NUK Handbuch 2014 2015 CS6 64 Seiten · Seite 1 Die Überschrift „Gründerland NRW“ mag mancher als mutig empﬁnden. Denn aktuell erscheint kaum ein Zeitungsartikel, in dem nicht

NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. neuesunternehmertum.de

HandbuchAnleitung zur Erstellung eines Businessplans

NUK-Businessplan-Wettbewerb 2014/ 2015

Die Wissenskapitalgeber

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Seite 1

Die Überschrift „Gründerland NRW“ mag mancher als mutig empfinden. Denn aktuell erscheint kaum ein Zeitungsartikel, in dem nicht die Gründungsdynamik in der Hauptstadt ge-priesen wird. Der „Berlin-Hype“ ziehe erfolgreiche Grün-derinnen und Gründer zwangsläufig in die Hauptstadt. Dem hat Nordrhein-Westfalen einiges entgegenzusetzen: Grün-derinnen und Gründer können enorm von der Metropol-region an Rhein und Ruhr profitieren. Die Entfernungen zwischen den Geschäftspartnern sind gering, die Beschaf-fungs- und Absatzmärkte groß, die Verkehrsanbindungen nahezu optimal.

Diese Standortvorteile wollen wir zukünftig noch stärker als bislang nutzen. Etwa, indem wir zwei Seiten zueinander bringen: Menschen mit innovativen Ideen mit denen, die dafür das Kapital zur Verfügung stellen. Oder indem wir den Strom von Wissen und Technologie aus den Hochschulen und Forschungseinrichtungen in neu gegründete Unterneh-men – und wieder zurück – intensivieren. Wir sollten uns ins Bewusstsein rufen, dass Nordrhein-Westfalen einen großen Vorteil hat: Hier sitzen die Unternehmen, die als Kunden die Produkte und Dienstleistungen nachfragen, die die Start-ups entwickeln. In diesem Punkt unterscheiden wir uns von Ber-lin. Wir haben nicht nur Start-ups, sondern eine vitale mittel-ständische Wirtschaft und neun von 30 DAX-Konzernen.

Das Rheinland weiß die Stärken NRWs zu nutzen, es ist ein starker Gründungsstandort. Dies lässt sich erklären: In der Region gibt es ein dichtes Unterstützungsnetzwerk für Exis-tenzgründungen und junge Unternehmen. NUK hat in den letzten 17 Jahren rund 920 Unternehmen mit reichlich „Wissenskapital“ ausgestattet. Acht STARTERCENTER NRW allein in Köln, Bonn und Düsseldorf stehen allen Gründerin-nen und Gründern offen, egal ob Freiberufler oder Gewer-betreibende. Inkubatoren, Gründerzentren der rheinischen Universitäten und Coworking Spaces sind weitere Eckpfeiler der Gründungsunterstützung in der Region. Ohne diese Ins-titutionen wäre die Vielfalt des unternehmerischen Rhein-landes so nicht denkbar, die sich von IT, Web und Mobile über klassische Industriezweige bis hin zu zukunftsweisen-den Dienstleistungssektoren erstreckt.

Selbstständigkeit ist weit mehr als eine bloß riskante Alterna-tive zur abhängigen Beschäftigung. Gründen bedeutet Mut – Chance – Neues und vor allem Verwirklichung. Ich wün-sche dem NUK-Netzwerk einen guten Start in den 18. Busi-nessplan-Wettbewerb und den Teilnehmerinnen und Teil-nehmern den Mut, ihre Geschäftsideen zu reflektieren, zu präzisieren und sie mitunter auch zu ändern. In diesem Pro-zess wird ihnen NUK ein wichtiger, verlässlicher und kompe-tenter Partner sein.

Garrelt Duin

Grußwort

Gründerland NRW

Grußwort von Wirtschaftsminister Garrelt Duin Schirmherr des 18. NUK-Businessplan-Wettbewerbs

Nie wieder Bewerbungsfotos! Erfolgreich in die Selbstständigkeit

Gründungsberatung Telefon: 0221/221-33 666Amt für Wirtschaftsförderung · Willy-Brandt-Platz 2 · 50679 Köln

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Bewerbungsfotos! Erfolgreich in die Selbstständigkeit

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Der Oberbürgermeister

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Seite 3 Inhalt

Inhalt

Grußwort

Schirmherr des 18. NUK-Businessplan-Wettbewerbs Garrelt Duin, Minister für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen 1

1. NUK – Die Wissenskapitalgeber 5

1.1 NUK – die erste Adresse für rheinische Existenzgründer 6

1.2 Die NUK-Säulen für einen erfolgreichen Start ins Unternehmertum 6

2. Von der Geschäftsidee zum Geschäftskonzept 9

3. NUK – Der Businessplan-Wettbewerb 13

3.1 Wieso überhaupt ein Businessplan-Wettbewerb? 14

3.2 Was Sie im 18. NUK-Businessplan-Wettbewerb erwartet 14

3.2.1 Das NUK-Veranstaltungsangebot 14

3.2.2 Das NUK-Handbuch 15

3.2.3 Die NUK-Arbeitsmaterialien 15

3.2.4 Die Gutachten von den NUK-Gründungsexperten 15

3.2.5 Medienpräsenz und Preisgelder 15

3.2.6 Und noch mehr Wissenskapital – NUK im Netz 15

3.3 Der 18. NUK-Businessplan-Wettbewerb: Aufbau und Ablauf 16

3.3.1 Und so funktioniert’s 16

3.3.2 Abgabetermine und Preisgelder 16

3.4 Die Teilnahme am NUK-Businessplan- Wettbewerb 17

3.4.1 Voraussetzungen: Eine Idee genügt 17

3.4.2 Teilnahmebedingungen und Ausschlusskriterien 17

3.4.3 Einreichung Ihres Konzepts, der Prozess der Begutachtung und Abruf Ihrer Gutachten 17

3.4.4 Besuch der NUK-Veranstaltungen 17

3.4.5 Bleiben Sie auf dem Laufenden: Anmeldung zum NUK-Newsletter 17

3.4.6 Checkliste für Ihre Teilnahme 18

3.5 Die Veranstaltungen im 18. NUK-Businessplan- Wettbewerb 19

3.6 Erfahrungsbericht SUMTEQ 20

4. NUK – Der Businessplan 23

4.1 Die Bedeutung von Businessplänen 24

4.2 Empfehlungen für ein professionelles Konzept 25

4.3. Inhalt und Aufbau des Businessplans 27

4.3.1 Die Elemente des Businessplans 27

4.3.2 Schwerpunkte und Seitenzahl empfehlungen 28

4.4. Die Leitfragen – Erstellen Sie Ihren Businessplan 30

4.4.1 Executive Summary 30

4.4.2 Produkt oder Dienstleistung 33

4.4.3 Geschäftsmodell/ Organisation 36

4.4.4 Markt und Wettbewerb 39

4.4.5 Marketing und Vertrieb 42

4.4.6 Chancen und Risiken 45

4.4.7 Finanzplanung 46

4.4.8 Der Anhang 52

5. NUK – wichtige Anlaufstellen in der Region 53

6. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor 57

6.1 Vorstand 59

6.2 Mitglieder und Sponsoren 60

6.3 Kuratorium 61

6.4 Wissenschaftlicher Beirat 62

6.5 NUK-Team 63

6.6 Kontakt 64

6.7 Impressum 64

Anz_NUK_200x282_0910.indd 1 09.10.14 14:37

1. NUK – Die Wissenskapitalgeber

NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. versteht sich als Unterneh-merschmiede, die die Expertise ihres umfangreichen Netzwerks in den Dienst der rheinländischen Existenzgründer und Jungunternehmer stellt.

Seite 6 NUK – Die Wissenskapitalgeber

Eine Existenzgründung stellt Gründer vor viele Herausfor-derungen. Egal, ob Sie als zukünftige Unternehmer noch an Ihrem Geschäftskonzept arbeiten oder schon auf der Kapital-suche sind – NUK unterstützt Sie in jeder Gründungsphase. Warum ist uns das so wichtig? Mit dem Leistungsangebot soll sichergestellt werden, dass Gründungsinteressierte nach dem

NUK – Engagement für die RegionNUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. ist eine Initiative, die seit 1997 innovative Existenzgründer auf vielfältige Weise darin unterstützt, ihre Geschäftsidee in ein Geschäftsmodell umzusetzen und sich erfolgreich am Markt zu etablieren. Dazu haben wir ein umfangreiches Unterstützungsangebot erarbeitet, das Gründungsinteressierte und Existenzgründer kostenfrei in Anspruch nehmen können.

NUK – Die UnternehmerschmiedeWir sind eine Unternehmerschmiede und stellen die Exper-tise unseres umfangreichen Netzwerks in den Dienst der rheinischen Existenzgründer. Wir vermitteln nützliches Wis-senskapital rund um die Gründung und versorgen alle Interessierten mit Expertentipps und Ratschlägen. Gründer können von über 200 ehrenamtlich engagierten Fachbera-tern, Coaches und Referenten aus der Wirtschaft profitieren. Außerdem vernetzen wir Existenzgründer mit der rheini-schen Unternehmerszene.

1. NUK – Die Wissenskapitalgeber

Unsere Erfolgsbilanz: Mehr als 3.100 Businesspläne in 17 JahrenUnsere Erfolgsgeschichte überzeugt: Seit 1997 gründeten NUK-Teilnehmer mehr als 920 nachhaltig erfolgreiche Unter-nehmen und schufen über 5.000 Arbeitsplätze (Stand: Juni 2014).

