MQ Management und Qualität

MQ

MQ

Managementund Qualität

43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

eMO Hannover 2013 – Messe der Superlative

Ausgabe 9/2013 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

ProduktionscontrollingSeite 4

Zwanzig J

ahre

IQS Ag

Schlüsselzur Qualität

KatacoachingKultur derVerbesserung Seite 11

Mehr alsein ApfeltagBetrieblichesgesundheits-Management Seite 16

greencontrollingÖkologischesengagement messen Seite 27

Bedarferkennen!Sichern und archivierenelektronischer Daten Seite 29

Software Produktmanagement – nachhaltig erfolgreiche Software

Software als Produkt stellt hohe An forderungen an eine Produktmanagerin oder einen Produktmanager. Im Nachdiplomstudium FHO Software Produktmanagement können nun erstmals praxisorientierte Kompetenzen für die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung erlernt werden.

An der Schnittstelle für erfolgreiche EntwicklungFür software-intensive Produkte braucht es eine Planung und Führung über mehrere Releases, Kunden und Konfigurationen. Neben der Entwick-lung einer Produktspezifikation sowie einer tech-nischen Architektur müssen organisatorische und wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden. Dabei spielt die Rolle eines Produktmanagers als Garant einer langfristigen und umfassenden Füh-rung eine entscheidende Rolle.

Im Studium werden die Methoden des Produkt-managements für den software-spezifischen Kon-text vermittelt. Software als Produkt stellt deutlich andere Anforderungen an einen Produktmanager, als dies in anderen Bereichen der Fall ist, und macht die enge Zusammenarbeit mit einer Vielzahl an spezifischen Rollen im Unternehmen wie User Ex-perience, Softwareentwicklung, Betrieb, Support oder Legal notwendig. Diese Schnittstellenfunk-tion erfordert ein gutes Verständnis für die ent-sprechenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Von Profis für ProfisDer Aufbau und der Inhalt des Studiums wurden von der HSR Hochschule für Technik Rapperswil in enger Zusammenarbeit mit Vertretern der «Inter-national Product Management Association», der Universität Blekinge, die in der entsprechenden Forschung eine Vorreiterrolle spielt, sowie erfahre-nen Vertretern aus der Praxis entwickelt.

Berufsbegleitend studierenDas Studium dauert drei Jahre und ist berufsbe-gleitend. Nach einem zweijährigen Schwerpunkt auf der Vermittlung von Kompetenzen wird das

erworbene Wissen in einem dritten Jahr in Form einer Masterarbeit umfassend angewandt. Dabei werden die Studierenden intensiv begleitet.

Wir beraten Sie gerne persönlichSind Sie sich nicht sicher, ob dies das richtige Wei-terbildungsangebot für Sie ist? Gerne beraten wir Sie persönlich. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Peter Nedic, Telefon +41 (0)55 222 49 21 www.hsr.ch / mas-swpm E-Mail [email protected]

Werden Sie Expertin oder Experte für

erfolgreiche software-intensive Produkte

Einstieg in das Masterstudium im Frühjahr 2014!

Informationsveranstaltungen und Termine unter

www.hsr.ch/mas-swpm

Das Weiterbildungsangebot

MAS Software Produktmanagementrichtet sich an Produktmanager von software-intensiven Produkten.

Das Studium befähigt die Teilnehmenden, software-intensive Produkte erfolgreich zu entwickeln. Dafür werden Kompetenzen für die Planung und Führung, für die Produktspezifikation und die technische Architektur sowie für organisatorische und wirtschaftliche Aspekte vermittelt.

Der Masterstudiengang richtet sich an Hochschulabsolventinnen und -absolventen, die in der Softwareentwicklung tätig sind. Zugelassen werden auch ausgewiesene Berufspraktiker mit mehrjähriger Berufserfahrung. Viele Studierende dieser Ausbildung haben ursprünglich nicht Informatik studiert, sind aber in der Softwareentwicklung tätig und möchten sich für das Produktmanagement ihrer Produkte wichtiges Know-how aneignen.

Das Nachdiplomstudium wird modular angeboten. Es kann komplett (MAS) oder in Teilen (CAS) gebucht werden. Es vermittelt Ihnen praxisorientierte Kompetenzen um software-intensive Produkte nachhaltig erfolgreich zu entwickeln.

Profis haben nie ausgelernt. Informieren Sie sich jetzt!

Abschluss MAS Master of Advanced Studies

Studiendauer 3 Jahre inklusive Masterarbeit 3 Zertifikatskurse à 200 h Masterarbeit 300 h

Unterrichtszeit Blockveranstaltungen à 2 Tage und Intensivseminare als Blockwoche

Studienort HSR Hochschule für Technik Rapperswil

Beginn Frühjahr 2014

Informationen www.hsr.ch/mas-swpm

Auskünfte T +41 (0)55 222 49 21 [email protected]

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APROPOS INHALt

MQ Management und Qualität 9/2013

FLASHDie Zukunft hat begonnen 4IQS AG feiert ihren 20. GeburtstagVon Hans-Henning Herzog

BuSINeSS exceLLeNceSchlüssel zur Qualität 8ProduktionscontrollingVon Georg Oberdick und Dragan Zagorac

Kata coaching 11Kultur der VerbesserungVon Daniela Kudernatsch

Die Benchmark-Falle 14In der Gleichförmigkeit versinkenVon Jens-Uwe Meyer

Mehr als ein Apfeltag 16Betriebliches Gesundheits-Management (BGM)Von Ursula Kiefer

einfacher Schule machen 21BWZ Lyss setzt auf elektronisches QM-SystemVon Beni Krieger

RISIKeN MANAgeNcompliance im engineering 24Gemeinsam statt gegeneinander!Von Erich Meier

green controlling 27Ökologisches Engagement messbar machenVon Eckhard Melyarki

Bedarf erkennen! 29Sichern und archivieren elektronischer DatenVon Stefan Schmid

QuALItät SIcHeRNFachwissen, klug vermittelt 31Swiss TS: 15. Gefahrguttag Schweiz Von Martin Grether

Messe der Superlative 33EMO Hannover 2013Von Hans-Henning Herzog

«Catch me if you can»In der Gaunerkomödie von 2002 gelingt es dem aalglat-ten Kleinganoven Frank (Leonardo DiCaprio) immer wieder, dem FBI-Ermittler Hanratty (Tom Hanks), der

ihn schnappen will, zu ent-wischen. Nach der Verhaf-tung bekommt er das Ange-bot, seine Strafe in Freiheit zu verbüssen, wenn er sich dazu bereit erklärt, im Betrugsde-zernat des FBI bei der Aufklä-rung von Scheckbetrügereien mitzuhelfen. Tatsächlich arbeitet «Spezialist» Frank ab dann erfolgreich unter dem zum Leiter der Abteilung auf-gestiegenen Hanratty. «Catch me if you can» könnte immer

mehr zum Lehrstück für viele Unternehmen auf der Suche nach Fachkräften und Auszubildenden werden. Die Zeiten, da Bewerber wie Bittsteller nach Jobs such-ten, gehen dem Ende zu – zumindest in Ländern wie der Schweiz und Deutschland. Die Generation Y und Z tickt anders. Hinzu kommt der Fachkräftemangel. Ähnlich wie Hanratty müssen sich Unternehmen ins rechte Licht rücken und umgekehrt bei den Zielgruppen «bewer-ben», also aktiv auf die Menschen zugehen. Mit dieser veränderten Situation befasst sich vom 17. bis 19. Sep-tember in Köln die «Zukunft Personal», Europas grösste Fachmesse für Fragen rund um das Thema Personal in Unternehmen. Zu den weiteren Herausforderungen zäh-len ein grösstmögliches Engagement der Mitarbeiter, ge-sundes Arbeiten bis ins hohe Alter, Hochleistungsteams und die Qualifizierung der Beschäftigten mit moderns-ter Technik – überall sind innovative Konzepte gefragt. Die Messe in Köln bietet Querdenkern und Innovatoren der Personalarbeit eine einzigartige Plattform.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

RuBRIKeN MARKt-INFOSSzene 6 Marketplace 18

Newsletter 37 Meetingpoint 36

Agenda/Impressum 38Titelbild: BMW Werk Landshut, Fertigung eines CFK-Dachs

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FLASH


IQS Ag feiert ihren 20. geburtstag

Die Zukunft hat begonnen

Von Hans-Henning Herzog

Seit 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG. Zur Jubiläumstagung am 1. Juli waren 150 geladene Gäste in die Stadthalle Zofingen gekommen und erlebten einen Event voller Zukunftsvisionen.

eigentlich hätte ein Erfolgsun-ternehmen allen Grund, den 20. Geburtstag mit einer stol-

zen Rückschau auf das, was man geschafft hat, zu begehen. Doch einmal mehr bewies die Zofinger IQS AG, dass sie einfach anders «tickt» als gewöhnliche Unterneh-men. Der Schweizer Marktleader für Softwarelösungen rund um das Qualitätsmanagement nahm sein Jubiläum zum Anlass, seine Gäste mit Zukunftstrends zu kon-

frontieren, die jenseits offizieller Sichtweisen liegen.

WeichenstellungTrotzdem: Firmengründer und In-formatiker Hans-Peter Kost ist Re-alist. Muss er auch sein, wenn das IQS-Team seinen Kunden mit der Software IQSoft dabei helfen will, ihre Betriebsprozesse transpa-rent, effizient und steuerbar zu gestalten. Aber er war und ist auch Visionär, in doppelter Hinsicht:

Vor 20 Jahren wollten Informati-ker die Welt mit ihren fertigen Lö-sungen beglücken und kreierten Bedürfnisse, die gar nicht vorhan-den waren. Damit räumte Hans-Peter Kost gründlich auf. Statt den Kunden ein Produkt «aufzu-schwatzen», hörten die Informati-ker von IQS erst einmal genau zu, weil sie wissen wollten, wo die Be-dürfnisse beim Kunden liegen. Und erst dann entwickelten sie die passenden Tools. Damit be-gann die Erfolgsgeschichte. Und mit dem 100. IQSoft-Kunden folg-te die zweite Vision: «Wenn wir 100 geschafft haben, schaffen wir auch 1000.» Für dieses Ziel wurde der Chef im Team fast für verrückt erklärt. Aber auch dieses Ziel ist heute Realität.

88 Millionen Fass pro Tag«Wir müssen das Erdöl verlassen, bevor es uns verlässt.» Unmissver-ständlich machte Dr. Daniele Gan-ser, Gründer und Inhaber des Swiss Institute for Peace and Ener-gy Research, den Zuhörern in Zo-fingen klar, was die Stunde ge-schlagen hat. Zwar werde es noch mindestens 40 Jahre Erdöl geben. Doch das konventionelle Erdöl hat 2006 bei 70 Millionen Fass pro Tag das Fördermaximum, den «Peak Oil», erreicht. Die konventionelle Förderung kann nicht ausgeweitet werden. Die Differenz zum welt-weiten Tagesbedarf von 88 Millio-nen Fass wird mit Gaskondensa-ten, Tiefseeöl, Tight Oil, Teersan-den, Agrotreibstoffen und neuer-dings Fracking gefüllt – mit zum Teil verheerenden Folgen für Men-schen und Umwelt.

Daniele Ganser schildert in sei-nem Buch «Europa im Erdöl-rausch» den globalen Kampf ums Erdöl, ein dramatisches Energie-Szenarium, das niemanden kalt lässt. Sobald es von Jahr zu Jahr weniger Erdöl gibt, werden die Verteilungskämpfe härter, der Preis geht hoch. Nach Gansers Meinung war der Irakkrieg, wie

Energie- und Friedensforscher Dr. Daniele Ganser Lars Thomsen zeigt die Welt in 520 Wochen

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FLASH


auch der Libyenkrieg, ein reiner Erdölbeutezug. Auch der Konflikt in Syrien ist im Erdölgebiet, auch dort sind die USA, Saudis und der Iran im Hintergrund aktiv. All das bedeutet: Der Kampf um Energie geht nicht irgendwann los, er läuft, und zwar auf Hochtouren.

Das konventionelle Erdöl geht in den USA schon seit 40 Jahren zu-rück. Grösster Lieferant ist Saudi-Arabien. Doch dessen zehn Millio-nen Fässer pro Tag decken gerade mal den halben Tagesbedarf der USA. Weltpolitisch spitzt sich der Kampf um das «flüssige Gold» zu, auch vor dem Hintergrund, dass in zwölf Jahren erneut eine Milliarde mehr Menschen auf der Welt leben werden – mit ähnlichen Ansprü-chen, wie sie für uns heute selbst-verständlich sind.

Angesichts dieser dramatischen Entwicklung und drohender Res-sourcenkriege wird es, so Ganser, höchste Zeit, den Begriff «Energie-wende» positiv zu besetzen. Die Vision einer langfristig tragfähigen Energiewirtschaft muss über er-neuerbare Energien und Energie-effizienz gehen. Das heisst, die Energieproduktion sollte wieder näher an Europa und die Schweiz herangeholt werden. Statt Geld in die Wüste zu schicken, sollten im Inland erneuerbare Energien aus-gebaut werden. Die Schweiz, so Ganser, könnte mit «Cleantech» ein hochinnovatives Exportpro-dukt entwickeln und in Europa ei-ne Vorreiterrolle übernehmen.

520 Wochen sind nur zehn Jahre...Die Energie der Zukunft, meinte auch Lars Thomsen, ist nicht fos-sil. Lars Thomsen, Chef von «futu-re matters» mit Sitz in Zürich und München, zählt zu den prominen-ten Trend- und Zukunftsforschern in Europa. «Wir treten ein ins sola-re Zeitalter», ist er überzeugt. Der Trend sei unaufhaltbar. Solarstrom verbillige sich ständig. Um aus der Welt einen besseren Planeten zu

machen, sei ein Ende «der un-glaublichen Energievergeudung» unumgänglich, mahnte Lars Tho-msen, der überzeugt ist, dass das Speichern von Energie das grosse Thema der Zukunft sein wird.

Am stärksten betroffen sei die Au-toindustrie, die es nach seiner Ein-schätzung bis 2016/ 2017 geschafft haben wird, ein Elektroauto zu entwickeln, das billiger und dabei wesentlich effektiver sein wird als ein mit fossilen Brennstoffen be-triebenes Fahrzeug. Werden bei Verbrennungsmotoren nur 20 Pro-zent zum Antrieb genutzt, wäh-rend 80 Prozent als Abwärme ver-puffen, gehe bei Elektromotoren die effektive und fast «abfallfreie» Energienutzung gegen 100 Pro-zent. Der Anfang vom Ende des fossilen Zeitalters sei daher schon eingeleitet.

Die schlauen MaschinenDie Wende zu einem neuen Ener-giesystem sei einer der «tipping points» oder Trendbrüche, die, so Lars Thomsen, bis 2023 oder in den nächsten 520 Wochen unser Leben grundsätzlich verändern werden. Ein anderer sei «das Ende der Dummheit» der heute noch als nützliche Idioten fungierenden Computer. Durch enorm gespei-cherte Datenmengen und Re-chenleistungen beginnen Compu-ter zu denken, sie werden «smart». Bisher führte der Computer nur Befehle aus, rechnete. Nun be-ginnt er zu verstehen. Mit der Kon-

sequenz, dass er als «personal di-gital assistant» Arbeiten selbst er-ledigt, zum Beispiel E-Mails selbst einordnet, versteht und beantwor-tet. Er nimmt uns also Arbeit ab, beginnt Tipps zu geben.

Maschinen werden sich immer öf-ter übers «Internet der Dinge» ver-netzen. Der Trendbruch findet derzeit gerade statt. Erstmals kommunizieren mehr Maschinen untereinander als Menschen. Und dieses digitale Nervensystem wird immer dichter. In Kürze werden zum Beispiel vernetzte Ampeln das Verkehrsaufkommen erken-nen, sich untereinander «abspre-chen» und situativ den optimalen Verkehrsfluss regeln. Die nächste Stufe sei erreicht, «wenn Haus-haltsgeräte Beine und Hände be-kommen» und humanoide Robo-ter in der Lage sind, menschen-gleich Routinetätigkeiten zu über-nehmen, erklärte Lars Thomsen und machte darauf aufmerksam, dass das teilweise ja schon gelun-gen ist.

Es wird anders gearbeitet und gelebtHeisst das, der Mensch wird durch die Entwicklung überfordert oder gar durch die schlaue Maschine ersetzt? Nein, das Gegenteil sei der Fall, meinte Thomsen. Heute be-wegt sich der Trend in eine andere Richtung als in den Zeiten der In-dustrialisierung. Die Maschine entlastet den Menschen, hilft ihm, ergänzt ihn. Der Mensch muss

sich neu organisieren, weg vom bisherigen Schema, muss kreativ sein im Umgang mit der neuen In-telligenz.

Thomsen machte klar: «Wir leben in einer Zeit, in der sich alles viel schneller verändert als jemals zu-vor. Die Leute denken immer an die Vergangenheit und sprechen von den grossen Veränderungen der letzten zehn Jahre. Im Moment aber gibt es mehr Veränderungen als je zuvor und dies in einem ra-santen Tempo – mit Auswirkungen auf das ganze Leben.» Bis 2023 komme es darauf an, uns als «sozi-ales Netzwerk» zu definieren und ein neues Miteinander in der Ge-sellschaft zu finden. Die Generati-on unserer Kinder habe diese epo-chale Entwicklung in Ansätzen bereits angenommen, meinte Lars Thomsen optimistisch.

Für Firmen und deren Wertschöp-fungssysteme komme es darauf an, die Quantensprünge dieser schnellen Umbrüche nicht zu ver-passen. Natürlich trifft das auch auf die IQS AG zu. Ein Unterneh-men, das seit 20 Jahren mit intelli-genter Software erfolgreich ist, dürfte durch die beschriebene Zu-kunft besonders herausgefordert sein.

Stabwechsel

Hans-Peter Kost nahm den 20. Ge-burtstag seiner Firma zum Anlass für eine «persönliche Innovation». Er über-gab am 1. Juli offiziell die operative Lei-tung an seinen Sohn Colin Kost. Die-ser ist seit fünf Jahren in der Firma tä-tig und hat unter anderem das derzeit erfolgreichste neue Modul für IQSoft entwickelt. Hans-Peter Kost bleibt als Verwaltungsratspräsident der Firma er-halten und will sich «mehr Gedanken um Innovationen» und die strategische Ausrichtung der IQS AG machen.

Zukunftsvisionen können faszinieren

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SZeNe


Risikofaktor InformationArbeitsergebnisse wie zum Bei-spiel Erfindungen, Filme und De-signs sind immaterieller Natur und bedürfen deshalb eines besonderen Schutzes. Die SNV Schweizerische Normen- Vereini-gung veranstaltet dazu das Semi-nar «Risikobereich Information – Auswirkungen auf unsere Arbeit» am Dienstag, 26. November 2013, in Kloten. An der Veranstaltung wird aufgezeigt, wann ein ge-schütztes Rechtsgut entsteht und wem welche Rechte daran zuste-hen. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Entstehung von Immaterialgüterrechten im

Arbeitsverhältnis gelegt. Bei der Entstehung solcher Rechte, ins-besondere im IT-Bereich, kom-men wir oft mit Personendaten in Kontakt. Viele von uns arbeiten täglich mit Personendaten, ohne sich der Sensibilität dieser Daten bewusst zu sein. Die Bearbeitung von Personendaten geht mit einer grossen Verantwortung einher. Ziel des Seminars ist es, zu wis-sen, wann welche Daten wie be-arbeitet werden dürfen und wel-che Verantwortung die bearbei-tende Person innehat.__Info: www.snv.ch/de/ausbil-dung-seminare/

37. SgO-HerbsttagungAn der diesjährigen Herbsttagung am 24. Oktober in Zürich befasst sich die Schweizerische Gesell-schaft für Organisation Manage-ment (SGO) mit dem Thema «Business Analysis trifft Produkt-management». Die Bedeutung dieses Themas wird für die Praxis und die Wissenschaft laufend grö-sser. Dadurch steigt die Nachfrage nach Business-Analysten deutlich und trifft damit auf das schon eta-blierte Produktmanagement. Pro-

minente Referenten wie Dr. Frank Schirrmacher, Mitherausgeber FAZ, Kathleen Barret, Präsidentin IIBA (International Institute of Business Analysis), und Peter Thü-ring, Managing Director Credit Su-isse IT, werden darüber berichten. In drei Workshops werden die In-halte und der Stellenwert der Be-rufsbilder, die Trends und span-nende, praxisnahe Beispiele ver-mittelt und diskutiert.__Info: www.sgo.ch

PMRe Monitor 2013Die pom+Group AG, ein für Im-mobilien, Infrastrukturen und Or-ganisationen tätiges Schweizer Be-ratungsunternehmen, und die Hochschule für Technik und Wirt-schaft Berlin publizieren zum vier-ten Mal in Folge den PMRE Moni-tor. Die Studie analysiert aktuelle Themen der Immobilienbranche. Der Immobilienmarkt ist in Bewe-gung und die Unternehmen rich-ten ihre Geschäftsmodelle neu aus. Doch welche Strategien sind gewinnbringend, welche Leis-tungsfelder lukrativ? Welche An-sätze bergen Risiken und wo erge-ben sich Chancen? Diese und an-dere zentrale Fragestellungen ei-nes erfolgreichen Immobilienma-nagements analysierte das Com-petence Center Process Manage-ment Real Estate (CC PMRE) in der vierten Ausgabe seiner Markt-studie, an der über 100 Unterneh-men aus dem deutschsprachigen Immobilienmarkt teilnahmen. Die Befragten kommen aus den Berei-chen Asset, Property, Facility und

Investment Management und be-wirtschaften Immobilienportfolios mit einem Wert zwischen 1 bis 6 Mrd. CHF. Die zunehmende In-ternationalisierung ist der zentrale Impulsgeber für die Ausrichtung zukünftiger Geschäftsmodelle. Weitere wichtige Faktoren sind die Innovationskraft und der Wunsch nach höherer Effizienz und Effek-tivität. Die Risiken des Kapital-marktes werden hingegen – wie bereits in der Marktstudie 2012 – als eher gering eingeschätzt. Auch bei den anvisierten Zielen stehen die Internationalisierung und die Innovationsfähigkeit weit vorne. Wichtig sind zudem die Minimie-rung von Risiken und ein transpa-rentes Reporting. Ein Aspekt über-steigt jedoch im Hinblick auf Be-deutung und Wachstum alle ande-ren: Mit einem Wachstumspoten-zial von nahezu 25 Prozent führt die Nachhaltigkeit die Liste der zu-künftigen Erfolgsfaktoren an. Gra-tisversand über [email protected]__Info: www.pom.ch

Neues FHS-FachhochschulzentrumRund 6500 Besucherinnen und Besucher haben am 6. Juli die Gelegenheit genutzt, das neue Fachhochschulzentrum der FHS St.Gallen zu besichtigen. Bereits kurz vor 10 Uhr bildete sich eine Schlange von erwartungsvollen Personen vor dem Fachhoch-schulzentrum. Beim Rundgang durch das neue Gebäude konn-ten die Besucher das Innenle-ben der Fachhochschule St.Gal-len (FHS) besichtigen und für einen Tag «Studienluft» schnup-pern, zum Beispiel bei Kurzvor-lesungen von Dozenten und ehemaligen Studenten. In den

Unterrichtsräumen präsentierten sich die vier Fachbereiche – Ge-sundheit, Soziale Arbeit, Technik und Wirtschaft – sowie das inter-disziplinäre Weiterbildungs-zent-rum und standen den Besuchen-den Rede und Antwort.__Info: www.fhsg.ch

Swiss ImagesDie Schweiz steht derzeit stärker im internationalen Fokus und wird immer wieder kritisch beob-achtet. Am Herbst-Forum 2013 des Europa Forum Luzern am 11. November diskutieren hochkarä-tige Persönlichkeiten aus Wirt-schaft, Wissenschaft und Politik über das Image der Schweiz im Ausland, die innen- und aussen-politischen Herausforderungen, die der Sonderfall Schweiz mit sich bringt, aber auch über die Vorzüge des Wirtschaftsstandor-tes und die Gründe für die Erfolge von Schweizer Produkten und Brands im internationalen Wett-bewerb. An der öffentlichen Ver-anstaltung sprechen Bundesprä-sident Ueli Maurer und der frühe-re österreichische Bundeskanzler Wolfgang Schüssel. Mit welchen

Augen sieht das Ausland auf die Schweiz? Weshalb sind Schweizer Produkte global so gefragt? Wel-che Bedeutung hat der Unterneh-mensstandort Schweiz für ein ausländisches Unternehmen? Welche Zukunft gibt es für das «Modell Schweiz»? Und schliess-lich: Wie schätzt die Schweiz sich selbst ein? Fragen, die am Europa Forum Luzern im November aus verschiedenen Perspektiven be-leuchtet und diskutiert werden.__Info: www.europa-forum- luzern.ch

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SZeNe


Studie zur QualitätskulturWie wirken sich verschiedene Un-ternehmenskulturen auf den Er-folg von QM-Praktiken aus? Die-ser zentralen Frage geht das Aa-chener Fraunhofer IPT im Rah-men des Forschungsprojektes «Qualitätskultur» nach. Um den Zusammenhang empirisch zu untersuchen, wird eine Studie re-alisiert, an der interessierte Un-ternehmen teilnehmen können.

