MQ Management und Qualität

MQManagementund Qualität

44. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Ausgabe 11/2014 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

WBCSD-Präsident Peter Bakker: «Ökologische und soziale Risiken mit einbeziehen»

Innovations-projekteWerkzeuge statt Patentrezepte Seite 8

Corporate GovernanceFrameworks für die IT-Sicherheit Seite 18

Arbeitssicherheit praktischUnfälle im Büro vermeiden Seite 26

Automation in LaborsIm «Proben-Taxi» unterwegs Seite 32

Zulieferer suchen und finden

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APROPOS INHALT

MQ Management und Qualität 11/2014

FLASHMitarbeiter, die sich Gedanken machen 4Weshalb das Glück der Belegschaft ein beachtlicher Renditefaktor istVon Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCEWie KMU ihre Innovationskraft stärken können 8Interdisziplinäre ZusammenarbeitVon Andrea L. Sablone und Hagen Worch

Der Mix machts 12Erfolgreiches SOP-ManagementVon Götz Andreas Kemmner

Als Unternehmen im Internet besser auffindbar 14SuchmaschinenoptimierungVon Christian Iten

Ein wichtiger Prozess der Supply Chain 16Lieferanten beurteilen und vergleichenDaniel E. Bubendorf

RISIKEN MANAGENFrameworks für die IT-Sicherheit 18Eine Disziplin der Corporate GovernanceVon Markus Pfister

Keine Science-Fiction, nur eine Frage der Sicherheit 21Machine-to-Machine-Communication erfordert Umdenken bei der UnternehmenssicherheitVon Roger Gomringer

Kritische Erfolgsfaktoren für Informationssicherheits-Programme 24CyberbedrohungenVon Klaus Julisch

Unfällen im Büro vorbeugen 26Arbeitssicherheit im DienstleistungssektorVon Serge Pürro

«Ökologische und soziale Risiken miteinbeziehen» 28Bessere Entscheidungen treffenInterview: Simone Nägeli

Gut geplant ist halb gerettet 30Flucht- und RettungspläneVon Marco Wunderle

QUALITÄT SICHERNFlotte Fahrt mit dem Proben-Taxi 32Automatisierung im LaborVon Peter Weber und Ellen-Christine Reiff

Intelligente QS-Lösung trifft vielseitige Verpackung 35Qualitätsprüfung bei Wellpappe

In Rekordzeit zur Zertifizierung 36Integriertes Managementsystem im HochschulbetriebVon Dr. Iris Bruns

Lieferantenmanagement – auch eine Frage der Kultur

Einmal pro Jahr ist St.Gallen so et-was wie die Hauptstadt der Schwei-zer KMU. Dies nicht, weil es an der dortigen Universität ein Institut für Klein- und Mittelunternehmen gibt, sondern weil immer im Oktober der Schweizer KMU-Tag stattfindet – dieses Jahr am 24. Oktober. Der heurige Anlass stand unter dem Motto «KMU und ihre Kunden – Aspekte einer besonderen Beziehung». Dass diese Beziehung durchaus beson-ders sein kann, zeigt das Beispiel einer mittelständischen Firma aus

dem Kanton Luzern, die einen Global Player aus den USA als Kunden hat. Bis diese Beziehung richtig zustande kam, war es ein steiniger Weg. Denn das Lieferantenmanagement amerika-nischer Prägung war mit einigen Fallstricken gepflastert. Auch ein 90-seitiges Vertragswerk nützte da wenig, so lange es vom Management der US-Firma abgelehnt wurde. Eine Frustreak-tion des Geschäftsführers jener Schweizer Firma war dann aber das entscheidende Moment, um die Amerikaner doch noch beliefern zu dürfen: Er verbrannte kurzerhand den gescheiterten Vertrag und schickte die Asche in die USA. Mit so viel Engagement hatten die Amerikaner wohl nicht gerechnet und zeigten sich beeindruckt. Man war fortan im Geschäft. Dieses Beispiel zeigt: Ein institutionalisiertes und standardisiertes Lieferantenmanagement ist sicher eine gute Sache. Doch hin und wieder soll auch das Bauchgefühl entscheiden, wer in die Supply Chain wirklich hineinpasst. Kunden wie auch Lieferan-ten gilt es zu pflegen. Denn heute sollten nicht nur Liefertreue, Produkt- und Servicequalität oder Kosten ein Faktor sein, son-dern auch die jeweilige Kultur des Geschäftspartners. Wie diese wirklich ist, zeigt sich spätestens dann, wenn irgendeinmal ein Fehler in einer Charge auftaucht. Wer vorher alles richtig ge-macht hat, darf auf die Loyalität des Kunden hoffen. Doch wie in allen anderen Formen von Beziehungsverhältnissen gilt auch hier: Jeder ist irgendwie ersetzbar.

Thomas Berner Chefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RUBRIKEN MARKT-INFOSSzene 6 Marketplace 20Produktenews 23 Meetingpoint 34

Agenda/Impressum 38

Titelbild: Gilles Lougassi / fotolia.com

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FLASH


Weshalb das Glück der Belegschaft ein beachtlicher Renditefaktor ist

Mitarbeiter, die sich Gedanken machen

Von Hartmut Volk

Jahrzehntelang war Wachstum um fast jeden Preis das Mass aller Dinge. Jetzt hat die Glücksökono-mie begonnen, den scheinbar unwissenschaftli-chen Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Glück zu untersuchen. So beginnt der Klappentext zum Buch «Glück Macht Erfolg», welches dem Wirtschaftsfaktor «Glück» nachgeht.

E ine Zahl lässt aufhorchen. «Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema»,

schreibt Dorette Segschneider in ihrem Buch «Glück Macht Erfolg»*. Das bewiesen nicht nur die Lehr-stühle für Glücksökonomie an zahl-reichen deutschen und internati-onalen Hochschulen, «sondern das wird zuallererst in einer schockie-renden Zahl des Hamburger Welt-wirtschaftsinstituts (HWWI) deut-lich: 364 Milliarden Euro gehen der deutschen Wirtschaft jährlich ver-loren, weil die Menschen an ihren Arbeitsplätzen unglücklich sind».

Unglückliche Mitarbeitende kosten GeldGlückliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Erfolgsgaranten? Lassen wir die beachtliche Summe – sie entspricht ca. 16 % des realen Bruttoinlandsprodukts von 2010 –

einmal dahingestellt sein und rich-ten das Augenmerk auf das Phäno-men dahinter. Und das kennt jeder. Wer unglücklich ist, versinkt in die-sem Gefühl. Ein unglücklicher Mensch nimmt kaum noch wahr, was um ihn herum passiert, das in-teressiert nicht mehr, erreicht ihn auch nicht mehr. Wird nun aus die-sem Gefühl heraus gearbeitet, dann wird das für die Unternehmen in der Tat eine teure Angelegenheit. Und mit Blick auf deren Zukunft auch eine brisante.

Belegschaften, die unglücklich vor sich hin werkeln, arbeiten ja nicht nur lustlos unkonzentriert, was Kunden heute in einem zuneh-menden Masse allerorten zu spü-ren bekommen. Mindestens ge-nauso, wenn nicht noch gravieren-der bei dem stetig ansteigenden Innovationstempo, fällt ins Ge-wicht, dass es ihnen schnurzpiep-egal ist, was sich draussen tut, wo-her und wohin der Wind des Wan-dels weht, was die Konkurrenz so treibt, mit welchen Wünschen In-

teressenten und Kunden an sie he-rantreten, wo sich Reklamationen häufen, ob Beanstandungen sach-

und fachgerecht bearbeitet wer-den.

Glück als ökonomischer Faktor«Dank» dieser innerbetrieblichen Blindheit fehlen dem Unterneh-men all die kleinen Beobachtun-gen «von unten», die sinnvoller-weise gebraucht werden, um die theoretischen Überlegungen der Geschäftspolitik und -strategie praktisch zu unterfüttern. Damit ist ein Betrieb keineswegs blind für Entwicklungen, Schwachstel-len und Problempunkte, sehr wohl aber einäugig und reaktions-träger. Handlungsstarke Sensibili-tät für das Aktuelle wie das Kom-mende ist auf die Unterstützung

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: [email protected]

Dorette Segschneider: «Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema.» Foto: Gregor Albrecht/www.dorettesegschneider.de

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FLASH


aus der Breite des Unternehmens angewiesen, auf Mitarbeiter, die sich Gedanken machen und Vor-gesetzte, die das zu schätzen wis-sen.

Aus dieser Perspektive erweist sich das Glücksempfinden der Beleg-schaft als unzweifelhaft ernst zu nehmender ökonomischer Faktor.

Und, fahrlässig ignoriert, als oft verkannter eigentlicher Ursprung von Ansehensverlusten, verzöger-ten notwendigen Anpassungen, wenig bedachtem überstürztem Reagieren auf Versäumtes und – Er-tragseinbrüchen. Unternehmensi-mage, -wert und -ertrag sind, so gesehen, auch «Glückssache». Wer-den über dieses Empfinden doch massgeblich die Verhaltensweisen gesteuert, die einem Betrieb vieler-lei Vorteile verschaffen, sowohl in der Routine des täglichen Tuns und Lassens als auch – und hier ganz besonders – im kraftvollen Mitge-hen mit der Dynamik des Wandels. Und so drückt die diesbezügliche Ignoranz über die Kratzer an der Reputation, das hinterherhinkende betriebliche Innovationsverhalten, das dadurch ausgelöste übereilte Nachholenwollen des Zukurzge-kommenen und kritische Auf-wand-Ergebnis-Diskrepanzen Un-ternehmensimage, -wert und -er-trag nach unten.

Bedenkenswerte PunkteWas es also zu bedenken gilt, ist: Mitarbeiter, die sich Gedanken ma-chen, – greifen nicht automatisch zu ei-

ner betriebsüblichen oder au-genscheinlich naheliegenden Lösung, sondern denken darü-ber hinaus kunden- oder pro-blemspezifisch aus dem Rahmen

des Gewohnten fallende Lö-sungsmöglichkeiten an und zie-hen entsprechende Alternativen in Betracht.

– sind neugierig, achten auf und halten Ausschau nach Neuerun-gen, beziehen Unkonventionel-les im Arbeitsablauf in ihre Über-legungen ein, trachten danach, es auszuprobieren und im Ergeb-nis zu bewerten. Sie fürchten nicht versuchendes, experimen-telles Handeln und die damit möglicherweise verbundenen Fehlschläge, die sie nicht frustrie-ren, sondern als weiterführende Erfahrungen registrieren.

– belassen es nicht beim ersten Ge-danken, sondern denken Gedan-ken weiter. So wie es Einstein ein-mal formuliert hat: Bei kreativ-aufgeschlossenen Menschen löst jeder Gedanke neue Überlegun-gen aus und wird so zu einer As-soziationskette.

– denken originell in neuen Bah-nen, Zusammenhängen und Wir-kungsweisen. Dabei ist ihnen be-wusst, Innovation ist nicht aus-schliesslich der Sprung in das grundsätzlich noch nicht Dagewe-sene. Innovieren ist nicht minder das Verwenden und Benutzen des schon Vorhandenen auf eine neue Art und Weise, in anderen Berei-chen und Zusammenhängen.

– verfangen sich nicht im Herge-brachten des landläufigen Be-trachtens und Denkens. Sie ver-mögen Gegebenheiten aller Art in neuem Licht und aus anderer Perspektive zu sehen. Damit fällt es ihnen leichter, das Wesentliche eines Gedanken, einer Konstella-tion oder einer Problematik zu erfassen, Schlüsse daraus zu zie-hen und den Erkenntnisgewinn anderweitig Nutzen stiftend an-zuwenden.

– erschöpfen sich nicht im Hervor-sprudeln von Ideen in Brainstor-mingmanier. Ihre spontanen Eingebungen und «Geistesblitze» können sie konkretisieren, ausar-beiten, ausfeilen und daran mit-wirken, sie in betrieblich Ver-wendbares zu überführen.

– wissen, dass Menschen auch Launen und Stimmungen, dass sie gute und wenige gute Tage haben – Vorgesetzte ebenso wie die Kolleginnen und Kollegen und natürlich auch sie selbst. Die daraus erwachsende Nach-sicht und die erfahrungsge-stärkte Gewissheit, dass ein nächster Tag meist schon wie-der eine ganz andere diesbezüg-liche «Wetterlage» haben kann und wird, machen sie zu in der Grundtendenz gelassenen, an-genehmen Zeitgenossen, die sich nicht als permanentes Streichholz für die sich im Ver-halten der anderen zeigende Reibefläche präsentieren.

– sind last but not least Selbstopti-mierer. Die vielleicht hervorste-chendste Eigenschaft von Mitar-beitern, die sich Gedanken ma-chen, ist deren Bereitschaft, nicht nur ihr Drumherum und das, was sich tut, unaufgeregt, unbefangen und unvoreinge-nommen in den Blick zu neh-men, sondern auch sich selbst

und aus eigenem Antrieb an sich zu arbeiten. Und mit dieser Ei-genschaft tragen sie spürbar zur atmosphärischen Aufhellung des Unternehmens wie zur Erweite-rung und Vervollkommnung der dem Betrieb zur Verfügung ste-henden Ressourcen bei.

Ein Geben und NehmenLetzteres ist vielleicht das grösste Geschenk, was ein Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber in der heuti-gen Zeit machen kann: Nicht in sich selbst zu versanden, nicht «dicht» zu machen, sich nicht aus der Mitverantwortung zu stehlen und den Laden nicht einfach lau-fen zu lassen. Allerdings, was in diesem Zusammenhang von den Arbeitgebern nicht vergessen wer-den darf: Wer nimmt, der sollte, der muss auch zu geben bereit sein. Für Glück suchende Betriebe darf reziproker Altruismus des-halb kein Buch mit sieben Siegeln sein. ■

Zum Weiterlesen* Dorette Segschneider: Glück Macht Erfolg – Wie Glück zu mehr Ren-dite führt. Verlag Neue Zürcher Zeitung / Frankfurter Allgemeine Buch 2014. 269 Seiten, € 24,90 / A 25,60 / CHF 38.90

Oliver Haas: Corporate Happiness als Führungssystem – Glückliche Menschen leisten mehr. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2010, 240 Sei-ten, € 34,95 / A 36,00 / CHF 47.90

Hans H. Hinterhuber: Führen mit strategischer Teilhabe. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2013, 174 Seiten, € 29,95 / A 30,80 / CHF 43.90 (Die zweite, wesentlich erweiterte Auflage erscheint Ende 2014)

Das Glückempfinden der Belegschaft ist ein ernst zu nehmender

ökonomischer Faktor.

Wer nimmt, der muss auch zu geben

bereit sein.

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SZENE


Beste Fabrik

Die ABB Traction ist kürzlich mit dem «Industrial Excellence Award 2014» für die beste Fabrik im deutschsprachigen Raum ausge-zeichnet worden. Die Geschäfts-einheit im aargauischen Turgi hat sich auf die Entwicklung und Pro-duktion von Bahnstromrichtern und Traktionspaketen für den An-trieb und die elektrische Ausrüs-tung von Schienenfahrzeugen spe-zialisiert.

In dem seit 1995 jährlich durchge-führten Wettbewerb werden alle

Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette überprüft. «Die Jury beeindruckte, dass eine Produktion in einem Hochlohn-land wie der Schweiz über mehr als ein Jahrzehnt verlässlich zwei-stellige Wachstumsraten zeigt und in einem harten internationalen Wettbewerb Marktanteile ge-winnt», sagte Remo Lütolf, Vorsit-zender der Geschäftsleitung von ABB Schweiz. Neben optimierten Prozessen in Engineering, Supply Chain Management und Produkti-on wurden besonders die enge Zu-sammenarbeit mit den Fahrzeug-herstellern und Bahnbetreibern, die starke Verknüpfung von Neu-geschäft und Service, die schnelle Umsetzung von Innovationen so-wie die Internationalisierungsstra-tegie hervorgehoben, wie es heisst.

Der Preis wird von mehreren re-nommierten internationalen Wirt-schaftsschulen unter der Leitung der deutschen WHU und des IN-SEAD in Frankreich vergeben.

___Infos: www.wattdor.ch

Ausgezeichnet als «beste Fabrik im deutschsprachigen Raum» – die Geschäftseinheit ABB Traction. Foto: ABB

Exportprojekte einreichenAuch im nächsten Jahr wird Switzerland Global Enterprise (S-GE, vor-mals Osec) ihren «Export Award» verleihen, der im Rahmen des Aus-senwirtschaftsforums am 23. April 2015 in Zürich überreicht wird. Ge-mäss S-GE zeigt der Preis auf, wie exzellent Schweizer und Liechten-steiner Unternehmen sich in der globalen Wirtschaft positioniert ha-ben. Die ausgezeichneten Projekte würden anderen Unternehmen als Inspiration für eigene Exportvorhaben dienen.

Die Kategorie «Step-in» würdigt einen herausragenden Markteintritt, wie die S-GE schreibt. Die neunköpfige Jury wählte 2014 beispielsweise die Habegger AG aus. Die Regensdorfer Firma entwickelt, plant und re-alisiert mediale Erlebniswelten. 2013 schaffte das Unternehmen mit zwei Grossprojekten den Markteintritt in die Golfregion.

In der Kategorie «Success» machte das letzte Mal die Sensile Technolo-gies AG aus Morges das Rennen. Dank einer proaktiven Expansions-strategie habe das Westschweizer KMU mit seiner energiesparenden

Technologie speziell in den skandinavischen Ländern seit Jahren gros-se Erfolge erzielt. Das Unternehmen erwirtschaftet in den Nordics heute rund 25% seines Umsatzes.

In der Kategorie «Success» sind gemäss Exportförderer nachweisliche Erfolge gefragt. Das Unternehmen müsse schon mindestens drei Jahre im Zielmarkt aktiv sein. Die Kategorie «Step-in» stehe hingegen für Ex-pansionsprojekte, bei denen ein Unternehmen neu in einem Zielland tätig sei. Bewertet werde bei beiden Kategorien das gesamte Projekt, von der Idee über die Ausgestaltung und Weiterführung bis zum Pro-jektausbau, so die S-GE.

Hiesige und Liechtensteiner Unternehmen, die Produkte oder Dienst-leistungen exportieren, können sich noch bis 31. Dezember 2014 für den Award bewerben.

___Infos: www.s-ge.com/exportaward

Das beliebteste SeminarhotelDie Firma SPEKTRAmedia, ein auf Human Resource Management spezialisiertes Unternehmen, be-fragt seit 1996 im Rahmen einer jährlichen FOCUSwahl Trainer, Ausbildungsverantwortliche und Seminarveranstalter, um die Hotels zu ermitteln, welche in allen Belan-gen überzeugen. Die Bewertung findet dabei in den drei Kategorien Business, Comfort und Tagungs-zentrum statt. Bei der diesjährigen Wahl konnte das See- & Parkhotel Feldbach in Steckborn die Profis auf der ganzen Linie überzeugen. Es wird in der Kategorie Comfort auf dem ersten Platz geführt. Für Gast-

geberin Yvonne Simml und ihr Team ist das ein Beweis, dass ihre Philosophie überzeugt, und ein Kompliment für einen ganz beson-deren Veranstaltungsort, wie es heisst. Kernstück des See- & Park-hotels Feldbach ist ein Klosterge-bäude aus dem 13. Jahrhundert, das seinen historischen Charme in Verbindung mit der topmodernen Gastronomie- und Seminarausstat-tung bewahrt hat. Die historischen Klostermauern beherbergen Gast-ronomie und Seminarräume für verschiedene Gruppengrössen.

___Infos: www.hotel-feldbach.ch

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SZENE


Im Zeichen von Industrie 4.0Viel zu lange schon wird Industrie 4.0 als rein technologische Revolu-tion gesehen. Beim 6. Forum Effek-tive Fabrik in Hockenheim zeigten Experten aus Wissenschaft und In-dustrie auf, dass es dabei definitiv um mehr geht.

Dass der effiziente Umgang mit materiellen und energetischen Res-sourcen heute und künftig noch mehr von Bedeutung ist, erklärte Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsä-cker, Umweltwissenschaftler, Kli-maforscher und Schirmherr des Forum Effektive Fabrik, eindrucks-voll unter Nennung zahlreicher Bei-spiele. Nur durch eine gesteigerte Prozess- und Ressourceneffizienz ist eine Weltbevölkerung von sieben Milliarden Menschen mit europä-ischem Wohlstandsniveau darstell-bar.

Was das mit dem Wirtschaftsstand-ort Deutschland und Industrie 4.0 zu tun hat, konnte Prof. Dr.-Ing. Jür-gen Kletti, geschäftsführender Ge-sellschafter der MPDV Mikrolab GmbH, aufzeigen, indem er die bis-herigen Erfolge von Manufacturing-Execution-Systemen (MES) und die Erwartungen an deren Weiterent-wicklung kurz darstellte.

Jochen Schumacher, Director MPDV Campus, stellte fest, dass Ressourceneffizienz bereits im Klei-

nen beginnt – in jedem einzelnen Fertigungsbetrieb. Durch eine ziel-gerichtete Kombination aus Lean-Manufacturing-Methoden und mo-derner Fertigungs-IT können sich Unternehmen Schritt für Schritt ei-ner perfekten Produktion annähern und durch einen gelebten kontinu-ierlichen Verbesserungsprozess die-sen Status auch halten bzw. ausbau-en.

Welchen Nutzen der langjährige MES-Anwender Gerhardi Kunst-stofftechnik GmbH aus der MES-Lösung HYDRA von MPDV zieht, wusste Thomas Dinter, Geschäfts-führer der Gerhardi Gruppe, zu be-richten. Mit viel Geduld und vor al-lem Akzeptanz bei den Werkern führte Gerhardi vor mehr als zehn Jahren HYDRA ein und steigerte da-mit nachhaltig sowohl die Transpa-renz in der Fertigung als auch die Produktivität. Als Garant der eige-nen Wettbewerbsfähigkeit ist das MES bei Gerhardi nicht mehr weg-zudenken.

Die Brücke zwischen Industrie 4.0 und dem Einsatz von MES-Lösun-gen schlug Rainer Deisenroth, Vice President Sales/Marketing bei MPDV. Er verglich Industrie 4.0 mit einem sich selbst regelnden Kreis-verkehr und zeigte anhand des Zu-kunftskonzepts MES 4.0 auf, wel-chen Herausforderungen Ferti-

gungsunternehmen und ihre IT-Systeme zukünftig gegenüberste-hen werden. Seiner Handlungs-empfehlung nach sollten sich Pro-duktionsunternehmen heute schon mit der Einführung eines moder-nen MES-Systems auf zukünftige Anforderungen aus Industrie 4.0 vorbereiten und so nachhaltig die eigene Wirtschaftlichkeit sicherstel-len.

Fazit der von Prof. Dr.-Ing. Daniel Grossmann von der Technischen Hochschule Ingolstadt moderierten

Podiumsdiskussion war, dass MES zwar bereits ein erster Schritt in Richtung Industrie 4.0 sei, aber noch lange nicht das Ziel. Insbeson-dere unterstrich er die Warnung, nicht bereits vorhandene Technolo-gien einfach mit einem Indust-rie-4.0-Aufkleber zu versehen.

345 Geschäftsführer und Entscheider namhafter Produktionsunterneh-men trafen sich am 24. September 2014 in Hockenheim zum Forum Effektive Fabrik.

Finanzieren und Absichern von internationale GeschäftenFach- und Führungskräfte aller Branchen erleben es immer wieder als wahre Herausforderung – internationale Geschäfte. Mit der Glo-balisierung der Handelsbeziehungen sind die Anforderungen an die Gestaltung von Verträgen deutlich gestiegen. Ohne juristisches Spezi-alwissen kommen Mitarbeitende aus Verkauf, Einkauf, Beschaffung, Projektleitung und Geschäftsleitung heute nicht mehr aus. Die wich-tigsten Kenntnisse über die Mittel der Exportfinanzierung sind unab-dingbar ebenso das nötige Know-how im Aufsetzen von Verträgen. Nur wer Vertragsbestandteile wie zum Beispiel Garantien und Akkre-

ditive gekonnt einsetzen kann, hat Gewähr für sichere Auslandge-schäfte. Diese aktuelle Thematik wird am Seminar der Schweizeri-schen Normen-Vereinigung (SNV) «Internationale Geschäfte richtig finanzieren und absichern» eingehend beleuchtet. Es referieren aus-gewiesene Fachleute über ihre Erfahrungen und geben wertvolles Wissen weiter. Die Veranstaltung findet am 2. Dezember 2014 in Klo-ten statt.

___Infos: www.snv.ch

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BUSINESS EXCELLENCE


Interdisziplinäre Zusammenarbeit

Wie KMU ihre Innovationskraft stärken können

Von Andrea L. Sablone und Hagen Worch

In vielen KMU sind die Inhaber die treibenden Kräfte – auch hinsichtlich Innovationen. Doch Einzelkämpfertum hat seine Grenzen. Interdiszip-linäre Kooperationen können hier Auswege bieten, wenn gewisse Voraussetzungen erfüllt sind.

Die wirtschaftliche Berichterstat-tung feiert gerne die Genialität einzelner Individuen, welche

aus überragenden Intuitionen, star-kem Willen und gewieftem Handeln Unternehmungen gründen und da-nach beharrlich zum Erfolg führen. Auch wenn gewisse Übertreibun-gen mehr mit der Schaffung von Identifikationsfiguren als mit der Realität zu tun haben, wollen wir hier die treibende Rolle der Unter-nehmer in der Marktwirtschaft nicht abstreiten. Vielmehr möchten wir auf eine zentrale Bedingung hinweisen, damit Innovationen rea-lisiert werden. Wir meinen damit die Zusammenarbeit von Experten unterschiedlicher Fachrichtungen. Zwischen der Intuition für ein neues

Produkt oder eine neue Dienstleis-tung und derer Umsetzung liegt nämlich ein langer Weg, welcher erst noch zu erkunden gilt. Eine sol-che Aufgabe wäre nicht zu bewälti-gen ohne die Beiträge vieler zusam-menwirkender Fachkräfte, wie es auch etliche Studien belegen. Es gibt zwar Fälle, bei denen diese Mit-wirkung Einzelner als Ausführung von Vorgaben verstanden werden muss. Zahlreicher scheinen aller-dings die Fälle, bei denen sie ein ak-tiver Prozess der Mitgestaltung vie-ler ist. Schliesslich stammen viele Innovationen – insbesondere inkre-menteller Art – aus den Beiträgen der Mitarbeiter, und zwar bei Wei-tem nicht alleine denjenigen aus der Forschung und Entwicklung.

Wenn betriebswirtschaftliches Wissen fehltAngesichts der technischen Kom-plexität und der stetig anspruchs-voller werdenden Marktbedingun-gen erfordern Innovationen sehr verschiedene Kenntnisse und Kom-petenzen. Diese können in der Re-gel nicht von einer und oft nicht einmal von wenigen Personen be-herrscht werden. Somit entsteht die

Notwendigkeit, Gruppen von Ex-perten zusammenzustellen, damit sie jeweils zu den unterschiedli-chen Aspekten betreffend Realisie-rung und erfolgreiche Vermarktung einer Innovation beitragen können. Bei Grossunternehmungen kommt es vor, dass gewisse Profile zwar in der Organisation vorhanden, aber entweder bereits in anderen Projek-ten eingespannt sind oder zu ande-ren Organisationseinheiten gehö-ren, womit sie nicht ohne Weiteres für neue Initiativen beansprucht werden können. Bei KMU dagegen ist es einerseits aufgrund unzurei-chender Auslastung, dass gewisse Profile gar nicht vorhanden sind und auch nicht eingestellt werden. Andererseits aber sind sich einige Geschäftsleiter gar nicht bewusst, dass es gewisse Kompetenzen und Kenntnisse im Rahmen eines Inno-vationsprojektes braucht! Ein häu-figer Fall diesbezüglich betrifft be-triebswirtschaftliches Wissen, da etliche KMU von Technikern ge-gründet bzw. geführt werden. Viel-leicht ist gerade dies der Grund, wieso sich manche Neuerung im Markt nicht durchsetzt. Wie man sagt, wurde sie womöglich «am Markt vorbei» entwickelt.