Unsere GründungsväterNUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. wurde von der Stadtsparkasse Köln (heute Sparkasse KölnBonn), der Unter-nehmensberatung McKinsey & Company, Inc. und dem Versicherungskonzern Gerling (heute HDI) gegründet. Die gemeinsame Vision: Die Institution soll das Unternehmer-tum im Rheinland stärken und das Gründerklima positiv be-einflussen. Die Abkürzung NUK bezieht sich seither auf die beiden zentralen Schwerpunkte unserer Initiative – Netz-werk und Know-how: Wir animieren junge Menschen, vor allem aus dem universitären Umfeld, sich mit einer guten Idee selbstständig zu machen. Das Angebot: NUK vermittelt die notwendige kaufmännische Kompetenz und wichtige Kontakte.

Erarbeiten eines belastbaren Businessplans auch tatsächlich zu Existenzgründern werden. Gemeinsam werden erste Start-schwierigkeiten genommen. Das kann die Kontaktanbah-nung zu einem potentiellen Kapitalgeber sein oder aber die Vermittlung einer Unternehmerpatenschaft.

1.1 NUK – die erste Adresse für rheinische Existenzgründer

1.2 Die NUK-Säulen für einen erfolgreichen Start ins Unter nehmertum

Seite 7 NUK – Die Wissenskapitalgeber

NUK-Businessplan-Wettbewerb: Umfassende Gründungs-expertise und Vernetzung in der UnternehmerszeneWir unterstützen Existenzgründer dabei für ihre Gründungs-idee ein Geschäftskonzept zu entwickeln und dieses in einen Businessplan zu gießen. Von November bis Juni fi ndet der NUK-Businessplan-Wettbewerb statt und umfasst drei Stufen. In dieser Zeit veranstalten wir NUK-Vorträge zu gründungs-relevanten Themen sowie NUK-Coaching-Abende – das sind individuelle Beratungsabende mit Experten aus der Wirtschaft. Schriftliche Ausarbeitungen können zu drei Terminen einge-reicht werden. Die Belohnung: je zwei schriftliche und indivi-duelle Expertengutachten zu jedem Geschäftskonzept.

NUK-Mentoring-Programm: Mit einem Unternehmerpaten zum ErfolgWir stellen technologie- und wissensbasierten Gründern mit hohem Wachstumspotenzial einen Mentor zur Seite, der sie drei bis sechs Monate individuell begleitet. Vorausset-zung für die Bewerbung: Der Unternehmenssitz muss sich im Rheinland befi nden und ein belastbarer Businessplan bereits vorliegen. Unsere Mentoren sind erfolgreiche Unter-nehmer und engagierte Praktiker.

Fuß fassen: Das NUK-Finan-zierungsnetzwerk

Entwicklungen begünstigen: Das NUK-Mentoring- Programm

Wissen vermitteln: Der NUK-Business-plan- Wettbewerb

Erfahrungen austauschen: Der NUK-Alumni-Club

NUK-Finanzierungsnetzwerk: Wir helfen Gründern bei der KapitalsucheWir stellen unser Finanzierungsnetzwerk in den Dienst vielversprechender Existenzgründer und Jungunternehmer: Neben den Sparkassen der Region fi nden sich im Unterstüt-zerkreis von NUK auch die regionalen und überregionalen Förderbanken, Venture-Capital-Gesellschaften sowie Busi-ness Angels. Mit fundierter Kapitalmarktkenntnis und dem nötigen Fingerspitzengefühl bringen wir kapitalsuchende Unternehmer und Geldgeber zusammen.

NUK-Alumni-Club: Vernetzen Sie sich im RheinlandErfolgreiche NUK-Alumni und Jungunternehmer aus dem Rheinland sind im NUK-Alumni-Club herzlich willkommen. Neben dem Vermitteln von Wissenskapital steht hier das Netzwerken im Vordergrund. Die Mitgliedschaft ist – wie alle Angebote von NUK – kostenlos.

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2. Von der Geschäftsidee zum Geschäftskonzept

Eine Idee alleine reicht nicht aus, das Geschäftskonzept ist maßgeblich für den Erfolg.

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Seite 10 Von der Geschäftsidee zum Geschäftskonzept

Von der Geschäftsidee zum BusinessplanHäufig denken Menschen, dass es nur eines genialen Geis-tesblitzes bedarf und schon wäre eine gute Geschäftsidee umgesetzt. Das Gegenteil ist der Fall, deshalb gibt es Ideen wie Sand am Meer und im Vergleich dazu nur wenige erfolg-reiche Gründungen. Entscheidend für den späteren Erfolg ist es, ob sich die Idee am Markt durchsetzt und es genügend reale Käufer für das Produkt oder die Dienstleitung geben wird, die für die angebotene Leistung bereit sind, Geld zu bezahlen.

Bis aus einer Idee ein ausgereiftes Geschäftsmodell wird, muss sie also sorgfältig ausgearbeitet werden, sie muss mit verschiedensten Partnern und mit potentiellen Kunden dis-kutiert werden. Nicht von ungefähr wird hierzu oft Professor William Sahlman von der Harvard Business School zitiert, der seinen Studenten beibringt: „Ideas are a dime a dozen, only execution is all that matters.“

Deshalb ist auch die Angst von Existenzgründern davor, dass ihre Idee geklaut werden könnte, in den allermeisten Fällen völlig unbegründet. Erstens hat der Gründer einen Zeitvor-sprung, den mögliche Nachahmer meist nur schwer einholen können. Zweitens wird eine Idee erst dann interessant, wenn sie erfolgreich in ein Geschäftsmodell umgesetzt wurde. Dann finden sich allerdings schnell Wettbewerber, die das Geschäftsmodell aufgreifen werden und selber versuchen, es umzusetzen – dies ist im Geschäftsleben unvermeidbar.

Was ist eine gute Geschäftsidee? Es gibt verschiedene Parameter, die den Erfolg einer Idee voraussehen lassen. Zunächst muss geprüft werden, ob es einen herausragenden, relevanten Kundennutzen gibt.Fragen Sie sich, was Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung dem Kunden tatsächlich bringt – welchen Vorteil bzw. wel-chen Mehrwert Ihr Produkt Ihrem Zielkunden verschafft.

Wichtig ist auch ein ausreichend großer Markt. Welche Ziel-kunden haben Sie im Blick und wie groß ist diese Gruppe? Haben Sie viele Wettbewerber, mit denen Sie bei den Kunden konkurrieren? Damit Ihnen der Markteintritt gelingt und Sie sich behaupten können muss Ihre Idee machbar und profi-tabel sein.

Durch innovative Produkte können Sie sich mit Ihrem Unter-nehmen von anderen abheben. Prüfen Sie deshalb die Innova-tionskraft Ihrer Geschäftsidee. Ideen, die auf einer Inno vation begründet sind, lassen sich in folgende Gruppen unterteilen: Produktinnovation, Dienstleistungsinnovation und Verfah-rens- oder Prozessinnovation.

Um sich mit Ihrem Unternehmen auf dem Markt zu behaup-ten, müssen Sie sich einen dauerhaften Wettbewerbsvor-teil sichern. Sie sollten prüfen, ob Sie ein Patent anmelden und Sie Ihren technischen Vorsprung ausbauen können.

Einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor können Sie von Be-ginn an beeinflussen: Bilden Sie ein kompetentes Manage-mentteam. Sie benötigen nicht nur fachliche, sondern auch kaufmännische Qualifikation.

Produkt oder Dienstleistung Es gibt zwei unterschiedliche Ideentypen: die Produkt- und die Dienstleistungsidee. Die eine umfasst alle neuen Ideen zu einem materiellen oder immateriellen Produkt. Gute Pro-duktideen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nach der Entwicklung weniger Kosten verursachen – sich also finan-ziell umso mehr auszahlen, je häufiger man sie verkauft.

Bei der Dienstleistungsidee wird der Kundennutzen durch einen Service bzw. Serviceleistung generiert. Im Gegensatz zu einem Produkt sind Dienstleistungen schwer skalierbar – das bedeutet, dass sie beim mehrfachen Verkauf auch mehr-fachen Aufwand erzeugen. Es gibt auch Geschäftsideen, die sowohl ein Produkt als auch eine Dienstleistung beinhalten – beispielsweise die Wartung eines Produkts.

Unabhängig davon, in welche Kategorie Sie Ihre Geschäfts-idee einordnen, müssen Sie immer genau definieren können, was Sie machen und wie Sie damit Geld verdienen können.

Mit einem Businessplan der Idee eine Form gebenDer Businessplan bietet die ideale Grundlage, ein Geschäfts-modell umfassend zu erarbeiten. Durch die strukturierte Vor-gehensweise wird man gezwungen, sich mit allen wesent-lichen Fragen zur Umsetzung und zum möglichen Erfolg zu beschäftigen. Nicht alle Fragen müssen sofort beantwortet werden, aber alles Wesentliche sollte hinterfragt und ggf.

