Mussnig

Von der Kostenrechnung zum Management Accounting

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Werner Mussnig

Von der Kostenrechnung zum Management Accounting

Mit ei nem Geleitwort von Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

DeutscherUniversitäts Verlag

Die Deulsche Bibliothek - CIP-Einheitsoufnahme

Mussnig, Wemer: Von der Kostenrechnung zum Management Accounting I Wemer Mussnig. Mit einem Geleilw. van Dietrich Krapfberger. -Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. ; Wiesbaden: Gabler, 1996

(Gabler Edition Wissenschaft) Zugl.: Klagenfurt, Univ., Diss., 1995

Der Deutsche Universitäts-Verlag und der Gabler Verlag sind Unternehmen der Bertelsmann Fachinformation.

Gabler Verlag, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1996 Lektorat: Claudia Splittgerber I Monika Mülhousen

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechdich ge­schützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Ur­heberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzul.~ssig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielföltigungen, Uber­setzungen, Mikrover~lmungen und die Einspeicherung und Ver­arbeitung in elektronischen Systemen.

Höchste inhaldiche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Pro­duktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher van jedermann benutzt werden dürften.

ISBN 978-3-8244-6286-5

ISBN 978-3-8244-6286-5 ISBN 978-3-322-95407-7 (eBook)DOI 10.1007/978-3-322-95407-7

Geleitwort v

Geleitwort

Turbulente Umweltbedingungen, veränderte Unternehmensstrukturen und neue Managementmethoden haben dazu geführt, daß die klassische Kostenrechnung heute in der Krise steckt. Das gilt sowohl für die Voll­kosten- als auch für die Teilkostenrechnung, denn die Kostenrechnung kann das Management nur dann unterstützen, wenn Sie geeignet ist, die tatsächlichen Verhältnisse auch wirklich abzubilden.

So ist die Vollkostenrechnung als ein System des Verkäufermarktes, al­so der Mangelwirtschaft zu sehen, während wir heute schon längst im Käufermarkt, also der Überflußgesellschaft leben. Den Anforderungen des Käufermarktes könnte zwar die Deckungsbeitragsrechnung ent­sprechen, aber in Wahrheit fokussiert sie viel zu stark auf kurzfristige und häufig auch kurzsichtige ad hoc Entscheidungen. Das gilt zuerst ein­mal für die Erlösseite, wo bei gesättigten Märkten, unelastischer Nach­frage und scharfem Verdrängungswettbewerb jede deckungsbeitrags­orientierte Preispolitik unweigerlich zum Preis- und Margenverfall füh­ren muß. Das gilt aber auch für die Kostenseite, wo man unter Deckungsbeitragsgesichtspunkten die fixen Gemeinkosten mehr oder weniger vernachlässigte und gleichzeitig versuchte, den Deckungs­beitrag durch Rationalisierungsmaßnahmen im Bereich der variablen Kosten zu erhöhen. Das Ende dieser Entwicklung ist bekannt: wir haben heute fixe Gemeinkostenanteile von 80 und mehr Prozent und der Deckungsbeitrag hat völlig an Aussagekraft verloren.

Versucht man nun diese Probleme durch noch "genaueres Rechnen" zu lösen, wie insbesondere im deutschsprachigen Raum von der Theorie häufig vorgeschlagen wird, dann ergeben sich damit nicht nur horrende Kosten der Kostenrechnung sondern auch katastrophale Verhaltenswir­kungen. Um sich vor bestrafenden und disziplinierenden Berichten über Kostenabweichungen und Kostenüberschreitungen zu schützen, ver­suchen die Mitarbeiter das System zu unterlaufen, anstatt durch selb­ständiges, unternehmerisches Mitdenken die Kosten konsequent zu sen­ken bzw. die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.

Im strategischen Bereich ist die auf operative Entscheidungen ausge­legte Kostenrechnung schließlich nahezu unbrauchbar.