Störfaktoren bei KooperationenSind aber die Kompetenzen und Kenntnisse vorhanden, ist es nur «die halbe Miete»: Jeder, der schon an solchen Projekten beteiligt war,

kann wahrscheinlich bezeugen, dass die Kooperation mit den «an-deren» keinesfalls ein anspruchslo-ses Bestreben ist. Zusammenarbeit an sich kann eine Herausforderung darstellen, umso mehr dann, wenn sich die Beteiligten durch ihre Aus-bildung und Berufserfahrung von-einander unterscheiden. Grund dafür sind die unterschiedlichen Denkweisen – mentale Modelle nennt man sie in der Fachsprache –, welche sich die Spezialisten auf-grund ihrer Ausbildung aneignen und dann über die Jahre ihrer Tätig-keit festigen. Unterscheidende Ele-mente persönlicher Art – Ge-schlecht, Alter, Herkunft usw. – er-höhen zusätzlich die Vielfalt und erschweren – leider oft –zusätzlich die Zusammenarbeit. Allerdings bieten weder die Überbetonung noch das Ignorieren der Differenz-merkmale Hilfe. Die Unterschiede herunterzuspielen, bedeutet, sie zu verdrängen. Somit sind sie zwar weg von der Tagesordnung, jedoch sehr wohl präsent im Hintergrund als störende «Geräuschkulisse». Ei-ne Überbetonung – wie sie manch-mal die sogenannte politische Kor-rektheit einfordert – kann ihnen wiederum eine Bedeutung zu-schreiben, die sie erst recht zum künstlich erschaffenen Störfaktor aufsteigen lässt.

Was Team-Mitglieder (nicht) wissenWie kann man also die vorhandenen Kompetenzen zum Tragen bringen, sprich: wie kann man sie mobilisie-ren, damit das Endergebnis in Inno-vationsprojekten von ihren Beitrag profitiert, was der Unternehmung einen Wettbewerbsvorteil und den Mitarbeitern einen Motivations-schub bescheren kann? Patentre-zepte gibt es erwartungsgemäss kei-ne. Dennoch wurden in vielen Studi-en Werkzeuge ermittelt, die als Stüt-ze bzw. Hebel dienen können. Einige davon eignen sich für alle Projekte. Bei anderen wechselt ihre Eignung in Abhängigkeit von den Eigenschaf-ten des Produktes respektive der Dienstleistung, welche im Rahmen

Andrea L. Sablone, Dr. oec. HSG, ist Dozent und verantwortlich für das Forschungsfeld «In-novation and Strategy» am Institut für Manage-ment und Innovation (IMI) der Fernfachhoch-schule Schweiz (FFHS) in Regensdorf (Schweiz). [email protected] Hagen Worch, Dr. rer. pol., ist wissenschaftli-cher Projektleiter im Forschungsfeld «Innovati-on and Strategy» am Institut für Management und Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) in Regensdorf (Schweiz). [email protected]

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BUSINESS EXCELLENCE


des Innovationsprojektes entwickelt werden soll. Wenn wir uns auf die grundlegenden Werkzeuge konzent-rieren, so können wir darauf hinwei-sen, dass eine gern übersehene Hür-de bei Innovationsprojekten mit multidisziplinärem Hintergrund diejenige der fehlenden gegenseiti-gen Wahrnehmung ist.

Einige Studien belegen, dass die Teammitglieder oft gar nicht wissen bzw. falsche Vorstellung darüber haben, was der spezifische Beitrag ihrer Kollegen im Projekt sein kann. Die fehlgeleiteten Vorstellungen rühren daher meistens aus den be-ruflichen und organisatorischen Vorurteilen, welche alternativ einen besonderen oder kaum einen Wert auf die fachliche Meinung von Kol-legen legen, die in einer bestimm-ten Abteilung tätig sind, die eine gewisse Ausbildung an einer be-stimmten Hochschule genossen oder nicht genossen haben usw. Er-schwerend können sich weitere Vorurteile betreffend Geschlecht, Alter, Herkunft usw. auswirken. Die Folge davon ist, dass die Beiträge von Kollegen, die bei einer grösse-ren Anzahl der anderen Projektmit-glieder Ansehen geniessen, überbe-wertet werden, auch wenn sie im spezifischen Projektkontext nicht weiterführen, während diejenigen von Kollegen, die eine Randpositi-on innehaben, ignoriert werden. Vielleicht fällt es leichter, solche Ur-teile auf die unterschiedliche hier-archische Stellung zurückzuführen: wer hat noch nicht gemerkt, dass leitende Positionen sich mehr Ge-hör verschaffen? Doch mit der hier-archischen Stellung allein ist das Problem nicht erklärt, denn das Phänomen wirkt sich aufgrund etli-cher anderer sozialer Merkmale wie Geschlecht, Alter, Herkunft, Art und Abschluss der Ausbildung usw. aus.

Hierarchie als HemmschuhMan könnte meinen, dass KMU vor obigen Problemen gefeit sind, weil sich aufgrund der geringen Beleg-schaftsanzahl die Mitarbeiter un-tereinander kennen. Tatsache ist,

dass gerade aufgrund dessen eine irregeleitete Gewissheit einsetzen kann. In Innovationsprojekten soll-ten nämlich Kenntnisse und Fähig-keiten zum Tragen kommen, für die im Rahmen des Alltagsgeschäfts oft gar kein Bedarf besteht. Losgelöst von den Eigenheiten der Einzelfälle bleibt immer das unerwünschte Er-gebnis: Potenziell wichtige Beiträge geniessen keine Achtung, weil sie von der vermeintlich «falschen» Person stammen. Das Phänomen

hat auch eine Kehrseite, die zu den-selben Folgen führt. Eine ausge-prägte Risikoaversion kann z.B. Projektmitglieder aus niedrigeren Hierarchiestufen, mit dem «fal-schen» Geschlecht oder ohne eine besondere Ausbildung usw. hem-

men. Sie trauen es sich deswegen nicht zu, ihre Kenntnisse und Er-fahrungen im Projekt einzubrin-gen. Dadurch entgehen der Gruppe wichtige Hinweise, welche zu wert-vollen Erkenntnissen, ja mitunter sogar zu einem Durchbruch führen könnten. Gibt es in der Gruppe be-sonders charismatische, kommuni-kationsstarke oder besonders ge-achtete Kollegen, verstärkt sich der Effekt: die einen treten dominanter auf, während die anderen in den unbedeutenden Hintergrund ge-drängt werden.

Bewusstsein schärfenGibt es eine Art «Gegengift» dazu? Die meisten Autoren sind sich dar-über einig, dass der erste Schritt zu ihrer Vermeidung das Bewusstma-chen der geschilderten Gefahren und Mechanismen ist. Bei KMU ist es dann von grösster Bedeutung, dass die Unternehmensleitung dar-in die Vorreiterrolle einnimmt, dies umso mehr, wenn sie selber die Or-ganisation gegründet hat. In sol-chen Fällen ist die Beharrung auf die eigene Meinung bzw. die Ten-denz zur Vernachlässigung anderer

Meinungen oft ein Grund des Erfol-ges (und gleichermassen des Schei-terns) und kann – insbesondere nachdem der Erfolg eingesetzt hat – zur Sturheit führen. Ändern sich die Umstände, so kann der sonst bewährte Kurs der Unternehmung in eine Sackgasse führen. Hat dann die Geschäftsleitung den ersten Schritt getan – entweder alleine, zu-sammen mit einem Coach oder aufgrund einer kollektiven Ausein-andersetzung mit dem Thema –, so empfiehlt es sich, das Bewusstsein der Mitarbeiter für die gleichbe-rechtigte Teilhabe an der Gruppen-arbeit, insbesondere derjenigen, welche im Rahmen innovationsori-entierter Initiativen mitwirken, ebenfalls zu wecken. Geknüpft mit diesem Prozess der Verbreitung die-ser Erkenntnisse kann auch der un-terstützende Schritt der Definition von Normen eingeleitet werden. Hier geht es nicht um das Nieder-schreiben von Leitwerten, die sich auf der Webseite der Unterneh-mung veröffentlichen lassen und sonst kaum eine Auswirkung auf das Geschehen in der Unterneh-mung haben, sondern um die Erar-

Arbeit in Projektgruppen: Auch für KMU ein erfolgversprechendes Konzept? Foto: fotolia.com

Innovationen erfordern

verschiedene Kenntnisse und Kompetenzen.

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BUSINESS EXCELLENCE


beitung eines bündigen Verhaltens-kodex für ein spezifisches Innovati-onsprojekt. Selbstverständlich darf der Kodex in anderen ähnlichen Projekten übernommen werden, jedoch nicht unreflektiert! Da die vereinbarten Normen einen be-grenzten Geltungsbereich haben, dürfen sie von den sonst in der Un-ternehmung für das Alltagsgeschäft geltenden Richtlinien abweichen. Einige Beispiele solcher Regeln sind: Meinungen, welche von derje-nigen der Mehrheit abweichen, sind willkommen und dürfen nicht ohne Diskussion abgelehnt wer-den; Nachfragen ist eine Tugend, die von allen aktiv gepflegt werden muss; bevor eine Idee abgelehnt wird, soll sie so weit wie es geht wei-terentwickelt werden.

Regeldiktat oder Mitsprache?Wer soll die Regeln formulieren? Diesbezüglich gehen die Meinun-gen auseinander. Einige halten an

der bewährten Vorstellung fest, dass die effizientere Art die des «wohlwollenden Diktators» ist: Derjenige, der Entscheidungen treffen kann, soll die Regeln aufstel-len. Andere weisen darauf hin, dass die Beteiligung der Gruppenmit-glieder an der Formulierung der Normen die Chancen ihrer Einhal-tung erhöht. Wichtig ist es auf jeden Fall, dass alle Projektteilnehmer be-fragt werden, was sie von den Nor-men halten bzw. ihre Bedenken zu den Prinzipien frei äussern können.

Es gibt selbstverständlich weitere Werkzeuge, die allgemein für Pro-jekte gelten. Wir wollen hier noch kurz auf ein Werkzeug hinweisen, das nur unter bestimmten Umstän-den zum Tragen kommt. Wir bezie-hen uns diesbezüglich auf modular aufgebaute Produkte. Diese ermög-lichen, dass sich unterschiedliche Spezialisten nur auf bestimmte Komponenten fokussieren, wäh-

rend andere Teile von Kollegen bzw. externen Partnern verantwortet werden. Somit könnte den Ein-druck entstehen, dass die Koopera-tion unter den Gruppen umgegan-gen werden kann. Das stimmt sogar in gewisser Hinsicht, jedoch wird es notwendig, einerseits die für alle Teile geltenden Rahmenbedingun-gen und andererseits die Schnitt-stellen unter den Komponenten gemeinsam zu definieren. Diese Aufgabe kann vorteilsbringend ei-nem Vertreter der jeweiligen Grup-pen überlassen werden, welcher als «Gatekeeper» wirkt und dafür sorgt, dass Informationen, Anweisungen und Anforderungen kanalisiert und gefiltert werden. Die Wahl dieser Schlüsselperson darf nicht lediglich aufgrund ausgezeichneter Fach-kompetenz gefällt werden, sondern sollte ebenfalls – vielleicht sogar vorwiegend – andere Kompetenzen mit berücksichtigen. Zwei beson-ders wichtige sind diesbezüglich

das Verhandlungsgeschick und ein gute Portion Verständnis für Zu-sammenhänge sowohl technischer als auch wirtschaftlicher Art, und zwar über den Rahmen des jeweili-gen Tätigkeitsbereichs hinaus. Eine solche Funktion ist dagegen nicht gefragt, wenn das Produkt oder die Dienstleistung integriert ist, sprich: keine getrennte Entwicklung der Bestandteile zulässt. Dazu gehört wohlgemerkt auch die Entwicklung eines Bestandteils von einem kom-plexeren Produkt, wenn die Kom-ponente durch ein Team von Spezi-alisten mit unterschiedlicher fachli-cher Ausprägung vorangetrieben werden muss.

Wenn man bei solchen «einfachen» Mitteln ansetzt, steigen die Chan-cen eines Erfolgs bei Innovations-projekten – und nicht zuletzt wird auch das Arbeitsklima im und aus-serhalb des Projekts dadurch ver-bessert. ■

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Erfolgreiches SOP-Management

Der Mix machts

Von Götz Andreas Kemmner

Erfolgreiches Sales-and-Operations-Planning- (SOP)Management zeichnet sich neben der hohen Methodenkompetenz vor allem dadurch aus, dass es die kooperative Zusammenarbeit und effiziente Aufgabenteilung von Vertrieb und Supply- Chain-Management fordert und fördert.

Moderne Produktionslogistik möchte marktsynchron pro-duzieren: nicht im Voraus,

sondern just in time. Diese Ideal-vorstellung ist jedoch in kaum ei-nem Unternehmen wirtschaftlich durchführbar. Kunden und Märkte sind nämlich viel zu «ungeduldig». Sie verlangen hohe Lieferbereit-schaft, wollen kurze Lieferzeiten und termintreue Lieferungen. Wie kann man aber mit einem solchen Marktumfeld möglichst wirtschaft-lich umgehen? Es gibt hierfür fünf Strategien:1. Sie steigern die Produktionsflexi-

bilität. Das erfordert höhere Pro-duktions- und flexiblere Perso-nalkapazitäten.

2. Sie können aber auch die Pro-duktion vom Feuersturm der Märkte durch eine Brandmauer an Beständen abschotten.

3. Alternativ können Sie die Liefer-bereitschaft reduzieren. Jedes hal-be Prozent an verringerter Liefer-

bereitschaft vermag beträchtliche Bestandskosten zu sparen.

4. So wie die Verringerung der Lie-ferbereitschaft die erforderlichen Bestandskosten verringert, senkt ein akzeptierter Lieferverzug die erforderlichen Flexibilitätskosten in der Produktion.

5. Als letzte Möglichkeit können Sie noch versuchen, die Kunden zur Geduld zu erziehen. Aber selbst der Automobilindustrie gehen Kunden wegen zu langer Liefer-zeiten verloren.

Keine dieser Massnahmen kann man als alleiniges Stellglied benut-zen. Es kommt also auf die richtige Mischung an. Die individuellen Randbedingungen eines Unterneh-mens und seiner Märkte prägen da-bei stark die jeweilige Auslegung des Sales and Operations Plannings (SOP). Das macht die Arbeit nicht leichter. Trotzdem lassen sich be-stimmte Grundmechanismen er-kennen, die in allen SOP-Prozessen regelmässig vorkommen (siehe auch Abb. 1).

Der PlanungsprozessAusgangspunkt eines Sales-and-Operations-Planning-Prozesses ist oft ein statistischer Forecast, der an-schliessend durch den Vertrieb an-

gepasst wird. Vor allem muss der Vertrieb dabei Informationen über Projekte, Aktionen und Wettbe-werbsentwicklungen in die Planung einbringen. Daraus lässt sich so-dann ein erster Bedarfsplan und aus diesem wiederum ein marktsyn-chroner Produktionsplan ableiten.

Im nächsten Schritt gilt es, eine mehr oder weniger detaillierte Ka-pazitätsplanung durchzuführen. Die wichtigsten eventuell zu berück-sichtigenden Restriktionen sind da-bei die Anlagenkapazität, die Perso-nalkapazität und die Lagerkapazität. Hinzu kommen ggf. die Transport-kapazität, die leider oft vernachläs-sigte Lieferantenkapazität und letzt-lich auch mögliche Liquiditätsbe-schränkungen.

Durch Einbeziehung dieser Restrik-tionen gelangt man zu einem korri-

gierten Demand Plan. Dieser De-mand Plan sollte nun mit den vor-handenen Ressourcen umsetzbar sein. Am Ende des SOP-Prozesses steht somit ein mit den vorhande-nen Kapazitäten und Ressourcen umsetzbarer Produktionsplan. Die-sen gilt es sodann zu realisieren.

Viele Unternehmensbereiche betroffenVon den Ergebnissen eines Sales-and-Operations-Planning-Prozes-ses sind naturgemäss viele Unter-nehmensbereiche betroffen. Ver-trieb, Marketing, Supply Chain Ma-nagement, Produktion, Einkauf, Beschaffung, Logistik, Finanzen und evtl. auch Entwicklung wollen deshalb alle ihre Prioritäten und Bedürfnissen beachtet sehen. Und diese sind bisweilen konträr. Die grosse Managementherausforde-rung der SOP-Planung liegt deshalb darin, einen fairen und machbaren Kompromiss zu finden, zu dem alle Beteiligten stehen können. Akkura-te, von allen verstandene und ak-zeptierte Daten spielen dabei eine essenzielle Rolle.

Um die Qualität der zu verwenden-den Eingangsinformationen für den Sales-and-Operations-Planning-sProzess sicherzustellen, ist es des-halb entscheidend, dass der Vertrieb und das Supply Chain Management

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Götz Andreas Kemmner ist geschäftsführender Gesellschaf-ter der Unternehmensberatung Abels & Kemm-ner GmbH, Herzogenrath/Aachen. Seit dem 12. 06. 2012 ist er Ehrenprofessor an der Westsächsischen Hochschule Zwickau. Web: www.ak-online.de

Abb. 1 Typischer Ablauf eines SOP-Prozesses

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BUSINESS EXCELLENCE


kooperativ zusammenarbeiten. Bei der Betrachtung zukünftiger Bedar-fe denkt der Vertrieb zumeist in Geldwerten und Warengruppen und ist an den langfristigen Tenden-zen der Marktentwicklung interes-siert. Das Supply Chain Manage-ment hingegen plant in Einheiten von Einzelprodukten oder Bestands-einheiten (SKUs) und interessiert sich mehr für die kurz- bis mittel-fristigen, dispositionsrelevanten Be-darfsveränderungen. Diese konträ-ren Sichtweisen gilt es zu synchroni-sieren.

Absatzprognosen sind essenziellWenn Sie den Sales-and-Opera-tions-Planning-Prozess mit statisti-schen Vorschlagswerten starten und dem Vertrieb zudem keine Aus-sagen zu allen Einzelprodukten ab-verlangen, sind Sie auf dem richti-gen Weg. Dann reicht es nämlich oft, nur bei den Artikeln detaillierte-re Vertriebsinformationen anzufra-gen, bei denen die Aussagen der Statistik nicht ausreichen. Die Be-deutung einer guten Absatzprogno-se für das Ergebnis des gesamten SOP-Prozesses wird jedoch oft un-terschätzt. Die drastischen Zahlen-werte (siehe Abbildung 2) aus ei-nem Projekt bei einem Prozessferti-ger verdeutlichen dabei den wah-ren Stellenwert einer guten Absatz-

prognose. Bei der bestehenden Qualität der Absatzprognose hätten fast 18 % mehr Bestand aufgebaut werden müssen, um die geforderte Lieferfähigkeit zu sichern. Auf der Grundlage einer verbesserten sta-tistischen Prognose hingegen liess sich die geforderte Lieferbereit-schaft mit 41 % weniger Bestand er-reichen.

Zentrale Beschaffungssteuerung verringert ReaktionszeitIm Idealfall gelingt es, die Bedarfs-prognose für die gesamte Supply Chain auf Basis von Point-of-Sale Daten aufzubauen (Stichwort «Big Data»). So wird es ermöglicht, nicht nur deutlich geringere Be-stände auf allen Lagerstufen, son-dern auch mehr Flexibilität und schnellere Reaktionen in der ge-samten Supply Chain zu erzielen. Ein gutes Sales and Operations Pl-anning erfordert somit viel be-reichsübergreifende Kommunika-tion, vor allem zwischen SCM, Ver-trieb und – so weit möglich – letzt-lich auch dem Kunden. Ein we-sentliches Hilfsmittel hierzu stel-len höhere Planungsfrequenzen und untermonatliche Zwischenin-formationen dar, die man mit der Analyse der «Big Data» einer jeden Transaktion theoretisch sogar bis hin zu Echtzeitberechnung treiben

kann. SOP-Prozesse nur quartals-weise ablaufen zu lassen, ist selbst für den Anfang zu wenig, denn man kann hier den Fahrweg quasi nur grob festlegen. Die Erfahrung zeigt zudem, dass die Verände-rungssprünge schon bei monatli-cher Planung geringer werden. Da-rüber hinaus gilt: Wer Entwicklun-gen früher erkennt, kann auch frü-her reagieren.

Restriktionen verringern – nicht hegen! Festzuhalten ist auch, dass die Er-gebnisse eines Sales-and-Opera-tions-Planning-Prozesses sich nicht so sehr qualitativ dadurch verbes-sern, dass man den Umgang mit den vorhandenen Restriktionen im-

mer besser beherrscht. Es kommt vielmehr darauf an, kontinuierlich die Anzahl der zu berücksichtigen-den Restriktionen zu verringern. Grundsätzlich gilt dabei, dass mit der Anzahl der Restriktionen auch der Planungsaufwand und die Op-portunitätskosten möglicher Um-satz- und Kundenverluste steigen und dass gleichzeitig die Qualität des Planungsergebnisses sinkt. Eine strategische Aufgabe der SOP-Pla-nung muss deshalb darin bestehen, die Anzahl der im SOP-Prozess zu berücksichtigenden Planungsrest-riktionen kontinuierlich zu verrin-gern.

Verlässliche Werte anstelle des BauchgefühlSchaut man sich die in der Praxis durchgeführten Sales-and-Opera-tions-Planning-Prozesse an, so ist oft zu erkennen, dass die Planungs-kette unterbrochen wird. So wird

die Bedarfsplanung beispielsweise auf der Ebene der Fertigungssteue-rung und der operativen Beschaf-fung übersteuert, oder drastisch ausgedrückt, in den Papierkorb ge-worfen. Die operativen Planer glau-ben den Vorgabewerten nicht und versuchen auf Basis der eigenen Erfahrungswerte und ihres Bauch-gefühls zu arbeiten.

Wichtig ist es aber, einen solchen Bruch in der Planungskette zu ver-meiden. Man sollte die Ursachen bekämpfen und nicht die Sympto-me. Oft liegt die Ursache für die Übersteuerung nämlich in der schlechten Qualität der SOP-Pla-nungsergebnisse. Hier helfen nur Kommunikation und ein sauberer Sales-and-Operations-Planning-Prozess, damit die Planer Vertrauen in die ihnen zur Verfügung gestell-ten Werte fassen. Hierbei ist es wichtig, dass sich die Demand-Sei-te und die Supply-Seite als Seil-schaft verstehen. Mal sichert der eine den anderen, mal ist es umge-kehrt.

Wenn es Ihnen gelingt, die in die-sem Artikel vorgestellten Gestal-tungshinweise zu berücksichtigen, haben Sie bereits die wesentlichen Grundlagen für ein erfolgreiches SOP-Management gelegt. Was Or-ganisation und IT nicht ersetzen können, ist, dass sich alle Abteilun-gen an einen Tisch setzen, um zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen. Ohne gemeinsam getra-gene Planungsentscheidungen – auch hinsichtlich der Nichtverfüg-barkeit bestimmter Produkte – kann es kein erfolgreiches, durch-gängiges Sales and Operations Pl-anning geben. Die Moderatoren solcher Prozesse benötigen viel Fachwissen sowie Diplomatie und Fingerspitzengefühl und bisweilen auch die Rückendeckung des «Kö-nigs», der die «Kurfürsten» zur Rai-son bringt. Insofern ist SOP-Ma-nagement eine Aufgabe, welche die Geschäftsleitung nicht alleine ih-ren Abteilungsleitern überlassen kann. ■

Abb. 2 Absatzprognosen beeinflussen die Supply Chain Performance

Oft liegt die Ursache für die

Übersteuerung in der schlechten

Qualität der SOP-Planungsergebnisse.

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BUSINESS EXCELLENCE


Suchmaschinenoptimierung

Als Unternehmen im Internet besser auffindbar

Von Christian Iten

KMU sind darauf angewiesen, dass sie von potenziellen Kunden im Internet mühelos gefunden werden. Denn bei der Suche nach Lieferanten und Dienstleistern gewinnt das Internet laufend an Bedeutung. Es ist wichtig, die Bekanntheit und die Reichweite im Internet zu steigern. Doch worauf muss man achten, damit potenzielle Kunden auf der eigenen Firmen-Homepage und nicht bei der Konkurrenz landen?

T raffic-Auswertungen aus der Schweiz, Deutschland und Ös-terreich zeigen, dass durch-

schnittlich über 50% der Besucher über allgemeine Suchmaschinen,

Spezialsuchmaschinen und Portale auf Unternehmenswebsites gelan-gen. Das heisst, die Relevanz einer optimalen Listung in den Suchresul-taten bzw. einer möglichst guten

Sichtbarkeit in Suchmaschinen und Business-Portalen ist sehr hoch.

Verschiedene Etappen im BeschaffungsprozessWenn es innerhalb des Beschaf-fungsprozesses darum geht, einen Bedarf genauer einzugrenzen, ge-nügen allgemeine Suchmaschinen. Geht es darum, nach konkreten Lieferanten zu suchen oder eine Marktübersicht zum Vergleich der Unternehmen zu erhalten, sind Business-Portale wie «Wer liefert was» oder «Kompass» besser geeig-net. Damit ein Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistun-gen im Internet gefunden werden, muss es in relevanten Suchmaschi-

nen und Business-Portalen präsent sein.

Suchmaschinen- und Portalmarketing in der PraxisBei den gängigen Suchmaschinen gibt es einerseits einen Bereich, in welchem die üblichen Suchresulta-te angezeigt werden, und anderer-seits einen Bereich, in welchem Textanzeigen (AdWords) erschei-nen. Bei der Suchmaschine Google kann im Buchungstool festgelegt

Business-Suchmaschinen im Überblick– «Wer liefert was» – www.wlw.ch oder

www.wer-liefert-was.ch Führende Anbietersuche für Produkte

und Dienstleistungen im Business-to-Business. In der Schweiz und in Öster-reich sind rund 60 000 Unternehmen aus allen Branchen eingetragen, in Deutschland 380 000. Über 670 000 Suchwortverknüpfungen verweisen auf 48 000 Kategorien.

– Europages – www.europages.com Europäische Business-Suchmaschi-

ne mit 900 000 exportorientierten Unternehmen aus 35 europäischen Staaten.

– Kompass – www.kompass.ch Firmen- und Produktverzeichnis der

Kompass Schweiz Verlag AG.– Die Gelben Seiten –

www.gelbeseiten.ch Firmenverzeichnis von local.ch.

Phasen im Beschaffungsprozess

Problemerkennung

Feststellung des Bedarfs Was wird benötigt ?

Allgemeine Informationen werden recherchiert

Allgemeine Suchmaschinen & Branchenportale

Recherche nach liefernden Unternehmen

Marktübersichten & vergleichbare Lieferanten werden recherchiert

Business- und Lieferantensuchmaschinen

Auswahl eines AnbietersEinsatz der Produkte oder

Dienstleistungen

Anwendung Kaufentscheidung LieferantenauswahlInformationssuche

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werden, in welchen Ländern, Re-gionen oder Städten die Anzeige erscheinen soll. Auch «Wer liefert was» bietet in Kooperation mit Google AdWords-Kampagnen an.

