Vertriebsmanagement

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Der Key Account Manager zwischen den Stühlen (Teil I)

Key Account Management wird als eine Möglichkeit be-trachtet, adäquat auf vertrieb-liche Herausforderungen zu reagieren. Schaut man sich je-doch um, stellt man fest, dass die Umsetzung unterschied-

Der Key Account Manager zwischen den Stühlen

⇒ Eindrücke im Markt

⇒ Grundsätzliches

⇒ Anforderungen und Qualifikation

⇒ Ausstattung mit Kompetenzen

Lesen Sie in der nächsten Ausgabe im Juli

⇒ Kompetenzen – Überlegungen im Vorfeld

⇒ Der Ton macht die Musik (zwischen-

menschliche Herausforderungen)

⇒ Vertriebliche Herausforderungen

lich gehandhabt wird. Das Ergebnis einer Befragung bei 180 Vertriebsmitarbeitern, das Sie bei mir downloaden können, bestätigt die Beobachtungen. Es zeigt gleichzeitig die Bereiche mit Handlungsbedarf. In dieses System ist der Key Account Manager einge-bettet, der, obwohl wichtiger Stützpfeiler des Key Account Managements, zu oft Signale der Unzufriedenheit gibt. Es wird eine Aufgabe der Zukunft sein, die hier ruhenden Potenziale zu heben.

Für Anregungen und Rückmeldungen zu dem folgenden Artikel würde ich mich sehr freuen.

Ihr T. Kleina

entwickeln � managen � ausführen

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Nutzen für Kunden als Differenzierungsmerkmal

Merkmal/ Wertfreie Beschreibung der Eigenschaft technischen Ausstattung

Vorteil Auswirkung der technischen Ausstattung (bequemer, effi-zienter, ..)

Nutzen Abdeckungsgrad eines Be-darfs

Muss unter verschiedenen Ge- sichtspunkten identifiziert, er-zeugt und kommuniziert wer-den

Überprüfen Sie Ihre Argumentation in der Akquisition. Vorteile plus Nutzen machen

den eigentlichen Unterschied zum Wettbewerb.

I. Eindrücke im Markt

Die Bedeutung des Key Account Managers für ein Unternehmen herauszustellen, scheint im ersten Moment unnötig zu sein, sind doch seine Aufgaben und Verantwortung als Repräsentant seines Unter-nehmens in aller Munde. Darauf angesprochen, kann jeder Stellung nehmen. Jeder Wochenendausgabe, regionalen und überregionalen Zeitungen können Stellenanzeigen mit seinem Anforderungsprofil ent-nommen werden, die Vielzahl scheint seine Be-deutung noch einmal zu unterstreichen. Und doch klafft eine Lücke zwischen erster Wahrnehmung und der vorzufindenden Realität. Die Unzufriedenheit derer, die einen vertrieblichen Anspruch damit verbinden, ist hoch. Die Ursachen hierfür sind facettenreich.

Die Vorstellungen mittelständischer Unternehmen über die Aufgaben des Key Account Managers und sein Tätigkeitsfeld laufen trotz umfangreicher Fach-literatur und guten, praxiserprobten Beispielen im Konsumermarkt weit auseinander. Es fehlt an durchgängigen und ausgereiften Konzepten, d. h. der richtigen Positionierung im eigenen Unternehmen sowie gegenüber Kunden. Die genutzten Tools (Account-Plan, CRM usw.) und die Zielverein-barungen für die Key Account Manager sind der Aufgabe nicht immer angemessen. So sollte das Management die Key Account Manager an dem Erreichungsgrad ihrer Ziele messen und nicht an der Anzahl erstellter Besuchsberichte. Die Arbeitsplatzbeschreibungen sind der Aufgabe entsprechend zu gestalten und präziser an die jewei-ligen Branchen und Firmengrößen anzupassen. In ihnen müssen sich Teile der Unternehmensstrategie wiederfinden und, daraus ableitend, auch die Ver-antwortung des Key Account Managers.

Eine weitreichende Unterstützung durch das Mana-gement steht an oberster Stelle auf der Wunschliste der Key Account Manager. Sie dürfen nicht das Gefühl bekommen, lediglich Kofferträger zu sein. Führt das Management ohne den zuständigen Key Account Manager Kundengespräche, sollte er zeitig und ausreichend über die wichtigsten Ereignisse unterrichtet werden. Dem Wunsch vieler, sich als ein mit Kompetenzen ausgestatteter Vertreter des eigenen Unternehmens beim Kunden zu positio-nieren sollte mehr entsprochen werden.