Wer den Fragebogen ausfüllt, er-hält eine sofortige Diagnose sei-ner Qualitätskultur. Die Ergebnis-se fliessen in ein Tool zur Kultur-diagnose in Unternehmen ein, das die gefundenen Zusammen-hänge abbildet und Empfehlun-gen für die kulturbasierte Anwen-dung von QM-Praktiken gibt. __Info: www.qualitaetskultur.net

Berufserfahrung im ZentrumDas zeigt das Arbeitsbarometer von Randstad im zweiten Quartal 2013. 78 Prozent der befragten Schweizer Arbeitnehmer sind der Meinung, dass Erfahrung in der Arbeitswelt wichtiger ist als die Ausbildung. Dennoch schätzen es 90 Prozent für über 55-Jährige als schwierig ein, einen geeigneten Job zu finden. Anders sieht es für Arbeitnehmer unter 25 aus: Nur 58 Prozent gaben an, dass es auch für Junge schwierig ist. Mit die-sem Ergebnis liegt die Schweiz auf dem dritten Platz im europäi-

schen Vergleich, nach Norwegen und Deutschland. Nur in diesen beiden Ländern werden die Aus-sichten auf dem Arbeitsmarkt für die junge Generation noch besser gewertet. Das Randstad-Arbeits-barometer wird seit 2003 viertel-jährlich in 32 Ländern durchge-führt. Mit der Online-Umfrage werden pro Land 405 Arbeitneh-mer zwischen 18 und 65 Jahren zu Themen im Arbeitsmarkt be-fragt.__Info: www.randstad.ch

Demografie-Beratung macht fitSchweizer Firmen sehen sich zu-nehmend mit dem Fachkräfte-mangel konfrontiert, trotz europa-weit hoher Zuwanderung von Ar-beitskräften. Bei der Identifizie-rung demografischer Chancen und Risiken helfen eigens qualifizierte «Demografie-Berater», die im Rah-men des rebequa-Programms (Re-gionale Beratung und Qualifizie-rung) speziell für Schweizer KMU ausgebildet wurden. Die ersten zehn Schweizer Demografie-Bera-ter nehmen nun ihre Arbeit auf. Der qualifizierte Demografie-Bera-ter prüft die Demografie-Fitness vor Ort: Wie sieht die betriebliche

Altersstruktur aus, sind personelle Engpässe absehbar, sind die Ar-beitsbedingungen motivationsför-dernd, ist die betriebliche Qualifi-zierungs- und Gesundheitssituati-on Erfolg versprechend? Nach der Analyse der Altersstruktur werden vorhandene Personalstrategien unter die Lupe genommen und auf Effektivität untersucht. Betriebe, die an einer Demografie-Beratung interessiert sind, wenden sich di-rekt an rebequa. Die Vermittlung eines qualifizierten Demografie-Beraters ist für Firmen kostenfrei.__Info: www.rebequa.ch

Fachbuch: Social Media im BusinessIm Buch «Social Media Strategy – a step-by-step guide to building your social business» (erschie-nen im Juli 2013, vdf Ver-lag, ISBN 978-3-7281-3557-5) wird von Autoren im Umfeld der ZHAW School of Management and Law ein in der Praxis erfolgreich erprobtes Social Media Strategy Framework vorgestellt. Dieses hilft Unternehmen, Social Media als Bestandteil einer umfas-senden Unternehmensstrategie zu verstehen und Schritt für Schritt in verschiedene Businessbereiche zu integrieren. Ergänzt wird das Fachbuch durch eine Website mit

umfangreichen Fallstudi-en bekannter Unterneh-men wie Swiss, IBM, Swiss Re und Eurail. Das Framework definiert Schritt für Schritt die Vor-gehensweise für strate-gisch abgestützte Social-Media-Initiativen. Das Framework, an dem sich

auch der von der ZHAW angebote-ne CAS Digital Marketing orien-tiert, stellt sicher, dass Social-Me-dia-Initiativen stets im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und dem Reifegrad der Or-ganisation Rechnung tragen. __Info: www.zhaw.ch

Mitarbeiterkreativität steigert den erfolgNachhaltigkeit, Effizienz und die Einbindung von Mitarbeitern sowie Kunden werden bei erfolgreichen Industrieunternehmen heute gross-geschrieben. Das zeigen die Sieger und Preisträger des Wettbewerbs «Die beste Fabrik 2013», der in die-sem Jahr zum 17. Mal ausgerich-tet wurde. Mit BMW wurde bereits zum zweiten Mal ein Werk des bay-erischen Automobilherstellers als «Beste Fabrik» gekürt. Der Fräsma-schinenhersteller Deckel Maho und das Familienunternehmen Rohde & Schwarz konnten sich auf dem zweiten Platz behaupten. Mit diesen drei Unternehmen kommen die deutschen Gewinner aus den um-satzstärksten Branchen des verar-beitenden Gewerbes: Automobilin-dustrie, Maschinenbau und Elektro-industrie stellen zusammen über 40 Prozent des Umsatzes, wie das Sta-tistische Bundesamt für 2012 ermit-telt hat. Die Konzepte der nationa-len Wettbewerbssieger aus Deutsch-land, Frankreich und Spanien wer-den auf der 10. WirtschaftsWoche Konferenz «Die beste Fabrik 2013»

am 23. und 24. September 2013 in Leipzig vorgestellt. An den zwei Ta-gen vermittelt die Konferenz die Benchmarks der europäischen In-

dustrie-Elite und zeigt, was die bes-ten Fabrikations-stätten Europas er-folgreich macht und wie Cham- pions sich im glo-balen Wettbewerb

behaupten. Vorbild: BMW-Werk Leipzig. In Leipzig rollt alle 76 Se-kunden ein neuer BMW vom Band, täglich verlassen 740 Fahrzeuge das Werk. «Das Geheimnis unseres Pro-duktionskonzepts ist der Dreiklang aus Kunde, Strategie und Einbin-dung der Mitarbeiter», erklärt Werksleiter Manfred Erlacher, «der Ist-Zustand ist für uns stets der schlechteste. Es gibt immer was zu verbessern.» In gut 160 Workshops entwickeln die Mitarbeiter rund 11’000 Ideen pro Jahr, um Ge-schwindigkeit und Qualität der Pro-duktion immer weiter zu verbes-sern. 90 Prozent dieser Vorschläge werden umgesetzt, die meisten da-von innerhalb einer Woche.__Info: http://bit.ly/Fabrik2013

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BuSINeSS exceLLeNce


Produktionscontrolling

Schlüssel zur Qualität

Von Georg Oberdick und Dragan Zagorac

Steigende Kundenbedürfnisse durch den technolo-gischen Wandel erfordern in steigendem Umfang eine schnelle Umsetzung komplexer Produktions-prozesse. Dadurch hat die Produktion längst ihr verstaubtes Image als rein ausführende Einheit abgelegt und ist heute ein strategischer Erfolgs-faktor geworden.

Die Führung und Kontrollier-barkeit der Produktion rückt immer stärker in den Vorder-

grund und wird zum zentralen Be-standteil strategischer Entschei-dungen. Um die Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten und die Produk-tion zu steuern, benötigen Unter-nehmen ein leistungsfähiges Pro-duktionscontrolling.

Qualitätspotenziale hebenQualitätsthemen gewinnen wei-terhin an Bedeutung: Nicht nur haften Hersteller durch das Pro-dukthaftungsgesetz bei Sach- und Personenschäden. Durch Fehler im Herstellungsprozess fallen Nacharbeit und Ausschuss an. Hierdurch entstehen signifikante Kosten. Werden fehlerhafte Teile in grössere Baugruppen eingesetzt, sind sogar Folgekosten möglich. Noch weitreichendere Folgen ha-ben fehlerbehaftete Produkte, die nicht als solche erkannt und an

Kunden ausgeliefert werden. Un-ternehmen riskieren so, ihre Kun-den zu verärgern oder sogar ganz als zukünftige Käufer zu verlieren. Dies kann wiederum aus Sicher-heitsdenken zu zusätzlichen plan-mässigen Prüfkosten führen.

Qualitätsbezogene Kosten sind nichts Neues und bilden einen nicht unerheblichen Kostenblock, den es zu berücksichtigen gilt. Ein integriertes Produktionscontrol-ling, welches die Qualitätspoten-ziale der heutigen Unternehmen hebt und in die Produktion ein-bindet, kann deshalb ein wichtiger Garant für den wirtschaftlichen Erfolg sein.

Kennzahlen – Basis der SteuerungErst mit dem Einsatz erprobter Methoden und Kennzahlen erhält das Management die erforderliche Transparenz, um die wichtigen fertigungswirtschaftlichen Fragen

zu beantworten und die daraus re-sultierenden Produktionsziele ab-zuleiten, zu bewerten und zu kontrollieren. Doch in vielen Un-ternehmen ist es heute noch so, dass die Steuerungsmöglichkeiten in der Produktion entweder gar nicht vorhanden oder nicht ad-äquat sind, um eine zielführende Arbeitsgrundlage für das Produk-tionsmanagement zu gewährleis-ten. Folglich kann auch keine Inte-gration in die gesamtheitliche Un-ternehmenssteuerung stattfinden.

Obwohl sich der Produktionsbe-reich aufgrund seiner meist stan-dardisierten und repetitiven Vor-gänge hervorragend zur Steue-rung mittels Kennzahlen eignet, gilt es, einige Herausforderungen zu meistern. Das Erkennen geeig-neter Kennzahlen, die von Unter-nehmen zu Unternehmen unter-schiedlich sind, ist eine dieser Herausforderungen. Beispielswei-se gebietet die strategische und vermögensstrukturelle Bedeu-tung der Produktion, getrieben durch technologischen Fort-schritt, Produktvariabilität und Kapitalbindung, eine sorgfältige und kritische Definition von Con-trolling-Mechanismen und opera-tiven wie auch finanziellen Kenn-zahlen.

Ähnlich der allgemeinen Produk-tionskennzahlen scheint auch die Bewertung der Produktionsquali-tät auf den ersten Blick einfach. Gerade bei nicht projektgetrie-benen Branchen und standardi-sierter Serienfertigung können

Ausschussquoten leicht ermittelt werden. Klassische Kennzahlen wie beispielsweise Nachbearbei-tung, Schwund und nicht zuletzt Ausschuss sollten in das Kenn-zah-lensystem einfliessen. Bei

dieser Kennzahlenkategorie liegt die Problematik jedoch eher in der korrekten Interpretation. Um das tatsächliche Qualitätsniveau des Unternehmens samt seiner Kosten abzubilden, müssen Feh-ler identifiziert und die tatsäch-lich daraus resultierenden Kos-ten ermittelt werden. Hierzu benötigt das Unternehmen geeig-nete Prozesse. Neben der Daten-qualität in operativen Systemen spielen für die erfolgreiche Nut-zung eines qualitätsorientierten Produktionscontrollings verschie-dene technische, organisatorische und menschliche Faktoren eine entscheidende Rolle: Aufbau der ProzesseInformationsbedürfnisse für Mensch und Maschine Softwareanpassung an Organi-sationSchulungsgrad der BenutzerKlare Verantwortlichkeiten für DatenInteresse der BenutzerErfahrung der BenutzerImplementierte Datenquali-tätsStrategie

Mehrdimensionaler Ansatz durch die Balanced ScorecardQualitätskennzahlen sollten nicht nur unilateral betrachtet werden. Einen bekannten Ansatz für die mehrdimensionale Betrachtung bietet die Balanced Scorecard. Hier gliedert sich das Kennzah-lensystem in frei definierbare Perspektiven – in der Theorie sind das die Finanz-, Kunden-, Pro-zess- und Entwicklungsperspekti-

Georg Oberdick, Mitglied der Geschäftslei-tung, Dragan Zagorac, Consultant, Helbling Business Advisors AG, Hohlstrasse 614, CH-8048 Zürich, T +41 (0)44 743 84 17, Mobile +41 (0)79 33 11 899, [email protected], www.helbling.ch

Wenn Qualität zum Kostenblock wird

Qualitätsorientiertes Controlling

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BuSINeSS exceLLeNce


ve. Dieser Ansatz soll das Blickfeld des Managements auf verschiede-ne relevante Kriterien lenken und somit ein ausgewogenes Bild er-möglichen.

Das Prinzip der Mehrdimensiona-lität kann auch bei der Betrach-tung des Qualitätsaspektes zum Einsatz kommen. Beispielsweise ist die Reduktion der Fehlerquote eine Kennzahl der Prozesspers-pektive, die Reduktion der Fehler-kosten eine Kennzahl der Finanz-perspektive und die Kundenzu-friedenheit bezüglich Qualität kann der Kundenperspektive zu-geordnet werden. So kann man durch die Veränderung der Blick-richtung und den Einsatz spezifi-scher, qualitätsabhängiger Kenn-zahlen verschiedene Aspekte ab-decken und ein ganzheitliches Produktionscontrolling aufbauen.

Dies verschafft nicht nur Trans-parenz und ermöglicht eine bes-sere Steuerbarkeit, sondern er-möglicht im gleichen Zuge die Verbindung zu den übergeordne-ten strategischen Zielen der Orga-nisation.

Ziel eines qualitätsorientierten Produktionscontrollings darf es je-doch nicht nur sein, geeignete Schlüsse und darauf aufbauend Reaktionsmöglichkeiten zu erhal-ten. Vielmehr sollten Fehler im Produktionsprozess und die damit verbundenen Kosten von vornhe-rein vermieden werden. Entspre-chend dem Prinzip der Wirtschaft-lichkeit ist dieses Ziel mit minima-len Kosten anzustreben.

Was es bei der Umsetzung zu beachten gilt Aktuelle Probleme sowie individu-elle Besonderheiten des Produk-tionsprozesses eines Unterneh-mens müssen beim Aufbau eines Produktionscontrollings berück-sichtigt werden. Diese akutenProbleme haben die vornehmli-che Aufmerksamkeit des Manage-ments, das eine schnelle Lösung wünscht. Auftretende Probleme können vielseitig sein und grossen Einfluss auf die Qualität eines Pro-duktes oder sogar das Gesamtqua-litätsniveau haben. Unabhängig davon, ob es sich um Betriebsmit-tel, Werkstoffe oder Personal han-delt, alle Produktionsfaktoren be-einflussen die Qualität eines Pro-duktes. Es gilt, diese kurzfristig entstandenen Probleme mittels eines geeigneten Produktionscon-trolling-Tools zu identifizieren und die notwendige Transparenz und Entscheidungsgrundlage zu

schaffen, um die Probleme schnell abwenden und zukünftig vermei-den zu können.

Die verschiedenen Management-ebenen in einem Unternehmen haben unterschiedliche Ansprü-che bezüglich des Produktions-controllings. Somit müssen die eingesetzten Kennzahlen variie-ren. Beispielsweise kann eine Ge-samt-Ausschussquote für den Pro-duktionsleiter zwar interessant sein, ermöglicht jedoch keine ge-zielte Steuerung bezogen auf die Einzelaggregate, Engpassarbeits-

plätze oder auf die Einzelprodukt-ebene. Aus diesem Grund ist es notwendig, das Produktionscont-rolling durch Kaskadierung aufdie Bedürfnisse der jeweiligenHierarchiestufen herunterzubre-chen bzw. zu aggregieren und an-zupassen.

Idealerweise geschieht das in der Praxis mittels eines Gegenstrom-verfahrens. Dabei werden auf Top-managementebene die Ziele der Unternehmensplanung auf die untergeordneten Stufen herunter-gebrochen, dort auf Umsetzbar-keit geprüft und weiter konkreti-siert. Parallel dazu werden defi-nierte Kennzahlen Bottom-up an die übergelagerten Stufen gemel-det und auf Aussagekraft, Zweck-mässigkeit und Zielerreichung ge-prüft. Die Kombination aus Top-downund Bottom-up-Ansatz er-möglicht, dass Verbesserungsvor-schläge sowohl in die Führungs-ebene als auch in die Produktion einfliessen können. Entstehende Abweichungen bei einzelnen Teil-zielen können frühzeitig wahrge-nommen und entsprechend ange-passt werden. Eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmens-ziele ist so auf jeder Verantwor-

tungsebene sichergestellt. Bei-spielsweise kann das finanzielle Ziel, die Reduktion von Fehlerkos-ten, auf einzelne Arbeitsplätze oder Produkte heruntergebrochen werden und ist auf allen Hierar-chieebenen erkennbar und ver-ständlich. Grafik 1 zeigt symbo-lisch den Entwicklungsprozess der Ziele und Kennzahlen im Top-down- bzw. Bottom-up-Verfahren.

Qualitätsnormen und ControllingWenn man von Qualität spricht, stösst man früher oder später zwangsläufig auf die Normen DIN EN ISO 9000. Die ISO-9000-Fami-lie behandelt verschiedene Aspek-te des Qualitätsmanagements. Die Standards bieten Anleitungen und Tools für Unternehmen, um si-cherzustellen, dass deren Produk-te und Dienstleistungen konse-quent die Anforderungen des Kun-den erfüllen und die Qualität kon-tinuierlich verbessert wird. Sie sind damit die Basis für ein ein-heitliches Verständnis von pro-zessorientierten Qualitätsmana-gementsystemen. Eine besondere Stellung nimmt dabei die ISO 9001 Norm ein, da sie die Grundlage für die Zertifizierung von Organisatio-

nen bildet. Das Modell des prozes-sorientierten Qualitätsmanage-ments nach DIN EN ISO 9001:2008 stellt dabei die Grundlage der gan-zen Normenfamilie dar und be-steht aus vier Hauptfaktoren: Verantwortung der LeitungManagement von RessourcenProduktrealisierungMessung, Analyse und Verbes-serung

Dieses Prinzip gleicht stark dem Grundgedanken des qualitäts-orientierten Produktionscontrol-

Ziele und Kennzahlen Grafik 1

Ziele Kennzahlen

Top-down Bottom-up

Ganzheitliches Bild für bessere

Steuerbarkeit

UnterschiedlicheAnsprüche beachten

Top-downund Bottom-up

kombinieren

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BuSINeSS exceLLeNce


lings, das ebenfalls durch Mes-sung, Analyse und Verbesserung die effektive Führung der Produkt-realisierung ermöglicht.

Das TQM (Total Quality Manage-ment) als Weiterführung der Qualitätsmanagement-Normen ISO 9000, das weitere Interessen-gruppen wie Kunden, Partner, Mitarbeiter, Kapitalgeber und Ge-sellschaft einbindet, stellt ein ganzheitliches System des Quali-tätsmanagements dar. Der Über-gang vom Qualitätsmanagement zum Total Quality Management hat den Übergang von Produkt- zur Unternehmensqualität zum Ziel. Auch dieses Prinzip weist Par-

allelen zum Grundgedanken der bereits erwähnten Balanced Scorecard auf, die durch die Ein-bindung verschiedener Perspekti-ven ein ganzheitliches Unterneh-mensbild ermöglichen soll.

FazitEin leistungsfähiges, auf Qualität ausgerichtetes Produktionscont-rolling kann das richtige Instru-ment sein, um den heutigen He-rausforderungen in produzieren-den Unternehmen gerecht zu wer-den. Gleichzeitig erhöht es die Re-aktionsgeschwindigkeit und Steu-erbarkeit. Es beinhaltet jedoch auch vielfältige Gefahren einer fehlerhaften Implementierung

und bietet Raum für unterschied-liche Auslegungen. Leistungsfähi-ge, auf die Bedürfnisse der Orga-nisation angepasste Kennzahlen

sind zu identifizieren und über verschiedene Hierarchiestufen, vom Kostenstellen- und Bereichs-leiter bis hin zum Middle- und Topmanagement, in einem integ-rierten Top-downund Bottom-up-Ansatz zu verdichten respekti-

ve herunterzubrechen. Ebenfalls sollten sich die Kennzahlen an den strategisch übergeordneten Zielen orientieren und umgekehrt Ziele auf Basis der Kennzahlen hergelei-tet werden.

Schliesslich sind ohne eine «zwei-felsfreie» Datenbasis weder das beste Controlling noch die geeig-netsten Kennzahlen aussagekräf-tig. Der Einsatz eines modernen ERP-Systems alleine garantiert Unternehmen noch keine Daten-qualität. Erst durch die Berück-sichtigung der oben genannten Voraussetzungen ist eine hohe Da-tenqualität und somit eine opti-male Datenbasis gegeben.

Verschiedene Perspektiven

einbinden

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Kultur der Verbesserung

Kata coaching

Von Daniela Kudernatsch

Der Changebedarf in Unternehmen ist heute oft so gross, dass er top-down nicht mehr erfasst und ge-managt werden kann. Das hat das Unternehmen Toyota erkannt. Deshalb schult es die Kompetenz seiner Mitarbeiter, Verbesserungsbedarfe selbst zu erkennen und zu befriedigen – unter anderem mit Hilfe des Kata Coachings.

Viele Unternehmen setzen bei der Einführung von Lean Ma-nagement auf die vom Toyota

Produktionssystem (TPS) be-kannten Lean-Tools. Das heisst, sie führen solche Werkzeuge wie Just-in-time, One-piece-flow, 5 S und Kanban ein. Doch nach eini-ger Zeit registrieren sie: So erzie-len wir zwar partielle Verbesse-rungen, doch der erhoffte Quan-tensprung bleibt aus – denn es gelingt uns nicht, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in unserer Organisation zu veran-kern.

Die genannten Tools stellen sozu-sagen nur die sichtbare Seite des Lean Managements dar, die auch in zahlreichen Büchern beschrie-

ben wird. Unbeantwortet bleibt in ihnen jedoch meist die Frage: Wie bringen Unternehmen diese Tools

zum Laufen? Denn hierfür gibt es kein Patentrezept. Unter ande-rem, weil neben den Geschäftsfel-dern der Unternehmen auch de-ren Struktur und Kultur verschie-den sind.

