MQ Management und Qualität

MQ

MQ

Managementund Qualität

43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

control 2013 – Highlights und Produkte

Ausgabe 7– 8/2013 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Schikane oder chance?Seite 4

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complianceAudits

Gesundheits-orientiert führenLeistungskraftbewahren Seite 8

Hier sprichtdie Polizei …erneuertesQM-System Seite 13

Das anderePrivate BankingNachhaltigeGeschäftsstrategie Seite 21

NeuerStandardModulareinkrementale Drehgeber Seite 30

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APROPOS INHALt

MQ Management und Qualität 7– 8/2013

FLASHWas wir besser machen 4Tag der Schweizer Qualität 2013Von Hans-Henning Herzog

BuSINeSS exceLLeNceGesundheitsorientiert führen 8Leistungskraft bewahrenVon Angela Kissel und Birgit Huber-Metz

Begeisterungsführung 11Ein neues FührungskonzeptVon Anne M. Schüller

Hier spricht die Polizei … 13Erneuertes QM-SystemVon Simon Caspar und Hans-Ruedi Troxler

Mitarbeiter coachen 15Die neue Chef-AufgabeVon Julia Voss

Kundenmagazine 16ReputationsmanagementVon Tanja Hollenstein

RISIKeN MANAGeNLegal compliance Audits 18Schikane oder Chance?Von Barbara Linz

Das andere Private Banking 21Nachhaltige GeschäftsstrategieVon Tim Marschall

Prozessoptimierung 3.0 24Business-Prozesse auf mobilen GerätenVon Jörn Steinhauer

QuALItät SIcHeRNQualität für alle 26Highlights der Control 2013Von Roman Kuster

ein neuer Standard 30Modulare inkrementale DrehgeberVon Wolfgang Jarausch

Qualität in der elektronikfertigung 32Von der Idee zum fertigen ProduktVon Ellen-Christine Reiff und Nora Crocoll

«To comply with»Ich nehme an, liebe Leserinnen und Leser, Ihnen geht es wie mir: Vor lauter «Corporate Compliance», «Business Ethics» und «Integrity Management» beginnt es im Kopf

zu rauschen. Was ist über-haupt noch Aufgabe eines Unternehmens? Eingebrockt hat es uns – wie fast alles – die Bankenwelt. Hier wurde in vielen Fällen die Umge-hung geltender Spielregeln, Gesetze und Richtlinien zur Basis des Geschäftserfolgs. Eine kritische Öffentlich-keit fordert seitdem überall «Gesetzeskonformität» ein. Grössere Unternehmen unterhalten heute eigene

Compliance-Abteilungen, um prophylaktisch dafür zu sorgen, nicht an den Pranger gestellt zu werden. Hoch-schulen bieten juristische Intensivkurse zum Thema an. Inzwischen hat die Welle auch den Mittelstand erfasst. «Nachhaltige Compliance» soll vor Imageverlust und wirtschaftlichen Nachteilen schützen. Niemand kann sich mehr an der Einhaltung gesetzlicher und regula-torischer Anforderungen quasi vorbeimogeln. Doch der Nachweis der «Compliance», ihrer internen Regeln und Verhaltensstandards wird zum Problem. KMUs haben dafür weder Zeit noch Kapazität. Barbara Linz zeigt im Titelbeitrag (ab Seite 18) einen Weg. Mit professionellen Audits durch autorisierte externe Fachleute ist das Prob-lem zu meistern. Und öffnet gleichzeitig Chancen: Mit der neu gewonnenen Sensibilität kann das Unterneh-men effizienter und besser geführt werden, um Compli-ance auch in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern.

Ich wünsche Ihnen, dass sie wunderbare Sommermo-nate und Ferien erleben. Im September sehen wir uns wieder.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

RuBRIKeN MARKt-INFOSSzene 7 Marketplace 14

Newsletter 37 Meetingpoint 29

Agenda/Impressum 38 Produktenews 34Titelbild: kursiv.com

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FLASH


SAQ-tag der Schweizer Qualität 2013

Was wir besser machen

Von Hans-Henning Herzog

Nach zwei Jahren «Exil» in Zürich wieder zurück in der Bundeshauptstadt: Im renovierten Kursaal Bern präsentierte sich am 4. Juni die überaus le-bendige Qualitätsszene Schweiz. Die SAQ-Jahres-tagung fand neu in Kooperation mit der Schweize-rischen Vereinigung für Qualitäts- und Manage-mentsysteme SQS statt.

Der selbstbewusste Slogan «Was wir besser machen» lockte über 350 Teilnehmerinnen

und Teilnehmer aus der ganzen Schweiz nach Bern. Der Wettergott bot genau zur Jahrestagung inmit-ten der Regenwochen einen

prächtigen Sonnentag. Doch nicht nur das sorgte für gute Stimmung. Das neue Tagungsambiente des Kursaals mit dem Blick auf die Ber-ner Altstadt hat sich erneut als ex-zellenter Ort für den «Tag der Schweizer Qualität» profiliert.

«Schweizer Qualität hat viele As-pekte: materielle und immateriel-le», hatte der Berner Volkswirt-schaftsdirektor Andreas Ricken-bacher in seinem Grusswort zur Tagung formuliert. Die Präzision und die Solidität der Produkte sei-en eine Sache, die immateriellen Rahmenbedingungen eine ande-re. Und genau diesen widmete sich gleich zu Beginn in einer ful-minanten Rede Jean-Claude Bi-ver, Verwaltungsratspräsident der Uhrenfabrik Hublot SA. Schon in den 70er Jahren mitten in der Uh-renkrise hatte der Waadtländer propagiert, dass «handgefertigte Zeitmesser» Erfolg haben würden,

weil sie «eine Seele hätten», wie Moderatorin Daniela Lager (SRF) einleitend hervorhob. Heute ge-ben ihm Jahr für Jahr neue Um-satzrekorde recht.

«Wir haben die Schweiz geerbt»«Ohne Tradition keine Zukunft», betonte Biver. Aber gleichzeitig: «Ohne Innovation auch keine Zu-kunft. Man braucht beides.» Und die Schweiz habe das grosse Glück, beides zu haben. In Bivers Rede stand die Tradition im Mit-telpunkt. «Wir haben die Schweiz geerbt», rief er aus, sie geschenkt bekommen. Für jeden und jede sei das ganz natürlich, wir seien damit aufgewachsen. Aber, so Bi-ver, «es ist überhaupt nicht nor-mal. In 100 Jahren haben Millio-nen Schweizer dafür gekämpft, um uns das zu geben, was wir heute besitzen. Und das ist ein-malig in der Welt. Es gibt kein zweites Land wie die Schweiz.» Das sollten alle Schweizer begrei-fen und dafür sorgen, dass diese Tradition gepflegt und in das 21. Jahrhundert gebracht wird.

Hohe Aufmerksamkeit im Plenum

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FLASH


Die Schweiz, in der Fläche so win-zig, dass sie auf der Weltkarte kaum bemerkt wird, gehört zu den grössten Exportländern der Welt. Was bedeutet das? Biver: «Wir haben kein Land wie die Franzosen mit zwei Meeren. Wir mussten erst ein Land bauen. Und

wo? Wir Schweizer haben ein Land: Das ist die Welt.»

Um die Schweiz in die Welt zu bringen, brauche es Können und Kopf. Deshalb forderte Biver 1. die «beste Erziehungspolitik» und «das beste Bildungswesen» – auf allen Stufen vom Kleinkind bis zur Universität. Davon profitiert heu-te das Land: «Starke, bestausgebil-dete Jugend bedeutet starke Nati-on. Wenn der Kopf der stärkste ist, dann kann er die Welt erobern.» Und um den Kopf zu «transportie-ren», brauche es einen gesunden Körper. Die Schweiz sei erfolg-reich, weil sie 2. das «beste Medi-zinsystem der Welt» aufgebaut habe. Und als 3. Punkt des Erfolgs-konzepts hielt Biver fest: «Weil uns

die Leute fehlen, müssen wir Ar-beitskräfte empfangen, offen sein für neue Kulturen, Sprachen und Religionen.» Dafür benötige es ein Politiksystem, «das die Leute empfängt – auf der Basis von Sta-bilität, Sicherheit und funktionie-renden Gesetzen».

Mit diesen drei Elementen habe die Schweiz eine Grundlage ge-baut, damit das Land auf der Welt-kugel zu Hause ist. Das Export-land Schweiz schreibe unzählige Erfolgsgeschichten, die nur des-halb möglich wurden. Obwohl es

hierzulande keine Hochhäuser gibt, sei Schindler zum grössten Lifthersteller der Welt geworden. Schon vor 120 Jahren war die Che-mieindustrie in Japan und China aktiv. Obwohl die Schweiz keinen Kaffee anbaut, habe sie es ge-schafft, dass aus Espresso «Nes-presso» geworden ist. Und keine Luxusuhr werde in der Welt ge-kauft, wenn nicht «Swiss Made» draufsteht. Zu all dem sei eine ge-ballte Innovationskraft nötig, Kunst, Kultur und Hochwertigkeit, gepaart mit Mut und Optimismus, so Biver: «Wir haben ein Land ge-erbt, das uns das alles möglich macht. Deshalb sind wir nicht wie die anderen. Wir sind besser.»

Kühe mit Schweizer Pass?Klar, dass vor allem die Uhrenin-dustrie ein grosses Interesse am Schutz der Marke Schweiz hat. Uhren sollen als schweizerisch gelten, wenn mindestens 60 Pro-zent der Herstellkosten im Inland anfallen. So steht es in der Swiss-ness-Vorlage, über die in Kürze im Nationalrat abgestimmt wird. Das Markenschutzgesetz ist umstrit-ten, die Debatte führt zu manchen Kuriositäten. Unter welchen Be-dingungen wird eine Kuh zur

Schweizer Kuh? Spezialist für Fra-gen rund um die Marke Schweiz ist Prof. Dr. Felix Addor vom Eid-genössischen Institut für geistiges Eigentum.

Das Schweizer Kreuz auf Produk-ten sei in den letzten 20 Jahren zu einem «Premium Co-Brand» ge-worden, meinte Felix Addor in sei-ner Rede. Weltweit bezahlten die Konsumenten für «Swissness» einfach mehr als für andere Pro-dukte und honorierten damit auch die von Jean-Claude Biver beschworene Tradition. Neben Spitzenqualität, Zuverlässigkeit und Präzision spiele dabei die all-gemeine Wertschätzung der Schweiz eine Rolle. Attraktivität und Vertrauenswürdigkeit mach-ten aus dem Land selbst eine «starke Marke», was sich direkt auf Produkte mit dem Label über-trägt. Heute setzen über 5000 akti-ve Marken auf den Co-Brand «Swiss». Und die Unternehmen ziehen daraus Mehrerlöse von 20 und mehr Prozent. 2009 belief sich der Swissness-Mehrwert auf 4,7 Mrd. CHF, knapp ein Prozent des BIP.

Allerdings, schränkte Addor ein, befinde sich das Image der Schweiz, wie aktuelle internati-onale Umfragen zeigen, seit Kur-zem auf «kontinuierlichem Sink-flug». Zu den Gründen sagte er nichts, aber jeder im Saal wusste wohl, worum es geht. Das andere Problem sei die Zunahme der «Trittbrettfahrer», die mit einem «Swiss-Label» ihre Marken aufpo-lieren wollen: «‹Bschissness› führt zum Imageverlust der Swissness», warnte Addor. Die Gesetzesrevisi-on soll hier endlich mit klaren Be-stimmungen Rechtssicherheit bringen. Auf der einen Seite soll das «Schweizer Kreuz» legalisiert, auf der anderen soll per Gesetz klargestellt werden, unter wel-chen Voraussetzungen Produkte und Dienstleistungen mit «Schweiz» bezeichnet werden dürfen: «Wo Schweiz draufsteht,

Jean-Claude Biver

Prof. Dr. Felix Addor

Einmalig in der Welt

Eine starke Marke

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FLASH


soll auch Schweiz drin sein.» Das Parlament hat am 21. Juni die Swissness-Vorlage trotz teilweiser Skepsis gut geheissen. Der Schweizer Markenschutz ist da-mit besser durchsetzbar.

Sika AG – in der Welt zu HauseEin Beleg dafür, dass Unterneh-men auch ohne Schweizer Kreuz im Firmenlogo auf den Weltmärk-ten höchst erfolgreich sind, ist die Sika AG mit Hauptsitz in Baar. Jan Jenisch, Vorsitzender der Kon-zernleitung, ist ein Reisender in Sachen Globalisierung. Über die Hälfte des Jahres besucht er vor Ort seine Fabriken, vor allem die Neuinvestitionen in Schwellen-ländern wie zum Beispiel 2012 die

neuen Fabriken in Chile, Kolum-bien, Mongolei, Peru oder Viet-nam. Im Vergleich mit den «reifen Märkten» in Europa und Nord-amerika erwirtschaftete Sika in den Schwellenländern 2012 schon 37 Prozent der Nettoerlöse von 4,8 Mrd. CHF.

Angefangen hat alles vor 103 Jah-ren, so Jan Jenisch, mit einem Pro-dukt zur Beschleunigung des Ab-bindens und Erhärtens von Mör-tel und Beton, das gleichzeitig auch abdichtet. 1918 erfolgte der Durchbruch mit dem Grossauf-trag zur Abdichtung der 67 Tun-nels zur Elektrifizierung des Gott-hard-Tunnels. Und auch heute beim Bau des neuen Gotthard-Tunnels ist die Sika als Lieferanten

mit fast identischen Aufgaben wieder dabei. Inzwischen gilt der Konzern dank seiner Innovatio-nen als Weltmarktführer beim «Dichten, Kleben, Dämpfen, Ver-stärken und Schützen». Haupt-kunden sind die Bauwirtschaft

und die Fertigungsindustrie. «Zu 80 Prozent können Sie davon aus-gehen», so Jenisch, «dass in Ihrem Auto ein Sika-Klebstoff verwendet wurde.» Heute verfügt Sika über 130 Produktions- und Vertriebsor-ganisationen in 80 Ländern. 95

Prozent des Umsatzes werden au-sserhalb der Schweiz realisiert.

Sika verkörpert damit die Globali-sierung pur. Die Erschliessung neuer geografischer Regionen ge-hört zur Wachstumsstrategie. Beim Bau einer neuen Fabrik wird auf jegliche «Exportstrategie» ver-zichtet. Sie wird als «lokale Inves-tition» mit Partnern vor Ort reali-siert. Die Produktion erfolgt mit heimischen Rohstoffen und ori-entiert sich konsequent an den lokalen Kundenbedürfnissen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Aus-bildung der Fach- und Führungs-kräfte. «Hier haben wir einen grossen Vorteil als Schweizer Fir-ma, weil wir viel offener sind, um verschiedene Kulturen und Men-schen zu akzeptieren und einzu-binden», meinte Jan Jenisch. Man setzt voll auf heimische Manager. In Lateinamerika kommen auf über 2000 Mitarbeiter gerade mal vier von der Zentrale entsandte «Expads». Auch dies zeigt: Der Schweizer Konzern ist ganz in Jean-Claude Bivers Sinn buch-stäblich «in der Welt».

Die Swissness-BotschafterNeben weiteren Fachvorträgen und Interviews zur Nachhaltig-keit, zum Risk- und Energie-management in Schweizer Unter-nehmen präsentierte der F/A-18-Pilot Marc Zimmerli zum Schluss der Tagung einen erfolg-reichen Botschafter der Marke Schweiz: die Patrouille Suisse. Die Formationsflüge der sechs Flug-zeuge begeistern auf Anlässen im In- und Ausland. Die Verbandsflü-ge mit Distanzen von drei bis fünf Metern bei Geschwindigkeiten bis zu 1100 km/h erfordern ein per-fektes Teamwork, auf Sichthöhe mit visuellen Fixpunkten und oh-ne elektronische Hilfsmittel. Die Patrouille Suisse besticht mit Prä-zision, Dynamik und 100 Prozent Vertrauen unter den Piloten – eine überzeugendere Visitenkarte für «Swissness» ist kaum denkbar.

V.l. Prof. Seghezzi und Daniel Ritter

Seghezzi-Preis 2013Alle zwei Jahre vergibt die Schweizeri-sche Stiftung für Forschung und Ausbil-dung «Qualität» (SFAQ) den Preis zur Förderung des Qualitätsmanagements. Benannt nach Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi, der in Theorie und Praxis auch international starke Akzente in der Qualitätsmanagement-Lehre ge-setzt hat. Am «Tag der Schweizer Quali-tät 2013» erhielt Daniel Ritter von der Bühler AG in Uzwil den mit CHF 4000 dotierten Anerkennungspreis für seine Bachelor-Arbeit «Evaluation und Einfüh-rung eines IT-Prozessreifegradmodells in einem global tätigen Industriekon-zern».

Jan Jenisch, CEO Sika AG

Spezielle Strategie

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SZeNe


AdNovum – 25 Jahre Die Software-Engineering-Firma AdNovum mit Hauptsitz in Zürich feiert Jubiläum. In den 25 Jahren ihres Bestehens im dynamischen IT-Markt hat sie nebst Fachkompe-tenz ein gutes Gespür für Trends bewiesen. AdNovum ist inzwi-schen auf rund 350 Mitarbeitende angewachsen und mit Niederlas-

sungen in Ungarn und Singapur international aufgestellt. Das Un-ternehmen liegt nach wie vor fest in Schweizer Hand und produ-

ziert Quali-tätssoftware für Unter-

nehmen im In- und Ausland.

Info: www.adnovum.ch/25years

Die Welt der Messtechnik in BuchsMit der internationalen Fachta-gung «Produktionsmesstechnik für die Praxis» setzt die NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs am 3. und 4. Sep-tember einen starken Akzent. Die Fachtagung findet seit 2005 alle zwei Jahre statt und wartet auch diesmal mit einem überaus at-traktiven Angebot auf. Nach dem Motto «Neue Wege gehen – Werte schaffen» geben in 15 unabhängi-gen Fachvorträgen namhafte Ex-perten, unter ihnen zahlreiche Anwender aus der Industrie, ei-nen Überblick über moderne, praxisgerechte Messverfahren, -technologie und -geräte. Dabei stehen aktuelle Trends aus den bekannten Themenschwerpunk-ten Koordinaten- und Oberflä-chenmesstechnik und neu auch die Beschichtungsmesstechnik und Prozessoptimierung im Mit-telpunkt. Die Fachtagung richtet sich an Praktiker und Planer im Bereich Messraum und Produk-tion sowie an Interessierte aus den Bereichen Konstruktion und Entwicklung aus dem gesamten deutschsprachigen Raum. «Wir bieten ein spannendes Pro-gramm, welches den Messtechni-ker und den Firmenchef gleicher-massen anspricht», meint Profes-sor Dr.-Ing. Claus P. Keferstein,

Institutsleiter an der NTB und Verantwortlicher der Fachtagung.Die Attraktivität der Tagung wird untermauert durch die parallel stattfindende Ausstellung, die fast an die Bedeutung der Basler Mes-se «Prodex» heranreicht. Die Aus-stellerliste umfasst 50 führende Messtechnik-Hersteller. Neu ist dieses Jahr, dass am 4. September die Mehrzahl der Aussteller selber Vorträge halten, Usermeetings abhalten und ihre Produkte prä-sentieren wird. Daneben bekom-men die Teilnehmer die Möglich-keit, mit Vertretern von KTI und Euresearch in individuellen Ge-sprächen staatliche Fördermög-lichkeiten ihrer Projekte auszu-loten. Die Tage in Buchs bieten eine ideale Plattform für den Aus-tausch von Ideen und Informati-onen rund um die Messtechnik.

Info: www.ntb.ch/pwo/fachtagung

entrepreneur Awards 2013Mitte Juni wurde zum dritten Mal der Entrepreneur Award für die beste Bachelor-, MBA- und EM-BA-Diplomarbeit im Bereich Lea-der- oder Entrepreneurship ver-liehen. Der Award richtet sich an Absolventen aller acht Fachhoch-schulen in der Deutschschweiz. Ziel ist die Förderung aufstreben-

der Hochschulabsolventen aus dem Wirtschaftsbereich sowie des Unternehmertums. Den mit 3000 Franken dotierten und von Sore-co gesponserten ersten Platz be-legte Boris Scheffknecht von der FHS St.Gallen für seine Arbeit «Ein wirtschaftlicher, praxisorien-tierter Ansatz für die Umsetzung der Normenforderung ‹Prozessva-lidierung› in der Medizinproduk-te-Herstellung». Den Preis über-reichte alt Bundesrat Samuel Schmid. Boris Scheffknecht er-hielt ausserdem acht Coaching-Stunden bei einem Entrepreneur-Mentor seiner Wahl.__Info: www.entrepreneurclub.ch

Ausbildungspartnerschaft Zukünftig noch mehr Nutzen durch ein erweitertes Schulungs-angebot bei praxis- und bedarfs-orientierten Aus- und Weiterbil-dungen – dies ist die Zielsetzung der neuen, verstärkten Zusam-menarbeit von SAQ-Qualicon mit der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-systeme (SQS). Ziel der Partner-schaft sind 1. die Ausweitung des Bildungsangebotes, wobei sich

beide Partner gegenseitig ergän-zen, sowie 2. neue innovative An-gebote. Durch die Vernetzung von komplementären Kompetenzen können Ausbildungsbedürfnisse noch schneller und umfassender erfüllt werden. Ein Beispiel für die partnerschaftliche Entwicklung zusammen mit SQS ist der neue Lehrgang Energie Manager. __Info: www.saq-qualicon.ch

Die Messtechnik-Branche kommt nach Buchs

Alt Bundesrat Samuel Schmid mit Boris Scheffknecht

Bekannter als der PapstPDF wird 20! Als Adobe am 15. Ju-ni 1993 das Portable Document Format (PDF) und die Acrobat 1.0 Suite vorstellte, stand dahinter eine einfache Idee: ein Dateifor-mat, mit dem der Empfänger ein Dokument genau so lesen und ausdrucken konnte, wie es der Absender erstellt hatte. Eine uni-verselle Sprache für den Aus-tausch von Dokumenten, über die Grenzen von Systemen, Soft-ware-Applikationen, Betriebssys-temen und Geräten hinweg. Heu-te ist PDF das meistgenutzte Da-

teiformat der Welt: Laut einer ak-tuellen Umfrage kennen 94 Pro-zent aller Befragten das plattfor-munabhängige Dateiformat für den Austausch elektronischer Do-kumente; der Bekanntheitsgrad unter den 18- bis 29-Jährigen be-trägt sogar 99 Prozent. Hingegen gaben lediglich 23 Prozent aller Befragten an, Jorge Mario Ber- goglio zu kennen, der unter dem Namen Franziskus kürzlich zum neuen Papst gewählt wurde. __Info: www.adobe.ch

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BuSINeSS exceLLeNce


unternehmensziel: Leistungskraft bewahren

Gesundheitsorientiert führen

Von Angela Kissel, Birgit Huber-Metz

Wie gesund und leistungsfähig ein Mitarbeiter ist, hängt von zahlreichen Faktoren ab, die ihre Wur-zeln teils in der Person, teils in der Organisation haben. Entsprechend vielschichtig muss ein be-triebliches Gesundheitsförderungskonzept sein, das die Gesundheit der Mitarbeiter nachhaltig för-dern und bewahren möchte.

Der amerikanische Soziologe Aaron Antonovsky (1923–1994) fragte sich als einer der

ersten Wissenschaftler: Warum bleiben in derselben Belastungs-situation manche Menschen ge-sund, während andere erkranken? Er fand die Antwort in der unter-schiedlichen Persönlichkeits-struktur der Menschen und ent-wickelte das sogenannte «Saluto-

genetische Modell». Dieses stellte die Gesundheitsvorsorge auf ein neues Fundament. Denn statt der Frage «Was macht Menschen krank?» stand nun die Frage «Was fördert deren Gesundheit?» und weiter «Was können Menschen

tun, um ihre Gesundheit zu be-wahren?» im Zentrum.

Antonovsky ging davon aus: Ein Stressor wie zum Beispiel eine ho-he Arbeitsbelastung macht Men-schen nicht grundsätzlich krank. Entscheidend ist vielmehr der in-

dividuelle Umgang mit der jewei-ligen Situation. Er ging zudem da-von aus: Es gibt Faktoren, die hel-fen, das Risiko einer Erkrankung zu mindern. Und diese sind bei den einzelnen Menschen sowie in deren Umfeld unterschiedlich stark ausgeprägt. Diese protekti-ven Faktoren bezeichnet er als Wi-derstandsressourcen.

Kernfrage: Warum bleiben Menschen gesund?Antonovsky unterschied zwischen inneren und äusseren Wider-standsressourcen. Zu den inneren Ressourcen zählte er die physi-sche Konstitution und die «Ich-Stärke», also das Selbstvertrauen

und -bewusstsein von Menschen, des Weiteren deren Fähigkeit zur Selbst-beobachtung und Ent-spannung. Ebenfalls zu den inne-ren Widerstandsressourcen zählte er das Wissen um das Thema Ge-sundheit sowie die Kenntnis von Strategien zum Meistern heraus-fordernder und belastender Situa-tionen.

Zu den äusseren Widerstandsres-sourcen zählte Antonovsky die so-ziale Unterstützung, die eine Per-son durch ihr Umfeld erfährt; zu-dem ein stabiles und somit Ver-trauen und Sicherheit vermitteln-des Lebensumfeld. Auch die fi-nanziellen Möglichkeiten wirken sich positiv oder negativ auf die Widerstandskraft aus. Und nicht unterschätzen sollte man die Be-deutung der Grundeinstellungen, die das Denken, Fühlen und Ver-halten einer Person sowie von de-ren Umfeld prägen.