2. Von der Geschäftsidee zum Geschäftskonzept

Seite 11 Von der Geschäftsidee zum Geschäftskonzept

auch überarbeitet bzw. verworfen werden. Manchmal füh-ren neue Erkenntnisse zu Rückschritten und der Businessplan muss wieder von vorn begonnen werden. Aber am Ende steht ein Konzept, mit dem das Gründerteam seine eigene Idee auf Herz und Nieren überprüft hat und von dessen Er-folg es überzeugt ist. Und das Gründerteam hat nicht zuletzt ein Papier in den Händen, mit dem es gut vorbereitet in Finan-zierungsgespräche gehen kann. Da eine neue, innovative Ge-schäftsidee selten sofort verwirklicht werden kann, hat es sich bewährt, schrittweise die verschiedenen Bereiche des Businessplans zu entwickeln.

Basis erarbeitenIm ersten Schritt wird die Basis der Idee erarbeitet. Der Kun-dennutzen steht im Vordergrund und das Marktpotenzial muss klar zu erkennen sein. Nur wenn dies vorhanden ist, lohnen sich die weiteren Arbeitsschritte.

Bevor Sie also mit der Bestimmung der Unternehmensstrate-gie loslegen, hilft es, einen Schritt zurückzugehen um sich zu fragen, welchen Kundennutzen Sie schaffen können. Sie müssen sich in die Lage Ihrer Kunden versetzen, um beurtei-len zu können, ob Ihre Idee am Markt wirklich erfolgreich sein kann. Überlegen Sie, was Ihr Kunde braucht, was er haben will und was ihm letztlich nutzt. Viele Unternehmens-gründungen scheitern häufig daran, dass kein Mehrwert für den Kunden besteht oder dieser nicht klar kommuniziert wird. Hier ist es wichtig, nicht am Kunden vorbei zu planen. Holen Sie sich direkt Feedback von Ihren Abnehmern und arbeiten Sie Anregungen und Kritik in die Umsetzung mit ein.

Ein Kundennutzen kann in verschiedenen Bereichen geschaf-fen werden, z. B. ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung: neu und/oder besser und/oder preisgünstiger

Entscheidend ist, dass Ihr Angebot ein Alleinstellungsmerkmal besitzt. Wenn Ihr Angebot im Vergleich zur Konkurrenz einen einzigartigen Kundennutzen besitzt, den Ihre Wettbewerber nicht aufweisen können, kann dies ein klarer Wettbewerbs-vorteil sein. Wichtig ist, dass die Vorteile Ihres Angebots klar ersichtlich, bedeutend und dauerhaft sein sollten.

Blick auf den Markt und das MarktumfeldIm zweiten Schritt beschäftigen Sie sich ausführlich mit dem Markt und dem Marktumfeld. Überlegen Sie sich, wie groß der Markt für Ihre angebotenen Leistungen insgesamt sein

kann, für welche Zielkunden Ihr Angebot bestimmt ist und wie es sich von den Wettbewerbern unterscheidet. Dazu müssen Sie Ihre Wettbewerber kennen und diese beschreiben.

Nun legen Sie auch fest, wie Sie Ihre Marketingmaßnahmen gestalten werden. Dazu zählt die genaue Beschreibung Ihrer Zielkunden, wie hoch das Potential und wie profitabel dieses Marktsegment ist und nicht zuletzt beschreiben Sie, worauf Ihre Annahmen beruhen. Ferner legen Sie hier Ihre Markt-eintrittsstrategie und Ihre Kundenbindungsmaßnahmen fest und benennen Ihren geplanten Marketingaufwand in be-triebswirtschaftlichen Zahlen.

Fällen Sie die preispolitische Grundentscheidung, in wel-chem Segment Sie sich bewegen wollen: im hochpreisigen, im mittelpreisigen oder im niedrigpreisigen Segment. Auch hierzu müssen Sie Ihre Kunden bereits kennen bzw. Sie müs-sen wissen, was Ihre Kunden bereit sind, für Ihre Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen. Überlegen Sie, wo Sie teurer oder wo Sie preiswerter sind, als Ihre Wettbewerber.

Erfolge messbar machenAm Ende wird alles, was zuvor als „Drehbuch“ formuliert wurde, in messbare, betriebswirtschaftliche Zahlen umge-setzt. Hierbei wird überprüft, ob Ihre Geschäftsidee finan-zierbar und rentabel ist. Nur mit der Auseinandersetzung mit den betriebswirtschaftlichen Zahlen lässt sich abschließend beurteilen, ob Ihre Geschäftsidee profitabel sein wird und ob sie überhaupt realisierbar ist.

Zusammengefasst lässt sich sagen: Ideen gibt es viele und nur wenige werden erfolgreich umgesetzt. Mit der Erstellung eines Businessplans können Sie Ihre Idee auf Herz und Nie-ren prüfen und schnell herausfinden wie erfolgsverspre-chend Ihr Geschäftskonzept ist.

In Ihrem Businessplan fassen Sie alle relevanten Aspekte Ihres Vorhabens zusammen: Ihre eigenen Gedanken und Vorstellen werden strukturiert und konkretisiert. Dadurch kann Ihre Geschäftsidee auch von anderen verfolgt werden und diese können Ihnen ihre Meinung dazu abgeben. Mit diesem Feedback können Sie Ihren Businessplan ständig evaluieren. Ferner werden Sie mit dem Businessplan ge-zwungen, sich mit Planungsrechnungen auseinanderzuset-zen, d. h. Ihre Ideen in Zahlen umzusetzen und auf den Prüfstand der Betriebswirtschaftslehre zu stellen. Darüber hinaus, erhalten Sie mit dem fertigen Businessplan ein erstes Controlling instrument für die Nachgründungsphase.

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NUK Förderpreisträger 2014und Gründer von Wildling Shoes

3. NUK – Der Businessplan-Wettbewerb

Die richtige Anlaufstelle für alle rheinischen Existenzgründer aus dem technologie- und wissensbasierten Bereich, die Unterstützung bei der Erarbeitung eines wirklich guten Businessplans suchen.

Ein starkes Netzwerk im RückenEin gutes Netzwerk ist unabdingbar auf dem Weg ins Unter-nehmertum. Während des NUK-Businessplan-Wettbewerbs haben Sie auf vielen Veranstaltungen die Gelegenheit, erste Kontakte zu Investoren zu knüpfen, potenzielle Kunden und Kooperationspartner kennenzulernen. Auf den NUK-Coa-ching-Abenden beraten Sie versierte Branchenspezialisten. Diese Kontakte können auch nach dem Wettbewerb wichtige Begleiter für Sie sein.

Wir bilden Unternehmer aus Unser Ziel ist es, Unternehmer von Morgen fit für die Grün-dung zu machen und auf das Abenteuer Unternehmertum vorzubereiten. Wir vermitteln Ihnen relevantes Fachwissen und unterstützen Sie beim Aufbau eines Netzwerks. Beides geschieht im Rahmen eines Businessplan-Wettbewerbs. Der Vorteil liegt auf der Hand: Die zeitliche Frist lässt Sie das Ziel nicht aus dem Auge verlieren. Die klare Struktur – der Wett-bewerb ist in drei Stufen mit unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten unterteilt – hilft Ihnen, sich auf dem Weg dahin nicht zu verzetteln. Während des Wettbewerbs haben Sie die Gelegenheit, das große NUK-Netzwerk kennenzu-lernen.

3. NUK – Der Businessplan-Wettbewerb

3.1 Wieso überhaupt ein Businessplan-Wettbewerb?

können Sie – je nachdem, was für einen Rat sie benötigen – mit Patent- und Rechtsanwälten, Steuerberatern, Marketing-experten, Unternehmens- und Finanzberatern sowie erfah-renen Unternehmern sprechen. Gleichzeitig haben Sie die Möglichkeit, sich mit anderen Gründern auszutauschen und so Kontakte zu Gleichgesinnten zu knüpfen. Die NUK-ForenRegelmäßig veranstalten wir Foren, bei denen Unternehmer, Branchenexperten oder Wissenschaftler über ausgewählte Themen referieren. Bei diesen Veranstaltungen kommen Gründer, Jungunternehmer, NUK-Mitglieder und -Sponso-ren sowie gestandene Unternehmer und Mitglieder des NUK-Netzwerks zusammen und lassen sich inspirieren. Nut-zen Sie diese Gelegenheit, um über den Tellerrand zu schauen – auch wenn Sie noch ganz am Anfang stehen und erst dabei sind, Ihr Geschäftskonzept zu entwickeln.

Die PrämierungsfeiernWir sind immer wieder vom Gründergeist im Rheinland be-geistert – und das tragen wir in die Welt. Nach jeder Wett-bewerbsstufe gibt es eine Prämierungsfeier. Dort können die Teilnehmer mit den überzeugendsten Konzepten ihre Geschäftsidee vorstellen. Anschließend werden die besten Einreichungen ausgezeichnet.

3.2.1 Das NUK-Veranstaltungsangebot

Von November bis Juni bieten wir zahlreiche kostenfreie Veranstaltungen an. In Podiumsdiskussionen mit Experten und in Vortragsreihen zu Fachthemen vermitteln wir Ihnen gründungsrelevantes Know-how – oder frischen bereits vorhandene Kenntnisse wieder auf. Die Teilnahme an den NUK-Veranstaltungen sind genau wie der Einstieg in den NUK-Businessplan-Wettbewerb jederzeit möglich. Alle Termine, Themen und Veranstaltungsorte entnehmen Sie dem Terminkalender auf unserer Internetseite neuesunter-nehmertum.de.

NUK-VorträgeNUK-Experten referieren in einer Vortragsreihe zu grün-dungsrelevanten Themen. Sie vermitteln Ihnen theoretische Grundlagen und geben Ihnen praktische Tipps für den Weg ins Unternehmertum. Inhaltlich sind die Vorträge auf die Schwerpunkte der jeweiligen Wettbewerbsstufe abgestimmt. So sind Sie bestens gerüstet, Ihr Geschäftskonzept weiterzu-entwickeln.