Lernende Organisation Generell gilt: Unternehmen sind nicht erfolgreich, wenn sie nur die Toyota-Lösungen kopieren. Sie können zwar ähnlich wie der ja-panische Konzern agieren, doch letztendlich muss jedes Unter-nehmen seine eigenen Routinen entwickeln, wie es seine Perfor-mance steigert und herausfor-dernde Ziele erreicht. Klar ist je-doch: Ein Unternehmen, das sich in Richtung «Lean Organization» entwickeln möchte, muss sich auch in Richtung Lernende Orga-nisation entwickeln. Das heisst,

das Unternehmen und seine Mit-arbeiter müssen lernen, ihre (Denk- und Handlungs-)Gewohn-heiten zu überdenken und neue, zielführende Denk- und Hand-lungsmuster zu entwickeln.

Neue Denk- und Handlungsroutinen Viele Tätigkeiten in Organisati-onen sind eine Konsequenz der Gewohnheiten, die sich deren Mit-glieder im Verlauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte angeeignet ha-ben – bewusst oder unbewusst. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie in der DNA der Mitarbeiter ver-ankert sind und sich in den Abläufen und Pro-zessen sowie der Struktur der Or-ganisation widerspiegeln. Entsprechend selbstverständlich werden sie ausgeführt, wenn Mit-arbeiter oder Teile der Organisati-on vor gewissen Herausforderun-gen stehen.

Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnhei-ten sind nichts Schlechtes. Im Ge-genteil! Sie halten den Betrieb am Laufen. Personen und Organisati-onen benötigen sie, um ihren All-tag zu meistern. Denn ansonsten würden sie endlos viel Zeit und Energie auf solche Alltagstätigkei-ten wie das Autofahren verwen-den. Oder im betrieblichen Kon-text auf solche Alltagsaufgaben wie die Materialbeschaffung und die Angebotserstellung. Zum Pro-blem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufga-ben zu lösen,

als die einzig mögliche erachtet und nicht mehr hinterfragt wird und auch beibehalten wird, wenn zum Beispiel aufgrund veränder-ter Rahmenbedingungen ein an-deres Vorgehen nötig wäre.

Dann entwickeln sich die Routi-nen zum Hemmschuh für die Ent-wicklung der Person oder Organi-sation.

Die Angst vor Veränderung überwinden Personen und Organisationen fällt es meist schwer, (Denk- und Verhaltens-)Routinen aufzuge-ben, denn sie vermitteln ihnen Si-cherheit. Sie haben zudem eine identitätsstiftende Funktion. Hin-zu kommt: Wenn Personen(-grup-pen) ihre Denk- und Verhaltens-muster verändern möchten, müs-sen sie ihre sogenannte Komfort-zone verlassen und sich auf unbe-kanntes Terrain begeben. Das löst bei ihnen Unsicherheit aus. Ohne ein Verlassen der Komfortzone ist jedoch kein Lernen und somit auch kein personales oder organi-sationales Wachstum möglich.

Wie kann man dieses Dilemma überwinden? Das Unternehmen Toyota hat erkannt: Wenn wir die Zukunft meistern möchten, müs-sen wir als Organisation im Uns-Verändern und -Verbessern eine ähnliche Routine entwickeln wie

– bildhaft gesprochen – Menschen beim Autofahren. Und die mit dem Streben nach Verbesserung verbundenen Tätigkeiten? Sie müssen für unsere Mitarbeiter so selbstverständlich sein, dass sie ihnen keine Furcht einflössen. Im Gegenteil! Als automatisierte Handlungen vermitteln sie ihnen sogar Sicherheit. Sie werden zu ei-

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin einer Unternehmensberatung, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebs- alltag unterstützt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung. Im März 2013 erschien ihr neues Buch «Hos-hin Kanri – Unternehmensweite Strategieum-setzung mit Lean-Management-Tools». KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Fusssteinerstraße 3, D-82064 Strasslach bei München, T +49 (0)8170 9 22 33, [email protected], www.kudernatsch.com

Wie kommen Tools zum Laufen?

Eigene Routinen entwickeln

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nem Bestandteil ihrer beruflichen Identität.

Routinen im Lösungen-EntwickelnRoutinen, gleich welcher Art, sind das Ergebnis eines längeren Pro-zesses des fortlaufenden Wieder-holens und (Ein-)Übens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise bei Erlernen des Geigespielens, ist dieses perma-nente Üben gang und gäbe. Eben-so im Sport. Turner trainieren bei-spielsweise gewisse Bewegungs-abläufe so lange, bis sie diese ver-innerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren Übungen zu, sodass ihr sportli-

ches Können sukzessive steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das permanente Üben und Reflektie-ren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (ange-hende) Profisportler und Berufs-musiker zunehmend die Kompe-tenz, eigenständig ihre Leistung zu steigern – unter anderem, weil sie wissen, welches Verhalten ziel-führend ist. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.

Genau dieses bewusste Einüben von Routinen nicht für gewisse Lösungen, sondern für das Ent-wickeln neuer Lösungen ist das zentrale Element des Toyota Pro-duktionssystems. Und eine Kern-aufgabe der Toyota-Führungs-kräfte ist, ihre Mitarbeiter als Coachs beim Entwickeln dieser Kompetenz zu unterstützen und zu begleiten. Das heisst: Sie geben ihnen bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor. Sie leiten ihre Mit-arbeiter vielmehr bei deren Ent-wicklung an – mit dem übergeord-neten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür erforderliche Kompetenz erwerben. Oder an-

ders formuliert: Die Führungs-kräfte versuchen schrittweise die Komfortzone ihrer Mitarbeiter zu erweitern, sodass diese sukzessive die Kompetenz und das nötige Selbstvertrauen erwerben, stets grössere Herausforderungen ei-genständig zu meistern. Für die-ses systemische Erweitern der Problemlöse-Kompetenz hat To-yota ein systematisiertes Verfah-ren entwickelt: die sogenannte Toyota-Kata.

Die Toyota-KataAls Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen be-zeichnet, die durch stetiges Üben und Anwenden so weit verinner-licht wurden, dass sie beinahe re-flexhaft ausgeführt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, bringt der Meister seinen Schülern zunächst einfache Bewegungsabläufe bei. Diese üben die Schüler so aus-dauernd, dass sie ihnen in Fleisch und Blut übergehen. Danach fol-gen schwierigere Aufgaben, die den Schüler zum Beispiel seinem Ziel, ein Samurai zu werden, Schritt für Schritt näher bringen.

Um die Kompetenz von Men-schen so systematisch zu entwi-ckeln, sind drei Dinge nötig: 1. Ich muss wissen, welches über-geordnete Ziel ich erreichen möchte. Ich benötige also eine Vi-sion, wohin ich mich entwickeln möchte.2. Ich muss wissen, was ich lernen muss, um das angestrebte Ziel zu erreichen – also was meine Lern-felder sind. Und:

3. Ich muss einen Weg bezie-hungsweise eine Methode ken-nen, um mir die noch fehlende Kompetenz anzueignen.

Genau diese drei Elemente findet man bei der Toyota-Kata. Über al-lem schwebt die Nordstern ge-nannte Vision von Toyota – das vom Konzern angestrebte Ideal-bild. Hieraus leitet sich die soge-nannte Verbesserungs-Kata ab, mit deren Hilfe Toyota erreichen möchte, dass sich die Prozesse dem Idealzustand annähern. Und ihr zur Seite steht die Coaching-Kata, mit deren Hilfe Toyota die (Problemlöse-)Kompetenz seiner Mitarbeiter systematisch ausbaut – in vielen kleinen Schritten und Projekten, die alle in Richtung Idealbild gehen.

Die Verbesserungs-KataDie Verbesserungs-Kata ist keine Lean-Methode, sondern eine Führungsroutine, mit der sich He-rausforderungen meistern lassen. Das Erlernen und Einüben dieser aufgabenunabhängigen Routine ermöglicht mit der Zeit eine echte Verbesserungskultur.

Die Verbesserungs-Kata zielt da-rauf ab, sich schrittweise einem Ziel-Zustand zu nähern. Dabei wird der Weg dorthin nicht vorge-geben. Er wird vielmehr im Rah-men eines experimentellen Vorge-hens Schritt für Schritt ermittelt. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind eine genaue Beschreibung des Ist- und des Zielzustands. Die definierten Ziel-Zustände sollen

die Mitarbeiter ermutigen, sich in ihre Lernzone zu begeben und so Schritt für Schritt ihre Komfortzo-ne zu erweitern. Dabei werden sie von den Führungskräften mittels der Coaching-Kata unterstützt.

Vereinfacht dargestellt besteht die Verbesserungs-Kata aus vier (Ar-beits-)Schritten (Grafik 1):

Schritt 1: Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung für die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.Schritt 2: In ihm wird der Ist-Zu-stand analysiert und beschrieben. Schritt 3: In ihm werden neue Ziel-Zustände auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche «Hindernis-se» aus dem Weg zu räumen sind, um den Ziel-Zustand zu errei-chen. Dabei lautet die Maxime: Die definierten Ziel-Zustände

müssen herausfordernd, jedoch erreichbar sein. Und: Für ihr Er-reichen darf es noch keine be-kannte Lösung geben. Die Mitar-beiter müssen Neuland betreten.Schritt 4: Nun wird im PDCA-Ver-fahren (Plan, Do, Check, Act) schrittweise auf das Erreichen des Ziel-Zustands hingearbeitet. Das heisst, nach einer ersten (Mass-nahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken

Verbesserungs-Kata Grafik 1

Grobe Richtung, Vision,«True Noth» verstehen

Den Ist-(Ausgangs-)Zustand verstehen

Den nächstenZiel-Zustand festlegen

Ist-Zustand

Ist-Zustand

Ziel-Zustand

Ist-Zustand

PDCA auf dem Wegzum Ziel-Zustand

Hindernisse

Act Plan

Check Do

Die fünfFragen

Unterstützenund begleiten

Coach der eigenen Person

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sie regelmässig, inwieweit ihrVorgehen zielführend ist, bevor sie es in ihr Alltagshandeln über-führen, so dass es zum neuen Standard wird, auf dessen Basis weitere Verbesserungen erfolgen. Die Führungskräfte begleiten die Mitarbeiter in diesem Prozess (Grafik 2).

Die Coaching-KataDie Führungskräfte sind also nicht Vordenker und Vormacher für ihre Mitarbeiter. Sie sind pri-mär Lernbegleiter und Coachs ih-rer Mitarbeiter. Sie unterstützen diese beim Entwickeln und Ein-üben neuer Routine und zwar ebenfalls mittels eines systemati-sierten Verfahrens, der Coaching-Kata.

Dieses orientiert sich an fünf Fra-gen, die die Führungskraft ihrem Mentee (beispielsweise einem von ihr gecoachten Gruppenlei-ter) oder unmittelbar den Mitar-

beitern in regelmässigen Treffen immer wieder stellt.

Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses? Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Mentee (un-abhängig davon, ob es sich hier-bei um eine Person oder eine Mit-arbeitergruppe handelt) stets aufs Neue benannt und beschrieben werden. Das Ziel hierbei: Der an-gestrebte Ziel-Zustand soll verin-nerlicht werden und dem Mentee im weiteren Coaching-Prozess stets bewusst sein – sozusagen als Prüfstein beispielsweise beim Be-werten des aktuellen Ist-Zustands und möglicher Entscheidungen.

Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand? Aktuell bedeutet: Was ist Zustand heute – zum Beispiel, nachdem erste Massnahmen zum Erreichen des Ziels ergriffen wurden? Dieses Reflektieren des jeweils aktuellen

Ist-Zustands in den Coaching-Sit-zungen setzt dessen kontinuierli-che Erfassung mit Zahlen oder Darstellung in Diagrammen vor-aus. Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen? Der Mentee soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands noch im Wege ste-hen, um hieraus die noch vorhan-denen Handlungs- und Lernfelder abzuleiten. Frage 4: Welches Hindernis ge-hen Sie als nächstes an und was ist deshalb der nächste Schritt? Das Ziel hierbei: Der Mentee soll sein weiteres Vorgehen planen – zum Beispiel abhängig von der Relevanz der möglichen Mass-nahmen für die Zielerreichung oder den vorhandenen Ressour-cen und Kompetenzen. Zugleich wird hiermit ein neuer PDCA-Zyk-lus gestartet. Frage 5: Bis wann können wir uns ansehen, was Sie aus dem letzten Schritt gelernt haben?Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen – auf der Handlungs- und der Lernebene.

Das beschriebene Coaching-Ver-fahren (Grafik 3) sowie Verfahren zur Mitarbeiterführung und -ent-wicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten mit dem Ziel, die vor-handene Kultur der kontinuierli-chen Verbesserung auszubauen und noch stärker in der DNA der Mitarbeiter sowie der Organisati-on zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass der Change-bedarf in den Unternehmen heute oft so gross und vielschichtig ist, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt wer-den kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstent-wickler entwickeln, die selbst er-kennen, • wasesaufgrunddesangestreb-ten Ideal-Zustands zu tun gilt,• wobeiihnennocheinEntwick-

lungsbedarf besteht, und diesen selbst befriedigen können.

Sich die Zeit nehmenDiese Kompetenz bei Mitarbei-tern zu entwickeln, erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; des Weiteren Führungskräfte, die ein entsprechendes Selbstverständ-nis haben. Sie müssen sich unter

anderem als Coach und Lernbe-gleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich gemäss der Maxime «Go and see» statt «meet and mail» intensiv mit ihren Mit-arbeitern und den wertschöpfen-den Prozessen zu befassen – und zwar kontinuierlich. Deshalb lau-tet eine Faustregel bei Toyota: Lie-ber ein Mal zehn Minuten pro Tag coachen als ein Mal pro Woche eine Stunde.

Das Coachen der Mitarbeiter setzt eine entsprechende Investition von Zeit seitens der Führungs-kräfte voraus. Das klingt nach ei-ner Mehrbelastung für sie. Fak-tisch führt Kata Coaching jedoch mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte. Denn je mehr Kompetenz und somit Routine die Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, um-so seltener ist die Führungskraft als Unterstützer und «Trouble-shooter» gefragt. Je mehr Routine die Mitarbeiter zudem darin ha-ben, Lernbedarfe bei sich selbst zu ermitteln und zu befriedigen, umso seltener ist die Führungs-kraft als Coach gefragt – zumin-dest wenn es um das Lösen von Problemen geht, die sich aus dem Arbeitsalltag ergeben.

Coaching-Kata Grafik 2

Massnahmen-liste

TraditionellesUnternehmen

Toyota

Zeit

Richtungverstehen

Den Ist-(Ausgangs-)

Zustand verstehen

Hier findetkontinuierlicheVerbesserung

statt

Den nächstenZiel-Zustand

erstellen

PDCA auf dem Wegzum Ziel-Zustand

(Umsetzung)

Umsetzung

Coaching-Verfahren Grafik 3Coaching-Verfahren

5

4

3

2

1

Coaching-Zyklus

Was ist der Zielzustand?(Die Herausforderung)

Was ist der jetztige Zustand?

Wann können wir uns vor Ortansehen, was wir daausgelernt haben?

Was ist Ihr nächster Schriff?(Start des nächsten PDCA-Zyklus)

Welche Hindernisse halten Sie aktuellab, den Zielzustand zu erreichen?Welches Hindernis gehen Sie jetzt an?

Führungskräfte sind Lernbegleiter

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In der gleichförmigkeit versinken

Die Benchmark-Falle

Von Jens-Uwe Meyer

Benchmarking. So heisst eine bevorzugte Methode der Unternehmen bei der Entscheidungsvorberei-tung und Ideenfindung. Übersetzt heisst dies: von anderen «abschreiben» und «abkupfern». Wer das tut, landet automatisch im Mittelmass und wird niemals spitze.

eric, ein zehnjähriger angehen-der Topmanager, wird in der Schule beim Abschreiben in

der Deutsch-Arbeit erwischt. Ent-schuldigt er sich? Nein, denn: «Das war kein Abschreiben», po-saunt er heraus, «vielmehr ein heftübergreifendes Benchmar-king, um die Wettbewerbsfähig-keit meines Deutsch-Aufsatzes zu erhöhen.» Und ist es ihm pein-lich? Nein! Denn die Manager in den Unternehmen machen es ge-nauso, wie Eric von seinem Vater

weiss. Nur dass das Abschreiben in der Welt des grossen Manage-ments «Benchmarking» heisst.

Ganze Heerscharen von Mana-gern haben in Business-Schulen rund um die Welt die Kunst des Abschreibens gelernt. Wozu selbst Ideen entwickeln? Es gibt ja Benchmarking. Was in der Theorie gut klingt, hat in der Praxis fatale Auswirkungen: Ganze Branchen stecken heute in der Benchmar-king-Falle. Jeder schaut auf die vermeintlich Besten und kopiert sie. Ein Unternehmen wagt sich mit etwas Neuem hervor, der Rest schaut, ob es funktioniert. Und ko-piert es, wenn ja, hemmungslos. Die Folge: Alle reden von Innova-tionen, heraus kommen aber Pro-dukte, die sich beinahe wie ein Ei dem anderen gleichen.

Benchmarking führt zu EinheitsbreiNach Beispielen brauchen Sie nicht lange suchen. Schalten Sie einfach Ihr Radio ein. Egal, wel-chen privaten Sender Sie hören, ständig werden Ihnen die «Super-hits der 80er und 90er und das Beste von heute» angepriesen. Und ein Grossteil der Radiomode-ratoren klingt wie Losbudenver-käufer: «Jetzt anrufen und das ge-heimnisvolle Geräusch erraten. Für nur 49 Cent pro Anruf.» Haben

Sie sich schon einmal gefragt, wa-rum Sie, egal wo, das annähernd gleiche Programm hören? Weil alle Sender Benchmarking betreiben und auf die gleichen Erfolgsrezep-te setzen.

Oder gehen Sie in den Supermarkt. Waschmittel Nummer 1 verspricht Ihnen die sauberste Sauberkeit, Waschmittel Nummer 2 das weis-seste Weiss und Waschmittel Nummer 3 die farbigsten Farben. Auch die Branche der Nassrasierer verlegt sich eher aufs Klingen-Benchmarking denn auf Kreativi-tät: Kaum brachte der erste Her-steller einen Rasierer mit zwei Klingen auf den Markt, folgte der nächste mit drei und wieder ein anderer mit vier.

Dasselbe Phänomen in der Auto-mobilbranche. Machen Sie einmal folgenden Selbstversuch: Nehmen Sie einen Toyota Avensis, kleben Sie ein Opel-Schild drauf und fah-ren Sie durch die Stadt. Wie lange dauert es, bis jemandem auffällt, dass Sie keinen Opel fahren? Wahr-scheinlich ewig.

Machen Sie den Test: Benchmark-Falle«Opel baut tolle Autos.» Diesen Satz konnten Sie in den letzten Monaten immer wieder hören. Das stimmt auch. Genauso tolle Autos wie die Konkurrenz. Aber versuchen Sie ein Modell zu nen-nen, das aus der Masse heraus-sticht. Der Corsa: Ist das nicht der Polo von Opel?

Der Insignia: so ein Zwitter aus Audi und BMW.Der Meriva: so wie der Espace, nur kleiner.

Natürlich wird Ihnen der Fach-mann sagen, dass die Designlinien beim Opel geschwungener sind. Und eingefleischte Opel-Fans wer-den beim Lesen dieser Zeilen flu-chen. Aber Hand aufs Herz: Die

Modelle von Opel sind so einzigar-tig wie eine Eisscholle in der Ant-arktis. Konsequent Platz drei bis vier in jeder Kategorie. Das war mal anders: Der Manta und der Kapitän waren einzigartig. Doch dann kamen die Benchmarker.

Sitzt Ihr Unternehmen in der Opel-Falle? Haben Sie so viel Benchmarking betrieben, dass Ih-nen die Kreativität und Originali-tät abhanden ging? Machen Sie den Test. Wenn Sie von den folgen-den drei Aussagen zwei zustim-men, könnte Ihr Unternehmen tief in der Falle sitzen:• WirschauenaufdieKonkurrenzund reagieren auf das, was dort passiert.• Wenn man die Feinheiten bei-seite lässt, unterscheiden wir uns kaum von unseren Mitbewerbern.• UnsereProduktewerdenhäufigwie folgt beschrieben: «So wie das Produkt von …, nur kleiner/gröss-ser/billiger/schneller.»

Sie können diese drei «Fragen» auf verschiedene Teile Ihres Unter-nehmens anwenden. Und: Eine Firma kann zugleich Original und Kopie sein. So wie das ZDF. Hätten Sie gedacht, dass man Jugendliche mit Dokumentationen vor den Fernseher locken kann? Das ZDF hat es geschafft. Mit History, einer Sendereihe, die einmalig ist. Ein echtes Original! Zugleich sitzt der

Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Idee-ologen – Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden, Deutschlands erster Beratungs-firma für unternehmerische Kreativität (T 0700/4333-6783; www.ideeologen.de). Au-tor des Buchs «Das Edison-Prinzip: Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen» (www.edison-prinzip.de)

Kunst des Abschreibens

Einzigartigkeit ist schwer kopierbar

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Sender aber in der Benchmark-Falle. Die Sendung «Ich kann Kanzler» war einer der ganz gros-sen Flops des Jahres 2009. Ach, Sie kennen «Ich kann Kanzler» nicht? Das war ein Abklatsch der Cas-tingshow «Deutschland sucht den Superstar» mit langweiligen Möchtegern-Nachwuchspoliti-kern.

Raus aus der Falle – mit Thomas EdisonWas machte ein Erfinder wie Tho-mas Edison, der Unternehmen wie General Electrics gründete, anders als das Management vie-ler Unternehmen? Die Glühbirne, der Phonograph (Vorgänger des Grammofons) und die Filmkame-ra – all diese Erfindungen von ihm waren Pionierleistungen. Sie wa-ren das Gegenteil von Benchmar-king. Edison verstand es, seine Kreativität zu strukturieren, zu lenken und zu leiten. Er verknüpf-

te Ideenfindung und strategisches Denken miteinander. Was würde Thomas Edison Ihnen als Unter-nehmensführer heute raten?

1. Verhängen Sie ein KopierverbotVon Benchmarking-Fetischisten hört man oft Sätze wie: «Selbst Thomas Edison hat von anderen geklaut.» Das stimmt! Einer der berühmtesten Sätze des Glüh-birnenerfinders war: «Die Idee muss nicht neu sein. Sie muss nur neu in Bezug auf das zu lösende

Problem sein.» Edison war dafür bekannt, fremde Lösungen aufzu-saugen. Er selbst sagte von sich: «eher ein Schwamm als ein Erfin-der». Doch er kopierte Ideen nicht

einfach. Das Konzept der Glühbir-ne stammte zwar von einem deut-schen Auswanderer, Heinrich Gö-bel. Doch Edison entwickelte da-raus ein Gesamtsystem – von der marktreifen Glühbirne über Lei-tungen bis hin zu Kraftwerken. Er-laubt ist: Ideen von überall auf-saugen und daraus einzigartige neue Ideen entwickeln. Verboten ist: Ideen mit marginalen Ände-rungen blind kopieren.

2. Etablieren Sie eine strategische IdeenentwicklungWie erfindet man Micky Maus? Walt Disney würde antworten: mit Fantasie und visionärem Denken, mit Mut zum Ungewöhnlichen und Pioniergeist. Und ein Mana-ger? Durch einen exakt definier-ten Innovationsprozess, in dem die Ergebnisse der Trend- und Marktforschung systematisch zu-sammengefasst und Entschei-dungskriterien klar definiert wer-den.