Mit dem sogenannten Lokal-Paket von «Wer liefert was» wird der Wer-beeintrag nur Besuchern aus der

gewünschten Region angezeigt. Wer mit seinem Werbeeintrag in weiteren Ländern präsent sein möchte, kann «wlw Europe» bu-chen. Der Eintrag wird dann in Lie-ferantensuchmaschinen von 28 europäischen Ländern angezeigt. Durch die Zusammenarbeit mit mehreren internationalen Part-

nern kann eine Nachfrage von rund 100 Millionen Visits im Jahr erreicht werden.

Topplatzierung innerhalb der SuchresultateIn Suchmaschinen kann die Plat-zierung innerhalb der normalen Suchresultate nur durch eine Such-maschinenoptimierung der Unter-nehmenswebsite erreicht werden. Das heisst, die Inhalte und der Auf-bau der Website müssen so be-schaffen sein, dass sie von den Suchmaschinen als besonders wichtig eingestuft wird.

Die optimale Platzierung des Such-resultates ist enorm wichtig, da der Internetnutzer primär die obersten Suchresultate beachtet. Zur Opti-mierung der Website für Suchma-schinen ist die Hilfe eines Spezialis-ten erforderlich. Im Gegensatz zur komplexen Suchmaschinenopti-mierung können die Topplatzie-rungen in Business-Portalen in der Regel direkt gebucht werden.

Wo Unternehmen doppelt profitieren könnenUnternehmen, die in der Anbieter-suche «Wer liefert was» eingetragen sind, profitieren gleich doppelt. Wird nämlich in Google nach ei-nem konkreten Produkt gesucht, so erscheint an prominenter Stelle ein entsprechendes Suchresultat, das auf das Portal «Wer liefert was» ver-weist. Bei einem Klick auf den Link landet man sofort auf einer Liste mit den eingetragenen Unterneh-men, die das entsprechende Pro-dukt liefern können. Und anderer-seits erscheinen dieselben Unter-nehmen natürlich ebenfalls, wenn direkt im Business-Portal nach dem Produkt gesucht wird. Bei jedem Unternehmenseintrag gibt es die Möglichkeit zur direkten Kontakt-aufnahme (Erstanfrage). ■

Wer sucht, der findet – doch sowohl das Suchen als auch das Gefunden-Werden lässt sich optimieren. Foto: fotolia.com

Christian Iten ist Texter/Projektleiter bei der schweizweit tätigen Werbeagentur SE IMPULS ! www.seimpuls.ch

Wie recherchiere ich effizient nach Produkten im Internet?

Die Suche nach Lieferanten ist immer wie-der Bestandteil des Arbeitsalltages von beruflich Recherchierenden. Doch die Zeit ist knapp, die Suche soll so effizient wie möglich sein. Welche Wege gibt es, um den passenden Lieferanten zu finden?

Das Internet wird für die Suche nach spezi-fischen Produkten immer wichtiger. Doch wird bei der Recherche nicht strategisch geschickt vorgegangen, kann die Suche unter Umständen sehr zeitintensiv werden. Die Recherche über eine allgemeine Such-maschine kann als Einstieg zwar sinnvoll sein, jedoch liefert dieser Ansatz sehr viele Ergebnisse. Es ist eine aufwendige, manu-elle Selektion erforderlich. Zudem ist die Intelligenz der Suchalgorithmen begrenzt. Denn die Informationen basieren auf ei-nem riesigen Webindex, der durch Suchro-boter zusammengetragen wird, die konti-nuierlich das Internet durchforsten.

Effektive Business-SuchmaschinenEffektiver sind Business-Suchmaschinen. Ihr Vorteil ist die Datenbasis von rein ge-

schäftlichen Informationen. Beispielswei-se bei der Anbietersuche «Wer liefert was» werden die Suchbegriffe mit rund 48.000 Kategorien und deren Keywords in Sekun-den abgeglichen. Der Robot von «Wer lie-fert was» etwa sucht für alle eingetrage-nen Unternehmen die Website ab und kann diese in den Suchresultaten auch anzeigen, ohne die in der Nomenklatur ver-zeichneten Begriffe zu verwenden. Dies ermöglicht Einkäufern, ihre gesuchten Pro-dukte oder Dienstleistungen inklusive der Kontaktdaten der Anbieter exakt und schnell zu finden. Es stehen verschiedene Filtermöglichkeiten sowie eine geografi-sche Eingrenzung zur Verfügung. Deshalb sind Business-Suchmaschinen für Einkäu-fer ein massgeschneidertes Service-Tool, mit dem sie Zeit und Geld sparen.

Strukturierte Informationen und MarktübersichtenDie Suche und die Anzeige der Treffer sind in Business-Suchmaschinen hingegen an-ders aufgebaut als in den allgemeinen Suchmaschinen. Sie geben strukturierte

Informationen und Marktübersichten und arbeiten mit Spezifizierungen wie Filtermög-lichkeiten: So können beispielsweise nur Anbieter in der Umgebung oder in einem bestimmten Ort, eines ausgewählten Un-ternehmenstypus oder auch mit bestimm-ten Zertifizierungen, DIN-Normen oder Un-ternehmensgrössen und Absatzgebieten angezeigt werden. Das Firmenprofil enthält die direkte Kontaktmöglichkeit und weitere Informationen zum Unternehmen. Bei «Wer liefert was» haben Anbieter teilweise Kata-loge oder Info-Videos hinterlegt, die weitere Einblicke in ihr Leistungsportfolio gewäh-ren. Es empfiehlt sich zudem, Suchvor-schläge zu beachten, die angezeigt werden, sobald man die Anfangsbuchstaben eines Begriffes in das Suchfeld eintippt. Auch dies spart wertvolle Zeit.

Woran erkenne ich den richtigen Lieferanten? Qualität, zusätzliche Services und Zuver-lässigkeit der Lieferanten haben direkten Einfluss auf die für ein Unternehmen ent-stehenden Kosten- und Zeitaufwendun-

gen. Werden Waren mangelhaft oder zu spät geliefert, sind die Arbeitsabläufe im eigenen Betrieb gegebenenfalls gefährdet – genau wie die Zufriedenheit der eigenen Kunden. Ebenso entscheidend ist der Preis. Entsprechend ist der wichtigste Schritt, die verschiedenen Anbieter um-fassend zu bewerten. Folgende Kriterien sind dabei besonders relevant: Preise und Zahlungsbedingungen, Qualität der Produkte oder Dienstleistungen, Lieferzei-ten und Liefertreue, Umgang und Reak-tionszeiten bei Reklamationen und Servi-ceanfragen, zusätzliche Services sowie Fachkompetenz des Anbieters. Bei einer langfristig angelegten Zusammenarbeit sind ein Fragebogen für den Lieferanten oder ein Ortsbesuch empfehlenswert. Um die Produktqualität zu prüfen, sollten Ar-beitsproben oder bei Software auch Test-zugänge oder Demos angefordert werden. Alle diese Bewertungen wirken sich für das Unternehmen positiv aus, um die Ge-schäftsbeziehung mit seinen Lieferanten auf lange Sicht zu festigen. C. I.

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Lieferanten beurteilen und vergleichen

Ein wichtiger Prozess der Supply Chain

Daniel E. Bubendorf

Lieferantenmanagement bedeutet, Lieferanten und deren Leistungen einheitlich zu beurteilen und zu vergleichen. Dadurch wird eine Grundlage geschaf-fen, mit deren Hilfe strategische Entscheidungen in Bezug auf Lieferanten getroffen werden können.

Die schnell wachsende Globalisie-rung von Beschaffungsmärkten sowie der damit einhergehende

und rasant steigende Fremdbezug von Leistungen haben die Aufgabenstel-lung des Lieferantenmanagements zu einer wichtigen Entscheidungsgrund-lage bei der Auswahl und Entwicklung neuer und bestehender Lieferanten werden lassen. Die fortschreitende Verzahnung der Zusammenarbeit mit Lieferanten entwickelt sich von der reinen Kostenoptimierung immer mehr auch zur erweiterten Wert-schöpfung durch eine optimierte Ko-operation mit den Lieferanten.

Mittel- bis langfristige ZieleDie im Lieferantenmanagement verfolgten strategischen Ziele sind

mittel- bis langfristig ausgelegt: D.h. die Beschaffungskosten sollen ge-senkt, die Qualität der Lieferanten erhöht, Abhängigkeiten verhindert und Versorgungsrisiken verringert werden. Die operativen Ziele sind, die Leistungen der einzelnen Liefe-ranten objektiv zu vergleichen und zu erhöhen, Möglichkeiten zur Op-timierung aufzuzeigen und die Be-schaffungskosten zu senken. Die objektive Vergleichbarkeit der Leis-tungen ermöglicht im Weiteren, sich auf die besten Lieferanten kon-zentrieren zu können («you are only as good as your suppliers»).

Gewinnbringendes LieferantenmanagementEntscheidungsträger erkennen im-mer mehr, dass ein optimiertes Be-schaffungsmanagement und damit verbunden auch das Lieferanten-management weit mehr an strate-gischen und messbaren Wertbeiträ-gen für das Unternehmen liefern kann, als dies bisher genutzt wurde. z. B. mit strategischen Messgrössen (KPIs) wie: prozentualem Gewinn-beitrag (verursacht durch entspre-chende Einsparungen), den Aus-wirkungen auf den Cashflow oder

dem prozentualen Anteil der «Cost of Goods».

Der Aufbau des Lieferantenma-nagements gliedert sich in sechs Phasen, welche alle durchlaufen werden sollten: Beschaffungsstra-tegie; identifizieren, bewerten und klassifizieren; Integration (Onboar-ding); Entwicklung; Auditierung; Sperrung (Phase-out) von Lieferan-ten. Diese Phasen werden in der Folge kurz beschrieben.

1. BeschaffungsstrategieDie Beschaffungsstrategie lässt sich aus der übergeordneten Unterneh-mensstrategie ableiten. In Bezug

auf das Lieferantenmanagement werden dabei grundlegende Ent-scheidungen gefällt wie z. B. die An-zahl der Lieferanten (Single, Dual, oder Multisourcing), von wo be-schafft werden soll (Local oder Glo-bal Sourcing), und welche Teile ein-gekauft bzw. selber gefertigt werden (make-or-buy). Die hier definierte Strategie ist u. a. Basis für die späte-re Bewertung, Klassifizierung sowie Entwicklung der Lieferanten.

2. Lieferanten: identifizieren und bewertenDie Lieferantenidentifizierung ist der Vorgang, bei welchem sich der Lieferant aus eigener Initiative bei Unternehmen bewirbt oder von Unternehmen aufgefordert wird, Informationen über sich zu liefern. Mithilfe dieses strukturierten Pro-zesses identifizieren Unternehmen ihre künftigen Lieferanten. Dies er-folgt von einer groben Auswahl zur detaillierten Überprüfung poten-zieller Lieferanten. Dabei werden grundlegende bzw. allgemeine, wie auch warengruppenbezogene In-formationen gesammelt und aus-gewertet. Die Ergebnisse werden in Folge X-funktional von anderen Unternehmensbereichen des zu beliefernden Unternehmens ge-prüft. Diese Resultate werden zu-

Daniel E. Bubendorf ist auf Interim Manage-ment in den Bereichen Supply Chain und Be-schaffungsmanagement sowie Warehousing und Distribution spezialisiert und schreibt als Fachautor für procure.ch. Dieser nationale Fachverband für Einkauf und Supply Manage-ment stärkt mit seinem Angebot an Bildung und Services den Einkauf innerhalb des Unter-nehmens, vertritt die Interessen der Einkaufs-spezialisten in der Öffentlichkeit und begleitet sie auf ihrem beruflichen Werdegang. www.procure.ch Strategische und operative Ziele im Lieferantenmanagement.

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BUSINESS EXCELLENCE


sammengeführt und mit einem ers-ten Lieferanten-Screening ergänzt, wie z. B. Referenzen überprüfen, Produktproben anfordern, Kapazi-tätsprüfung, Einholen von finan-ziellen Informationen. Beispielhaf-te Kennzahlen in Bezug auf die Lie-ferantenbewertung innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche können sein: Technologie-, Logis-tik- oder Qualitätskennzahlen. Ein-zelne und für das Unternehmen in-teressante Lieferanten werden mit einer ergänzenden Auditierung ge-nauer überprüft (Details siehe Lie-ferantenaudit). Ein ausführlicher Auditreport bildet die Grundlage zur Entscheidung, ob ein Lieferant als Zulieferer freigegeben wird oder nicht.

3. Integration der LieferantenDie Einbindung des Lieferanten in die Unternehmensstrukturen und -abläufe des Unternehmens bedeu-tet, Prozesse und Systeme zu syn-chronisieren, um effektiver und er-folgreicher zusammenarbeiten zu können. Die Integration eines Lie-feranten bedeutet aber auch die Einbeziehung in den Produktent-stehungsprozess über Fremdbe-

schaffung. Dies kann hauptsächlich in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Lager-wirtschaft, aber auch im Vertrieb sein. Mit der Zusammenlegung von Ressourcen, Fähigkeiten, Kenntnis-sen, Erfahrungen und Know-how erreichen sowohl das beschaffende Unternehmen als auch der Liefe-rant eine bessere Qualität sowie wettbewerbsfähigere Produkte.

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und ihren Lieferan-ten soll langfristig erfolgreich sein, deshalb gilt es, verschiedene Fakto-ren zu beachten: Informationen (allgemeine, alltägliche wie auch strategische und technische) sollen gegenseitig rasch und unkompli-ziert ausgetauscht werden können. Konkrete Vereinbarungen definie-ren die Erwartungen an den Part-ner. Last but not least: Mit einer koordinierten Planung sollen die festgelegten Ziele erreicht und Kos-ten, Risiken, aber auch Vorteile ge-recht verteilt werden. Hohe Investi-tionen, wie z. B. in Ausrüstung, neue Einrichtungen und Technolo-gien, werden von beiden Partnern getragen. Durch das gemeinsame Erarbeiten und Teilen von Wissen

können so Produkte effizienter ent-wickelt und auf Kundenwünsche angepasst bzw. Innovationen ge-schaffen werden.

4. Entwicklung eines LieferantenDie strategische Entwicklung von Lieferanten hat zum Ziel, deren Leistung sowie die Zusammenar-beit zu verbessern. Dies erfolgt aus operativen (z. B. Probleme bei Qualität oder Lieferung) oder stra-tegischen Gründen (z. B. Ersatzlie-feranten aufbauen). Bei der akti-ven Lieferantenentwicklung defi-nieren Unternehmen und Liefe-rant gemeinsam Ziele und Mass-nahmen. Da das zu beliefernde Unternehmen viel Energie in die Entwicklung des Lieferanten steckt, kommt dieses Vorgehen vor allem dann zur Anwendung, wenn die Produkte eine hohe strategi-sche Bedeutung für die eigene Leistung haben. Bei der Selbstent-wicklung eines Lieferanten defi-niert das zu beliefernde Unterneh-men die Ziele sowie den Zeitplan und stellt wenn nötig Wissen zur Verfügung. Der Zulieferer definiert daraufhin selber seine Massnah-men. Wichtig sind laufende Kont-

rollen während des Prozesses, da-mit bei Fehlentwicklungen sofort reagiert werden kann.

5. LieferantenauditMit dem Lieferantenaudit begut-achtet und bewertet das Unterneh-men die organisatorische und ggf. auch technische Leistungsfähigkeit bzw. die Prozesse seiner Lieferan-ten. Dabei werden die aktuellen Leistungen des Lieferanten anhand einer Ist-Basis ermittelt und mit dem vertraglich zwischen beiden Seiten vereinbarten Soll-Zustand verglichen. Im Auditreport werden die nötigen Massnahmen beschrie-ben, um die Qualität der Produkte zu optimieren, sowie der Zeitplan festgelegt. So wird gewährleistet, dass die Produkte/Leistungen je-derzeit mit dem gleichen hohen Standard geliefert und die Qualität und Effizienz der Prozesse opti-miert werden.

6. Phase-out (Sperrung) eines LieferantenMuss die Zusammenarbeit mit ei-nem Lieferanten beendet werden, benötigt auch dieser Prozess ge-plantes und strukturiertes Vorge-hen. Vorab müssen verschiedene Aspekte geklärt werden, wie z. B. Ersatz, Verlust an Know-how und/oder Synergieeffekten, vertragliche Probleme und die konkreten Aus-wirkungen (strategisch/finanziell) für das Unternehmen. Bei der Phase-out-Phase wird das Bestellvolumen langsam reduziert, bis der Lieferant für das Unternehmen keine strate-gische Bedeutung mehr hat. Erst dann erfolgt der finale Schritt (Sper-rung des Lieferanten). Wichtig im Prozess des Phase-out ist es, einen Zeitplan, die Verantwortlichkeiten sowie deren Kontrolle genau zu de-finieren.

Es ist sinnvoll, die einzelnen Schrit-te sorgfältig zu planen und durch-zuführen, denn ein fundiertes Lie-ferantenmanagement birgt grosses Optimierungspotenzial für jedes Unternehmen, ob gross, mittel oder klein. ■

Die sechs Phasen des Lieferantenmanagements.

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RISIKEN MANAGEN


Eine Disziplin der Corporate Governance

Frameworks für die IT-Sicherheit

Von Markus Pfister

Frameworks sind unabdingbare Navigations-systeme für die IT-Sicherheit. Sie erleichtern unter anderem die Zusammenarbeit mit Geschäfts-partnern und sind vom Gesetzgeber anerkannt.

Warum schliesst man die Tür ab, wenn man aus dem Haus geht? Vermutlich sieht man in

einer offenen Türe eine Schwachstel-le (Vulnerability), die durch einen als Bedrohung (Threat) empfundenen Zeitgenossen ausgenützt (Exploit) werden könnte. Je nachdem, was sich hinter der Tür befindet, könnten die Geheimsphäre (Confidentiality), die Unversehrtheit (Integrity) oder die Verfügbarkeit (Availability) beein-trächtigt werden. «CIA» steht in der Sicherheitswelt als Kürzel für das er-wähnte Dreigespann. Nimmt man ein schützenswertes Gut – z.B. eine Datenbank mit Rezepturen für einen Appenzeller Digestiv –, können die Auswirkungen beeinträchtigter «CIA» auf die Datenbank beurteilt werden (siehe Tabelle 1).

Die Inhalte der Tabelle zusammen-zustellen ist Fleissarbeit und verlangt klare Zuständigkeiten von Business und IT für Prozesse, Anwendungen und Daten. Schwierigkeiten bereitet die monetäre Risikobewertung, die für jede auf ein schützenswertes Gut einwirkende Bedrohung nach der Formel Eintrittswahrscheinlichkeit

x Schaden pro Ereignis berechnet wird. Die monetäre Bewertung ist nötig, weil nur risikosenkende Mass-nahmen infrage kommen, die höchstens gleich viel kosten wie das eigentliche Risiko Kosten verursacht. Die Risikoeinschätzung und -bereit-schaft ist subjektiv geprägt und wird beeinflusst durch:– Die persönliche Risikoeinschät-

zung der Entscheidungsträger– Die im Unternehmen gelebte Ri-

sikokultur (Risikoappetit versus Risikovermeidung)

– Den Grad an Regulierungen, de-nen das Unternehmen unterwor-fen ist

– Die öffentliche Meinung

Die Risiken dürfen die Risikotrag-kraft des Unternehmens nicht übersteigen. Aus diesem Grunde werden sie durch folgende Strategi-en gemildert:– Vermeiden (Unternehmen be-

treibt ein Geschäftsfeld aus Risi-koüberlegungen nicht)

– Vermindern (einführen von IT-Sicherheitsmassnahmen)

– Abwälzen (abschliessen einer Versicherung, Übertragen des Ri-sikos auf Geschäftspartner)

– Akzeptieren (kommt häufig bei Restrisiken vor)

Im Unternehmen ändern Geschäfts-felder, regulatorische Anforderun-

gen, die Produktionstechniken und Informatiksysteme – und damit aus IT-Sicherheitssicht die Bedrohun-gen, Schwachstellen und Risiken. Diese müssen dauernd überwacht und in ihrer Auswirkung auf die IT- abhängigen Geschäftsprozesse ei-nes Unternehmens richtig einge-schätzt werden. Informatiksicher-heit ist ein ganzheitlicher Ansatz, der durch ein Information Security Ma-nagement System (ISMS) gut abge-deckt werden kann.

Corporate Governance und IT-SicherheitInformationssicherheit im Unter-nehmen ist eine Disziplin der Cor-porate Governance. Auf oberster Unternehmensebene wird der Rah-men für die Informationssicher-heitspolitik definiert, was die Wich-tigkeit der IT für die meisten Unter-nehmen zum Ausdruck bringt. Da-rin sind Leitplanken zu folgenden Themen enthalten:– Regulatorische Anforderungen– Umgang mit Risiken– Sicherheitsgrundsätze:

a) Zugriff nur auf Informationen, die für die Arbeit benötigt werden b) Grundsätzlich verbotene Zugriffe – Rollen und Verantwortlichkeiten– Sanktionen bei Verstössen

Die Informationssicherheitspolitik legitimiert das ISMS und setzt den Rahmen für die Implementierung. Sie wird durch ein VR-Mitglied oder den CEO unterschrieben.

Warum ein Framework?Der Einsatz eines anerkannten In-formation Security Management Frameworks empfiehlt sich aus fol-genden Gründen:– Prozessorientiert, dauerhafte Ver-

besserung– Vom Gesetzgeber anerkannt und

bei Audit-Firmen bekannt– Templates und Tools sind vorhan-

den– Erleichtert die Zusammenarbeit

mit Geschäftspartnern (B2B, Sour-cing)

Die Grafik 1 zeigt, wie das ISMS die Sicherheitspolitik und das Risiko-management unterstützt.

Wahl eines ISMS für ein UnternehmenDas Umfeld, in dem sich eine Firma bewegt, sowie die Eigenheiten eines Unternehmens beeinflussen die Wahl des ISMS-Frameworks. Ein-flussfaktoren sind:– Regulatorisches Umfeld: Liegen

höhere Anforderungen an die Güte von Auswertungen und Re-

Markus Pfister, dipl. Wirtschaftsinformatiker, MAS Information Security, Certified Information System Auditor, Senior Security Consultant bei der In&Out AG mit Schwerpunkt IT-Sicherheits-architektur, IT-Audit und Compliance.

Tabelle 1

Auswirkung (Impact) einer Bedrohung auf …

Schützenswertes Informatikgut (Asset)

Vertraulichkeit«Confidentiality»

Unversehrtheit«Integrity»

Verfügbarkeit«Availability»

Rezepturdatenbank x x x

Unterschriebene Kundenverträge

x x

Rechnungsarchiv Je nach Daten x

Medikation eines Patienten x x x

19

RISIKEN MANAGEN


ports über das verlässliche Funk-tionieren eines ISMS vor, wird ein breit anerkanntes Frame-work eingesetzt. Der Bekannt-heitsgrad erleichtert die Zusam-menarbeit mit Juristen und Au-ditoren.

– Unternehmensgrösse: Je kleiner die Unternehmung, umso grös-ser der Druck, ein ISMS ohne grosse Anpassungsleistungen «von der Stange» verwenden zu können.

– Vorhandene Ressourcen: Die In-formationssicherheitspolitik gibt vor, was einem Unternehmen In-formationssicherheit wert ist. In der Praxis gibt es grosse Unter-schiede in den für Aufbau und Be-trieb eines ISMS zur Verfügung stehenden Mitteln. Die Palette reicht vom Einkauf von ISMS-Tools zu massgeschneiderten Ei-genentwicklungen bis zu Outsour-cing. Die Verantwortung bleibt aber immer beim Unternehmen selbst (was manchmal vergessen geht).

Es werden nun zwei der bekann-testen ISMS-Frameworks bespro-chen.

IT-Grundschutz als Vorleistung für ISO-ZertifizierungAusgehend von der Aufnahme aller Informationssysteme im Unterneh-men, der Strukturanalyse, werden die gefundenen Systeme und An-wendungen in der Schutzbedarfs-feststellung den notwendigen Schutz vor Verlust von CIA betref-fend eingestuft. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstech-nik (BSI) in Deutschland stellt eine Vielzahl an «Bausteinen» zur Verfü-gung, in denen die für ein System (z.B. Datenbank) notwendigen Si-cherheitsmassnahmen beschrieben sind. In der Modellierung werden die Systeme und Anwendungen den vom BSI vorgegebenen Bausteinen zugeordnet. Der Basis-Sicherheits-check liefert als Ergebnis die Abwei-chungen des gewünschten vom ef-fektiv vorhandenen Sicherheitsni-veau. Die Lücken werden geschlos-sen, indem die passenden Massnah-men zu einem bestimmten Baustein ausgewählt und umgesetzt werden.

Die Dokumentation des IT-Grund-schutzes ist frei erhältlich, wird laufend aktualisiert und von einer Vielzahl an

Tools unterstützt. Firmen, die den IT-Grundschutz einführen, haben wichti-ge Vorleistungen für eine Zertifizierung nach ISO 27001 erbracht.

ISO 27001 und 27002 Der Standard ISO 27001 definiert die Komponenten und Prozesse eines ISMS. Zentraler Bestandteil ist die ständige Anpassung und Verbesse-rung des ISMS nach dem Deming Cycle «Plan, Do, Check, Act» (siehe Grafik 2). Dieses Vorgehen erlaubt, Sicherheit zu messen, da vor jeder Iteration in der «Plan»-Phase die zu erreichenden Ziele festgelegt werden.

Der ISO-27002-Standard (auch als Code of Practice, CoP, bezeichnet) zählt in elf Hauptkapiteln diverse Massnahmen auf, um die beschrie-benen Sicherheitsziele zu erreichen. Die Massnahmen sind sehr allge-mein gehalten und haben nicht die operative Tiefe der IT-Grundschutz-Massnahmen.

ZertifizierungEin Unternehmen kann sich nach ISO 27001 zertifizieren lassen und somit gegenüber Geschäftspart-nern die Existenz eines funktionie-

Tabelle 2 Anwendung der Standards

Was COBIT ITIL ISO 27001/2 BSI

Governance IT IT IT Security IT Security

Kostenpflichtig Für ISACA-Mitglieder gratis

Ja Ja Nein

Herausgeber ISACA Cabinet Office (England)

International Standards Organisation (ISO)

Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI)

Security-Massnahmen Nein Nein Allgemein gehalten Operationalisiert

Eignung für Klein unternehmen

Nein Bedingt, z.B. Service Levels bei Outsourcing

ISO-27001-bedingt ISO-27002-bedingt

Ja

Eignung für KMU Ja, besonders bei hohen Compliance-Anforderungen

Ja Ja Ja, vor allem für KMU ist IT- Grundschutz interessant

Eignung für Gross unternehmen

Ja Ja Ja Ja, muss aber ggf. angepasst werden

Zertifizierung Nein Nur Personen ISO 27001 Ja, «ISO-27001-Zertifikat auf der Basis von IT-Grundschutz».