Aber auch Key Account Manager sind gefordert. Sie

müssen sich intensiv mit der systematischen Kunden-akquisition auseinandersetzen sowie starke Kunden-präsenz zeigen. Des Weiteren ist die eigene Positio-nierung als ein kompetenter Partner des Kunden, der auch bei unvorhergesehenen Herausforderungen als lösungsorientiert und verlässlich angesehen wird, vonnöten

Der Titel Key Account Manager ist nicht geschützt und mit der Erfüllung bestimmter Qualitätskriterien verknüpft. So wurde zwangsläufig der Markt mit ihm überschwemmt. Selbst in Fitnessstudios stößt man auf Key Account Manager, die sich um besonders finanz-kräftiges Publikum kümmern. Die grundsätzliche Intention, sich um einen kleineren Kreis besonders zu kümmern, bleibt, egal in welchem Zusammenhang der Name auftaucht, lobenswerterweise immer erhalten. Im Markt klaffen bei gleicher Benennung hingegen Verantwortung und Kompetenz eklatant auseinander. Der Ausbildungsmarkt reagiert schon länger darauf. Anbieter versuchen mit Zertifikaten, eine klare Dif-ferenzierung und Aufwertung des Titels zu erreichen. Hochschulen werden zwecks Image und Campusflair gezielt eingebunden.

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II. Grundsätzliches zum Key Account Manager Verantwortung im eigenen Unternehmen

Account Management wird von Menschen gestaltet und kann nur im Team zum Erfolg geführt werden. Ein wesentlicher Faktor ist dabei der Key Account Manager in seiner Funktion als Teamleader. Trotz aller widrigen Umstände – seinen Kunden stets im Blickfeld – muss er auch intern aktiv sein. Er ist immer wieder gefordert, die Idee des Account Ma-nagements in sein Unternehmen hineinzutragen und darüber zu „missionieren”.

Misstrauen aktiv entgegentreten

Das Misstrauen der operativ verantwortlichen Ein-heiten gegenüber den in der Zentrale ansässigen Key Account Managern sitzt tief, muss doch das Wissen über den Kunden mit ihnen geteilt werden und zwar unter Beibehaltung der eigenen operativen Verant-wortung. Damit entsteht ein Gefühl des „hinten an- gestellt seins”, denn wer Profit- und Loss-Verant-wortung hat, will/möchte/ muss auch weiterhin unein-geschränkt Einfluss nehmen.

Diese Skepsis wird der Key Account Manager nicht ohne Weiteres abbauen können. Der von operativen Bereichen häufig gestellten Frage, welchen Nutzen Key Account Management für ihr Geschäft bringt, kann nur mit Maß und Sensibilität begegnet werden. Hierfür ist Einfühlungsvermögen ebenso gefragt wie die flankierende Unterstützung des Managements. Der Wille zur Zusammenarbeit geht verloren, wenn der Key Account Manager als die definierte Nahtstelle zu seinem Kunden die operativ Verantwortlichen in den Regionen zum „Rapport“ bestellt. Der Key Account Manager muss also auch im Innenverhältnis ein aus-geprägtes Beziehungsmanagement auf der persön-lichen und sachlichen Ebene betreiben, um die not-wendige Akzeptanz und Anerkennung zu erlangen.

Agieren und nicht reagieren

Der Key Account Manager darf nicht warten, bis die Geschäftsbereiche Ergebnisse einklagen. Er muss in Vorleistung gehen und so früh wie möglich erste konkrete (neue) Geschäftsmöglichkeiten vorschlagen. Nur damit baut der Key Account Manager nachhaltig das Vertrauen für eine sich gegenseitig ergänzende Partnerschaft auf.

Spagat zwischen Interessen

Key Account Manager können einen langfristig an-

haltenden Vorteil gegenüber dem Wettbewerb nur erreichen, wenn sie komplexe Projekte mit einem hohen Anteil an Dienstleistungen realisieren. Kom-plexe Projekte implizieren längere Akquisitions-, Planungs- und Realisierungsphasen. Hier befindet sich der Key Account Manager hinsichtlich erfor-derlicher Zeit und kurzfristig durchgeführter Erfolgs-messung im Zwiespalt. Das Management muss dem Rechnung tragen.