Manager haben es gelernt, in Pro-zessen zu denken. In vielen (Gross-)Unternehmen kaschieren heute ausgefeilte Prozesse einen Mangel an Ideen. Und in ihrem Management herrscht vielfach das Credo: Gute Ideen sind Zufall. Dabei bewies Thomas Edison schon Ende des neunzehnten Jahrhunderts, dass man neue (Problemlösungs- und Produkt-)Ideen systematisch entwickeln kann. Das Edison-Prinzip, seine sechs Schritte der Ideenentwick-lung, war die Grundlage seiner Ideenfabrik, die er in den USA er-richtet hat.

3. Fördern Sie Fehler und RisikenLange und gründlich analysieren, einmal probieren und dann auf-geben. So lässt sich, kurz gesagt, die Innovationsstrategie vieler Unternehmen zusammenfassen. Fehler vermeiden um jeden Preis! Dass das nicht funktioniert, war Edison klar. Er erhob den Fehler zum Prinzip: durch Scheitern zum Erfolg. Er unternahm knapp 9000

Versuche, bis die Glühbirne marktreif war. Und als nach dem tausendsten Versuch ein Mitar-beiter sagte «Wir sind geschei-tert», erwiderte Edison: «Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glüh-birne baut.»

Erinnern Sie sich an Eric, den an-gehenden Topmanager? Hätte er bereits eine Business-Schule be-sucht, würde er nicht einfach ab-schreiben. Das Risiko, Fehler ab-zuschreiben, wäre ihm zu gross. Er würde stattdessen die vielfach propagierte «Fast Follower»-Stra-tegie einschlagen: Ich schaue erst mal, welche Zensuren die Carlotta und die Pia haben, und dann ent-scheide ich, von wem ich ab-schreibe. An vielen Business-Schulen wird Managern das Ge-genteil vom Edison-Prinzip ge-lehrt: Null Risiko, erst mal sehen, was woanders funktioniert, und dann machen wir es.

Das kann nicht funktionieren. Denn Fehler sind für das Lernen unerlässlich. Edison bezeichnete das Wissen, das er aus Fehlern zog, einmal als «das absolute Wis-sen». Gehen Sie also kalkulierte Risiken ein. Schaffen Sie Freiräu-me des Scheiterns. Erlauben Sie es sich (und Ihren Mitarbeitern), Schritte vor und zurückzugehen.

Und haben Sie keine Angst davor, in einer Sackgasse zu landen! Sie kommen wieder raus, keine Sorge.

Und was wäre die Alternative? «Benchmarken» oder «Abschrei-ben.» Mit den überall sichtbaren Konsequenzen: verwechselbaren Produkten, nahezu identischen Prozessen sowie Strategien oder kurz Mittelmass. Mittelmass war noch nie spitze.

Thomas Edison mit seinem Zinnfolienphonographen (18. April 1878) von Mathew B. Brady

Vorbild: Thomas Edison

Freiräume fürs Scheitern

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Betriebliches gesundheits-Management (BgM)

Mehr als ein Apfeltag

Von Ursula Kiefer

Dort, wo Unternehmen ihre Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter als Leistungsträger und nicht als Kostenfaktor einstufen, hat die Einführung eines Betrieblichen Gesundheits-Managements (BGM) gute Chancen.

Das Interesse am Betrieblichen Gesundheits-Management ist gross. Die Antworten von 270

Teilnehmern einer Online-Befra-gung im März 2013 durch die Pra-xis-Brücke Seminare AG, Rhein-felden, und die Motio AG, Lyss, geben einen guten Überblick über die aktuelle Situation in Schweizer KMUs.

Hohe Zustimmung92 Prozent der Befragten interes-sieren sich persönlich für Themen rund um das BGM. Das ist nicht verwunderlich. Immer öfter hin-terlassen die hohen beruflichen Anforderungen und der damit verbundene Leistungsdruck Spu-ren bei jedem Einzelnen. 41 Pro-zent erleben ihren Beruf als psy-chisch und nervlich belastend. Die häufigsten psychosozialen Ri-siken sind Stress, Zeitdruck, Ner-vosität und Spannungen am Ar-beitsplatz. Mobbing als besonders schwerwiegendes Risiko kommt relativ häufig vor. Die Absenzen-zahl pro Vollarbeitnehmer liegt in der Schweiz, je nach Branche,

zwischen sechs und elf Tagen und alleine durch Stress entstehen jährliche Kosten in Höhe von 4,2 Millionen CHF, so die aktuellen Zahlen von Gesundheitsförde-rung Schweiz.

57 Prozent der Betriebe, die sich an der Umfrage beteiligten, be-schäftigen mehr als 100 Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter und über die Hälfte der Befragten sind Führungskräfte, Betriebsleiter, HR-Verantwortliche und Mitglie-

der der Geschäftsleitung. Gerade das mittlere und obere Manage-ment steht auf der einen Seite sel-ber stark unter Druck und hat auf der anderen Seite Vorbildfunkti-on. Die Führungskräfte sind die Schlüsselpersonen, wenn es um die Leistungsbereitschaft, das Ar-beitsklima und die Betriebsge-sundheit geht.

Breitere Sicht erforderlich70 Prozent der Umfrageteilneh-mer sehen die Notwendigkeit und den Nutzen eines BGM in ihrem

Unternehmen (Grafik 1). Viele verbinden jedoch mit dem Begriff BGM lediglich Arbeitssicherheit oder direkte gesundheitspräventi-ve Einzelmassnahmen – Beispiel: «An apple a day keep the doctor away.» Diese Aktionen mögen für den Kurzfristbereich gangbare Lö-sungen sein. Hinter einem modu-laren BGM steckt jedoch mehr als die Einführung eines «Apfeltages». Das ist der Grund, warum ein nachhaltiges und langfristig ange-legtes, kosteneinsparendes BGM

von Anfang an die Strukturen ei-ner Organisation, deren Prozesse und nicht zuletzt deren Kultur im Blick hat – denn die Einführung eines Gesundheits-Managements geht regelmässig mit einem Kul-turwandel einher.

Wenn Zeit und Informationen fehlenEin gutes Stimmungsbild geben die Antworten darauf, was die Un-ternehmen bisher daran gehin-dert hat, ein modulares Betrieb-liches Gesundheits-Management einzuführen. Eine Möglichkeit der Interpretation von Grafik 2 ist, dass die Belegschaften und Füh-rungskräfte in KMU bereits am oberen Limit arbeiten und es für neue Themen keinen Raum gibt – mit allen Risiken für den Einzel-nen. Die fehlenden Zeitressour-cen scheinen dabei ein grösserer Hinderungsgrund zu sein als der Kostenfaktor. Ausserdem fehlen einigen Unternehmen detaillierte

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PersönlicheBetroffenheit

Hinderungsgründe für ein BGM Grafik 2

Notwendigkeit für ein BGM Grafik 1

17

BuSINeSS exceLLeNce


Informationen rund um die Ein-führung eines Betrieblichen Ge-sundheits-Managements. Hier könnten regelmässige Branchen-netzwerke als Plattform zur Infor-

mationsgewinnung und zum Aus-tausch eine gangbare Lösung sein.

Interessant war auch die Reaktion auf die Frage: Wie viel Verantwor-

tung sollte ein Unternehmen für die Gesundheit seiner Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter überneh-men? 74 Prozent sind der Mei-nung, dass sich das Unternehmen über die gesetzlichen Vorgaben hinaus um die Gesundheit küm-mern sollte (Grafik 3). Das Ergeb-nis ist wohl deshalb so eindeutig, weil, wie bereits oben erwähnt, Stress, Leistungsdruck und die Konflikte im beruflichen Umfeld in direkte Verbindung mit der Ge-sundheit der Mitarbeitenden ge-bracht werden.

Spürbarer Nutzen für alleDas Potenzial, das ein gut ein-geführtes Betriebliches Gesund-heits-Management in sich birgt, ist mehrdimensional. Das zeigen

auch die Antworten auf die Frage nach den Chancen eines BGMs für ein Unternehmen: Jeder der 270 Teilnehmer hat im Durch-

schnitt sechs Chancen ange-kreuzt. Das verdeutlicht, dass hin-ter dem Thema BGM ein multipler Bedürfnispool steckt (Grafik 4).

Und was hat der Arbeitgeber da-von? Gemäss Gesundheitsförde-rung Schweiz können zwischen zwölf und 34 Prozent der Absen-zen gesenkt werden. Bei 100 Mit-

BGM – multiplerBedürfnispool

Verantwortung des Unternehmens Grafik 3

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BuSINeSS exceLLeNce


arbeitern kann das pro Jahr zwi-schen 50’000 und 150’000 CHF ausmachen. Ausserdem erhöht ein gutes Arbeitsklima fast auto-matisch die Motivation und da-durch die Produktivität. Ein weite-rer Punkt ist die Humanisierung der Arbeit, wenn Arbeitsprozesse an die Bedürfnisse der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter angepasst werden. Dadurch gilt der Arbeit-geber im Markt als «attraktiv» und

sichert sich so seine Wettbewerbs-fähigkeit.

Für Hanspeter Fausch, Geschäfts-führer Praxis-Brücke Seminare, ist klar: «BGM ist ja eigentlich ein Thema mit hohem ‹Sexappeal›. Das haben laut unserer Umfrage auch schon etliche KMUs ent-deckt – aber eben noch nicht alle. Die Attraktivität von BGM ist viel-schichtig und um es mit einer Me-

tapher auszudrücken: Hier liegt das Geld quasi auf der Strasse. Wer das erkannt hat, kann am Schluss sagen: Es haben alle gewonnen! Der Mitarbeiter verbessert seine Gesundheit und der Arbeitgeber hat spürbare Einsparungen in Form von weniger Absenzen und Fluktuation sowie eine nachweis-lich erhöhte Produktivität.» Ein grosser Teil der Unternehmen, die an der Umfrage teilgenommen haben, führt bereits Bausteine ei-nes modularen Gesundheits-Ma-nagements durch und einige ha-ben bereits erkannt, dass BGM – neben einzelnen gesundheitsför-dernden Massnahmen – in erster Linie etwas mit Organisations-entwicklung, Prozessoptimierung und Analyse der Abläufe zu tun hat (Grafik 5).

Grundlagen verbessernZur Frage, wie motivierte KMUs einen guten Einstieg in die Be-triebsgesundheit finden, meint Hanspeter Fausch: «Mit dem ers-ten Gebot steht und fällt das Pro-

jekt: Die Betriebsgesundheit muss zur ‹Chefsache› erklärt werden, um nachhaltige und spürbare Ver-

besserungen zu erzielen. Bevor über passende, gesundheitsför-derliche Massnahmen diskutiert werden kann, werden mit einer soliden Analyse die innerbetrieb-lichen Gegebenheiten erfasst. Vie-le holen sich dazu externe Unter-stützung, um die Strategie, die Prozesse und die Unternehmens-kultur mit dem Blick von aussen zu durchleuchten, um Ansatz-punkte zu finden und um eine Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen zu schaffen. Erst dann wird entschieden, welche Interventionen und Veränderun-gen zur individuellen Situation des Unternehmens passen.»

Fazit: Ein BGM ist dann Erfolg ver-sprechend, wenn von Anfang an der Blick auf die gesamte Organi-sation gelegt wird mit ihren Struk-turen und Prozessen, den Men-schen und ihrer individuellen Un-ternehmenskultur.

Chancen eines BGM Grafik 4

Baukastensystem BGM Grafik 5

Strategie, die sich auszahlt

MQManagementund Qualität

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MQ Management und Qualität 9/2013 I

Swiss Association for Quality

>> 19. Juni 2013

Wo Profanes zum Kunstwerk wird>> Seit 1892 wird in Laufen (BL) in höchster Qualität Sanitär-keramik hergestellt. Die SAQ-Sektion Aargau/Solothurn nahmdort kürzlich einen Augenschein, und legte dabei selbst Handan.

Schon am frühen Nachmittag

trafen sich die Besucher der

SAQ-Sektion Aargau/Solothurn

im Forum der Keramik Laufen

AG. Seit dem Herbst 2009 ist

das mit verschiedenen Preisen

gekrönte Gebäude Dreh- und

Angelpunkt für Kunden und

Be sucher. Ein Monolith mit

über 6000 m3 Rauminhalt. Wäre

ein Rundflug über das Firmen-

gelände Teil des Besuchspro-

gramms, würden man ent-

decken, dass der Grundriss des

Forums einem bekannten

Waschtisch aus dem Hause Lau-

fen entspricht. Der Bau wirkt

kompakt, ästhetisch, und ist von

höchster Qualität. Wie die an

sich unprätentiösen Produkte,

welche seit über 100 Jahren in

der Unternehmung hergestellt

werden. Toiletten und Urinale –

Waschtische und Badewannen.

Durch die Schaffenskraft der

Designer und die Kompetenz

der Mitarbeiter werden diese

Alltags- und Dutzendgegenstän-

de aber zu Werken angewandter

Kunst, oder, wie es die Gastge-

ber formulierten, zu Symbolen

der Bathroom Culture made in

Switzerland.

Die Gastgeber waren Chris -

tian Schäfer, International Trai-

ning Director, und Marc Viardot,

Director Marketing & Products.

In einem Intensivlehrgang führ-

ten sie in die Welt des Designs

ein und anschliessend durch

das Werk. Aber auch die prak -

tische Arbeit kam nicht zu kurz.

Alle Teilnehmer konnten aus

einem vorgefertigten Rohling

eine Schale herstellen.

Der Rundgang führte vorbei

an den grossen Behältern, in

denen aus Ton, Kaolin und

anderen Zutaten die giessfähige

Grundmasse hergestellt wird. In

der Giesserei wird diese in die

Gipsformen abgefüllt. Teils ma-

nuell, aber auch maschinell in

Druckgussanlagen. Anschlies-

send geht es zum Glasieren, und

von dort in den Brennofen.

Während rund 24 Stunden glei-

ten die Produkte bei einer Tem-

peratur von 1250 °C durch den

100 m langen Ofen. Bemerkens-

wert dabei: Durch das Brennen

verlieren die Produkte einen

Zehntel des Volumens. An -

schliessend wird jedes einzelne

Produkt einer Prüfung unter -

zogen. Was nicht den Standards

entspricht, wird aussortiert. Auf

den Markt kommt, was auch

noch die strenge Endprüfung

besteht.

1997 wurden die ersten Pro-

duktionsstätten ISO 14001 zerti-

fiziert. Zehn Jahre später wur-

den diese mit dem European

Environment Price für vorbild -

liches Umweltmanagement aus-

gezeichnet. Seit 1999 gehört

Keramik Laufen zur spanischen

Roca-Gruppe. Das Unterneh-

men beschäftigt rund 220 Mit -

arbeiter und verfügt in der

Schweiz, in Österreich und in

der Tschechischen Republik

über fünf Produktionsstätten.

Text und Bilder:Hans Peter Flückiger

Bilder sw: zVg

SektionAargau/Solothurn

21_mq_9_13_saq_saq 27.08.13 09:30 Seite I

MQ Management und Qualität 9/2013II

SektionOstschweiz

>> 12. Juni 2013

Halbtagesworkshop zum Thema Prüfmittelmanagement>> Am Workshop ging es um die Sicherstellung von Produkt-und Prozessqualität in der Fertigungstechnik. Nach zwei Referaten ging es für die Teilnehmenden ans praktische Messen und Beurteilen.

Christoph Battaglia und Roman

Kuster, beide vom Institut PWO

an der NTB, gingen in ihren Re-

feraten zunächst auf die Grund-

lagen zur Sicherstellung von

Produkt- und Prozessqualität an

Beispielen der Fertigungsmess-

technik ein.

Dabei wurde auch wichtige

Begriffsunterschiede erläutert:

Kalibrieren, justieren, eichenKalibrierung ist ein Messprozess

zur zuverlässig reproduzierba-

ren Feststellung und Dokumen-

tation der Abweichung eines

Messgerätes zu einem anderen

Gerät oder einer Massverkörpe-

rung (als «Normal» bezeichnet).

Justieren bedeutet das mög-

lichst exakte Einstellen der

Mess einrichtung oder ihrer An-

zeige. Das Justieren ist oft nach

Stössen notwendig oder wenn

sich die Umgebungsbedingun-

gen merklich ändern.

Bei der Eichung handelt es

sich um eine vom Gesetzgeber

vorgeschriebene Prüfung eines

Messgerätes auf Einhaltung der

eichrechtlichen Vorschriften.

Für den Vollzug der gesetzlichen

Bestimmungen sorgen in der

Schweiz kantonale Eichämter,

ermächtigte Eichstellen und

das Bundesamt für Metrologie

METAS. Diese Organe verfügen

über die notwendige Ausrüs -

tung, über periodisch kalibrierte

Referenzmessgeräte und über

die nötige Fachkompetenz.

Toleranzen und MessunsicherheitenToleranzwerte sind zulässige

Abweichungen vom Nennmass.

Die Messunsicherheit grenzt

einen Wertebereich ein, inner-

halb dessen der wahre Wert der

Messgrösse mit einer anzuge-

benden Wahrscheinlichkeit liegt.

Bei der Beurteilung der Ein -

haltung der Toleranz muss die

Mess unsicherheit mitberück-

sichtigt werden. Hierbei kann

mit einer kleineren Messunsi-

cherheit die Anzahl von als Aus-

schuss deklarierten Erzeugnis-

sen reduziert werden, aufgrund

des verkleinerten unsicheren

Anzeigebereiches. Die «goldene

Regel der Messtechnik» von

Toleranz : Mess unsicherheit be-

trägt 10 : 1. Wie genau soll es

denn sein? Zu kleine Toleranzen

21_mq_9_13_saq_saq 27.08.13 09:30 Seite II

MQ Management und Qualität 9/2013 III


kosten viel in Fertigung und

Messtechnik und eine hohe

Messunsicherheit führt zu Aus-

schuss guter Teile. Es geht also

darum, ein wirtschaftliches Op-

timum zu finden.

Normen und RichtlinienGrundsätzlich haben Richtlinien

den Charakter von Empfehlun-

gen. Eine Richtlinie ist eine rich-

tungsweisende Arbeitsunterla-

ge, praxisorientierter als eine

Norm. Gemäss Definition aus

der Norm SN EN 45020 ist eine

Norm «… ein Dokument, das …

für die allgemeine und wieder-

kehrende Anwendung Regeln,

Leitlinien oder Merkmale für die

Tätigkeiten oder deren Ergeb-

nisse festlegt …». Eine Norm ist

also ein Dokument, das die cha-

rakteristischen Eigenschaften

und Merkmale eines Produkts,

eines Prozesses oder einer

Dienstleistung beschreibt. Eine

Norm ist nicht das Werk einer

einzelnen Interessengruppe,

sondern wird immer im Einver-

nehmen mit anderen erstellt

und muss von einer Institution

anerkannt werden.

Nützliche Links– Schweizerische Akkreditie-

rungsstelle SAS: www.sas.ch

– Schweizerische Messmittel-

verordnung: www.admin.ch/

ch/d/sr/c941_210

– Europäische Messmittelricht-

linie (MID): www.metas.ch/

MID

– Schweizerische Verordnung

über Messgeräte für elektri-

sche Energie und Leistung:

www.admin.ch/ch/d/sr/c941

_251

– Zertifizierungsstelle METAS-

Cert: www.metas.ch/cert

– Für Fachliteratur:

www.beuth.de

Text und Bilder:Esther Salzmann

21_mq_9_13_saq_saq 27.08.13 09:31 Seite III

MQ Management und Qualität 9/2013IV

>> 20. Juni 2013

Leidenschaft und Genauigkeit – das Sinfonieorchester Basel>> Wie Management in der Musik funktioniert, wie aus einzelnen Künstlern ein Orchester entsteht, wie aus einzelnenNoten ein Konzert ertönt, wie ein Dirigent ein Team führt –dies verriet der Geschäftsleiter und ehemalige Musiker desSinfonieorchesters Basel den SAQ-Veranstaltungsteilnehme-rinnen und -teilnehmern.

Das Sinfonieorchester Basel ge -

hört zu den wichtigsten Klang-

körpern der Schweiz. Es ist in

der Nordwestschweiz stark ver-

ankert und geniesst zugleich

eine überregionale und inter -

nationale Ausstrahlung. Wie

Ma nagement in der Musik

funkti oniert, wie aus einzelnen

Künstlern ein Orchester ent-

steht oder wie ein Dirigent ein

Team führt – dies verriet Fran-

ziskus Theurillat, Geschäfts -

leiter und ehemaliger Musiker

des Sinfonieorchesters Basel,

den Teilnehmerinnen und Teil-

nehmer an der SAQ-Veranstal-

tung vom 20. Juni 2013 im Hotel

Hilton in Basel.

Das OrchesterEin Sinfonieorchester unter-

scheidet sich von einem Kam-

merorchester dadurch, dass es

über ein grösser besetztes In-

strumentenensemble verfügt

und zumindest einzelne Stim-

men mehrfach vertreten sind.

Theurillat bezeichnet ein

Sinfonie orchester als ein Kollek-

tiv von ungefähr 40 bis 50 Spe-

zialisten mit dem gemeinsamen

Ziel, unter grossem Druck

gleichzeitig ein Produkt zu er-

zeugen. Ab 90 Stellen handle es

sich um ein grosses Sinfonieor-

chester. Das Sinfonieorchester

Basel umfasst rund 107 Musike-

rinnen und Musiker.

Die ZutatenTheurillat ist nicht «einseitig» auf

Musik spezialisiert, er verfügt

auch über ein Studium in Be-

triebswirtschaft. Wie und unter

welchen Voraussetzungen ein

Sinfonieorchester funkti oniert

und was für das zu er zeugende

Produkt, also das aufzuführende

Musikstück, notwendig ist, ver -

glich er mit uns besser bekann-

ten Begriffen und Fragen:

– Noten: Anleitung zur Produkt -

herstellung

– Welche Instrumente: Zutaten,

Materialien

– Wie viele Musikerinnen und

Musiker: Menge der einzelnen

Bestandteile

– Räumliche Mindestanforde-

rungen: Produktionsgebäude

Der DirigentMit Leidenschaft und Genauig-

keit von Musikerinnen und Mu-

sikern allein ist es nicht getan:

Es braucht einen, der das Kol-

lektiv leitet und das aufzu-

führende Musikstück gestaltet.

Seit 2009 wird das Sinfonieor-

chester Basel vom renommier-

ten amerikanischen Dirigenten

und Pianisten Dennis Russel

Davies geleitet.

Patriarchen sind gemäss

Theurillat out. Kommunikato-

ren seien gefragt, Charismatiker

mit Überzeugungskraft. Diri-

genten, die auch ohne grosse

Worte oder mit «Flüstertönen»

und Zeichengebung die Musike-

rinnen und Musiker dazu inspi-

rieren können, dass es schliess-

lich ihren Vorstellungen ent-

sprechend klingt. Theurillat ver-

wendete dafür den Begriff «Or-

chersterflüsterer».

SektionBasel Regio

Die AdministrationNicht zu unterschätzen ist

auch der administrative Apparat

(Management), der die not -

wendigen Rahmenbedingungen

schafft und eine professionelle

Abwicklung überhaupt ermög-

licht. Im Management des Sin-

fonieorchesters Basel arbeiten

zwölf Personen. Das Organi-

gramm umfasst: Stiftungsrat,

Chefdirigent, Intendanz, Dispo-

sition, Projekte, Fundraising, Fi-

nanz- und Rechnungswesen,

PR/Marketing und Administra-

tion. Outgesourct ist das Ticke-

ting.