Tool-Unterstützung Ja Ja Ja Ja

Bekanntheit Weltweit Weltweit Weltweit Deutschsprachiger Raum, Europa

Grafik 1 Die Abbildung zeigt, wie das ISMS die Sicherheitspolitik und das Risikomanagement unterstützt. Quelle: www.iso-27001.eu

Scope

Security Policy

Risk Assessment

Controls

Risk Treatment Plans Statement of Applicability

ISMS

Internal Audits, Monitoring, Reviews, Surveillance Audits

RISIKEN MANAGEN


renden ISMS nachweisen. Eine Zer-tifizierung nach ISO 27002 gibt es nicht, da diese ISO-Norm eine Sammlung allgemeiner Sicherheits-massnahmen ist, deren Umsetzung nicht zwingend eingefordert wird.Neben den beschriebenen Frame-works mit starkem Sicherheitsbe-zug gibt es Frameworks, die sich mit

dem Aufbau einer optimierten IT befassen. Das IT-Sicherheitsframe-work ist dann wichtiger Bestandteil des umfassenden IT-Frameworks.

Beide nachstehend beschriebenen Frameworks definieren die für die Erreichung der Prozessziele not-wendige Organisationsstruktur und

die zugehörigen Rollen und Verant-wortlichkeiten.

COBIT Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) ist ein IT-Governance-Framework. Die Unternehmensziele werden auf IT-Ziele heruntergebrochen. Aus den IT-Zielen resultieren Prozessziele, für die Metriken zur Kontrolle vor-gegeben werden. Das Framework ordnet die Prozesse den folgenden IT-Hauptdisziplinen zu:– Evaluieren, Vorgeben und Über-

wachen– Anpassen, Planen und Organisieren– Aufbauen, Beschaffen und Im-

plementieren– Bereitstellen, Betreiben und Un-

terstützen– Überwachen, Evaluieren und Be-

urteilenCOBIT ist ein hervorragendes Framework, um die IT so zu organi-sieren, dass diese bei einem Audit die gestellten Anforderungen er-füllt. COBIT wurde aus dem IT-Au-

dit-Umfeld geboren und entwickel-te sich zum vielfältig einsetzbaren IT-Governance-Framework.

ITILITIL ist eine Sammlung von Best Practices zur Implementierung eines IT Service Managements (ITSM). Das Ziel von ITSM ist die bestmögli-che Unterstützung der Geschäfts-prozesse durch die IT. ITIL beinhaltet viele Aspekte der IT-Sicherheit und befasst sich auch mit operativer IT-Sicherheit. Fokus von ITIL ist aber wie bei COBIT der Aufbau einer an den Unternehmenszielen ausgerich-teten effektiven und effizienten IT. ITIL besteht aus diesen Disziplinen:– Service-Strategie– Service-Design– Service-Überführung– Service-Betrieb– Kontinuierliche Service-Verbes- serungEine ITIL-Zertifizierung gibt es nicht, Einzelpersonen können sich aber ih-re ITIL-Kenntnisse auf verschiede-nen Stufen zertifizieren lassen. ■

DO

Grafik 2 Auch bei der ISO 27001 ist die ständige Anpassung und Verbesserung des ISMS nach dem Deming Cycle «Plan, Do, Check, Act» ein zentraler Bestandteil.

Quelle: Pass Consulting Group

ISMS planen/festlegen

ISMS überwachen/überprüfen

ACTPDCA-Zyklus

PLAN

CHECK

ISMS umsetzen/betreiben

ISMS instandhalten/

verbessern

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IMQ Management und Qualität 11/2014

Swiss Association for QualityMitglieder

>> Gesundheitskompetenz in Ihrer Nähe

Die Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland>> Die Spitäler Altstätten, Grabs und Walenstadt sind seitmehr als 100 Jahren für das gesundheitliche Wohl der Bevölkerung in der Region aktiv. Seit 2003 sind die drei Häuser in der Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganser-land (SR RWS) zusammengefasst.

Rund 1400 Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter behandeln und be-

treuen jährlich ca. 16’000 sta-

tionäre und 40’000 ambulante

Patientinnen und Patienten

wohnortnah. Kurze Wege er-

möglichen eine enge Zusam-

menarbeit der verschiedenen

Kliniken. Entscheidend ist, dass

sich die Patientinnen und Pa -

tienten in den Spitälern der SR

RWS gut aufgehoben fühlen.

Dazu tragen alle Berufsgruppen

bei, denn die qualifizierten und

motivierten Mitarbeiter sind

täglich für die Zufriedenheit

und das Wohlbefinden der Pa -

tientinnen und Pa tienten im

Einsatz.

BrustzentrumDurch Netzwerkkooperationen

ist die SR RWS in der Lage,

wohnortnah medizinische Leis -

tungen anzubieten, die über die

Lebensqualität von älteren und

hochbetagten Menschen. In den

meisten Fällen handelt es sich

um Patientinnen und Patienten,

die wegen anderer Erkrankun-

gen im Spital behandelt oder

operiert werden. Anders als im

Altersheim steht in der Akut -

geriatrie die spezialisierte medi-

zinische Behandlung im Vorder-

grund. Am Standort Altstätten

ist die Memory Clinic ein weite-

res Angebot der Akutgeriatrie.

Hier werden Hausärztinnen und

Hausärzte bei der Diagnostik

von Gedächtnisproblemen und

bei der Beratung betroffener Fa-

milien unterstützt. Das Ziel ist

die möglichst frühe Erkennung

von Demenzen und somit ein

möglichst früher Behandlungs-

beginn.

Spitalregion Rheintal Werdenberg SarganserlandAlte Landstrasse 106CH-9445 RebsteinT +41 (0)71 775 81 [email protected]

ganze SR RWS angeboten wird,

bietet eine interdisziplinäre Ab-

klärung und Therapie bei Er-

krankungen der Arterien, Venen

und Lymphgefässe an. Die arte-

riellen, endovaskulären und

chirurgischen Eingriffe sowie

die Eingriffe bei akuten und

chronischen venösen Verschlüs-

sen werden in Walenstadt durch -

geführt. Patientinnen und Pa -

tienten profitieren hier von der

engen Kooperation mit der Ge-

fässchirurgie am Universitäts-

spital Zürich. Dadurch ist es

möglich, alle gängigen endovas-

kulären und chirurgischen Ver-

fahren anzubieten. Die Behand-

lung von Krampfadern sowie

von chronischen Wunden,

einschliesslich des diabetischen

Fuss-Syndroms, wird ausser-

dem auch in Grabs und Alt -

stätten durchgeführt.

AkutgeriatrieIn der Altersmedizin (Akutgeria-

trie) kümmert sich ein Team von

Spezialisten in Altstätten und

Walenstadt um den Erhalt von

Gesundheit, Selbständigkeit und

Grundversorgung hinausgehen.

So ermöglicht das Brustzentrum

mit den Standorten Grabs und

Walenstadt eine wohnortnahe

Abklärung bei Verdacht auf

Brustkrebs sowie die Behand-

lung von Brustkrebs. Das inter-

disziplinäre und zertifizierte

Brustzentrum führt alle Ab-

klärungen bei gut- oder bös -

artigen Erkrankungen der Brust

durch. Darüber hinaus ist Grabs

auch Standort des Mammo -

graphiescreening-Programms

«donna». Die grosse Stärke des

Brustzentrums ist die enge Zu-

sammenarbeit aller Fach-Exper-

tinnen und -Experten, die bei

der Abklärung und Behandlung

von Brusterkrankungen beteiligt

sind.

GefässmedizinDie Gefässmedizin, die vom

Standort Walenstadt aus für die

MQ Management und Qualität 11/2014II

Pour la qualle déménag

>> La Section Genève de laSAQ a choisi pour sa rencon -tre d’avril le leader suisse endéménagement – BalestraficSA. Son directeur et admini-strateur, Michel Balestra, lui-même un qualiticien passionné et adepte absolude l’excellence dans sonmétier, est prêt à dévoileravec charme et désinvoltureles ingrédients techniques dela recette qui assure leshauts standards de qualitéau service du client.

La tentation de l’entrepreneurLe bureau de Michel Balestra

à Genève est garni d’une capti-

vante sémantique historique et

artistique du transport: une

statuette représentant un élé -

phant – l’animal de transport le

plus vieux du monde et une im-

pressionnante reproduction de

«La tentation de saint Antoine»

(œuvre appartenant à Salvador

Dali) à laquelle Michel Balestra

attache allégoriquement son

début avec l’entreprise Balestra-

fic SA, en parlant de «la tentation

de l’entrepreneur». Pour lui,

l’entrepreneur est «un funam-

bule qui dépend plutôt de la

largeur de son ombrelle que

de la largeur de sa ficelle». Les

entrepreneurs, dans cette bran-

che, sont créatifs, réactifs et

surtout, toujours adaptables:

«On ne peut pas tout standar -

diser parce qu’on risque d’être

trop rigides», rajoute-t-il.

Selon Balestra, «le transport

est le système d’irrigation d’une

économie» et c’est ainsi que

le marché de niche devient la

seule stratégie possible pour

SektionBern

Integrales Risikomanagementim Bevölkerungsschutz

>> Die Berufsfeuerwehr Bern ist ein Kompetenzzentrum derStadt/Region Bern für die Rettung von Menschen und Tierenaus Gefahrensituationen und für den Schutz von Umwelt undSachwerten. Eine Aufgabe, die ohne ein durchkonstruiertesNotlagen- und Katastrophenmanagement nicht möglich wäre.

Die Leistungspalette der Berufs-

feuerwehr Bern reicht von der

Gefahrenprävention über feuer-

polizeiliche Aufgaben, Interven-

tion bei Bränden, Explosionen,

Elementarereignissen, Unfällen

bis zur Hilfeleistung aller Art.

Viele Kundengruppen beziehen

von der Berufsfeuerwehr Leis -

tungen: die Bevölkerung, die Be -

hörden der Stadt und des Kan-

tons Bern, Gebäude- und Sach-

versicherer, Hauseigentümer,

Polizei und Sanität, die Schweiz.

Rettungsflugwacht, zivile Unter-

nehmen und Organisation, die

Eidgenossenschaft, die Stadt-

ausmass einzustufen? Wie hoch

sind die Risiken der Gefährdun-

gen im Vergleich zueinander?

Während einst die Brand-

bekämpfung über 90 Prozent

der Einsätze ausgemacht hat,

sieht die Situation heute anders

aus: Von den jährlich rund 2300

Interventionen betreffen rund

10 Prozent Brände. Mehr als

50 Prozent sind Hilfeleistungen

aller Art – von Personen- und

Tierrettungen, Schnee-, Wasser-,

Sturm- und Blitzschäden, tech-

nischen Hilfeleistungen bis hin

zur Entfernung von Wespen-

und anderen Insekten-Nestern.

In rund 30 Prozent der Fälle

rückt die Berufsfeuerwehr auf-

grund automatischer Alarme

aus. Auch Feuerwehrsicher-

heitsdienste zählen vermehrt zu

den Herausforderungen, sei es

bei Sport- und Konzertveran-

staltungen, Demonstrationen

oder anderen Grossanlässen.

Um der vielfältigen Aufga-

ben gerecht zu werden, bildet

die Berufsfeuerwehr Bern ein

Kompetenzzentrum mit über

100 Mitarbeitenden, wovon 80

Feuerwehrmänner im 24-Stun-

den-Schichtbetrieb eingesetzt

werden. Zudem kann sich die

Berufsfeuerwehr Bern auf hoch-

wertiges und modernes Mate -

rial verlassen. Zum imponieren-

den Fahrzeugpark gehören

Lösch-, Hubrettungs-, Pionier-,

Kran- und Chemiewehrfahr -

zeuge.

Weitere Infos:www.fzq-bern.ch

Text und Bilder:Esther Salzmann

verwaltung und auch die Me -

dien. Die Komplexität der Auf-

gabe, die umfassende Vielfalt der

möglichen Gefahren verpflich-

ten, dass nach dem Prinzip des

integralen Risikomanagements

die Risiken systematisch beur-

teilt werden. Dies mit dem Ziel,

dass die Präventions-, Vorberei-

tungs- und Interventionsmass -

nahmen rechtzeitig aufgegleist

und die Hilfeleistungsprozesse

der Berufs- und Milozorganisa-

tionen aufeinander abgestimmt

werden.

Kommandant Franz Bach-

mann gab den Teilnehmenden

am Beispiel der Berufsfeuer-

wehr Bern auf beeindruckende

Weise einen Einblick in das

Risikomanagement einer Blau-

lichtorganisation. Dabei geht es

auch um die Risikoidentifika -

tion und die Erstellung einer Ri-

sikomatrix: Was könnte passie-

ren? Welche Gefährdungen sind

relevant? Wie sieht eine Gefähr-

dung aus? Wie hoch sind die

Häufigkeit und das Schadens->> Franz Bachmann

SectionGenève

MQ Management und Qualität 11/2014 III

Swiss Association for Quality

ité dans ement

une entreprise familiale dans

un marché globalisé.

Le client a un nomLes études démontrent que le

déménagement est l’un de plus

grands facteurs de stress que

l’on peut rencontrer dans sa vie.

C’est bien pour cela que Bales -

trafic SA fait preuve d’un

engagement total vis-à-vis des

attentes de ses clients, d’une

telle manière que, le moment

venu, toute la transition im -

pliquée par le déménagement

se déroulera avec «doigté, dili-

gence et précision». Pour Bale-

stra «le client n’est pas un

numéro parce qu’il a un nom».

L’excellence chez Balestrafic SAChez Balestrafic SA, la logistique

a été conçue pour s’adapter

continuellement et facilement

aux besoins, aux caractéris -

tiques et aux exigences du client,

souligne M. Balestra. L’auto -

matisation des procédures ad-

ministratives, une vaste gamme

de véhicules adaptés aux tâches

spécifiques et répondant à des

critères écologiques pointus,

leur permettent de réduire les

coûts de leur engagement, voire

le prix des prestations.

La qualité et le prix des pre-

stations sont donc les deux prio-

rités de Balestrafic SA. L’entre-

prise est certifiée FAIM (FIDI

Accredited International Mover)

pour son secteur de «déména-

gement international» et ISO

dans l’organisation UTS, qui est

une entreprise mondiale dont

des entreprises locales sont

actionnaires. Très important à

mentionner est le fait que «UTS

a adopté le protocole Movetrack

2000 Intermodal, un système de

coordination du transport inter-

actif dont l’objectif est de rédui-

re le transport routier, de plus

en plus chargé, en faveur de

moyens d’acheminement moins

polluants».

«Nous ménageons ce que

nous déménageons» est depuis

toujours la devise de Balestrafic

SA, «l’entreprise aux éléphants»,

qui préserve toujours sa répu -

tation redoutable, connue aux

quatre coins de la Suisse et à

l’étranger.

Texte et photo:Claudiu Badescu

SectionNord-Romande

>> Michel Balestra

La tradition de l’innovation

>> Manifestation exception -nelle organisé par la SectionNord-Romande de la SAQ à Yverdon-les-Bains chez Heraeus Materials SA, avecune thématique de grandeactualité: «L’amélioration continue de la chaîne de valeur (Value Chain)». Le public, de plus en plus intéressé par la dimensionLean Manufacturing, a pu découvrir, explorer et raffinerla problématique complexede l’équilibre entre besoin,capacité et stock ainsi que la balance entre exigencesclient, exigences réglemen -taires et ressources (CAPA).

Les discussions ont débuté sous

la coordination scrupuleuse de

Patrick Rossi, président de la

Section Nord-Romande de la

SAQ, qui a invité Vincent Des-

senne, hôte de l’évènement et

directeur général chez Heraeus

à partager son précieux savoir-

faire en Lean Manufacturing,

une stratégie de réussite excep-

tionnelle par laquelle il a assuré

la transformation de l’entre -

prise nord-vaudoise en un

véritable étalon de la qualité et

de l’excellence suisses.

L’avantage concurrentielLa chaîne de valeur se définit

comme l’étude précise des ac-

tivités de l’entreprise afin de

mettre en évidence ses activités

clés, c’est-à-dire celles qui ont

un impact réel en termes de

coût ou de qualité et qui lui

donnent un avantage concur-

rentiel.

Pour Vincent Dessenne, la

chaîne de la valeur lui a permis

d’analyser les différentes acti -

vités de Heraeus, de voir com-

ment chaque activité contribue

à l’obtention d’un avantage

compétitif et également d’éva-

luer les coûts qu’occasionnent

les différentes activités.

Aller plus vite mais sans péjorer la qualitéConscient du fait que la perfor-

mance globale dépend autant

de la performance de chaque

activité mais aussi de la perfor-

mance des liaisons qui existent

entre les activités, V. Dessenne

s’était fixé un objectif clair:

«Aller plus vite mais sans péjorer

la qualité».

C’est bien pour cela qu’il a

offert plus d’autonomie et de

la responsabilité au travail, en

stimulant ainsi la créativité.

Résultat: en moins de 6 ans,

la productivité a augmenté avec

60 pour cent.

Pas de stockÀ son tour, Francis Chandran,

Quality and Supply Chain Ma-

nager chez Heraeus, vient com-

pléter en expliquant le rôle im-

portant joué par l’amélioration

du taux de service avec le Lean

Manufacturing. «On ne produit

pas pour produire mais unique-

ment si on a des obligations

contractuelles», souligne-t-il, par

conséquent «il n’y a pas de

stock», fait qui a beaucoup

impressionné le public pendant

la visite du site.

Plus de 160 ans de traditionLe groupe de métaux précieux

et de technologie Heraeus, dont

le siège est à Hanau en Alle -

magne, est une entreprise fami-

MQ Management und Qualität 11/2014IV

BSC: donner du sens à la stratégie d’une entreprise

>> Pour approfondir le domaine du Lean Management, la Section Vaud de la SAQ a accueilli ses aficionados de laqualité à Tolochenaz qui se sont penchés sur la thématique«Indicateurs de performance ou BSC (Balanced ScoreCard)». La rencontre s’est déroulée sous les excellents auspices dela Fédération vaudoise des entrepreneurs. Raymond Riess,professeur à l’Ecole d’Ingénieurs et d’Architectes de Fribourget réputé spécialiste en Lean Management a tenu encore une fois la tête d’affiche.

Dans les rencontres précéden-

tes organisées par SAQ, autour

du concept de Lean Manage-

ment, Raymond Riess proposait

déjà la construction d’un mo-

dèle de BSC (Tableau de Bord

Equilibré, de l’anglais «Balanced

ScoreCard») avec «un ensemble

cohérent et interactif d’indica-

teurs de performance, qui prend

en compte les contraintes finan-

cières et les exigences de qualité

demandées par les clients». La

réussite et le développement de

l’entreprise exigent une «straté-

gie pertinente qui sait con -

vaincre et concilier des intérêts

contradictoires». Cela nécessite,

selon R. Riess, une métrologie

de la mesure de performance et

du sens. «On ne sait améliorer

que ce qu’on mesure», rajoute-

t-il.

Le Modèle BSC: un véritablecode de la routeLe BSC (Balanced Scorecard) est

un instrument de contrôle, plus

précisément un outil de pilotage

gets et la stratégie) et la barrière

des gens (seulement 25 pour

cent des managers ont des inci-

tations liées à la stratégie).

Carte stratégique et indicateursLa prémisse fondamentale du

modèle BSC est qu’il dispose

d’une carte stratégique. Les in-

dicateurs de performance des

quatre axes du BSC sont

connectés entre eux par une re-

lation de causalité. C’est-à-dire

que: pour obtenir de bons résul-

tats au niveau des indicateurs

financiers et donc répondre aux

exigences des actionnaires (pers -

pective financière), l’entreprise

doit avoir des clients satisfaits,

fidèles et rentables (perspective

client) pour lesquels des proces-

sus de qualité doivent être mis

au point (perspective processus

internes). D’où la nécessité

d’avoir un personnel motivé

et compétent, des systèmes

d’information fiables et perfor-

mants et une bonne gestion de

l’apprentissage organisationnel

(perspective d’apprentissage et

de la croissance). Une fois

évalués, les axes représentant la

relation de cause à effet entre

les indicateurs de performance

constituent le «Schéma Explica-

tif de la Performance».

Les participants ont eu aussi

l’occasion d’explorer plusieurs

exemples concrets de BSC, tirés

du monde du service et de l’in-

dustrie, qui ont assuré la bonne

compréhension pratique des

concepts.

Texte et photo:Claudiu Badescu

qui balise les priorités, qui aporte

plus de visibilité sur le futur

et qui apporte de la cohérence

interne. Piloter, c’est donner du

sens à la stratégie de l’entreprise

et aussi favoriser la canalisation

des énergies sur l’essentiel.

C’est bien pour cela que R. Riess

n’hésite pas à comparer le BSC

avec le code de la route.

Le BSC est une méthode

visant à mesurer les activités

d’une entreprise en quatre pers -

pectives principales: humain

(innovation et apprentissage),

processus internes, clients et

finances. Selon Raymond Riess,

cette réalité est influencée par

quatre barrières: la barrière de la

vision (seulement 5 pour cent

de la force de travail connaît

et/ou comprend la stratégie), la

barrière de management (85

pour cent des équipes exécuti-

ves passent moins d’une heure

par mois à discuter de la straté-

gie), la barrière des ressources

(60 pour cent de l’organisation

ne fait pas le lien entre les bud-

SectionVaud

liale présente dans le monde

entier comptant plus de 160 ans

de tradition. Avec plus de 12’200

employés et plus de 100 filiales

réparties dans le monde, Heraeus

détient une position de leader

sur les marchés mondiaux.

Heraeus Materials SA, site de

la Division des Composants

Médicaux de Heraeus, produit

des pièces métalliques de très

petites dimensions à base de fils

et tubes métalliques, en parti -

culier pour les interventions

vasculaires, cardiaques et neuro -

chirurgicales.

Pour l’élaboration de ces

composants en lien très étroit

avec la santé et notamment avec

la vie, chez Heraeus Materials

SA, la rigueur devient l’élément

essentiel du travail, la qualité –

une nécessité et l’excellence –

un résultat.

Texte:Claudiu Badescu

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion,[email protected]

SAQ Swiss Association for Quality,Stauffacherstrasse 65/42CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00F +41 (0)31 330 99 [email protected]

MQ Management und Qualität 11/2014 V

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau-SolothurnThema Umsetzung Lean-Management und

Mitgliederversammlung

Datum 29. Januar 2015

Ort KWC AG, Unterkulm

>> Section GenèveSujet Quality by Design – Methods for getting it right

first time, every time

Date 19 novembre 2014

Lieu Hôtel Starling, Le Grand-Saconnex

>> Sektion ZentralschweizThema Neuerungen bei ISO 9001 und ISO 14001 –

die überarbeiteten Normen

Datum 14. November 2014

Ort Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

Thema Mitgliederversammlung und Firmenbesichtigung

Datum 22. Januar 2015

Ort noch offen

>> Sektion ZürichThema Eisenbahntechnologie «Made in Switzerland»

Datum 19. November 2014

Ort Stadler Altenrhein AG, Altenrhein

Excellence im Team>> Die AKAD Business AG und die Fachhochschule Nordwest-schweiz FHNW erreichen als erste Schweizer Unternehmendie EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern.Die SAQ gratuliert herzlich.

C2E 2 Stern als ExcellenceWegbereiter für KMUNeben der Möglichkeit, mit der

erfolgreichen Umsetzung von

drei Verbesserungsprojekten die

Stufe 1 des EFQM Anerken -

nungs programm (neu EFQM

Verpflichtung zu Excellence 1

Stern) zu erreichen, können sich

Unternehmen auf der Stufe

«Lernen und Beginnen» einem

eintägigen Assessment stellen

und so die Stufe EFQM Verpflich -

tung zu Excellence (C2E) 2 Stern

erlangen. Für viele Unterneh-

men ist der direkte Schritt von

der Validierung ihrer Verbesse-

rungsprojekte zur ganzheitli-

chen Unternehmensbewertung

eine anspruchsvolle Herausfor-

derung. Das neue Etappenziel

ermöglicht einen wirkungsvol-

Berücksichtigung der mensch -

lichen Aspekte wie Kunde, Mit-

arbeitende und Gesellschaft,

dazu beitragen, dass das EFQM

Excellence Modell auch nach 25

Jahren als ganzheitliches Bewer-

tungsmodell erfolgreich ange-

wendet wird. Die SAQ zeichnet

jährlich rund 30 Unternehmen

für die Teilnahme am EFQM

Anerkennungsprogramm, den

Stufen der Excellence, aus.

Hilfsmittel für die Bewer-

bung um die EFQM Verpflich-

tung zu Excellence (C2E) 2 Stern

auf www.swissbex.ch.

Bilder:AKAD Business AG und Fachhochschule Nordwest-schweiz FHNW

Business Excellence

len Zwischenschritt auf dem

Weg zu Business Excellence.

Ansporn für das Unternehmen«Ein Prozess, der Mitarbeitende

für das Thema Unternehmens-

entwicklung im Alltag motiviert

und Handlungsfelder aufzeigt»,

so die Feedbacks erfolgreichen

Bewerber. Das eintägige Assess -

ment bietet eine überschaubare

Bewertung und ermöglicht, den

Weg zu Business Excellence

Schritt für Schritt und zielorien-

tiert weiterzugehen.

Menschliche Faktoren im KriterienmodellAnlässlich ihres Jubiläums am

20. Oktober 2014 in Brüssel be-

tont die EFQM, dass auch die

gAgenda

Swiss Association for Quality

VI MQ Management und Qualität 11/2014

News

richtung und ein oder mehrere

SMART-Ziele definiert. Daran

orientieren sich die weiteren

Schritte, so auch das Erkennen

von Mustern aus der Komple-

xität des Alltags. Anhand der

Muster erfahre ich, welche De-

tails weiter benötigt werden, um

eine zielgerichtete und struk -

turierte Übersicht zu erreichen.

In komplexen Arbeitsumfeldern

besteht eine der grössten He -

rausforderungen darin, die Ba-

lance zwischen modellhafter

Vereinfachung und komplexer

Realität herstellen zu können.

Zu diesem Thema kann ich das

Buch «Simplicity – die Kunst,

die Komplexität zu reduzieren»

von Benedikt Weibel empfehlen.

Grundsätzlich verstehe ich die

Komplexitätsreduktion als eine

gemeinsame Aufgabe des Wis-

senstransfers und des Quali täts -

managements, mit dem Ziel die

Spreu vom Weizen zu trennen

und an den wirklich relevanten

Bereichen anzusetzen.

RJ: Ist der Wissenstransfer – heute

be trachtet – eine integrierte Füh -

rungsaufgabe, zum Beispiel im

Leadership? Wird sich in naher

Zukunft eine Veränderung ab-

zeichnen?

BA: Ja, es ist meines Erachtens

eine zentrale Führungsaufgabe.

Zu künftig erfolgreiche Manager

werden dem Wissenstransfer

grundsätzlich eine hohe Auf-

merksamkeit widmen, denn er

wegt, sich mit dem Thema

Wissens transfer auseinander zu

setzen und daraus eine Ge -

schäfts idee zu entwickeln?

BA: Für die praktische Um -

setzung wurde das Anliegen

von Füh rungspersonen an mich

herangetragen. Sie liessen mich

direkt die Entstehung und die

kostspieligen Folgen von Wis-

senslücken miterleben. Ich be-

trachte mich als Katalysator –

als «Enabler». Ich befähige Per -

sonen auf strukturierte und

motivierende Art, eine kom -

plexe Arbeitsumwelt zu ver -

stehen und sich in kurzer Zeit

erfolgreich darin zu bewegen.

Wichtige Impulse zum The-

ma bekam ich im Rahmen einer

MAS/MBA Weiterbildung an der

Universität Luzern/ikf.

RJ: Der heutige Arbeitsalltag

kann als komplex bezeichnet

werden. Ein Qualitätsmanager

ist oftmals auch «Komplexitäts-

reduzierer». Wo sehen Sie Paral-

lelen im Kontext mit dem

Wissens transfer?