Angela Kissel und Birgit Huber-Metz sind Geschäftsführerinnen des Unternehmens Balance fürs Leben, Klostergut Besselich, D-56182 Urbar (bei Koblenz), T +49 (0) 261 962 3112, [email protected] www.balance-fuers-leben.de Wenn die Balance zwischen Anspannung und Entspannung fehlt …

Stress macht nicht grundsätzlich krank

Widerstands- ressourcen aufbauen

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BuSINeSS exceLLeNce


Die Widerstandskraft stärkenDas Konzept der Salutogenese hat sich in der Beratungspraxis und Gesundheitsprävention bewährt. Deshalb liegt es heute fast allen modernen Konzepten zur betrieb-lichen Gesundheitsförderung zu-grunde – auch wenn es in der be-trieblichen Praxis oft nur bruch-stückhaft realisiert wird. Und es gewinnt weiter an Bedeutung, je mehr die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter in den Betrieben steigt. Denn umso stärker setzt sich auch im Topmanagement der Unternehmen die Erkenntnis durch, dass gesunde und somit auch motivierte und leistungsfä-hige Mitarbeiter ein zentraler Er-folgsfaktor für jedes Unterneh-men sind.

Dabei spielt in der betrieblichen Gesundheitsförderung der Begriff der «Resilienz» eine wachsende

Rolle. Er stammt ursprünglich aus der Werkstoffkunde und be-schreibt die Fähigkeit eines Stoffs, nach einer Verformung durch Druck- oder Zugeinwirkung wie-der seine alte Form anzunehmen. Im Bereich der Gesundheitsförde-rung versteht man unter Resilienz die Fähigkeit, auf Belastungen fle-xibel zu reagieren. Diese Fähigkeit gewinnt in einem Arbeits- und Lebensumfeld an Bedeutung, in dem die Menschen immer häufi-ger auf neue Herausforderungen angemessen reagieren müssen, obwohl sie hierfür noch keine Lö-sungs- und Handlungsstrategien haben.

Der Handlungsdruck steigtDiese Fähigkeit kann nicht nur, sie sollte auch entwickelt werden. Das erkennen immer mehr Unter-nehmen, je häufiger ihre Mitar-

beiter an ihre Belastungsgrenzen stossen und zum Beispiel Bur-nout-bedingt oder bedingt durch eine andere psychische oder chro-nische Erkrankung ausfallen. Ih-rem Topmanagement wird zuneh-mend bewusst, wie stark sich «soft facts» wie die psychische und physische Gesundheit der Mitar-beiter positiv oder negativ auf die «hard facts», also zum Beispiel die betrieblichen Ergebnisse, auswir-ken. Also investieren die Unter-nehmen mehr Zeit und Geld in das Entwickeln und Umsetzen praxisnaher Trainings- und Bera-tungskonzepte, die da-rauf abzie-len, die krankmachenden Faktoren im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter zu reduzieren,die Resilienz, sprich Wider-standskraft der Mitarbeiter zu er-höhen und ihnen die Kompetenz zu ver-mitteln, mit herausfordernden beziehungsweise belastenden Si-tuationen «gesundheits-scho-nend» umzugehen.

Führungskräfte spielen eine SchlüsselrolleIn diesen modernen Gesundheits-förderungskonzepten spielen die Führungskräfte eine Schlüsselrol-le, da sie wichtige Multiplikatoren sind und einen Vorbildcharakter

für ihre Mitarbeiter haben. Hinzu kommt: Aufgrund ihrer Funkti-onen in der Organisation prägen sie weitgehend die Arbeitsbedin-gungen der Mitarbeiter. Deshalb sollte ihnen das Bewusstsein ver-mittelt werden, dass zum Beispiel ein Burnout (der eigenen Person oder von Mitarbeitern) ein Indiz dafür ist, dass – beispielsweise aufgrund veränderter Rahmenbe-dingungen – die nötige Balance

zwischen Anspannung und Ent-spannung sowie Beruf und Frei-zeit fehlt. Insofern ist eine steigen-de Zahl von Burnouts auch ein Anlass, die bisherige Art der Füh-rung, der Zusammenarbeit sowie der Arbeitsorganisation zu über-denken.

Dies ist auch nötig, weil die nach-rückenden Mitarbeiter aus dersogenannten Generation Y (nach 1980 geborene Menschen) teils andere Ansprüche an ihren Ar-beitsplatz als ältere Mitarbeiter haben. Sie erwarten, dass ihnen ihr Job ermöglicht, die Balance zwischen Beruf und Freizeit zu

wahren. Zudem wollen sie ihre Ar-beit als befriedigend und sinnvoll erfahren. Diesen Anforderungen müssen sich die Unternehmen auch aufgrund des demografi-schen Wandels stellen, wenn sie nicht zu den Verlierern im «war for talents» zählen möchten.

Gesunde Unternehmen haben gesunde MitarbeiterDas fällt vielen Unternehmen schwer, auch weil – gemäss dem salutogenetischen Modell – beim Fördern der Gesundheit und des Wohlbefindens von Menschen ei-ne Vielzahl personaler und orga-nisationaler Faktoren zusammen-spielt. Entsprechend viele Dimen-sionen gilt es beim Entwickeln ei-nes zukunftsfähigen Konzepts der betrieblichen Gesundheitsförde-rung beziehungsweise des be-trieblichen Gesundheitsmanage-ments zu berücksichtigen. Zu-sammenfassend lassen sich sie-ben Ebenen beziehungsweise Di-mensionen unterscheiden (siehe Grafik 1):

1. Resilientes Unternehmen als RahmenDas Unternehmen hat den insti-tutionellen Rahmen zu schaffen, der neben einem Bewahren der Gesundheit deren aktive Förde-rung ermöglicht. Hierfür zählen unter anderemdas Schaffen von (flexiblen) Ar-beitszeitmodellen, die sich auch an den privaten Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren, eine gesundheitsfördernde und sinnstiftende Arbeitsorganisation sowiedas Bereitstellen der hierfür er-forderlichen Ressourcen an Geld, Zeit und Personal.

2. Gesunde Führung als(Unternehmens-)ZielWichtig ist eine Unternehmens- sowie Führungskultur, die auch das Thema Gesundheit im Fokus hat. Um eine solche Kultur zu ent-wickeln, gilt es Führungskräfte zu rekrutieren und zu fördern, die

Betriebliches Gesundheitsmanagement Grafik 1

Gesellschaftliche Einflüsse von aussen

Gesundes Führenals Ziel

ResilentesUnternehmen alsRahmen

Gesundes Führen

Führungs-rahmen

InstitutionellerRahmen

IndividuellerRahmen

Gesundes Arbeiten im Team

IndividuelleKompetenz zur Life-Balance

GesundesArbeiten alsProjekt

Angebote zurGesundheits-förderung

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Arbeitsumfeld – gut für die Gesundheit

Führung spieltdie Schlüsselrolle

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BuSINeSS exceLLeNce


ein Gespür dafür haben, welche Auswirkungen ihr Verhalten auf das Wohlbefinden und somit die Gesundheit ihrer Mitarbeiter hat.

3. Gesundes FührenDamit eine «gesundheitsorien-tierte Führung» im Betriebsalltag erfolgt, gilt es auch, die Führungs-kräfte zu schulen. Sie müssen un-ter anderem lernen, mit ihren Mit-arbeitern eine von Vertrauen ge-prägte Beziehung aufzubauen – damit im Gespräch mit ihnen auch die Gesundheit sowie das Wohlbefinden der Mitarbeiter be-lastende Faktoren thematisiert werden können. Sie sollten zudem wissen, welchen Einfluss ihr Vor-gesetzten-Verhalten auf die Ar-beitsbelastung der Mitarbeiter hat.

4. Gesundes Arbeiten im TeamDas Thema «Wie gelingt es uns, trotz hoher Anforderungen eine gesundheitsfördernde Arbeitsat-mosphäre zu wahren?» sollte auch regelmässig auf der Agenda bei-spielsweise von Teambesprechun-gen stehen – unter anderem, da-mit die Mitarbeiter erfahren, dass sie von ihrer Führungskraft auch als Menschen wahrgenommen werden. Zudem sollte im Team

über Strategien nachgedacht wer-den, wie in Zeiten einer hohen Ar-beitsbelastung trotzdem eine ge-wisse Work-Life-Balance gewahrt werden beziehungsweise wann und in welcher Form ein Aus-gleich erfolgen kann.

5. Individuelle Kompetenzzur Life-BalanceBurnout hat fast immer auch pri-vate Ursachen. Er wird jedoch zu-nächst im beruflichen Umfeld manifestiert, weshalb dieses häu-fig als alleiniger Verursacher er-scheint. Also sollte den Mitarbei-tern auch die Kompetenz vermit-telt werden, selbst zu erkennen, wann sie an Belastungsgrenzen stossen, um dann entweder die Belastung zu reduzieren und/oder einen Bedarf an Unterstüt-zung zu signalisieren.

6. Angebote zurGesundheitsförderungDen Mitarbeitern sind zudem An-gebote zu unterbreiten, mit denen sie ihre Gesundheit fördern und bewahren sowie bei Krisen wie-derherstellen können. Diese För-derungs- und Unterstützungs-massnahmen können sehr vielfäl-tig sein – abhängig davon, ob bei ihnen der Hebel beim Individuum

oder der Organisation angesetzt wird oder die Zielgruppe bereits erkrankte oder (noch) gesunde Mitarbeiter sind.

Anhand der vier DimensionenIndividuum und Organisation so-wie Pathogenese und Salutogene-se können Unternehmen auch ei-ne Standortanalyse durchführen und ermitteln, wo bei ihnen noch ein Handlungs- beziehungsweise Change-Bedarf besteht.

7. Gesundheit als ProjektDas Projekt «Entwickeln und Im-plementieren eines zukunftsfä-higen Gesundheitsfördungskon-zepts im Unternehmen» braucht die Unternehmensleitung als Auf-traggeber. Massnahmen zur För-derung der Salutogenese greifen und wirken in einer Organisation in der Regel nur, wenn in der Un-ternehmensleitung ein Commit-ment über deren Notwendigkeit besteht und sie deshalb deren Einführung aktiv promotet und nachhaltig unterstützt.

Gesundheitsorientiertes FührenEine Schlüsselrolle beim Einfüh-ren eines zukunftsweisenden und -fähigen Gesundheitsförderungs-

konzepts in Unternehmen spielen die Führungskräfte. Sie sollten aufgrund des steigenden Verände-rungsdrucks, unter dem die Un-ternehmen stehen, und der vielen neuen Herausforderungen, die hieraus an die Mitarbeiter resul-tieren, ihr Selbstverständnis über-denken und ihre Rolle neu defi-nieren. Sie müssen lernen, den Menschen Mitarbeiter mit seinen Wünschen und Bedürfnissen stär-ker in den Mittelpunkt ihres Den-kens und Handenls zu stellen, weil nur gesunde und zufriedene Mitarbeiter die gewünschte oder geforderte Leistung erbringen. Das erfordert auch Führungskräf-te, die aufgrund ihrer Persönlich-keit in einem zunehmend von ge-ringer Planbarkeit geprägten Ar-beitsumfeld die erforderliche Ru-he und Gelassenheit ausstrahlen, um ihren Mitarbeitern den ge-wünschten Halt zu bieten. Das setzt auch eine gesunde Selbst-führung seitens der Führungskraft voraus. Verfügen die Führungs-kräfte eines Unternehmens über diese Kompetenz, dann ist in der Regel ein erster wichtiger Schritt in Richtung «Schaffung eines ge-sundheitsfördernden Arbeitsum-felds» getan.

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BuSINeSS exceLLeNce


ein neues Führungskonzept

Begeisterungsführung

Von Anne M. Schüller

Die Begeisterungsführung verfolgt das Ziel, jen-seits der Null-Linie der Zufriedenheit die Perfor-mance-Exzellenz der Mitarbeiter zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken, ihr Bleibepotenzial zu heben und positive Mundpropaganda nach innen und aussen auszu-lösen.

Mitarbeiterzufriedenheit? Das reicht nicht! Zufriedenheit macht behäbig und be-

quem. Der Wunsch nach Verän-derung ist gering. Die Handlungs-intensität und die emotionale Spannung sind niedrig. Mangeln-de Identifikation und Gleichgül-tigkeit setzen ein. Schliesslich macht sich eine resignative Träg-heit breit. Diese Egal-Mentalität führt zu Desinteresse, zu Nachläs-sigkeiten und mangelnder Sorg-falt. In diesem Zustand setzen sich Mitarbeiter nur halbherzig fürdie Belange der Kunden ein, sie zeigen wenig Initiative bei der Er-füllung von Sonderwünschen und wenig Kreativität beim Lösen von Problemen.

Zufriedenheit produziert keine MotivationResignative Zufriedenheit wird vor allem dort auftreten, wo Mit-arbeiter wenig Gestaltungsraum haben, wo sie nicht unternehme-

risch beteiligt werden, wo ihre Meinung nicht zählt und ihreIdeen unerwünscht sind. Solche Perspektivlosigkeit lässt Lange-

weile aufkommen, Einsatzwille und Verantwortungsbereitschaft schwinden, man macht es sich bequem. Zufriedenheit produ-ziert Sitzfleisch, aber keine Moti-vation. Bloss zufriedene Mitar-beiter machen sich – wie bloss zufriedene Kunden auch – bei der nächstbesten Gelegenheit auf und davon. Und im Web erzählen sie der ganzen Welt, warum das so ist.Unternehmen brauchen eine Be-geisterungsführung. Begeistert-motivierte Mitarbeiter sorgen für hohe Produktivität, für ein flüssi-ges Arbeitstempo und für hohe Qualität. Sie haben Freude an Spitzenleistungen und wollen den Erfolg. Diese positive Energie ist im wahrsten Sinne des Wortes in den Produkten eingefangen, die der Käufer schliesslich erwirbt. In

Dienstleistungsbranchen drückt sich die Befindlichkeit eines Mit-arbeiters sogar sichtbar in jeder kleinen Geste aus. Begeisterte Mitarbeiter machen Kundener-lebnisse heiter, unmotivierte Mit-arbeiter machen diese zur Qual.

Mitarbeiter als begeisterte BotschafterBegeistert-motivierte Mitarbeiter sorgen auch für eine höhere Kos-teneffizienz, da ihnen die Arbeit schneller von der Hand geht und die Fehlerhäufigkeit sinkt. Sie sind kreativer und bringen neue Ideen ein. Vor allem aber: Sie tragen als engagierte Botschafter ein positi-ves Unternehmensbild nach aus-sen. Dies motiviert nicht nur po-tenzielle Topbewerber, sich für das Unternehmen zu interessie-ren, es motiviert auch die Kunden, immer wieder gerne zu kaufen.

Enttäuschungs-, OK- und Begeisterungsfaktoren«Manche Menschen verursachen Glück und Freude, wohin auch immer sie gehen. Andere, wenn sie gehen.» Das hat der irische Schriftsteller Oscar Wilde einmal gesagt. Für Chefs gilt das natürlich auch. So gibt es die, da legt sich eine dunkle Wolke über alles, wenn sie nur den Raum betreten, und jeder reagiert wie schaumge-bremst. Und dann gibt es solche, die versorgen einen für Stunden mit Heiterkeit, und alles beginnt zu wachsen und zu sprudeln. Wer wohl auf Dauer für die besseren Ergebnisse sorgt?

An jedem Kontaktpunkt (Touch-point) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter empfehle ich des-halb, Verhalten und Vorgehens-

weise der Führungskraft – am bes-ten gemeinsam im Führungs-team – nach «Enttäuschungs-, OK- und Begeisterungskriterien» zu sondieren. Dies geschieht in folgendem Dreierschritt:Was wir als Führungskräfte kei-nesfalls tun dürfenUnser Minimum-Standard(= die Null-Linie)Was wir bestenfalls können – und tun sollten.Hierzu sind zunächst alle vorkom-menden Kontaktpunkte aufzulis-ten, wobei es sich sowohl um di-rekte Touchpoints (Mitarbeiterge-spräch, Gruss auf dem Flur, Mee-ting usw.) als auch um indirekte Touchpoints (E-Mail, schriftliche Anweisung, Arbeitszeugnis usw.) handeln kann. Diese werden so-dann in Richtung Begeisterung optimiert.

Ein Beispiel aus der täglichen FührungsarbeitIn diesem Beispiel geht es um ein Mitarbeitergespräch, das im Hin-blick auf die Kriterien «enttäu-schend», «OK», «begeisternd» un-tersucht wird.

Fall 1: Die Führungskraft zitiert einen Mitarbeiter zu sich und sagt: «Herr X, es geht um Ihren Verkaufsbericht der letzten Wo-che. Ich muss mich sehr über die Darstellungsform wundern, sie entspricht nicht der vorgegebe-nen Berichtsstruktur. Ausserdem haben Sie schon wieder nicht die Mindestzahl der wöchentlichen Kundenbesuche erfüllt. So geht das nicht. Ich bekomme langsam den Eindruck, dass Sie nicht kön-nen und nicht wollen. Und da

Anne M. Schüller ist Management-Consultant und Expertin für Loyalitätsmarketing. Marke-ting Consulting, Harthauser Strasse 54,D-81545 München, T +49 (0) 89 6423208,[email protected], www.anneschueller.de

Zufriedenund egal

Mitarbeiter-Touchpoints

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brauchen Sie jetzt gar nicht so zu grinsen. Also, wenn das nicht bes-ser wird, hat das unangenehme Konsequenzen für Sie!»

Ein solches Vorgehen ist in jeder Hinsicht enttäuschend. Der Mit-arbeiter wird persönlich angegrif-fen und bedroht. Ob er motiviert ist, seine Leistung zu verbessern? Wenn ja, dann höchstens aus Angst vor Strafe – und dann nur mit kurzzeitigem Erfolg. Denn wer seine Leute zu Marionetten seiner Anweisungen macht, züchtet geistige Krüppel.

Fall 2: Die gleiche Situation und ein Vorgehen, das als «gewaltfreie Kommunikation» bezeichnet wird (Text von Günter Seemann): «Herr X, ich möchte mit Ihnen über Ih-ren letzten Arbeitsbericht spre-chen. Erstens habe ich festgestellt, dass Sie Ihre eigene Berichtsform verwenden, und zweitens haben Sie die festgelegte Mindestzahl der wöchentlichen Kundenbesu-che nicht erreicht. Das hat mich einerseits frustriert und anderer-seits enttäuscht, weil ich Wert da-rauf lege, dass sich alle an die fest-gelegte Berichtsstruktur halten, denn dadurch habe ich einen so-fortigen Überblick. Ganz beson-ders wichtig ist mir aber, dass alle die Mindestanzahl der Kunden-besuche erreichen, denn das gibt

mir die Sicherheit, dass wir unse-ren Betreuungsauftrag gegenüber unseren Kunden erfüllen. Deshalb möchte ich Sie bitten, dass Sie zu-künftig Ihren Bericht nach der vereinbarten Struktur erstellen und die Mindestanzahl der Kun-denbesuche nicht unterschreiten. Ist das so in Ordnung für Sie?»

Dieses Vorgehen ist o.k. Wenn man sich in den Mitarbeiter hi-neinversetzt, fühlt sich dieser zwar sicher betroffen, jedoch

nicht angegriffen, und er weiss, was von ihm erwartet wird. Aber ist er auch motiviert? Und begeis-tert?

Fall 3: Sie sagen: «Herr X, ich möchte mit Ihnen über Ihren letz-ten Arbeitsbericht sprechen. Ich habe festgestellt, dass Sie Ihre ei-gene Berichtsform verwenden. Auch haben Sie die festgelegte Mindestzahl der wöchentlichen Kundenbesuche nicht erreicht. Damit ich das besser verstehe, in-teressiert mich Ihre Sicht der Din-ge.» Nun machen Sie eine Pause, damit der Mitarbeiter reden kann. Je nach Antwort geht es dann wie folgt weiter: «Danke, das macht die Sache für mich klarer. Nun brauche ich von Ihnen einen Vor-schlag, wie Sie beides in Zukunft optimieren wollen.» Diesmal ma-chen Sie eine lange Pause, damit der Mitarbeiter Zeit zum Denken und Reden hat. Je nach Antwort sagen Sie dann: «Ja, das hört sich gut an. Können wir das so notie-ren (dabei freundlich nicken)? Bit-te kommen Sie nächsten Mitt-woch vorbei, mich interessiert der Zwischenstand sehr. Und danke, Herr X, dass Sie sich so engagiert an die Sache heranmachen.»

Dieses Vorgehen ist begeisternd. Dem Mitarbeiter wurde nichts vorgegeben, er hat die Lösung sel-ber gefunden. Selbstorganisation und Eigenverantwortung sind also gesichert. Damit Konsequenz und Verlässlichkeit ins Spiel kommen

und die Umsetzungswahrschein-lichkeit steigt, wird das verabrede-te Vorgehen schriftlich festgehal-ten. Ausserdem zeigt der Chef In-teresse am Zwischenergebnis und bleibt so eng am Thema dran. Der Zuspruch am Ende öffnet und motiviert. Wichtig dabei: Zeigen Sie Emotionen! Ihre Leute wollen und müssen wissen, wie es «Mensch» Führungskraft geht. Ein Pokerface ist beim Poker-Spiel un-erlässlich, im Mitarbeitergespräch hingegen ist es überaus schädlich.

Fazit in Sachen BegeisterungsführungEgal, um welche Aufgabe es sich handelt: An allen Mitarbeiter-Touchpoints lassen sich Füh-rungssituationen nach dem Sche-ma:Was ist enttäuschend?Was ist o.k.?Was ist begeisternd?theoretisch durchspielen, um op-timale Soll-Vorgehensweisen zu finden. Dies kommt schon quasi einem Emotionsmanagement gleich, das nicht nur im Kunden-kontakt, sondern auch in der Füh-rungsarbeit immer stärker gefor-dert wird. Gemeinsam mit Kolle-gen lässt sich ein breites Spektrum von Möglichkeiten finden.

Übrigens lohnt es sich auch, hier-zu die Vorschläge der Mitarbeiter einzuholen. So wird nicht nur de-ren Leistungsbereitschaft gestei-gert, sondern auch die Fluktuati-onsneigung wichtiger Leistungs-träger gesenkt, was beides be-triebswirtschaftlich sehr zu begrü-ssen ist. Mitarbeiter bei allem, was sie letztlich betrifft, zu befragen, zu involvieren und unternehme-risch einzubinden, erzeugt den «Mein-Baby-Effekt». Und sein Ba-by lässt man bekanntlich nicht im Stich.

Das Buch zum Thema

Touchpoint-Management ist ein Instru-ment, um die Herausforderungen unse-rer neuen Business- und Arbeitswelt zu meistern. Anne M. Schüller hat es wie folgt entwickelt:• das Customer-Touchpoint-Manage-ment, das Kundenbeziehungen in un-seren Zeiten von «social» und «mobile» passend gestaltet, sowie• das Mitarbeiter-Touchpoint-Manage-ment, das die Beziehungen zwischen Führungskraft und internen Kunden neu strukturiert.Beide Teile gemeinsam helfen kunden-fokussierten Führungskräften und Mit-arbeitern in Grossunternehmen wie auch in KMU, eine Brücke von der The-orie zur täglichen Praxis zu schlagen – mit einfachen Bordmitteln und ohne teure Hilfe von aussen. Flott und ver-ständlich geschrieben, enthält es zahl-reiche Checklisten und einen reichen Fundus an Beispielen und Tipps. «Touchpoints» wurde als Mittelstands-buch des Jahres mit dem deutschen Trainerbuchpreis 2012 ausgezeichnet.__Touchpoints. Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute. Management-strategien für unsere neue Business-welt. Anne M. Schüller. 3. aktualisierte Auflage, Gabal-Verlag Offenbach 2013, 350 S., ISBN: 978-3-86936-330-1, CHF 47.90, Euro 29,90

Begeisterungsteckt an

Mein-Baby-Effekt

Weniger Fehler, schnelleres und motiviertes Arbeiten

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erneuertes QM-System

Hier spricht die Polizei …

Von Simon Caspar und Hans-Ruedi Troxler

Die Kantonspolizei Zürich legt mit der Erneu-erung des Qualitätsmanagements (QM) den Grundstein für eine nachhaltige Unternehmens-steuerung. Sie macht den Schritt zu einem integ-ralen Führungssystem, das auch zukünftigenHerausforderungen gerecht werden kann.

Das Stichwort lautet Prozessori-entierung. Was innerhalb der Organisation bisher als zu

komplex und umständlich galt, wird nun in einem pragmatischen und zielorientierten Vorgehen rasch umgesetzt. Das Resultat sind transparente Abläufe, weniger Re-dundanzen und hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitenden.