Die BegleiterscheinungenBetrifft wohl jede Berufsgattung,

jede Arbeitsstelle: Wer es mehr

oder weniger bedächtig ange-

hen kann, der ist gut dran und

bleibt gesund dabei. Risiken

bestehen natürlich immer. Bei

Berufsmusikern sind diese ins-

besondere:

– Beschwerden im Bewegungs-

apparat: Rücken- und Gelenk -

schmerzen

– Gehörbeeinträchtigungen:

Vorübergehender Gehörsturz,

teilweiser bis ganzer Gehör-

verlust, Tinitus usw.

– Psychisch und nervlich be-

dingte Krankheiten, verur-

sacht durch den steten Druck

– Suchtprobleme: Alkohol,

Tab letten usw.

Wenn wir demnächst mal wie-

der ein Konzert mit einem «Kol-

lektiv von Spezialisten» besu-

chen, mögen wir an die eine

oder andere Aussage von Theu-

rillat zurückdenken und uns

vielleicht besser in die Musike-

rinnen und Musiker einfühlen

können. Auf keinen Fall sollten

wir uns aber den Genuss um das

«Endprodukt» verderben lassen.

Text und Bild:Esther Salzmann

>> Franziskus Theurillat

21_mq_9_13_saq_saq 27.08.13 09:31 Seite IV

MQ Management und Qualität 9/2013 V


>> 13 juin 2013

Surveillance de la Sécurité et Conformité dans les opérations des Forces aériennes suisses>> La section genevoise de la SAQ nous a invités, lors de son événement du 13 juin à l’aéroport de Genève-Cointrin, à découvrir pourquoi les Forces aériennes suisses (SAF) ontcréé un management de la Qualité dans le cadre de leur écolede pilotes, mais également dans les unités opérationnellesen prenant comme exemple l’équipe de présentation du PC-7TEAM. Cette formation d’élite était représentée par son commandant en place et responsable de la qualité auprès duManagement de l’école pilote des Forces aériennes, le colo-nel Werner Hoffmann, qui a fait spécialement le déplacementdepuis Zürich pour nous présenter en anglais, ce qui étaitune première et pour lui et pour un événement de la sectionGenève, le système en vigueur dans cette école.

Ce système vise à sécuriser les

engagements aériens de la SAF

au niveau de qualité le plus haut

possible. Il le fait grâce à une

formation des élèves pilotes des

plus exigeantes et un respect

sans équivoque des procédures

en vigueur tirées des exigences

de l’aviation civile. Dans un ciel

où le trafic civil va croissant, les

opérations militaires d’entraî-

nement et de démonstration

sont rendues de plus en plus

complexes et ne laissent pas

la possibilité à l’erreur. D’où le

slogan des Forces aériennes: «La

mission en premier, la sécurité

toujours!»

C’est dans cette optique que

chaque erreur lors d’un engage-

ment fait l’objet d’une analyse

consignée et peut, le cas échéant,

modifier une procé dure existan-

te, mettant ainsi en place l’amé-

lioration continue du système.

Pour ce faire, la classique

roue de Deming PDCA (Plan-

Do-Check-Act) est adaptée aux

circonstances particulières liées

SectionGenève

au service de vol par le DPBF

(Debrief-Plan-Brief-Fly). Le pro-

cessus complet est impérative-

ment déployé à chaque engage-

ment. Les «best practices» per-

mettent d’améliorer la sécurité

des vols.

Ce système qualité non-

profitable est audité tant par les

autorités militaires que par les

autorités civiles. Cette certifica-

tion est un élément clé du sys -

tème puisqu’ainsi, il est en con-

formité avec les règles civiles

qui font force de loi en Suisse.

Il est revu trimestriellement. Il

comporte deux exceptions: les

finances et la maintenance, car

ces deux secteurs existent déjà

dans la SAF et sont suivis

séparément.

Les clients du système sont

les patrouilles de présentation

des Forces aériennes et leur

pilotes brevetés. Ils sont in-

struits par des instructeurs, pi-

lotes eux-mêmes dans la SAF, ce

qui assure un transfert des con-

naissances pratiques et techno-

logiques les plus récentes.

Comme ce système est in-

clus dans celui plus général de

la SAF, ses bénéfices sont:

– d’assurer une amélioration de

la culture de l’apprentissage,

– que tous comprennent le

système de management de

la qualité et l’appliquent,

– de maintenir le système

vivant.

En visionnant le film «Flying

Diamond» nous montrant

l’équipe de présentation PC-7

TEAM de la SAF en action, où

les figures qui s’enchaînent se

jouent à quelques mètres près,

nous comprenons le bien-fondé

d’un tel système et pour les

pilotes et pour nous qui som-

mes juste dessous (www.pc7-

team.ch)!

Texte et photo:Didier Parreaux>> Colonel Werner Hoffmann

21_mq_9_13_saq_saq 27.08.13 09:31 Seite V

VI MQ Management und Qualität 9/2013

Primo corso «gestione Qua

Per favorire l’approccio alla

Qualità per le piccole aziende la

nostra sezione SAQ della Svizze-

ra italiana, rispondendo ad una

necessità del contesto economi-

co ticinese (ma a nostro avviso

non solo) ha deciso, con i part-

ner Centro di Formazione per

Formatori CFF (in rappresen-

tanza dell’Ente pubblico) e Qua-

licon Consulenze di Camorino

quali erogatori della formazio-

ne, di proporre questo Diploma

Cantonale, il primo nel suo

genere. I partecipanti potranno

ottenere questo titolo con una

frequenza dei quattro moduli di

formazione (testé conclusa a

giugno), la preparazione e pre-

sentazione all’esame orale di un

lavoro di diploma scelto nella

propria azienda e di una prova

scritta. Gli esami si terranno a

settembre.

Concluso con successo il primo CAS (Certificate of Advanced Studies)>> Si é concluso da poco il primo CAS in ambito «Qualità» nella Svizzera italiana, in particolare dedicato all’importante ed attualissimotema «Qualità e miglioramento continuo». E’ stato organizzato in ambito SUPSI in collaborazione con la nostra Sezione. Trattasi di un primo passo verso un nuovo percorso formativo importante perprossimi anni che SUPSI e SAQ desiderano organizzare e attualmenteallo studio. L’ obiettivo finale futuro é un Master (MAS) che rispettile linee guida nazionali, da raggiungere tramite ulteriori tappe inter-medie con altri CAS/DAF(e formazioni ev.di supporto) a partire dal2014.

Strutturato in sette moduli per

un totale di 120 ore lezione sull’-

arco ottobre 2012 – aprile 2013,

il CAS ha proposto temi di gran-

de importanza, con docenti

qualificati. Temi che hanno spa-

SezioneSvizzera italiana

ziato dai principi e organizza-

zione del miglioramento conti-

nuo, alle tecniche di risoluzione

dei problemi, alla qualità e ge-

stione del rischio nella progetta-

zione, al processo della soddis-

fazione cliente, agli indicatori e

costi della qualità, alla cultura e

gestione del cambiamento e ai

principi e alla gestione progetti

in ambito Lean Management e

Six Sigma.

>> Il gruppo dei partecipanti che ha ottenuto il certificato (assieme al pres. SAQ Sezione della Svizzera italiana Ing. Claudio Libotte, 1. a sinistra): Jona than Rey (Schindler SA), Marcel Bisi (SUPSI), Antonella Dettori (AIL), Alessandro Malta (Mikron SA Agno), Francesco Vallone (Studio Lombardi), Barbara Patisso (Metallizzazione SA), Alberto Ciardelli.

>> Il docente Ing. Paliaga (Qualicon Con sule

21_mq_9_13_saq_saq 27.08.13 09:31 Seite VI

VIIMQ Management und Qualität 9/2013

Swiss Association for QualitygAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Biologische Landwirtschaft (Bio-Label-Zertifikate)

Datum 12. September 2013

Ort Biohof Scheibler (Lerbhaldenhof), Oftringen

>> Sektion Basel RegioThema Qualitätsmanagement im medizinischen Labor

Datum 15. Oktober 2013

Ort Hotel Hilton, Basel

>> Sektion OstschweizThema Wege zur Verbesserung der Energieeffizienz,

Lösungsansätze


Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section GenèveSujet Jubilé de la section genevoise – 30ème anniversaire

Date 20 septembre 2013

Lieu Domaine Stéphane Gros, Dardagny

>> Section Nord RomandeSujet La Qualité dans la formation: Facteur de motivation

Date 24 septembre 2013

Lieu Lycée Technique, Bienne

>> Sections Genève, Nord Romande, Valais, VaudSujet JRSM – E3: État d’Esprit Excellence

Date 8 octobre 2013

Lieu Yverdon-les-Bains

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Entwicklung der Regulierung für die Medizintechnik

Revision Richtlinie 93/42, Konsequenzen der Umsetzung


Ort WMTF Luzern

>> HENS Health Excellence Netzwerk SchweizThema Exzellentes Schnittstellenmanagement –

HENS Netzwerktreffen


Ort Kantonsspital Luzern

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

o «Assistente ualità»

Sono 13 gli iscritti al corso,

che ha finora riscontrato un

buon successo ed entusiasmo

fra i partecipanti.

Il corso permette poi, a chi

desideri ampliare ulteriormente

le proprie conoscenze per ne-

cessità professionale, di even -

tualmente frequentare i susse-

guenti livelli di formazione, con

i normali corsi SAQ (Quality

System Manager) per l’otteni-

mento del relativo certificato,

con riconoscimento europeo.

Con sulenze) con un gruppo di partecipanti durante un Work-shop.

Buon successo per il seminario in ambito«Audit interni dellaQualità»Si è tenuto il 13 giugno a

Mendrisio , con la parteci-

pazione di una ventina di

partecipanti, il seminario

sulle esperienze ed i requi-

siti in ambito audit interni

della qualità, secondo le

normative in vigore, in par-

ticolare anche la recente

EN ISO 19001.

Lo stesso è stato orga-

nizzato in collaborazione

con la SQS e si è tenuto

presso l’Hotel Coronado

per un’intera giornata.

21_mq_9_13_saq_saq 27.08.13 09:31 Seite VII

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 17.10.2013 bis 4.3.2014 17,5 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 11.4.2014 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 11.10.2013 bis 31.1.2014 11 Tage> CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 18.10.2013 bis 18.1.2014 12 Tage> CAS Continuous Improvement 21.3. bis 28.6.2014 12 Tage> NEU CAS Quality Assurance 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 TageExterner Auditor 23.10. bis 20.11.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer auf Anfrage 3 TageQualitätsprüfer 24.10. bis 16.12.2013 6,5 TageQualitätstechniker auf Anfrage 13,5 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 16. und 17.10.2013 2 TageLeaders for Excellence 6. und 7.11.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor auf Anfrage 3 TageBusiness Excellence Assessor 22.10. und 20.11.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager auf Anfrage 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 2. bis 6.12.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 4. bis 8.11.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

UmweltmanagementUmweltmanager auf Anfrage 11,5 TageExterner Auditor 23.10. bis 20.11.2013 4 TageNEU Energiemanager 24.9. bis 11.12.2013 5,5 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality auf Anfrage 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 14. bis 16.10.2013 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 23. bis 25.10.2013 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality auf Anfrage 12 TageCertified IT Process and Quality auf Anfrage 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenSix Sigma Yellow Belt auf Anfrage 2 TageSix Sigma Green Belt (Stufe I) 16.9. bis 25.11.2013 5 TageSix Sigma Black Belt (Stufe II) auf Anfrage 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.11.2013 2 TageProzessausrichtung und 21. und 22.11.2013 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 30.9. und 1.10.2013 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 25.11.2013 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 11. und 12.11.2013 2 Tagezur Leistungssteigerung

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementProzessmanagement als 29. und 30.10.2013 2 Tageintegrales FührungssystemMessung, Kennzahlen, Steuerung 18.11.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach auf Anfrage 4 TageNEU Projektmanagement Live 15. und 16.10.2013 2 TageIntervision QM Coach auf Anfrage 1 TagManagementsysteme für auf Anfrage 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei auf Anfrage 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im auf Anfrage 2 TageGesundheits- und SozialwesenInterner Auditor 21. bis 23.10.2013 3 TageInterner Auditor auf Anfrage 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 19. und 20.9.2013 2 TageEinführung in ISO/TS 16949

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung auf Anfrage 1 TagStatistik Grundlagen auf Anfrage 2 TageStatistische Prüfmethoden auf Anfrage 2 TageStatistische Prozesslenkung auf Anfrage 2 TageStichprobenprüfung nach AQL auf Anfrage 2 TagePrüfmittelqualifikation auf Anfrage 2 TageFMEA auf Anfrage 1 TagMethoden zur Qualitätsverbesserung auf Anfrage 2 TageOptimieren der Prüfstrategien 21.10.2013 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung auf Anfrage 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – auf Anfrage 2 TageArbeitssicherheit mit System

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau auf Anfrage 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- auf Anfrage 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis auf Anfrage 2 TageInterner Umweltauditor/in auf Anfrage 2 TageNEU Aktuelle Trends 22.10.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 24.9.2013 1 TagISO 50001 – Grundlagen

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 31.10.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 23. bis 25.9.2013 3 TagePRINCE2™ Projektmanagement 22. und 23.10.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion auf Anfrage 2 TageNEU Kaizen Basics 5. und 6.11.2013 2 Tage

EventsQM Insider Forum 4.11.2013 0,5 Tage


>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

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BuSINeSS exceLLeNce


BWZ Lyss setzt auf elektronisches QM-System

einfacher Schule machen

Von Beni Krieger

Lernen öffnet neue Wege, schreibt das Berufs- und Weiterbildungszentrum (BWZ) Lyss im hauseige-nen Infoblatt «kompakt» vom Mai 2013. Dem stimmt Qualitätsleiter Erich Brunner vermutlich zu. Denn seit er elektronisches Qualitätsmanage-ment im Einsatz kennengelernt hat, geht das BWZ Lyss tatsächlich neue Wege.

Schicken wir es gleich voraus: Das Qualitätsmanagement an Schweizer Schulen ist auf vie-

lerlei Art Teil und Pflicht des Schul-alltags. Doch der Aufwand, allen alles mitzuteilen und alle Doku-mente präzis auf den neuesten Stand zu bringen, ist enorm.

Kein Wunder: Das moderne Schul-system ist Reformbemühungen unterworfen, die so eng aufeinan-derfolgen, dass ihre Umsetzung fürs Lehrpersonal und die Schul-leitungen zu erheblichem Mehr-aufwand führt.

Probleme und ÄngsteEin elektronisches QM-System mit gutem Dokumentenmanagement kann hier helfen. Doch nicht weni-ge Lehrpersonen betrachten sol-che Werkzeuge mit Argwohn. Da bricht Angst vor noch mehr Arbeit in einer Branche durch, die sich ohnehin über immer grösseren bürokratischen Aufwand und im-

mer weniger Bewegungsfreiheit in der Berufsausübung sorgt. «Die Lernenden kommen zu kurz!», ist dabei das meistgehörte Argument.

Der Teufel steckt im DetailDie Frage ist daher: Erleichtert ein kontrollierendes System allen den Beruf? Oder geht es nur darum herauszufinden, wer etwas falsch macht? Hans-Peter Kost, Chef der Zofinger Softwareschmiede IQS AG, formuliert es gerne so: «Es geht nicht darum, Fehler zu fin-den, sondern sie zu vermeiden.»

Kosts digitales Paradepferd ist IQ-Soft. Dieser elektronische Assis-tent zum Qualitätsmanagement läuft in über 1000 Schweizer Un-ternehmen und Institutionen. Und nach Spitälern und Behörden setzt seit einiger Zeit – und als eine der ersten Schulen – nun auch das BWZ Lyss auf das modular aufge-baute Softwarepaket.

Elektronisches Qualitätsmanagement als logische EntwicklungErich Brunner, Qualitätsleiter beim BWZ Lyss, war QM per Soft-ware ein logischer Schritt, denn

sein «Unternehmen» blickt nicht erst seit gestern vorwärts. Schon 1999 liess sich das BWZ Lyss nach ISO 9001 zertifizieren, notabene gegen grosse interne Widerstände und als allererstes Berner Bil-dungszentrum. Andere Zertifizie-rungen und viele Audits folgten.

Das Thema «Saubere, leicht zu-gängliche Dokumentation» war damit aber nicht vom Tisch. Des-halb entschied sich Brunner 2010 zum qualitativen Rundumschlag:

«Es war an der Zeit, unser Quali-tätsführungssystem auf einen neuen Stand zu bringen. Wer bis dahin ein Dokument suchte, musste die Dokumentennummer kennen. Und was die Papierdoku-mentation betraf: Manche neuen Dokumente wurden ausgeliehen und nie mehr zurückgegeben.»

Auch das dreimal jährliche Rund-schreiben mit einer langen Liste aktualisierter Dokumente war kein Zuckerschlecken. «Das hat immer viel Arbeit gemacht», erin-nert sich Brunner. Und komplett war es auch nicht, wie er an einem scheinbar harmlosen Detail ver-deutlicht: «Schauen Sie, heute re-den wir nicht mehr von Lehrlingen oder Lehrtöchtern oder Azubis, sondern sind gesetzlich gehalten, von Lernenden zu sprechen. Das

allein in allen Dokumenten kor-rekt zu ändern ... es ging nicht mehr.»

Klare AnforderungenFolgende Kriterien waren für die Evaluation der angestrebten Lö-sung massgebend:Einfache Navigationsoberfläche für die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiterBisherige Dokumente möglichst beibehalten (Word, Visio, Excel)Eventuell stufenweises Übertra-gen in eine neue Oberfläche (Navi-gation)

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH-8032 Zürich, T +41 (0)79 500 57 56, [email protected], www.dietexter.ch

IQS AGSeit 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwi-schen betreut das Team mit zwölf Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern über 1000 Kunden. Dank striktem Kunden-fokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft permanent weiter. Die Manage-mentsoftware iqsoft.ch dokumentiert Prozesse, verknüpft Informationen, stellt sie übersichtlich dar und integ-riert Normforderungen, Arbeitssicher-heit, Risikomanagement und IKS in ei-nem gesamten Managementsystem. Die IQSoft-Module sind vollständig ver-netzt und integriert, können aber trotz-dem step by step nach Bedarf lizen-ziert werden. IQSoft-Kunden partizipie-ren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen.__Info: www.iqs.ch/de/aktuelles/pr_berichte/index.php

Erich Brunner, Eidg. Dipl. Be-rufsfachschullehrer und Schrei-nermeister, Qualitätsleiter BWZ Lyss

Praktischer Umgang mit Dokumenten

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BuSINeSS exceLLeNce


• Einführungsphasen müssenschrittweise möglich sein (modu-lares System)• Prozessabläufe (zum Beispielfür Nachweise) sollen in der Soft-ware erfasst werden können• Suchmöglichkeiten müssenvorhanden sein (möglichst Voll-textsuche)

Präsentation überzeugt – Software gekauftZur Lösung seiner Aufgaben prüfte Erich Brunner 2011 meh-rere Softwarepakete. Überzeu- gen konnte ihn schliesslich vor allem IQSoft, nicht zuletzt dank der Produktpräsentation der IQS AG in Lyss, welche selbst den an-wesenden Schul-Informatiker – eine gegenüber Software-Einfüh-

rungen aus gutem Grund skepti-sche Spezies – beeindruckte. Das Programm wurde angeschafft.

Online ging IQSoft allerdings erst 2012. Brunner gesteht: «Wir ha-ben viel weniger Ressourcen ge-braucht als erwartet. Hätten wir das vorher realisiert, hätten wir früher mit IQSoft angefangen.» Ein wertvolles Statement, denn der zu grosse Respekt vor dem Ar-beitsaufwand bei der Integration von QM-Software hat schon manchen Q-Leiter bewogen, mit der Einführung zuzuwarten.

Einführung ist keine Herkules-ArbeitUnd wie gross ist eben dieser Auf-wand wirklich? Wie kompliziert

ist das Programm? Wie viele Schulungen waren vor der Auf-schaltung notwendig?

Wer IQSoft schon kennt, weiss: Das Format des Dokumentes spielt keine Rolle. IQSoft unter-stützt bestehende Systeme. Alle Ursprungsdaten sind nach wie vor vorhanden, nun aber per

Mausklick analysierbar. Und was die Erfassung der notwendigen Datensätze betrifft: «Das macht bei mir eine Angestellte im zwei-

ten Lehrjahr. Sie hatte das nach fünf Minuten drauf und fand al-les, was sie sonst noch zum Pro-gramm suchte, in den IQSoft-Handbüchern. Die sind gut. Und die Volltextsuche hilft bei Daten-aktualisierungen erheblich.»

Express-SchulungIQSoft erlaubt die freie Gestal-tung der Startoberfläche. Brun-ner hat sie im Stil der Schule ge-halten und bildet das gesamte Intranet auf einer Seite ab: «Die Oberfläche von IQSoft ist ja eh in-tuitiv. Ich gestaltete also einen siebenseitigen Leitfaden mit vie-len Bildern und machte 15 Minu-ten Schulung mit 45 Hauptleh-rern. Mehr Zeit bekam ich nicht. Bei den Nebenamtslehrern dau-

Top – Prozesslandkarte des BWZ

Leicht und schnell zu finden

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erte es 30 Minuten. Da hat mich einer etwas gefragt. Natürlich ha-be ich dann noch eine Nachschu-lung für dieselben Leute organi-siert. Es kamen zwei Personen.»

Flotte NutzungSeither ruft man im BWZ Lyss er-fasste Daten mit dem Dokumen-tenmanagement via IQSoft ab. Wenn sich ein Dokument ändert, erhalten darüber nur noch die betroffenen Personen ein E-Mail. Und zwar automatisch. Die Nachverfolgung (History) ist im-mer gemacht. Externe Referen-ten, meist Berufsleute, freuen sich, dass sie alles leicht und schnell finden. Und auch Lehr-kräfte, die nicht aus der Industrie kämen, und der Rektor der Schu-

le seien begeistert, so der Quali-tätsleiter.

Nachweise, Prozessvorschriften, Normen? Alles per Klick aktuali-sier- und überprüfbar. Nervöse Audit-Vorbereitungsphasen, vie-lerorts vor Audits gang und gäbe, gibt es in Lyss dagegen nicht.

Mehr Freude an der ArbeitEinfacher Schule machen dank elektronischem Prozessmanage-ment. Für Erich Brunner absolut messbar: «Q-Arbeit macht jetzt wieder Freude.» Als Nächstes plant er den Einsatz des IQSoft-Moduls BPM (Businessprozess-Modellierung). Dank der modu-laren Struktur des Zofinger Pro-gramms (man kauft und nutzt

nur, was man braucht) könnte er sich dafür Zeit lassen. Aber viel-leicht läuft auch BPM auf Anhieb so rund, dass er – siehe weiter

oben – längeres Warten im Nach-hinein bedauern würde.

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Excellence-AgendaExcellence LeadershipIn Zusammenarbeit mit dem ibW Höhere Fachschule Südostschweiz8 Tage, Beginn 18. Sept. 2013

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RISIKeN MANAgeN


gemeinsam statt gegeneinander!

compliance im engineering

Von Erich Meier

Die gesamte Automotive-Branche steht unter dem Zwang, die Einhaltung von Standards wie Auto-motive SPICE ®, CMMI oder aktuell der ISO-26262-Norm zur funktionalen Sicherheit nachzu-weisen. Erfolgt dieser Nachweis nicht, werden die betroffenen Unternehmen als Zulieferer zurückge-stuft oder verlieren ihren Zulieferstatus komplett.