Auf alle diese Probleme geht der Autor ein. Er bleibt aber nicht in der Kritik stecken, sondern versucht praktikable Lösungsvorschläge zu er-

VI Geleitwort

arbeiten. Diese reichen von der Adaption der gängigen Verfahren bis hin zu neueren Methoden, wie dem Target Costing, der konstruktionsbeglei­tenden Kalkulation, dem Life Cycle Costing und dem Prozeßkostenmana­gement. Damit kann tatsächlich das Ziel erreicht werden, ständig wach­sende Kosten nicht besser aber gleichzeitig auch hilfloser zu berechnen, sondern das Wachstum der Kosten einzudämmen und mit sogenannten "hybride Strategien" die Quadratur des Kreises zu erzielen: steigender Kundennutzen und steigende Wettbewerbsfähigkeit können mit gleich­zeitig sinkenden Kosten und damit steigender Preiswürdigkeit verbun­den werden.

Dietrich Kropfberger

Vorwort VII

Vorwort

Die vorliegende Arbeit wurde Ende 1994 abgeschlossen und im Feber 1995 vom Institut für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Klagenfurt unter dem Titel " Management Accounting in turbulenten Zei­ten" als Dissertation angenommen.

Meinem Doktorvater Herrn. o. Univ. Prof. Dr. Dietrich Kropfberger danke ich recht herzlich für seine großzügige und nachhaltige Förderung mei­ner Arbeit. Neben seiner ständigen Diskussionsbereitschaft darf nicht unerwähnt bleiben, daß er durch entsprechende administrative Unter­stützung und zeitweiser Freistellung von der Lehrstuhlarbeit in der "End phase der Arbeit" wesentliche zum Gelingen der Arbeit beigetragen hat. Zudem danke ich Ihm für den großen Freiraum, den er mir bei der Anfertigung der Arbeit zuteil werden ließ. Herrn o. Univ. Prof. Dr. Herbert Kofler danke ich für die Erstellung des Zweitgutachtens.

Den jetzigen und ehemaligen Kollegen am Lehrstuhl für Controlling und strategische Unternehmensführung der Universität Klagenfurt gilt ein besonderer Dank. Ohne ihre Bereitschaft die universitäre Arbeit umzu­schichten, hätte ich die Dissertation in der vorgesehenen Zeit nicht fer­tigstellen können. Mein Dank gilt hier vor allem meiner Kollegin Univ. Ass. Mag. Evelin Greiler.

Den Mitarbeitern des Gabler-Verlages danke ich für die Aufnahme mei­ner Arbeit in die Reihe "Edition Wissenschaft".

Neben der fachlichen Unterstützung ist für den Erfolg einer wissen­schaftlichen Arbeit auch die Unterstützung in der Privatsphäre ent­scheidend. Mein besonders herzlicher Dank gilt meiner Freundin Nicoletta Arrighi, die zum einem großes Verständnis für meine zahl­reichen Wochenend- und Nachtschichten aufbrachte und zum anderen mich während eines langen Zeitraums von privaten Aufgaben stark ent­lastete. Danken möchte ich noch meinem Bruder Günter sowie meinem Freundeskreis. Es ist Ihnen nicht erspart geblieben, sich während so manch gemeinsamer Klettertour die ihnen wenig betreffenden Erkennt­niswege des Autors anzuhören. Meinem Freund Dr. Otto Hofer-Moser danke ich besonders für seine kritischen Beiträge zum Aufbau der Arbeit.

VIII Vorwort

Ganz besonders danken möchte ich auch meinen Eltern ohne deren langjährigen und ständigen Rückhalt die Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen wäre.