BA: Während der Initialisierung

eines Wissenstransfers werden

die Ausgangslage und die Ziel-

>> Wissenstransfer – eine integrierte Führungsaufgabe

Strukturierter Wissenstransferals Sicherung von Wissen>> Durch Mitarbeiterfluktuation und Reorganisationen ent -stehen Wissenslücken in Unternehmen und Organisationen.Wie kann relevantes Wissen identifiziert und intern weiter -gegeben werden, um erhebliche Nachteile (wie zum BeispielQualitätseinbussen) durch Wissensverluste zu vermeiden?

Roger Jutzi (RJ) von der SAQ-

QUALICON spricht im Interview

mit Benno Ackermann (BA),

dem Geschäftsführer von wis -

sens transfer.ch, über dessen

Erfahrungen mit dem Thema

Wissenstransfer.

RJ: Was ist Ihre Faszination für

das Thema Wissenstransfer?

BA: Wissen lässt sich ja nicht wie

ein Gegenstand transferieren.

Deshalb ist der Vorgang Wissen

zu identifizieren, strukturieren

und dann Erfahrungen weiter-

geben zu können für alle Betei-

ligten spannend und herausfor-

dernd. Insofern ist der Begriff

«Transfer» eher übergeordnet zu

verstehen. Die Zusammenarbeit

mit Menschen und das täglich

Neue machen für mich einen

wesentlichen Teil der Faszina -

tion im Themenbereich aus.

Die Frage, wie durch Mitar-

beiterfluktuationen oder Chan-

ge Situationen verursachte

Wissenslücken gedeckt werden

können, brachte mich auf die

Idee, eine wissenssichernde,

strukturierte Vorgehensweise

aufzubauen. Diese orientiert

sich vor allem an den Personen,

was aus der Begleitung von Wis-

senstransfers eine Form von

Coaching aller Beteiligten macht.

Eine erste Herausforderung

besteht darin, Verständnis über

Personen, Prozesse, Arbeitspro-

dukte, zu gewinnen. Dies ge-

schieht in Form einer Visualisie-

rung. Die dabei angestrebte Re-

duktion der Komplexität ermög-

licht es, das gesamte Arbeitsum-

feld zu erfassen und relevante

Elemente wie Bausteine in

unterschiedlichen Ebenen als

«Work Sphere» zusammenzu -

fügen. Diese Grundlage wird für

alle weiteren Wissenstransfer-

Schritte zentral, zum Beispiel

für die Priorisierung der The-

men einer Nachfolge, als Basis

für die Qualitätsentwicklung,

zur Abfederung der demogra-

phischen Entwicklung, inten -

sivierter Aufbau von internen

Fach- und Führungskräften, für

erfolgreiche Innovation, Ver -

ankerung von Change und Re-

organisation, um nur einige An-

wendungsgebiete zu nennen.

RJ: Wenn Sie Ihre berufliche

Vergangenheit gedanklich und

emoti onal in Erinnerung rufen:

Wer oder was hat Sie dazu be-

>> Wissenstransfer-Methodik aus fünf Elementen: Initialisierung, Phase I bis III und Feedback

MQ Management und Qualität 11/2014 VII

bildet eine der griffigsten Mass -

nahmen, um direkt im Arbeits -

umfeld und innert kurzer Zeit

die «PS» von neuen Mitarbeiten-

den auf den Boden zu bekom-

men. Die Methodik füllt damit

eine bestehende Lücke zwischen

den bekannten Onboarding-

Massnahmen und dem täg -

lichen Arbeitsumfeld der neuen

Schlüsselperson. Überall dort,

wo E-Learning oder Classroom

Training für einzelne Schlüssel-

personen oder kleinere Grup-

pen nicht sinnvoll sind (wegen

zu hohen Kosten, Spezialisten-

wissen, Kontextwissen), sollte

eine Führungskraft den Wissens -

transfer im eigenen Manage-

ment-Werkzeugkasten verfügbar

haben, um die eigene Organisa-

tion erfolgreich weiterzubringen.

Der Grund dafür liegt auf der

Hand: Sobald die Einarbeitung

von Schlüsselpersonen nicht

optimal und direkt im Kontext

des Arbeitsplatzes geschieht,

wird ein grosses Potenzial ver-

schenkt. Viele Organisationen

und Unternehmungen werden

sich im harten Wettbewerb zu-

nehmend weniger solche Ineffi-

zienzen und Leerläufe («… das

hat dein Vorgänger aber eigent-

lich schon längst erledigt ge-

habt!») leisten können.

RJ: Der strukturierte Wissens -

transfer besagt durch seine Be-

zeichnung, dass es sich um ein

standar disiertes Vorgehen han-

delt, ist das korrekt? Falls ja,

wieviel Freiraum lässt dieses Vor -

gehen, wenn ich an die unter-

schiedlichen Branchen, Unter-

nehmenskulturen, Führungs-

philosophien usw. denke?

BA: Grundsätzlich besteht die

Methodik aus fünf Elementen:

Initialisierung, Phase 1, Phase 2,

Phase 3 und Feedback des Auf-

traggebers.

Was jedoch in diesen einzel-

nen Elementen methodisch

passt und erfolgreich eingesetzt

werden kann, hängt stark von

der Branche, Firmenkultur,

Schlüsselperson und Lerntypen

der Beteiligten ab. In der Praxis

hat sich gezeigt, dass erhebliche

Unterschiede in der detaillier-

ten Vorgehensweise gemacht

werden müssen. Um nur drei

der unterschiedlichsten Arbeits -

umfelder zu nennen: Leiter eines

Labors (chem./phys.), Mit glied

der obersten Geschäfts leitung

der Credit Suisse, IT-Fach -

experte.

Neben der Methodenkom-

petenz an sich, liegt in der ge-

zielten und erfolgreichen Aus-

wahl der einzelnen Methode ein

Schlüssel zum Erfolg. Das lässt

sich jedoch erlernen, dazu

führen wir Train the Trainer

Kurse durch.

RJ: Wie sehen diese fünf Elemente

eines Wissenstransfers aus?

BA: Die Initialisierung ermög-

licht es einerseits, die Ausgangs-

lage als auch die Zieldefinition

vor zunehmen. Zudem lernen

sich alle Beteiligten kennen und

erfahren mehr zur methodi-

schen Vorgehensweise.

In der ersten Phase wird eine

Übersicht, eine Visualisierung

des gesamten Arbeitsumfeldes

erstellt. Der Wert des Arbeitser-

gebnisses hängt dabei von der

engagierten Zusammenarbeit

aller Beteiligter ab. Die wissen-

aufbauende Person wird damit

in die Lage versetzt, die richti-

gen Prioritäten zu erkennen und

sich entsprechend erfolgreich

einzuarbeiten.

In der zweiten Phase ist der

Wissensempfänger im «Driver

Seat» – aufgrund der vorhande-

nen Übersicht sind Themen und

Ansprechpartner bekannt. Da -

rin besteht ein fundamentaler

Unterschied zu nicht begleite-

ten Wissenstransfers. Die neue

Person hat eine «Holschuld»

und kann/soll diese auch erfolg-

reich umsetzen.

In den mir bekannten Orga-

nisationen habe ich meist an -

getroffen, dass ein Experte be-

auftragt wurde, an eine neue

Person sein Wissen weiterzuge-

ben – als «Bringschuld», welche

dann oft an den Bedürfnissen

des «Empfängers» vorbei ging:

Aufwändig und für die neue

Person oft ineffizient oder sogar

demotivierend, weil sie den Pro-

zess nicht steuern kann.

Die dritte Phase besteht in

der Wissensstrukturierung aus

Sicht des neuen Mitarbeiters. Er

wird sich ohnehin Notizen ma-

chen, sei es in einem Ringheft

oder in digitaler Form. Genau

das ist eines der Arbeitsproduk-

te der dritten Phase: Notizen

und Wissens aus Sicht der sich

einarbeitenden Person. Welches

Tool eingesetzt wird hängt

stark von Lerntyp und Branche

ab. Diese Grundlage kann auch

zum weiteren Aufbau von Stell-

vertretungen oder für den

nächs ten Wissenstransfer ver-

wendet werden. Damit profitiert

mög licherweise eine zukünftige

zweite Wissensgeneration von

den erstellten Arbeitsprodukten.

Den Abschluss bildet ein

Feedback vom Auftraggeber, das

hilft, den Erfolg des Wissens -

transfers zu messen und an der

Methodik allenfalls Veränderun-

gen vorzunehmen.

Die einzelnen Methoden in-

nerhalb der Elemente variieren

und werden angepasst auf zum

Beispiel Branche, Firmenkul-

tur, Lerntypen der Beteiligten,

Schlüsselperson.

RJ: Wissenstransfer im Kontext

mit Wissensmanagement, zum

Beispiel im Zusammenhang mit

der ISO und den neuen QM-Mo-

dellen?

BA: Erfolgreiche Unternehmen

zeichnen sich auch durch die

Kompetenz ihrer Mitarbeiter

aus. Humanfaktoren gewinnen

gerade in neueren ISO-Model-

len an Bedeutung. Zu Recht,

weil die Mitarbeitenden das

«Werkzeug» sind, mit welchem

ein Qualitätsmodell erfolgreich

oder erfolglos umgesetzt wird.

Wertvolle Erfahrung der Mitar-

beitenden und adäquate Quali -

tätsmodelle ermöglichen Unter-

nehmungen und Organisati -

onen, erfolgreich am Markt zu

bestehen oder sogar Leader -

positionen einzunehmen.

Zukünftig können Unter-

nehmungen den Herausforde-

rungen der demographischen

Entwicklung und des Fach- und

Führungskräftemangels besser

begegnen. Sie werden bestrebt

sein, vermehrt Wissen intern zu

identifizieren und gezielt, mit

Struktur «eigene» Schlüsselper-

sonen aufzubauen, damit das

relevante Wissen im Unterneh-

men erhalten bleibt.

Roger Jutzi, Senior Consultant,SAQ-QUALICON

Benno Ackermann, Geschäftsführer, Wissenstransfer GmbH

VIII

ggWeiterbildungsangebote


Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- // ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 12.1. bis 4.5.2015 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 17.4.2015 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Business Excellence 13.2. bis 22.5.2015 12 Tage> CAS Integrated Systems & Compliance 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage> CAS Continuous Improvement 5.6. bis 26.9.2015 12 Tage> CAS Quality Assurance 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage

AuditsExterner Auditor 23.3. bis 16.4.2015 4 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 TageSelbstprüfer 17. bis 19.3.2015 3 TageQualitätsprüfer 25.3. bis 7.5.2015 6 TageQualitätstechniker 2.2. bis 27.4.2015 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenSupplier Quality Management 21.1. bis 8.4.2015 9 Tage

Business ExcellenceCAS Business Excellence 13.2. bis 22.5.2015 12 TageJourney to Excellence 14. und 15.9.2015 2 TageLeaders for Excellence 27. bis 28.4.2015 2 TageEFQM Excellence Assessor 31.8. bis 2.9.2015 3 TageInterner Excellence Assessor 13.4. und 11.5.2015 2 Tage

Risikomanagement // SicherheitNEU Safety Manager 29.4. bis 10.6.2015 6 TageBusiness Continuity Management 1. bis 5.12.2014 5 TageRisikomanager 30.3. bis 6.5.2015 4 TageBetriebl. Datenschutzverantwortlicher 15. bis 19.12.2014 5 Tage

Umwelt- // EnergiemanagementUmweltmanager 7.9. bis 4.11.2015 11 TageEnergiemanager 1.9. bis 1.10.2015 5 Tage

Six Sigma // KaizenLean Six Sigma Green Belt 10.3. bis 8.4.2015 6 TageLean Six Sigma Black Belt 24.8. bis 4.11.2015 12 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenNEU CAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monateim GesundheitswesenNEU Qualitätsentwicklung 9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tageim Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikQualitätsmanager Medizintechnik 25.2. bis 12.6.2015 15 TageManagementsysteme in der Medizintechnik 25.2. bis 10.4.2015 7 TageRegulatory Affairs 23.4. bis 12.6.2015 8 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- // ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 19. und 20.5.2015 2 TageStrategie und Prozessmanagement 3. und 4.9.2015 2 TageProzessausrichtung und -gestaltung 5. und 6.10.2015 2 TageProzessverbesserung – Methoden zur 9. und 10.12.2014 2 TageLeistungssteigerungMessung, Kennzahlen, Steuerung 7.4.2015 1 TagSoftware Tools im Qualitäts- und 13.4.2015 1 TagProzessmanagementEinführung in das Beschwerdemanagement 14.4.2015 1 TagReifegradmodelle und Prozessbewertungen 22.1.2015 1 TagQualitätsmanager als Coach 17.9. bis 13.11.2015 4 TageIntervision QM Coach 22.6.2015 1 TageQM in der Automobilindustrie – 9. und 10.9.2015 2 TageEinführung in ISO/TS 16949Norm Revision ISO 9001:2015 9.12.2014 0,5 TageNEU Service-Qualität 24. und 25.6.2015 2 TageNEU Qualitätsmanagement als Partner 16. und 17.6.2015 2 Tagedes VertriebsNEU Das Qualitätsmanagementsystem 10.3.2015 1 Tagoptimieren

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- // ProzessmanagementNEU Ergebnisorientierung und 13.3.2015 1 TagProzessmanagementNEU Risiken und Chancen managen 30.4.2015 1 TagNEU Integrierte Managementsysteme 3.6.2015 1 Tag

AuditsErfahrungsworkshop – Masterklasse 8.10.2015 1 TagErfahrungsworkshop für interne Auditoren 6.5.2015 1 TagInterner Auditor 25. bis 27.11.2014 3 TageInterner Auditor in der Automobilindustrie 1. bis 3.6.2015 3 TageLieferantenaudit 19.2. bis 25.3.2015 3 TageLieferantenaudits bei 15. bis 17.4.2015 3 TageMedizinprodukteherstellerInterner Umweltauditor 3. und 4.11.2015 2 Tage

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 3.2.2015 1 TagOptimieren der Prüfstrategien 17.9.2015 1 TagPrüfmittelqualifikation 19. und 20.3.2015 2 TageStatistik Grundlagen 9. und 10.4.2015 2 TageStatistische Prozesslenkung 2. und 3.3.2015 2 TageStatistische Prüfmethoden 17. und 18.11.2014 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 30. und 31.3.2015 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenLieferantenaudit 19.2. bis 25.3.2015 3 TageLieferantenauswahl und QSV 2. und 3.2.2015 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 21.1.2015 1 TagPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 19. und 20.11.2014 2 TageReklamationsmanagement 26.3.2015 1 Tagin der Beschaffung

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 13.3.2015 1 TagDesign und Change Controls 12.3.2015 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 9.4.2015 1 TagVoraussetzungen für das Inverkehrbringen 5. und 6.5.2015 2 Tagevon MedizinproduktenHerstellung Medizinprodukte 28. und 29.5.2015 2 TageLieferantenaudits bei 15. bis 17.4.2015 3 TagMedizinprodukteherstellernLieferantenmanagement 10.4.2015 1 Tagund LieferantenauditMarktüberwachung Medizinprodukte 17. und 18.11.2014 2 TageQualifizierung und Validierung 27.3.2015 1 TagQualitätsmanagement für 25.2.2015 1 TagMedizinprodukte nach ISO 13485Regulatorische Grundlagen 23. und 24.4.2015 2 TageRisikomanagement für Medizinprodukte 26.2.2015 1 Tag

Risikomanagement // SicherheitEinführung ISO 27001/27002 28.4.2015 1 TagVertiefung ISO 27001/27002 1. und 2.12.2014 2 TageOHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 27. und 28.4.2015 2 Tage

Umwelt- // EnergiemanagementEnergiemanagement mit ISO 50001 1.9.2015 1 TagEnergiemanagement in der Praxis 20. und 21.11.2014 2 TageAktuelle Trends im Umweltmanagement 24.6.2015 0,5 TageUmweltmanagement: Systemaufbau 7. bis 23.9.2015 4 TageUmweltmanagement: Vertiefung 21. und 22.10.2015 2 TageUmweltgrundlagen: 5. bis 7.10.2015 3 TageUmweltauswirkungen des UnternehmensNEU Das UM-System optimieren 14.4.2015 1 TagInterner Umweltauditor 3. und 4.11.2015 2 Tage

Gesundheit // SozialesQualitätsverantwortliche/r in 19.1. bis 12.6.2015 6 TageGesundheitsorganisationenPatientensicherheit 19. und 20.10.2015 2 TageMedizincontrolling und Kennzahlen 17. und 18.11.2014 2 TageEinführung in die EN 15224 20.3.2015 0,5 Tage

Six Sigma // KaizenNEU Einführung in Lean Six Sigma 20. bis 21.4.2015 2 TageKaizen Basics 15. und 16.4.2015 2 Tage

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RISIKEN MANAGEN


Machine-to-Machine-Communication erfordert Umdenken bei der Unternehmenssicherheit

Keine Science-Fiction, nur eine Frage der Sicherheit

Von Roger Gomringer

Machine-to-Machine-Communication (M2M) ist keine Zukunftsvision mehr. Die Vernetzung von Gegenständen und Technologien im geschäftli-chen Umfeld ist bereits weit fortgeschritten. Dies bringt einerseits grössere Effizienz und Entlastung in Geschäfts- und Fertigungsprozessen, erhöht aber auch kontinuierlich die Anforderungen an IT-Security in Unternehmen.

Marktanalysen haben ergeben, dass bis zum Jahr 2020 zwi-schen 30 und 200 Milliarden

Gegenstände und Geräte vernetzt sein werden – in Privathaushalten gleichermassen wie in der indus-triellen Fertigung. Unternehmen machen sich die Machine-to-Ma-chine-Communication bereits in weiten Teilen ihrer Wertschöp-fungskette zunutze. Dabei wird stets das Ziel verfolgt, Prozesse zu automatisieren bzw. zu optimie-ren. In einer Vision der flächende-ckenden Durchdringung dieses Ansatzes steuern sich Aufträge selbstständig durch ganze Wert-schöpfungsketten, buchen ihre Be-arbeitungsmaschinen sowie ihr Material und organisieren ihre Aus-

lieferung zum Kunden. Möglich wird dies durch die flächendecken-de und (mittlerweile) bezahlbare Verfügbarkeit von industriell ein-setzbaren (Funk-)Internetverbin-dungen.

Ein neues Cyber-Ökosystem entstehtNach und nach entwickeln sich so vernetzte Lebensräume und Öko-systeme, die – bei allem Komfort und technischem Fortschritt – nicht vor Sicherheitsrisiken gefeit sind. Angreifer können jederzeit willkürlich oder gezielt in digitali-sierte Prozesse und Infrastruktu-ren unseres beruflichen Alltags eindringen. Bis dato ist nicht da-von auszugehen, dass Sicherheits-vorkehrungen in gleichem Masse und Tempo mit dieser Entwicklung einhergehen. Eine im August 2014 von Fortinet durchgeführte Studie1 zeigt aber, dass sich Unternehmen durchaus der konstant fortschrei-

tenden Cyber-Bedrohungen und der Notwendigkeit erhöhter Si-cherheitsmassnahmen bewusst sind.

Steigender Bedarf an Rechenleistung bringt neue HerausforderungenBedenkt man, dass Machine-to-Machine-Communication auch

für den Betrieb von kritischen Inf-rastrukturen (z.B. Smart Grids, in-telligente Verkehrssteuerung und Überwachungssysteme u.v.m.) er-forderlich ist, wird bewusst, welch massgebliche Rolle geeignete Schutzmassnahmen in diesem Kontext einnehmen sollten. Eine zentrale Herausforderung ist dabei sicherlich die Speicherplatzprob-lematik: Durch die Vernetzung von Diensten und Geräten besteht ein stetig steigender Bedarf an Re-chenleistung. Da die eingesetzten Geräte jedoch häufig über limitier-te Ressourcen verfügen, ist einer der am häufigsten gewählten An-sätze jener, Daten und deren Verar-beitung in die Cloud auszulagern. Dadurch ergeben sich jedoch wie-derum neue Herausforderungen in den Bereichen Sicherheit und Da-tenschutz.

Neue Bedrohungslage durch APTsHinzu kommt eine völlig neue Ge-neration von Cyberkriminellen und Hackern, die meist aus wirtschaftli-

Smart Home: Beispiel dafür, wie Apparate unter sich kommunizieren. Was, wenn ein Hacker die Kontrolle darüber übernimmt? Bild: fotolia.com

Roger Gomringer ist Country Manager Switzer-land bei Fortinet, einem weltweiten Anbieter von Network Security Appliances und Markt-führer bei Unified Threat Management (UTM). www.fortinet.com

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RISIKEN MANAGEN


chen und politischen Motiven ver-netzte Infrastrukturen attackieren, um an sensible Daten und spezifi-sche Informationen zu gelangen bzw. gezielten Schaden anzurich-ten. Dieses massive Aufkommen sogenannter «Advanced Persistent Threats» (kurz APTs) stellt Unter-nehmen vor völlig neue Challenges in puncto IT-Sicherheit. Nicht mehr «nur» der Schutz von persönlichen Daten spielt hierbei eine Rolle, son-dern zunehmend auch die Sicher-heit von öffentlichen Infrastruktu-ren und industriellen Systemen, die teilweise ganze Regionen versorgen. Übernimmt beispielsweise ein Ha-cker die Kontrolle über das System eines sogenannten «Smart Meters», also eines intelligenten Stromzäh-lers, sind nicht allein die Fernsteue-rung der Geräte und die Trennung vom Stromanschluss, sondern auch die Manipulation der übertragenen Verbrauchsmenge möglich. Darü-ber hinaus könnte die Übermittlung von manipulierten Lastdaten zu ei-ner Destabilisierung der Leitungs-netze führen – bis hin zum Ausfall der Stromversorgung ganzer Wohn-gegenden. Entscheidungsträger müssen sich bewusst werden, dass diese neuen Technologien nicht nur Vorteile mit sich bringen, son-dern auch neue Sicherheitskonzep-te erfordern.

Organisatorische und strategische Überlegungen als erster Schritt Es mag banal klingen, doch bevor Unternehmen sich für bestimmte Sicherheitslösungen und -mass-nahmen entscheiden, sollten vorab organisatorische und strategische Fragen geklärt sein. In diesem Sinne gilt es, klare Verantwortlichkeiten festzulegen und für die Gesamtstra-tegie einen zentralen Chief Security Officer (CSO) zu ernennen. Sollten mehrere Partner oder Zulieferer an der Produktion beteiligt sein, sollten jegliche Sicherheitsmassnahmen und Richtlinien mit diesen abge-stimmt und in das Gesamtkonzept integriert werden. So kann vermie-den werden, dass die Produktion

über Partnersysteme kompromit-tiert und die Sicherheitsmassnah-men damit ad absurdum geführt werden. Um die passenden Lösun-gen zu finden, sollten sich Unter-nehmen einen Experten suchen, der sie in einem zweiten Schritt zu folgenden Fragen berät: Mit wel-

chen Typen von Angreifern ist zu rechnen und welche Ziele verfolgen diese? Welche Angriffspunkte und Schnittstellen weist mein Kommu-nikationssystem auf? Welchen ma-ximalen Schaden kann ein erfolgrei-cher Angriff bewirken? Welche tech-nischen Massnahmen können ei-nen Angriff verhindern? In welchem Verhältnis soll der Investitionsauf-wand für Abwehrmassnahmen zum potenziell möglichen Schaden ste-hen? Sind diese organisatorischen und strategischen Fragen geklärt, wird es Zeit, sich über konkrete Lö-sungen Gedanken zu machen.

Geeignete Massnahmen zum Schutz eines UnternehmensViele Unternehmen schützen ledig-lich ihre Internetverbindungen durch Firewalls. In Zeiten von Ma-chine-to-Machine-Communica-tion und APTs reicht diese Sicher-heitsvorkehrung bei weitem nicht mehr aus. Vielmehr gilt es, an ver-schiedenen Stellen Sicherheits-massnahmen einzuführen: z.B. auch bei der Vernetzung von Office-IT und Produktionsnetz sowie auf der Visualisierungs- und Steue-rungsebene. Weiters empfiehlt es sich, eine laufende Dokumentation von Netzkomponenten bezie-hungsweise Kommunikationsteil-nehmern durchzuführen, um so si-cherheitskritische Fehler bei Syste-merweiterungen vermeiden zu

können. Zudem sollte definiert wer-den, welche Geräte zu welchen Zei-ten miteinander kommunizieren dürfen. Ein weiterer wichtiger As-pekt ist die sichere Authentifizie-rung aller Kommunikationsteilneh-mer, der Mitarbeiter und der Ma-schinen. Smart-Card-basierte Sys-teme haben sich dabei in der Ver-gangenheit gut bewährt. In diesem Zusammenhang lässt sich auch ein zunehmender Trend in Richtung biometrische Sicherheitsmassnah-men feststellen. Eine sinnvolle Auf-teilung in Teilnetze bringt zusätzli-chen Schutz, da so ein kompromit-tiertes Gerät keine weiteren Geräte oder andere Teilnetze infizieren oder gar komplett lahmlegen kann. Die Firmware kommunizierender Geräte sollte überdies vom Herstel-ler bei Bedarf aktualisiert werden können.

Wirtschaftliche Performance darf nicht unter Schutzmass-nahmen leidenVernetzte Geräte und Maschinen versprechen Vorteile, bieten aber gleichzeitig eine breite Angriffsflä-che für Cyberkriminelle. Um die Hürden im Bereich Sicherheit und Datenschutz zu meistern, wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihre Netzwerkinfrastruktur zentral zu schützen sowie Aussenstellen ef-fizient und sicher anzubinden. Für zahlreiche Betriebe geht damit auch ein Nachrüsten bereits vorhande-ner IT-Strukturen einher, da viele neue Sicherheitsaspekte nicht auto-matisch mitberücksichtigt werden. Natürlich darf gleichzeitig die wirt-schaftliche Performance nicht unter den essenziellen Schutzmassnah-men leiden: Was nützen zehn ver-schlossene Türen, wenn jede einzel-ne mühsam aufgesperrt werden muss und damit die Effizienz des Unternehmens dramatisch sinkt? Sicherheitssysteme müssen schüt-zen, nicht die betriebliche Perfor-mance einschränken. ■

1 http://www.fortinet.com/press_relea-ses/2014/it-leaders-reveal-realities-of-pro-tecting-businesses-global-survey.html

Neue Technologien bringen nicht nur Vorteile, sondern

erfordern auch neue Sicherheitskonzepte.

Sicherheitsverbundsübung in der SchweizDie Verletzlichkeit moderner Gesell-schaften hat sich durch die zunehmen-de Vernetzung im Versorgungs-, Kom-munikations- und Transportbereich deutlich erhöht. Neue Bedrohungen wie etwa Cyberangriffe haben die Risi-kopalette erweitert. Doch können in einem Krisenfall Gesellschaft, Behör-den und Wirtschaft möglichst rasch wieder handlungsfähig werden? Im Si-cherheitspolitischen Bericht 2010 ha-ben Bund und Kantone Handlungsbe-darf im landesweiten Krisenmanage-ment festgestellt – insbesondere in der Kooperation zwischen diesen Part-nern, die zusammen den Sicherheits-verbund Schweiz (SVS) bilden. Um das Krisenmanagement innerhalb des SVS zu prüfen, wird im November 2014 ei-ne sog. Sicherheitsverbundsübung (SVU 14) durchgeführt. Dabei werden Bund, Kantone und mehrere Städte an-hand schwerer Stromversorgungs-schwierigkeiten (48-stündiger Strom-ausfall, hervorgerufen durch eine Cy-berattacke auf die Stromwirtschaft, mit anschliessender mehrtägiger Strom-mangellage) und einer Pandemie zu-sammen das Krisenmanagement auf nationaler Ebene üben. Das Szenario der SVU 14 orientiert sich an den Er-gebnissen des Risikoberichts 2012 (Katastrophen und Notlagen Schweiz, VBS BABS). Dort wurden Pandemie und ein Ausfall der Stromversorgung als grösste Risiken für die Schweiz in Bezug auf Schadensausmass und Ein-tretenswahrscheinlichkeit festgestellt.