QM-System fristet SchattendaseinDas bestehende Qualitätsmanage-ment-System der Kantonspolizei Zürich baute auf einem einfachen Handbuch auf. Die Struktur orien-tierte sich bislang an den Begriffen Führung, Leistungserbringung, Personal und Unterstützung. Pa-rallel wurde ein elektronisches Prozessmodellierungswerkzeug eingesetzt. Dieses war jedoch nicht

in das Qualitätsmanagement inte-griert und wurde von der Linien-organisation als zu kompliziert wahrgenommen. QM-Dokumen-te, -Prozesse und -Anweisungen basierten daher auf unterschied-lichen Überarbeitungsmassstäben und wurden losgelöst voneinander erstellt und verwaltet. Ungleiche Dokumentationen in den einzel-nen Bereichen waren die Folge. Im Praxiseinsatz konnte sich das Qua-litätsmanagement-System nicht etablieren und nahm ein Schatten-dasein ein.

Der Chef Kommandobereich 2 und Beauftragte für das QM-Sys-tem wollte diese Situation verbes-sern. Interne Audits, die von der Zürcher pom+ als externe Fach-stelle durchgeführt wurden, iden-tifizierten die Mängel und benann-ten sie neutral und objektiv. Eine schrittweise Überarbeitung des Systems drängte sich auf und wur-de im Detail geplant.

Redesign mitanspruchsvollen ZielenDie Kantonspolizei Zürich setzte sich für das Redesign anspruchs-volle Ziele. Einerseits sollten die Schwachstellen des QM-Hand-

buchs hinsichtlich Konsistenz und Vollständigkeit eliminiert werden. Andererseits wurde die Prozess-orientierung als Instrument zur Unternehmensentwicklung und -steuerung kontinuierlich auf- und ausgebaut. Der Chef Kommando-bereich 2 setzte sich von Beginn an dafür ein, dass mit dem Führungs-system ein wirksames Werkzeug

für die tägliche Arbeit zur Verfü-gung stehen wird.

In einer ersten Phase beschränkte sich der Aufbau des integrierten Führungssystems auf die beiden Kommandobereiche, das heisst Planung und Steuerung sowie de-ren Supportabteilungen. Die Kern-tätigkeiten, zum Beispiel die Prä-vention und lokale Sicherheit, Er-mittlung von Straftaten etc., waren

in dieser Phase vom Projekt Re-design nicht tangiert. Es musste jedoch sichergestellt werden, dass diese und weitere Bereiche später nahtlos integriert werden können (Grafik 1).

Prozessmodell als HerzstückDie zentralen Bausteine der Über-arbeitung sind das Prozessmodell und das diesem zugrunde liegende Prozessnetzwerk. Auf dieser Struk-tur wurden die einzelnen Prozesse ausgearbeitet, punktuell präzisiert und in nachgelagerten Schritten weiterentwickelt. In Anlehnung an das St.Galler Managementmodell wurde in einem systematischen, moderierten Verfahren das Pro-zessmodell mit den Führungskräf-ten entwickelt. Der grosse Vorteil liegt hierbei im logischen Aufbau des Modells. Alle weiterführenden Arbeiten wie die Dokumentation, Festlegung von Zuständigkeiten etc. erfolgten anhand eines klaren Bezugsrahmens. So konnten be-reits angestossene Reorganisati-onen einzelner Bereiche in einer frühen Phase reflektiert und kon-kret ausgestaltet werden.

Die Beschreibung der Prozesse birgt die Gefahr, dass eine umfang-reiche Dokumentation mit einem hohen Bewirtschaftungsaufwand entsteht. Um dies zu vermeiden, entwickelte das Kernteam die Idee der Prozesssteckbriefe. Diese sind kurz gehalten und können rasch erarbeitet werden, die Detailswerden konsequent in Anschluss-

Simon Caspar ist spezialisiert auf Organisati-onsentwicklung sowie Einführung vonSoftwarelösungen. Er ist Partner bei der pom+ Consulting AG, Technoparkstrasse 1 Technopark Zürich, CH- 8005 Zürich,T +41 (0)44 200 42 00, [email protected]. Hans-Ruedi Troxler ist QM-Beauftragter der Kantonspolizei Zürich und führt als Chef Kom-mandobereich 2 die Abteilungen Finanzen/Lo-gistik, Informatik, Technik sowie Forensisches Institut, www.kapo.zh.ch

Werkzeug für dietägliche Arbeit

Prozessmodell Grafik 1

• WAS?

• Übersicht der Organisationsprozesse Prozess-architektur

MitgeltendeUnterlagen

• WIE?

• Beschrieb der Tätigkeiten (Ablauf/

Aktivitäten) inkl. VerantwortlichkeitenProzessbeschriebe

• WOMIT?

• Hilfsmittel, die zur Ausübung der

Tätigkeiten notwendig sind

AbschlussdokumenteQM-Dokumente Sonstige Dokumente

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BUSINESS EXCELLENCE


dokumenten wie Anweisungen, Checklisten etc. festgehalten. Auch Informatik-Systeme werden in den Prozesssteckbriefen referenziert,

um die Zuständigkeiten in Bezug auf die IT-Anwendung durchgän-gig und transparent darzustellen. Der grosse Nutzen dieses Aufbaus ist die klare Verbindung zwischen Rollen, Aktivitäten, Dokumenten und Systemen.

Abteilungen der beiden Komman-dobereiche, die bisher noch nicht Teil des Qualitätsmanagement-Systems waren – die Informatik

oder Technik zählen dazu – wur-den beim Redesign integriert, während weitere Bereiche prob-lemlos nach Bedarf sukzessive fol-gen können.

Bereit für die ZukunftMit dem überarbeiteten Führungs-system verfügt die Kantonspolizei Zürich über ein hochgradig ska-lierbares Organisationsentwick-lungs- und Steuerungsinstrument. Die Prozessstruktur kann für ver-schiedene Fragestellungen, insbe-

sondere auch für die Informatik- und Applikationsentwicklung, ver-wendet werden. Durch den integ-ralen Charakter des Führungssys-tems können Compliance- und Revisionsanforderungen wie das interne Kontrollsystem (IKS), Ar-beitssicherheit und Gesundheits-förderung oder auch Total-Quality-Management-Ansätze ganzheit-lich abgebildet werden. Die Res-sourcen können künftig effektiv und effizient eingesetzt werden. Die grosse Transparenz in den Ab-läufen minimiert gleichzeitig die Risiken.

Die Umsetzungsphase bean-spruchte lediglich vier Monate und als Krönung wurde kurz nach Ab-schluss des Redesigns das ISO-Zer-tifizierungsaudit mit Bravour be-standen. Doch als wichtigsten Er-folg kann das positive Feedback der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter gewertet werden. Sie stufen das überarbeitete System als zweckmässig und einfach ein. So meint Adj Heinz Schär, Dienstchef des Unfallfotodienstes (UFD), dass das neue QM-System für den UFD einen Quantensprung gegenüber dem alten System bedeutet: «Die Strukturen sind schlanker gewor-den und beschränken sich auf die Prozesse in unserem Dienstbe-reich. Auch das Audit, das sachbe-zogen, verständlich und nachvoll-ziehbar war, zielte klar auf die Arbeitsprozesse des UFD. Es war nicht so abstrakt wie bis anhin. Für mich macht das QM heute Sinn und wir können voll und ganz da-hinter stehen. Insbesondere ent-fallen in unserem Dienst viel un-nötiger Papierkram und administ-rative Tätigkeiten.»

pom+Die mit ESPRIX und EFQM-Preisen viel-fach ausgezeichnete pom+ erbringt Dienstleistungen für Immobilien, Infra-strukturen, Unternehmen und Organi-sationen aus den Bereichen Bau, Faci-lity, Property, Portfolio und Asset Ma-nagement. Die Kernkompetenzen von pom+ umfassen Performance-Mes-sung, Strategieentwicklung, Ressour-cenoptimierung und Technologieeinsatz mit Rücksicht auf den Lebenszyklus der Immobilien und Infrastrukturen. 50 hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – Hoch- und Fachhoch-schulabsolventen – überzeugen mit dem Know-how von pom+ aus rund 3000 Projekten. Mit Hauptsitz in Zürich und Niederlassungen in Basel, Bern, Lausanne, St.Galln sowie Berlin und Frankfurt berät pom+ seit 1996 über 300 Kunden aus der ganzen Schweiz und dem Ausland.__Info: www.pom.ch

Schlanke Prozesssteckbriefe

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T 071 755 32 71F 071 755 32 [email protected]

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Zertifizierungen

Beratungsunternehmen

Aus-/Weiterbildung

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Die neue chef-Aufgabe

Mitarbeiter coachen

Von Julia Voss

Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen. Das fordern heute viele Unternehmen. Doch kön-nen Führungskräfte diese Anforderung überhaupt erfüllen? Ja, wenn man den Begriff «coachen» mit «anleiten» übersetzt und den Führungskräften die nötige Unterstützung gewährt.

An Führungskräfte werden heu-te viele Anforderungen ge-stellt. Sie sollen «Entrepre-

neurs» sein, also unternehmerisch handeln. Sie sollen «Leader» sein, also Persönlichkeiten, an denen sich ihre Mitarbeiter orientieren können. Und der neueste Schrei: Sie sollen Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwick-lung fördern und beim Erbringen ihrer Leistung unterstützen.Viele Führungskräfte vergessen aufgrund dieser Vielfalt an Aufga-ben ihre Kernaufgabe. Sie lautet schlicht dafür sorgen, dass ihr Be-

reich seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Dieser Auf-gabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter – auch das Fördern der Mitarbeiter.

Führungskräfte sind auch VorgesetzteDie Aussage «Unsere Führungs-kräfte sollen Coachs ihrer Mitar-beiter sein» findet man immer öf-ter in den Führungsleitlinien vieler Unternehmen. Dabei wird meist nicht ausreichend bedacht, dass ihre Führungskräfte auch die dis-ziplinarischen Vorgesetzten ihrer Mitarbeiter sind. Als solche ent-scheiden sie weitgehend über de-ren berufliches Fortkommen. Das wissen auch die Mitarbeiter. Des-halb ist ihr Verhalten gegenüber ihren Vorgesetzten auch von takti-schen Erwägungen geprägt. Kaum ein Mitarbeiter würde zum Bei-spiel, solange er keine Job-Alterna-tive in der Tasche hat, offen zu sei-nem Chef sagen: «Meine Arbeit macht mir keinen Spass.» Oder: «Ich bin überfordert.» Zu Recht! Denn zu viel Offenheit schadet dem beruflichen Fortkommen.

Die Beziehung zwischen Füh-rungskraft und Mitarbeiter ist kei-ne familiäre. Ein Vater fördert seine Kinder, damit aus ihnen Persön-lichkeiten werden, die ihr Leben mit Erfolg gestalten. Anders ist dies bei einer Führungskraft. Sie fördert ihre Mitarbeiter primär, um zu er-

reichen, dass diese mehr Leistung erbringen.

Das Coachen ist meist ein AnleitenDas setzt der Coachingfunktion von Führungskräften enge Gren-zen. Sie beschränkt sich weitge-hend darauf, die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten. Doch ge-nau dies ist in Unternehmen heute

vielfach verpönt. Denn Anleiten wird häufig mit Anweisen gleich-gesetzt. Fälschlicherweise! Denn Anleiten bedeutet nicht, anderen Personen Befehle zu erteilen, son-dern ihnen die nötige Hilfestellung zu geben – fachlich und mental.

Hinzu kommt: Das Anleiten wird weitgehend mit dem Bereich Aus-bildung assoziiert. Zu Unrecht! Denn was tut ein Anleiter? Er kaut

seinen Schützlingen nicht die Lö-sung vor. Er fragt sie vielmehr: «Wie würden Sie diese Aufgabe an-gehen?» Er motiviert sie also, eige-ne Lösungsvorschläge zu entwer-fen. Und wenn er sieht, dass die ihm anvertrauten Personen Unter-stützung brauchen, dann gibt er ihnen diese, bevor er sich mit ih-nen auf einen Lösungsweg ver-ständigt. Doch damit ist der Job des Anleiters nicht beendet. Ein guter Anleiter fragt beim Umset-zen auch immer wieder nach: «Gibt es Probleme?», «Was haben Sie zwischenzeitlich erreicht?», um bei Bedarf unterstützend einzu-greifen. So stellt er sicher, dass seine Schützlinge Lernprozesse durchlaufen und die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Auch erfahrene Mitarbeiter brauchen UnterstützungAuch erfahrene Mitarbeiter brau-chen eine solche Anleitung – spezi-ell dann, wenn sie neue Aufgaben übernehmen, mit denen sie noch wenig Erfahrung haben. Sonst bleibt es dem Zufall überlassen, welche Arbeitsergebnisse die Mit-arbeiter erzielen. Und genau dies soll vermieden werden, wenn ge-fordert wird: Führungskräfte müs-sen ihre Mitarbeiter coachen. Dann heisst das übersetzt: Füh-rungskräfte, bietet euren Mitarbei-tern die Unterstützung, die sie zum Erfüllen ihrer Aufgaben brau-chen – zum Beispiel, indem Ihr ih-nen das noch fehlende Know-how vermittelt.

Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner GmbH, Hugh-Greene-Weg 2, D-22529 Ham-burg, T +49 (0) 40 79 00 767-0, [email protected], www.voss-training.de

Beitrag zum Unternehmenserfolg

Helfen – fachlich und mental

Unterstützung anbieten, um die Aufgaben erfüllen zu können …

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Reputationsmanagement

Kundenmagazine

Von Tanja Hollenstein

Medialisierung und die damit verbundene Trans-parenz werden zur grossen Herausforderung in der Unternehmensführung. Unternehmensrepu-tation soll Vertrauen und Glaubwürdigkeit festi-gen. Kundenmagazine sind dafür ein effizientes Instrument.

Jeder Unternehmenserfolg ba-siert auf Stakeholdern, die dem Unternehmen vertrauen und

es befürworten; sei es als Käufer, Investor, Mitarbeiter oder Opi- nion Leader. Sie alle nehmen ein Unternehmen auf ganz persön- liche Weise wahr und urteilen sowohl emotional in Bezug auf die Unternehmenspersönlichkeit als auch rational in Bezug auf Produkte, Nachhaltigkeit, Perfor-mance oder andere messbare Fak-toren. Das bedeutet, erfolgreiche Unternehmen überzeugen emoti-onal wie rational und haben das Vertrauen ihrer Stakeholder er-worben. Dieses gewinnen Unter-nehmen nicht zuletzt, indem sie über ihre Tätigkeit einen ehrli-chen und transparenten Dialog pflegen.

Glaubwürdige InformationsquelleEine ideale Plattform, um diesen vertrauenswürdigen Dialog in Be-zug auf das Verständnis sowohl

für Werte als auch für Produkte ei-nes Unternehmens zu pflegen, ist ein Kundenmagazin. Dieses kann die Stakeholder emotional wie ra-tional ansprechen. Zudem wird ein regelmässig erscheinendes Kundenmagazin von den Lesern fortlaufend und intensiv genutzt, da es als kompetente und glaub-würdige Informationsquelle be-trachtet wird.

Die Beurteilung des Kundenma-gazins «bulletin» von Credit Suisse beispielsweise ergab, dass «viele Leser das Magazin weiterempfeh-len wollen und dass sie nach der Lektüre ein besseres Bild von ihrer Bank haben. Zudem schmökern acht von zehn in allen fünf Ausga-ben eines Jahres, und das durch-aus ausdauernd: Im Schnitt lesen die Kunden 45 Minuten in einer Ausgabe.» Somit leisten Kunden-magazine innerhalb des Reputa-tionsmanagements einen wichti-gen Beitrag zur Vertrauens- und Kundenbindung.

Positionierung durch AuthentizitätDas Kundenmagazin bietet eine ideale Plattform, um das Unter-nehmen und seine Angebote den Kunden näherzubringen. Um eine stringente Wahrnehmung des Un-ternehmens zu erzielen und die Positionierung zu stärken, werden Inhalt und Form auf die Unter-nehmensidentität, -strategie und -philosophie abgestimmt. Au-thentizität bei der Wahl und Auf-bereitung der Themen ist ebenso entscheidend wie die Überein-stimmung der Qualität und der Botschaften mit dem Absender. Ein Schweizer Traditionsunter-nehmen wie Swisslife beispiels-weise wählt einen Ansatz, bei dem Schweizer Geschichten eine wich-tige Rolle spielen. Ein Hightech-unternehmen wie IBM hingegen thematisiert vielmehr technische Innovationen, die für ihre Stake-holder von Interesse sind.

Information durch UnterhaltungKundenmagazine sind dann für ihre Stakeholder interessant, wenn sie Unterhaltung und Infor-mation gleichermassen bieten. Dabei sind Geschichten aus dem Unternehmen ebenso notwendig wie Themen aus dem Unterneh-mensumfeld, die nur indirekt im Zusammenhang mit dem Unter-nehmen stehen, aber für die Stakeholder eine spannende neue Sichtweise oder einen zusätzli-chen Nutzen bieten. Indem sie glaubwürdig erzählt und vermit-telt werden, beweisen sie gleich-

zeitig Kompetenz. Wer jedoch nur seine eigenen Geschichten er-zählt, gefährdet die Glaubwürdig-keit und langweilt die Leser. Da-her ist eine gekonnte Themen-durchmischung von Eigen- und Fremdgeschichten geeignet.

Swisslife etwa widmet jede Ausga-be ihres Kundenmagazins «Swiss-life» einem Thema, das in losem Zusammenhang mit der Versiche-rung steht: «Stadtgeschichten», «1750 Meter über Meer» oder

«Jungmannschaft». So ist der Blick über den unternehmenseigenen «Tellerrand» hinaus bereits mit der Themenwahl gewährleistet. Die Kunden dürfen sich auf unter-schiedlichste Geschichten über das Leben und die Menschen in der Schweiz freuen. Dadurch ist der Bezug zu Swisslife auf unter-haltsame Weise gegeben, da sich das Unternehmen in allen Le-bensphasen mit seinen Kunden beschäftigt. Trotzdem fehlen auch Hintergründe zu konkreten Leis-tungen, die auf eine direkte Inter-aktion oder gar einen Geschäfts-abschluss mit dem Kunden zielen, nicht. Auf diese Weise bietet Swisslife Unterhaltung und Infor-mation zugleich.

Vertrauenswürdiger InhaltUm den ehrlichen Dialog mit den Stakeholdern zu pflegen, ist ein vertrauenswürdiger und wahrhaf-tiger Inhalt zwingend. Erst wer Transparenz und Wahrhaftigkeit zu vermitteln vermag, kann Glaubwürdigkeit erlangen. Dazu sind seriöse, journalistisch auf-bereitete Darstellungsformen, die Neutralität bieten, einem klassi-schen PR-Text vorzuziehen. Die Berichte sollen sorgfältig recher-chiert, fachlich kompetent sein und eine hohe Textqualität bieten.

Tanja Hollenstein, Partnerin/Geschäftsführerin Agentur Paroli AG, Treichlerstrasse 10, CH-8032 Zürich, T +41 (0) 44 258 41 41, [email protected], www.agenturparoli.ch

Dialog setzt auf Vertrauen

Spannende Sichtweisen schaffen

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BUSINESS EXCELLENCE


«Verde», das Magazin für Bio und Nachhaltigkeit von Coop, wurde beispielsweise lanciert, um dem Thema ein Gesicht zu geben und die Vertrauenswürdigkeit der Pro-dukte den Lesern näherzubrin-gen. Mit Hintergrundberichten, die von unabhängigen Journalis-ten verfasst sind, erfahren die Leserinnen und Leser, was es braucht, bis ein Produkt mit Bio oder Nachhaltigkeit gekennzeich-net im Regal steht. Gleichzeitig rücken die Geschichten Men-schen aus aller Welt in den Fokus, die nachhaltig produzieren. Ge-schichten, die Authentizität ver-mitteln und so auf unterhaltsame Weise über die komplexen Hinter-gründe der Nachhaltigkeit auf-klären.

Interaktion zur KundenbindungEin weiterer Erfolgsfaktor des Kun-denmagazins ist die Interaktion. Wie das Beispiel von Swisslife zeigt, sind konkrete Angebote, die auf ei-ne Interaktion mit dem Kunden zielen, durchaus erstrebenswert. Werden die Informationen so auf-bereitet, dass sie unaufdringlich Neugier wecken, kann der Wunsch erzeugt werden, sich direkt für eine Leistung zu entscheiden oder sich zumindest genauer darüber zu in-formieren. Dieser Moment sollte genutzt werden.

Um eine Interaktion zu fördern, bietet es sich an, exklusive Ange-bote für die Leser zu offerieren oder sie über andere Kanäle ein-zubinden, was sich insbesondere mit einem crossmedialen Ansatz umsetzen lässt. Überdies erzeugt Kontinuität eine langfristige Wir-kung. Wird der Kontakt kontinu-ierlich über diesen Kanal gepflegt, ist die Chance deutlich höher, dass eine Interaktion entsteht. Auf diese Weise ist ein Kundenmaga-zin ein effizientes Instrument zur Kundenbindung und zur erfolg-reichen Positionierung von Un-ternehmen und Produkten am Markt.

Crossmedia – Mehrwert inklusivePrintprodukte haben den klaren Vorteil, dass sie durchschnittlich länger genutzt werden. Dennoch sind elektronische Medien unum-gänglich. Das Leserverhalten hat sich geändert und wird sich wei-ter verlagern. Mediennutzung ist schon heute praktisch überall möglich. Wird ein Kundenmaga-zin auf möglichst vielen Kanälen umgesetzt, erhöht sich die Kon-taktmöglichkeit mit den ge-wünschten Stakeholdern entspre-chend. Die neuen Medien bieten so attraktive Wege, mit den Kun-den den Kontakt noch intensiver zu pflegen.

Das Lufthansa-Magazin nutzt ei-nen solchen neuen Kanal ge-schickt: Mit der Ausgabe vom De-zember 2012 erschien erstmals eine eigene Applikation für das iPad. Konnten Lufthansa-Kunden das Magazin bisher nur während eines Fluges beziehen, ermöglicht die kostenlose iPad App nun eine neue Möglichkeit, interessierte Leser – nebst den bestehenden Kundinnen und Kunden – an das Unternehmen zu binden, auch wenn sie nicht fliegen.

Bei einer crossmedialen Umset-zung ist ein Themenmanagement erforderlich, das eine sorgfältige

auf das Unternehmen und die In-halte abgestimmte Wahl von Me-dien trifft und die Realisation auf das jeweilige Medium abstimmt. Ein Mobile-Device hat andere Vo-raussetzungen und Anforderun-gen als die Webumsetzung oder eine Facebook-Seite. Zudem er-fordert die Vielfalt der Medien ei-ne geschickte Koordination, so-dass ein einheitliches Bild des Unternehmens entsteht.

Unerlässlich bei den elektroni-schen Medien ist es zudem, einen Mehrwert zu schaffen. Es ist sinn-los, die bestehenden Informati-onen 1:1 im Netz abzubilden oder dieselben statischen Bilder auf dem iPad zu zeigen. Zusatzinfor-mationen, die durch Video, Audio oder Animation unterstützt wer-den, versprechen ein erhöhtes Kundeninteresse und dadurch ei-ne engere Kundenbindung.

Jede Ausgabe des Lufthansa-Ma-gazins enthält daher in der App-Version neben den redaktionellen Beiträgen multimediale Funkti-onen wie Videos, unterschied-lichste Arten von Bildergalerien

oder Animationen. In der ersten Ausgabe überzeugt ein Special zum Airbus A380 – ein Film, der den Riesenjet im Flug zeigt, sowie eine interaktive 360-Grad-Ansicht des Cockpits.

Überdies bieten elektronische Medien den Vorteil, dass der di-rekte Dialog ohne Umwege mög-lich ist. So bieten Foren, Kontakt-formulare oder Hyperlinks mit Unternehmensangeboten dem Kunden die Möglichkeit, direkt mit dem Unternehmen in Kon-takt zu treten, und dem Unter-nehmen den Vorteil, mögliche Angebote direkt zu verkaufen. Feedback-Möglichkeiten sind ebenso zu empfehlen. Denn wer diese geschickt nutzt, um auf In-puts und Anregungen einzuge-hen, pflegt den transparenten Di-alog und gewährleistet damit eine langfristige Vertrauensbasis.

Oberstes Gebot: Glaubwürdigkeit

Fünf Erfolgsfaktoren Kundenmagazine sind ein wertvolles Instrument zur Vertrauensbildung, Kundenbindung und damit Teil des Reputationsmanagements. Erfolgsfaktoren für eine Kundenpublika-tion:> Positionierung durch Authentizität •Konzept stimmt mit Unternehmensphilosophie überein •Konzept widerspiegelt Unternehmenswerte •Konzept positioniert das Unternehmen richtig •Qualität stimmt mit Unternehmen überein (inhaltlich, optisch, haptisch)> Information durch Unterhaltung •Information (Bestätigung Kompetenz) •Unterhaltung (emotionale Ansprache)> Vertrauenswürdiger Inhalt •Inhalt ist glaubwürdig und ansprechend> Interaktion zur Kundenbindung •Integration (Dialog) •Langfristige Wirkung durch Kontinuität> Crossmedia – Mehrwert inklusive •Crossmediale Umsetzung auf unterschiedlichen Kanälen

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RISIKeN MANAGeN


Schikane oder chance?

Legal compliance Audits

Von Barbara Linz

Wie kann eine zuverlässige Aussage getroffen wer-den, dass ein Unternehmen gesetzeskonform ist? Wie so oft steckt hier der Teufel im Detail. Legal Compliance Audits untersuchen die Methodik zur Sicherstellung der Gesetzeskonformität und neh-men Stichproben aus der Umsetzung vor: Welche Elemente liegen im grünen Bereich und wo gibt es Verbesserungsbedarf?