Werner Mussnig

I nha Itsverzel chn Is

In haltsverzeich n is

lAbSChnitt I: Einleitung und Grundlagen

1. Einleitung

1.1 1.2 1.3

Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen und Begrlffsabgrenzungen

2.1 Kostenrechnung, Management Accountlng und Controlling

2.1 .1 Der Begriff der "Kostenrechnung"

2.1.1.1 2.1.1.2

2.1.1.2.1 2.1.1.2.2 2.1.1.2.3 2.1.1.2.4

Begriffliche Abgrenzung der Kostenrechnung Ziele der Kostenrechnung

Die Kostenrechnung als Dokumentationsinstrument Die Kostenrechnung als Planungsinstrument Die Kostenrechnung als Steuerungsinstrument Die Kostenrechnung als Kontrollinstrument

2.1.2 Der Begriff des "Management Accounting"

2.1.3 Der Begriff des 'Controlling"

2.2 Der Zusammenhang zwischen der Kostenrechnung und dem Controlling

3. Entwicklungsgeschichte der Kostenrechnung

4. Die klassischen Kostenrechnungssysteme und deren Akzeptanz In der Praxis

4.1 Die Vollkostenrechnung 4.2 Die Teilkostenrechnung 4.3 Die Grenzplankostenrechnung 4.4 Die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung 4.5 Die relative Einzelkostenrechnung

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X Inhaltsverzeichnis

lAbschnitt 11: Mängel bestehender Kostenrechnungskonzepte

1.

2.

Systematlslerung der Mängel bestehender Kostenrechnungs­systeme

Mangelnde oblektbezogene Zurechenbarkelt und zeltbezogene Abbildung von Kostenstrukturen

2.1 Die Perlodlslerungsproblematlk

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

2.2

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

3.

3.1

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4

3.2

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Wandel in der Fristigkeit von Managemententscheidungen Defizite traditioneller Kostenrechnu ngssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Die Strukturlerungsproblematlk

Wandel in den Organisationsstrukturen der Unternehmen Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Fehlende methodische und funktionale Integration

Fehlende Integration zu modernen Forschungs- und E ntw lekl u n gskonzepte n

Wandel im Forschungs- und Entwicklungsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnu ngssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Fehlende Integration zu modernen Logistikkonzepten

Wandel im Logistikbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

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57 60 61 62

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64 68 71 75

80

80 84 91 95

Inhaltsverzeichnis

3.3 Fehlende Integration zu modernen Fertigungskonzepten

3.3.1 Veränderungsdefizite durch Kostenstrukturverschiebungen

3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4

3.3.2

3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.2.4

3.3.3

3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3 3.3.3.4

3.3.4

3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.4.3 3.3.4.4

Wandel in den Kostenstrukturen Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Methodendefizite bei produktbezogener Flexibilität

Wandel bei den Losgrößen und der Variantenvielfalt Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Methodendefizite bei verfahrensbezogener Flexibilität

Wandel in der Verfahrenstechnik Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Integrationsdefizite zu modernen "computer integrated manufactoring" -Konzepten

Wandel in der fertigungsnahen Informationstechnik Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

3.4 Fehlende Integration zu modernen QualitätssIcherungs­konzepten

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

3.5

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4

3.6

3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4

Wandel im Qualitätssicherungsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Fehlende Integration zu modernen Verwaltungskonzepten

Wandel im Verwaltungsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

Fehlende Integration zu modernen Vertriebskonzepten

Wandel im Vertriebsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

XI

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182

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XII Inhaltsverzelch n Is

3.7 Gesamtunternehmensbezogene Integrationslücke zum Lean Management

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4

Wandel in der betrieblichen Wertschöpfungskette Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

4. Intransparenz der KosteninformatIonen und Insuffizienz des Kostenmanagement

4.1 4.2

4.2.1

4.2.1.1 4.2.1.2

4.2.2

4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3

4.3 4.4

Wertewandel bei den Mitarbeitern Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme

Die fehlende Motivationswirkung

Fehlende Motivation zur Kostensenkung Fehlende Motivation für Unternehmensziele

Dysfunktionale Verhaltensweisen

Die Manipulation von Kontrollinformationen Die Bürokratisierung des Verhaltens Widerstände gegen die Kostenrechnung

Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

5. Fehlende strategische Kostenrechnungsi nformatlonen

5.1 5.2

5.2.1 5.2.2

5.2.3

5.3 5.4

Wandel im strategischen Umfeld der Unternehmen Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme

Negieren der strategischen Wettbewerbssituation Informationsdefizite bei der Auswahl und Bewertung strategischer Erfolgspotentiale Informationsdefizite bei der Krisenfrühwarnung

Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze

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221

224 228

230 233

Inhalts verzelch nls

Abschnitt 111: Alternative Lösun san sätze des Mana ement Accountin

1 .