NUK-Coaching-AbendeIhre individuellen Fragen stehen bei uns jeden zweiten Don-nerstag im Mittelpunkt. Ehrenamtliche NUK-Experten ste-hen für persönliche Gespräche bereit, beantworten Fragen und geben konstruktive Kritik. Auf den Coaching-Abenden

3.2 Was Sie im 18. NUK-Businessplan-Wettbewerb erwartet

NUK – Der Businessplan-WettbewerbSeite 14

Seite 15 NUK – Der Businessplan-Wettbewerb

3.2.4 Die Gutachten von den NUK-Gründungsexperten

Am Ende jeder Wettbewerbsstufe können Sie Ihren (Teil-) Businessplan auf der Seite nukgutachten.de einreichen. Unsere Gründungsexperten sichten anschließend Ihr Konzept und identifizieren Stärken und Schwächen. Als erfahrene Unternehmer, Venture Capital-Geber, Unternehmensberater und Vertreter von Kreditinstituten haben die NUK-Gutachter einen Blick für das Wesentliche. Rheinische Teilnehmer erhal-ten pro Stufe mindestens zwei schriftliche Feedbacks. Diese helfen Ihnen, vorhandene Ungenauigkeiten zu korrigieren

Die NUK-Arbeitsmaterialien im Überblick

NUK-Businessplan-Vorlage

Die Dokumentenvorlage in Microsoft Word-Format beinhaltet die für die jeweilige Stufe gewünschte Struktur. Orientieren Sie sich daran, um Ihren Businessplan „in Form“ zu bringen.

NUK-Formblätter

Die Dokumentenvorlage in Microsoft-Excel-Format beinhaltet die Tabellen zum Produkt-/ Dienstleistungsver-gleich (Kapitel 4.4.2.3 Wissens- und Technologievor-sprung) zur Personalplanung (Kapitel 4.4.3.3 Personal) und zur Wettbewerbsanalyse (Kapitel 4.4.4.3 Wettbe-werbsanalyse/ -beobachtung). Bitte fügen Sie die Tabellen ab Stufe 2 dem Anhang bei.

NUK-Planungstool

Dieses Excel-Tool beinhaltet alle für Ihre Finanzplanung erforderlichen Tabellen, z. B: die Rentabilitätsvorschau (Gewinn- und Verlustrechnung und die Liquiditätspla-nung).

3.2.2 Das NUK-Handbuch

Das NUK-Handbuch dient als Leitfaden für das Erarbeiten des Businessplans. Die Leitfragen geben einen Überblick, welchen Themen Sie sich in den einzelnen Stufen widmen sollten, um am Ende ein belastbares Geschäftskonzept ent-wickelt zu haben. Neben einem Überblick, was alles in einen Businessplan gehört, finden sich auch allgemeine Informatio-nen zum Wettbewerb.

3.2.3 NUK-Arbeitsmaterialien

Um Ihnen den Einstieg beim Erstellen Ihres Geschäftskon-zepts zu erleichtern, stellen wir Ihnen neben dem NUK-Hand-buch diverse Arbeitsmaterialen zur Verfügung, die Sie auf unserer Homepage neuesunternehmertum.de im Down-load-Bereich herunterladen können.

und Ihr Potenzial weiter auszubauen. Den Gutachten liegen einheitliche Kriterien zugrunde, sodass die Vergleichbarkeit innerhalb des Wettbewerbs gewährleistet ist. Dennoch unter-scheiden sich die Gutachten natürlich. So werden Sie schon früh mit der Vielfalt der Meinungen über Ihr Vorhaben kon-frontiert.

3.2.5 Medienpräsenz und Preisgelder

Die Teams mit den besten Businessplänen können nach jeder Stufe Ihre Geschäftsidee einem großen Publikum präsentieren. Den herausragenden Businessplänen winken – über alle drei Wettbewerbsstufen verteilt – nicht zweckgebundene Preis-gelder in Höhe von insgesamt 30.000 Euro. Zu den Prämie-rungsfeiern kommen neben potenziellen Investoren auch Pressevertreter. Durch die Berichte – auch auf den NUK-Kanä-len – trägt jede Nominierung im NUK-Businessplan-Wett-bewerb zur regionalen und überregionalen Bekanntheit bei.

3.2.6 Und noch mehr Wissenskapital – NUK im Netz

Auf unsere Homepage finden Sie Informationen und Arbeits-materialien zu verschiedenen Themen, wie z. B. die Fünf-Jah-resplanung, Businessplan-Vorlagen und die Skripte zu den Vorträgen. Über Facebook und Xing halten wir Sie mit aktu-ellen Gründernews auf dem Laufenden. Der NUK-News-letter kurzundknapp gibt Ihnen regelmäßig einen Überblick über Neuigkeiten aus dem NUK-Netzwerk sowie Veranstal-tungstipps.


3.3 Der 18. NUK-Businessplan-Wettbewerb: Aufbau und Ablauf

3.3.2 Abgabetermine und Preisgelder

Stufe/ Thema Zeitraum Umfang Einreichung Preisgelder

Stufe 1Die Ideen skizze

November bis Januar

5–10 Seiten

15.12.14–4.1.15

Hauptpreise

Förderpreise

500 €

250 €

Stufe 2Der Grob-businessplan

Januar bis März 9–20 Seiten

9.2.15– 1.3.15

Hauptpreise

Förderpreise

1.000 €

500 €

Stufe 3Der Business plan

März bis April 17–34 Seiten

13.4.15– 3.5.15

1. Preis

2. Preis

3. Preis

10.000 €

5.000 €

2.500 €

3.3.1 Und so funktioniert’s

kann. In Stufe 2 kommt die Branchen-Marktanalyse sowie die Entwicklung einer Marketing- und Vertriebsstrategie hinzu. In Stufe 3 fließen alle Ihre Annahmen in der Finanz-planung zusammen.

Donnerstag ist NUK-TagIn jeder Stufe finden in Köln, Bonn und Düsseldorf verschie-dene Veranstaltungen statt, in denen wir wichtiges Gründer-wissen vermitteln. (Fast) jeden Donnerstag gibt es im Wech-sel einen Vortrag oder einen Coaching-Abend. In Stufe 3 gibt es zusätzlich einen Workshop zum Thema Finanzplanung.

Einreichung des BusinessplansAm Ende jeder Stufe haben Sie innerhalb der Einreichungs-frist die Möglichkeit, Ihre schriftlichen Ergebnisse auf der Seite nukgutachten.de einzureichen und als rheinische Exis-tenzgründer zwei wertvolle Gutachten der NUK-Experten zu erhalten.

Schritt für Schritt zum überzeugenden GeschäftskonzeptZum NUK-Businessplan-Wettbewerb müssen Sie nicht mit einem fertigen Konzept antreten, eine innovative Geschäfts-idee reicht aus. Im Wettbewerb geht es in drei Stufen zum Ziel – so bleibt genügend Zeit, alle Elemente intensiv zu bearbei-ten. Am Ende jeder Stufe erfolgt die schriftliche Bewertung. Bis zum Juni des Folgejahres haben Sie als Gründungswillige/r die Möglichkeit, die kostenfreien NUK-Angebote zu nutzen. Jede Stufe findet mit einer Prämierungsfeier ihren krönenden Abschluss. Am Ende des Wettbewerbs haben Sie ein in sich geschlossenes Konzept erarbeitet und sind auf die tatsächliche Gründung vorbereitet.

Drei Stufen – drei ThemenschwerpunkteIn Stufe 1 geht es um die Entwicklung einer Ideenskizze. Sie sollen darin ihre Geschäftsidee beschreiben, deren Allein-stellungsmerkmal herausarbeiten, die richtige Rechtsform für die Unternehmung finden und schauen, inwiefern Ihre Idee durch das Patent- und Markenrecht geschützt werden


3.4.1 Voraussetzungen: Eine Idee genügt reichte und formal korrekte Businesspläne werden zum Wettbewerb zugelassen (siehe Checkliste S. 18).Ergänzen Sie Ihren Businessplan bitte um einen tabellari-schen Lebenslauf pro Teammitglied.Nach dem Ende der Einreichungsfrist werden jedem Konzept die Gutachter zugewiesen. Uns ist es wichtig, Ihnen mög-lichst vielseitiges Feedback zukommen zu lassen. Daher be-kommen in jeder Stufe andere Experten Ihr Konzept. Diese haben etwa drei bis vier Wochen Zeit, ihre konstruktive Kritik niederzuschreiben. Sobald ein Gutachten fertig ist, werden Sie von uns per Mail informiert und können dies unter Businessplan Online aufrufen, drucken oder als PDF herun-terladen. Sofern der Gutachter eine Kontaktaufnahme er-möglicht, können Sie ihn bei Fragen direkt über Businessplan Online kontaktieren.

3.4.4 Besuch der NUK-Veranstaltungen

In der Rubrik Termine auf unserer Homepage finden Sie eine Übersicht der aktuellen Veranstaltungen. Dort können Sie sich zu den einzelnen Terminen anmelden. Alle Veranstal-tungen beginnen in der Regel um 19.00 Uhr. Die Teilnahme an den kostenfreien Veranstaltungen ist unabhängig von Ihrer Anmeldung zum Newsletter und/ oder davon, ob Sie einen (Teil-)Businessplan zur Bewertung einreichen. Für die bes-sere Planung bitten wir Sie, sich zu allen Veranstaltungen, an denen Sie teilnehmen möchten, verbindlich über unsere Homepage anzumelden. Sobald Sie sich auf unserer Home-page zum Newsletter angemeldet haben, erhalten Sie auto-matisch per E-Mail eine zeitnahe Einladung zu jeder Veranstal-tung. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!