Die dreiwöchige Übung steht unter zivi-ler Leitung und legt den Schwerpunkt auf politisch-strategische Prozesse der Ereignisbewältigung. Die Übung besteht aus unabhängigen Modulen und um-fasst Stabsarbeit, Diskussionen in Workshops, Arbeitsgruppen und Ple-numsveranstaltungen an verschiedenen Tagen über die drei Wochen verteilt. Da-bei gibt es dezentrale Teile in den Füh-rungsorganen der Kantone und bei Kri-senorganisationen des Bundes sowie zentrale, gemeinsame Arbeit bei inter-kantonalen Absprachen und Koordinati-on zwischen Kantonen und Bund. Im Sinne einer Standortbestimmung soll ersichtlich werden, ob der Sicherheits-verbund Schweiz im Ereignisfall seiner Aufgabe gerecht wird und ob es Verbes-serungspotenzial gibt. Der Schlussbe-richt wird für Mitte 2015 erwartet.

www.svu14.ch

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PRODUKTENEWS


Umstellungen bei Funkstandards leicht gemachtElatec RFID Systems, Spezialist für die Entwicklung von RFID-Lese- und -Schreibsyste-men, stellt auf der Euro ID in Frankfurt (18. bis 20. November 2014) aus. Dort erfahren die Messebesucher, welche Vorteile Multistandard-Reader angesichts des Nebeneinan-ders vieler RFID-Standards und neuer Entwicklungen wie NFC haben. Im Fokus stehen dabei die Modernisierung bestehender ID-Lösungen im Bereich Zugangskontrolle und die Integration von NFC in Automatenlösungen. Flaggschiff des Elatec-Reader-Portfolios ist das Modul TWN4, das alle gängigen RFID-Standards der 125kHz-, 134,2kHz- und 13,56MHz-Technologien unterstützt. Durch ei-nen erweiterten Temperaturbereich von –25 bis +80 °C für den Einsatz im Freien geeig-net, wird das Modul mit leistungsfähigen Skripts, Apps und Software Developer Kit ge-liefert. Diese Tools vereinfachen Integratoren und Lösungsentwicklern die Anpassung an die verschiedenen Anwendungen.Eine weitere Messeneuheit ist das mit dem IT Innovation Award 2014 der Initiative Mittelstand ausgezeichnete TWN4 Tech Tracer Kit. Die namensgebende Tech Tracer App bietet eine in der Praxis besonders nützliche Funktion: Endkunden wissen häufig gar nicht, welchen Transpondertyp sie im Einsatz haben. Hier ermittelt die Elatec Tech Tracer App, mit welcher technischen Ausgangslage und welchen RFID-Formaten – bei-spielsweise in Mitarbeiterausweisen – es die Integratoren in Modernisierungs- und Migrationsprojekten zu tun haben.

___Infos: www.elatec.com

Nun auch im Wachstumsmarkt SchweizAb sofort ist der Münchner IT-Consultant und Service-Dienstleister Pentos mit der Grün-dung der Pentos Suisse GmbH auch in der Schweiz ansässig. Das Unternehmen schaf-fe mit der neuen Geschäftsstelle optimale Voraussetzungen, das starke Wachstumspo-tenzial des Schweizer Marktes zu nutzen und die topqualifizierten lokalen Talente für sich zu gewinnen, wie es in einer Mitteilung heisst. Insbesondere in den Kerngeschäfts-feldern SuccessFactors von SAP und IBM OpenPages Governance Risk & Compliance (GRC) biete die Schweiz nachhaltige Wachstumsmöglichkeiten. Dabei verfügt Pentos bereits jetzt über einen breiten Kundenstamm renommierter Schweizer Unternehmen aus den verschiedensten Branchen. Denn vor allem im Bereich SuccessFactors ist Pentos schon heute auch in der Schweiz eine bekannte Grösse. Besonders gefragt ist aktuell die Middleware-Lösung «Feeder», die Pentos auf Basis der umfassenden Suc-cessFactors-Expertise entwickelt hat. Sie ermöglicht es, Daten aus den verschiedens-ten dezentralen Quellen so zu bearbeiten, dass sie vollständig und mit anderen Daten integriert in SuccessFactors überführt werden können.

___Infos: www.pentos.com

Prozesssicher bei nur 2 mmIn verschiedenen Bereichen wie z. B. der Me-dizintechnik werden qualitativ hochwertige Ins-trumente, Prothesen und Inlays gefertigt. Der Schlüssel dazu ist eine prozesssichere Präzi-sionszerspanung mit entsprechender Werk-zeugtechnik und validierten Prozessen. Mit dem 2D.ID-Portal (www.2d-ident.com) stellt die MySolutions eine marktreife Lösung vor, die von der Werkzeugaufnahme über Werkzeugbauteile bis hin zu Komplettwerkzeugen reicht. In der Hochgeschwindigkeits- und Präzisionszerspanung kommt der Rundlauf-genauigkeit des Werkzeughalters eine sehr grosse Bedeutung zu. Schon kleine Abwei-chungen führen zu fehlerhaften Fräsergebnissen und Oberflächen sowie zu verstärktem Werkzeug- und Spindelverschleiss. Mit der 2D.ID-Technik werden diese Anforderungen spielend erreicht. Durch das Lasern des weltweit eindeutigen 2D-Codes mit bis zu 50 alphanumerischen Zeichen auf einer 2 x 3.5 mm Matrixgrösse ist der Prozess in weni-gen Sekunden erledigt. RFID-Prozesse wie die einseitigen Halterbohrungen und kosten-intensives Auswuchten für den Datenträger-Chip entfallen komplett. Durch die 2D.ID- Lösung ist zudem ein Nachweis für Zertifizierungen usw. jederzeit gegeben.

___Infos: www.mysolutions-group.com

App für technische DokumentationMit einer neuen App vereinfacht die global-docu-ment-Solutions-(gds)Gruppe den Workflow in der Technischen Dokumentation: Anstelle von Notizblock, Kamera, Laptop und Co. benötigen Technische Redakteure für die Informationsre-cherche nur noch ein Smartphone oder ein Tab-let, auf das die Anwendung info2app installiert wurde. Hierüber können dann Bild-, Video-, Sprach- oder Textinformationen strukturiert aufgenommen und anschliessend in ein Re-daktionssystem überspielt werden. Ein Redaktionssystem sei für den effektiven Einsatz von info2app jedoch keine Voraussetzung, heisst es seitens des Herstellers.

___Infos: www.gds.eu

Workflow-Management-Lösung auch als Hardware verfügbarBarracuda Networks, Inc. bietet mit der neuen Version 4.0 von Barracuda SignNow auch die neue Barracuda SignNow Appliance an. Die Workflow-Management-Lösung kann somit so-wohl in Cloud- als auch in lokalen Umgebun-gen verwendet werden. Mit SignNow können Unternehmen Unterschriften von Kunden, Partnern und Mitarbeitern innerhalb weniger Sekunden erhalten und so den Zeitaufwand bei Zeichnungsprozessen signifikant redu-zieren. Die neue Barracuda SignNow Appliance ist als Hardware oder virtuell verfügbar. Das ermöglicht Anwendern das Teilen, Unterzeichnen und Zusammenarbeiten in einer sicheren, lokalen Umgebung. Organisationen haben die Wahl, ob sie die stabile eSigna-tur-Lösung lokal oder in ihrer Private- oder Public-Cloud-Infrastruktur einsetzen möch-ten. Sie erhalten damit eine erhöhte Kontrolle über geschäftskritische Dokumente, indem sie SignNow etwa als eigene VM betreiben: Dann verschicken sie sämtliche E-Mails aus Systemen oder Prozessen über die eigenen Mailserver. Die Barracuda Si-gnNow Version 4.0 ist zudem integriert in Salesforce, Office 365 und Google for Work.

SignNow ist unter https://signnow.com erhältlich. Testversionen sind kostenlos.

Navigationssystem schafft Übersicht im NetzwerkIndu-Sol bietet für die Überwachung von Profinet- und Ethernet-Netzwerken eine Kombilösung für Diagnose und Topologie an, die sich auch von Nicht-IT-Profis einfach bedienen lässt. Das PROFInet DiagnoseDUO funktioniert wie ein Navigationssystem für die Anlage und kann In-standhalter dadurch sehr effektiv bei ihrer Arbeit unterstützen. Dank dem Zusammenspiel von Live-Topologieplan und Diagnose-Anzeige sieht man sofort die Position jedes Netzteilneh-mers und dessen «Gesundheitszustand», der grafisch durch Ampelfarben signalisiert wird. Dafür arbeitet die Topologie-Software PROscan Active Hand in Hand mit dem PROFInet-INs-pektor, der für die Netzwerkdiagnose zuständig ist. Für die Leitebene steht mit der Software PROmanage ebenfalls eine praxisgerechte Lösung zur Verfügung, denn sie ermöglicht eine zentrale, feldbusübergreifende Überwachung von mehreren Inspektoren bzw. Switchen.

___Infos: www.indu-sol.com

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Cyberbedrohungen

Kritische Erfolgsfaktoren für Informationssicherheits- Programme

Von Dr. Klaus Julisch

Umfassende Informationssicherheits-Programme sind oft die richtige Lösung, um vergangene Ver-säumnisse aufzuholen und Firmen vor Bedrohun-gen aus dem Cyberspace zu schützen. Um den er-warteten Nutzen zu realisieren und Risiken nach-haltig zu minimieren, ist jedoch Erfahrung in der Leitung solcher Programme unumgänglich. Insbe-sondere spielen fünf Erfolgsfaktoren in der Praxis eine entscheidende Rolle.

Ü ber die vergangenen zwei bis drei Jahre haben die rasant zunehmenden Cyberbedro-

hungen ganze Unternehmens-funktionen, Wirtschaftssektoren und sogar Länder in Alarmbereit-schaft versetzt:– Vor vier Jahren sprach kaum ein

CFO/Finanzchef von Cyberrisi-ken; heute werden sie von CFOs/Finanzchefs regelmässig als eine der beunruhigendsten Bedro-hungen genannt1.

– Vor zwei Jahren war Cybersecuri-ty nicht einmal eine Top-10-Her-ausforderung für Energiekonzer-ne in den USA. Heutzutage be-werten Industrieexperten Cyber-

security als eine ihrer vier dring-lichsten Herausforderungen2.

– Seit 2010 bewertet Grossbritanni-en Cybersecurity als eine Bedro-hung höchster Priorität für die nationale Sicherheit, gleichran-gig mit Terrorismus, militäri-schen Konflikten und Naturkata-strophen3. In der Schweiz wer-den Cyberangriffe in die militäri-sche Planung mit einbezogen4.

Nachholbedarf wird erkanntOrganisationen, deren Bewusstsein für die Cyberbedrohung sensibili-siert wurde, erkennen oft, dass sie signifikanten Nachholbedarf haben und dass punktuelle Nachbesse-rungen nicht ausreichen, um ver-gangene Versäumnisse aufzuholen. In diesen Fällen werden deshalb aufwendige Informationssicher-

heits-Programme lanciert, die mit einem Portfolio von Projekten über Jahre hinweg Sicherheitslücken nachhaltig und auf breiter Front be-heben sollen. Obgleich solche Pro-gramme oft der richtige Schritt sind, ist ihr Erfolg sehr von der Er-fahrung der Programmleitung im Umgang mit Ihnen abhängig.

Voraussetzungen für den ErfolgDieser Artikel kann etablierte Ma-nagementmethoden wie PRINCE2,

MSP (Managing Successful Pro-grams), MoP (Management of Port-folios) oder die PMI Standards nicht ersetzen, sondern soll sie nur im Hinblick auf Besonderheiten bei Informationssicherheits-Pro-grammen ergänzen. Für solche Programme zeigt die Erfahrung, dass neben dem effektiven Einsatz etablierter Managementmethoden insbesondere fünf Eigenschaften der Programmleitung essenziell wichtig für den Programmerfolg sind:1. Strategisches Denken2. Technische Expertise in Sicher-

heits- und Risikobelangen3. Prozess- und organisatorisches

Denken4. Starke Governance und ausge-

prägte Kommunikationsfähigkeit5. Absolute Integrität Diese Führungseigenschaften sind essenziell wichtig, weil «Informati-onssicherheit» und «Risiko» sehr breite Interessengruppen (Stake-holder) betreffen, die Konzepte aber gleichzeitig recht abstrakt und für viele Menschen «ungreifbar» sind. Das Führungsteam eines Si-cherheits-Programms muss daher technologisch sattelfest sein und Management- und Kommunikati-onsfähigkeiten besitzen, um alle

Klaus Julisch Ph. D. MBA, ist Senior Manger bei Deloitte AG. www.deloitte.com/ch/security

Cybersecurity steht seit etwa drei Jahren verstärkt auf der Agenda vie-ler Firmen. Foto: fotolia.com

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RISIKEN MANAGEN


Interessengruppen effektiv einzu-beziehen und zu leiten.

Die fünf ErfolgsfaktorenStrategisches Denken ist wichtig, da Sicherheits-Programme oft mit einem generellen Problembewusst-sein oder einer Vision beginnen. Diese Vision muss in eine Strategie umgesetzt werden, die klar darlegt, was die Sicherheitsschwachstellen und die damit verbundenen Risiken sind, welche Lösung erforderlich ist, welches die Erfolgskriterien und wie hoch die erwarteten Kosten sind. Ei-ne solche Strategie ist die Vorausset-zung, um ein Budget gesprochen zu bekommen. Die Strategie muss fer-ner fortlaufend aktualisiert werden, um die Kontinuität des Programms zu gewährleisten. Kontinuität ist ei-ne wichtige Herausforderung, da Sicherheits-Programme oft über mehrere Jahre hinweg laufen und im heutigen Kostenumfeld regel-mässig gegen Budgetkürzungen ge-rechtfertigt werden müssen.

Technische Expertise in Sicherheits- und Risikobelangen ist erforderlich, da der Erfolg eines Sicherheits-Pro-gramms nicht darin besteht, einzel-ne Tools oder Technologien zu instal-lieren. Vielmehr besteht der Erfolg darin, Sicherheits risiken nachhaltig zu reduzieren. Hierzu muss zwi-schen alternativen Technologien ei-ne Risiko-intelligente Wahl getroffen werden. Technologien müssen kor-rekt konfiguriert werden und sie müssen in Prozesse eingebettet wer-den, die ihre Effektivität nachhaltig sicherstellen. Da es in der Praxis kei-ne 100%ige Sicherheit gibt, muss die Programmleitung kontinuierlich Al-ternativen abwägen und mit den di-versen Interessengruppen optimale Entscheide herbeiführen – immer unter Berücksichtigung der erreich-baren Risikoreduktion, der verblei-benden Restrisiken und der anfal-lenden Kosten- und Zeitaufwendun-gen. Hierfür ist signifikantes techni-sches Sachverständnis erforderlich.

Prozess- und organisatorisches Denken sind unabdingbar, weil Si-

cherheitsmassnahmen kontinuier-lich gewartet werden müssen, da-mit sie effektiv Risiken reduzieren. Zum Beispiel ist ein «Intrusion De-tection System» von wenig Nutzen, wenn dessen Alarme nicht über-wacht werden und die Regeln, die zur Erkennung von Attacken einge-setzt werden, nicht gewartet wer-den. Organisatorisches Denken ist wichtig, weil Sicherheitstechnologi-en oft global eingeführt werden und eine effektive Lösung die Anforde-rungen einzelner Geografien oder Divisionen berücksichtigen muss, wie z.B. Landesrecht oder die Auto-nomie einzelner Divisionen oder Inkompatibilitäten mit etablierten Systemen.

Starke Governance und ausgepräg-te Kommunikationsfähigkeit wer-den benötigt, weil Sicherheit viele Interessengruppen innerhalb einer Organisation betrifft. Dies umfasst diverse IT-Abteilungen, Sicherheits- und Risikoverantwortliche, Audit, Business-Divisionen (deren Daten betroffen sind und die eventuell auch als Sponsor agieren), Betrugs-ermittlung, die Rechtsabteilung, und Datenschutzbeauftragte. Um mit diesen Interessensgruppen die oben beschriebenen Abwägungen bzgl. alternativer Technologien, Konfigurationen oder Prozessan-bindungen zu treffen, benötigt es effektive Governance-Strukturen und eine Programmleitung, die technische Sachverhalte umfassend und allgemein verständlich darle-gen kann, um so Entscheidungen herbeizuführen. Fehlt diese Gover-nance, so bleiben Programme an-greifbar, wenn individuelle Interes-sengruppen mit Entscheidungen nicht einverstanden sind. Obgleich dieses Problem nicht spezifisch für Sicherheits-Programme ist, ist es dort wegen der vielen Interessen-gruppen besonders ausgeprägt.

Absolute Integrität ist eine Pflicht-voraussetzung für die Programm-leitung, da sie durch ihr strategi-sches Arbeiten, die technische Ex-pertise und die Kommunikation

mit diversen Interessengruppen sehr viele Entscheidungen beein-flussen kann. Die Programmleitung muss daher apolitisch sein und je-derzeit das Ziel verfolgen, das zu tun, was im besten Interesse der Organisation ist.

Fazit: Einsatz bewährter ManagementmethodenInformationssicherheits-Program-me werden immer häufiger gestar-tet, um mit eskalierenden Cyberbe-drohungen Schritt zu halten. Wie bei allen Programmen ist es wich-tig, bewährte Managementmetho-den wie PRINCE2, MSP oder MoP einzusetzen. Sicherheits-Program-me sind aber in gewisser Weise ein-zigartig, da «Informationssicher-heit» und «Risiko» fast jedermann in einer Organisation betreffen und

dennoch abstrakt und schwer fass-bar sind. Dies fordert Programm-leitungen in besonderem Masse, insbesondere im Hinblick auf die fünf oben genannten Erfolgsfakto-ren. ■

1 CFO Insights: Cyber Security - Five Essential Truths, Deloitte, 2014.

2 2014 Strategic Directions: U.S. Electric Industry, Black & Veatch, 2014.

3 UK National Security Strategy, U.K. Government 2010.

4 Verteidigung beginnt nicht mit der Panzer-schlacht, Neue Zürcher Zeitung, 4.9.2014.

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Arbeitssicherheit im Dienstleistungssektor

Unfällen im Büro vorbeugen

Von Serge Pürro

Das Risiko, im Büro zu verunfallen, wird stark unterschätzt: In Realität ereignet sich mehr als die Hälfte aller Berufsunfälle in Dienstleistungsbetrie-ben. Grund genug für Personalverantwortliche und Geschäftsführende, sich auch in Bürobetrieben mit Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zu befassen.

H elme, Schutzbrillen und schwere Stiefel mit Stahlkap-pen – so schützen sich Bauar-

beiter vor Verletzungen durch Gerä-te, herabfallende Gegenstände und Funken. Vorschriftsgemäss, denn auf Baustellen sind die Gefahren of-fensichtlich. In Dienstleistungsbe-trieben sind die Gefahren dagegen oft weniger offensichtlich und wer-den daher auch oft unterschätzt. Dabei ist das Büro keineswegs eine unfallfreie Zone – im Gegenteil: Rund 55 Prozent aller Berufsunfälle ereignen sich in Dienstleistungsbe-trieben. Am Büroarbeitsplatz selber kommen zudem Beschwerden hin-zu, die spezifisch mit der sitzenden Tätigkeit zu tun haben, so etwa Rü-ckenbeschwerden, Verspannungen sowie Sehnen- und Muskelleiden. In der Schweiz gehen rund 1,6 Milli-onen Arbeitstage pro Jahr allein durch Muskel-Skelett-Leiden verlo-

ren. Und Ausfälle von Mitarbeiten-den wiegen vor allem für KMU schwer, denn vielfach bleibt die Ar-beit liegen, es muss ein Ersatz ein-gestellt oder Überzeit durch andere Mitarbeitende geleistet werden. Diese Ausfalltage belasten Betriebe und Volkswirtschaft jährlich mit ge-schätzten 2,5 bis 3 Milliarden Fran-ken. Den Arbeitgeber selbst kostet ein Ausfalltag rund 600 Franken.

Versteckte GefahrenquellenDer Dienstleistungssektor ist mit 2,8 Millionen Vollbeschäftigten mit Ab-stand der grösste Wirtschaftszweig. Dennoch werden Unfälle in Büro-betrieben – im Vergleich zu Bran-chen wie Bau oder Landwirtschaft – häufig bagatellisiert. Zu Unrecht, denn oft lauern Gefahren da, wo man sie nicht erwartet. Ein Drittel aller Verletzungen in Bürobetrieben entsteht durch Stolper- und Sturz-unfälle. Die Gründe dafür sind viel-fältig: So können lose Kabel, offene Schubladen und Schranktüren, glatte oder nasse Böden, defekte Bo-denbeläge, unerwartete Schwellen oder Stufen, abgestelltes Material auf Treppen, fehlende Handläufe, schlechte Beleuchtung oder un-achtsam abgestellte Aktenkoffer zu

tückischen Stolperfallen werden. Auch fahrlässiges Verhalten der Mit-arbeitenden führt immer wieder zu Unfällen: Wer etwa auf einen Büro-stuhl mit Rollen steigt, um im obers-ten Fach einen Ordner zu greifen, riskiert tatsächlich Kopf und Kra-gen. Auch Fluchtwege oder Notaus-gänge müssen stets unbehindert begehbar sein – sie können sonst unter Umständen zu tödlichen Fal-len werden. Mangelnde Bewegung, schlecht eingestellte Bürostühle und Pulte, falsch platzierte Bild-schirme und eine nicht den Verhält-nissen angepasste Organisation der Arbeit führen zunehmend zu mus-kuloskelettalen Beschwerden, Stress oder gar Burn-out.

Gesundheit am Arbeitsplatz ist ChefascheIn der Schweiz ist der Arbeitgeber vom Gesetz her verpflichtet, die Ver-antwortung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeits-platz zu übernehmen. Der Gesund-heitsschutz am Arbeitsplatz wird im Arbeitsgesetz in Artikel 6 geregelt. Die Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz

konkretisiert diese Anforderungen und umschreibt im Grundsatz in Art. 2: «Der Arbeitgeber muss alle Massnahmen treffen, die nötig sind, um den Gesundheitsschutz zu wah-ren und zu verbessern und die phy-sische und psychische Gesundheit der Arbeitnehmer zu gewährleis-ten.» Der Gesundheitsschutz ist da-bei ein weitreichendes Thema und umfasst verschiedenste Themen wie Luftqualität, Raumklima, belästi-genden Lärm, muskuloskelettale Beschwerden, psychische Belastun-gen sowie Arbeitsorganisation.

Risiken erkennen und vorbeugenEine wichtige Basis für Sicherheit und Gesundheit am Büroarbeitsplatz sind das Erkennen von möglichen Gefährdungen und Risiken im Be-trieb sowie der Vorbeugung dieser. In Bürobetrieben gibt es beispielsweise die folgenden Gefahrenquellen:– Stolperstellen: Verletzungen

durch Stolpern und Stürze, verur-sacht durch Kabelsalat, schlechte Beleuchtung, verstellte Gänge, nasse oder feuchte Böden

– Rutschgefahr Böden: Verletzun-gen durch Ausrutschen und Stürze wegen nassen Bodenbe-lägen (Reinigung, Nässe oder Glatteis)

– Glastüren und Türen mit Glas-einsatz: Prellungen, Gehirner-schütterung oder gar Kopf- und Schnittverletzungen durch Hi-neinlaufen in Glastüren wegen schlechter Erkennbarkeit

– Fluchtwege/Notausgänge: Ver-stellte, verriegelte oder nicht als

Dr. Serge Pürro ist Geschäftsführer der Eid-genössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS, der zentralen Informa-tions- und Koordinationsstelle für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. www.ekas.ch Kontakt: [email protected], www.praevention-im-buero.ch

Was ist die EKAS?Die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS ist die zen-trale Informations- und Koordinationsstelle für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. Als Drehscheibe koordiniert sie die Aufgabenbereiche der Durchfüh-rungsorgane im Vollzug, die einheitliche Anwendung der Vorschriften in den Betrieben und die Präventionstätigkeit. Sie stellt die Finanzierung für die Massnahmen zur Ver-hütung von Berufsunfällen und Berufskrankheiten sicher und nimmt wichtige Aufga-ben in der Ausbildung, der Prävention, der Information sowie in der Erarbeitung von Richtlinien wahr. Die EKAS setzt sich aus Vertretern der Versicherer, der Durchfüh-rungsorgane, Delegierten der Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie einem Vertreter des Bundesamtes für Gesundheit zusammen. Die Geschäftsstelle der EKAS ist in Luzern. www.ekas.ch

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solche zu erkennende Flucht-wege/Notausgänge können zu Sackgassen und tödlichen Fallen werden

– Treppen: Verletzungen durch Stür-zen, Ausrutschen und Stolpern

– Bildschirmarbeitsplätze: vorzei-tige Ermüdung der Augen durch Blendung/Reflexion, Rücken-, Nacken- und Schulterbeschwer-den durch Abdrehhaltung zum Bildschirm, einseitige Sitzge-wohnheit, zu hoch aufgestellte Bildschirme oder durch schlecht eingestellte oder nicht einstell-bare Stühle und Tische

Eine umfassende Liste zur Gefähr-dungsermittlung sowie Massnah-

men, um den Gefährdungen vorzu-beugen, bietet die Eidgenössische Koordinationskommission für Ar-beitssicherheit EKAS in ihren Broschü-ren «Gefährdungsermittlung» und «Unfall – kein Zufall» (abrufbar unter www.praevention-im-buero.ch).

Unterstützung für Unternehmen Die Aktion «Prävention im Büro» der Eidgenössischen Koordinati-onskommission für Arbeitssicher-heit EKAS macht auf die oft unter-schätzten Risiken in Unterneh-men des Dienstleistungssektors mit Büroarbeitsplätzen aufmerk-sam. Sie unterstützt die Arbeitge-ber dabei, ihre Verantwortung für

Arbeitssicherheit und Gesund-heitsschutz am Arbeitsplatz wahr-zunehmen. Denn meist reicht ein kleiner Aufwand, um viel Nutzen zu schaffen.