1 . 1

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5

Eine veränderte Philosophie des Management Accountlng als Ausgangspunkt

Ansatzpunkte der neuen Philosophie des Management Accountlng

Geforderte Flexibilität des Management Accountant Geforderte Reflexion der Accounting Tätigkeit Veränderte Perspektiven des Management Accounting Veränderte Aufgabengebiete des Management Accounting Veränderte Bedeutung der Verhaltenswirkungen im Management Accounting Konzept

1.2. Anwendung der neuen Accountlng Philosophie auf traditionelle Instrumente der Kostenrechnung

1.2.1

1.2.2 1.2.3

Praktische Anwendungsprobleme der flexiblen GrenzpIan­kostenrechnung Geänderte Einsatzmöglichkeiten des Plankostenkonzeptes Das Konzept des "performance measurement"

2. Alternative Lösungsansätze der Kostenrechnung

2.1 Die ProzeBkostenrechnung

2.1.1 2.1.2 2.1.3

2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.1.3.5

2.1.4

Begriffliche Abgrenzung der Prozeßkostenrechnung Ausgangspunkte und Zielsetzung der Prozeßkostenrechnung Struktureller Aufbau der Prozeßkostenrechnung

Die Prozeßanalyse Die Bezugsgrößenwahl Die Verdichtung zu Hauptprozessen Die Prozeßkostenermittlung Die Prozeßkalkulation

Kritische Reflexion der Prozeßkostenrechnung

XIII

238

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260

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262 263 263 264 265

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XIV

2.2

2.2.1

2.2.2

2.2.3

3.

3.1

3.1.1 3.1.2 3.1.3

I nhaltsverzelch n Is

Weiterentwicklung der traditionellen Konzepte der Kostenrechnung

Die Grenzplankostenrechnung und die flexible Grenzplankostenrechnung nach Kilger und Plaut Die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung und die stufenweise Grenzkostenrechnung nach Agthe, Me/lerowics und Seicht Die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel

Alternative Lösungsansätze zur Kostenbeeinflussung

Das Target Costlng

Begriffliche Abgrenzung des Target Costing Ausgangspunkte und Zielsetzung des Target Costing Struktureller Aufbau des Target Costing

3.1.3.1 3.1.3.2 3.1.3.3

Der Prozeß der Zielkostenfindung Der Prozeß der Zielkostenspaltung Der Prozeß der Zielkostenrealisierung

3.1.4

3.2

3.2.1 3.2.2

3.2.3 3.2.4

3.3

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

3.4

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

Kritische Reflexion des Target Costing

Die konstruktionsbegleitende Kalkulation

Begriffliche Abgrenzung der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Ausgangspunkte und Zielsetzung der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Struktureller Aulbau der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Kritische Reflexion der konstruktionsbegleitenden Kalkulation

Die VariantenkalkulatIon

Begriffliche Abgrenzung der Variantenkalkulation Ausgangspunkte und Zielsetzung der Variantenkalkulation Struktureller Aulbau der Variantenkalkulation Kritische Reflexion der Variantenkalkulation

Das Life Cycle Costlng

Begriffliche Abgrenzung des lile Cycle Costing Ausgangspunkte und Zielsetzung des Life Cycle Costing Struktureller Aufbau des lile Cycle Costing Kritische Reflexion des Lile Cycle Costing

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3.5

3.5.1 3.5.2

3.5.3 3.5.4

4.

4.1

4.1.1 4.1.2 4.1.3

4.2

4.2.1

4.2.2

5.

5.1

5.1.1 5.1.2

5.2

5.3

6.