Immer wieder werden Klagen laut, dass die gesetzlichen Rege-lungen zahlreicher und komple-

xer werden. Das ist wohl teilweise berechtigt, doch sind vor allem die Ansprüche an den Nachweis der Gesetzeskonformität gestie-gen. Waren bis vor wenigen Jahren noch allgemeine Aussagen zur Gesetzeseinhaltung verbreitet, so erwarten Kunden, Investoren und Öffentlichkeit heute, dass sich die Bestätigung der Gesetzeseinhal-tung auf hieb- und stichfeste Fak-ten abstützt.

Um die Thematik möglichst pra-xisbezogen und fassbar zu ma-chen, werden hier die Anforde-rungen und bewährten Methoden am Beispiel Umweltmanagement

nach ISO 14001 beschrieben, da diese Norm explizite und ver-gleichsweise strenge Anforderun-

gen an den Nachweis der Geset-zeskonformität stellt. Die Aussa-gen können sinngemäss auf alle anderen Bereiche angewendet werden, wo das Thema Gesetzes-konformität implementiert und das Vorgehen zur Sicherstellung geprüft werden soll.

Legal Compliance Audit: Inhalt und UmfangDa es sich um ein Audit handelt, werden Interviews mit den Ver-antwortlichen geführt, um die im-plementierten Vorgehensweisen und die Nachweise aus der Praxis zu begutachten. Ein Legal Com-pliance Audit prüft grundsätzlich zwei Aspekte:Vorgehensweisen (Prozess) zur Ermittlung, Bewertung, Umset-zung und Nachweisprüfung jener

Forderungen, die das Unterneh-men betreffen.Nachweise anhand von Stich-probenprüfung der gesetzeskon-formen Ausführung der Tätigkei-ten bzw. der Ausgestaltung der Infrastruktur, der Anlagen, Ar-beitsplätze, Produkte und allen-falls weiterer Bereiche.

Bei beiden geht es darum, die unternehmensspezifischen Vor-gaben und deren praktische Um-setzung auf Aktualität und Wirk-samkeit zu prüfen. Wenn zudem die Konformität mit einer Ma-nagementsystem-Norm begut-achtet werden soll, müssen die Auditkriterien auf die Normforde-rungen abgestützt sein, auf die hier nicht weiter eingegangen werden kann.

Der Prozess zur Legal ComplianceIm Legal Compliance Audit wer-den die Vorgehensweisen zur Er-mittlung, Bewertung, Sicherstel-lung und Dokumentation der Ge-setzeskonformität geprüft. Be-währt haben sich die in Grafik 1 dargestellten Schritte und Zusam-menhänge.

Wer die relevanten gesetzlichen Forderungen ermittelt (Grafik 1, Schritt oben links), muss aus Gesetzen, Verordnungen, Richtli-nien und weiteren Erlassen auf Stufe Eidgenossenschaft, Kan-ton(e) und Gemeinde(n) jene her-ausfiltern, welche das eigene Un-ternehmen tatsächlich betreffen. Weiter sind die individuell-kon-

kreten Forderungen zusammen-zustellen, zum Beispiel unterneh-mensspezifische behördliche Auf-lagen, Einleitbewilligungen oder Zielvereinbarungen. Sobald es um gesetzeskonforme Produkte geht, sind die Vorschriften in den Län-dern der Kunden zu beachten, zum Beispiel EU-Regelungen.

Gleichzeitig müssen die Verant-wortlichkeiten und die Vorge-hensweise zur Umsetzung und Si-cherstellung der Gesetzeskonfor-mität geregelt werden. Die Ge-samtverantwortung liegt bei der Geschäftsleitung, welche Pflich-ten und Aufgaben delegieren

kann. Dies geschieht in Wechsel-wirkung mit der Identifikation der relevanten Forderungen, da zum Beispiel Pflichten wie die Ernen-nung eines Gefahrgutbeauftrag-ten das Unternehmen betreffen können.

Als Nächstes müssen die Detail-forderungen wie Gesetzesartikel den unternehmensspezifischen Elementen wie Infrastruktur, Tä-tigkeiten und Produkte zugeord-net werden. Hier wird Wissen aus dem Unternehmen (zum Beispiel Art und Leistung der Heizung) mit gesetzlichen Detailforderungen verbunden, um die Frage «Was muss wo beachtet werden?» zu beantworten. Die Regelungen sind umzusetzen (in Normen «Ab-lauflenkung» genannt), zum Bei-spiel ist ein Entsorgungskonzept zu erarbeiten, welches sicher-stellt, dass Abfälle separat gesam-melt und korrekt entsorgt wer-den, dass eine Abfallliste mit den VeVA-Codes geführt wird und dass die Abfälle nur an Entsorger mit Annahmebewilligung abgege-ben werden.

Barbara Linz, Betriebsökonomin, Spezialistin der Arbeitssicherheit und Business Risk Mana-gerin, mit Schwerpunkt Umwelt- und Arbeits-schutz (ISO 14001, OHSAS 18001) sowie neu Energiemanagement (ISO 50001). Sie leitet bei der Neosys AG den Bereich Management-systeme und Compliance, ein Team von Gesetzes- und Managementsystem-Experten. Neosys AG, Privatstrasse 10, CH-4563 Gerlafingen, T +41 (0)32 674 45 13 [email protected], www.neosys.ch

Nachweis der Gesetzeskonformität

Anspruchsvoll und detailgetreu

19

RISIKeN MANAGeN


Anforderungen an die DokumentationIn der Schweiz ist die Zahl der not-wendigen Nachweisdokumente und der Pflichten vergleichswei-se tief. Es sind eine Übersicht der gültigen Bewilligungen sowie ein Mess- und Kontrollplan zu erstel-len, um die Einhaltung der Vorga-ben periodisch zu prüfen und zu bestätigen.

Festgestellte Abweichungen müs-sen behoben werden. Sind sie gra-vierend, ist die Behörde zu infor-mieren, welche je nach Situation eine Frist zur Behebung setzen oder eine Sanierung anordnen wird. Dies geschieht in Form einer Verfügung. Wichtig ist: Ein Unter-nehmen kann sich als gesetzes-konform bezeichnen, wenn die zuständige Behörde zur Abwei-chung offiziell Stellung bezogen hat, wenn also eine Verfügung vorliegt.

Um die Gesetzeskonformität lü-ckenlos nachweisen zu können, muss die Dokumentation (Archi-

vierung) der Aufzeichnungen ge-regelt werden, zum Beispiel Mess- und Wartungsprotokolle, Kont-rollvorgänge, Bewilligungen. Do-kumente müssen anders als beim Qualitätsmanagement teilweise über viele Jahrzehnte aufbewahrt werden, etwa Betriebsbewilligun-gen. Die Dokumentation muss si-cherstellen, dass eine Gesamt-übersicht über die Detailforde-rungen besteht, welche zu jeder relevanten Forderung deren Ein-haltung bestätigt oder offene Punkte ausweist.

Um den Managementsystem-Re-gelkreis zu schliessen, muss das Topmanagement die Gesetzes-konformität mit einer Gesamt-

würdigung bewerten, wobei es sich auf die Detailprüfung und somit auf Daten und Fakten ab-stützt. Nur wenn diese Durchgän-gigkeit gegeben ist, kann eine zu-verlässige Aussage über die Geset-zeskonformität getroffen werden. Auch Aktualität und Wirksamkeit der Vorgehensweise sind zu be-werten, um – wo notwendig – Ver-besserungsmassnahmen abzulei-ten.

Sollten sich Änderungen für die Zukunft abzeichnen (sei es durch Änderungen im Unternehmen, zum Beispiel durch den Einsatz neuer Technologien, sei es durch Änderungen bei den gesetzlichen Vorgaben), wird hier bereits eine Aussage des Topmanagements er-wartet, wie es die Auswirkungen auf das Unternehmen einschätzt. Somit beginnt der Regelkreis wie-der neu, indem allenfalls zusätz-lich aufzuführende Forderungen oder Verbesserungspotenziale bei der Vorgehensweise genannt wer-den.

Audit-Stichproben: Auswahl und DetaillierungDie festgelegte Vorgehensweise muss in der praktischen Umset-zung und im notwendigen Tief-gang geprüft werden, um Aktuali-tät und Wirksamkeit des gesam-ten Prozesses festzustellen. Um für das Legal Compliance Audit geeignete Stichproben festzule-gen, ist Fachkenntnis hilfreich, um die Relevanz von gesetzli-chen Forderungen für das zuauditierende Unternehmen abzu-

schätzen und sich auf die bedeu-tenden Erlasse und auf betroffene Aktivitäten, Infrastruktur oder Produkte abzustützen,um typische branchenspezifi-sche «Stolperfallen» zu überprü-fen.

Einzelne Beispiele wurden bereits genannt: wohl jedes Unterneh-

men generiert Abfälle und ist für deren korrekte Entsorgung ver-antwortlich. Das ist überschau-bar, wenn es sich um Büroabfälle handelt (inkl. Elektroschrott aus-gedienter IT-Geräte), wird aber bereits komplexer, wenn Chemi-kalien als Sonderabfall mit den entsprechenden Begleitscheinen entsorgt werden müssen und die-se allenfalls auf dem Transport als Gefahrgut gelten und die trans-portierten Mengen einen eigenen oder externen Gefahrgutbeauf-tragten erfordern. Das Beispiel zeigt: Bei einem Legal Compliance Audit müssen die Stichproben mit Sachverstand ausgewählt und überprüft werden. Inhaltlich zeigt Grafik 2 zwei typische Forderun-gen an eine Gasheizung.

Die Menge der Stichproben ist ab-hängig von der Komplexität des Unternehmens sowie der Anzahl unterschiedlicher Prozesse, Anla-gen, Tätigkeiten oder Produkte. Je vielfältiger diese ist, desto mehr Details müssen geprüft werden. Es wird jedoch weder zeitlich machbar noch betriebswirtschaft-

Dokumentation mit Gesamtübersicht

Aktualität undWirksamkeit prüfen

Vorgehen zur Gesetzeskonformität Grafik 1

20

RISIKeN MANAGeN


lich sinnvoll sein, im Audit alle Forderungen vor Ort zu prüfen. Dies muss in Eigenverantwortung des Unternehmens bzw. der zu-ständigen Vorgesetzten erledigt werden.

Beim Legal Compliance Audit soll jedoch darauf geachtet werden, dass die beiden Elemente Vorge-hensweise und Stichprobenprü-fung ausgewogen auditiert wer-den, also dass beiden ein ange-messenes Gewicht zukommt. Das Audit kann durchaus so angelegt werden, dass die Prüfung des Pro-zesses zur Legal Compliance und die Stichprobenprüfung gleich-zeitig stattfinden und sich die Fra-gen von Fall zu Fall ergänzen, dass zum Beispiel ausgehend von der festgestellten Betroffenheit durch die Verordnung des UVEK über Listen zum Verkehr mit Abfällen sofort die Existenz und die Aktua-lität der Abfallliste geprüft wer-den. Ob diese Abfallliste vollstän-dig ist, kann anschliessend auf dem Betriebsrundgang festge-stellt werden. Umgekehrt kann auf dem Rundgang geprüft wer-den, ob alle vorhandenen Anlagen

durch den Gesetzeskataster abge-deckt sind. Fazit: wozu ein Legal Compliance Audit?In den letzten Jahren ist ein Trend zu Legal Compliance Audits fest-zustellen. Gewünscht werden sie vor allem von Unternehmen, die von unabhängigen Experten eine fachgerechte Beurteilung ihrer Vorgehensweise zur Gesetzeskon-formität wünschen oder spezifi-sche Fragen klären lassen wollen. Wichtig ist zu betonen, dass diese Experten aufgrund des Schweizer Rechtsverständnisses anders als in anderen Ländern keine Be-scheinigung der Gesetzeskonfor-mität ausstellen können. Ihre Feststellungen beziehen sich auf die Vorgehensweise und die ge-prüften Stichproben, deren Aktua-lität und Wirksamkeit sie beurtei-len, um ihre «Eignung zur Sicher-stellung der Gesetzeskonformität» festzustellen. Gesetzeskonformi-tät kann in der Schweiz nur durch eine Behörde festgestellt werden.

In diesem Sinn leisten Legal Com-pliance Audits einen Beitrag zur Rechtssicherheit und Risikomini-mierung, indem mögliche Prob-lempunkte frühzeitig erkannt und bewältigt werden können – bevor es zu Abweichungen und Verfü-gungen kommt.

Beitrag zurRisikominimierung

Umweltvorschrift: Heizung mit Erdgas Grafik 2Umweltvorschrift: Heizung mit ErdgasHeizung Forderung 1 Forderung 2

Inhalt Grenzwerte Luftemissioneneinzuhalten

Periodische Rauchgasmessung durchzuführen

Erlass LuftreinhalteverordnungLRV Anh. 3

LuftreinhalteverordnungLRV Art. 13

Beispiele fürkonkreteForderung

Grenzwerte z.B. NOx 80 mg/m3, CO 100 mg/m3

Messungen bei Feuerungen allezwei Jahre

Nachweis Messprotokoll durch zugelasse-ne Experten: Grenzwerte einge-halten

Messprotokoll durch zugelasse-ne Experten: Termin eingehalten

Vorgehen beiAbweichungen

Falls sofortige Behebung möglich, z.B. durch Justierung der Steu-erung: diese umsetzen, Nachmessung durchführen und dokumen-tieren. Falls umfangreiche techn. Massnahmen oder Sanierung not-wendig: Information der kantonalen Behörde. Diese erlässt eine Ver-fügung mit Frist zur Behebung. Nach Abschluss der Arbeiten Mes-sung wie oben und Rückmeldung an Behörde.Ihr Partner für

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MQ Management und Qualität 7-8/2013 I

Swiss Association for Quality

>> 4. Juni 2013

SAQ-Generalversammlung

>> Nachdem die Umbauarbeiten im Kursaal abgeschlossenwerden konnten, fand die jährliche Mitgliederversammlungnach zwei Jahren nun wieder in Bern statt. Die 47. ordent -liche SAQ-Generalversammlung wurde von 49 Teilnehmerinnenund Teilnehmern besucht, die 161 Stimmen vertraten.

Der Präsident Samuel T. Holz -

ach eröffnete die Versammlung

und teilte mit, dass auch 2012

der Unternehmenserfolg auf

CHF 97’000 gesteigert wurde.

Somit kann die SAQ seit 2006

ununterbrochen positive Jahres -

ergebnisse präsentieren.

Zielsetzungen und Budget 2013Der Geschäftsführer informierte

über das Geschäftsjahr 2012

bevor er zu den Prioriäten des

laufenden Jahres wechselte. Im

Fokus stehen unter anderem die

Schaffung von Mehrwerten für

Mitglieder sowie der Ausbau

von Online-Prüfungen in Zu-

sammenarbeit mit Testzentern.

Ausserdem wirft das 50-Jahr-

Jubiläum, dass die SAQ 2015

feiern wird, bereits seine Schat-

ten voraus. Hier wird im Herbst

mit den Vorbereitungen be -

gonnen.

>> Samuel T. Holzach, SAQ-Präsident, verabschiedet Hans Rudolf Gygax

>> Die neuen VorstandsmitgliederRuedi Lustenberger und Lothar Natau

Unter der Annahme, dass

sich das Geschäftsjahr 2013 im

Rahmen des Vorjahres ent-

wickeln wird, wurden die Ein-

nahmen vorsichtig budgetiert.

Somit wird für 2013 ein Unter-

nehmensgewinn von CHF 94’000

angenommen.

Rücktritt Hans Rudolf GygaxNach neun Jahren im SAQ-Vor-

stand tritt Hans Rudolf Gygax

zurück. Er blickt auf ganze

zwanzig Jahre SAQ zurück. Von

1993 bis 2004 war er Geschäfts-

führer der SAQ und anschlies-

send wurde er in den Vorstand

gewählt. Als Geschäftsführer

war er an der Planung und Um-

setzung wichtiger Meilensteine

massgeblich beteiligt. So an der

Durchführung von zwei grossen

Reorganisationen, verbunden

mit der Ausgliederung der Aus-

bildung. Er hat die SAQ in der

Westschweiz reaktiviert durch

die Gründung einer zusätzli-

chen Sektion und der Beteili-

gung an der ARIAQ SA. Während

seiner operativen Tä tigkeit wur-

de die SAQ als wich tiger Partner

internationaler Organisationen,

wie EOQ und EFQM positioniert

und die Stiftung ESPRIX wurde

gegründet und zu einem festen

Bestandteil im schweizerischen

Veranstaltungskalender. Als Vor-

standsmitglied hat er den Ver-

band und den Geschäftsführer

mit seinem Fachwissen und sei-

ner Erfahrung tatkräftig unter-

stützt.

Der Präsident dankt Hans

Rudolf Gygax im Namen des ge-

samten Vorstands herzlich für

sein aktives Wirken im SAQ-Vor-

stand und für seinen grossen

Einsatz als SAQ-Geschäftsfüh-

rer und wünscht ihm weiterhin

alles Gute, Erfolg und Gesund-

heit.

WahlenDie Vorstandsmitglieder Uwe

Bartsch, Felix Dettwiler und

Raphael Granges werden für

eine weitere Amtsperiode von

drei Jahren einstimmig wieder-

gewählt. Als neue Vorstandsmit-

glieder werden Lothar Natau

und Nationalrat Ruedi Lusten-

berger einstimmig für eine erste

Amtsperiode von drei Jahren in

den Vorstand gewählt.

Nach dreizehn Jahren im

SAQ-Vorstand, davon die letzten

neun Jahre als Präsident, wird

Samuel T. Holzach von seinem

Amt zurückzutreten. Damit der

neue Präsident in sein Amt ein-

geführt werden kann und ein

nahtloser Übergang gewähr -

leistet ist, hat er sich bereit er-

klärt, das Präsidium noch bis

Ende 2013 weiter auszuüben.

Als neuer SAQ-Präsident wird

Ruedi Lustenberger für eine

Amtsdauer von 2 1/2 Jahren, vom

1. Januar 2014 bis zur General-

versammlung 2016 einstimmig

gewählt.

Nationalrat Lustenberger

bringt wertvolle Erfahrung als

Unternehmer und Politiker mit.

Er liess sich zum eidg. dipl.

Schreinermeister ausbilden.

Von 1975 bis 2011 war er In -

haber der Schreinerei Lusten-

berger im luzernischen Romoos.

Seine politische Karriere begann

er auf Gemeindeebene, bevor er

Grossrat und 1999 Grossrats -

präsident wurde. Im gleichen

Jahr wurde er als CVP-Vertreter

in den Nationalrat gewählt und

bekleidet dieses Jahr das Amt

des ersten Vizepräsidenten. Im

nächsten Jahr wird er als

Nationalratspräsident höchster

Schweizer. Ruedi Lustenberger

ist verheiratet und Vater von

fünf erwachsenen Kindern.

Samuel T. Holzach wird für

die nächsten sechs Monate, bis

zum 31. Dezember 2013, als Prä-

sident der SAQ einstimmig wie-

dergewählt. Seine Verabschie-

dung erfolgt anlässlich der Ge-

neralversammlung 2014.

Die Revisionsstelle, Gewerbe -

treuhand AG, Bern, wurde für

ein weiteres Jahr bestätigt.

21_mq_7_8_13_saq_saq 25.06.13 08:30 Seite I

II MQ Management und Qualität 7-8/2013

>> 4. Juni 2013

Impressionen der Veranstaltung

Bilder: Sebastian Magnani

QgTag der Schweizer Qualität»

21_mq_7_8_13_saq_saq 25.06.13 08:30 Seite II

MQ Management und Qualität 7-8/2013 III


21_mq_7_8_13_saq_saq 25.06.13 08:31 Seite III

MQ Management und Qualität 7-8/2013IV

>> 28. Mai 2013

Einheit in der Vielfalt

>> Um in einem Q-System verschiedenen Ansprüchen undNormen gerecht zu werden ist eine Herausforderung. Es braucht viel Aufmerksamkeit, damit die verschiedenen Parameter nicht zu einem intransparenten Mechanismus verkommen.

Meine Unternehmung will einem

Qualitäts- und Umweltmanage-

mentsystem gerecht werden.

Dazu sind noch die Vorgaben

zur Arbeitssicherheit zu beach-

ten, erfordert das Risikomana-

gement ein wachsendes Augen-

merk, und monatlich müssen

auch noch aussagekräftige

Kennzahlen auf dem Tisch sein.

Das in der Ausschreibung zur

Veranstaltung der SAQ-Sektion

Bern beschriebene Szenario

sprach die Eingeladenen an.

Rund 60 machten sich aus vie-

len Regionen des Kantons auf

den Weg in das Bildungszent -

rum Wald in Lyss. Dort vermit-

telte Markus Friedli in seinem

Referat wichtige Impulse und

Eckwerte, um im «Q-System-

Wald» die Bäume wieder zu se-

hen.

Subsumiert wurde die Auf-

gabestellung unter das Thema

Integrale Managementsysteme -

schlank, transparent und aussa-

gekräftig lautete das Thema.

Markus Friedli führte aus, dass

auch die Aspekte der Integra -

tion wichtig sind. Beide Begrif-

fe definieren unterschiedliche

Sichtweisen auf ein System.

Auf der Führungsebene

nimmt das integrale Manage-

mentsystem seinen Anfang. Es

erfüllt sämtliche normativen

Anforderungen und ermöglicht

eine klare Orientierung. Ausge-

hend von der Unternehmens -

vision dient es als «betriebliches

Zentralnervensystem» der Füh -

rung. Es ermöglicht messbare,

stufen- und stellengerechte

Zielvorgaben und deren Verifi-

zierung. Botschaften, die bei

den Mitarbeitenden ankommen

und durch diese beachtet wer-

den müssen. Mittels eines in-

teg rierten Managementsystems

das kompakt, transparent und

plausibel ist. Der Mitarbeitende

hat an einem Ort (elektronisch)

Zugriff zu den für ihn relevanten

Daten, und nicht unzählige und

ungenutzte Handbücher auf

dem Regal.

Anhand einer realen Situati-

on erklärte Markus Friedli ab-

schliessend, wie in einem Un-

SektionBern

ternehmen sehr komplexe Pro-

zesse gemanagt werden. Er zeig-

te dabei auf, dass dazu nicht un-

bedingt teure Dokumentations-

systeme angeschafft werden

müssen. Gute Erfolge lassen

sich auch mit konventionellen

MS Office-Programmen (Power-

point, Excel) erreichen.

Text und Bilder:Hans Peter Flückiger

21_mq_7_8_13_saq_saq 25.06.13 08:31 Seite IV

MQ Management und Qualität 7-8/2013 V


>> 27. Mai 2013

EFQM – von den Grundlagenbis zur praktischen Umsetzung>> Der Excellence Ansatz bietet Unternehmen eine praxis -orientierte Grundstruktur in Form eins Führungsmodells, be stehend aus den Grundkonzepten der Excellence, dem Kri-terienmodell sowie der RADAR-Logik. Die SAQ, als NationalerPartner der EFQM, konnte das Swissôtel Management Llc. als ersten Bewerber, auf der Basis des EFQM Excellence Modells 2013, mit der EFQM «Anerkennung für Excellence»(R4E) auszeichnen. Bewerber und Assessor schilderten ihreErfahrungen an der SAQ-Sektionsveranstaltung und gabenTipps für die Branche.

Das Referat von Beat Häfliger

befasste sich mit «Bewerten und

Beurteilen – Grundlagen eines

EFQM Assessments». Beat Häf -

liger ist dipl. Phil II, Executive

MBA HSG, und Geschäftsfüh-

rer der SAQ-QUALICON AG in

Olten.

Als zweiter Referent konnte

Thomas Bastian begrüsst wer-

den. Er blickt auf eine lang -

jährige Karriere in der Gruppe

Swissôtel Hotels und Ressorts

zurück. Heute führt er syste-

matisch das EFQM Excellence

Modell in ausgesuchten Swiss -

ôtel-Betrieben ein. Sein Vor-

tragsthema war «Das Erlebnis

EFQM – All inklusive für den

Hotelier?».

RADAR-LogikDie RADAR-Logik, die Bewer-

tungsmethodik, bildet das Kern-

stück des EFQM Excellence Mo-

dells. RADAR steht für Results

(Ergebnisse), Approach (Vorge-

hen), Deployment (Umsetzung),

Assessment (Bewertung) und

Refine (Verbesserung).

Wenn das Kriterienmodell,

die RADAR-Logik und die Grund -

konzepte der Excellence richtig

angewendet werden, können

Organisationen davon ausge-

hen, dass ihre Führungsinstru-

mente sinnvoll aufeinander ab-

gestimmt sind und eine in sich

stimmige Struktur ergeben, die

kontinuierlich verbessert und

strategisch genutzt werden kann.

Wie Thomas Bastian beton-

te, ist die RADAR-Logik nicht

nur ein Instrument, sondern vor

allem auch eine Einstellungssa-

che. Es gehe nicht um «running

a business», sondern um «man -

aging a business». Interessant

waren auch seine Ausführun-

gen, wie in der Gruppe Swissôtel

Hotels und Ressorts das EFQM-

Kriterienmodell gelebt wird und

dass wertvolle Impulse oftmals

von innen, also von den Mitar-

beitenden, kommen, unter an-

derem bezüglich Nachhaltigkeit

und Umweltbelastung wie zum

Beispiel Abfallmanagement.