Spagat Zeit

Die Systematisierung der strategischen Weiterent-wicklung der Key Accounts ist mit einem erheblichen zusätzlichen Aufwand verbunden. Dies ist umso be-lastender, als der zusätzliche Aufwand neben dem ohnehin schon umfangreichen „Tagesgeschäft“ bewäl-tigt werden muss. Zeitmangel bei allen Beteiligten stellt eine große Barriere bei der Einführung des Key Account Mana-gements dar, so sind Account Teams oft personell unterbesetzt. Wohl wissend, dass es nur dann zukünftige Geschäfte mit dem Kunden geben wird, wenn das Tagesgeschäft erfolgreich bewältigt wird, muss der Key Account Manager (und sein Team) den-noch immer wieder im Tagesgeschäft präsent sein.

Rechenschaft ablegen

Die Verantwortung des Key Account Managers im eigenen Hause liegt darin, Rechenschaft für das Ge-samtbusiness gegenüber seinem Management abzu-legen. Er muss detaillierte Aussagen dazu treffen können, warum neue Geschäftsmöglichkeiten nicht realisiert werden konnten, bestehende Geschäfte nicht der Vorstellung entsprechend laufen usw., immer aber mit dem konstruktiven Hindergedanken, gemeinsam Wege zu finden, es zukünftig besser zu gestalten. „Machen, lernen, besser machen“ sollte hierbei immer ein Leitmotiv sein.

Key Account Manager nicht als Lückenbüßer nutzen

Steigende Anforderungen und Sonderwünsche von Kundenseite erfordern stets einen hohen internen Koordinationsaufwand. Dieser benötigt angemessene Reaktionen im Unternehmen. Wiederholen sich die berechtigten Ansprüche der Kunden oder werden sie gar zur Regel, kann das Anpassen von Prozessen schnell Abhilfe schaffen. Dem Druck von außen übereilig, einzig und allein mit einem Key Account Manager zu begegnen, ist

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Verschwendung von Ressourcen. Mangelhafte oder fehlerhafte Prozesse durch ihn auszugleichen, halten ihn dauerhaft in der Defensive, was immer mehr Zeit in Anspruch nimmt und für aktiven Vertrieb wenig Raum lässt.

III. Anforderungen, Qualifikation und Eigenschaften

Liest man die Stellenanzeigen in den Zeitungen oder den Jobbörsen im Internet, stellt man sich schnell die Frage, ob es überhaupt Personen gibt, die den hohen Anforderungen entsprechen. Da ist von fachlichen, sozialen, konzeptionellen und strategischen Kompetenzen die Rede. Der Key Account Manager soll verkaufen, auf allen Ebenen verhandeln und Kontakte pflegen, managen, beraten, kostenorientiert denken und handeln. Er soll den Kunden verstehen, seine Kollegen einbinden, sein eigenes Unternehmen präsentieren und Empathie be-sitzen. Er soll kollegial sein, selbstständig agieren, über die Maßen hinaus engagiert sein, soll nicht auf die Arbeitszeit schauen, aber gleichzeitig auf seine Work-Life-Balance achten. Wenn ein möglicher Interessent all das liest, erfährt er nicht, auf was es letztendlich ankommt, welche ver-trieblichen Herausforderungen auf ihn zukommen. Die Stellenanzeigen sehen sehr ähnlich aus, viele greifen auf Standardformulierungen zurück.

Wichtig

Der Key Account Manager muss in seinen Fähigkeiten sehr breit aufgestellt sein, er ist also mehr Generalist als Spezialist. Da er nur für wenige Key Accounts verantwortlich sein soll, muss er Strategien entwickeln können, wie er diese über die Jahre systematisch aufbauen möchte. Hierzu sollte er sich schon im Einstellungsgespräch konkret äußern können. Er be-nötigt ein belastbares breites Beziehungsnetzwerk und muss Kontakte, unabhängig von laufenden Projekten, aufbauen und pflegen, d. h., es muss ihm leichtfallen, immer wieder Gründe zu finden, die außerhalb seines angebotenen Lösungsspektrums liegen, um Kontakt aufzunehmen. Hier ist vertriebliche Fantasie gefragt. Dort, wo Lösungen immer als Teil eines Systems gesehen werden können, ist das Denken in Prozessen eine wichtige Voraussetzung.