Inhaltsverzeichnis

Das Strategie Management Accountlng

Begriffliche Abgrenzung des Strategie Management Aeeounting Ausgangspunkte und Zielsetzung des Strategie Management Aeeounting Struktureller Aufbau des Strategie Management Aeeounting Kritische Reflexion des Strategie Management Aeeounting

Entwicklung des Management Accountlng zu einem verhaltensbeeinflussenden Steuerungssystem

Der Nutzen einzelner Lösungsansätze

Der Beitrag des Target Costing Der Beitrag der Prozeßkostenreehnung Der Beitrag der konstruktionsbegleitenden Kalkulation

Die Synthese der Lösungsansätze zu einem verhaltensbeeinflussenden Steuerungssystem

Die Integration der Prozeßkostenreehnung mit der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Die Integration der Prozeßkostenreehnung mit dem Target Costing

Organisatorische Rahmenbedingungen und Umsetzungsstrategien der neuen Konzepte

Organisatorische Rahmenbedingungen

EDV-teehnisehe Ansätze Teamorientierte Ansätze

Umsetzungsstrategien

Plädoyer für einen situativen Lösungsansatz

Resümee

Literatu rverzeleh nls

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Abb.1:

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Abb.24:

Abbildungsverzeichnis XVII

Abbi Idungsverzeichn is

Prozeßablauf des Contro"ingzykluses

Unterschiedliche Definitionsrichtungen des Controlling

Beispiele alternativer Bezugsobjekthierarchien

Beispiele für Entscheidungsobjekte

Systematisierung der Mängel der Kostenrechnung

Aufbauorganisation versus Ablauforganisation

Funktionsorientierte versus prozeßorientierte Arbeitsteilung

Strukturelle versus prozessualer Sichtweise

Zweidimensionale Zuordnung von Unternehmensprozessen

Innerbetriebliche Schwerpunktverlagerung aufgrund von Marktveränderungen

Technische und wirtschaftliche Risiken von F&E-Projekten

Einsatzmöglichkeiten der Prozeßkostenrechnung für den Bereich Forschung und Entwicklung

Ablaufoptimierung im Rahmen des Prozeßmanagement

Produktlebenszyklusbezogene Kosten-. Erlös- und Ergebnisrechnung

Einsparungspotentiale verschiedener Konzepte

Zielkonflikte logistischer Dispositionen

Informationsdefizite der traditionellen Logistikkostenrechnung

Leistungsbilanz einer JIT -Reorganisation

Charakteristik einer rechnergestützten Produktion

Entwicklung der Gemeinkosten aufgrund einer empirischen Studie

Zunahme der Gemeinkosten

Anteil der Arbeitskosten an den Gesamtkosten

Kostenstrukturverschiebungen

Beeinflußbarkeit der Kosten bezogen auf ein Jahr

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Abb.47:

Abb.48:

Abb.49:

Abbildungsverzeichnis

Mögliche Hauptprozesse und deren Kostentreiber

Differenzierte Informationsstruktur durch das ABC

Kosten der Variantenvielfalt

Konsequenzen zunehmender Teilevielfalt

Kalkulationsabweichungen in Abhängigkeit vom Komplexitätsgrad

Konventionelle versus verursachungsgerechte Kalkulation

Korrelation zwischen Variantenzahl und indirekten Kosten

Einmalkosten der Varianteneinführung

Gegenstrategien zur Variantenvielfalt

Zuschlags- versus variantenorientierter Kalkulation

Produktivität versus Flexibilität

Verfahrensvielfalt am Beispiel Entgraten

Wirkungskette der Flexibilitätsanforderungen

Simulation der Werkstückdurchlaufzeit

CIM - Unternehmen - Umwelt

Analyse der Auftragsdurchlaufzeit

Vergleich von Kostenstrukturen mit und ohne CIM-Strukturen

Verbindung zwischen CAD, CAP und Kostenrechnung

Qualitätssicherung in der betrieblichen Wertschöpfungskette

Qualitätskostenarten

Modell zur Qualitätskostenoptimierung

Steigender Wirkungsgrad moderner Qualitätssicherungssysteme bei gleichzeitig fallenden Qualitätskosten