Die EKAS hat dafür die notwendi-gen Präventionsinstrumente. So bietet beispielsweise die interakti-ve EKAS-Box (www.ekas-box.ch), ein gratis Online-Präventionsinst-

rument, Führungskräften und Mitarbeitenden auf unterhaltsa-me Weise praktische Tipps zu den Themen Ergonomisches Arbeiten, Unfallverhütung, Büroeinrich-tung, Büroplanung, Arbeitsorga-nisation, Gebäude/Unterhalt und Selbstmanagement. In zahlrei-chen KMU, Grossunternehmen und öffentlichen Verwaltungen wird die EKAS-Box den Mitarbei-tenden bereits als Präventionsins-trument zur Verfügung gestellt oder für interne Schulungen ver-wendet. Und der Einsatz für mehr Sicherheit und Gesundheit im Bü-ro wird belohnt: mit leistungsfähi-gen Mitarbeitenden und weniger Absenzen. ■

Sorgen Sie für eine sichere Arbeitsumgebung1. Lagern von Gegenständen: Lagern Sie schwere Gegenstände nicht auf dem Schrank, sondern immer möglichst weit unten. Befestigen Sie Gestelle an der Wand.2. Heben und Tragen: Achten Sie beim Heben und Tragen von Lasten auf einen geraden Rücken und halten Sie die Last möglichst nahe am Körper. Ihr Rücken sollte

nicht gekrümmt und nicht seitlich abgedreht sein! Tragen Sie schwere Lasten zu zweit.3. Transportmittel: Schieben und Ziehen ist immer besser als Heben und Tragen. Mit einem Transportmittel machen Sie sich das Leben leichter und sicherer.4. Freie Verkehrswege: Halten Sie Verkehrswege und Durchgänge immer frei.5. Offene Schubladen: Schubladen sollten nach dem Öffnen auch wieder geschlossen werden.6. Offene Kabelkanäle: Schliessen Sie offene Kabelkanäle oder markieren Sie diese, falls dies nicht möglich ist.7. Flüssigkeiten am Boden: Wischen Sie ausgeschüttete Flüssigkeiten rasch wieder auf. 8. Markierung von Schwellen: Schwellen jeglicher Art sind Stolperfallen und sollten gut ersichtlich markiert sein.9. Provisorien: Provisorisch aufgestellte Geräte und Verkabelungen können aus Gewohnheit übersehen werden. Markieren Sie diese oder räumen Sie diese weg.10. Steighilfe: Auf keinen Fall sollten Bürostühle als Steighilfe verwendet werden. Benutzen Sie stattdessen zweckdienliche, auf Sicherheit geprüfte Steighilfen.11. Teppichohren: Auch Teppichohren oder -kanten können zu unglücklichen Stolperunfällen führen.

Weitere Tipps zum Thema Arbeitssicherheit: www.ekas-box.ch

Der Einsatz für mehr Sicherheit und

Gesundheit im Büro lohnt sich.

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Bessere Entscheidungen treffen

«Ökologische und soziale Risiken miteinbeziehen»

Interview: Simone Nägeli

Peter Bakker ist Präsident des Unternehmerver-bandes World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), der sich global für eine nachhaltige Wirtschaft einsetzt. Anfang Oktober sprach Bakker an einem Anlass seines Schweizer Netzwerkpartners Öbu über die Trends in der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Im Interview erklärt er, warum die Risikoanalysen der Firmen in Zukunft vermehrt auch ökologische und soziale Risiken betrachten müssen.

Herr Bakker, wenn Sie einen Nachhaltigkeitsbericht über sich selbst schreiben müssten, was stünde da drin?Wenn ich das tatsächlich müsste, würde ich sicher meine Flugmeilen erwähnen. Ich bin in meiner Funk-tion als Präsident des WBCSD sehr oft global unterwegs und fliege für eine Veranstaltung auch mal rund um die Welt. Meine CO2-Emissio-nen sind also sehr wesentlich. Ein zweiter wesentlicher Punkt sind die sozialen Auswirkungen meines Tuns. Was bedeutet meine Abwe-senheit für meine Familie? In der Folge stelle ich mir die Frage: Kann ich dieses Ausmass an Emissionen und Abwesenheit mit meiner Tätig-keit rechtfertigen? Dadurch kom-men wir zu einem aktuellen Pro-

blem, nämlich, wie ich die Auswir-kungen meines Tuns messe. Diese Messbarkeit ist besonders bei sozia-len Faktoren noch nicht gegeben.

Was heisst das für die Unternehmen?Die haben genau dasselbe Problem. Die finanziellen Kennzahlen, die Ausmasse finanzieller Risiken sind genau definiert und die Berichter-stattung darüber ist etabliert. Auch das Naturkapital lässt sich mittler-weile relativ gut messen. Doch beim sozialen Kapital, bei den Mitarbei-tenden und den Menschen entlang der ganzen Wertschöpfungskette, da hinken wir noch hinterher.

Wo liegen bei der Bericht-erstattung die Unterschiede zwischen kleinen und grossen Unternehmen?Grundsätzlich ist die Notwendigkeit, einen Nachhaltigkeitsbericht zu

schrei ben, für jedes Unternehmen, egal welcher Grösse, dieselbe. Denn sowohl kleine als auch grosse Unter-nehmen haben Vor- und Nachteile. Die grossen haben zwar mehr Kapa-zitäten, um einen Nachhaltigkeits-bericht zu schreiben. Dafür ist ihre Wertschöpfungskette viel komplexer und schwieriger zu kontrollieren als bei den kleinen. Diese wiederum kla-gen darüber, dass sie keine Ressour-cen haben, einen Nachhaltigkeitsbe-richt zu schreiben. Doch über kurz oder lang werden sich alle Unterneh-men dieser Sache annehmen müs-sen. Denn wenn Grosskonzerne über ihre Wertschöpfungskette be-

richten, werden die kleineren Unter-nehmen, welche vielleicht Teil dieser Kette sind, die wesentlichen Zahlen schliesslich ebenfalls erheben müs-sen. Wichtig ist dabei, Mass zu hal-ten: Ein KMU muss nicht über 40 verschiedene Themen berichten, vielleicht reichen fünf bis zehn Indi-katoren, um die Auswirkungen des

Simone Nägeli, Öbu – Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften.

Peter Bakker Quelle: WBCSD

Integrierte Berichterstattung: einheitlicher Standard nötigAn einer Veranstaltung zum Thema «Unternehmerische Berichterstattung – quo va-dis?» von der Öbu und engageability in Zusammenarbeit mit SGS fanden sich Anfang Oktober in Zürich internationale Vertreter der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu-sammen, um über die Trends und To-dos der Berichterstattung zu diskutieren. Peter Bakker vom WBCSD skizzierte dabei, dass die Zukunft des Reportings bei der inte-grierten Berichterstattung liegt. Dies, weil der Druck auf die Unternehmen, nachhaltig zu wirtschaften, mit der Klimaveränderung und der Endlichkeit der Ressourcen steigt. Um die Resultate zwischen Unternehmen vergleichen zu können und langfristig im Finanzmarkt zu etablieren, arbeiten WBCSD und verschiedene Partner derzeit an ei-nem einheitlichen Protokoll, das in den nächsten Jahren erste Ergebnisse präsentie-ren soll.

An den Podiumsdiskussionen mit Vertretern verschiedener Unternehmen wurde klar, dass der Weg zu einer ganzheitlichen und alle sozialen, ökologischen sowie ökonomi-schen Risiken beinhaltenden Berichterstattung aufgrund der immer globaler werden-den Wertschöpfungsketten nicht einfach ist. Zwei Praxisbeispiele von ABB und Sika zeigten aber, dass durch einen vertieften Austausch mit den verschiedenen An-spruchsgruppen die für ein Unternehmen relevanten Themen identifiziert werden kön-nen.

Mehr dazu unter www.oebu.ch > Themen > Nachhaltigkeit in Unternehmen > Nachhaltigkeitsreporting

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Unternehmens auf die Umwelt zu beschreiben.

Was sind die aktuellen Trends in der Nachhaltigkeitsbericht-erstattung?Die Szene entwickelt sich rasant. Der externe Druck auf die Unter-nehmen, zum Beispiel durch die Klimaerwärmung und die Erschöp-fung unserer Ressourcen, wächst. Das Problem ist nur, dass wir bisher noch keine optimale Sprache ha-ben, um über die Auswirkungen von Unternehmen zu berichten. Dafür müssen wir sinnvolle Standards entwickeln, um die Vergleichbarkeit der Berichterstattung zu erreichen. Da es aber bereits mehrere Stan-dards wie GRI (Global Reporting Initiative), SASB (Sustainability Ac-counting Standards Board) oder

IIRC (International Integrated Re-porting Council) gibt, müssen wir den Unternehmen hier Unterstüt-zung anbieten. Es muss klar sein, welche Standards sich für welches Unternehmen eignen. Deshalb ist der WBCSD derzeit daran, eine Ent-scheidungsgrundlage dafür zu ent-wickeln.

Ein weiterer Trend ist, dass die integrierte Berichterstattung an Bedeutung gewinnt. Warum ist das so?Die Trennung von finanziellem Ge-schäftsbericht und nicht-finanziel-lem Nachhaltigkeitsreporting ist bereits im Ansatz falsch. Denn die Entscheidungen, die ein Unterneh-men trifft, sollten sowohl finanziel-le, ökologische als auch soziale As-pekte miteinbeziehen.

Die Risikoanalyse bezieht sich heute aber bei den meisten Unternehmen nur auf finanzielle Risiken.Genau, so wie der Aktienkurs eines Unternehmens auf den finanziellen Resultaten basiert. Das heisst also, dass diese Trennung nicht nur bei der Berichterstattung aufgehoben werden muss, sondern in der Unter-nehmensführung allgemein. Unter-nehmen müssen ihre Art, wie sie heute ihre Entscheidungen treffen, grundsätzlich ändern.

Können Sie aktuelle Beispiele nennen, wo soziale und ökologi-sche Risiken für ein Unternehmen eine grosse Rolle spielen?Denken Sie mal an Ebola. Wer weiss, vielleicht breitet sich das Ebolavirus auch in Europa aus

und wird zu einer Epidemie. Was bedeutet es für eine Fabrik, wenn plötzlich die Hälfte der Mitarbei-tenden ausfällt? Oder nehmen wir das Beispiel Klimaveränderung. In Regionen, die bisher eher trocken waren, fällt plötzlich viel mehr Re-gen, es gibt vermehrt Schlammla-winen. Fabriken werden beschä-digt oder zerstört. Diese Art von Risiken muss ein Unternehmen wahrnehmen und verstehen ler-nen. Die Risikoanalyse sollte also vermehrt auch Fragen zu sozialen und ökologischen Faktoren stel-len. So kann ein Unternehmen bessere Entscheidungen treffen, seine Auswirkungen besser analy-sieren und messen und schliess-lich auch besser über die Auswir-kungen des eigenen Tuns berich-ten. ■

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f ü r e i n n a c h h a l t i g e s M a r k e n e r l e b n i sf ü r e i n n a c h h a l t i g e s M a r k e n e r l e b n i s

Ko nze p te r | P l a n e r | Eve n t te c h n ike r | D e s i g n e r | E r l e b n i s g e s t a l te r | R e a l i s a to r o d e r « A l l I n O n e ».

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Flucht- und Rettungspläne

Gut geplant ist halb gerettet

Von Marco Wunderle

Gute Flucht- und Rettungspläne versteht jeder-mann und sie führen zuverlässig und schnell in Sicherheit. Wie Flucht- und Rettungspläne aus-zusehen haben, beschreiben beispielsweise die Normen ISO 23601 und SN EN ISO 7010.

In Gebäuden oder Büros von KMU verkehren allerlei Menschen: ei-nerseits Mitarbeitende, vom CEO

bis hin zum Auszubildenden, ande-rerseits aber auch Kunden und Be-sucher, die in den teils unübersicht-lichen Gebäudestrukturen rasch die Orientierung verlieren können. Im Alltag werden sie von freundli-chen Mitarbeitenden an ihr Ziel ge-leitet. Im Notfall müssen sie aber selbstständig, schnell und zuverläs-sig in Sicherheit gelangen können.

Hier kommen Flucht- und Ret-tungspläne ins Spiel: Sie sollen Menschen in oder vor einem Not-fall orientieren, ihnen ihre Flucht- und Rettungswege aufzeigen, Hin-weise über Erste-Hilfe- und Brand-schutz-Einrichtungen geben und Regeln für das Verhalten im Brand-fall oder bei Unfällen vermitteln. Damit die Pläne in einem Notfall einen tatsächlichen Nutzen haben, müssen sie einfach und nachvoll-ziehbar gestaltet werden, sodass der Weg in Sicherheit schnell deut-lich und vor allem unmissverständ-lich ist. So lässt sich zudem Panik verhindern und selbst die Rettungs-kräfte profitieren davon – sie kön-

nen sich im Einsatz schneller orien-tieren und sicherer bewegen.

Leider zeigt die Praxis häufig andere Bilder: Flucht- und Rettungspläne sind zu detailliert und unübersicht-lich gestaltet oder entsprechen nicht der tatsächlichen Architektur des Gebäudes. Einige sind schwer verständlich, andere weisen in die falsche Richtung oder berücksichti-gen unüberwindbare Hürden nicht – zum Beispiel verriegelte Türen oder versperrte Notausstiege.

Sicherheit gewährleistenIn der Schweiz sind Flucht- und Rettungspläne für viele Gebäude vorgeschrieben. Im Zentrum steht dabei die Brandschutznorm der VKF (Vereinigung Kantonaler Feuer-versicherungen) und im Speziellen Artikel 17, Absatz 2, der besagt: «Ei-gentümer und Nutzerschaft von Bauten und Anlagen sorgen dafür, dass die Sicherheit von Personen, Tieren und Sachen gewährleistet ist.» In diesem Rahmen gilt es zu entscheiden, ob und wann Flucht- und Rettungspläne die Sicherheit verbessern. Leicht fällt diese Ent-scheidung für Gebäude mit gros- ser Personenbelegung (Beherber-gungsbetriebe, Spitäler, Schulen, öffentliche Ämter, Kinos, Theater, Verkaufsläden, Bahnhöfe usw.)

oder für Immobilien mit besonde-ren betrieblichen Gefahren, wie sie im produzierenden Gewerbe, in der Industrie, bei Energieerzeugern oder in Betrieben mit Gefahrgütern bestehen. Auch in Bauten mit gros-sen und komplexen Strukturen wie in Hochhäusern, automatischen Hochregallagern oder an Produk-tionsstrassen geht es keinesfalls oh-ne. Kurz: Flucht- und Rettungsplä-ne sind in jedem Gebäude sinnvoll und vorgeschrieben, in welchem sich Arbeitnehmer oder Besucher aufhalten.

Die DarstellungDie Normen ISO 23601 und SN EN ISO 7010 geben darüber Auskunft, wie Flucht- und Rettungspläne aus-

zusehen haben. Die ISO 23601 gibt vor, dass die Pläne farblich angelegt sein müssen und dazu die Sicher-heitsfarben und -piktogramme ge-mäss der SN EN ISO 7010 zu ver-wenden sind. Diese Piktogramme

sollen den tatsächlich verwendeten Fluchtwegkennzeichen im Gebäu-de entsprechen. Der Massstab der Pläne darf sich innerhalb eines Ge-bäudes nicht unterscheiden. Jeder Standort muss mit allen Symbolen und Texten so gedreht und positio-niert sein, dass der Betrachter den Plan stets lagerichtig vor sich sieht. Zudem müssen die auf das Objekt zugeschnittenen Regeln für das Ver-halten im Brandfall und bei Unfäl-len aufgeführt werden: interne Not-

Marco Wunderle, Brandschutzberater und Geschäftsführer der CSF Wunderle GmbH.

In jedem Gebäude vorgeschrieben – Flucht- und Rettungspläne. Foto: CSF Wunderle

Zu viele architektonische

Details, bunte Symbole oder

farbliche Kennzeichnungen

lenken ab.

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RISIKEN MANAGEN


fallnummern, spezielle Alarmie-rungshinweise oder besondere Vor-schriften zur Evakuierung. Hinzu kommen Angaben zum Ersteller der Pläne, dem Objekt und Stock-werk sowie das Erstellungsdatum und die Nummer des Plans. Aller-dings gibt es keine Regelung zur Art der Erstellung von Flucht- und Ret-tungsplänen. Sind alle nötigen Ele-mente vorhanden und korrekt ab-gebildet, können sie sogar von Hand gezeichnet werden. In der Regel hinterlassen solche Zeich-nungen jedoch einen fahlen Nach-geschmack. Es empfehlen sich un-bedingt einfache, nachvollziehbare, korrekte und zuverlässige Flucht- und Rettungspläne, die Vertrauen schaffen und auch im Notfall er-kennbar bleiben sowie schnell und sicher nach draussen führen. Denn genau zu diesem Zweck sind sie da.

Begehung und AnalyseIn der Praxis bedeuten die Richtli-nien und Vorgaben in erster Linie mehr Arbeit als gedacht. Wer einen Flucht- und Rettungsplan gestaltet, muss einleitend einen genauen und realitätsgetreuen Grundriss er-stellen. Ohne diese Grundlage funktioniert kein Plan zuverlässig. In einer ausführlichen Gebäudebe-gehung werden dann sämtliche Be-sonderheiten und Begebenheiten

aufgenommen und analysiert. Je-der Flucht- und Rettungsweg wird so lange überprüft, bis der Sicher-heitsbeauftragte selbst auf dem Sammelplatz im Freien steht. Alle Löschposten, Feuerlöschkästen und Erste-Hilfe-Kästen auf diesem Weg werden auf Ort, Inhalt und Vollständigkeit untersucht.

In dieser Phase dürfen Sicherheits-beauftragte nicht unter Zeitdruck geraten, sondern sollen sich mit Ar-gusaugen und viel Geduld durch den gesamten Betrieb bewegen. Oft sind Flucht- und Rettungswege durch Vorhängeschlösser verriegelt, durch gelagerte Kisten und Paletten versperrt oder durch Fahrzeuge von aussen zugeparkt. Solche Hinder-nisse gilt es zu beachten, präventiv zu umgehen und nachhaltig zu ver-hindern. Geschehen hier Fehler, ziehen sich diese anschliessend durch die gesamte Notfallplanung und -organisation.

Erstellung und MontageErst dann geht es an die Gestaltung und Erstellung, den Druck und die Montage der Pläne. Sie sollten gut sichtbar und an strategisch wichti-gen Punkten der Flucht- und Ret-tungswege angebracht werden: Eingänge und Lobbys, Stockwerk-zugänge und Stempeluhren, im

Lift, in Pausenräumen, in der Cafe-teria, im Bereich von Fluchtweg-Kreuzungen oder bei Zugängen zu Gefahrenbereichen. Lang nach-leuchtende Materialien oder Not-beleuchtungen können im Notfall einen entscheidenden Mehrwert bieten, sind jedoch nicht vorge-schrieben.

Markante Orientierungspunkte wie Toiletten, Konferenzräume, Aufzü-ge oder spezielle Bereiche sollten unbedingt aufgeführt werden. Aber mit Mass. Zu viele architektonische Details, bunte Symbole oder farbli-che Kennzeichnungen lenken ab und verwirren. Das gilt ebenfalls für international nicht verwendete Pik-togramme und schriftliche Be-zeichnungen oder Ausführungen. Besucher und Kunden aus dem Ausland verstehen sie nicht. Doch genau dies ist das Ziel von guten Flucht- und Rettungsplänen: dass sie alle Menschen in allen Situatio-nen lesen und verstehen können.

Risiko lohnt sich nichtWer sie vernachlässigt, nicht aktua-lisiert oder nicht gemäss den Richt-linien und Normen anbringt, der riskiert viel. Wie erwähnt tragen die Eigentümer und die Nutzerschaft von Gebäuden die Verantwortung für die Sicherheit innerhalb dieser

Bauten. Führen fehlerhafte Flucht- und Rettungspläne zu einem Ereig-nis mit dramatischen Folgen, ist nicht nur der Einfluss auf das Image des Betriebs existenzbedrohend, sondern auch juristisch und versi-cherungstechnisch stehen langwie-rige und höchst unangenehme Untersuchungen und Prozesse an. Dieses Risiko lohnt sich auf keinen Fall, zumal gute Flucht- und Ret-

tungspläne nicht teuer sein müssen und deren Ausführungen für die unterschiedlichsten Anforderun-gen und Budgets erhältlich sind. Wem die Zeit fehlt, sich damit zu beschäftigen, findet am Markt Ge-samtpakete und kann von der Be-standsaufnahme über die Konzep-tion, Gestaltung, Lieferung und Montage bis hin zur regelmässigen Überprüfung der Pläne Profis ver-trauen. Eine gute Planung ist be-reits der halbe Flucht- und Ret-tungsweg. ■

Auch hier kommen Normen zur Anwendung. Foto: CSF Wunderle

Der «rettende» Ausgang soll schnell erreichbar sein. Foto: marqs, fotolia.de

Eigentümer und die Nutzerschaft von

Gebäuden tragen die Verantwortung für

die Sicherheit.

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QUALITÄT SICHERN


Automatisierung im Labor

Flotte Fahrt mit dem Proben-Taxi

Von Peter Weber und Ellen-Christine Reiff

Die meisten von uns mussten vermutlich schon einmal als Patient beim Arzt für Vorsorgeunter-suchungen, vor Operationen oder zu Diagnose-zwecken Blut oder Urin abgeben. Die Proben kom-men in kleine Reagenzgläser, werden beschriftet, ins Labor gebracht und ein, zwei Tage später informiert man uns Patienten über das Ergebnis; wir erfahren also z.B. unsere Blut-, Zucker-, Leber- oder Nieren-werte. Doch wo ist eigentlich dieses Labor, in dem unsere Gesundheit bewertet wird, und was genau passiert dort?

Die Analyse unserer Blut- oder Urinproben übernehmen im-mer mehr hoch spezialisierte

Laborbetriebe, die pro Tag viele Tau-send Analysen durchführen. Auch sie können heute von modernster Automatisierungstechnik profitie-ren. Wie bei vielen anderen Auto-matisierungsaufgaben spielen auch hier leistungsfähige Kleinstantriebe eine Schlüsselrolle. Sie überzeugen vor allem durch gute Wirkungsgra-de, hohes Drehmoment bei kleiner Bauweise, Zuverlässigkeit und ge-ringen Stromverbrauch.

Noch viel HandarbeitViele Labore, die medizinische Pro-benanalysen durchführen, arbeiten heute noch mit manuellen Verteil-systemen. Das heisst, die eingehen-den Proben werden zunächst daten-

technisch erfasst, dann batchweise in Racks gesetzt, von Mitarbeitern zu den unterschiedlichen Analysestati-onen getragen und gegebenenfalls auch noch zwischendurch für weite-re Analysen umsortiert. Bei Tausen-den oder sogar Zehntausenden von Materialproben pro Tag ist das nicht nur eine anstrengende und mono-tone Tätigkeit, sondern auch fehler-anfällig. Die Fehlerbehebung erfor-dert dann zusätzlichen Aufwand. Weitere Zeit kostet es, wenn einzelne Proben eine Sonderbehandlung er-fahren müssen, z.B. weil sie für eine Stufendiagnostik mehrere Stationen durchlaufen sollen. Das Gleiche gilt für die Verdünnung von Proben für bestimmte Analysen oder für die Probenaufteilung für unterschiedli-che Analysen, die sogenannte Ali-quotierung. Störungen des geordne-ten Arbeitsablaufs sind hier vorpro-grammiert. Erschwerend kommt hinzu, dass der Trend heute dazu geht, vom Patienten für alle notwen-digen Analysen möglichst nur eine

Materialprobe anzuliefern. Es ist keineswegs eine Entspannung der Situation in Sicht, sondern die Prob-lematik wird sich zukünftig insbe-sondere durch die Zentralisierung von Laborleistungen noch verschär-fen.

Was muss ein automatisches Probenverteilsystem leisten?Am Einsatz praxisgerechter Auto-matisierungstechnik, die Mitarbei-

ter von monotonen Tätigkeiten be-freit und Fehlerquellen beseitigt, wird deshalb im modernen Labor-betrieb kein Weg vorbeiführen. Ein automatisches Probentransport-system transportiert die Proben idealerweise direkt zum entspre-chenden Analysesystem und über-nimmt dabei quasi nebenbei weite-re Aufgaben: Anhand der Identifi-kation der Probe nach der Anliefe-

rung kann der Weg durchs Labor geplant und optimiert werden, wo-bei sich viele Parameter berück-sichtigen lassen, z.B. die Art des Ge-fässes, die Aufbereitung, der Füll-stand und natürlich die Abfolge der einzelnen Analyseschritte. Für die Dauer der Analyse und die Bewer-tung sollten dann alle aktuell zu be-arbeitenden Proben im Zugriff blei-ben, d.h mehrere Hundert Proben sind idealerweise gleichzeitig im

Peter Weber ist Regional Sales Manager bei Faulhaber, und Ellen-Christine Reiff, M.A. arbeitet für das Redaktionsbüro Stutensee.

Hamburger Spezialisten für die LaborautomationDie GLP Systems, Hamburg, hat sich auf die Entwicklung von Informations- und Auto-mationssystemen für klinische Laboratorien spezialisiert. Die Entwicklungsprojekte umfassen ein breites Spektrum, angefangen von modernen Laborinformationssyste-men sowie Lösungen für ein anspruchsvolles Qualitätsmanagement bis hin zur Steu-erung und Konstruktion leistungsfähiger Probenförderungs- und Verteilungssysteme, einschliesslich der entsprechenden Archivdatenbanken und Adressverwaltung. Auf-grund der Kombination von langjähriger Business- und Laborautomationserfahrung sind die Hamburger in der Lage, auch sehr komplexe Lösungen im Laborbereich kun-denorientiert zu planen und zu realisieren. www.glp-systems.com

Bild 1: Unterwegs mit dem Proben-Taxi: Über Kunststoffbahnen fahren die Wägelchen mit den Specimen vollautomatisch die jeweiligen Analysestationen an. Foto: GLP Systems

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QUALITÄT SICHERN


Verteilsystem unterwegs. Dann las-sen sich Analysen schnell wieder-holen oder zusätzlich durchführen und eventuell nachträglich erfor-derliche Begutachtungen realisie-ren. Ist die Analytik abgeschlossen, sollten dann die Proben automa-tisch ausgeschleust, nach einer Auf-bewahrung von ein paar Tagen ent-sorgt oder für eine Langzeitarchi-vierung gegebenenfalls in geeigne-te Gefässe umgefüllt werden.

Die Anforderungen an ein automa-tisches Probenverteilsystem sind damit hoch, neben Kapazität und Zuverlässigkeit vor allem auch im Hinblick auf die Flexibilität, und das gleich in zweierlei Hinsicht: Das Verteilsystem muss mit wechseln-den Arbeitsaufgaben und Ablauf-änderungen zurechtkommen, gleichzeitig aber auch einfach er-weiterbar sein, damit beispielswei-se neue oder andere Analysegeräte auch nachträglich und ohne gros-sen Aufwand integriert werden können. Dass diese Anforderungen heute erfüllbar sind, hat GLP Sys-tems (vgl. Kastentext 1) mit der Ent-wicklung des vollautomatischen Probenverteilsystems lab.sms® be-

wiesen. Es befördert jede Probe (Specimen) separat, da nur so eine flexible, individuelle und optimier-bare Organisation einzelner Proben möglich ist. Es unterscheidet sich deshalb grundlegend von Syste-men, die Racks mit fünf oder zehn Specimen fördern.

Hohe Flexibilität bei Transport und VerteilungBeim Probenverteilsystem der Ham-burger Spezialisten wird nach der Anlieferung im Zuordnungspunkt die Identifikation des Specimens mit der Identifikation des fahrbaren Pro-benträgers verknüpft. Das Verteil-system kennt also die Probe und «weiss», auf welchem Wägelchen sie aktuell unterwegs ist und welche Analysen notwendig sind. Dabei sind auch nachträgliche Ablaufän-derungen unproblematisch, weil ein wahlfreier Zugriff (Random A0ccess) möglich ist. Dazu wird während des Transports an Identifikationspunk-ten immer wieder die Position der Specimen und die Zuordnung zum Wägelchen überprüft. Über Kunst-stoffbahnen fahren die Wägelchen mit den Blutproben dann vollauto-matisch die jeweiligen Analysestati-onen an (Bild 1). Die Weichen, die sie unterwegs passieren, werden von der übergeordneten Steuerung ent-sprechend gestellt (Bild 2).