3.4.5 Bleiben Sie auf dem Laufenden: Anmeldung zum NUK-Newsletter

Für die Teilnahme am NUK-Businessplan-Wettbewerb be-darf es keiner Registrierung. Damit wir Sie mit allen wichti-gen Informationen rund um den Wettbewerb, den NUK-Ver-anstaltungen und zum Thema Gründung auf dem Laufenden halten können, reicht eine Anmeldung zum Newsletter. neuesunternehmertum.de/ newsletter-anmeldung/

3.4 Ihre Teilnahme am NUK-Businessplan-Wettbewerb

Der Wettbewerb wendet sich an alle, die von ihrer innova-tiven Idee überzeugt sind und ein eigenes Unternehmen gründen wollen. Ob eine neue Dienstleistung oder eine Hightech-Erfindung – aus welcher Branche die Idee stammt, ist unerheblich.

3.4.2 Teilnahmebedingungen und Ausschlusskriterien

Der NUK-Businessplan-Wettbewerb ist für alle Branchen offen. Es bedarf keiner vorherigen Anmeldung oder Regis-trierung. Die Unterlagen müssen rechtzeitig und für jede Stufe separat eingereicht werden. Durch den fristgerechten Upload Ihrer Unterlagen über unser Einreichungstool Busi-nessplan Online nehmen Sie automatisch am Wettbewerb teil und erhalten schriftliches Feedback zu Ihrer Geschäfts-idee. Von der Teilnahme ausgeschlossen sind Businesspläne bereits länger bestehender Unternehmen, die ihre Geschäfts-tätigkeit vor dem 1. Juli des Wettbewerbsjahres aufgenom-men haben sowie Geschäftsideen, die vor Eintritt in den Wettbewerb bereits von Wagniskapitalgebern finanziert wurden. Konzepte, die schon bei anderen Wettbewerben ausgezeichnet wurden, sind bei NUK herzlich willkommen, jedoch von der Prämierung ausgeschlossen. Die Teilnahme an den einzelnen Stufen kann auch unabhängig von einander erfolgen. Eine Teilnahme an der vorherigen Stufe ist nicht Voraussetzung, der Einstieg ist jederzeit möglich.

3.4.3 Einreichung Ihres Konzepts, der Prozess der Begutachtung und Abruf der Gutachten

Mit Businessplan Online (nukgutachten.de) können Sie Ihren Businessplan schnell und einfach einsenden. Starten Sie beim ersten Mal eine „Neue Einreichung“ und in den kommenden Stufen „Login für Teilnehmer“ und Sie werden Schritt für Schritt durch den Anmeldeprozess geführt. Eine vorherige Registrierung oder Anmeldung ist nicht notwendig. Bitte merken Sie sich Ihre Anmeldedaten, da Sie nur mit diesen Ihre Gutachten abrufen können bzw. in der folgenden Stufe Ihre Einreichung fortsetzen können. Nur rechtzeitig einge-


3.4.6 Checkliste für Ihre Teilnahme

Wir bitten Sie, folgende Kriterien bei der Abgabe Ihrer Konzepte in Stufe 1 bis 3 einzuhalten. Bitte beachten Sie, dass die Nichtbeachtung zum Ausschluss vom Wettbewerb führen kann.

Die Einreichung ist bis zum Tag des Einreichungsschlusses ganztägig möglich. Bitte beachten Sie mögliche zeitliche Verzögerungen aufgrund hoher Zugriffszahlen.

Der Businessplan orientiert sich an den Bausteinen, die im Handbuch beschrieben sind.

Die empfohlenen Seitenzahlen der eingereichten Unterlagen wird eingehalten.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst.

Die Finanzplanung (in Stufe 3) stellen Sie in einer übersichtlichen Tabellenform dar (DINA4, Querformat), ergänzt um entsprechende Erläuterungen. Die Exeldateien sind im Ausdruck gut lesbar.

Von jedem Teammitglied findet sich ein tabellarischer Lebenslauf im Anhang.

Jedes Teammitglied wird bei der Online-Einreichung aufgeführt.

In Stufe 3 wird zusätzlich der Fragebogen online ausgefüllt.

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Datum Veranstaltungart Titel/ Thema Ort

13. Nov. 2014 Do Vortrag Wie gut ist meine Geschäftsidee? Wie Sie Ihren USP herausarbeiten und Verkaufsargumente formulieren.

Köln

20. Nov. 2014 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

27. Nov. 2014 Do Vortrag Rechtsformen: So finden Sie die richtige Rechtsform für Ihr Gründungsvorhaben.

Köln

4. Dez. 2014 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Düsseldorf

11. Dez. 2014 Do Vortrag Marken- und Patentrecht: So schützen Sie Ihre Geschäftsidee. Köln

18. Dez. 2014 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

4. Jan. 2015 So Einsendeschluss Einsendeschluss Stufe I für die Ideenskizze nukgutachten.de

8. Jan. 2015 Do VortragMarkt- und Wetbewerbsanalyse: So erfassen Sie Ihr Markt-umfeld und Ihr Marktpotenzial. Köln

15. Jan. 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

22. Jan. 2015 Do Vortrag Marketing ist mehr als nur Werbung: So erstellen Sie ein erfolgversprechendes Marketingkonzept.

Köln

29. Jan. 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Bonn

5. Feb. 2015 Do Vortrag Vertriebsstrategie: So werden Sie zum Verkäufer. Köln

19. Feb. 2015 Do Workshop So präsentiere ich meine Idee richtig Köln

26. Feb. 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

1. Mär. 2015 So Einsendeschluss Einsendeschluss Stufe II für den Grobbusinessplan nukgutachten.de

5. Mär. 2015 Do Vortrag Alles hat seinen Preis – Kalkulation und Preisfindung Köln

10. Mär. 2015 Di Prämierung Prämierungsfeier Stufe 1 Sankt Augustin

12. Mär. 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Düsseldorf

19. Mär. 2015 Do Vortrag Finanzplanung: Die Zukunft planbar machen – Finanz- und Liquiditätsplanung leicht gemacht.

Köln

21. Mär. 2015 Sa Workshop Finanzplanung Köln

26. Mär. 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

9. Apr. 2015 Do Workshop So präsentiere ich meine Idee richtig Köln

16. Apr. 2015 Do Vortrag Besteuerung von Unternehmen Köln

23. Apr. 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

30. Apr. 2015 Do Vortrag Öffentliche Fördermittel: So finden Sie die passenden Förderangebote für Ihr Gründungsvorhaben.

Köln

3. Mai 2015 So Einsendeschluss Einsendeschluss Stufe III für den vollständigen Businessplan nukgutachten.de

5. Mai 2015 Di Prämierung Prämierungsfeier Stufe II Köln

7. Mai 2015 Do Vortrag Öffentliche Fördermittel: So finden Sie die passenden Förderangebote für Ihr Gründungsvorhaben.

Düsseldorf

21. Mai 2015 Do Vortrag Bankengespräch und Investorensuche: So stellen Sie Ihre Finanzierung sicher.

Köln

28. Mai 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Düsseldorf

11. Jun. 2015 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

17. Jun. 2015 Mi Prämierung Prämierungsfeier Stufe III Köln

Das NUK-Handbuch ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres Businessplans. Ergänzend dazu und um Sie mit dieser Herausforderung nicht alleine zu lassen, bieten wir Ihnen von November bis Juni zahlreiche kostenlose Veranstaltungen an. Die Fachvorträge zu gründungsrelevanten Themen und die Coaching-Abende sind das Herzstück des NUK-Business-plan-Wettbewerbs. Der Einstieg in den NUK-Business plan-Wettbewerb und die Teilnahme an den NUK-Veranstaltungen

sind jederzeit möglich. Auf unserer Website neuesunter-nehmertum.de finden Sie in der Rubrik Termine eine Über-sicht der aktuellen Veranstaltungen. Dort können Sie sich zu den einzelnen Terminen anmelden. Alle Ver anstaltungen be-ginnen in der Regel um 19.00 Uhr. Sobald Sie sich auf unse-rer Website als Interessent registriert haben, laden wir Sie gerne zeitnah per Email zu den Veranstaltungen ein.

3.5 Die NUK-Veranstaltungen im Überblick


3.6 Erfahrungsbericht von SUMTEQ, Teilnehmer des NUK-Businessplan-Wettbewerbs 2013/2014

Ein Blick in unser mit Notizen übersätes NUK-Handbuch ist für uns jedes Mal aufs Neue der beste Indikator dafür, wie steil unsere Lernkurve während des gesamten NUK-Wettbewerbs war.