Der Weg ist das ZielSprach man einst von einem

zielorientierten Führen, steht

heute die Vision im Vorder-

grund. Im EFQM-Kriterienmo-

dell stehen Punkte wie: «Füh -

rungskräfte entwickeln die Vi -

sion, Mission, Werte und ethi-

schen Grundsätze und sind

Vorbilder» oder «Führungskräfte

stärken zusammen mit den Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeitern

der Organisation eine Kultur der

Excellence.»

SektionZürich

Auch gegenüber dem Kun-

den ist Vision angesagt: Ein

visionär operierendes Unter-

nehmen wartet nicht, bis ein

Wunsch, ein Bedürfnis vom

Kunden ausgeht, es «ist der Zeit

voraus», ist eben visionär und

sieht primär den Nutzen für den

Kunden. Kundennutzen, nicht

«nur» Kundenbedürfnis.

Hotellerie und Tourismusentdecken den Nutzen desEFQM Excellence ModellsMit dem Erreichen der EFQM-

Stufe «Anerkennung für Excel-

lence» setzt Swissôtel einen

Meilenstein für die Führung

ihrer Hotels und Resorts. Die

Partnerschaft der SAQ mit der

SQS, der Schweizerischen Ver -

einigung für Qualitäts- und Ma-

nagementsysteme ermöglichte

der Hotelgruppe, den Qualitäts-

weg erfolgreich weiterzugehen.

Seit Frühjahr 2013 ist die bran-

chenspezifische Anwendung des

EFQM Excellence Modells eben-

falls Bestandteil des NDS HF

Hotelmanagement, dem Unter-

nehmerseminar von hotellerie-

suisse. Mit dem Tourism Excel-

lence Network fördert die SAQ

den Excellence Ansatz in Hotel-

lerie und Tourismus.

www.swissbex.ch

Text und Bilder:Esther Salzmann

>> Thomas Bastian

>> Beat Häfliger

21_mq_7_8_13_saq_saq 25.06.13 08:31 Seite V

VI MQ Management und Qualität 7-8/2013

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Biologische Landwirtschaft (Bio-Label-Zertifikate)

Datum 12. September 2013

Ort Biohof Scheibler (Lerbhaldenhof), Oftringen

>> Sektion BernThema ISO 50001 – Energiemanagement

Datum 27. August 2013

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion OstschweizThema Energiemanagement


Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section GenèveSujet 30ème anniversaire de la section SAQ Genève

Date 20 septembre 2013

Lieu Domaine Stéphane Gros, Dardagny

>> Sections Genève, Nord Romande, Vaud, ValaisSujet JRSM – Journée Romande des Systèmes de Management

E3: État d’Esprit Excellence

Date 8 octobre 2013

Lieu La Marive, Yverdon-les-Bains

>> Section Nord RomandeSujet La Qualité dans la formation, en particulier au sein

d’une école des métiers – Journée d’Automne

Date 24 septembre 2013

Lieu Lycée Technique, Bienne

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Stand Revision Richtlinie 93/42 – Konsequenzen

Umsetzung als Verordnung


Ort Hotel Arte Olten

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

>> 29 mai 21013

TRIZ ou l’innovationcréative>> La section Genève de la SAQ a proposé, lors de son événement à Genève Unimail, une incursion dans l’innovation systémique à travers TRIZ. La manifestation intitulée «Organiser pour innover: Comment faire face effica-cement aux challenges relatifs à l’innovation systématique par l’utilisation de TRIZ» a été un voyage captivant dans le fonctionnement d’un système complexe et exigeant.

La clé stratégique d’innovationLa devise de TRIZ est «une

approche basée sur des résultats

mesurables». Donc, c’est la

seule approche basée sur des

faits scientifiquement prouvés.

En d’autres mots, TRIZ est

une méthodologie rigoureuse

permettant de trouver des solu-

tions innovantes à des problè-

mes simples aussi bien que très

complexes. Elle a été initiée en

Russie dans les années ’50, étant

utilisée aujourd’hui principale-

ment aux États-Unis, au Japon

et en Chine. Avec 300 centres

de recherche et trois millions

de brevets, le système a permis

de mettre en évidence des lois

régissant l’évolution de tout

système. La connaissance de ces

lois permet de tracer des hypo-

thèses d’évolution universelles,

qui sont la clé d’une stratégie

d’innovation dans toute entre-

prise. A part la considération

des lois d’évolution des sys -

tèmes, TRIZ se base aussi sur

la gestion de contradictions, sur

une analyse multidimension -

nelle, et sur l’identification des

SectionGenève

>> Weitere Infos unter www.sav-asp.ch

21_mq_7_8_13_saq_saq 25.06.13 08:31 Seite VI

VIIMQ Management und Qualität 7-8/2013


>> 13 juin 2013

L’implication des collaborateurs– entre renforcement positifet engagement professionnel

>> La dernière manifestation organisée par la SAQ Vaud chezUvavins – Cave de la Côte, à Tolochenaz/Morges, a proposéune conférence et une retour d’expérience suivis d’un débat sur l’implication et motivation des collaborateurs. Les démarches de transformation de l’organisation, qu’il s’agisse de la Qualité, de l’Excellence ou du Lean ont un impact très fort sur le comportement des collaborateursdans le cadre de leur rôle en entreprise.

La conférence de Myriam Ber-

trand, Master Coach de l’Institut

de Coaching International et

praticienne PNL, intitulée «Im-

plication et motivation des

collaborateurs dans le contexte

d’une démarche de Manage-

ment de la Qualité ou d’Excel-

lence» propose un sujet d’actua-

lité, car le rapport des collabora-

teurs à l’entreprise doit être

constamment réévalué et redé-

fini afin d’incorporer les change -

ments permanents. L’incursion

théorique de la conférence a été

très bien complétée par l’appro-

che pratique du témoignage sur

le management d’implication

offert par Marco Generoso, CEO

de E-secure Sàrl.

La motivationLa présentation de Miriam Ber-

trand a montré que le chemin

menant de la satisfaction des

clients à l’enchantement des

clients est un processus com-

plexe qui dépend entièrement

de la motivation des collabora-

teurs. L’implication de ceux-ci

est un enjeu multidimensionnel

basé sur la responsabilité des

performances individuelles, la

motivation, l’engagement pour

l’entreprise, le souci de partici-

per et de contribuer à l’amé-

lioration continue, ainsi que

l’apport de l’innovation et de la

créativité pour atteindre les

objectifs de l’organisme.

Développer la confianceDans l’analyse des réactions au

changement en entreprise, trois

types de réactions sont à re -

lever – les proactifs, les passifs,

les opposants – ainsi que les

stratégies motivationnelles à

utiliser pour chaque type. Le

processus d’implication des

collaborateurs passe par l’ac-

ceptation, l’adhésion et l’ancra-

ge. Chacune de ces étapes est

basée sur un élément clé. Par

exemple, la clé de l’adhésion est

de développer la confiance du

collaborateur en lui-même et

dans son projet par son supé -

SectionVaud

rieur. La clé de l’ancrage est de

penser que ces projets s’inscri-

vent dans la durée et de tou-

jours veiller à l’énergisation des

collaborateurs. Le renforcement

positif est la base de toute action

de motivation des collabora-

teurs, les remplissant d’énergie,

sécurité et de confiance en soi.

Réussite du projetLa présentation souligne aussi

le rôle du management d’impli-

cation, qui est de renforcer les

trois piliers essentiels pour le

collaborateur: compétence, mo-

tivation et appartenance. Le

manager a comme outils la

vision, l’energétisation, la cana-

lisation, la professionalisation et

la crédibilisation. En somme, la

réussite du projet qualité dé-

pend des trois ingrédients sui-

vants: anticiper l’impact sur les

équipes, intégrer les notions

d’apprentissage et de rythme,

développer la dimension coach

des managers.

Texte et photo: Raluca Mateoc

pointeurs, ou solutions stan-

dard.

Trouver une solutionL’intervention de Constant Ondo,

fondateur d’ExelOP Genève et

expert TRIZ reconnu montre

qu’identifier les solutions de

tentatives passées est le but de

l’approche TRIZ. Intel, Ford,

Motorola, Toyota sont quelques

entreprises qui se réjouissent de

l’utilisation de ce système. TRIZ

prend en charge des entreprises

de diverses industries – alimen-

taire, aéronautique, de trans-

port, ou horlogère – et propose

des produits ainsi que des pro-

cessus d’innovation, comme par

exemple, un nouvel emballage

parfum pour Chanel ou le déve-

loppement d’un nouveau systè-

me de soudage pour une entre-

prise du secteur plastique.

«Comment empêcher la polluti-

on?» ou «Comment adapter le

pantographe, en considérant les

différentes tailles des tunnels

suisses et allemands?» sont

d’autres exemples de projets où

l’expertise TRIZ trouvera la solu-

tion, basée sur une recherche et

intervention profonde et com-

plexe.

Texte et photos:Raluca Mateoc

21_mq_7_8_13_saq_saq 25.06.13 08:32 Seite VII

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 17.10.2013 bis 4.3.2014 17,5 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 18.10.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 4.10.2013 bis 25.1.2014 11 Tage> CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 11.10.2013 bis 11.1.2014 12 Tage> CAS Continuous Improvement 21.3. bis 28.6.2014 12 Tage> NEU CAS Quality Assurance 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 TageExterner Auditor 23.10. bis 20.11.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer auf Anfrage 3 TageQualitätsprüfer 21.8. bis 14.10.2013 6,5 TageQualitätstechniker 2.9. bis 16.12.2013 13,5 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 16. und 17.10.2013 2 TageLeaders for Excellence 6. und 7.11.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 4. bis 6.9.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 22.10. und 20.11.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 19.9. bis 5.11.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 23. bis 27.9.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 26. bis 30.8.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

UmweltmanagementUmweltmanager auf Anfrage 11,5 TageExterner Auditor 23.10. bis 20.11.2013 4 TageNEU Energiemanager 24.9. bis 11.12.2013 5,5 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 14. bis 16.10.2013 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 23. bis 25.10.2013 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenSix Sigma Yellow Belt auf Anfrage 2 TageSix Sigma Green Belt (Stufe I) 16.9. bis 25.11.2013 5 TageSix Sigma Black Belt (Stufe II) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.11.2013 2 TageProzessausrichtung und 21. und 22.11.2013 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 30.9. und 1.10.2013 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 25.11.2013 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 27. und 28.6.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 29. und 30.10.2013 2 Tageintegrales Führungssystem

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 18.11.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 2.9. bis 3.12.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 15. und 16.10.2013 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für auf Anfrage 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei auf Anfrage 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 5. und 6.9.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenInterner Auditor 26. bis 28.8.2013 3 TageInterner Auditor auf Anfrage 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 19. und 20.9.2013 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung auf Anfrage 1 TagStatistik Grundlagen 14. und 15.11.2013 2 TageStatistische Prüfmethoden auf Anfrage 2 TageStatistische Prozesslenkung auf Anfrage 2 TageStichprobenprüfung nach AQL auf Anfrage 2 TagePrüfmittelqualifikation auf Anfrage 2 TageFMEA 4.9.2013 1 TagMethoden zur Qualitätsverbesserung 9. und 10.9.2013 2 TageOptimieren der Prüfstrategien 21.10.2013 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung auf Anfrage 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – auf Anfrage 2 TageArbeitssicherheit mit System

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau auf Anfrage 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- auf Anfrage 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis auf Anfrage 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends auf Anfrage 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 24.9.2013 1 TagISO 50001 – Grundlagen

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 29.8.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 26. bis 28.8.2013 3 TagePRINCE2™ Projektmanagement 22. und 23.10.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion auf Anfrage 2 TageNEU Kaizen Basics 5. und 6.11.2013 2 Tage

EventsQM Insider Forum 13.3., 12.6., 4.11.2013 0,5 Tage

MQ Management und Qualität 7-8/2013

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

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RISIKeN MANAGeN


Nachhaltige Geschäftsstrategie

Das andere Private Banking

Von Tim Marschall

Privatbanken haben auch schon ruhigere Zeiten hinter sich. Weissgeldstrategie, Eigenkapitalquote, Boni-Systeme und risikobehaftete Geschäftsstrate-gien sind Themen, die im ganzen Land diskutiert werden. Die in Zürich beheimatete Privatbank Jyske Bank (Schweiz) AG zeigt, dass diese Verän-derungen echte Chancen bergen.

Braucht es ein integriertes In-vestment Banking? Ein Bo-nussystem für das Manage-

ment? Ist es notwendig, in Zu-kunft noch mit unversteuerten Vermögen zu arbeiten? Dies sind Fragen, die sich die Schweizer Bankenwelt zurzeit stellt. Die Rahmenbedingungen verändern sich zwar, sind in unserem Land aber immer noch als ausgezeich-net zu bewerten: Der hiesige Ban-kenplatz hat einen ausgezeichne-ten Ruf und eine lange Tradition, er verfügt über grosse und lang-jährige Kompetenzen, beinhaltet Innovationskraft mit ausgezeich-net qualifizierten Mitarbeitenden und besitzt eine politische wie wirtschaftliche Stabilität, wie man seinesgleichen sucht.

Intakter BankenplatzDass der Weissgeldstrategie sehr wahrscheinlich die Zukunft ge-hört, sollte den Schweizer Banken unterdessen bewusst sein. Spätes-

tens seit Österreich und Luxem-burg einer Lockerung des Bank-geheimnisses zugestimmt haben,

wird dies auch weiterhin der in-ternationale Tenor bleiben. Wie schnell und in welcher Form, bleibt selbstverständlich abzu-warten. Dennoch ist es kaum vor-stellbar, dass alles beim Alten blei-ben wird. Denn die öffentliche Meinung zum Thema ist weitge-hend gemacht. Wer also auch in Zukunft auf einem positiven Image aufbauen möchte, wird sich diesbezüglich verändern müssen, um nachhaltig erfolg-reich zu bleiben. Kunden, Aktio-näre wie auch die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter erwarten kla-re Statements, was die Zukunft anbelangt.

Trotz der gegenwärtigen Verände-rungen ist und bleibt das Funda-ment des Bankenplatzes Schweiz intakt. Wer die Situation richtig

einschätzt, sich auf neue Gege-benheiten einstellen kann und eine Unternehmensstrategie wie auch -kultur verfolgt, die nach in-nen wie aussen Vertrauen schafft, wird auch in Zukunft erfolgreich arbeiten.

Ausgewogen und nachhaltigJyske Bank ist eine Privatbank, die in den derzeitigen Veränderungen Chancen für die Zukunft sieht. Als Schweizer Wealth-Management-Anbieter mit dänischen Wurzeln ist sie bereits seit über 40 Jahren in der Schweiz zu Hause. Das hohe

Niveau und die lange Erfahrung auf dem hiesigen Bankenplatz so-wie die hohen ethischen und so-zialen Standards des dänischen Mutterhauses bringen die Bank

bestens in Einklang. Mit einer Un-ternehmenskultur, die auf einem einfachen wie unverzichtbaren Prinzip beruht; nämlich auf der Ausgewogenheit zwischen Kun-den, Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern sowie Aktionären. Denn nur wenn sich diese Balance nicht zugunsten, beziehungsweise zum Nachteil einer oder zweier Grup-pen verschiebt, wird ein Unterneh-men langfristig Erfolg haben. Jyske Bank schreibt sich diesen Grund-satz nicht nur auf ihre Fahnen, sondern lebt diesen an sämtlichen Standorten in Europa.

Tim Marschall, Managing Director Jyske Bank (Schweiz) AG, Wasserwerkstrasse 12, CH-8021 Zürich, T +41 (0) 44 368 73 73, [email protected], www.jyskebank.ch/info

Eine Bank schwimmt gegen den Strom … (Jyske Bank Schweiz AG in Zürich)

Kaum etwas bleibt beim Alten

Geprägt durch dänisches

Mutterhaus

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RISIKeN MANAGeN


No-Bonus-PrinzipEs erstaunt daher nicht, dass bei Jyske Bank weder fürs Manage-ment noch für die Beschäftigten Boni ausbezahlt werden. Und dies nicht erst, seit die Boni-Diskussi-onen ins Rollen gekommen sind – das No-Bonus-Prinzip pflegt Jyske Bank seit jeher konsequent und ist fester Bestandteil der nachhal-tigen Unternehmensphilosophie. Dazu zählt auch die offene Kom-munikation, die im Gesamtunter-nehmen gepflegt wird. Im Intra-net hat jeder Einzelne die Mög-lichkeit, zu allen erdenklichen Themen seine Meinung kundzu-tun. Über alles kann diskutiert werden und noch nie wurde je ein Beitrag entfernt. So wurde sogar das Gehalt des CEOs Anders Dam auf dieser Plattform ausgiebig be-sprochen.

Das beschriebene Prinzip der Ausgewogenheit sorgt auch bei

der Aktionärsstruktur für Nach-haltigkeit und Stabilität. Mit fast einer Viertelmillion Aktionären steht das Finanzunternehmen auf einem breiten Fundament. Ohne Zustimmung der Bank darf dabei kein Aktionär mehr als zehn Pro-zent des Aktienkapitals besitzen – die Ausgewogenheit hat Vorrang. Mit einer hohen Eigenkapitalbasis besitzt Jyske Bank ausserdem eine führende Position in Europa, was die verschiedenen Stresstests in den letzten Jahren klar aufgezeigt haben. Etwaige Formen von Staatsbeteiligungen waren so auch auf dem Höhepunkt der Fi-nanzkrise definitiv kein Thema für die Bankengruppe.

Mit gelebten Werten und dem Prinzip der Ausgewogenheit ver-tritt Jyske Bank gegenüber sämtli-chen Anspruchsgruppen eine kla-re Haltung. Diese Prinzipien neh-men die Kunden überaus positiv

auf, fühlen sich verstanden und mit ihrer Bank bestens verbun-den. Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter erhalten ernstgemeinte Wertschätzung und bringen her-ausragende Leistungen auch oh-ne Boni und last but not least schlägt sich diese Philosophie auch in positiven Geschäftser- gebnissen nieder, was wiederum die Aktionäre wohlwollend auf-nehmen.

Private Banking im FokusNebst dem dänischen Heim-markt, in dem Jyske Bank auch ei-ne starke Position im Retailban-king besitzt, fokussiert man sich in verschiedenen europäischen Ländern auf den Bereich Private

Banking. So auch in Zürich, wo sich ein Spezialistenteam gezielt auf die Bedürfnisse der Schweizer Kundschaft konzentriert. Das Prinzip der Ausgewogenheit wird dabei auch im täglichen Kunden-kontakt praktiziert. «Beratung auf Augenhöhe» heisst hier das Zau-berwort. Der Kunde wird als ech-ter und gleichwertiger Partner an-gesehen. Unkompliziert, kollegial und initiativ wird so die Klientel bestens beraten und betreut. Da-bei wird für kurze Entscheidungs-wege gesorgt – denn Entschei-dungen sollen so nah wie möglich beim Kunden getroffen werden. Dies ein Grund, weshalb die Kun-denberater mit der grösstmög- lichen Entscheidungskompetenz ausgestattet sind. Sie erhalten für ihren persönlichen Arbeitsbe-reich das Vertrauen der Banklei-tung, was schlussendlich auch der Beratungsqualität und den Kunden zugute kommt.

Die Wealth-Management-Spezialisten: (v.l.) Robert Mayer, Senior Wealth Management Adviser; Michael Petersen, Head of Private Banking; Salvador Müller, Senior Wealth Management Adviser; Tim Marschall, Managing Director

Beratung auf Augenhöhe

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RISIKeN MANAGeN


Wealth ManagementJyske Bank stellt hierzulande die ganze Klaviatur des Wealth Ma-nagement bereit. Auch bei Fi-nanzprodukten setzt die Bank auf das Prinzip der Ausgewogenheit. Sei dies bei nachhaltigen Investi-tionsmöglichkeiten oder auch im Bereich der individuellen Vorsor-ge. Hier bietet Jyske Bank flexible und absolut transparente Lösun-gen an. Moderne Produkte, wo der Kunde auf einen Blick sieht, wie hoch die Anlagerendite ist und wie sich die Anlagestrategie bis auf Titelebene zusammensetzt. Auch sämtliche Administrations-, Vermögensverwaltungs- sowie Ri-sikokosten werden dabei absolut offen dargelegt. Für Jyske Bank lassen sich auch Retrozessionen bei Vorsorgelösungen nicht mit dem Prinzip der Ausgewogenheit in Einklang bringen. Daher wird

auf diese gänzlich verzichtet. Denn diese sogenannten «Kick backs» verunmöglichen die neut-rale Betrachtungsweise und die vertrauensvolle Leistung der Bank. Die individuellen Vorsorge-lösungen eignen sich für diejeni-gen Kunden, die ein Unterneh-men besitzen, daran beteiligt sind oder eine leitende Funktion inne-haben.

Bester Web-TV-Kanal EuropasAber nicht nur Rahmenbedin-gungen und die Art und Weise,wie man Kunden betreut, verän-dern sich, auch das Informations-verhalten der Kunden ist einem steten Wandel ausgesetzt. Heutige Private-Banking-Kunden agieren mehr und mehr global. Um die-sem Umstand gerecht zu werden, entwickelte Jyske Bank auf diese

Bedürfnisse zugeschnittene Mo-bile-Tools, damit sich Kunden noch leichter mit ihrer Bank in Verbindung setzen können – aus jedem Winkel der Welt. Weiter steht den Kunden mit jyskebank.tv

ein hauseigener Web-TV-Kanal zur Verfügung. Täglich frischwird über die weltweiten Finanz-märkte, über Trends und vieles mehr berichtet. Kritische Repor-ter und Experten aus den Berei-chen Wirtschaft und Investitio-nen liefern fundierte Berichte in einer hochstehenden journalisti-schen Qualität. So gut, dass jyske-bank.tv im Oktober 2011 mit dem

«Digital Communication Award» als bester Web-TV-Kanal Europas ausgezeichnet wurde.

Mit dem Grundsatz der Ausgewo-genheit verfolgt Jyske Bank nicht nur eine klare und nachhaltige Unternehmensphilosophie, auch ihre Leistung beim Kunden mit hochstehender Beratung und neuen digitalen Kommunikati-onsmöglichkeiten zeigt ein-drücklich auf, dass diese Bank durchaus gegen den Strom schwimmt. Wenn auch andere Schweizer Finanzinstitute ihre Geschäftsstrategie und -kultur den neuen Gegebenheiten anpas-sen, ist es um den Schweizer Fi-nanzplatz auch in Zukunft nicht schlecht bestellt. Die Veränderung bietet Chancen. Es ist Zeit, diese zu erkennen und anzupacken!

Veränderung bietet Chancen

www.fhsg.chFHO Fachhochschule Ostschweiz

Interdisziplinär und innovativWeiterbildungszentrum FHS St.Gallen

Gesundheit | Ingenieur- und Bauwesen | Geschäftspro-zesse und IT | Innovation | Public Services | Business Administration | Soziale Arbeit | Neue Medien

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RISIKeN MANAGeN


Business-Prozesse auf mobilen Geräten

Prozessoptimierung 3.0

Von Jörn Steinhauer

Mobile Devices erobern unseren Alltag und setzen sich auch in der Arbeitswelt immer mehr durch. Mit ihrer Hilfe lassen sich viele Arbeitsprozesse merklich verschlanken und zuverlässiger gestal-ten. Aber nicht alle Business-Prozesse lassen sich in die mobile Welt übertragen. Und welche schaf-fen einen wirklichen Mehrwert?

Die Welt der Bits und Bytes wird zunehmend mobil: Inzwi-schen werden weltweit Jahr

für Jahr mehr Smartphones und Tablets verkauft als feste PCs. Denn die smarten Leichtgewichte haben das mobile Leben und Ar-beiten auf ein neues Niveau geho-ben: Sie sind hoch leistungsfähig, wiegen immer weniger und sind intuitiv zu bedienen. Einschalten und loslegen lautet hier die Devi-se. Die Faszination für die kleinen Technikwunder ist gross: In den ersten Monaten nach Verkaufs-start des iPads im Jahr 2010 ver-kaufte Apple beispielsweise be-reits alle zwei Sekunden ein neues Gerät, und der Trend ist ungebro-chen.

Insbesondere für die Generation der unter 25-Jährigen sind Mobile Devices aus dem Alltag kaum mehr wegzudenken: Für sie als so-genannte Digital Natives, die seit frühester Kindheit mit digitalen

Medien aufgewachsen sind, ist das Internet ein ganz natürlicher Bestandteil ihrer Kommunikation – mehr als 86 Prozent von ihnen nutzen es täglich, ein Grossteil von ihnen inzwischen auch von unterwegs und zunehmend auch im beruflichen Kontext. Spätes-tens mit dem Eintritt der Digital Natives ins Berufsleben müssen sich Unternehmen mit der zuneh-menden Nutzung mobiler Endge-räte im Geschäftsalltag auseinan-dersetzen.