Auswertungsmöglichkeiten der Qualitätskostenrechnung

Prozeßkostenstelie Qualitätssicherung

Zielkostenindex als Qualitätsoptimierungsinstrument

Abbildungsverzeichnis XIX

Abb. 50: Nachteile der Gemeinkostenwertanalysen und ähnlicher Verfahren im Rahmen des Gemeinkostenmanagement

Abb. 51: Vorteile der Prozeßkostenrechnung im Rahmen des Gemeinkostenmanagement

Abb. 52: Spektrum absatzrelevanter Kalkulationsobjekte

Abb. 53: Prozeßkostenkonzept für das Marketingmix

Abb. 54: Philosophie des "Iean production"

Abb. 55: Steuerungsgrößen im Lean Management Konzept

Abb. 56: Markt-, Kunden- und Prozeßanalyse

Abb. 57: Zusammenhang zwischen Information und Motivation

Abb. 58: Individuelles Anspruchsniveau, Leistungsvorgabe und Motivation

Abb. 59: Grundstrategien und Gestaltung der Kostenrechnung

Abb. 60: Grundstrategien und Gestaltung der Kostenrechnung

Abb. 61: Operative versus strategischer Informationsstrukturen

Abb. 62: Markt- und Umweltbezug des "target costing"

Abb. 63: Strategischer Bezug der stufen weisen Grenzkostenrechnung

Abb. 64: Kostenfestlegung versus Kostenverursachung

Abb. 65: Verantwortung für Stillstandsursachen

Abb. 66: Kostenauflösung in modernen Fertigungsstrukturen

Abb. 67: Fertigungsredundanzen in modernen Fertigungsstrukturen

Abb. 68: Beispiele für Steuerungsgrößen im 'performance measurement"-Konzept

Abb. 69: Umlage der leistungsmengenneutralen Prozeßkosten auf die Kosten leistungsmengeninduzierter Prozesse

Abb. 70: Notwendigkeit unterschiedlicher Informationen fürunterschiedliche Entscheidungen

Abb. 71: Der Prozeß der Zielkostenfindung

Abb. 72: Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung und der Kostenbeurteilung

Abb. 73: Beispiele des fertigungsgerechten Konstruierens

Abb. 74: Einsatzmöglichkeiten alternativer Kalkulationsverfahren

xx

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Abb. 94:

Abb.95:

Abb.96:

Abbildungsverzeichnis

Alternative Kalkulationsverfahren

Relativkostenwerte für unterschiedliche Gestaltzonen

Suchkalkulation mit Hilfe von Ähnlichkeitsgesetzen

Clusterung von Baugruppen zu Kostenfamilien

Kostenrechnerische Lösungsansätze der Variantenvielfalt

Beispiel einer Variantenkalkulation mit sekundären Kostenträgern

Beispiel einer ergebnisorientierten Varianten kalkulation

Relativer Vergleich des variantenabhängigen Gemeinkostenvolumens nach Funktionsbereichen

Das "Iife cicle costing" Konzept

Produktlebenszyklusphasen

Transparenz der Substitutionswirkungen

Entscheidungsdilemma im "Iife cicle costing"-Konzept

Aufbau eines "strategie management accounting" - Reports

Konzept eines "strategic management accounting"

Strategische Informationen durch Vergleich von Kostenpositionen

Der Zusammenhang zwischen der Komplexität mit dem "return on investment" und dem "return on sales"

Kosteneinsparungspotential durch Normierung

Kosteneinsparungspotential durch Normierung und Gleichteileverwendung im Lagerbereich

Integration von "target casts" und "performance measurement" zu "kaizen costing"

"Kaizen costing" für den Prozeß "Material beschaffen"

Situativer Ansatz

Strategische Situation der Unternehmung