Aber fangen wir am Anfang an Als Ende 2013 der Entschluss fiel, die Forschungsergebnisse unserer Doktorarbeiten in ein Geschäftsmodell zu übertra-gen und dann eine Firma zu gründen, brauchten wir mehr Hilfe, als uns bewusst war. Schon bald war der Donnerstag-abend als Jour Fixe ein fester Termin in unserem Kalender. Bei diesen regelmäßigen NUK-Treffen nahmen wir nicht nur an spannenden Vorträgen und Präsentationen teil, sondern wurden in diversen Coaching-Abenden geschult. Experten aller Branchen standen unseren zahlreichen Fragen geduldig Rede und Antwort. Eine Aussage von Dr. Faymonville hat sich bei uns fest eingebrannt: „Das Gründerdasein ist wie ein Zehnkampf!“

Das Training für den ZehnkämpferIm Verlauf des NUK-Businessplan-Wettbewerbs konnten wir uns sukzessiv ein Bild machen, was es bedeutet, ein Unternehmen zu gründen. Durch unzählige Diskussionen, detaillierte Gutachten, Beratungsgespräche mit (potenziel-len) Stakeholdern und Pitches vor Fachgremien haben wir in dieser aufregenden Zeit wichtige Ideen entwickeln und Er-kenntnisse gewinnen können. Es wurde immer offensicht-licher, dass wir unsere vermeidlich sicheren Fahrwasser – unsere persönlichen „Comfort Zones“ – verlassen mussten, um erfolgreich zu sein. Als promovierte Chemiker waren wir zwar in unserer Forschungs-Materie sattelfest – aber die Herausforderungen des NUK-Wettbewerbs haben uns zu Allroundern gemacht. In den drei Runden des Wettbewerbs konnten wir kontinuierlich unser Geschäftsmodell verbes-sern, um die Marktreife vorzubereiten.

Automatisches NetzwerkenDass man bei den Prämierungsfeiern als Vortragender in der Regel als letzter am Buffet ankam, war zu verkraften. Die Aufmerksamkeit, die sich durch die Präsentation unseres Geschäftsmodells vor einem ausgewählten Publikum erzie-len ließ, war genau wie Kontakte, die wir während der NUK-

SUMTEQ (ehemals nanofoam)

Gründer: Dr. Alexander Müller und Roland Oberhoffer

Branche: Chemie/ innovative Produkte

Geschäftsidee: Nanoschäume – Die Hochleistungs- Dämmung der Zukunft. Basierend auf wegweisen-den Forschungsergebnissen der Gründer soll dieses innovative Hightech-Produkt erfolgreich skaliert und global vermarktet werden. Ziel ist eine deutlich effi-zientere Wärmeisolation – beispielsweise von Gebäu-defassaden – und die damit einhergehende dauerhaf-te Schonung wertvoller Ressourcen unseres Planeten.

Weitere Informationen auf www.sumteq.com

Get-Togethers knüpften, unbezahlbar. Wie beiläufig haben sich interessante Dialoge und ein enger Austausch zu wichti-gen Persönlichkeiten der Branche und zu Sparring-Partnern ergeben. Dieser Kontaktpool – unser persönliches „NUK-werk“ – ist für uns zu einer stützenden Säule geworden.


NUK ohne EndeGut, dass es noch weiter geht. Denn wir haben die Erkenntnis gewonnen, dass ein Businessplan nie fertig ist. Im Rahmen des Alumni-Clubs und des Mentoring-Programms von NUK können wir unser Geschäftsmodell kontinuierlich verbes-sern. Im stetigen Austausch mit unseren Coaches entdecken wir neue Chancen und verwerfen scheinbar bereits Etablier-tes. Wer gründet, erfährt viel über sich selbst und wächst überproportional schnell mit seinen Herausforderungen, so heißt es. Dies können wir unterschreiben!

Abschließend möchten wir den ehemaligen NUK-Projektlei-ter Patrick Kom zitieren: „Gründen muss auch Spaß machen!“ Ein sehr zentraler Aspekt, den jeder Gründer beherzigen

sollte. Das Projekt Start-up, so hipp es auch sein mag, ist kein leichtes Unterfangen. Mit viel Herzblut, Durchhaltever-mögen, Nervenstärke und letztendlich Spaß haben wir es geschafft, unsere eigene Unternehmensidee zu verwirk-lichen und hoffen nun auf eine lange und erfolgreiche Zu-kunft. Der Wettbewerb hat einen Großteil dazu beigetragen – wir danken NUK dafür sehr! Unser Fazit: Über den Teller-rand hinausschauen, den Blick für das große Ganze schärfen, Improvisationstalent mit detailliertem Branchen-Know-How kombinieren – dies ist nur ein Auszug der Disziplinen eines jeden Gründerteams in ihrem individuellen Zehnkampf. Die Teilnahme am NUK-Wettbewerb hat unser persönliches Gründer-Fundament geschaffen und lässt uns gestärkt nach vorne blicken.

Teilnehmerstimmen:

Last but not least sollen auch unsere Gründer und Jungunter nehmer zu Wort kommen. Das sagen unsere ehemaligen Teil-nehmer zum NUK-Businessplan-Wettbewerb.

Stefanie Gärtner Limmaland

Die regelmäßige Teilnahme an den NUK-Coaching-Abenden und weiteren Veranstaltungen hat uns im Prozess der Gründung und des Unternehmensauf-baus sehr geholfen. Außerdem wurden wir motiviert, auf einige blinde Flecken nochmals genauer zu schauen und diese genau zu analysieren.

Dirk Schröder audioborn

Der Wettbewerb war äußerst hilfreich und hat uns auf viele Dinge aufmerk-sam gemacht, die wir wahrscheinlich sonst vergessen hätten. Es hat Spaß gemacht zu sehen, wie der Plan er-wachsen wurde. Die breite Palette an Seminaren war hervorragend. Ich kann diese Initiative nur jedem Gründer ans Herz legen.

Lotte Feiser myAssistants

Das NUK-Team und alle NUK-Ange-bote sind nach unseren Erfahrungen sehr professionell und hilfreich. Das Team ist sehr freundlich und interes-siert. Dadurch fühlen wir uns bei NUK sehr gut aufgehoben. Wir denken, dass NUK ein Vorbild für andere Wett-bewerbe darstellt.

Thomas Müller curassist

Der Wettbewerb hat mir sehr gut getan. Ich konnte meine Planungen nicht nur schriftlich sehr gut ausarbei-ten, sondern auch auf Coaching-Aben-den spezielle Fragen klären, Kontakte aufbauen und bei den Vorträgen mein Wissen auffrischen und erweitern. Ein großer Dank an alle Coaches und Gutachter. Echt super!

Christian Brandhorst narando

Professionelle, kompetente und zuverlässige Betreuung. Vermutlich hat unsere Auszeichnung in der ersten Runde sogar dazu beigetragen, dass unser EXIST-Antrag positiv begutach-tet wurde!

Anna Yona Wildling

Das strukturierte Handbuch ermöglicht dem Gründer, sich mit allen Aspekten der Gründung gezielt auseinanderzu-setzen. Die Veranstaltungen liefern das nötige Feedback und Expertenwissen, um diesen Anforderungen so gut wie möglich nachzukommen. Zudem eine tolle Möglichkeit, wichtige Kontakte zu knüpfen!

Ihre Ansprechpartner vor Ort:

HDI GeneralvertretungGudrun SchellerSimrockallee 253175 Bonn-Bad GodesbergTelefon 0228 93294787Telefax 0228 93294789Mobil 0175 [email protected]/gudrun_scheller

HDI HauptvertretungMichael BarabanovskiAn der Schanz 150735 KölnTelefon 0221 7605583Telefax 0511 645-1154593Mobil 0177 [email protected]

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4. NUK – Der Businessplan

Die richtige Informationsquelle für alle Gründer, die wissen wollen, was in einen wirklich guten Businessplan alles hinein gehört.

Seite 24 NUK – Der Businessplan

Das Konzept wächst mitEin Businessplan ist nicht statisch, er „lebt“. Besonders in Bran-chen, die durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet sind, stellt der Businessplan höchste Anforderungen an alle Beteiligten. Veränderte Rahmenbedingungen und Erkenntnisse müssen fortlaufend in den Businessplan eingearbeitet werden. Dadurch bleibt das Konzept jederzeit aktuell. Wichtig ist, zuverlässige Aussagen über die Strategie und die zu erwartende Entwicklung des Unternehmens zu treffen und eventuell zu modifizieren.

Planung und KontrolleNicht nur als Argumentationsgrundlage gegenüber Kapital-gebern spielt der Businessplan eine entscheidende Rolle. Richtig abgefasst und eingesetzt, wird er zum Schlüsseldoku-ment für die Beurteilung und Steuerung Ihrer gesamten Ge-schäftstätigkeit. Bei der Planung und Kontrolle Ihrer Unter-nehmensziele können Sie am Businessplan selbst ablesen, ob Sie Ihre Meilensteine erreicht haben. Er dient Ihnen als Con-trolling Instrument.

Ein guter Plan öffnet TürenMit der Vorlage eines durchdachten Konzepts beweisen Sie Ihre Fähigkeit, alle Aspekte der Unternehmensgründung und

Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Er erleichtert das Knüpfen neuer Kontakte und zeigt Ihren Partnern und Investoren die Strategie, mit der Sie aus einer Idee ein Unternehmen gründen oder erweitern wollen und schildert detailliert das unternehmerische Gesamtkonzept. Er beschreibt das wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel.