Agiert ein Key Account Manager ohne Personalverant-wortung, ist er darauf angewiesen, ohne diszipli-narische „Macht“ in virtuellen Strukturen (Matrix-

organisation) zu führen. Dazu benötigt er Glaub-würdigkeit, Einfühlungsvermögen hinsichtlich vor-handener Interessen, Kompetenzen und eine offene Art, um Personen für sich zu gewinnen. Da Ent-scheidungen nicht immer den offiziellen Weg gehen, muss er auch sensibel sein für Subkulturen und Machtströmungen. Selbstverständlichkeiten im Vertrieb sollten in Stellenanzeigen und -beschreibungen vermieden werden, z. B. (entnommen aus einer Stellenanzeige):

• Potenzial ausschöpfen, • selbstständiges Arbeiten, • Verhandlungen auf hohem Niveau, • Betreuung des Kunden, • Präsentation des Unternehmens, • Koordination von Vertriebsaktivitäten.

Bei beschränktem Platzangebot in den Anzeigen verdrängen sie nur unnötigerweise vorher genannte Anforderungen mit wesentlich höherem Stellen-wert. Die folgenden Aspekte könnten sich alternativ in einer Stellenanzeige wiederfinden:

Selbstmanagement/Persönlichkeit

• Verwendung von Vertriebstools, strukturiertes Vorgehen,

• Beherrschung des Vertriebshandwerks von der Akquisition bis zur Betreuung,

• integratives Denken und Handeln (Blick über den Tellerrand),

• Wissen eigenständig und gezielt generieren können,

• Aufbau und Pflege von Kontakten unabhängig vom Tagesgeschäft.

Problemlösung

• Auseinandersetzung mit kundenspezifischen Auf-gabenstellungen,

• Fähigkeit, aus Produkteigenschaften und -merk-malen kundenspezifisch Mehrwert zu formulieren,

• Mittler zwischen angebotener Technik und Kundenanforderungen.

Verwertung von Kundenanalysen

• Verknüpfung von Analyseergebnissen mit dem Mehrwert der eigenen Lösungen,

• Umsatz- und Absatzplanung.

Bereitschaft/Fähigkeit sich in Menschen und Organisationen einzufühlen (Kunden/Interne)

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• Verständnis für die Zwänge anderer, • Individualität ansprechen können.

Weiterhin wäre es von Vorteil, wenn er bereits andere Funktionen in Marketing, Produktion etc. innegehabt hätte. Damit ist er mit anderen Denkweisen vertraut, wäre somit eher in der Lage, Positionen und Sichtweisen der operativen Einheiten zu verstehen. Er hätte damit möglicherweise die richtigen Voraus-setzungen für diplomatisches und abteilungsüber-greifendes Denken und Handeln. Zum Schluss ist noch Folgendes zu bemerken: Der Stellenwert der Funktion des Key Account Managers ist in hohem Maße von der Anerkennung abhängig, die durch Kompetenzen, organisatorische Voraussetzungen sowie der Zusammenarbeit mit dem Management zum Ausdruck kommt. Viele sind nach der Einstellung überrascht, den im Einstellungsgespräch gewonnenen Eindruck nicht vorzufinden. Das Unternehmen sollte deshalb im Vorfeld ausgiebig über sein existierendes Key Account Management sprechen. Denn nur dann kann der Key Account Manager abschätzen, ob er seine Fähigkeiten zugunsten des Key Accounts und des eigenen Unternehmens entfalten kann. Die derzeitige Fluk-tuations- und Frustrationsrate dokumentiert hier Handlungsbedarf. Es steht außer Frage, dass ein Key Account Manager, der seiner Aufgabe und seiner Funktion alle Ehre macht, prädestiniert ist für spätere Management-aufgaben. Es finden sich genügend Geschäftsführer und Vorstände, die in ihrer Laufbahn auf diesen oder einen vergleichbaren Job verweisen können. Und so mancher wurde schon vom Kunden für Führungspositionen abgeworben.

IV. Ausstattung mit Kompetenzen durch das Management

Die Erteilung formaler Kompetenzen gegenüber den Kunden ist für viele ein heikles Thema, das offener mit dem Management diskutiert werden sollte. Die Key Account Manager sehen hier Handlungsbedarf. Bei Befragungen in Workshops wurde hierzu folgende Wunschliste genannt:

• voller Informationszugang, • verlässlicher Zugriff bei den Ressourcen, • Preiszusagen (Spielraum), • verbindliche Terminzusagen, • Einfluss auf den Angebotsumfang (Sonderwünsche,

Zusatzservices, ...).