Jede Weiche schafft durchschnitt-lich 4.500 Sortierungsprozesse pro Stunde: Es können also 4.500 Spe-cimen in der Stunde erkannt und individuell in eine von zwei Rich-tungen geleitet werden. Da alle Weichen in der Lage sind, gleich-zeitig zu arbeiten, ergibt dies bei-spielsweise in einem System mit 50 divergenten Weichen eine Sortier-kapazität von 225 000 Sortierungs-vorgängen pro Stunde oder mehr als 60 pro Sekunde; eine Leistung, die durchaus benötigt wird, da sich viele Specimen vor und nach der Analytik in der Warteschleife befin-den und dadurch Weichen häufig durchfahren werden. Die hohe Sor-tierleistung der Weichen liefert da-mit eine wichtige Voraussetzung

für die organisatorische Flexibilität im Laborbetrieb. Ebenso wichtig für den reibungslosen Ablauf sind die «Wägelchen», mit denen die Proben durchs Labor reisen. Schnelligkeit und Zuverlässigkeit haben hier oberste Priorität.

Kompakte Antriebe für einen schnellen, zuverlässigen TransportDie kompakten Wägelchen, also die «Proben-Taxis», sind eigentlich recht einfach aufgebaut. Integriert sind Antrieb, Akku, Elektronik und Nähe-rungsschalter, damit die Taxis punktgenau beschleunigen, ab-bremsen oder stoppen können, z.B. vor den Analysestationen. Bei den Antrieben fiel die Wahl auf bürsten-lose Gleichstrommotoren, soge-

nannte Flachläufermotoren. Die Motoren aus dem umfangreichen Faulhaber-Programm (vgl. Kasten-text 2) sind für hohe Zuverlässigkeit und lange Lebensdauer ausgelegt, können also ohne Weiteres in den automatischen Verteilsystemen vie-le, viele Kilometer zurücklegen, oh-ne dass Verschleiss zu befürchten ist. Darüber hinaus überzeugen sie auch in dieser Anwendung ,durch ihre ruhigen, rastmomentfreien Laufeigenschaften, was besonders wichtig ist, weil meist offene Blut-proben zu transportieren sind. Aus-serdem arbeiten die Antriebe leise. Der Seltenerdenmagnet des Rotors und die Faulhaber-Schrägwicklung sorgen zudem für hohe Leistung und Dynamik bei kleinem Bauvolu-men (Bild 3).

Die Antriebsexperten aus SchönaichDie Faulhaber-Gruppe mit ihren 1500 Mitarbeitern ist spezialisiert auf Entwicklung, Produktion und Einsatz von hochpräzisen Klein- und Kleinstantriebssystemen, Servo-komponenten und Steuerungen bis zu 200 Watt Abgabeleistung. Dazu zählt die Re-alisierung von kundenspezifischen Komplettlösungen ebenso wie ein umfangreiches Programm an Standardprodukten wie bürstenlose Motoren, DC-Kleinstmotoren, Enco-der und Motion Controller. Vom Mikroantrieb mit 1,9 mm Durchmesser bis zum leis-tungsstarken 44-mm-DC-Kleinstmotor, kombinierbar mit verschiedenen Präzisionsge-trieben, bietet das Unternehmen Systemlösungen für eine Vielzahl von Anwendun-gen. www.faulhaber.com

Bild 3: Der Aufbau der bürstenlosen Gleichstrommotoren im Detail. Foto: Faulhaber

Bild 2: Die Weichen werden von der übergeordneten Steuerung gestellt. Jede Weiche schafft durchschnittlich 4500 Sortie-rungsprozesse pro Stunde. Foto: GLP Systems

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QUALITÄT SICHERN


Die Antriebe, die bei ca. 15 mm Durchmesser und 15 mm Länge et-wa 0,3 W und ein Drehmoment von bis zu 6 mNm liefern, treiben über ein durchmesserkonformes Stirn-radgetriebe (Untersetzung 1:10) das Rad des «Proben-Taxis» im ide-alen Arbeitspunkt an. Dank ihrer kompakten Abmessungen liessen sie sich gut integrieren und ihr ge-ringer Strombedarf kam der An-wendung ebenfalls entgegen; die Aufladeintervalle des Akkus sind

entsprechend lang. Damit die Wä-gelchen stets einsatzbereit sind, überwacht die in ihnen integrierte Elektronik ständig den Ladezu-stand, sodass rechtzeitig nachgela-den wird, bevor es zum Stillstand kommt. Die Elektronik hat aber noch weitere Aufgaben. So ist hier die Identifikationsnummer des «Taxis» hinterlegt und sie wertet die Signale des Näherungsschalters aus. Die Motorelektronik kann dann die Drehzahl der bürstenlo-

sen Gleichstrommotoren entspre-chend anpassen, also z.B. die Ge-schwindigkeit reduzieren oder stoppen.

Interessant auch für andere AnwendungenDie Lösung hat sich bereits in ei-nem grossen medizinischen La-bor in Hamburg im praktischen Einsatz bewährt. Verarbeitet wer-den hier täglich 3000 hämatologi-sche Specimen mit 19 Online-

Analysegeräten. Weitere Anwen-dungen werden folgen. Moderne Kleinantriebe haben damit ein-mal mehr ihre Vielseitigkeit be-wiesen. Das Prinzip «Proben-Taxi» könnte aber durchaus auf andere Anwendungsbereiche übertrag-bar sein. Ähnliche automatisierte Verteilsysteme sind beispielswei-se überall dort denkbar, wo Klein-teile separat unterschiedliche Fer-tigungs- oder Prüfstationen durchlaufen. ■

36 MQ Management und Qualität 10/2014

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Qualitätsprüfung bei Wellpappe

Intelligente QS-Lösung trifft vielseitige Verpackung

Er darf nicht zimperlich sein, wird geworfen, ge-stapelt, verklebt. Und nur, um schliesslich wieder aufgeschnitten zu werden. Wir vertrauen ihm un-sere wertvollsten Güter an, schicken ihn kreuz und quer durchs Land. Und doch schauen wir ihn uns selten wirklich näher an: den Karton.

Z usammensetzung, Dichte, Reissfestig- und Dehnbarkeit sind Schlüsselfaktoren für

Kartonagen, die einen mitunter harten Verpackungsalltag erfolg-reich bestehen oder zu farbenfro-hen Werbedisplays weiterverar-beitet werden.

Das Prüflabor – Basis für QS-WerteSabine Schöneberg ist Leiterin der Abteilung Qualitätsmanagement bei wellteam: wellformat GmbH & Co. KG in Herford. Das Familienunter-nehmen mit 650 Mitarbeitern ist in der Wellpappen- und Verpackungs-herstellung tätig. Dem wachsenden Anspruch an Prüfung und Validie-rung der zu messenden Qualitätskri-terien begegnete sie zunächst mit

dem Aufbau eines eigenen physikali-schen Prüflabors, das sie in der Unter-nehmenszentrale erfolgreich etab-lierte. Komplexe Apparaturen liefern seither qualifizierte Messdaten und geben Aufschluss über Zusammen-setzung, Reissfestig- und Dehnbar-keit der Prüfmuster. Die Messdaten aus dem hauseigenen Labor flossen zunächst in Excel-Listen. Eine Lösung mit Schwächen: «Das Von-Hand-Ver-fahren hielt keiner vernünftigen Vali-dierung stand», erklärt Sabine Schö-neberg ihre Motivation, den enormen und stetig wachsenden Datenmen-gen Herr werden zu wollen. Den Kun-den sollten zudem anschauliche Prüfberichte zur Verfügung gestellt werden. «Mit unseren Bordmitteln kamen wir 2013 an die Grenzen des Machbaren», resümiert Schöneberg heute, die einst mehrere Stunden täg-lich mit der Datenpflege zubrachte.

Eine kurze Google-Suche und einen Fachmessebesuch auf der «Control» später wurde die Leiterin des Quali-tätsmanagements bereits fündig: Der IT-Dienstleister Binserv aus Kö-nigswinter überzeugte die QM-Ex-pertin mit dem hauseigenen System BINForce PRO QS auf Anhieb. «Sie verstanden, dass wir ein einzelnes

QS-Modul benötigen und keine überdimensionierte CAQ-Lösung», erklärt Schöneberg ihre Wahl.

Einzelnes Modul und «überraschend günstig»Binserv liefert das QS-System als einzelnes Modul, das sich individu-ell an die Anforderungen, Produkti-onsabläufe und Qualitätsprozesse vor Ort anpasst. Ein Zusammen-spiel mit anderen Modulen und Ap-plikationen ist möglich, aber eben nicht zwingend erforderlich. BIN-Force PRO QS ist webbasiert. Mess-daten können daher gebündelt ge-speichert werden, ganz gleich ob die Messung nebenan oder am anderen Ende der Welt vorgenommen wird. Ebenso stehen die Ergebnisse dem berechtigten Qualitätsmanager nach verschlüsselter Übertragung standortunabhängig und sofort zur Verfügung. Bei der Datenerfassung am Messplatz vor Ort wird der zu-

ständige Mitarbeiter Schritt für Schritt und leicht nachvollziehbar über eine grafische Benutzerober-fläche geführt. Schon während des Messvorgangs werden die erfassten Daten validiert. Bei Fehlern kann der Mitarbeiter zu einer erneuten Messung aufgefordert werden.

Implementierung problemlosIm Herforder Prüflabor arbeiten heute gleich mehrere Mitarbeiter. «Nach der unkomplizierten Imple-mentierung hat das neue QS-Sys-tem auch den Härtetest im Alltag bestanden.» Sabine Schöneberg schätzt das System, mit dessen Hilfe sie unzählige Arbeitsstunden ein-sparen und nun an anderer Stelle im Unternehmen zielführend einbrin-gen kann. «Heute sehe ich sofort, wenn sich Qualitätsmerkmale ver-ändern. Auch vom Rechner zu Hau-se aus. Die grafisch aufbereiteten Werte helfen, Prozesse und damit letztlich auch unsere Produkte zu verbessern», so Schöneberg ab-schliessend. Die schlüssigen Prüf-berichte und Qualitätsregelkarten stehen heute auf Knopfdruck zur Verfügung. Die Dokumentation für den Kunden hält jeder Prüfung stand. Und auch die Kommunikati-on von Qualitätsmerkmalen und möglichen Handlungsempfehlun-gen nach innen – in das eigene Haus – sind für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Produktion bes-tens nachvollziehbar. Text: pd. ■

Qualitätsprüfung von Wellpappe bei der wellteam-Gruppe: Damit Kartonagen halten, was sie versprechen.

KontaktMarkus Jakob, GeschäftsleitungMarketing & VertriebBINSERV GmbHEduard-Rhein-Str. 56 53639 KönigswinterTel.: +49 2244/9001 - 130Fax: +49 2244/9001 - 200E-Mail: [email protected]

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Integriertes Managementsystem im Hochschulbetrieb

In Rekordzeit zur Zertifizierung

Von Dr. Iris Bruns

Immer mehr der gemeinnützigen Studentenwerke in Deutschland, die den Studierenden eine um-fangreiche Unterstützung in allen Lebensberei-chen bieten, setzen auf softwarebasierte Manage-mentsysteme als System der Qualitätssicherung. Mithilfe von ConSense IMS Enterprise der Aache-ner ConSense GmbH gelangte das Studentenwerk Osnabrück in nur acht Monaten zu seiner Zertifi-zierung, die die qualitätsorientierte Unterneh-mensführung belegt.

Über 650 000 junge Menschen ha-ben im Semester 2010/2011 ein Studium in Deutschland aufge-

nommen. Eine qualifizierte Rundu-munterstützung in ihrem neuen Le-bensabschnitt erhalten die Studie-renden von den Studentenwerken: Durch wirtschaftliche, soziale, ge-sundheitliche und kulturelle Förde-rung leisten diese einen wesentli-chen Beitrag zur Verwirklichung von Chancengleichheit, sind eng mitein-ander vernetzt und tragen im Zu-sammenwirken mit Hochschulen und Städten zur Verbesserung der Rahmenbedingungen eines Studi-ums bei. Etwa 58 dieser gemeinnüt-zigen Einrichtungen gibt es an den verschiedenen Hochschulstandor-ten in Deutschland. Moderne Stu-dentenwerke verstehen sich als Un-ternehmen, die erstklassige Leistun-gen bieten wollen und dabei Wert auf messbare Qualität legen. In ei-nem Pilotprojekt strebten zehn Stu-

dentenwerke eine Zertifizierung nach ISO 9001:2008 an, um sich be-stätigen zu lassen, dass ihre interne Prozesslandschaft stimmt und sie Hochschulen und Studierenden dauerhaft gleichbleibend hochwer-tige Leistungen bieten können. Die teilnehmenden Studentenwerke wählten unterschiedliche Qualitäts-management-Lösungen und gingen verschiedene Wege bei der Einfüh-rung.

In nur acht Monaten zur ISO-ZertifizierungZu den Teilnehmern dieses Projek-tes zählt das Studentenwerk Osna-brück, zuständig für die Standorte Osnabrück, Lingen und Vechta, das die beachtliche Leistung er-brachte, in nur acht Monaten von der Kickoff-Veranstaltung bis zur Zertifizierung zu gelangen. Mit mehr als 240 Mitarbeitern ist es in vielfältigen Geschäftsfeldern tätig – von der Verpflegung durch Hochschulgas tronomie wie Men-sen und Cafeterien, die etwa 10 000 Essen täglich ausgeben, über die

Vermietung von Wohnheimplät-zen und privaten Zimmern, Bera-tung und Unterstützung zu Fragen der Studienfinanzierung, psycho-sozialen Beratungsstellen bis hin zu einer auf das Studium abge-stimmten Kinderbetreuung in der eigenen Kindertagesstätte. Mit dem Zertifikat «beruf undfamilie» wurde das Studentenwerk bereits

in 2010 als familienfreundlicher Arbeitgeber ausgezeichnet.

Die Suche nach der richtigen SoftwareStefan Kobilke, Personalleiter des Studentenwerkes Osnabrück, arbei-tete als Qualitätsmanagementbeauf-tragter zusammen mit einem Kern-team aus Geschäftsführung und Ab-teilungsleitungen an diesem Projekt. Er erinnert sich an die Anfänge: «Hinter der Einführung stand ein klar definiertes Ziel: die Zertifizie-rung nach ISO 9001:2008. Dafür wa-ren wir auf der Suche nach einer Software, mit der man einfach Pro-zesse modellieren kann und die die ‹kleinen Zeitfresser› im Arbeitsalltag kompensiert. Durch eine Empfeh-lung stiessen wir auf die Aachener ConSense GmbH und haben uns schliesslich für die Software Con-

Dr. Iris Bruns, Geschäftsführung ConSense GmbH. www.consense-gmbh.de

In nur acht Monaten von der Kick-off-Veranstaltung bis zur Zertifizierung: Birgit Bornemann (Geschäftsführerin) und Stefan Kobilke (Personalleiter), Studentenwerk Osnabrück.

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Sense IMS Enterprise, eine erweiter-te Version für Unternehmen mit mehreren Standorten, entschieden.»

Der Startschuss für das neue Quali-tätsmanagementsystem fiel im April 2010. In der Einführungspha-se von ConSense IMS führte das Studentenwerk Workshops für die beteiligten Mitarbeiter durch, in de-nen die im Unternehmen ablaufen-den Prozesse zur Abbildung im neuen System erarbeitet wurden. «Diese Vorgehensweise hat sich bei uns besonders bewährt», erläutert Stefan Kobilke. «Die meisten unse-rer Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter sind Praktiker, die zwar ganz ge-nau über ihre Arbeitsabläufe Aus-kunft geben können, aber keinen Bezug zu theoretischen Prozess-skizzen haben. Wir haben in den Workshops gemeinsam die Be-schreibung der Arbeitsabläufe ent-wickelt und diese mithilfe von Con-Sense IMS ‹just in time› modelliert.»

«Massnahmenmanagement» vereinfacht PflichtschulungenNeben einer normkonformen Dar-stellung aller Unternehmensabläu-fe, die eine Voraussetzung für die Zertifizierung darstellt, haben sich durch die Einführung von Con-Sense IMS für die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter des Studentenwer-kes viele Veränderungen ergeben, die ihnen Erleichterung in der all-täglichen Arbeit bieten. So wurden beispielsweise sämtliche Küchen des Studentenwerkes mit Terminals und Farbdruckern aufgerüstet. Über ConSense IMS erhalten nun beispielsweise die Einrichtungslei-tungen ihre Reinigungspläne und führen Hygieneschulungen für das Personal durch.

Bei der Organisation der Pflicht-schulungen, die im gastronomi-schen Bereich in regelmässigen Ab-ständen vorgeschrieben sind, unter-stützt das ConSense-Modul «Mass-nahmenmanagement» reibungslo-se Abläufe: Es verwaltet die Serien-termine und ist mit der zen tralen Schulungsdatenbank verknüpft, die alle Massnahmenvorlagen bündelt und einen schnellen Zugriff auf die passenden Schulungsunterlagen si-cherstellt. Die Einrichtungsleitun-gen erhalten automatisch detaillier-te Informati onen über anstehende Schulungen, verlinkt mit dem pas-senden Schulungsmaterial und ver-sehen mit einer aktuellen Teilneh-merliste. Das System meldet der Verwaltung den Abschluss jeder Schulungsmassnahme und belegt die Erfüllung aller Auflagen gleich-zeitig für die anstehenden Audits.

Alle Beschäftigten des Studenten-werkes haben über die neuen Ter-minals Zugang zu ConSense IMS. Eine Informationspflicht besteht nur für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bildschirmarbeits-plätzen. Dass dennoch viele weitere Beschäftigte das System nutzen, er-fährt Stefan Kobilke über Rückmel-dungen mit Verbesserungsvorschlä-gen aus unterschiedlichen Unter-nehmensbereichen. Die Arbeit der Geschäftsführung des Studenten-werkes wird durch das Kennzahlen-modul unterstützt, das unterneh-mensrelevante Kennzahlen in ein-facher Form abbildet.

Stolz auf schnelle ISO-ZertifizierungAm 23. Dezember 2010 war es schliesslich so weit: Das Studenten-werk Osnabrück erhielt seine Zertifi-zierung nach ISO 9001:2008. Stefan Kobilke freut sich immer noch über die schnelle Einführung: «Die Zertifi-zierung in Rekordzeit hat nur funktio-niert, weil viele Qualitätsstandards im Unternehmen längst gelebt wurden. Diese mussten daher ‹nur› normkon-form in einem dafür geeigneten Sys-tem abgebildet werden.» Ein weiterer Vorteil bestand darin, dass das Stu-dentenwerk die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems von Beginn an mit der neuen Softwarelö-sung aufbauen konnte.

Der Personalleiter ist sich sicher, dass die Zertifizierung in Rekordzeit unter anderem durch die für indivi-duelle Anforderungen besonders gut geeignete Software ConSense IMS gelingen konnte. Darüber hin-aus ermöglichten ganz besonders die vielen motivierten Mitarbeiter, die alle an einem Strang zogen, eine rasche Umsetzung. Und so ist Ste-fan Kobilke mit dem ersten Zwi-schenaudit, das nur zwei kleine Ver-besserungsempfehlungen enthielt, mehr als zufrieden.

Die Studierenden aus Osnabrück, Lingen und Vechta werden die An-strengungen ihres Studentenwer-kes zu schätzen wissen: Damit kön-nen sie sich auch in Zukunft auf die Qualität aller Leistungen von Ver-pflegung bis Kinderbetreuung ver-lassen. ■

Prozesse modellieren, «Zeitfresser» kompensieren: die Software IMS Enterprise von ConSense.

Das ConSense-Modul «Massnahmenmanagement» unterstützt reibungslose Abläufe.

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AGENDA/VORSCHAU

Management und QualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

44. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 509230 FlawilT 058 344 93 61F 058 344 93 [email protected]

Roger Strässle T 058 344 98 54 [email protected]

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

SchweizVerlaggalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92-92, F -20www.galledia.chProduct Manager: Rolf Gubelmann

AnzeigenWincons AGPaul BärlocherFischingerstrasse 66CH-8370 SirnachT +41 (0)71 969 60-30, F [email protected], www.wincons.ch

Abonnenten-Servicegalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 95, F [email protected], www.galledia.chEinzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen SteinD-51105 KölnGeschäftsführung: Gabriele Landes

AnzeigenGudrun KarafiolT 0221 806-3536, F [email protected]

Abonnenten-ServiceIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F [email protected] EUR 113,50Jahresabonnement EUR 115,–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift - licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation,ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, Umwelt-Perspektiven

IMPRESSUM

Klimaneutral gedruckt

Nr.: OAK-ER-11936-01479www.oak-schwyz.ch/nummer

MQVorträge / Tagungen / SeminareVorträge / Tagungen / Seminare TÜV-Seminare

Langfristig wirksames Umweltmanagement2-tägiger Praxiskurs13. und 27. November, BielAuskunft: www.sanu.ch/14UMMU

Informationsanlass an der FHSGInfos zu allen Weiterbildungsmastern inkl. Executi-ve MBA sowie Zertifikats- und Diplomlehrgängen19. November 2014, St.GallenAuskunft: www.fhsg.ch/infoanlass

Idee-Suisse Talk 2014Robotik verändert die Arbeitswelt19. November 2014, ZürichAuskunft: www.idee-suisse.ch

9. Swiss Innovation ForumInnovation/Design/Kreativität20. November 2014, Congress Center BaselAuskunft: www.swiss-innovation.com

Cloud ComputingWerden Sie agiler im Business20. November, Bern Auskunft: www.praxis-akademie.ch

Energiemanagement ISO 50001 in der PraxisPraxisseminar der Fraunhofer-Projektgruppe Prozessinnovation20. November 2014, BayreuthAuskunft: www.fraunhofer.de

Infotag Master-Studium Facility ManagementVorstellung des Studiengangs25. November 2014, Campus Grüental, ZHAW/WädenswilAuskunft: www.lsfm.zhaw.ch/studium

Konflikte erfolgreich managenKonstruktiv reagieren auf Einwände und Fragen26. November 2014, Zentrum für Weiterbildung der Universität Zürich, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

FFHS Business BreakfastIdeenmanagement bei KMU und Grossunternehmen27. November 2014, Hauptbahnhof ZürichAuskunft: www.ffhs.ch/businessbreakfast

i-net Cleantech Technology CircleThema: «Lokales Lastmanagement»27. November 2014, Region AargauAuskunft: [email protected]

Kontinuierliche ProzessoptimierungWelche Kennzahlen für den Prozess wichtig und aussagekräftig sind1. Dezember 2014, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Vertiefung ISO 27001/27002Praktische Anwendung und Nutzung1./2. Dezember 2014, OltenAuskunft: www.infosec.ch

Internationale Geschäfte Richtig finanzieren und absichern2. Dezember 2014, Kloten ZHAuskunft: www.snv.ch

Teambildung heuteEine wesentliche Führungsaufgabe3. Dezember 2014, Migros-Verteilbetrieb Neuendorf, 4623 NeuendorfAuskunft: www.praxis-akademie.ch

13. Internationales AlpensymposiumMotto: «No Risk – no Fun»13./14. Januar 2015, InterlakenAuskunft: www.alpensymposium.ch

EnergiemanagementISO 50001 als Motor für die Energiewende22. Januar 2015, KlotenAuskunft: www.snv.ch

Produktsicherheit in der chemischen IndustrieErfahrungen der Behörden zur REACH-Überwachung und weitere Themen26./27. Januar 2015, KölnAuskunft: www.chem-academy.com

Excellence LeadershipExcellence-Seminar für Unternehmer und das TopmanagementAb 24. Februar 2015, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Personal ExcellenceModul Sinn und Erfolg11. Februar 2015, Kappel am AlbisAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

OCM-2015Konferenz zur Optischen Charakterisierung von Materialien18./19. März 2015, Ettlingen (Deutschland)Auskunft: www.fraunhofer.de

Basiskurs für UmweltbeauftragteBasiswissen zum betrieblichen UmweltschutzMärz 2015, ZürichAuskunft: www.swissmem.ch/veranstaltungen

17. Gefahrguttag Schweiz Für Gefahrgutpraktiker und Gefahrgutverantwortliche10. Juni 2015, EuroAirport in Basel Auskunft: www.gefahrgut.ch

NordE DIS 9001:2015Delta-Schulung zur Revision der ISO 90013. Dezember, Essen17. Dezember, Bremen

HACCP – Hazard Analysis Critical Control PointsGrundschulung8. Dezember, Halle/Saale18. Dezember, Köln

RheinInterne Audits28. und 29. Januar, Köln16. und 17. Februar, Nürnberg9. und 10. März, Dresden

SaarGrossrevision der DIN EN ISO 9001:2015Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme14. Januar, Sulzbach/Saar4. Februar, Hamburg16. Februar, Leipzig23. Februar, Heidelberg

Grossrevision der DIN EN ISO 14001:2015Auswirkungen auf bestehende Umweltmanage-mentsysteme29. Januar, Sulzbach/Saar25. Februar, Hattingen

ThüringenBetrieblicher Datenschutzbeauftragter,Basisseminar19. bis 21. Januar, Erfurt

Betrieblicher Datenschutzbeauftragter, Aufbauseminar22. und 23. Januar, Erfurt

Süd1. und 2. Party-Auditor ISO/TS 16949:20092. und 3. Dezember, Erfurt8. und 9. Dezember, Regensburg10. und 11. Dezember, Köln18. und 19. Dezember, Augsburg

WZL-ForumSortimentsplanung und -bereinigung – Methodenseminar10. Dezember, Aachen

Technologieeinkauf11. Dezember, Aachen

Management-CircleMitarbeiter für Qualitätsmanagement begeisternGanzheitliche Qualitätskultur im Unternehmen verankern16. und 17. Dezember, Köln

Qualitätscontrolling und -kostenSo bewerten und steuern Sie Erfolg und Wirtschaftlichkeit22. und 23. Dezember, Frankfurt/Main

IQS AG Untere Brühlstrasse 21Postfach CH-4800 Zofingen

Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 [email protected] www.iqs.ch www.qualitymaker.ch

Roger Ruggli, Mitglied der Geschäftsleitung,

Leiter Administration und QM-Beauftragter, Leuthold Mechanik AG

«Auditoren lieben IQSoft.»

So komplex, so geschickt gelöst: Die Leuthold Mechanik AG (HLM) hatte ihrem Kunden

Nestlé in kürzester Zeit vierfach Qualität zu beweisen. Kein Wunder: Das Einsiedler

Unternehmen entwickelt, perfektioniert und produziert Anlagen zur Herstellung der

weltberühmten Nespresso-Kapseln. Kompromisse? Das würde Nespresso-Geniesser

George Clooney und den SQS-Auditoren gar nicht gefallen.

Projekt «Zertifizierung»: Nach nur acht Monaten erfolgreich abgeschlossen – dank elek-

tronischem Qualitätsmanagement mit IQSoft. Seither baut HLM die Nutzung seines

flexiblen Assistenten laufend aus – so wie über 1‘100 andere Schweizer Unternehmen

vor ihm. Mehr über die Schweizer Nummer Eins fürs elektronische Qualitätsmanagement

unter www.iqsoft.ch oder direkt: +41 62 745 10 45.

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SMETA: Per Express zur Multi-Zertifizierung.

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