Mobile Business-LösungenNicht nur im Privatleben, auch in der Arbeitswelt setzen sich Mobile Devices immer mehr durch. Vor-reiter sind hier wie so oft die Ame-rikaner: Nach einer Studie von Good Technology nutzen bereits 50 Prozent der Top 100 unter den US-amerikanischen Unterneh-

men das iPad für geschäftliche Prozesse. 80 Prozent der Top 500

entwickeln oder konzeptionieren bereits eigene mobile Lösungen. Auch Firmen in Europa haben den Trend erkannt und setzen in den letzten Jahren vermehrt auf Busi-ness-Prozesse via Smartphone oder Tablet. Dabei beschränkt sich der Einsatz der smarten Ge-räte längst nicht mehr auf den Vertrieb, wo er seinen Ursprung nahm, um das tragbare, aber den-noch ungleich schwerfälligere Notebook abzulösen. Grundsätz-lich eignen sich die verschiedens-ten Geschäftsbereiche für eine Bearbeitung per iPad oder An- droidphone, mobile Prozesse können also nicht nur von unter-wegs aus angestossen werden, sondern durchaus auch direkt in der Produktionswerkstatt oder dem Forschungslabor angesiedelt sein. Insbesondere Dokumenta-tions- oder CRM-Lösungen ge-winnen durch die Bearbeitung mittels einer passgenau entwi-ckelten App merklich an Effizienz. Allerdings lassen sich nicht alle Business-Prozesse umstandslos in die mobile Welt übertragen. Viel-mehr gilt es zunächst zu ermit-teln, ob sich der jeweilige Arbeits-schritt überhaupt dazu eignet, auf einem Tablet oder Smartphone abgebildet zu werden. Und eine App, die primär deshalb entwi-ckelt wird, weil es chic ist, mobil zu arbeiten, bringt in den seltens-ten Fällen einen Mehrwert. Statt-dessen sollte bei den Vorüberle-gungen kreativ gedacht werden: Auf welche Weise lassen sich Pro-zesse durch die Übertragung auf

iPhone oder iPad so verändern, dass sie nicht einfach nur mobil und vernetzt, sondern auch effek-tiver als zuvor durchführbar sind? Neue Wege bei der Prozessoptimierung Dabei gilt es zunächst einmal, be-stehende Gedankenbarrieren zu überwinden und ein Umdenken zu wagen. Ein prägnantes Beispiel dafür ist der Einzelhandel: Dass sich Kassen, an denen Kunden ihre Ware bezahlen, auch durch iPads ersetzen lassen, mag auf den ersten Blick erstaunen, bringt aber eine Reihe von Vorteilen mit sich. So ist die Zahl derjenigen Käufer, die es sich auf dem Weg

zur Kasse noch einmal anders überlegen und den Kaufprozess abbrechen, für gewöhnlich relativ hoch. Kassiert der zuständige Verkäufer nach der erfolgreichen Kundenberatung und dessen Kaufentscheidung direkt via iPad ab, gehen deutlich weniger Ein-käufe verloren. Der Kassier-Pro-zess wird folglich durch die Über-tragung auf mobile Geräte nicht einfach nur kopiert, sondern in seinem Ablauf verändert und da-mit effizienter gestaltet. Auch Sprachbarrieren, wie sie in inter-national agierenden Unterneh-men keine Seltenheit sind, kön-nen mithilfe von mobilen Anwen-dungen, die statt auf Text auf klar verständliche Bilder und Schie-beregler setzen, überwunden wer-den.

Andere ArbeitsqualitätMobile Business-Prozesse bergen also ein enormes Optimierungs-potenzial – wenn man es für sich zu nutzen weiss. Generell gilt: Die Arbeitsqualität ist für die Mitar-beiter auf Tablets oder Smart-phones einfach eine andere.

Jörn Steinhauer, Geschäftsleitung alphasystems gmbh, Kirchbergstrasse 23, D-86157 Augsburg, T +49 (0)821 50981-0, www.alphasystems.com

Mobile Prozesse in der Werkstatt

Digital Natives im Berufsleben

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RISIKeN MANAGeN


Denn auf Mobile Devices abgebil-dete Prozesse sind deutlich an-wendungsfreundlicher als über stationäre Rechner durchgeführte Arbeitsschritte. Hinzu kommt, dass die Identifikation der Nutzer mit den Geräten deutlich höher ist, schliesslich handelt es sich nicht um alleinige Arbeitsgeräte, sondern sie können auch zu Un-terhaltungszwecken genutzt wer-den, machen also schlichtweg mehr Spass als konventionelle Fir-mencomputer und erhöhen da-mit die Motivation der Mitarbei-ter. Viele Unternehmen machen sich diesen Effekt zunutze, indem sie ihre Angestellten dazu anhal-ten, ihre eigenen Endgeräte auch für Arbeitsanwendungen einzu-setzen: «Bring your own Device» lautet hier das Schlagwort.

Fundiertes Berater-Know-howAllen positiven Effekten zum Trotz sind Unternehmen oftmals skep-tisch, was die Umstellung auf mobile Business-Prozesse angeht. «Brauchen wir das wirklich? Lohnt sich die Umstellung auf längere Sicht überhaupt? Und sind damit unsere Firmendaten in Gefahr?» So oder ähnlich lauten die typi-schen Fragen, die Unternehmen sich vorweg in der Regel stellen. Umso wichtiger ist es für sie, sich nicht einfach schnell eine Firmen-App bauen zu lassen, sondern auf das Know-how eines Beraters zu setzen, der bei der Entwicklung aus Unternehmenssicht denkt.

Experte auf diesem Gebiet ist bei-spielsweise der Augsburger Soft-wareentwickler alphasystems: Der Dienstleister konzipiert und implementiert seit rund 25 Jahren

innovative IT-Lösungen zur Busi-ness-Process-Optimization. Seit einigen Jahren liegt der Schwer-punkt dabei auf der Entwicklung mobiler Business-Lösungen mit Anbindung an interne Geschäfts-prozesse.Bedenkenträger können die Bera-ter von alphasystems dank ihrer langjährigen Expertise in der Re-gel schnell überzeugen. Sie beglei-ten den gesamten Optimierungs-prozess von der Analyse beste-hender Abläufe über die Konzep-tion passender Lösungen bis hin zur gemeinsamen Implementie-rung im Unternehmen. Dabei ba-sieren die Lösungen in der Re- gel auf dem iOS-Betriebssystem, kommen also auf dem iPad zum Einsatz. Das hat neben der hohen Verbreitung auch den Grund, dass sich die unternehmensinternen Datenschutz-Anforderungen mit diesem System am besten umset-

zen lassen. Zumal iPhones und iPads sich ausgezeichnet fern-kontrollieren lassen können: Das Unternehmen kann nicht nur reg-lementieren, wie der Mitarbeiter das Gerät nutzen und welche Soft-ware er aufspielen kann, sondern im Ernstfall lassen sich die De-vices inzwischen auch komplett von fern zerstören, um Daten-

missbrauch im Falle eines Verlusts oder Diebstahls zu verhindern. Trotzdem ist es für mobile Busi-ness-Prozesse wesentlich, dass die Hoheit über die verarbeiteten Daten im Unternehmen selbst verbleibt. Konkret bedeutet das, dass sensible Informationen auf

einem unternehmensinternen Server verbleiben sollten, damit auf den Geräten selbst nur ein Mi-nimum an Daten direkt lagert. In-telligente Synchronisierungspro-zesse machen dies möglich und erlauben ein funktionales Arbei-ten ohne Risiko.

Ist die Sicherheitsfrage einmal ge-klärt, können Unternehmen die positiven Effekte von mobilen Business-Lösungen ohne spätere Reue für sich nutzen: Die einfa-chere Handhabung der Prozesse führt zu motivierteren Mitarbei-tern und sichtbar besseren Ergeb-nissen im Arbeitsalltag. Mit dem Mut zum Umdenken und dem richtigen Dienstleister an der Sei-te können Unternehmen folglich durch die Verlagerung von ausge-wählten Prozessen auf mobile Endgeräte nur gewinnen.

ChecklisteWas bei der Einführung mobiler Business-Lösungen zu beachten ist:1. Kritische Analyse: Ist der Prozess, der mobil abgebildet werden soll, überhaupt dazu geeignet?2. Kreatives Denken: Kann der Prozess im Zuge der Umstellung optimiert werden? 3. Passende Devices: Welches Betriebssystem erfüllt die unternehmensinternen Anforderungen am besten? Welche Endgeräte sollen zum Einsatz kommen?4. Sicherheitskonzept: Wird auf den Devices tatsächlich nur das Minimum an sensiblen Daten gespeichert, das zwingend benötigt wird? 5. Auswahl des Dienstleisters: Verfügt der Anbieter über ausreichend Know-how und Beratungskompetenz? Denkt er aus Unternehmenssicht?

Machen mehr Spass als konventionelle Firmencomputer

Sicherheit genau klären

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QuALItät SIcHeRN


Highlights der control 2013

Qualität für alle

Von Roman Kuster

Qualitativ hochwertige Produkte sind unumgäng-lich für den Erfolg eines Unternehmens. Die Produkte werden international und oftmals an mehreren unterschiedlichen Standorten gefertigt. Eine gute Qualitätssicherung ist entscheidend für das Zusammenspiel von Fertigung bis zum End-kunden. Neue Trends waren auf der diesjährigen Control zu sehen.

Wichtige Entwicklungen in der Messtechnik sind die Vereinfachung der Bedie-

nung und die Integration in Pro-duktionsprozesse. Dabei ist es entscheidend, dass die Mitarbei-ter mit einem angemessenen Schulungsaufwand die Messun-gen durchführen können und da-mit die Qualität sichern. Dieses Jahr zeigte sich diese Entwicklung insbesondere in der Verbesserung der Benutzeroberfläche und der Anbindung von neuen Technolo-gien wie beispielsweise Tablets und kabelloser Übertragung von Messdaten. Durch Automatisie-rung wird die Qualitätssicherung weiter verbessert.

Weniger ist mehrAusgestattet mit einem Tablet und reduziert auf das Wesentliche, er-reicht der Formtester RONDCOM TOUCH von Zeiss eine gute Ba-

lance zwischen genauer Messung und sehr leichter Bedienbarkeit. Damit eignet sich dieses Ein-stiegsgerät insbesondere für die Werkerselbstprüfung.

Eine Besonderheit dieses Mess-systems ist, dass die Messung und die Auswertung auf einem Tablet gemacht werden. Das Tablet wird dabei über Bluetooth mit dem RONDCOM TOUCH verbunden. Aufgrund der kompakten Bauwei-se ist der Platzbedarf gegenüber einem Computer mit Monitor ge-ring. Durch die Reduktion der Software auf wesentliche Funkti-onen wird die Bedienung stark vereinfacht.

Infrarot-3D-Scanner ohne VorbehandlungZur Ermittlung von 3D-Oberflä-chendaten hat sich in der indust-riellen Messtechnik das Verfahren der Streifenprojektion etabliert. Allerdings stossen konventionelle Streifenprojektionssysteme an ih-re Grenzen, wenn es darum geht, reflektierende oder transparente Oberflächen zu scannen. In die-sen Fällen kann das Messobjekt durch vorherige Behandlung der Oberfläche, beispielsweise durch Einsprühen, digitalisiert werden. Dies ist in vielen Fällen nicht möglich, etwa wenn die Teile nicht gereinigt werden können oder die Reinigung zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde. Nicht zu vernachlässigen ist auch die grössere Messunsicherheit durch eine Beschichtung.

Der AiMESS R3Dscan, ein neuar-tiges Streifenprojektionssystem, das auf der Control 2013 Welt- premiere feierte, macht nun die Vorbehandlung des Messobjekts überflüssig. Im Gegensatz zu den bislang am Markt erhältlichen Systemen analysiert der 3D-Scan-ner von AiMESS nicht die Reflexi-

on, sondern die vom Messobjekt absorbierte Energie, die in Wärme umgewandelt wird. Diese weist das System mithilfe eines Infrarot-detektors nach. Da die Oberflä-chenbeschaffenheit für das von AiMESS patentierte Verfahren kei-ne Rolle spielt, lässt sich mit dem Infrarot-Scanner ein präziser Scan von transparenten, dunklen oder reflektierenden Oberflächen er-stellen.

Doch nicht nur das Einsprühen, sondern auch das zeitraubende Markenkleben erübrigt sich beim Einsatz des R3Dscan. Dank ge-nauester Positionierung können die verschiedenen Ansichten ei-nes Messobjektes zu einem ge-samten Datensatz zusammenge-setzt werden. Darüber hinaus weist das System keinerlei Emp-findlichkeit gegenüber dem Um-gebungslicht auf. Unter allen Lichtbedingungen liefert es hoch-genaue Messwerte.

Weniger Ausschuss mit Inline-CTEine 3D-Bauteilcharakterisierung mit Computertomografie (CT) kann im Unterschied zu einer 2D-Durchstrahlungsprüfung (Ra-dioskopie) alle wesentlichen Feh-lermerkmale bestimmen. Werden

alle gefertigten Objekte bereits innerhalb des Herstellungspro-zesses geprüft, spricht man von einer lnline-Prüfung.

Dies erlaubt einen sehr differen-zierten Umgang mit Defekten in Bauteilen und somit kann unter Berücksichtigung des «Effect of

RONDCOM TOUCH, Quelle: Zeiss

Roman Kuster, NTB Interstaatliche Hochschu-le für Technik Buchs Institut für Produktions-messtechnik, Werkstoffe und Optik (PWO), Werdenbergstrasse 4, CH-9471 Buchs SG, T +41 (0)81 755 33 46, [email protected], www.ntb.ch/pwo

Infrarotscan eines Fahrzeuges, Quelle: AiMESS

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QuALItät SIcHeRN


Defect» zu einer Verringerung der Ausschussquoten beigetragen werden. Das bedeutet, falls ein Lunker in einem Bereich liegt, der später nicht mehr am Bauteil vor-handen ist, ist das Teil kein Aus-schuss. Die genaue Lagebestim-mung von Defekten im Objekt führt auch zu einem besseren Ver-ständnis des gesamten Herstel-lungsprozesses. Eine automati-sche Rückkopplung der über das Bauteil gewonnenen Informati-onen in die Parametrierung und Optimierung des Gesamtprozes-ses wurde bislang nur als Vision wahrgenommen. Durch das lnline-CT rückt sie erstmals in greif-bare Nähe.

Die dreidimensionale Beschrei-bung der Defekte umfasst die De-tektion von Lunkern und Porosi-täten sowie die Masshaltigkeit der Wanddicken bezogen auf den in-

nen liegenden Kühlkanal. Dieser hohe Detaillierungsgrad erlaubt eine genaue Analyse und Auswer-tung aller prozessrelevanten Da-ten.

Mikrotaster mit geregeltem ScanningbetriebDer WFP/S-Fasertaster von Werth ist bereits seit einigen Jahren mit Werth-Koordinatenmessgeräten im Einsatz. Aufgrund seiner Ei-genschaften wie hoher Präzision gepaart mit kleinsten Tastkugel-durchmessern hat er sich auf dem Markt bewährt. Durch moderne Signalverarbeitung und 64-Bit-Steuerungstechnik wird nun ein geregelter Scanningbetrieb ohne Verwendung von Vorgabekontu-ren möglich.

Mit dem Fasertaster wird durch vernachlässigbare Antastkräfte im μN-Bereich auch beim Scannen «unbekannter» Konturen sicher-

gestellt, dass die Werkstücke nicht beschädigt werden. Taststiftlän-gen, Tasterelektronik, Sensorver-satz und Sensordrift haben nur vernachlässigbaren Einfluss auf das Messergebnis.

Kombination von Streifenprojektion und PhotogrammetrieDer ATOS Triple Scan basiert auf dem Prinzip der Streifenprojekti-on. Für die präzise Messung kom-men hochauflösende Messkame-ras mit bis zu zwölf Megapixeln Auflösung und Spezialoptiken zum Einsatz. Die höchste Auflö-sung bei filigranen Bauteilen mit Messvolumen bis zu 38 mm ist ebenso möglich wie eine sehr schnelle Digitalisierung von gros-sen Bauteilen mit Messvolumen von bis zu zwei Metern. Durch diese Bandbreite an Einsatzmög-lichkeiten kann ein grosses Bau-

teilspektrum mit nur einem Sens-orkopf schnell und zuverlässig vermessen werden. In Kombinati-on mit TRITOP ist sogar die Ver-messung grosser Objekte von über 30 Metern mit hoher Auflö-sung möglich.

ATOS Plus verfügt zusätzlich zum Streifenprojektionssystem über hochauflösende Photogrammet-riekameras mit bis zu 29 Megapi-xeln und eine speziell entwickelte Optik, die grosse Messbereiche und kurze Arbeitsabstände reali-siert. Die integrierte facettenrei-che Beleuchtung ermöglicht eine gleichmässige Ausleuchtung un-abhängig vom Messbereich oder den Umgebungsbedingungen. Al-le ATOS-Sensoren, die für die Au-tomatisierung eingesetzt werden können, sind mit der Plus-Box er-weiterbar.

CT-Aufnahme eines Kolbens, Quelle: Fraunhofer IIS

Fasertaster, Quelle: Werth

Streifenprojektion und Photogrammetrie automatisiert, Quelle: GOM

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14. August 2013 – Lunch Session Bern

Lunch Session

in Bern

VerbesserungRisiko

Kennzahlen

Organisation

Prozesse

Projekte

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Eingesetzt wird ATOS Plus für au-tomatisierte Inspektionsprozesse zum Beispiel in der Automobil- sowie Luft- und Raumfahrtindust-

rie. Mit dem System werden grös-sere Bauteile eingemessen, damit sich Messfehler nicht aufsummie-ren. Auch Bauteilhalterungen und

-kulissen werden mit ATOS Plus referenziert. Gerade adaptive Hal-tevorrichtungen werden je nach Bauteil häufig angepasst oder ver-ziehen sich aufgrund von Tempe-ratur- oder Bewegungseinflüssen. Das selbst überwachende ATOS-System erkennt solche Verände-rungen und löst in diesen Fällen automatisch eine Neu-Einmes-sung der Halterungen aus. Da-durch ermöglicht ATOS Plus auch über längere Zeiträume hinweg sichere und zuverlässige Messpro-zesse im automatisierten Umfeld.

Terahertz-Spektrometer in BriefenIn Bereichen der öffentlichen Si-cherheit ist es immer wieder er-forderlich, Sprengstoffe oder Dro-gen zu erkennen. Dies können

Regierungsgebäude, Flughäfen oder Justizvollzugsanstalten sein. Mit diesem speziellen Einsatzge-biet für das THz-Spektrometer er-halten die Sicherheitsorgane eine einfache Möglichkeit, beispiels-weise Briefe oder kleine Pakete nach Sprengstoff abzusuchen.

Die Terahertz-Spektrometrie ar-beitet bei Frequenzen von 100 GHz bis 10 THz. Papier, viele Kunststoffe und Textilien erschei-nen für die THz-Strahlung nahezu transparent, wobei Metalle und andere elektrische Leiter un-durchdringbar sind. Moleküle ha-ben ein charakteristisches Ab-sorptionsspektrum. Das Absorpti-onsspektrum für Alpha-Lactose wird als «Fingerabdruck» verwen-det. Enthält nun die Probe Spuren

40

20

00

Frequenz in THz

Alpha-Lactose

alph

a (1

/cm

)

1 2 3

Absorptionsspektrum, Quelle: Fraunhofer IPM

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des Stoffes, dann wird eine Über-einstimmung mit dem Absorpti-onsspektrum erkannt.

Der verdächtige Brief wird in die Scanner-Einheit eingelegt und eingezogen. Das System rastert die Probe mit THz-Strahlen ab und vergleicht die gemessenen Werte mit einer zuvor angelegten Datenbank an Sprengstoffen und Drogen. Wird ein solcher Stoff de-tektiert, so übergibt ein Alarm so-

gar die Information, wo sich die Substanz befindet. Elektronische Schaltungen wie beispielsweise der Zünder eines Sprengsatzes sind sichtbar, weil die Leiterbah-nen nicht von der Strahlung durchdrungen werden können.Auf diese Weise können sogar Substanzen unter der Briefmarke zuverlässig und ohne Gefahr er-kannt werden. Die Strahlung ist ausserdem unbedenklich für den menschlichen Körper.

Sprengsatz in einem Brief, Quelle: Fraunhofer IPM

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Modulare inkrementale Drehgeber

ein neuer Standard

Von Wolfgang Jarausch

Für jede Anwendung den passenden Drehgeber zu finden, ist nicht immer einfach, da sich die An-forderungen je nach Einsatzbereich beträchtlich unterscheiden können. Abhilfe schafft nun ein modulares Drehgeber-Design, das Baumer als neuen Standard entwickelt hat.

Inkrementale Drehgeber haben sich in der Fabrik- und Prozess-automation sowie in vielen an-

deren Anwendungen bei der Posi-tionserfassung und Geschwindig-keitsmessung einen festen Platz erobert. So unterschiedlich wie die Einsatzbereiche sind aller-dings auch die Anforderungen, die Anwender an die Sensoren stellen. Für jede Applikation den passenden Drehgeber zu finden, ist deshalb nicht unbedingt ein-fach, da es auch bei inkrementa-len Drehgebern keine «eierlegen-de Wollmilchsau» gibt. Praxisge-recht ist daher eine modulare Pro-duktgestaltung, dank derer sich individuelle Anforderungen zu ei-nem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis und innerhalb kurzer Zeit erfüllen lassen.

Grundlage für die modulare Pro-duktgestaltung ist ein entspre-chender System-Baukasten, der grosse Flexibilität bei gleichzeitig hoher Wirtschaftlichkeit für den

Anwender bietet. Baumer präsen-tiert jetzt mit OptoPulse eine neue Generation inkrementaler Dreh-

geber, die auf einem ausgeklügel-ten Baukasten basiert. Das modu-lare Produktdesign wurde dabei als neuer Standard für den weit verbreiteten Durchmesser 58 mm entwickelt und liefert den Aus-gangspunkt für zahlreiche Dreh-geber-Varianten, die sich flexibel den unterschiedlichsten Anforde-rungen anpassen können.

Viele mechanische und elektrische AnschlussvariantenAnwender spezifizieren die benö-tigten Drehgeber nicht nur bezüg-lich der Leistung, sondern auch hinsichtlich der Montagemöglich-keiten, denn Applikations- und Einbaubedingungen können be-trächtlich variieren. Bisher deck-ten zahlreiche Drehgeber-Baurei-hen diese unterschiedlichen An-forderungen ab. Mit der neuen,

modularen Baureihe wird es nun einfacher, übersichtlicher und universeller. So stehen jetzt bei-spielsweise Klemm- oder Servo-flansch bzw. Ausführungen mit

durchgehender oder einseitig of-fener Hohlwelle von 8 bis 15 mm Durchmesser innerhalb einer Pro-duktfamilie zur Auswahl. Dabei sind – je nach Ausführung und Wellendichtung – die Drehgeber für Betriebsdrehzahlen bis 12’000 U/min ausgelegt. Für den elektrischen Anschluss gibt es entweder M23- oder M12-

Steckverbinder sowie Ausführun-gen mit radialem bzw. einem – be-sonders bei engen Einbauverhält-nissen gern verwendeten – axialen Kabelabgang. Noch in der ersten Jahreshälfte wird zudem ein tan-gentialer Kabelabgang lieferbar sein, der zum Beispiel in der Lüf-terhaube von Asynchronmotoren eine besonders platzsparende Montage ermöglicht, da sich das Kabel quasi an den Drehgeber an-

schmiegt. Je nach Anwendung ist dabei das Kabel auch in radialer oder axialer Richtung verwend-bar. Die Kabel sind serienmässig in den Standardlängen 1 oder 2 m erhältlich. Das modulare Design lässt aber ohne Weiteres auch an-dere Längen und Kabelkonfekti-onierungen zu, zum Beispiel 0,5 m Länge mit bereits konfektio-niertem Stecker. Auch bei Be-triebsspannung und Ausgangs-stufen gibt es praxisgerechte Aus-wahlmöglichkeiten. Durch den integrierten Verpol- und Kurz-schlussschutz sind die Drehgeber elektrisch vor Installationsfehlern sicher.

Präzision im rauen IndustrieeinsatzBei der Positionserfassung und Geschwindigkeitsmessung in der

Wolfgang Jarausch, Senior Marketing Mana-ger Motion Control, Baumer Group, Schweiz: Baumer Electric AG, Hummelstrasse 17, CH-8501 Frauenfeld, T +41 (0) 52 728 11 22, [email protected], www.baumer.com

Die OptoPulse-Baureihe

Praktischer System-Baukasten

Übersichtlich und universell

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Fabrik- und Prozessautomation, aber zum Beispiel auch an Wind-kraftanlagen, in Aufzügen, Ver-packungs- oder Druckmaschinen

müssen Drehgeber manchmal auch unter sehr rauen Umge-bungsbedingungen präzise Mess-ergebnisse liefern und ihre Zu-verlässigkeit beweisen, damit es nicht zu Fehlfunktionen und kos-tenintensiven Maschinenstill-ständen kommt. Mechanik, Ab-tastung und Elektronik der Opto-Pulse-Drehgeber tragen diesen Anforderungen Rechnung.

Wichtige Grundlage für den optimalen Rund- und Planlauf ist die sorgfältig und exakt gefertigte Mechanik mit zwei verspannten Qualitätslagern. Der seit über 15 Jahren bewährte ShaftLock-La-geraufbau, der sowohl bei Voll- als auch bei Hohlwellenausführun-gen eingesetzt wird, ist darauf ausgelegt, selbst unter widrigsten Bedingungen zuverlässig und oh-ne Ausfälle zu funktionieren. Die Konstruktion beinhaltet gross di-mensionierte Qualitätskugellager mit maximalem Abstand und ver-hindert ein Verschieben des La-gerpakets durch zu hohe axiale Wellenbelastungen im Betrieb oder bereits während der Installa-tion.