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Der Wunsch nach verlässlichen Zugriffsmöglichkeiten auf Ressourcen ist zunächst nachvollziehbar, sitzt dem Key Account Manager doch der Kunde im Nacken, der seinen Auftrag davon abhängig zu machen scheint. Aus Unternehmenssicht kann dies höchst proble-matisch werden, wenn mehrere Key Account Manager unkoordiniert auf verfügbare Ressourcen zugreifen. Schnell wären diese vergeben, ohne dass vorher von einer übergeordneten Instanz die Wünsche gesichtet und nach Dringlichkeit und Bedeutung im Sinne des Unternehmens Prioritäten vergeben worden wären. Im Verteilungskampf würden irgendwann Ressourcen auf Verdacht reserviert, die dann womöglich nicht in Anspruch genommen werden. Der Drohung mit einem möglichen Auftragsverlust, wenn auf die Ressource nicht zugegriffen werden kann, macht Manager manchmal nachgiebig. Festgelegte und dokumentierte Vorgehensweisen können dem vorbeugen.

Hinzu kommt, dass die Ressourcen bereitstellenden Abteilungen mit der Einhaltung der damit ver-bundenen Versprechungen, wie größere Volumina oder Folgeaufträge, keine guten Erfahrungen gemacht haben. Ihnen verbleiben die Kosten, wenn sie nicht die Möglichkeit erhalten, sie dem Vertrieb aufzubürden. Am Ende des Geschäftsjahres stehen sie in der Kritik, wenn der vorgegebene Kostenrahmen nicht eingehalten wurde. Der Rückschluss, grundsätzlich auf jegliche

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Kompetenzen zu verzichten, wäre dennoch nicht zulässig, da diese die Anerkennung beim Kunden als ‚Ansprechpartner auf gleicher Augenhöhe’ stärken können. Folgendes ist bei der Entscheidung im Vorfeld mit einzubeziehen: Es kommt einer Erniedrigung gleich, wenn man in Preisverhandlungen für jeden vom Kunden geforderten Prozentpunkt erst mit dem Vorgesetzten telefonieren muss oder wenn, falls der Vorgesetzte bei Verhandlungen anwesend ist, nur er die Zusagen macht. Für den Kunden ist schnell ersichtlich, wer faktisch das Sagen hat, was wiederum dazu führt, dass der Key Account Manager kein akzeptierter Verhandlungspartner sein kann. Key Account Manager wären nicht nur frustriert und demotiviert, auch der Vorgesetzte würde mit zusätz-licher Arbeit überhäuft, wenn er, als Mittelsmann agierend, sich zur Drehscheibe weiterer kundenspe-zifischer Aktivitäten machen ließe.

Die Befürchtung des Managements, dass Verhand-lungsspielräume von vornherein verschenkt würden, ist unbegründet. Die meisten Kollegen (im Vertrieb) sind von Haus aus mit dem Ehrgeiz ausgestattet, möglichst wenig Nachlass zu geben. Durch ent-sprechende Provisionsregelungen lässt sich dies übrigens hervorragend steuern. Wenn Handlungs-spielräume eingeräumt werden, sollten diese auch in der Arbeitsplatzbeschreibung zu finden sein. Wichtig ist es, dies im Unternehmen zu kommunizieren, um der Position des Key Account Managers im eigenen Haus entsprechend Ausdruck zu verleihen.

Die Ausstattung mit formalen Kompetenzen ist dort zu überdenken, wo die Gefahr besteht, dass in funktio-nierende Prozesse des Unternehmens eingegriffen wird und andere Personen in der Ausübung ihrer Auf-gabe eingeschränkt werden.

Formale Kompetenzen können auf die Themen beschränkt bleiben, bei denen Handlungsspielräume von Haus aus gegeben sind, wie zum Beispiel bei den Preisen. Erst wenn diese Spielräume überschritten werden würden, wäre eine Abstimmung mit dem Ma-nagement erforderlich. Handlungsspielräume bieten für den Key Account Manager folgende Vorteile:

• Motivationselement, es macht „Spaß“, • Erfahrung für spätere Führungsaufgaben, • unterstreicht die Bedeutung, als Vertreter des

Unternehmens aktiv zu sein.

Lesen Sie in der nächsten Ausgabe im Juli - Der Key Account Manager zwischen den Stühlen, Teil II

• Kompetenzen – Überlegungen im Vorfeld • Der Ton macht die Musik –

Zwischenmensch-liche Herausforderungen des Key Account Managers

• Warum er seinen Akquisitionsprozess auf den Kaufprozess des Kunden abstimmen sollte

• Wie er das Management gezielt adressieren kann und was er dabei zu berücksichtigen hat

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