Aktuell erfolgt dieser Nachweis in den meisten Fällen manuell, oder plakativer ausgedrückt:

eine Woche, bevor die Prüfer an-rücken, sucht man alle Arten von Dokumentation zusammen oder – noch schlimmer! – erstellt die Nachweise im Nachhinein. Im Endeffekt sind hochqualifizierte Automotive-Ingenieure damit be-schäftigt, seitenlange Excel-Sheets auszufüllen. Das ist, gelinde gesagt, nicht besonders wertschöpfend.

Compliance sinnvoll umgesetztDiese ineffiziente Vorgehensweise ist unter anderem darauf zurück-zuführen, dass im Rahmen von Au-tomotive SPICE ®- oder CMMI-Pro-grammen die Prozesse nicht im-mer praxisnah festgelegt werden. In viel zu vielen Fällen erfolgt die Prozessdefinition durch Berater. Sie «verschreiben» einem Unter-

nehmen bestimmte Prozesse, ohne darauf Rücksicht zu nehmen, ob diese Prozesse an den Geschäfts-zielen oder generell den Realitäten

des Unternehmens ausgerichtet sind. Auch prüfen noch immer zu viele Auditoren, Appraiser und As-sessoren die Prozesse anhand von Checklisten auf nominelle Konfor-mität zum Standard. Die Folge sind völlig unrealistische, ineffektive oder sogar geschäftsschädliche Prozessvorgaben, die Entwickler und Ingenieure bestenfalls zähne-knirschend anwenden oder letzt-lich ignorieren.

CMMI-Practices wie «PP SP 2.6: Plan Stakeholder Involvement» beispielsweise dienen keinem Selbstzweck! Alleine deswegen soll niemand seitenweise Dokumente erstellen, Templates ausfüllen, Freigaben erteilen und stunden-lange Meetings abhalten müssen. Nein, diese Practice will die Pro-

jektbeteiligten schlicht und ergrei-fend dazu anregen, sich Gedan-ken zu machen: Wer kann zum Erfolg des Projekts beitragen? Wie können diese Personen optimal am Projekt beteiligt werden? Wann soll das ge-schehen? Kurz gesagt lässt sich die Grundidee von Modellen wie Auto-motive SPICE ® oder CMMI mit dem Satz zusammenfassen: «Den-ke nach, bevor du handelst.»

Direkt in der WertschöpfungsketteViel sinnvoller ist es daher, Er- fahrungen aus Luftfahrtindustrie, Bahntechnik und anderen sicher-heitskritischen Einsatzgebieten zu nutzen und den Compliance-Nachweis direkt in die Wertschöp-fungskette der Entwicklung (Analy-se, Entwurf, Implementierung, In-tegration, Test) einzubauen. Sind bestimmte Aktivitäten nicht wert-schöpfend, sollte man sie umge-hend eliminieren. Allerdings darf man bei der Wertschöpfung nicht nur den kurzfristigen Projektnut-zen in Betracht ziehen. Vielmehr sollten zum Beispiel folgende Wert-steigerungen einkalkuliert werden:für das Gesamtunternehmenbei einer Wiederverwendung des Prozesses oder der Praktik in ande-ren Projektendurch übertroffene Qualitätser-wartungen bei den Kundenbei einer erfolgten Freigabe durch TÜV, FDA, benannte Stellen und andere Kontrollinstanzen.

Um dieses Ziel zu erreichen, nutzt man die Traceability-Konzepte, wie man sie aus dem Anforderungsma-

nagement kennt, das heisst die Nachverfolgbarkeit einer Anforde-rung über Design, Implementie-rung und Test hinweg, und wendet sie auf das Management von Pro-zessen an. Der obere Teil von Grafik 1 zeigt diese Verbindung der Com-pliance-Ebene mit der Prozess-Ebene.

Akzeptanz durch EinsichtKonkret werden die Normen in ihre einzelnen Anforderungen zerlegt, die auf die jeweiligen Elemente der Standardprozess-Beschreibung abgebildet werden. So wird eine Anforderung «6-6.4.1: The software safety requirements shall address each software-based function who-se failure could lead to a violation of a technical safety requirement allocated to software» aus der ISO 26262 beispielsweise auf die Pro-zessschritte «Elaborate Require-ments», «Validate requirements» und das «Software Requirements»-Arbeitsprodukt abgebildet.

Grafik 1 lässt sich für Gap-Analysen in beiden Richtungen nutzen:1. Norm/Standard/Vorgabe Pro-

zess: Sind alle Normforderungen durch Prozessschritte abgedeckt und praktisch umgesetzt? Hier-durch sichert man ab, dass alle Forderungen von Normen und Standards erfüllt werden, man prüft also den Prozess auf Voll-ständigkeit.

2. Prozess Norm/Standard/Vor-

gabe: Gibt es für jeden Prozess-schritt eine Begründung metho-discher, technischer, normativer oder geschäftlicher Art? Auf diese Weise können überflüssige Schritte («Waste» im Sinne von LEAN oder einfach nur über-schüssiger «Prozessmüll») iden-tifiziert und eliminiert werden.

Dr. Erich Meier verantwortet als CTO bei Me-thod Park das globale Produktgeschäft sowie die technologische Vision und Roadmap des Prozessmanagement-Systems «Stages». Method Park, Wetterkreuz 19a, D-91058 Erlangen, www.methodpark.de [email protected]

Prozesse ohne Praxisbezug

Überschüssiger «Prozessmüll»

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RISIKeN MANAgeN


Akzeptanz entsteht durch rationale und emotionale Einsicht – eine in der Psychologie weit verbreitete Er-kenntnis. Ziel ist es daher, eine durchgängige Argumentationsket-te von den einzelnen Normanfor-derungen bis hin zu den einzelnen Entwicklungsschritten aufzuzei-gen. Damit wird für den Endan-wender transparent, warum be-stimmte Schritte durchgeführt werden müssen. Diese Transpa-renz sorgt für mehr Verständnis und führt letztlich zu einer erhöh-ten Prozessakzeptanz. Jeder Mensch kann Vorgaben und Vor-schriften viel eher nachvollziehen und befolgen, wenn ihm die Grün-de für die jeweiligen Massnahmen klar dargelegt und verständlich ge-macht werden.

Dieses Verfahren ist parallel auf mehrere Normen oder Standards anwendbar. Beispiele für derartige Kombinationen sindAutomotive: ISO 26262, Automo-tive SPICE ® und ISO TS 16949Medical Devices: IEC 62304, ISO 14971, ISO XXXAerospace/Defense: CMMI-DEV, DO-178B/C, DO-254 und AS 9100 C

Der Aufwand lässt sich noch weiter reduzieren, wenn man diese Vorga-ben miteinander kombiniert und die Prozesse auf das so entstehen-de Gesamtmodell abbildet. Auf die-se Weise lassen sich auch inhaltli-che Überschneidungen der Vorga-ben eliminieren und einheitlich in den Prozessen umsetzen. Dieser Ansatz wurde bereits erfolgreich

für die Modelle SPICE und CMMI sowie für die Normen zur Entwick-lung von Medizinprodukten umge-setzt. Die Anzahl der einzelnen

Normforderungen konnte dabei um über 75 Prozent reduziert wer-den.

Allerdings bewegt man sich mit diesen Verfahren immer noch auf der Theorieebene. Viel zu viele Un-ternehmen bleiben im Prozess-management bei der reinen Pro-zesspublikation stehen oder ste-cken. Dabei kann eine Visualisie-

rung der Prozesse – so sinnvoll sie auch ist – immer nur ein erster Schritt sein. Für wirkliche Verbes-serungen im Entwickleralltag ist es entscheidend, dass jeder definierte Prozessschritt auch wirklich sinn-voll ist und praktisch umgesetzt wird.

Konkrete Prozesse durch TailoringFür den Endanwender ist es wich-tig, dass die Prozesse möglichst konkret und für seinen Einsatz-zweck geeignet sind. Es liegt aber in der Natur der Sache, dass standar-disierte Prozesse zwangsläufig abs-trakt und damit in den seltensten Fällen wirklich prägnant genug sind, um in der täglichen Projekt-praxis direkt nutzbringend und an-wendbar zu sein.

Durchgängiges Prozessmanagement Grafik 1

...

...

Instanzen von

CMMI V1.3 Practices

EN 50128 Requirements

Standard-Engineering-Prozesse

Engineering-Prozess 1 Engineering-Prozess 2 Engineering-Prozess N

abgebildet auf abgebildet auf

PLM/ALM Plattform

Project Area 1 Project Area 2 Project Area N

verwendet verwendet verwendet

Ausführungs-Ebene

Prozess-Ebene

Compliance-Ebene

Schritte transparent machen

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RISIKeN MANAgeN


Jeder, der mehrere Entwicklungs-projekte geleitet oder entscheidend mitgestaltet hat, kann bestätigen, dass je zwei Entwicklungsprojekte niemals genau nach dem gleichen Prozess ablaufen. Es besteht eine viel zu hohe Varianz beispielsweise in Projektzielen, eingesetzten Tech-nologien, Kundenanforderungen, Organisationsstrukturen oder Er-fahrung der Projektbeteiligten. Auch lernen gute Organisationen ständig dazu, passen sich verän-derten Umständen an und setzen neue Technologien gewinnbrin-gend ein. Kein Standardprozess kann dieser Varianz und Verände-rungsgeschwindigkeit jemals Re-chnung tragen.

Es geht also darum, eine abstrakte Standard-Prozessbeschreibung auf den konkreten Projekteinsatz masszuschneidern, das heisst die richtigen Schritte für ein bestimm-tes Projekt auszuwählen und im Projektkontext zu detaillieren. Ein Standardprozess gibt etwa vor, dass Anforderungen erfasst, doku-mentiert und auf Sinnhaftigkeit und Vollständigkeit geprüft wer-den müssen. Wie dies in einem konkreten Projekt optimal gesche-hen sollte, hängt sehr stark vom Kontext ab.

In einer sicherheitskritischen Um-gebung, wie etwa einem Automo-bil, müssen diese Anforderungen im Normalfall strukturiert erfasst, in einem Anforderungsmanage-ment-System dokumentiert und durch Verifikation und Validie-rung geprüft werden. Die ISO 26262 macht hier eine Reihe klarer Vorgaben: Zum Beispiel müssen alle technischen Sicherheitsan-forderungen auf Übereinstim-mung und Konsistenz mit dem funktionalen Sicherheitskonzept

und den vorläufigen Architek-turannahmen geprüft werden (ISO 26262:2011 4-6.4.6.1). Dieser Nachweis lässt sich effizient nur durch zumindest semi-automati-sierte Anforderungsmanagement-Systeme erbringen.

Nun gibt es aber in jedem Automo-bil auch Systembereiche, die nicht als sicherheitskritisch eingestuft werden, beispielsweise die meis-ten Funktionen eines Infotain-ment-Systems. Mit einer formalen Prüfung aller Anforderungen an derartige Systeme würde man völ-lig über das Ziel hinausschiessen. Heisst dies, dass man auf das strukturierte Management dieser Anforderungen verzichten kann? Ganz sicher nicht! Anforderungen an Infotainment-Systeme sind sehr umfangreich, nicht selten er-reichen komplexe Systeme bis zu tausend Einzelanforderungen. Ei-ne derartige Anzahl von Anforde-rungen lässt sich unmöglich sinn-voll per Excel verwalten, auch wenn viele Unternehmen dies heute noch versuchen, teilweise über viele Produktvarianten hin-weg.

In anderen Systembereichen kann es wiederum am effizientesten sein, die Anforderungen mit Use Cases oder weniger strukturiert mit User Stories zu beschreiben und ohne weitere Prüfungen direkt in die Umsetzung überzugehen.

Wie wendet man nun abstrakte Standardprozesse in konkreten Projektgegebenheiten an? Die Lö-sung lautet: durch Prozesstailoring. Tailoring bedeutet zweierlei:1. Bekannte Varianzen werden be-

reits in die Standardprozesse eingebaut und für jedes Projekt wird entschieden, welche Vari-ante konkret zum Einsatz kommt. Dies geschieht in der Regel anhand von Tailoring-Kri-terien, wie beispielsweise der Si-cherheitseinstufung des Pro-dukts (ASI-Level) oder der An-zahl der Requirements.

2. Unbekannte Varianzen – etwa beim Einsatz völlig neuer Tech-nologien – lassen sich beherr-schen, indem man dem Ent-wicklungsteam höhere Frei-heitsgrade bei der Prozessgestal-tung einräumt. Im Extremfall definiert das Entwicklungsteam seine Prozesse selbst!

Prozesstailoring ist ein weiterer wichtiger Schritt hin zu sinnvollen, konkreten und akzeptierten Pro-zessen in der Entwicklung. Um aber die grösstmögliche Wert-schöpfung zu erzielen, ist es ent-scheidend, dass die praktische Umsetzung so effizient wie mög-lich erfolgt.

Effizienz durch AutomatisierungAls letzter Schritt hin zu einer wert-schöpfenden Prozessorientierung sollten die wichtigsten Prozess-schritte daher automatisiert ablau-fen. Dies betrifft beispielsweise Änderungs-, Build- oder Freigabe-prozesse. Hier verwendet man die per Tailoring konkretisierten Pro-zesse direkt in den PLM/ALM-Werkzeugen, die Ingenieure zur Entwicklung von Hardware, Soft-ware und Elektronik tagtäglich ver-wenden. Moderne Entwicklungs-plattformen lassen sich durch Pro-zessdefinitionen projektspezifisch konfigurieren oder enthalten Workflow-Engines, die beispiels-weise Änderungsanforderungen verwalten und über mehrere Diszi-plinen hinweg bis zur Umsetzung

steuern. Der untere Teil von Grafik 1 zeigt diese Verbindung der Pro-zess-Ebene mit der Ausführungs-Ebene.

Aus Compliance-Sicht erhält man automatisch eine durchgängige Nachweiskette von den Anforde-rungen der Standards bis hin zu den konkreten Arbeitsergebnissen. Koppelt man moderne PLM/ALM-Werkzeuge mit entsprechend aus-gerüsteten Prozessmanagement-Systemen, funktioniert diese Nachweiskette vollständig ohne Medienbruch oder manuellen Ein-griff.

Damit werden durch die ganz nor-male Abarbeitung der Prozesse in den Entwicklungsprojekten die Nachweise im Hintergrund gesam-melt und können bei Bedarf mit einem direkten Bezug zu den Nor-men und Standards als Report ge-neriert werden. Die Ingenieure sind ausschliesslich wertschöp-fend tätig, die Nachweiserstellung erfolgt automatisch. Selbstver-ständlich funktioniert dieser An-satz auch parallel mit mehreren Standards und Normen. Führende Fahrzeughersteller sowie ihre Zu-lieferer erzielen auf diese Weise Ef-fizienzgewinne, die weit im zwei-stelligen Prozentbereich liegen.

Über Tailoring zu akzeptierten

Prozessen

Nachweiskette im Hintergrund

Prozesse an das konkrete Projekt anpassen

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Ökologisches engagement messbar machen

green controlling

Von Eckhard Melyarki

Nicht nur für Grossunternehmen ist Nachhaltig-keit ein Pflichtthema. Auch für kleine und mittel-grosse Unternehmen wird eine umweltgerechte Ausrichtung von Geschäftsaktivitäten zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.

Immer mehr Konsumenten ent-scheiden nach grünen Aspek-ten. Das sogenannte «Greening»

reicht von Produkten mit grünem Anspruch über die umweltgerech-te Organisation von Beschaf-fungs- und Logistikprozessen bis hin zu ökologisch ausgerichteten Geschäftsmodellen.

Der Bundesverband der Bilanz-buchhalter und Controller e.V. (BVBC) in Köln registriert eine stark wachsende Nachfrage im Green Controlling. Ökologische Faktoren gewinnen an Bedeutung und werden in zunehmendem Masse in das klassische Control-ling integriert. Das Management braucht aussagekräftige Zahlen, um umweltgerechte Strategien auch unter dem Fokus der Wirt-schaftlichkeit zu planen, zu steu-ern und zu kontrollieren.

Ist Green Controlling eine Mode-erscheinung oder dauerhaft ein

wichtiges Managementthema? Die Einhaltung von ökologischen Grundsätzen bildet in den meis-ten Unternehmen einen grossen Kostenfaktor. Durch die Imple-mentierung eines Green Control-lings lassen sich die ökologischen Kosten systematisch reduzieren. So lassen sich Wettbewerbsvortei-

le sicherstellen, Wachstum erzie-len und Gewinne fördern. Ein Green Controlling kann Antwor-ten auf viele drängende Fragen geben: Welche Faktoren tragen zu einem grünen Markenimage bei? Welche Kriterien sind massgeb-lich für einen umweltorientierten Unternehmenserfolg? Was ist die richtige Balance zwischen ökono-mischen und ökologischen As-pekten? Wie messe ich «Green Performance»?

Die HerausforderungBisher wurde Umweltschutz häu-fig als reiner Kostenpunkt und nicht als Wertschöpfungsfaktor angesehen. Zum Beispiel sind die

Energiepreise in den letzten Jah-ren stark angestiegen. In Deutsch-land sind allein die gewerblichen Strompreise in den letzten fünf Jahren um rund 30 Prozent ange-wachsen, Tendenz weiter stei-gend. Schon allein aus Kosten-druck besteht ein wachsender Handlungsbedarf. Eine konse-quente ökologische Orientierung bietet die Chance, gegenüber Kunden, Partnern und Mitarbei-tern gleichermassen zu punkten. Grün sein kann sich unter dem Strich rechnen.

Von Vorteil ist eine enge Kommu-nikation zwischen den Mitarbei-tern des Umweltmanagements, den Abteilungsleitern und der Geschäftsführung. Hierbei sind

Controller auch in ihrer Rolle als Moderator und Motivator gefragt. Green Controlling eröffnet Unter-

nehmen ganz neue Möglichkei-ten. Unternehmen können an-hand von Kennzahlen überwa-chen, ob ökologische Ziele er-reicht werden. Oder sie können eine ökologische Ausrichtung mit Umweltaudits oder Ökobilanzen nachweisen und sicherstellen. Die Mess- und Bewertungsgrössen sind firmenindividuell festzule-gen.

Faktoren im BlickEin grünes Markenimage hängt von ganz unterschiedlichen Fak-toren ab. Ein Kriterium ist die Transparenz gegenüber Kunden und Anteilseignern bzw. Aktionä-ren. Es ist darzulegen, wie bei der Produktion von Gütern oder der Erbringung von Dienstleistungen der Umweltschutz berücksichtigt wird. Nachhaltigkeitsziele des Un-ternehmens, die über die gesetzli-

Eckhard Melyarki ist Bilanzbuchhalter, Bilanz-buchhalter international und Controller. Als In-haber von Melyarki Consulting in Pfaffenhofen unterstützt er Unternehmen in strategischen und operativen Fragen. Seit April 2012 ist er Vizepräsident des Bundesverbandes der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. (BVBC), Am Propsthof 15 –17, D-53121 Bonn, T +49 (0)228/9 63 93 - 0, [email protected]

Ökologisches Engagement stufenweise steigernDas Fünf-Stufen-Modell von seinen Wirtschaftsberater Ram Nidumolu und Kollegen zeigt einen systematischen Weg zur Nachhaltigkeit auf. Der BVBC nennt Beispiele, in welchen Bereichen die einzelnen Stufen zur Anwendung kommen können.

1. Ökostandards übertreffenAusrichtung über den gesetzlichen Normen, um Innovationen zu fördern. Beispiele: Work-Life-Balance, Belastung an den Arbeitsplätzen im Produktionsunternehmen, Gesundheitsprävention, Ergonomie am Arbeitsplatz.

2. Wertschöpfungsketten nachhaltig gestaltenDarstellung einer transparenten Wertschöpfungskette. Beispiel: vom Anbaugebiet über die Verarbeitung der Produkte und die Verpackung bis zum Endverbraucher.

3. Umweltfreundliche Produkte entwickelnNeue umweltverträgliche Angebote entwickeln oder bestehende anpassen. Beispiel: Unterstützung der Plantagenbauern beim Kakao- oder Kaffeeanbau, um Gefahrstoffe bei der Schädlingsbekämpfung zu reduzieren.

4. Neue Geschäftsmodelle einführenNachhaltige Kundenwünsche im Geschäftsbetrieb integrieren. Beispiele: Umstellung auf umweltfreundliche Verpackungen und Transportlösungen.

5. Neue Märkte schaffenBestehende Geschäftsmodelle und Technologien im Hinblick auf Nachhaltigkeit auf den Prüfstand stellen. Beispiel: zukunftsweisende Ausrichtung in erneuerbare Energien.

Balance zwischen Ökonomie

und Ökologie

Grün sein kann sich rechnen

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RISIKeN MANAgeN


chen Vorgaben hinausgehen, wir-ken sich positiv auf ein «Green Image» aus. Zu diesem Zweck sind Nachhaltigkeitskonzepte zu ent-wickeln und zukunftsorientiert

auszurichten. Die komplette Wertschöpfungskette vom Zulie-ferer oder Anbaugebiet über die

Produktion bis zum Endverbrau-cher ist transparent darzustellen. Je nach Unternehmen sind unter-schiedliche Bereiche betroffen. Gerade in Entwicklung, Produkti-on, Marketing, aber auch Health-care, Facility- oder Fuhrpark-Ma-nagement bieten sich attraktive Potenziale.

Ausgangspunkt für umweltge-rechte Massnahmen ist eine kon-kret definierte Zielsetzung. Ein Ziel von Unternehmen kann etwa die Reduzierung der CO2-Ausstö-sse im Fuhrpark oder in der Pro-duktion sein. Andere Ziele können etwa ein verantwortungsvoller Umgang mit Wasser, der Bezug von Produkten aus zertifizierten Anbauplantagen oder der verrin-gerte Einsatz von Gefahrstoffen oder wertvoller Ressourcen sein.

Messbare Ziele Für die Zielerreichung hat sich das Fünf-Stufen-Modell von Wirt-schaftsberater Ram Nidumolu und seinen Kollegen bewährt (sie-he Kasten 1). Das Modell bietet eine gute Orientierungshilfe, soll-

te aber je nach Unternehmens-spezifikation angepasst werden. Wichtig: Nicht jede Stufe wird nach der anderen erklommen. Die Entwicklungen laufen vielmehr parallel ab, um die Ziele gemein-sam zu erreichen. Die gesteckten Ziele sind durch geeignete Mass-nahmen zu realisieren. Dies kön-nen etwa der Einsatz moderner Heiz-, Klima- oder Lüftungsanla-gen oder intelligente Beleuch-tungstechniken sein. Neue Anla-gen und Gerätschaften senken die Wartungskosten und können die Produktivität steigern.

Wichtig ist eine weitsichtige Fi-nanzplanung. Der Austausch von Maschinen und der Einsatz von neuen Technologien sind für viele Unternehmen eine grosse finan-zielle Belastung. Unternehmen sollten frühzeitig alternative Fi-nanzierungen prüfen.