Schliesslich ist schon mancher Drehgeber bei der Montage be-schädigt worden, weil ein übereif-riger Mitarbeiter zum Hammer griff. Auch in solchen Fällen ver-meidet der Lageraufbau Beschä-digungen an der Codescheibe bzw. der Abtasteinheit und schützt vor kostenintensiven Stillständen sowie Reparaturen. Dabei liegen die maximal zulässigen Lagerlas-ten bei axial 40 N und radial sogar bei 80 N.

Die optische Abtastung arbeitet über den gesamten Temperatur-bereich von – 40 bis + 85° C mit ho-her Genauigkeit und gleichblei-bender Signalqualität. Basis hier-für ist ein monolithischer Opto-ASIC mit hoher Integrationsdich-te, der gezielt für den Einsatz in Präzisionsdrehgebern konzipiert ist. Die exakte Strichteilung der Codescheibe sorgt für verlässliche Messergebnisse ohne Interpolati-onsfehler; die fein abgestuften Strichzahlen pro Umdrehung rei-chen zurzeit von 100 bis 5000.

Durch die Reduktion diskreter Komponenten wurde die Zuver-lässigkeit in der Anwendung be-züglich Schock und Vibration ent-scheidend erhöht. Die Drehgeber sind schockfest bis 300 g (gemäss DIN EN 60068-2-27, 6 ms) und verkraften Vibrationen bis 30 g (gemäss DIN EN 60068-2-6, 10 bis 2000 Hz), Damit eignen sie sich auch für Anwendungen, bei de-nen es entsprechend ruppig zu-geht, z.B. an Pressen, im Stahlbau oder an Windkraftanlagen. Die

gesamte Elektronik ist zudem ab-solut resistent gegen starke Mag-netfelder, wie sie zum Beispiel im Umfeld von Magnetbremsen zu erwarten sind.

Konstruktionsdetails mit PraxisnutzenZur Zuverlässigkeit und Langle-bigkeit im industriellen Einsatz tragen aber noch weitere Konst-ruktionsdetails bei. So schützt das dickwandige Metallgehäuse den Drehgeber vor Umgebungsein-flüssen und leistet gleichzeitig ei-nen entscheidenden Beitrag zur EMV-Verträglichkeit. Wellen und Klemmringe bestehen nicht aus Gussteilen, sondern werden aus Vollmaterial gefertigt, was auch unter ungünstigen Bedingungen eine sichere mechanische Verbin-dung gewährleistet. Der gesteckte Platinenanschluss verbessert die Schock- und Vibrationseigen-schaften und leistet so einen ent-scheidenden Beitrag zur hohen Betriebssicherheit. Dagegen kön-nen bei den sonst üblichen Löt-verbindungen mechanische Be-lastungen und natürliche Alte-rungsprozesse der verwendeten Lötlegierung zu Fehlfunktionen führen, vor allem bei dauernden Temperaturschwankungen oder Vibrationen.

Beide Vollwellen sind abgeflacht und sorgen damit für eine form-schlüssige Verbindung, zum Bei-spiel mit einem montierten Mess-rad oder einer Wellenkupplung.

Alle Hohlwellen sind geschlitzt ausgeführt und bieten so sicheren Halt auf der Welle, verringern Vib-rationen und erlauben eine höhe-re Wellentoleranz. Die Drehgeber erfüllen serienmässig die Anfor-derungen der Schutzart IP65 und mit zusätzlicher Wellendichtung

IP67. Das passende, optimal di-mensionierte und masslich genau abgestimmte Zubehör erleichtert Montage und Integration in die je-weilige Anwendung. Dank dieses «Alles- aus einer-Hand»-Prinzips funktioniert das Zusammenspiel zwischen Drehgeber und Zubehör reibungslos. Zum umfangreichen Zubehörprogramm gehören un-terschiedliche Montagewinkel, Statorkupplungen und Drehmo-mentstützen ebenso wie Mess- räder oder Balg-, Federscheiben und Doppelschleifen-Kupplun-gen, die verschiedensten An- wendungsanforderungen gerecht werden.

Schlanke Prozesse und schnelle VerfügbarkeitDas modulare Drehgeber-Design bietet aber noch mehr Vorteile, denn in Kombination mit neuen Technologien und schlanken Fer-tigungsprozessen sorgt es nicht nur für ein attraktives Preis-Leis-tungs-Verhältnis, sondern auch für schnelle Verfügbarkeit. Von den kurzen Lieferzeiten profitiert der Anwender nicht nur bei Neu-, sondern vor allem auch beim Er-satzbedarf. Zahlreiche Lagertypen können in Einzelstücken bereits innerhalb von 24 Stunden bzw. in-nerhalb eines Arbeitstages ab Pro-duktionswerk ausgeliefert wer-den, weitere Vorzugstypen bis zu einer Stückzahl von zehn Drehge-bern innerhalb von fünf Arbeitsta-gen. Auch dies wird dazu beitra-gen, dass die neuen Drehgeber in der Fabrik- und Prozessautomati-on sowie in anderen Anwendun-gen wie Windenergieanlagen, in der Aufzugstechnik oder bei Ver-packungs- oder Druckmaschinen als neuer Standard viele Einsatz-bereiche finden; und dank des Produkt-Baukastens werden die Anwendungsmöglichkeiten mit jeder zukünftigen Variante stän-dig erweitert.

Unterschiedlichste elektrische Anschlussmöglichkeiten

Optimaler Rund- und Planlauf

Erleichterte Montage und Integration

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Von der Idee zum fertigen Produkt

Qualität in der elektronikfertigung

Von Ellen-Christine Reiff und Nora Crocoll

Elektronikentwicklung und -produktion auszu-lagern, ist für viele Unternehmen eine sinnvolle Möglichkeit, um die Time-to-Market zu verkürzen und Kosten zu reduzieren. Gleichzeitig lässt sich dabei oft noch die Qualität verbessern. Vorausset-zung für Produkte, die technisch und wirtschaft-lich überzeugen, ist jedoch ein Produktentste-hungsprozess, der wirklich Qualität erzeugt.

Produktqualität ist unabding-bar, wenn man sich am Markt behaupten und die Kunden

zufriedenstellen will. Qualität ist allerdings kein absoluter Begriff. Laut der gültigen Norm zum Qua-litätsmanagement, der EN ISO 9000:2005, wird Qualität definiert als «Grad, in dem ein Satz inhären-ter Merkmale Anforderungen er-füllt». Die Qualität gibt damit an, in welchem Masse ein Produkt, eine Ware oder Dienstleistung den bestehenden Anforderungen ent-spricht.

«Diese Anforderungen können nun je nach Produkt differieren», erläutert Hermann Schweizer, Ge-schäftsführer bei der Bavaria Digi-tal Technik GmbH. «Dabei ist Qua-lität immer nur in dem Umfang zu

realisieren, wie es dem geplanten Einsatzzweck eines Produktes ent-spricht. Alles andere wäre techni-scher Overhead, für den letztend-lich niemand bezahlen sollte.» In

diesem Zusammenhang wird die vom amerikanischen Fachver-band Association Connecting Electronics Industries (IPC) lan-cierte IPC-A-610 interessant, die mittlerweile weltweit einen sehr hohen Stellenwert in der gesam-ten Prozesskette der Herstellung elektronischer Produkte hat.

Die Qualität muss dem Einsatzzweck entsprechenSo ist die IPC mit Abnahmekriteri-en für elektronische Baugruppen die Richtlinie vieler Vertragspart-ner, und das länderübergreifend, egal ob USA, Asien oder Europa. Sie setzt für den Gesamtprozess elektronischer Geräte quasi glo-bale Standards und definiert die dafür relevanten Themen wie Ma-terial, Design, Fertigung, Monta-ge, Daten etc. Zudem unterschei-det sie prinzipiell zwischen drei Qualitätsklassen: gewöhnlichen Elektronikprodukte (Klasse 1), zweckbestimmten Elektronikpro-dukten (Klasse 2) und Hochleis-tungselektronik (Klasse 3).

«Wir als Dienstleister in der Elekt-ronikfertigung sprechen in die-sem Zusammenhang von einer Dualität des Qualitätsanspruchs», fährt Schweizer fort. «Denn wenn man die ‹gewöhnlichen Elektro-nikprodukte› einmal ausklam-mert, kommen unsere Kunden aus zwei Bereichen: Entweder entwickeln und fertigen wir für sie Produkte für den industriellen Be-reich mit hohen Anforderungen an die Zuverlässigkeit oder es

handelt sich um Hochleistungs-elektronik für spezielle Anwen-dungsbereiche, zum Beispiel Raumfahrt, Medizintechnik etc.»

Für beide Bereiche haben die Spe-zialisten bei Bavaria Digital-Tech-nik die entsprechenden Produkt-entstehungsprozesse definiert, die dann in enger Absprache mit dem jeweiligen Kunden und abge-stimmt auf das jeweilige Produkt eingehalten werden (Bild 2). Die einzelnen Entwicklungs- und Fer-tigungsstufen behalten dabei stets das Endprodukt im Auge und sind daraufhin ausgelegt, die Qualität zu erzeugen, die letztendlich ge-wünscht ist. Wichtige Kriterien

sind dabei der (möglichst geringe) Zeitaufwand bei der Realisierung, die Minimierung von Ausschuss, Nacharbeit und Reparatur sowie Sicherheit und Ausfallraten.

Ellen-Christine Reiff, M.A., Dipl.-Ing. (FH), Nora Crocoll, Redaktionsbüro Stutensee, Am Hasenbiel 13-15, D-76297 Stutensee, T +49 (0)7244 73969-0, [email protected], www.rbsonline.de

Hermann Schweizer, Geschäfts-führer bei der Bavaria Digital Technik GmbH

Der Produktentstehungsprozess als durchgängige Kette

Kein technischer Overhead

Qualität in jeder Stufe

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«Schliesslich wollen unsere Kun-den selbst zufriedene Kunden ha-ben und ein Produkt nach dem Versand möglichst nie wieder se-hen», so Schweizer.

Vom Anfang an das Endprodukt im BlickDie einzelnen Prozessschritte fol-gen den IPC-Empfehlungen und betreffen Beschaffung und Logis-tik ebenso wie Supply Chain Ma-nagement (SCM). Das Fundament für den Qualitätsanspruch des Endproduktes wird also bereits in der Entwicklungs- und Design-phase gelegt, etwa mit den Spezi-fikationen von Materialien, Ober-flächen und Hilfsmitteln, einer Fertigungsbeurteilung und der Definition der qualitätsbegleiten-den Prozesse wie FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). Klas-

sifizierung, Handhabung sowie Verpackung und Versand der ver-wendeten Bauelemente sind wei-tere Punkte, die es bereits früh im Entwicklungs- und Designprozess zu berücksichtigen gilt. Bei man-chen Produkten beispielsweise dürfen bestimmte Bauelemente weder bei Versand noch bei der Lagerung mit Feuchtigkeit in Kon-takt kommen, um (teure) Nach-behandlungen zu vermeiden. Bei anderen Produkten dagegen ist dies weniger kritisch.

Auch Abnahmekriterien und Lie-ferantenqualifizierungen gilt es deshalb von vornherein mit ein-zubeziehen. «Was man auf einer Stufe der Prozesskette nicht be-dacht hat, lässt sich an anderer Stelle nur schwer oder auch gar nicht mehr nachbessern», fasst

Schweizer zusammen. «Wir hal-ten deshalb von vornherein die Risiken niedrig, bzw. steuern sie bewusst, sodass es im Nachhinein zu keinen Überraschungen kommt und wir Produkte gemäss IPC Klasse 1 oder Klasse 2 entwi-ckeln, die dann auch in puncto Qualität und Preis überzeugen können.» So gilt es je nach Ein-satzzweck des Endproduktes, zum Beispiel in der Designphase, die Geometrien und Flächen zu be-rechnen, Impedanzen und die notwendige Isolation zu definie-ren, die Entwärmung und An-schlussflächen zu planen und auch die Produktionshilfsmittel festzulegen.

Produktion und TestDie Produktionsprozesse und ein-gesetzten Technologien werden dann entsprechend der IPC mit Kriterien belegt, denn die «Klasse» verlangt bei der Erfüllung unter-schiedliche Schärfegrade. Das heisst, Anforderungen der Klasse 2 wären für Klasse 3 nicht ausrei-chend. Das gilt zum Beispiel für die Ausprägung der Leiterbahnen, die Ausbildung der Lötstellen, Pinlängen oder mechanische Be-festigungen. «Tendenziell wird man hier zwar immer versuchen, dem höheren Anspruch gerecht zu werden», fährt Schweizer fort. «Es macht sich aber durchaus im Preis bemerkbar, wenn wir etwa bei Klasse-2-Produkten die Ma-

schinen zur SMT- oder THT-Be-stückung schneller laufen lassen können.»

Auch in der abschliessenden Test- und Nacharbeitsphase kommen die Kriterien der IPC zum Tragen. «Hier ist viel Know-how erforder-lich», betont Schweizer, «da man sich zum Beispiel bei der opti-schen Inspektion (Bild 3) nicht nur mit den definierten Schwel-lenwerten zufriedengeben sollte. Unsere ‹lernende Prüfbibliothek› unterstützt uns hier sehr.» Ihr Klassifizierungs-Know-how be-weisen die Elektronikspezialisten dann noch einmal in der letzten Stufe der Prozesskette, wo es um die Nacharbeit geht. Handha-bung, Reinigung, Reparaturtech-niken und verwendete Werkzeuge müssen sich hier ebenfalls an der jeweiligen Klassifizierung orien-tieren. «Am Ende dieses Prozesses steht dann ein Produkt, das tech-nisch und wirtschaftlich überzeu-gen kann, weil es genau den für seinen Einsatzzweck erforder-lichen Klassifizierungen ent-spricht», so Schweizer weiter. Bei-spiele dafür gibt es quer durch alle Branchen. Beispiel: Ein Steuerge-rät für die Kfz-Beleuchtung ent-spricht IPC-A-610 Klasse 2. Beim Redesign auf einer einseitigen Platine war ein wesentlicher Punkt die Kostenoptimierung bei gleichzeitig hohen Anforderungen an die Zuverlässigkeit. Bei der für den Sicherheitsbereich entwickel-ten Elektronik (Bild 4), die der Klasse 3 entspricht, standen me-chanische Festigkeit und Unemp-findlichkeit gegen Umgebungs-einflüsse im Vordergrund.

Bavaria Digital-Technik GmbHDie Bavaria Digital-Technik GmbH in Pfronten im Allgäu wurde 1969 gegründet. Als Dienstleister rund um die Elektronikfertigung hat sich das Unternehmen, das mittler-weile rund 100 Mitarbeiter beschäftigt, national und international einen Namen ge-macht. Gefertigt werden Produkte gemäss IPC-A-610 Klasse 2 und Klasse 3, wobei modernste Produktions- und Prüfanlagen zur Verfügung stehen. Zum umfangreichen Dienstleistungsprogramm des Elektronikspezialisten gehören ausserdem Beratung, Hard- und Softwareentwicklung, mechanische Konstruktion und internationale Service-leistungen.Info: www.bdt-online.de

Know-how ist auch bei der Prüftechnik unerlässlich

Kompakte Sicherheitselektronik gemäss IPC-A-610 Klasse 3

Prozesskette mit viel Know-how

34 MQ Management und Qualität 7– 8/2013

PRODuKteNeWS


«Wir kalibrieren überall»

Atlas Copco Tools stellte auf der Con-trol 2013 seine Prüf- und Kalibrier-dienstleistungen in den Mittelpunkt. Das Unternehmen präsentierte sich als One-Stop-Anbieter für Messmittel aller Art. Unter anderem kann Atlas Copco Geräte für folgende Messgrös-sen kalibrieren: Drehmoment, Drehwin-kel, Drehzahl, Schallpegel, Druck, Feuchte, pH-Wert, Temperatur, Gleich- und Wechselspannung, Gleich- und Wechselstromstärke, Gleich- und Wech-selstromleistung, Gleichstromwider-stand und Frequenz. Der Konzern hat weltweit 16 akkreditierte Kalibrier-laboratorien und beschäftigt fast1000 Techniker allein in der Sparte In-dustriewerkzeuge und Montagesyste-me. «Wir kalibrieren überall», versicher-te Michael Skibinski, Leiter der Kalib-rierlabore in Zentraleuropa. «Damit können wir global agierende Unterneh-men optimal an jedem Ort der Welt un-terstützen.» Anwender aller Branchen, etwa aus der Automobilindustrie oder dem Maschinenbau, der Medizintech-nik, Elektronik und Feinmechanik oder auch aus der chemischen Industrie er-halten damit die Kalibrierungen ihrer Messmittel aus einer Hand.

__Info: www.atlascopco.ch

High-End-Sensor zur3D-Digitalisierung

Die Steinbichler Optotechnik GmbH aus Neubeuern, Anbieterin von opti-scher Mess- und Sensortechnik, stellte auf der Control den neuen High-End-Sensor COMET 6 16M zur 3D-Digitali-sierung vor. Dank der 16 Megapixel-Ka-mera bietet der Sensor mit seiner ho-hen Auflösung eine hohe Detailgenau-igkeit zur Digitalisierung filigraner Ob-jekte sowie für Anwendungen mit sehr hohen Anforderungen an die Detail-treue. Das Konzept des Sensorsbasiert auf einer modularen Bauweise mit der bewährten Ein-Kamera-Techno-logie und erlaubt ein schnelles Anpas-sen der Messfeldgrösse an die jeweili-ge Messaufgabe. Der Sensor lässt sich besonders einfach, präzise und schnell justieren, der Anwender kann das System intuitiv und komfortabel bedienen. Der Benutzer kann jederzeit zwischen hoher Auflösung und maxima-ler Geschwindigkeit wählen und somit die optimale Leistung für die Anwen-dung nutzen. Der geringe Arbeitsab-stand auch bei sehr grossen Messfel-dern lässt speziell bei beengten räumli-chen Verhältnissen ein unkompliziertes und zeitsparendes Handling zu. Ein Messfeldwechsel ist besonders ein-fach und schnell möglich, das System kann dadurch unkompliziert auf unter-schiedlichste Objekte und Anwendun-gen angepasst werden. Das Herzstück des Steinbichler Comet stellt die neue Projektionseinheit dar, die sich durch eine extrem lichtstarke LED und eine innovative Projektionsoptik auszeich-net. Die in den Sensor integrierte ad-aptive Projektion erlaubt eine Anpas-sung der projizierten Lichtmenge an die jeweilige Objektoberfläche. Uner-wünschte Effekte, wie zum Beispiel Überstrahlungen, werden so auf ein Mi-nimum reduziert.

__Info: www.steinbichler.de

PerfekteOberflächenkontrolle

Präzise und sehr schnell arbeitende Prüfzellen in modularer Bauweise und leistungsstarker Bildverarbeitung – als komplette kundenspezifische System-lösung – sind ein wichtiges Glied in der Fertigungskette von sehr anspruchsvol-len Bauteilen. Diese Prüfzellen sind der Garant für die hundertprozentige doku-mentierte Produktqualität. Mit der Inte-gration des patentierten Bildverarbei-tungssystems trevista in die Prüfzellen der Produktfamilien VVC 610 und VVC 811 der Vester Elektronik GmbH wird der Anwendungsbereich dieser kom-pletten Systemlösungen für weitere Aufgaben der Qualitätskontrolle erheb-lich ausgedehnt. Diese Bildverarbei-tungstechnologie erschliesst das ein-deutige, störungsfreie und sehr schnel-le Detektieren von nur wenige Mikro-meter grossen Defekten und Ver-schmutzungen auf stark glänzenden oder diffus streuenden Oberflächen. Drehteile, Stanz- und Hybridprodukte können nun auf bislang nicht kontrol-lierte Merkmale der Qualitätssicherung überprüft werden. Als optimierte Kom-plettlösung werden diese ausgespro-chen flexibel einsetzbaren Prüfzellen entsprechend den kundenspezifischen Anforderungen ausgelegt. Das gewähr-leistet ein reibungsloses Zusammen-spiel aus Beleuchtung, Optik, Kamera, Schnittstellen, Rechner und BV-Soft-ware mit komfortabler Bedienober-fläche, Anbindung an Prozesssteuerun-gen bis hin zur Einbindung der doku-mentierten Qualitätskontrolle in dieUnternehmenskommunikation.

__Info: www.vester.de

Neue Wellenmessmaschine

VICIVISION, Anbieter optischer Mess-systeme, stellte auf der Control 2013 seine neueste Wellenmessmaschine MTL 1250 Ergon vor. Dabei handelt es sich – wie auch bei den anderen Mo-dellen der Baureihe MTL – um ein be-rührungslos arbeitendes System. Es kann direkt in der Fertigung eingesetzt und aufgrund seiner einfachen Bedie-nung von jedem Maschineneinrichter bedient werden. Eine neue Software-funktion kann dabei für viele Werkstü-cke das Messprogramm automatisch erstellen. Der Bediener muss für den Messvorgang lediglich das Werkstück einlegen und den Startknopf drücken. Das von der Kamera aufgenommene Schattenbild wird von der Softwareautomatisch ausgewertet und alle äus-serlichen Merkmale, zum Beispiel Durchmesser, Längen, Abstände, Radi-en, Winkel und Gewinde, werden so er-mittelt. Durch die zusätzliche Drehach-se ist es möglich, auch Form- und La-gemerkmale, wie Koaxialitäten, Rund-läufe, Rundheiten sowie Anfräsungen oder Querbohrungen, zu bestimmen. Das neue Modell ergänzt das Pro-duktspektrum nach oben und kann Werkstücke bis zu einer Länge von 1250 mm und einem Durchmesser von 120 mm messen. Eine Erweite-rung bis zu Durchmessern von 170 mm ist in Vorbereitung. VICI VISION bietet damit eine komplette Palette von Systemen, die den Bereich von kleins-ten Dentalimplantaten und Uhrenteilen bis hin zu grossen Getriebe- und Elekt-romotorenwellen abdeckt.

__Info: www.vicivision.com

cONtROL 2013

35MQ Management und Qualität 7– 8/2013

PRODuKteNeWS


CT bündeltQualitätssicherung

Die industrielle Computertomografie löst inzwischen Aufgaben, für die bis-lang eine ganze Reihe von Technolo-gien notwendig war. Das Qualitäts-equipment reduziert sich erheblich. Aber nicht nur das, die CT arbeitet auch wesentlich schneller als konventi-onelle Techniken und eignet sich über-dies hervorragend für Automatisie-rungskonzepte. Das Heidelberger Soft-wareunternehmen Volume Graphics zeigte auf der Control 2013 den tech-nologischen Stand. Galt CT-Software anfangs als reines Visualisierungstool, sind inzwischen präzise quantitative Analysen möglich. Die Präzision der Aussagen steht konventionellen Tech-nologien häufig in nichts nach. Das gilt sowohl bei material- als auch geomet-riebezogenen Analysen (Werkstoffprü-fungen und Messtechnikaufgaben). Hinzu kommt der enorme Vorteil, dass ein Bauteil durch und durch transpa-rent wird und auch solche Stellen einer Untersuchung zugänglich sind, die an-deren Techniken verborgen bleiben. In vielen High-Tech-Branchen sind Faser-verbundwerkstoffe im Kommen. Volu-me Graphics trägt dieser Entwicklung durch die Implementierung des Moduls «Faserverbundwerkstoffanalyse» Rech-nung. Auch dieses ermöglicht quantita-tive Auswertungen auf höchstem Ni-veau. Sowohl die Orientierung als auch die Konzentration der Fasern im Ver-hältnis zur umschliessenden Matrix sind in Zahlen greifbar. Die Möglichkeit, die Daten dieser Auswertungen mitDaten aus Simulationstools zu verglei-chen (Soll-Ist-Vergleiche) oder für eine Simulation zur Verfügung zu stellen, ist eine weitere Besonderheit.

__Info: www.volumegraphics.com

Neues von NanoFocus AG

Die NanoFocus AG, Entwicklerin und Herstellerin optischer 3D-Messtechnik und Analysesoftware, präsentierte auf der Control leistungsfähige Messtech-nik für Industrie und Forschung. Im Mit-telpunkt standen dieses Jahr zwei Pro-duktinnovationen: ein neu entwickelter Kompaktmesskopf aus der µsurf-Reihe und ein Multisensorsystem für die Kombination von flächen- und linienhaf-ter 3D-Oberflächenanalyse. Der neu entwickelte Kompaktmesskopf wurde für die Verwendung am Roboterarm op-timiert. Eine geringe Baugrösse, hohe Mobilität und Einsatz in allen Raumla-gen waren daher Schwerpunkt bei der Entwicklung. Dank schleppkettenfähi-ger Kabel mit einer Gesamtlänge von bis zu 15 m erreicht das Oberflächen-messgerät am Roboter einen einmalig grossen Aktionsradius.

Die zweite Produktneuheit ist ein Multi-sensorsystem, das die flächenhaft messende µsurf-Technologie mit einem linienhaft messenden µscan-Punkt- sensor kombiniert. Die Integration der beiden industriebewährten NanoFocus-Technologien in einem System bietet dem Anwender die Möglichkeit, den je nach Messaufgabe optimalen Sensor zu wählen. Durch Umschalten auf die µsurf-Technologie können ausgewählte Bereiche oder genau definierte Mess-stellen daraufhin mit höchster Messpräzision flächenhaft erfasst wer-den. Für höchste Bedienfreundlichkeit werden die beiden Sensoren aus einer Software angesteuert.