Gut durchdachtDer Businessplan hilft Ihnen, ihre Geschäftsidee systematisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf, verlangt Ent-scheidungen und fordert ein strukturiertes und fokussiertes Vorgehen. Diese klare Analyse fördert die gesamte geschäft-liche Effektivität und dient Ihnen als Leitfaden. An ihm kön-nen Sie sich orientieren und überprüfen, inwieweit Sie Ihre gesetzten Ziele erreicht haben. Bedenken Sie jedoch, dass die Weiterentwicklung Ihrer Idee nicht nur als alleinige wis-senschaftliche Arbeit hinter „geschlossenen Türen“ stattfin-den sollte. Überprüfen und Hinterfragen Sie das entwickelte Konzept und vergessen Sie nicht, die wichtigsten Meinungen mit einzubeziehen: Die Ihrer Kunden.

4. NUK – Der Businessplan

Jeder Businessplan ist inhaltlich so einzigartig wie seine Geschäftsidee. Der formale Aufbau von Geschäftsplänen ist jedoch weitgehend identisch. Die Hauptelemente mit mehreren Unterpunkten beleuchten die wichtigsten Eckpfeiler einer geplanten Unternehmung. Der Anhang enthält für ge-wöhnlich Grafiken, technische Zeichnungen, Fotos, Tabellen oder ausführliches Datenmaterial. Dadurch wird eine schnelle Orientierung für den Leser möglich.

4.1 Die Bedeutung von Businessplänen

Businessplan vs. Lean-Start-upOftmals wird die Erstellung eines Businessplans zur Wei-terentwicklung der Geschäftsidee als zu aufwendig, zeit-intensiv und zu wenig flexibel bezeichnet. Stattdessen soll im Sinne des Lean-Start-ups die Resonanz auf das Produkt oder die Dienstleistung direkt „am Kunden“ erprobt wer-den und auf einen Businessplan verzichtet werden. Die Verprobung der Geschäftsidee und das Feedback vom Kunden ist jedoch auch im Businessplan unabdingbar. Deshalb ist das Lean-Start-up nicht widersprüchlich, son-dern ist immer die sinnvolle Ergänzung des Businessplans. Ohnehin kann ein Business plan immer nur einen mehr oder weniger groben Rahmen vorgeben, er muss immer angepasst werden und ist nicht von Anfang an in Stein ge-meiselt. Eine nicht ganz genaue Punktlandung Ihrer Dar-stellung ist den Investoren und Banken wohl bewusst.

„Durch die intensive Arbeit am Businessplan sind stän-dig neue Fragen aufgeworfen worden, die wir pa-rallel im Gespräch mit unseren potentiellen Kunden klären konnten. Und ohne einen überzeugenden Businessplan hätten wir keine Business-Angels gewin-nen können.“

Philip Kahnis, Mitbegründer der Hafervoll GmbH

EXKURS


Torsten Klink, NRW-Bank win Business Angel Initiative

„NUK stellt das geeignete Gründernetzwerk im Rhein-land dar. Unternehmerische Kompetenzen und Kon-takte können so für die zukünftigen Unternehmer ge-bündelt werden. Somit stellt NUK eine hervorragende Basis für das bereitgestellte „Wissenskapital“ dar und wird in gemeinsamen Finanzierungsveranstaltun-gen mit der NRW.BANK durch Know-how und Ka-pital von Business Angels ergänzt. Nicht nur in diesen Finanzierungsveranstaltungen, sondern auch im Busi-nessplan-Wettbewerb selber ist es wichtig, dass die Unternehmensgründer ihre Geschäftsidee gegenüber Dritten klar und plausibel darstellen können. Dabei ist eine kurze aber inhaltsreiche Darstellung des Konzep-tes ohne viel „Prosa“ anzustreben.“

-führung klar und verständlich darstellen zu können und we-cken Vertrauen. Wer schon bei einem ersten Gespräch mit Investoren oder Geschäftspartnern ein überzeugendes Kon-zept vorlegen kann, hat deutlich bessere Aussichten auf Unterstützung als ohne ausgearbeiteten Geschäftsplan. Die

Die Gestaltung eines Businessplans hängt stark von dem individuellen Geschäftsvorhaben und dem Zweck ab, für den er geschrieben wird. Planen Sie die Neugründung eines Unternehmens, liegen die Schwerpunkte in Ihrem Business-plan anders als beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes. Trotz aller Unterschiede weisen Businesspläne jedoch einige Gemeinsamkeiten auf: Grundsätzlich legt ein Businessplan die Chancen und Risiken Ihrer Geschäftstätigkeit dar, und zwar umfassend, realistisch und gleichzeitig übersichtlich. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, beachten Sie bitte einige formelle und inhaltliche Empfehlungen.

Aktualität und innere LogikMit der Geschäftsidee reift auch der Businessplan. Anfangs bearbeiten Sie nur einige wenige Themen und ergänzen diese nach und nach. Ergebnisse müssen ständig überarbeitet und aktualisiert werden. Ein einmal erarbeitetes Konzept ist dabei nicht fix, da die unterschiedlichen Bereiche aufeinander Bezug nehmen und immer wieder Anpassungen erfordern. Neue Er-kenntnisse ersetzen zuvor getroffene Annahmen und müssen im Businessplan stets aktualisiert werden. Im fertigen Business-plan sind schließlich alle Annahmen, Projektionen und Ergeb-nisse aufeinander abgestimmt. Damit Ihr Businessplan durch inhaltliche Logik überzeugt, empfiehlt es sich, von Anfang an alle Themen zu nummerieren, alle Querverweise zu notieren und das Quellenmaterial thematisch zu ordnen.

Klare StrukturDer Leser, ob Kapitalgeber oder Projektpartner, will auf seine Fragen angemessene Antworten bekommen und je nach Interessenlage bei der Lektüre Akzente setzen können. Eine klare Struktur zeichnet deshalb jeden guten Business-plan aus und erleichtert die Orientierung und Auswahl.

Sachlichkeit überzeugtAller Begeisterung für die eigene Idee zum Trotz, sollte der Ton des Businessplans sachlich bleiben, um dem Leser die Abwägung der vorgebrachten Argumente zu ermöglichen. Ein Werbetext erzeugt eher Argwohn, Skepsis und Vorein-genommenheit. Aber auch eine zu kritische Darstellung und Hinweise auf diverse Fehleinschätzungen und Fehler in der Vergangenheit sind zu vermeiden. Diskutieren Sie vorhan-dene Schwächen nie, ohne schon Schritte zur Verbesserung geplant oder eingeleitet zu haben. Einschätzungen und Prog-nosen sollten sachlich, korrekt und nach bestem Wissen und Gewissen gemacht und gut begründet werden.

Verständlich für jeden LeserDer Leser Ihres Businessplans muss nicht unbedingt ein Ex-perte Ihres Fachs sein. Bedenken Sie, wie sehr Sie gedanklich mit der Materie Ihres zukünftigen Unternehmens vertraut sind. Setzen Sie deshalb nicht zu viel Wissen bei den Lesern voraus. Eine vereinfachende Darstellung sowie eine erklärende Zeichnung oder Fotografie sagen oft mehr als viele Worte und hinterlassen einen kompetenteren Eindruck als große Konstruktions pläne und klein gedruckte Auswertungen. Technische Details zum Produkt oder zum Fertigungsverfah-ren gehören in den Anhang. Verweisen Sie im Businessplan an den entsprechenden Stellen auf die angehängten Unter-lagen und kommentieren Sie diese eindeutig, um eine lang-wierige Suche zu vermeiden.

Gutachten Ihrer Businesspläne, die intensive Begleitung bei den NUK-Coaching-Abenden und die Inhalte der Vortrags-veranstaltungen helfen Ihnen, gut vorbereitet in die Gesprä-che mit Banken und Investoren sowie mit Geschäftspartnern und Zulieferern zu gehen.

4.2 Empfehlungen für ein professionelles Konzept


Alles aus einem GussAn einem Businessplan arbeiten in der Regel mehrere Perso-nen. Damit das Dokument am Ende trotzdem einheitlich wirkt, sollte der Schreibstil der verschiedenen Teile aufeinan-der abgestimmt werden. Am besten überarbeitet eine Person aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept, schreibt es „ins Reine“ und übernimmt die einheitliche Gestaltung des Inhalts. Schließlich soll Ihr Businessplan nicht bunt zusam-mengewürfelt wirken.

Optisches AushängeschildOptisch sollte der Businessplan eine Einheit bilden. Verwen-den Sie einheitliche Schrifttypen und achten Sie auf die sau-bere Einbindung von Grafiken und Diagrammen. Hochwerti-ges Papier, eventuell bereits mit aufgedrucktem Firmen logo, lässt den Inhalt Ihres Konzeptes seriöser wirken als ein loses Blattwerk. Bedenken Sie auch, wem Sie Ihr Konzept präsen-tieren wollen. Je nachdem, wie konservativ das jeweilige Ambiente ist, sollten auch Ihre Unterlagen nicht zu sehr aus dem Rahmen fallen. Die Schriftgröße darf nicht kleiner als elf Punkte sein, damit der Businessplan lesbar bleibt.

Das Wesentliche erkennenIm Rahmen des Projekts „Businessplan“ besteht immer die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren. Manchmal lohnt es sich deshalb, aus der Distanz kritisch abzuwägen, ob die

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bis herigen Informationen ausreichen und weitere Analysen Nutzen bringen. Beschränken Sie sich auch bei der Zusam-menstellung der Ergebnisse in den einzelnen Wettbewerbs-stufen auf das Wesentliche. Ein Katalog zwingend zu beant-wortender Fragen hilft Ihnen dabei. Welche Fragen für Sie relevant sind und welche Antworten in Ihren Businessplan einfließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem Produkt oder der Dienstleistung, dem Grad der Technologie-orientierung sowie dem Wissensbedarf der Leser. Die im Handbuch aufgeführten Leitfragen dienen Ihnen als Grund-lage für die Anfertigung Ihres Geschäftskonzepts, haben allerdings nur beispielhaften Charakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie müssen weder zwingend alle Leitfragen noch jede Leitfrage in gleicher Tiefe beant-worten, sollten sich aber mit allen genannten Fragestellun-gen auseinander gesetzt haben.