Kennzahlen nutzenDas Controlling im Unternehmen unterstützt das Management da-bei, die Vorgaben anhand von Abweichungsanalysen und Dar-

stellung der Entwicklungsstufen einzuhalten und Massnahmen im Entwicklungsprozess zu treffen. Die Aufgaben des Controllings lie-gen in der Darstellung von Kenn-zahlen aus der Beziehung von Ökologie, Ökonomie und sozialer Verantwortung. Diese können zum Beispiel Krankenstand oder Innovationskraft der Mitarbeiter durch betriebliches Vorschlags-wesen, aber auch Senkung von CO2-Ausstössen, Einsparung von Energiekosten oder Steigerung der Produktivität sein. Ebenso können die Gesamtkosten der Nutzungszeit pro Gerät (Total Cost of Ownership) als Vergleichs-zahlen dienen. Die Anforderun-gen an das Controlling steigen. Es gilt, zukünftige Faktoren für ein grünes Markenimage zu erkennen und daraus Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generie-ren. Die Einsparung von Energie-kosten gilt als grösster Potenzial-träger und kann die Wettbewerbs-fähigkeit langfristig steigern.

Über den BVBCDer BVBC ist die zentrale Interessen-vertretung der Bilanzbuchhalter und Controller in Deutschland mit derzeit rund 5500 Mitgliedern. Der Verband diskutiert auf politischer und wirt-schaftlicher Ebene neue Perspektiven des Finanz- und Rechnungswesens so-wie Controllings und gestaltet diese massgeblich mit. Der BVBC setzt sich für die Einführung eines Ausbildungs-berufs «Kaufmann/Kauffrau für Rech-nungswesen, Finanzen und Controlling» ein.__Info: www.bvbc.de

Komplette Wertschöpfungskette

im Blick

Fachverband für Einkauf und Supply ManagementTel. 062 837 57 00 I [email protected] I www.procure.ch

14. und 15. November 2013 Seehotel Waldstätterhof, Brunnen

Fachtagung für Einkaufund Supply Management

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Sichern und archivieren elektronischer Daten

Bedarf erkennen!

Von Stefan Schmid

Die Informatik als Unternehmenseinheit stellt unternehmenskritische Infrastrukturen zur Verfügung. IT-gestützte Prozesse werden heute rigoros eingesetzt, ohne dass die Unternehmens-führung oder die Anwender sich ernsthafte Gedanken über die verheerenden Folgen von Ausfällen der IT machen.

Die Risiken, die mit dem stei-genden Einsatz von IT-Mit-teln in jedem Betrieb einher-

gehen, werden sehr gerne unter-schätzt. Dies ist nicht zuletzt der Leistung der IT zu verdanken, die grösstenteils im Hintergrund wirkt, ohne dass Anwender es wahrnehmen.

Unterbrechungsfreier IT-Betrieb?Eine der wichtigsten Aufgaben be-steht nämlich im Bestreben, Sys-teme und Applikationen ohne Un-terbruch und die darin enthalte-nen Daten ohne Datenverlust ge-

setzeskonform verfügbar zu hal-ten. Genau in diesen wichtigen Punkten herrscht oft Unklarheit,

welche konkreten Sicherungs- und Aufbewahrungsanforderun-gen die Organisation an die IT-Mittel stellt. Grobe Prozessanfor-derungen an die IT sind Mitarbei-tern in kleinen, überschaubaren Unternehmen vielleicht noch be-kannt. In mittleren und grossen Organisationen verhält es sich aufgrund der Arbeitsteilung oft ganz anders: Anwender gehen von utopischen Verfügbarkeitsanfor-derungen aus. Ein Ausfall des Computerarbeitsplatzes oder ei-ner einzigen wichtigen Applikati-on ist noch nie aufgetreten. Die Ursache wird darin gesehen, dass die Informatik solche Szenarien durch Systemauslegung und Pro-duktwahl gänzlich ausgeschlos-sen hat.

Risiken kennenWill die IT gezielt Ausfallrisiken minimieren und sich auf die Be-dürfnisse des Unternehmens aus-richten, dann müssen die Anfor-derungen an die Prozesse respek-tive der darin verwendeten Appli-kationen und IT-Mittel bekannt sein. Gerade in grossen Unterneh-men oder Verwaltungen, wo die Spannweite unterschiedlicher Ap-

plikationen und Daten sehr gross ist, ist es wichtig, die Forderungen bezüglich der Sicherheitsdimensi-onen zu kennen. Kennzahlen zur Verfügbarkeit, Datenexistenz, In-tegrität und Vertraulichkeit sollte die Informatik systematisch und reproduzierbar erfassen. Dies er-möglicht es ihr, die Systeme, Pro-zesse und Notfallszenarien der Informatik den Anforderungen

der Organisation entsprechend zu priorisieren. Risiken werden so gezielt minimiert und gesetzliche Vorgaben können besser umge-setzt werden. Das Ziel ist es schliesslich, Anforderungen an die Sicherung und Archivierung für die Organisation zu kennen, Folgen von Ausfällen und deren zeitliche Auswirkungen zu bezif-fern und demzufolge an die Schutzbedürfnisse angepasste IT-Dienste anzubieten.

Vorgehen definierenDer Schutzbedarf kann auf diver-se Arten und in unterschiedlicher Qualität beschafft werden. Der etablierte und vielfach erprobte Risikodialog in Form von Inter-views ermöglicht das Erfragen der Schlüsselparameter am besten. Es können aufgrund der Fragestel-lungen und Reaktionen der be-fragten Personen gezielt individu-elle Risiken herausgefiltert wer-

den. Die relevanten Grössen für die IT werden mit den Fragen sys-tematisch ermittelt.

Beim Vorgehen während dieses Risikodialoges gibt es viele Stol-persteine. Werden die Befragten zum Beispiel ohne genaueres Hin-tergrundwissen einzig zu den Schlüsselindikatoren Sicherung und Aufbewahrung befragt, kön-nen die erzielten Ergebnisse schlecht nachvollzogen werden. Es können keine geschäftskriti-schen Faktoren ermittelt werden, die eine Umsetzung der erhobe-nen Anforderung begründen. Der Risikodialog darf also nicht direkt auf die Performanz-Indikatoren zielen, sondern muss mit Fragen nach dem «Was wäre wenn?»-Prinzip erfolgen. Fragen zu Folgen von Ausfällen oder Fehlern, die auf die Beeinträchtigung der Auf-gabenerfüllung, die öffentliche Reputation oder rechtliche Kon-sequenzen zielen, müssen ange-sprochen werden. Dazu ist es vor-teilhaft, wenn verständliche Scha-densszenarien gezielt als Beispie-le verwendet werden.

Umfeld berücksichtigenIn kleineren und mittleren Unter-nehmen können Anforderungen mit dem beschriebenen Risikodia-log direkt abgeholt werden. Es bietet sich an, bei weniger als sie-ben Abteilungen persönliche Ge-spräche mit Verantwortlichen und involvierten Mitarbeitern zu füh-ren. Sollen in grossen, heteroge-nen Organisationen Hunderte von Analysen durchgeführt werden, kann das nicht mehr mit persönli-chen Risikodialogen erfolgen.

Zu diesem Zweck eignet sich bei-spielsweise eine elektronische Umfrage besser. Es können belie-big viele Adressaten definiert wer-den. Es beansprucht bedeutend weniger Zeit als die persönlichen Risikodialoge. Eine solche Busi-ness-Impact-Analyse erfasst den gesamten Bestand an Applikatio-nen. Natürlich sind auch Nachtei-

Stefan Schmid, Dipl. El.-Ing. ETH, BSG Unternehmensberatung AG St.Gallen, Rorschacher Strasse 150, Postfach, CH-9006 St.Gallen, T +41 (0)71 243 57 57, [email protected], www.bsg.ch

Ohne Unterbruch alles im Griff

Ausfallrisiken gezielt erkennen

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le mit einem Fragebogen verbun-den. Durch den fehlenden per-sönlichen Kontakt fehlt das Ge-spür, bestimmte Aussagen auf ihre Relevanz zu prüfen. Im Nachgang der Analyse kann dem gezielt ent-

gegnet werden, indem vereinzelt das Gespräch gesucht wird, wo extreme Ausprägungen erschei-nen oder der Verdacht auf Unge-reimtheiten besteht.

Anforderungen erfassenDie Erfassung der Backup- und Aufbewahrungsanforderungen er-folgte mit einem auf die Backup-Richtlinien abgestimmten Mul-tiple-Choice-Fragekatalog, beste-hend aus 25 Fragen, eingeteilt in drei Kapitel: Datensicherung, Da-tenaufbewahrung und Informati-onssicherheit.

1. Datensicherung – dabei wer-den die wichtigsten Werte für die Sicherung erfragt. Die maximal akzeptable Unterbrechungszeit oder der maximal tolerierbare Da-tenverlust sind Werte, die direkt in

die Sicherungsrichtlinie einflie-ssen. Dieses Vorgehen basiert auf der Norm ISO 22301, dem führen-den Business-Continuity-Stan-dard. Weil diese Angaben von den Befragten oft verzerrt aus der sub-jektiven Sicht beantwortet wer-den, ist es notwendig, auch die Folgen von Systemausfällen oder Datenverlust aufzunehmen. Die Folgen werden in Form des zeitli-chen Verlaufes des Schweregrades erfasst. Mithilfe dieses Verlaufes können die absoluten Angaben verifiziert werden. So erhält die IT auch die wichtigste Stellgrösse für die Datensicherung: die mittlere Wiederherstellungszeit eines Sys-tems. Sie wird aus den Resultaten der Befragung bestimmt.

2. Datenaufbewahrung – diese zielt im Gegensatz zur Sicherung darauf ab, die Aufbewahrungszeit und damit die Vorhaltezeit der Si-cherungen auszulegen. Es werden wichtige Compliance-Vorgaben wie die rechtliche Mindestauf- bewahrungsfrist erfragt und, wie schon im Kapitel über die Daten-sicherung, zeitliche Auswirkun-gen bei Nichteinhaltung eruiert. Die Datenaufbewahrung fordert aufgrund der explodierenden Menge an Daten und der unter-schiedlichen, aber teilweise lan-

gen Aufbewahrungsdauer viel Fingerspitzengefühl. Wer meint, aus der Befragung 1:1 eine Auf-bewahrungsrichtlinie abzuleiten, der wird enttäuscht. Auf die Frage, wie lange Sicherungen konkret aufbewahrt werden müs-sen, können nicht einmal IT-Ex-perten – bezogen auf ihre eigenen Daten – eine abschliessend gülti-ge Antwort geben. Im Themen-bereich der Aufbewahrung spie-len neben den theoretischen An-forderungen immer auch wirt-schaftliche Aspekte und die stra-tegische Ausrichtung der Infor-matik eine Rolle.

3. Datensicherheit – Im letzten Teil des Fragebogens werden Aspekte zur Datensicherheit auf-gegriffen und zum Beispiel die Folgen von ungewolltem Infor-mationsabfluss aufgenommen. Antworten in diesem Themenbe-reich geben neben Schutzanfor-derungen für Sicherungen und Archive auch Hinweise darauf, wie die Informatik mit Informati-onen aus den Applikationen um-gehen sollte.

Der Fragebogen gibt schliesslich Aufschluss darüber, wie die Anfor-derungen punkto Sicherung und Aufbewahrung aus Sicht des Leis-tungsbezügers sind und wie sich die Folgen von Ausfall, Verlust und Compliance-Verstössen auswir-ken. Aus den Resultaten werden die Schwerpunkte für Sicherung und Aufbewahrung quantifiziert. Im konkreten Fall wurde anhand der Resultate eine Sicherungs- und Aufbewahrungsrichtlinie er-stellt und ein Backup-Konzept er-arbeitet, das auf Anforderungen von über 100 Applikationen auf-baut.

FazitGerade für mittlere und grosse IT-Organisationen ist der geschil-derte Ansatz der Anforderungser-hebung sehr attraktiv. Mit über-schaubarem Aufwand für die IT wird abgetastet, was für Bedürf-

nisse die Leistungsbezüger an die Applikationen stellen. Die Metho-de verschafft dem Sicherungsver-antwortlichen einen Überblick über die Erwartungen an das Kri-senmanagement (BCM) und eine effiziente Sicherung. Dem Sicher-heitsverantwortlichen stehen An-

forderungen an Compliance und Gerichtsfestigkeit ganzheitlich zur Verfügung. Der CIO wiederum verfügt mit den gewonnenen An-gaben über eine nachvollziehbare und wiederholbare Auswirkungs-analyse, basierend auf den Stan-dards ISO 27001 sowie ISO 22301. Bestückt mit diesen Erkenntnis-sen, weiss die IT, was in puncto Sicherung und Aufbewahrung ef-fektiv von ihr gefordert wird. Der Umsetzung steht nichts mehr im Wege.

Applikationen und Daten: Kenntnisse über Sicherheitsdimensionen werden immer wichtiger

Persönlicher Risikodialog

Effiziente Sicherung als Ziel

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15. gefahrguttag Schweiz

Fachwissen, klug vermittelt

Von Martin Grether

Gefahrgutbeauftragte müssen sich nicht nur im Dickicht der Regelwerke auskennen, sie müssen deren Anforderungen auch betriebsintern vermitteln. Dazu bedarf es einer geschickten Kommunikation. Neues, branchenspezifisches Wissen konnte am Gefahrguttag in verschiedenen Fachmodulen erworben werden.

Der von Swiss TS und GeFa- Suisse organisierte Gefahr-guttag am 12. Juni im EuroAir-

port Basel konnte ein kleines Jubi-läum feiern: Seit bereits 15 Jahren findet er statt – und stösst noch immer auf grosses Interesse. Trotz Internet und damit grundsätzlich steter Verfügbarkeit aller Informa-tionen scheinen der persönliche Kontakt und die Möglichkeit zum Austausch eine ungebrochen ho-he Attraktivität zu geniessen. Ein-mal ganz abgesehen davon, dass der Gefahrguttag Jahr für Jahr die neusten Neuerungen und das notwendige Wissen in aufbereite-ter Form präsentiert.

Schwierige Position der GefahrgutbeauftragtenGefahrgutbeauftragte stossen im-mer wieder an Grenzen, nicht we-gen mangelnder Fachkenntnisse, sondern wegen ihrer Position im

Unternehmen. Häufig decken sich bei ihnen die Bereiche von Verantwortung und Kompetenz nicht, was ein Durchsetzen ihrer begründeten Forderungen er-schwert, sie aber nicht der Verant-

wortung enthebt. Darüber hinaus sind sie oft Bindeglied zwischen dem Unternehmen und auswärti-gen Partnern wie zum Beispiel Spediteuren oder Entsorgungsbe-trieben. Damit finden sie sich in einer eigentlichen Sandwichposi-tion zwischen oben und unten so-wie zwischen innen und aussen wieder. Die Organisatoren der Ta-gung überlegten sich daher, wie sie hier am effektivsten Unterstüt-zung leisten könnten, und orteten das Hauptproblem bei der Kom-munikation. Denn wo die hierar-chische Linie durchbrochen wird oder wo verschiedene Unterneh-men kooperieren müssen, ist eine gute und durchdachte Kommuni-kation gefragt. Wie transportiert

ein Gefahrgutbeauftragter seine Botschaft, damit sie auch an-kommt und akzeptiert wird?

Gute Kommunikation kann helfenDr. Samuel Schüpbach, ein ausge-wiesener Kommunikationsfach-mann, führte die Teilnehmer in die Grundsätze des zwischen-menschlichen Austauschs ein und zeigte, wie leicht es zu Missver-ständnissen kommen kann. Bei-spiel: per E-Mail mit dem Nach-barbüro kommunizieren. Hier führt die mitgesendete Botschaft einer solchen schriftlichen Kom-munikation in aller Regel zu Ne-benwirkungen, die wenig mit der eigentlichen Nachricht zu tun ha-ben. Die Gründe dafür liegen in den unterschiedlichen Ebenen, auf denen Absender und Empfän-ger kommunizieren. Auch wer sei-ne E-Mail strikte auf der Sachebe-ne hält, spricht mit seinem Vorge-hen die emotionale Ebene des Empfängers an. Dieser wundert

sich nämlich, warum er die Mit-teilung auf diesem Weg erhält, und füllt seine Wissenslücke mit Vorstellungen und Interpretatio-nen.

Überhaupt erfuhren die Tagungs-teilnehmer einiges über die wich-tigsten menschlichen Schwächen,

die als Subtext die eigentliche Bot-schaft begleiten und diese zuver-lässig torpedieren. Der Referent zitierte Untersuchungen, die zu niederschmetternden Ergebnis-sen gelangen. So sollen mehr als sechzig Prozent unserer Botschaf-ten vom Gegenüber missverstan-den werden. Ob es tatsächlich derart schlimm um uns steht oder nicht, sicher ist, dass wir in unse-rer alltäglichen Kommunikation noch vieles dazulernen müssen. Wenn wir uns dabei etwas ge-schickter anstellen, ersparen wir uns viel Ärger und erreichen über-dies unsere Ziele viel besser. Da dies unter Zeitdruck überaus schwierig ist, gehört auch für Ge-fahrgutbeauftragte das Verinnerli-chen des sogenannten «Eisen-hower-Prinzips» zur Pflicht: Teilt man die anstehenden Aufgaben in solche, die man je nach Wichtig-

Martin Grether, dipl. Ing. ETH SIA, Journalist BR, www.techkomm.ch Fachfragen: Ralf Mengwasser, Gefahrgut- beautragter, Swiss TS Technical Services AG, CH-8304 Wallisellen, T +41 (0)44 877 61 99 [email protected] Grosses Interesse am 15. Gefahrguttag Schweiz

Schwierige Sandwichposition

Absender und Empfänger

ticken anders

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keit selber erledigen muss, und in delegierbare, entspannen sich auch hektische Situationen und es bleibt wieder Raum für eine lö-sungsorientierte Kommunikation.

Luftfracht – reich an FallstrickenDieses spannende und weit über das eigentliche Fachgebiet hi-nausgehende Thema wurde in ei-nem der Fachmodule anhand ei-nes praktischen Beispiels vertieft. Daneben bot der Gefahrguttag zahlreiche weitere Workshops an, die direkt mit der Materie zu tun hatten. Einer davon profitierte vom Austragungsort der Tagung auf dem Flughafengelände und ermöglichte den Teilnehmern ei-nen Besuch in der Frachthalle. Denn Gefahrgut wird ja nicht nur

auf der Schiene und auf der Stras-se transportiert. Die «Dangerous Goods Regulation» stellt von ih-rem Umfang her einen ordentli-chen Wälzer dar. Dass dieser trotz nur einjähriger Gültigkeit sehr re-ge gelesen wird, bewiesen die ab-gegriffenen Seiten des Exemplars, mit dem der Experte des Dange-rous Goods Acceptance Checks die Kontrolle an einem Paket vor-nahm.

Die zu beachtenden Regeln sind umfangreich und die Fallstricke für Spediteure entsprechend eng gespannt, was beim hohen Risiko, das eine unsachgemässe Luft-fracht bewirken kann, verständ-lich ist. Minutiös wird daher Punkt für Punkt auf Checklisten kontrol-liert und abgehakt. Es braucht we-

nig, und ein Paket wird zurückge-wiesen. Dies mag übertrieben er-scheinen, doch ist eine frühzeitige

Rückweisung einer späteren Blo-ckierung des Transports – zum Beispiel beim Umschlag in Frank-furt – vorzuziehen. Gute vier Pro-zent des angelieferten Gefahrguts weisen Mängel auf und müssen zurückgewiesen werden, erfuhr man im Workshop. Dass dies für den Spediteur schnell einmal un-rentabel wird, zeigte das zufällig gerade im Rahmen des Fachmo-duls untersuchte Paket. Es war be-

reits am Vortag wegen eines Man-gels zurückgewiesen worden, be-stand aber auch im zweiten An-lauf wegen einer nunmehr un-tauglichen Verpackung nicht. Da jede Rückweisung 150 Franken kostet, dürfte der Gewinn hier äusserst klein geworden sein.

Nur der Wandel ist stetigEs ist nicht zu ändern, Versender, Spediteure und Gefahrgutbeauf-tragte haben viele und umfangrei-che Regelwerke zu beachten, die überdies laufend aktualisiert wer-den. Bereits sind die nächsten Än-derungen in der Pipeline, die per 2015 umgesetzt werden müssen. Sämtliche relevanten Informatio-nen dazu vermittelt der nächste Gefahrguttag vom 11. Juni 2014.

Dr. Samuel Schüpbach über eine gewinnende Kommunikation Gefahrgut-Parcours: Anwendung der Vorschriften in der Praxis

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26. September 2013 – Praxisevent in Olten

Praxisevent mit

Bardusch AG

VerbesserungRisiko

Kennzahlen

Organisation

Prozesse

Projekte

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eMO Hannover 2013

Messe der Superlative

Von Hans-Henning Herzog

Vom 16. bis 21. September 2013 präsentieren internationale Hersteller von Produktionstechnik auf der Weltleitmesse der Metallbearbeitung unter dem Leitthema «Intelligence in Production» ihre Produkte, Lösungen und Dienstleistungen rund um den Werkstoff Metall.

Die Nachfrage von Firmen aus aller Welt ist eindrucksvoll. Die EMO Hannover wird

wieder ein Ereignis der Superla- tive für die Branche der Metallbe-arbeitung. Bis Ende Juni 2013 hat-ten sich rund 2030 Firmen ange-meldet. Sie werden auf über 177.600 m² Nettoausstellungsflä-che den internationalen Fachbe-suchern zeigen, wie sie ihre Her-ausforderungen in der Fertigung am besten lösen können.

60 Prozent der Aussteller kommen aus 39 Ländern dieser Erde. Ent-sprechend seiner technologischen Führungsposition bildet Europa

mit mehr als 1500 Ausstellern das Schwergewicht unter den Ausstel-lerregionen. Die Schweiz ist mit rund 150 Ausstellern vertreten. Rund ein Fünftel, über 430 Fir-men, reist jedoch allein aus Asien an. In den vergangenen 20 Jahren bis 2012 hat sich der internationa-le Werkzeugmaschinenverbrauch auf rund 66 Mrd. Euro fast verdrei-facht. Seit der Jahrtausendwende ist er auf Euro-Basis im Schnitt um fast fünf Prozent jährlich gewach-sen. Treiber war vor allem Asien, wo 2012 rund 60 Prozent der ge-samten internationalen Werk-zeugmaschinenproduktion ver-braucht wurden.

Wichtige Basis für den Erfolg der Weltleitmesse EMO Hannover ist die Globalität des Werkzeugma-schinengeschäfts. Mehr als die Hälfte der Weltwerkzeugmaschi-nenproduktion wird gehandelt. Das Volumen ist seit der Jahrtau-sendwende um 80 Prozent gestie-gen. Das gilt verstärkt für die europäische Werkzeugmaschi-nenindustrie. Sie exportiert nahe-zu 85 Prozent ihrer Produktion. Ihre Exporte spanender Werk-zeugmaschinen bestehen laut ei-ner Analyse des europäischen Werkzeugmaschinenverbands CECIMO zu weit mehr als 80 Pro-zent aus NC-Technologie. In der US-amerikanischen Werkzeugma-schinenindustrie sind es nur 61 Prozent, in der chinesischen Bran-che sogar nur 44 Prozent.

Auf der EMO 2013 spielen Werk-zeugmaschinen die Hauptrolle. Doch auch Messtechnik und Qua-litätssicherung haben ihren Platz, wie der kurze Überblick über neue Produkte zeigt.