__Info: www.nanofocus.de

Wenzel 3D Multisensor

Der neue Wenzel 3D Sensor Phoenix er-fasst schnell und berührungsfrei sowohl Geometrieelemente als auch Punktewol-ken in nur einem Arbeitsgang. Der Phoe-nix liefert präzise Ergebnisse und über-zeugt mit hoher Geschwindigkeit und vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. Seine einfache Anwendung macht ihn zum Werkzeug für die Qualitätssicherung, die Serienüberwachung und -analyse. Der Sensor basiert auf einer Kombination aus Streifenlichtprojektion und Bildverar-beitung. Typische Anwendungsgebiete finden sich vor allem in der Automobilin-dustrie, aber auch in der Kunststoff- und Blechverarbeitung. Insbesondere in der Serienfertigung können mit dem Phoenix zeitaufwendige Kontrollen schnell und zuverlässig durchgeführt werden. Die kleine und leichte Bauart des Sensors ermöglicht über Standardkomponenten die Anbindung an 3D-Koordinatenmess-maschinen, aber auch die Nutzung in Fertigungslinien und Sondermesseinhei-ten. Der Phoenix ist weitestgehend un-empfindlich gegenüber unterschiedli-chen Materialfarben und der Oberflä-chenbeschaffenheit. Messungen können sowohl an mehrfarbigen Bauteilen als auch an kleinen, rauen und flexiblen Werkstücken schnell und problemlos durchgeführt werden. Für die Messvor-bereitung entfallen die Zeiten für das Aufheizen des Sensors, das Aufkleben von Referenzmarken und die Vorbehand-lung der Oberflächen. Die Kalibrierung benötigt weniger als eine Minute. Durch die vollständige Integration der Kalibrier-routinen in die Software und die Ablage in der Systemdatenbank kann der Sen-sor jederzeit ohne Nachkalibrierung gela-den und verwendet werden.

__Info: www.wenzel-group.com

Hochgenaue Leitz PMM-XiHochgenaue Leitz PMM-Xi

Mit der neuen Leitz PMM-Xi wendet sich Hexagon Metrology an kleine und mittlere Fertigungsunternehmen, für die bislang die höchstgenauen Koordi-natenmessgeräte Leitz PMM-C und Leitz Infinity nicht erschwinglich waren. Wie die bestehenden Leitz-Modelle bie-tet auch dieser Neuzugang sehr hohe und langzeitstabile Messsicherheit, kurze Messzeiten und hohen Teile-durchsatz. Mit einer Grundgenauigkeit von 0,6 + L/550 Mikrometern eignet sich die neue Leitz PMM-Xi in der in-dustriellen Praxis für das Kalibrieren von Messwerkzeugen und als Referenz-gerät für Fertigung, Qualitätszentren und Messlabore. Als Universal-Messge-rät ersetzt die Leitz PMM-Xi zudem Formtester, Verzahnungs- und Nocken-wellenmessgeräte sowie weitere Spezi-almaschinen. Für reproduzierbareMessergebnisse sorgt die hohe Auflö-sung der Massstäbe. Sie beträgt bei der Leitz PMM-Xi 0,02 Mikrometer. Sensorseitig wird dieses Koordinaten-messgerät mit der neuen Version des LSP-X5 High-Speed-Scanning-Sensor auf den Markt gebracht. Dieser in der industriellen 3D-Messtechnik etablierte Sensor unterstützt variables High-Speed-Scanning, selbstzentrierendes 3D-Scanning sowie Einzelpunktantas-tungen. Die neue Generation des LSP-X5 bietet zudem eine Schnittstelle für einen austauschbaren Werkstück-Tem-peratursensor. Der Temperatursensor kann jederzeit während des Messlaufs in den Messkopf integriert werden. Durch die Temperaturmessung des Werkstücks und die folgende rechneri-sche Kompensation werden die Mess-werte noch genauer.

__Info: www.hexagonmetrology.com

36 MQ Management und Qualität 7– 8/2013

PRODuKteNeWS

MQ Management und Qualität 7– 8/201336 MQ Management und Qualität 7– 8/2013

Weiterkommen – beruflich wie persönlichLean Six Sigma • eco-design • Systems Engineering • FMEA • TRIZ • Produktentwicklung

In den vergangenen Wochen haben der Euro und der Dollar gegenüber dem Schweizer Franken erfreuli-cherweise Boden gewonnen, eine Entwicklung, die sich hoffentlich in der nächsten Zeit fortsetzt. Aber auch wenn die Entschärfung bei den Wechselkursen mittelfristig in eine vollständige Normalisierung münden sollte, bleibt bei der Schweizer Wirtschaft mit ihrem hohen Lohnniveau die Pflicht bestehen, hinsichtlich Innovationen ganz vorne dabei zu sein. Dabei sind nicht nur Produktinnovationen wichtig, sondern auch Prozessinnovationen, mit welchen Produkte schneller, kostengünstiger und mit weniger Ausschuss und Abfall – also mit grösserer Energie- und Ressourceneffizienz – hergestellt werden können. Um sich auf internationalen Märkten langfristig zu behaupten, muss ausserdem bei steigenden Qualitätsansprüchen eine hohe Produkti-onsflexibilität erreicht werden.

inspire academy bietet zu diesen Fragestellungen Weiterbildungs- und Zertifikatskurse sowie auch Coaching und Beratung an. Die Kurse decken relevante Themen in den Bereichen Problemlösungsmethodik, Projekt- und Produktionsplanung, Business Excellence, Lean Production und Lean Six Sigma, Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Konstruktionsmethodik sowie auf ökologischen Betrieb optimierte Produktgestaltung ab. Die Kurse richten sich gleichermassen an Leistungsträger in der Industrie und im Dienstleistungsbereich. Sie sind unter Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche zeitlich bewusst knapp gehalten. Durch die Praxisnähe der

Referenten kann das Gelernte im Betrieb unmittelbar angewendet werden.

Auszug aus dem Kursprogramm

Frühling/Sommer 2013 CHF

Lean Six Sigma Green BeltKurs B: 30.9.–4.10.2013 4450.–*Kurs C: 2.–6.12.2013 4450.–*

Lean Six Sigma Black Belt21.–24.10.; 28.–30.10.; 4.–6.11.2013 8900.–*

Lean Eco Six Sigma Green BeltKurs B: 10.–11.9.; 17.–19.9.2013 4640.–*

Design for Lean Six Sigma7.–9.10.;14.–16.10.2013 5340.–*

Lean in R&D31.10.2013 890.–

Change Management neu!Kurs B: 26.–27.9.2013 2300.–

team24 neu!Kurs B: 16.12.2013 445.–

Target CostingKurs B: 11.11.2013 445.–

Finanzwissen neu! 8.11.2013 890.–

Wertstromanalyse neu!10.10.2013 890.–

Quality Function Deployment neu!7.11.2013 890.–

Statistische Versuchsplanung (DOE)10.–11.12.2013 1780.–

Minitab12.12.2013 890.–

Systems EngineeringKurs B: 19.11.2013 445.–

TRIZ2.–3.7.2013 1780.–

Failure Mode Effect Analysis (FMEA)13.11.2013 890.–

Verantwortungsübernahme14.–15.11.2013 1780.–

*) zzgl. Prüfungsgebühr von CHF 390.–

inspire academy Dr. Martin StöckliTannenstrasse 3, CH-8092 ZürichTel. +41 (0)44 632 48 [email protected]

IBS AG – Integrierte LösungenIBS AG – Integrierte Lösungen

Mit ihrer CAQ-Software zeigte die IBS AG auf der Control ein System, das durch seine Prozessorientierung, Integrationsfähigkeit und Modularität kundenspezifische Anwendungenermöglicht, unabhängig von Fertigungs- und Verfahrenstiefe, Produktionsverfahren und -modell sowie der Stufe der Zulieferkette. Die mehrsprachige, branchenübergreifende Lösung unterstützt Normen wie zum Beispiel DIN EN ISO 9000:2000, TS 16949, QS 9000 und VDA.

Durch die Integration der IBS-Lösung in PLM (Product Lifecycle Management) wird eine durchgängige Optimierung in allen Phasen des Produktlebenszyklus, von der Produktentwick-lung, über die Herstellung bis zur Produktbewährung, erzielt, was zu einer deutlichen Reduzierung im Qualitätskostenbereich führt.

Rückkopplungen und Erkenntnisse aus den jeweiligen Produktionsprozessen fliessen in die Produktentstehung ein und unterstützen damit einen kontinuierlichen Verbesserungs-prozess und die Anforderung der Unternehmen an eine Null-Fehler-Produktion. Ein weiteres Ergebnis der Integration der IBS Qualitäts- und Produktionsmanagement-Software in PLM ist die Beherrschung der Traceability (Rückverfolgbarkeit aller Produkte, Bauteile und Chargen). Die Traceability-Lösung der IBS AG unterstützt dabei die Rückverfolgung, welche Teile wann, wo und in welchen Produkten verbaut und ausgeliefert wurden. Sämtliche Materialbewegungen werden erfasst. Endprodukte können beispielsweise mit einem Identifikations-Barcode versehen werden, der alle Produkt- und Kundeninformationen enthält.

Info: www.ibs-ag.de

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NeWSLetteR


Management-WerkzeugeOnline-Beratung im Internet:www.business-wissen.deNewsletter abonnieren:www.business-wissen.deb-wise GmbH, Business Wissen Information Service T +49 (0)721 1839 [email protected], www.b-wise.de

Flexibilität hat ihren Preis

Mehr Arbeitszeitsouveränität

Unternehmen müssen dem Wunsch vieler Mitarbeiter nach flexiblem Arbeiten nachkommen. Doch die Freiheiten haben auch ihre Tücken.

Der Letzte macht das Licht aus! Im Büro sind das meist die Vorgesetzten. Dabei sind sie

oft schon die Ersten bei der Arbeit. Das liegt nicht nur an der anfal-lenden Arbeitslast. Sie machen Überstunden, weil sie unter Leis-tungsdruck stehen und aufgrund ihrer beruflichen Ambitionen be-sonders motiviert sind. Auch müssen sie – oder meinen es zu müssen – ständig erreichbar sein. Damit wird dieses Verhalten auf Dauer zur Routine, was sich auch auf die Unternehmenskultur aus-wirkt. Brennt jeden Abend das Licht im Büro des Chefs, geraten Mitarbeiter in ein Dilemma: Sich wie der Chef verhalten und länger bleiben, um das eigene Engage-ment sichtbar zu machen, oder sich dem wohl, verdienten Feier-abend widmen?

Wer vor allen anderen das Büro verlässt, riskiert brüskierende Bli-cke oder Kommentare. Denn wer da ist, arbeitet. «Sitzfleischkultur» nennt das Thomas Sattelberger, bis vor Kurzem Personalchef der Deutschen Telekom. Zwar werden heute mit Blick auf die Vereinbar-keit von Familie und Beruf zuneh-mend Meetings zu familien-freundlich adäquaten Zeiten ab-gehalten. Aber das ist nicht genug. Mehr Zeitsouveränität ist gefragt.

Die «Vereinbarer» sind auf dem VormarschBei vielen Mitarbeitern steht die Bezahlung nicht mehr an erster Stelle. Interessant für Unterneh-men ist aber, dass die Gruppe der-jenigen Berufstätigen, für die das Privatleben mindestens genauso wichtig ist wie der Beruf, wächst. Die sogenannten «Vereinbarer» (mitunter auch «Generation Y» oder «Millennials« genannt) ma-chen schon einen grossen Teil der Beschäftigten aus. Vor allem junge und gebildete Mitarbeiter gehö-ren dieser Gruppe an. Werte wie persönliche Freiheit und Freude im Job stehen im Vordergrund.

Die Herausforderung für das Per-sonalmanagement besteht darin, den verschiedensten Ansprüchen der Beschäftigten gerecht zu wer-den. Noch nie waren Lebensver-läufe so individuell und unter-schiedlich: An die eine Ausbildung schliessen sich weitere an, wer ei-ne Familie plant, will gleichzeitig arbeiten, Führungskräfte wün-schen sich Auszeiten, Mitarbeiter wechseln ihren Beruf. Einzel-massnahmen zur Work-Life-Ba-lance greifen hier zu kurz. Es braucht ein Konzept, das auf den Lebens- und Berufsphasen der Mitarbeiter basiert.

Weniger Arbeiten hat VorteileEine Vermeidung von Überstun-

den würde nicht nur den Wün-schen der Arbeitnehmer entge-genkommen. Langfristig erhöht das Arbeiten über der regulären Zeit hinaus die Wahrscheinlich-keit einer Depression. Forscher des University College London und des Finnischen Instituts für Arbeitsmedizin in Helsinki unter-suchten in einer Langzeitstudie mehr als 2000 Angestellte in Grossbritannien. Wer auf Dauer mehrere Überstunden täglich leiste, entwickle doppelt so häufig eine Depression wie Angestellte ohne Überstunden. Die Forscher vermuten, dass lange Arbeitstage zu Familienkonflikten, wenigen Erholungsphasen und mehr Stress führen, was das Ergebnis erklären könne.

Wissenschaftliche Untersuchun-gen belegen ausserdem: Kürzere Arbeitszeiten wirken sich positiv auf die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen aus, weil Un-ternehmen ihre Abläufe effektiver gestalten, um Personalkosten zu sparen. Ein weiterer Nebeneffekt ist, dass Mitarbeiter produktiver sind, wenn sie weniger arbeiten. Ein europäischer Vergleich der durchschnittlichen Arbeitszeit von Vollzeitbeschäftigten kommt zu diesem Ergebnis.

Im Home-Office immer erreichbarBei der Aufgabenverlagerung ins eigene Heim besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter als ununterbro-chen verfügbar gelten. Die erhoff-te freie Zeiteinteilung wird dann schnell zu einem zerklüfteten Ar-beitstag. Freizeit und Arbeitszeit lassen sich nicht mehr eindeutig

trennen. Zu dieser Entwicklung tragen auch moderne Technologi-en bei.

Wer zu Hause arbeitet, muss sich mit Kollegen abstimmen, um Auf-gaben zu delegieren, Termine ein-zuhalten und nicht den Anschluss zu verlieren. Einerseits ist der Mit-arbeiter also dafür verantwortlich, sich selbst Informationen einzu-holen, andererseits seinen Ar-beitsalltag zu managen. Das for-dert den Mitarbeiter umso mehr heraus, eigenverantwortlich eine Grenze zwischen Job und Privat-leben zu ziehen.

Einen Nachteil hat auch die Ein-führung von Arbeitszeitkonten. Die Mitarbeiter haben damit die Möglichkeit, langfristig Aus-gleichszeiträume in Anspruch zu nehmen. Sie können Arbeitszeit ansparen, um zum Beispiel ein Sabbatical zu nehmen, eine be-fristete Auszeit aus dem Arbeitsle-ben. Diese Art von Langzeiturlaub gestattet es Mitarbeitern, Zeit zur Regeneration, für eigene Projekte oder zur Weiterbildung zu nutzen. Dies suggeriert persönliche Frei-heit, die Unternehmen ihren Mit-arbeitern einräumen.

Doch: Wer auf ein Sabbatical hin-arbeitet, arbeitet oft für eine ge-wisse Zeit übermässig viel. Die Balance zwischen Anspannung bei der Arbeit und Entspannung in der Freizeit gerät dann in Schieflage, sodass daraus psychi-sche und körperliche Ermüdungs-erscheinungen resultieren kön-nen.

38

AGeNDA/VORScHAu

Management und QualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

Druckauflage 7641 Ex.Verkaufte Auflage 2783 Ex.Gratisauflage 188 Ex.(wemf-beglaubigt)

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Produktiongalledia ag, CH-9424 Berneck

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F [email protected]

SchweizVerlaggalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92-92, F -20www.galledia.chProduct Manager: Simone Brändle

AnzeigenWincons AGPaul BärlocherFischingerstrasse 66CH-8370 SirnachT +41 (0)71 969 60-30, F [email protected], www.wincons.ch

Abonnenten-Servicegalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 95, F [email protected], www.galledia.chEinzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen SteinD-51105 KölnGeschäftsführung: Gabriele Landes

AnzeigenGudrun KarafiolT 0211 806-3536, F [email protected]

Abonnenten-ServiceIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F [email protected] EUR 113,50Jahresabonnement EUR 115,–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift - licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation,ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, Umwelt-Perspektiven

MQ

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Klimaneutral gedruckt

Nr.: OAK-ER-11936-01242www.oak-schwyz.ch/nummer

Vorträge / Tagungen / Seminare

Summer SchoolBWL für Führungskräfte mit Zertifikat__22. bis 26. Juli, MünchenAuskunft: www.buchakademie.de

technischer Redakteur Fünftägiger Intensiv-Kurs__5. bis 9. August, DüsseldorfAuskunft: www.vdi-wissensforum.de

Innovationszirkel 2013Treffen der führenden Innovationsmanager__19. bis 23. August, Starnberger See / MünchenAuskunft: www.vdi-wissensforum.de

It-SIBeFür IT-Sicherheitsbeauftragte (5 Tage)__26. bis 30. August, OltenAuskunft: www.infosec.ch

Führen mit Zahlen und ZielenMitarbeiter mit Kennzahlen führen__3. September, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Produktescanning2. GS1 Systemtagung__4. September, OltenAuskunft: www.gs1.ch

Lieferantenauditor mit Zertifikatsprüfung (TAW Cert)__9. / 10. September, WuppertalAuskunft: www.taw.de

7. IOP-Fachtagung Mitarbeitermotivation Triebfeder des Unternehmenserfolgs__10. September, Stade de Suisse BernAuskunft: www.excellence.unibe.ch

AssessorAuf der Basis des EFQM-Modells__10. / 11. September, 17. Oktober, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Swiss treasury SummitNationale Plattform für die Treasurer__11. September, ZugAuskunft: Institut für Finanzdienstleistungen Zug, www.hslu.ch

Vom Mitarbeiter zum VorgesetztenSicher und kompetent die neue Position meistern__12. September 2013, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Prof. Gerald HütherPotenziale entfalten__12. September, RüschlikonAuskunft: www.zfu.ch

Strategische PersonalplanungWeitblick statt Blindflug__12. September, BernAuskunft: www.sgo.ch

unternehmensentwicklungSGO-Themenabend__17. September, Zunfthaus zur Meisen, ZürichAuskunft: www.sgo.ch

Zukunft Personal 2013Europas grosse Personal-Messe__17. bis 19. September, KölnAuskunft: www.messe.org

Prozessmanagement im GesundheitswesenProzessleistung auf der EFQM-Basis__ab 19. September, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Polymere sicher messenKunststoff-Oberflächen und Schichtdicken __19. September, Altdorf bei NürnbergAuskunft: www.taw.de

Datenschutzgesetz SchweizBetriebliche Datenschutzverantwortliche (5 Tage)__23. bis 27. September, OltenAuskunft: www.infosec.ch

ReifegradabsicherungProjektmanagement für Neuteile__23. / 24. September, Altdorf bei NürnbergAuskunft: www.taw.de

LeAN AdministrationArbeitsabläufe optimieren – Durchlaufzeiten verkürzen__23. / 24.September, WuppertalAuskunft: www.taw.de

Operative excellenceDas Excellence-Seminar für das mittlere Management__ab 26. September, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Personal excellenceModul Selbst- und Weltbild (1 Tag)__27. September, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

erfolgreiche teamführungWeka-Praxisseminar__1. Oktober, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

effizienz 2.0Nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsposition__29. / 30. Oktober, St.GallenAuskunft: www.produktionsmanagementtagung.ch

TÜV-Seminare

NordRechtssichere Delegation von UnternehmerpflichtenGerichtsfeste Organisationsstrukturen in Umwelt und Arbeitsschutz27. September, BerlinRisikomanagement kompaktVermeidung von strategischen und operativen Risiken im Mittelstand21. Oktober, Essen

RheinQualitätsmanagement im Einkauf11. und 12. September, Köln23. und 24. Oktober, BerlinBefähigung für Auditoren nach DIN EN ISO 1901118. September, Dresden

SaarISO / TS 16949 praxisnah umsetzenAnforderungen der Qualitätsstandards aus der Automobilindustrie2. und 3. September, HamburgDie 5S-Methode in der praktischen AnwendungDie japanische Methode für Sauberkeit, Ordnung und Sicherheit (SOS)5. September, Sulzbach8. Oktober, Nürnberg

thüringenSIX SIGMA und LEAN MANAGEMENT mit den zugehörigen Methoden11. und 12. September, Bad LiebensteinReklamationsmanagement in der Automobilindustrie und Schadteilanalysen30. September, Stuttgart

SüdKennzahlen – Prozessorientierte Managementsysteme mit Daten und Fakten erfolgreich steuern30. September, EssenDer QMB als interner Berater8. Oktober, Mannheim

WZL-ForumGlobal Footprint Design – Beherrschung internationaler Wertschöpfung19. September, AachenNeue und zukünftige Fertigungsstrategien im Werkzeugbau24. September, Aachen

Management-circleQualitätsmanagement der Zukunft – Strategisch – Nachhaltig – Prozessorientiert21. und 22. August, Frankfurt / Main26. und 27. September, Köln15. und 16. Oktober, MünchenRisikomanagement für Qualitätsmanager4. und 5. September, Frankfurt / Main

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Software Produktmanagement – nachhaltig erfolgreiche Software

Software als Produkt stellt hohe An forderungen an eine Produktmanagerin oder einen Produktmanager. Im Nach diplomstudium FHO Software Produktmanagement können nun erstmals praxisorientierte Kompetenzen für die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung erlernt werden.

An der Schnittstelle für erfolgreiche EntwicklungFür Software-intensive Produkte braucht es eine Planung und Führung über mehrere Releases, Kunden und Konfigurationen. Neben der Entwick-lung einer Produktspezifikation sowie einer tech-nischen Architektur müssen organisatorische und wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden. Dabei spielt die Rolle eines Produktmanagers als Garant einer langfristigen und umfassenden Füh-rung eine entscheidende Rolle.

Im Studium werden die Methoden des Produkt-managements für den software-spezifischen Kon-text vermittelt. Software als Produkt stellt deutlich andere Anforderungen an einen Produktmanager, als dies in anderen Bereichen der Fall ist, und macht die enge Zusammenarbeit mit einer Vielzahl an spezifischen Rollen im Unternehmen wie User Ex-perience, Softwareentwicklung, Betrieb, Support oder Legal notwendig. Diese Schnittstellenfunk-tion erfordert ein gutes Verständnis für die ent-sprechenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Von Profis für ProfisDer Aufbau und der Inhalt des Studiums wurden von der HSR Hochschule für Technik Rapperswil in enger Zusammenarbeit mit Vertretern der «Inter-national Product Management Association», der Universität Blekinge, die in der entsprechenden Forschung eine Vorreiterrolle spielt, sowie erfahre-nen Vertretern aus der Praxis entwickelt.

Berufsbegleitend studierenDas Studium dauert drei Jahre und ist berufsbegleitend. Nach einem zweijährigen Schwerpunkt auf der Vermittlung von Kompetenzen wird das

erworbene Wissen in einem dritten Jahr in Form einer Masterarbeit umfassend angewandt. Dabei

werden die Studierenden intensiv begleitet.

Wir beraten Sie gerne persönlichSind Sie sich nicht sicher, ob dies das richtige Wei-terbildungsangebot für Sie ist? Gerne beraten wir Sie persönlich. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Peter Nedic, Telefon +41 (0)55 222 49 21 www.hsr.ch /m as-swpm E-Mail [email protected]

Werden Sie Expertin oder Experte für

erfolgreiche Software-intensive Produkte

Einstieg in das Masterstudium

im September/Oktober 2013!

Informationsveranstaltungen und Termine unter

www.hsr.ch/mas-swpm

Das Weiterbildungsangebot

MAS Software Produktmanagementrichtet sich an Produktmanager von Software-intensiven Produkten.

Das Studium befähigt die Teilnehmenden, Software-intensive Produkte erfolgreich zu entwickeln. Dafür werden Kompetenzen für die Planung und Führung, für die Produktspezifikation und die technische Architektur sowie für organisatorische und wirtschaftliche Aspekte vermittelt.

Der Masterstudiengang richtet sich an Hochschulabsolventinnen und -absol-venten, die in der Softwareentwicklung tätig sind. Zugelassen werden auch ausgewiesene Berufspraktiker mit mehrjähriger Berufserfahrung. Viele Studierende dieser Ausbildung haben ursprünglich nicht Informatik studiert, sind aber in der Softwareentwicklung tätig und möchten sich für das Produkt-management ihrer Produkte wichtiges Know-how aneignen.

Das Nachdiplomstudium wird modular angeboten. Es kann komplett (MAS) oder in Teilen (CAS) gebucht werden. Es vermittelt Ihnen praxisorientierte Kompetenzen, um Software-intensive Produkte nachhaltig erfolgreich zu entwickeln.

Profis haben nie ausgelernt. Informieren Sie sich jetzt!

Abschluss MAS Master of Advanced Studies

Studiendauer 3 Jahre inklusive Masterarbeit 2 Zertifikatskurse à ca. 300 h Masterarbeit 300 h

Unterrichtszeit Blockveranstaltungen à 2 Tage und Intensivseminare als Blockwoche

Studienort HSR Hochschule für Technik Rapperswil

Beginn September/Oktober 2013

Informationen www.hsr.ch/mas-swpm

Auskünfte T +41 (0)55 222 49 21 [email protected]

Documents

MQ Management und Qualität