertige Antwort auf eine

«überraschende» Bemerkung zum

Beruf des Psychologen: «Nur weil

ich Psychologie studiert habe,

heisst das nicht, dass ich per -

manent Menschen analysiere.

Schauen Sie – nur weil Sie Pilot

sind, sind Sie ja auch nicht mit

dem Flugzeug zum Essen erschie-

nen.» Solche schlagfertigen «Ar-

gumente» lassen sich für jeden

Beruf finden. n

falls es noch eine gibt.» Weil spon-

tanes Kontern so gefragt ist, gibt

es Ratgeber, Trainer und Semina-

re, mit deren Hilfe geübt wird. Die

eine Anleitung zur Schlagfertig-

keit gibt es allerdings nicht – und

kann es auch nicht geben. Schlag-

fertigkeit ist ein Talent und nur

schwer erlernbar. Man kann sich

aber darauf vorbereiten. Rudi

Carrell soll dazu passend gesagt

haben: «Wenn man einen Spruch

aus dem Ärmel schütteln will,

dann muss man ihn vorher rein-

stecken.» Schlagfertig sein heisst:

n situationsspezifisch entgeg-

nen: Zum Beispiel auf eine Äusse-

rung aus dem Publikum während

einer Präsentation.

n schnell beziehungsweise spon-

tan reagieren: Wer lange überlegt,

ist nicht schlagfertig.

Management-WerkzeugeOnlineberatung im Internet:www.business-wissen.de

Newsletter abonnieren:www.business-wissen.deb-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710,[email protected], www.b-wise.de

Management undQualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

ISSN 1422-6634, 42. Jahrgangerscheint 10x jährlich Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Güte- siegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezial-presse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

AuflageDruckauflage: 5894 Ex.Verkaufte Auflage 2913 Ex.Gratis Auflage 185 Ex.(wemf beglaubigt)Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–Schnupperabo CHF 20.–

Abo-Bestellung: www.saq.ch

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogChefredaktor Kasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50 19F +41 (0)31 348 50 [email protected]

Verlag/Produktiongalledia verlag ag/galledia agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 92F +41 (0)58 344 92 [email protected]

VerlagsleitungOliver Zuckschwerdt

AnzeigenWincons AGPaul BärlocherFischingerstrasse 66, PostfachCH-8370 SirnachT +41 (0)71 969 60 30F +41 (0)71 969 60 [email protected]

Abonnenten-Servicegalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 95F +41 (0)58 344 92 54Adressänderung bitte direkt [email protected]

Offizielles PublikationsorganSAQ Swiss Association for QualityStauffacherstrasse 65/42CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00F +41 (0)31 330 99 [email protected]

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck,auch auszugsweise, nur mit schrift -licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation,ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnikTruckerTIR, LOG logistikNewsMoto Sport Schweiz, Moto SportSuisse

OAK-ER-11787-00685

MQ www.saq.ch

Vorträge/Tagungen/Seminare

38

AGENDA/VORSCHAU

EnergiewendeJahrestagung 2012 des energie-cluster.ch.___15. Mai, BernAuskunft: www.energie-cluster.ch

AssessorBasis EFQM-Modell.___22., 23. Mai und 15. Juni, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Operative ExcellenceFührungskräfte im mittleren Management.___ab 24. Mai, ab 13. September, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Suffizienz als Business CaseMit Uwe Schneidewind, Wuppertal.___25. Mai, WinterthurAuskunft: www.oebu.ch

Interaktive ManagementsystemeWeb 2.0 im Prozess- und Qualitätsmanagement.___29. Mai, StuttgartAuskunft: www.wzl.rwth-aachen.de

SNV NormungInformationsvorsprung und Mitspracherecht.___29. Mai, ZürichAuskunft: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare

QM im AlltagAufgaben des QM-Systembetreuers.___31. Mai, 1. Juni, OltenAuskunft: www.quality-service.ch

Vom Mitarbeiter zum VorgesetztenNeue Rolle erfolgreich meistern.___31. Mai, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

ICSE 2012Internat. Software Engineering.___2. bis 9. Juni, ZürichAuskunft: www.icse-conferences.org

4. ITIL-ForumITSM-Fachmesse: Service Management in derCloud.___4. bis 6. Juni, SarnenAuskunft: www.itil-forum.ch

Tag der Schweizer Qualität 2012Trends und Megatrends – Der Zukunft einenSchritt voraus.___5. Juni, Kongresshaus ZürichAuskunft: www.saq.ch

Global Reporting Initiative (GRI)Zertifiziertes Training.___5. und 6. Juni, ZürichAuskunft: www.sanu.ch

14. Gefahrguttag SchweizVeranstaltung der Swiss TS mit der GeFaSuisse.___6. Juni, BaselAuskunft: www.gefahrguttag.ch

Internationales ArbeitsrechtTagung: Die Mobilität im Fokus.___6. Juni, WinterthurAuskunft: www.sml.zhaw.ch

Corporate Health Convention 2012Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheit und Demografie.___6. bis 8. Juni, BernAuskunft: www.corporate-health-convention.ch

4. ArbeitsSicherheit SchweizMesse als Treffpunkt der Arbeitssicherheit.___6. bis 8. Juni, BernAuskunft: www.arbeits-sicherheit-schweiz.ch

Business Continuity ManagerBCM-Lehrgang Methoden und Techniken.___11. bis 15. Juni, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Internes KontrollsystemIKS in der öffentlichen Verwaltung.___14. Juni, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Prozessmanager SGO-CASProzessmanagement und Optimierung (13 Tage).___14. Juni bis 28. September,8. Oktober bis 28. Januar 2013, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

IMPRESSUM

Vorschau Juni

Kritisches Denken in Teams

Innovationen mit Social Media

Weiterbildung macht Spass

Mittelständler als Global Player

Projekt-Risikomanagement

Werte in der Pharmabranche

Dokumente für Halbteile

Softwarequalität

Portallösungen

RISIKEN MANAGEN

QUALITÄT SICHERN

BUSINESS EXCELLENCE

ProzessoptimierungTQMi/BBT-Lehrgang für IT/ICT-Unternehmen.___15. Juni (Start), WallisellenAuskunft: www.tqmi.ch

Lean Six Sigma – Yellow BeltÜberblick über die Methode.___18. Juni, 10. September, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Führen mit KennzahlenMethoden und Instrumente.___20. Juni, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Profit-ApéroNachhaltigkeit in der höheren Berufsbildung.___20. Juni, BernAuskunft: www.oebu.ch

NTB-TechnologietagNäher an der Lösung – dank Teamwork undTechnologie.___22. Juni, BuchsAuskunft: www.ntb.ch/technologietag

CBPPTMPrüfungsvorbereitung zum Zertifikat.___24. und 25. Juni, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Swiss Eco Leaders DayWirtschaft und Umwelttechnologie im Dialog.___25. Juni, FribourgAuskunft: www.swissecoleadersday.ch/de.html

Meet Swiss InfosecUnsicherheiten und Sicherheitslösungen.___28. Juni, Zürich-FlughafenAuskunft: www.infosec.ch

ControllingÖffentliche Verwaltung: Überblick HRM und IPSAS.___4. Juli, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

InnovationspraxisVDI-Konferenz für die produzierende Industrie.___4. und 5. Juli, FriedrichshafenAuskunft: www.vdi.de/innovation

Profit-ApéroManagement sozialer Verantwortung.___22. August, HedingenAuskunft: www.oebu.ch

ISO 27001/27002Grundlagen und Überblick.___23. August, ChurAuskunft: www.infosec.ch

Documents

MQ Management und Qualität