Roboter assistiert beim 3D-Scannen (Bild 1)Automatisiertes 3D-Scannen in höchster Präzision – das ermög-licht Breuckmanns Stereo-Scan in Kombination mit dem Koordina-tenmessgerät DPA von Aicon. Da-zu wird der 3D-Scanner auf einen Roboter montiert, das Messobjekt steht auf einem Drehteller. Die Referenzkulisse wird mit dem Messgerät nur einmalig einge-messen. Dieses Zusammenspiel ermöglicht eine vollautomatisier-

te, hochpräzise Digitalisierung und Inspektion auch grossflächi-ger Bauteile. Überall, wo feinste Strukturen oder minimale Abwei-chungen mit einer hohen Genau-igkeit unter 1/10 mm gescannt wer-den müssen, kommt das System zum Einsatz. Es lässt sich schnell an jede individuelle Scanaufgabe anpassen. Messbereiche von we-nigen Millimetern bis zu 1 m las-sen sich schnell und einfach reali-sieren und wechseln, betont der Hersteller. (Halle 6, Stand C26)__Info: www.breuckmann.com

Gelenkige Helfer in neuem Look (Bild 2)Die beiden grössten und stärksten Gelenkstative aus der Classic-Li-ne-Serie der Marke Fisso wurden überarbeitet, damit sie noch zu-verlässiger und genauer funktio-nieren. Laut Hersteller ist das Mo-dell 4400-45 für grosse Werkstücke und Maschinen konzipiert wor-den. Das Modell 6400-63 lasse sich bei Werkstücken und Maschinen noch grösserer Dimensionen ein-setzen. Beide Modelle verfügen über eine stufenlos einstellbare

Weltleitmesse der Metallbearbeitung

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Vorspannung und können mit Schaltmagneten ausgerüstet wer-den, wobei die Dimensionierung der Gerätefüsse auf die Gelenksta-tiv-Grösse abgestimmt wird. Die Systeme werden aus hochwerti-gem Stahl und Leichtmetall in der Schweiz gefertigt und zeichnen sich durch eine rein mechanische Zentralspanneinheit aus. Dank dieser soliden Qualität wird eine dauerhafte und wartungsfreie An-wendung garantiert. (Halle 6, Stand D11)__Info: www.baitella.com

Portable 3D-High-Tech-Messtechnik (Bild 3)Für die automatisierte 3D-Inspek-tion von Teilen direkt im Ferti-gungsbereich bietet Creaform seit Kurzem mit dem Metrascan-R-Scanner eine robotergeführte op-tische Lösung an. 3D-Messsyste-me werden in der metallverarbei-tenden Industrie unter anderem für 3D-Inspektionen von Prägefor-men, Blechteilen, Sub-Einheiten und Geometrien eingesetzt. Das Gleiche gilt für CAD-Vergleiche, Konformitätsprüfungen nach Montage und Schweissprozessen, Reverse Engineering und für die Überprüfung und Anpassung von geschweissten Bauteilen. Die Viel-zahl der möglichen Anwendungen in einem Unternehmen erfordere flexible und mobile Systeme, die bei Bedarf von mehreren Anwen-dern bedient werden können und dabei zuverlässige Messergebnis-se liefern. Je nach Anwendung sind auf den Anwender abge-stimmte Lösungen möglich. Dem-nach eignet sich für taktile Mes-sungen das Koordinatenmessge-rät Handy-Probe, für Scan-Aufga-ben die 3D-Scanner Handyscan 3D, Metrascan 3D und Go! Scan 3D. (Halle 6, Stand E03)__Info: www.creaform3d.com

Vielseitiger Messtisch (Bild 4)Der neue Messtisch Diatest Sys-tem Come eignet sich sowohl für die Innen- als auch die Aussen-messung. Messen lassen sich nicht

nur Bohrungen, sondern auch Einstiche (innen und aussen) und konische Werkstücke. Hierfür bie-tet der Hersteller verschiedene Kits und Zubehör an, um den Messtisch optimal an die geforder-te Messaufgabe anzupassen. Ein weiteres Einsatzgebiet ist die Ver-zahnungsmessung. Gemessen werden können sowohl Innen- als auch Aussenverzahnungen. Ein wesentlicher Vorteil der Messti-sche sei, dass sie einfach umzu-bauen sind und sich nachträglich noch an geänderte Messbedin-gungen anpassen lassen. Auch das Umstellen von Innen- auf Aussen-messung sei mit wenigen Hand-griffen möglich, betont der Her-steller. (Halle 6, Stand C22)__Info: www.diatest.com

Handliche, elektronische Innenmessgeräte (Bild 5)Die neuen elektronischen Innen-messgeräte von Kroeplin haben eine Drei-Punkt-Antastung und ermöglichen laut Hersteller eine bessere Zentrierung der Messkon-takte. Sie garantieren eine schnel-le Messwertfindung und eine si-chere Messung. Die neuen Schnelltaster für die Nuten- und Bohrungsmessung zeichnen sich durch eine übersichtlich gestalte-te LCD-Anzeige aus. Der Preis be-wegt sich im Bereich der mechanischen Schnelltaster. Die in den verschie-denen Programmen ermittelten Messwerte können, je nach Anfor-derung, als Absolut-, Relativ- und Toleranzmesswert angezeigt wer-den. Der integrierte Datalogger kann 80 Messwerte im Gerät spei-chern, die dann später über die Schnittstellen ausgegeben wer-den. In der statistischen Quali-tätssicherung können die Geräte alternativ über drei Schnittstellen zur Messwerterfassung und Pro-tokollierung an PCs oder Auswer-tegeräte der Firma Mitutoyo ange-schlossen werden. Dazu zählen USB, Digimatic und Mitutoyo U-Wave. (Halle 6, Stand C23__Info: www.kroeplin.com

Digitalmodul misst Innen-durchmesser (Bild 6)Microtest Hochpräzisionsmecha-nik hat ein Digitalmodul realisiert, das noch höhere Genauigkeiten als bei analogen Geräten zulässt. Die zweifach kugelgelagerte Mess-welle trägt einen hochgenauen Sensor, der 10.000 Inkremente pro Umdrehung erzeugt. Die Mess-werterfassung in 100 nm-Schritten verbessert die Genauigkeit erheb-lich. Das Gehäuse ist aus glasfaser-verstärktem Kunststoff hergestellt und an allen Eintrittsstellen mit kühlwasserresistenten Dichtun-gen ausgestattet. Das Modul ent-spricht der Schutzart IP 67, ist schlagfest und übersteht auch ein vollständiges Eintauchen in einer Spänewanne. Ein Hochkontrast-Display mit grossen Ziffern er-leichtert die Ablesung auch bei schwierigen Lichtverhältnissen. Alle wichtigen Funktionen sind di-rekt über eine Taste wählbar. Messrechner, Schnittstellen zu al-len namhaften Herstellern und anderem Zubehör runden die Sys-temlösung ab.

Innen-Mikrometer (Bild 7)Das Microtest-System ist laut Hersteller das einzige, das in der Lage ist, Bohrungen von Durch-messer 400 mm bis Durchmesser 1150 mm exakt zu messen. Wie das Schweizer Unternehmen be-tont, verfügen die Instrumente über bisher unerreichte Genauig-keiten. Dabei seien sie äusserst leicht gebaut und mit extra harten Ratschen ausgestattet, um sich in grossen Bohrungen weitgehend selbst zu zentrieren. Die Instru-mente sind sowohl für vertikale als auch für horizontale Anwen-dung geeignet. Neben der Genau-igkeit bieten sie auch eine uner-reichte Wiederholbarkeit der Re-sultate, heisst es. Die Innen-Mik-rometer sind für Messbereiche von Durchmesser 400 bis 650 mm, 650 bis 900 mm und 900 bis 1150 mm erhältlich. (Halle 6, Stand A35)__Info: www.microtest.ch

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Röntgen-Spannungsmessgerät (Bild 8)Der X-Stress Robot ermöglicht sämtliche Eigenspannungsmes-sungen und Restaustenitbestim-mungen, die durch Röntgendif-fraktion ausgeführt werden kön-nen. Wie Hersteller Stresstech da-zu erläutert, ist er besonders gut geeignet, um Messungen an gros-sen und kompliziert geformten Werkstücken auszuführen, die nicht ohne Weiteres bewegt oder in ein spezielles Labor gebracht werden können. Das Robot-Sys-tem besteht aus einem Roboter-Goniometer mit G3-Röhrenhalter, der X3003 Zentraleinheit sowie der X-Tronic Software. Es kann erwei-tert werden mit der Hardware zur Bestimmung der röntgenelasti-schen Konstanten. Das Roboter-Goniometer übernimmt alle Auf-gaben der konventionellen X-Y-Systeme mit Stativ Floor Stand und zusätzlichen Freiheitsgraden. Das Gerät führt einfach alle Mes-sungen vor Ort aus. Das komplette System ist leicht beweglich, um Messungen auch an anderen Or-ten ausführen zu können. (Halle 6, Stand D21)__Info: www.stresstech.de

Verzahnungsmessgerät (Bild 9)Wenzel Gear Tec präsentiert mit der WGT 280 das erste Modell ei-ner neuen Generation von Verzah-nungsmessgeräten. Damit wird die bekannte Baureihe um eine Variante für die Messung von be-sonders kleinen Verzahnungen und rotationssymmetrischen Bau-teilen erweitert. Das neue Gerät ermöglicht die schnelle und effek-tive Analyse kleiner Verzahnungen bis zu einem maximalen Durch-messer von 280 mm. Durch kom-

pakte Bauweise und geringe Stell-fläche kann es einfach in beste-hende Prozesse integriert werden. Der gut zugängliche Messbereich ermöglicht das einfache Bestü-cken und Bedienen des Messsys-tems. Somit ist das Verzahnungs-messgerät auch für den Einsatz automatischer Zuführsysteme ge-eignet.

Neuer 3D-Sensor (Bild 10)Mit dem neuen Phoenix hat Wen-zel, wie es heisst, Pionierarbeit in der optischen Messtechnik geleis-tet. Der neue 3D-Sensor erfasst schnell und berührungsfrei so-wohl Geometrieelemente als auch Punktewolken in nur einem Ar-beitsgang. Er liefert präzise Ergeb-nisse und überzeugt mit hoher Geschwindigkeit und vielfältigen Einsatzmöglichkeiten in der Qua-litätssicherung, so der Hersteller. Die Neuentwicklung basiert auf einer Kombination aus Streifen-lichtprojektion und Bildverarbei-tung. Vor allem in der Serienferti-gung, etwa im Karosseriebau, bei der Gehäuseproduktion oder an Kunststoffteilen, können mit dem neuen Sensor zeitaufwendige Kontrollen schnell und zuverlässig durchgeführt werden. Die kleine und leichte Bauart ermöglicht über Standardkomponenten die Anbindung an 3D-Koordinaten-messmaschinen, aber auch die Nutzung in Fertigungslinien und Sondermesseinheiten. (Halle 6, Stand A56)__Info: www.wenzel-group.com

Neue Wellen-Messmaschine (Bild 11)VICIVISION, italienischer Herstel-ler optischer Wellen- und Drehteil-Messsysteme, präsentiert auf der EMO 2013 seine neue Wellen-

Messmaschine MTL X-Stream mit vergrössertem Messbereich. Die neue Baureihe X-Stream ermög-licht jetzt Messungen bis zum Durchmesser von 170 mm. Zudem ist sie in drei Grössen für Längen-messbereiche von 500, 850 und 1250 mm erhältlich. Insbesondere beim Einrichten von Maschinen auf neue Teile können mit der MTL X-Stream durch die Reduzie-rung der Messzeiten und damit einhergehend der Maschinenstill-standszeiten Kosten in erheblicher Grössenordnung eingespart wer-den. Der vergrösserte Messbereich der Baureihe X-Stream erlaubt nun auch Kunden mit grossen Wellen oder flanschförmigen Teilen, ins-besondere aus den Bereichen Grossgetriebe, Pumpen und dem Maschinenbau, die Vermessung ihrer Teile. (Halle 6, Stand C36)__Info: www.vicivision.com

Software-Modul zum Laserscannen (Bild 12)Der Anbieter von Rohrspezialsoft-ware, die TeZet Technik AG, zeigt auf der EMO 2013 die TeZetCAD Software mit dem neuen Modul «Geometrie», welches Laserscan-nen für geometrische Teile, die mit Rohren zu tun haben, erlaubt. Nachdem es in der Industrie im-mer mehr Rohre mit Anbauteilen gibt, wird es jetzt möglich, diese Teile auch auf Passgenauigkeit zu prüfen und zu dokumentieren. Denn es sind oftmals geometri-sche Teile wie Flansche, Aufhän-gungsteile, Verschraubungen etc., die nur mit einer vorgegebenen minimalen Toleranz ausgeliefert werden dürfen, weil sonst das Ge-genstück nicht ordnungsgemäss passen würde. (Halle 14, Stand F44)__Info: www.tezet.com

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Königsdisziplin der Rhetorik

Aus dem Stegreif reden

«Eine gute Rede hat einen guten Anfang und ein gutes Ende – und beide sollten möglichst dicht beieinanderliegen.» (Mark Twain)

Die Stegreifrede wird von vielen gefürchtet, weil eine gute Prä-sentation in der Regel mühe-

voll und zeitaufwendig vorbereitet sein will. Für langes Nachdenken über Struktur und ausgefeilte Sät-ze ist aber nicht immer genügend Zeit. Manchmal wird ein Wortbei-trag spontan und vor allem uner-wartet gefordert. Dann heisst es, die eigene Meinung zum neuen Projekt vor dem ganzen Team nachvollziehbar wiederzugeben, bei der Geburtstagsfeier des Mit-arbeiters etwas Nettes zu sagen oder einen Kunden bei einer Ver-anstaltung mit einer schlüssigen Kurzpräsentation zu empfangen.

Wer bereits zu einer spontanen Rede oder Präsentation aufgefor-dert wurde, kennt das: Mehrere Augenpaare sind erwartungsvoll auf einen gerichtet. Man sucht an-gespannt nach einem Einstieg und hofft, dass einem etwas Ver-nünftiges einfällt. Mit feuchten Händen und trockenem Mund bringt man schliesslich ein paar Sätze heraus. «Jetzt nicht ins Sto-cken kommen» und «Hoffentlich hört keiner meine Unsicherheit», werden dabei viele gedacht ha-ben. Und wenn während der Steg-reifrede dann doch der Blackout die Sprache verschlägt, ist der Är-ger darüber gross. Besonders tra-gisch: Im Nachhinein fällt den meisten ein, was sie eigentlich al-les hätten sagen können und wol-len.

Zwei Seiten betrachtenDer Ausgangspunkt für einen kur-zen Vortrag ist in der Regel eine Frage, ein Problem oder ein The-ma, bei dem Sie das Für und Wi-der eines Aspekts beziehungswei-se einen Widerspruch zusammen-führen und Ihre eigene Erkennt-nis ableiten können. Ihr Publi-kum beteiligt sich gedanklich an Ihren Ausführungen und soll bei-de Seiten Ihres Anliegens kennen-lernen. Erst am Ende soll das Pub-likum von Ihrer Position über-zeugt werden.

Mit der Technik «von der Vergan-genheit in die Zukunft» werden in einer spontanen Rede folgende Fragen nacheinander abgearbei-tet:

1. Vergangenheit: Was war ges-tern?

2. Gegenwart: Was ist heute?3. Blick in die Zukunft: Was wird

morgen sein?

Sie können erzählen, wie etwas entstanden ist und sich entwickelt hat, was Sie erlebt haben oder welche Hürden und Erfolge es auf dem Weg gab. Schöpfen Sie aus dem Vollen und denken Sie an persönliche Erfahrungen und Er-lebnisse, denn Zahlen, Daten und Fakten sind auf die Schnelle oft nicht zu bekommen. Anschlies-send schildern Sie die aktuelle Si-tuation, wie zum Beispiel den Stand eines Projekts, die Ertrags-

lage eines Unternehmens oder die Stimmung der beteiligten Perso-nen. Ihre Rede schliessen Sie dann mit dem Blick in die Zukunft: Was sind die nächsten Schritte? Was fordern oder empfehlen Sie?

Der Weg zum ZielBei dieser Technik geht es um fol-gende Fragen, die in einer sponta-nen Rede nacheinander abgear-beitet werden:

1. Wie sieht die Ist-Situation aus?2. Wie sieht die Soll-Situation aus?3. Wie sieht der Weg von Ist nach

Soll aus?

Nachdem Sie die Ausgangslage rund um Ihr Thema beschrieben und die Zuhörer ins Boot geholt haben, zeigen Sie auf, wie es ei-gentlich sein sollte, und bieten Lösungen an.

Die Ad-hoc-PyramideBei der Ad-hoc-Pyramide geht es darum, seine Gedanken hierar-chisch und logisch an den Fragen der Zuhörenden orientiert anzu-ordnen. Zu Beginn des Vortrags greift der Vortragende eine wichti-ge Frage, ein Problem oder ein be-wegendes Thema der Zuhörenden auf. Dann sagt er, wie die Lösung aus seiner Sicht aussieht oder aus-sehen könnte. Das können sein: Empfehlung, Konzept, Produkt, Vorgehensweise.

Zunächst benennt der Vortragen-de die Lösung nur. Bei den Zuhö-rern entstehen dadurch Fragen (was genau, wie viele, wer, wa-rum, wie, wo, wann, wodurch ...). Diese Fragen werden dann auf al-len folgenden Ebenen hierar-

chisch beantwortet. Die jeweili-gen Antworten sind als gleicharti-ge Gruppen der Gedanken zu ver-stehen, die nebeneinanderstehen. Die Antworten werden dabei nacheinander vorgetragen. Das können sein: Fakten (So ist es/So ist es nicht), Gründe (Welche Ur-sachen, Vorteile und Nachteile, Probleme gibt es?), Phasen (Wel-che Schritte sind notwendig?). Je-de Ebene wird nacheinander vor-getragen und explizit genannt. Je länger der Vortrag dauert, desto mehr Ebenen umfasst die Präsen-tation.

Bleiben Sie coolWenn Sie zu einem Statement auf-gefordert werden, betrifft das in der Regel ein Thema, mit dem Sie vertraut sind. Wenn Sie also dieses Wissen haben, sind Sie schon bes-tens für Ihre Stegreifrede oder Spontanpräsentation vorbereitet. Denken Sie in Meetings oder Dis-kussionen mit. Überlegen Sie da-bei: Was würde ich zu diesem The-ma sagen? Das können Sie gut bei Talkshows im Fernsehen üben: Wie würde Ihre Antwort an Stelle des Beitrags eines Diskutanten ausfallen?

Ausserdem besitzen Sie (Lebens-) Erfahrung und (Experten-)Wis-sen, das Sie bei Ihrer Arbeit täglich ausbauen – meist ohne sich des-sen bewusst zu sein. Vielleicht hilft es Ihnen, wenn Sie einmal hinterfragen, wie viel Sie eigent-lich wissen. Mit diesem Wissen im Hinterkopf werden Sie bei der nächsten Aufforderung ganz be-stimmt selbstsicherer auftreten und weniger überrumpelt sein.

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Management und QualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

Druckauflage 7641 Ex.Verkaufte Auflage 2783 Ex.Gratisauflage 188 Ex.(wemf-beglaubigt)

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Produktiongalledia ag, CH-9424 Berneck

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F [email protected]

SchweizVerlaggalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92-92, F -20www.galledia.chProduct Manager: Simone Brändle

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Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen SteinD-51105 KölnGeschäftsführung: Gabriele Landes

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Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

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Vorträge / Tagungen / Seminare

7. IOP-Fachtagung Mitarbeitermotivation Triebfeder des Unternehmenserfolgs__10. September, Stade de Suisse BernAuskunft: www.excellence.unibe.ch

AssessorAuf der Basis des EFQM-Modells__10. / 11. Sept., 17. Okt., LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Swiss treasury SummitNationale Plattform für die Treasurer__11. September, ZugAuskunft: Institut für Finanzdienstleistungen Zug, www.hslu.ch

Swiss Office ManagementMesse für Sekretariat & Management-Assistenz__11. / 12. September, Messe ZürichAuskunft: www.swiss-office-management.ch

Vom Mitarbeiter zum VorgesetztenSicher und kompetent die neue Position meistern__12. September, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Prof. gerald HütherPotentiale entfalten__12. September, RüschlikonAuskunft: www.zfu.ch

Strategische PersonalplanungWeitblick statt Blindflug__12. September, BernAuskunft: www.sgo.ch

unternehmensentwicklungSGO-Themenabend__17. September, Zunfthaus zur Meisen, ZürichAuskunft: www.sgo.ch

Zukunft Personal 2013Europas grosse Personal-Messe__17. bis 19. September, KölnAuskunft: www.messe.org

Prozessmanagement im gesundheitswesenProzessleistung auf der EFQM-Basis__ab 19. September, Luzernwww.swiss-excellence-forum.ch

Polymere sicher messenKunststoff-Oberflächen und Schichtdicken __19. September, Altdorf bei NürnbergAuskunft: www.taw.de

Datenschutzgesetz SchweizBetriebliche Datenschutzverantwortliche (5 Tage)__23. bis 27. September, OltenAuskunft: www.infosec.ch

ReifegradabsicherungProjektmanagement für Neuteile__23. / 24. September, Altdorf bei NürnbergAuskunft: www.taw.de

LeAN AdministrationArbeitsabläufe optimieren – Durchlaufzeiten verkürzen__23. / 24. September, WuppertalAuskunft: www.taw.de

Personal excellenceModul Selbst- und Weltbild (1 Tag)__27. September, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

erfolgreiche teamführungWeka Praxisseminar__1. Oktober, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

corporate Security OfficerBeauftragter Gesamtsicherheit__14. bis 18. Oktober, OltenAuskunft: www.infosec.ch

Supply chainSeminar Controlling/Reporting__16. Oktober, BernAuskunft: www.gs1.ch

Swiss Finance ForumDie globalen Herausforderungen__21. / 22. Oktober, Dolder ZürichAuskunft: www.finance-forum.com

ISO 22301 Lead AuditorBusiness Continuity Management__21. bis 25. Oktober, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

LogistikBasiswissen für Handel und Industrie__23. Oktober, WinterthurAuskunft: www.gs1.ch

37. SgO-HerbsttagungBusiness Analysis trifft Produktmanagement__24. Oktober, Park Hyatt Zürich Auskunft: www.sgo.ch

DatenschutzverantwortlicheZertifikatskurs Teil 1: Grundlagen__24. / 25. Oktober, Rigi KulmAuskunft: www.hsr.ch

IBS:expertenkreis 2013Qualität, Produktion, Besuch Porsche__30. / 31. Oktober, Stuttgart / LudwigsburgAuskunft: www.ibs-ag.de

10. Aachener Management tageNavigation für Führungskräfte__12. bis 14. November, AachenAuskunft: www.WZLforum.rwth-aachen.de

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NordChief Information Security Officer-CISO (TÜV)Informationssicherheit steuern4. bis 7. November, BerlinInterner Prozessauditor gemäß VDA 6.3 (TÜV)First-Party-Auditor25. bis 27. November, Stuttgart

RheinIRCA QMS Auditor/Lead Auditor Training Course4. bis 8. November, KölnQM-Lieferantenauditor (TÜV)6. und 7. November, Köln18. und 19. November, Dresden

SaarProfessionelles ReklamationsmanagementIntegration der Kunden- und Normenanforderungen4. November, BerlinBeauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen/Rechtssicherer Einsatz von Fremdfirmen im Unternehmen5. und 6. November, Hattingen

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SüdTS 16949 – Nutzen für die Organisation oder primäre Kundenanforderung?21. November, CoburgWZL-Forum10. Aachener Management Tage12. bis 14. November, Aachen

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