Früh Unterstützung suchenWährend der Arbeit an einem Businessplan kann man nie ge-nug Hilfe erfahren. Der frühzeitige Zusammenschluss zu einem Gründerteam, in dem sich technische und unterneh-merische Kenntnisse ergänzen und Aufgaben verteilt wer-den, erleichtert die sachgerechte Bearbeitung. Scheuen Sie sich nicht, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugrei-fen, beispielsweise aus dem NUK-Netzwerk.


4.3.1 Die Elemente des Businessplans

Direkt durchstarten und so dem Ziel näherkommenAller Anfang ist schwer – lassen Sie sich nicht ent mutigen! Auf den nächsten Seiten wird im Detail dargestellt, welche Elemente Ihr Businessplan enthalten soll. Um Ihnen den Ein-stieg in die komplexe Materie zu erleichtern, orien tiert sich der NUK-Businessplan-Wettbewerb an einem dreistufigen Modell. Zu Beginn bearbeiten Sie nur wenige Themen. In Stufe 2 und 3 kommen jeweils neue Elemente hinzu, und die Inhalte der vorangegangenen Phasen werden vertieft. Nach und nach füllen Sie so Ihren Businessplan mit Inhalt. Am Ende von Stufe 3 sollen sich alle Einzelbetrachtungen zu einem Ganzen zusammenfügen.

Die Hauptelemente beachtenFür Sie als Verfasser bietet der vorgegebene Aufbau Vor teile. Die Elemente bilden eine nachvollziehbare Struktur. Die

Tabelle auf Seite 28 gibt Ihnen einen Überblick, wie sich die Seiten auf die einzelnen Kapitel verteilen sollten. Abhängig davon, ob Sie nun mit einer Dienstleistung oder einem Pro dukt an den Markt gehen möchten, können sich die Schwerpunkte verlagern. Ihr Businessplan sollte die Ge-samtseitenzahl von 34 Seiten jedoch nicht überschreiten.

Fragen stellen – Antworten findenDieses Handbuch beschreibt im Folgenden alle Haupt- und Einzelelemente, die ein professioneller Businessplan enthal-ten soll. Die hier aufgeführten Leitfragen helfen Ihnen bei der Ausarbeitung. Dabei erheben wir keinen Anspruch auf Vollständigkeit: Die vorgeschlagenen Leitfragen sind exem-plarisch, und während Sie sich mit den einzelnen Teilen be-fassen, werden sich neue, unterschiedliche Fragen auftun, die Sie individuell beantworten müssen.

Eigenen Entwurf immer wieder testenDie Verständlichkeit und inhaltliche Stimmigkeit eines Busi-nessplans gehören zum Erfolgsrezept. Stellen Sie sich des-halb immer wieder einem Testpublikum. Außenstehende können Schwachstellen aufdecken und unter Umständen sogar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben. Auch die Gutachten, die Sie im Laufe des Businessplan-Wett-bewerbs erhalten, tragen als konstruktive Kritik zur Opti-mierung Ihres Konzepts bei.

In der Kürze liegt die WürzeWiderstehen Sie der Versuchung allzu wortreich Ihr Ge-schäftsvorhaben vorzustellen. Da die Adressaten Ihres Busi-

4.3 Inhalt und Aufbau des Businessplans

nessplans sich letztlich nur für Zahlen und Fakten interessieren, ist weni ger oft mehr. Außerdem überzeugt ein Businessplan durch die Konzentration auf das Wesentliche und nicht durch eine Fülle von Analyse- und Datenmaterial. Alle für den Leser relevanten Themen sollten knapp, aber vollständig behandelt werden. Ein Umfang von 17 Seiten hat sich für einen ein fachen Businessplan als ideal erwiesen, bei einem anspruchsvollen Vorhaben können es auch doppelt so viele Seiten sein. Mehr als 34 Seiten zu erstellen, ist aber selten sinnvoll. Ihre Ausführungen sollten umfassend und vollstän-dig, aber gleichzeitig so reduziert wie möglich sein.

Die Elemente des Businessplans:

1. Executive Summary2. Produkt und Dienstleistung3. Geschäftsmodell 4. Markt und Wettbewerb5. Marketing und Vertrieb6. Chancen und Risiken7. Finanzplanung8. Anhang

Im Überblick:


4.3.2 Schwerpunkte und Seitenzahlempfehlungen

Schwerpunkte Seite Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

1. Executive Summary 30 1 Seite 1–2 Seiten 1–2 Seiten

2. Produkt oder Dienstleistung 33 1–3 Seiten 2–5 Seiten 2–5 Seiten

2.1 Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung 33

2.2 Kundennutzen 33

2.3 Wissens- und Technologievorsprung 34

2.4 Stand der Entwicklung 34

2.5 Fertigung und Erstellung 35

3. Geschäftsmodell/ Organisation 36 1–3 Seiten 2–4 Seiten 2–5 Seiten

3.1 Das Geschäftsmodell 36

3.2 Gründungsteam und Schlüsselpersonen 37

3.3 Personal 37

3.4 Meilensteine und Realisierungsfahrplan 38

4. Markt und Wettbewerb 39 1–2 Seiten 2–4 Seiten 2–5 Seiten

4.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse 39

4.2 Marktsegmente und Zielkunden 40

4.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung 40

4.4 Marktschranken 41

5. Marketing und Vertrieb 42 1 Seite 2–5 Seiten 2–6 Seiten

5.1 Preis 42

5.2 Vertriebskonzept 43

5.3 Kommunikationsstrategie- und Maß nahmenplanung

43

5.4 Markteintrittsstrategie 44

6. Chancen und Risiken 45 1–2 Seiten

7. Finanzplanung 46 7–9 Seiten

7.1 Rentabilitätsplanung 46

7.2 Investitionsplanung 50

7.3 Liquiditätsplanung 51

7.4 Kapitalbedarf und Finanzierung 52

Gesamtseitenzahl 5–10 Seiten 9–20 Seiten 17–34 Seiten

Schwerpunkte in dieser Stufe Bearbeitung/ Überarbeitung erforderlich Bearbeitung noch nicht erforderlichBei den Seitenzahlangaben handelt es sich um Minimal- und Maximalangaben.

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4.4 Die Leitfragen – Erstellen Sie Ihren Businessplan

4.4.1 Executive Summary (ES)

Mit dieser Zusammenfassung wecken Sie gleich zu Beginn Ihres Businessplans das Interesse des Lesers für Ihre Ge-schäftsidee. Sie stellen hier die für Ihr Vorhaben relevanten Eckdaten vor. Die Executive Summary reißt kurz alle wichti-gen Aspekte des Businessplans an, vermittelt Ihre Idee und soll so vor allem potenzielle Kapitalgeber zum Weiterlesen animieren. Gehen Sie also bei der Erstellung der Executive Summary besonders sorgfältig vor, denn sie entscheidet darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird.

Auf den Punkt gebrachtDie Executive Summary spricht alle wesentlichen Eckdaten an, die später in den Hauptelementen detailliert erläutert werden. Sie gibt also komprimiert Aufschluss über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung, über den Kundennutzen, über relevante Märkte, über die Kompetenz des Managements, den Inves-titionsbedarf, die mögliche Rendite und die angestrebte Rechtsform. Schildern Sie kurz Ihre Unternehmensziele und -visionen mit einem erkennbaren strategischen Fokus. Kon-zentrieren Sie sich dabei stets auf die Kernidee.

Executive Summary erst ganz zum SchlussDie Executive Summary ist ein eigener Baustein des Business-plans und fasst alle wichtigen Daten Ihres Konzeptes zusam-men. Sie ist daher nicht mit einer Einleitung oder der kurzen Beschreibung Ihrer Geschäftsidee zu verwechseln. Schreiben Sie deshalb die Executive Summary erst, nachdem alle ande-ren Bausteine der jeweiligen Stufe des Businessplans fertig-gestellt sind. Das verschafft Ihnen den notwen digen Über-blick, um Ideen und Ziele knapp, präzise und verständlich zu formulieren.

Probe aufs ExempelGenerell wird die Executive Summary von Kapitalgebern di-rekt am Anfang gelesen. Sie allein wird Geldgeber zwar nicht dazu bewegen, ein Vorhaben zu fördern, jedoch zeigt eine klare, auch für technische Laien problemlos verständliche Zusammenfassung Ihres Vorhabens, dass Sie Ihr Geschäft verstehen und andere begeistern können. Die Executive Summary sollte in kurzer Zeit gelesen und verstanden wer-den können. Nützlich sind Zwischenüberschriften für einen lesefreundlichen Aufbau. Machen Sie die Probe aufs Exem-pel und legen Sie die Executive Summary auch Personen vor, denen Ihre Geschäftsidee noch fremd ist oder die nicht über Ihren technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund ver-fügen. So testen Sie Ihre spätere Überzeugungskraft. Nicht jeder potenzielle Kapitalgeber ist auch ein Spezialist Ihres wissenschaftlichen oder technischen Metiers. Dies gilt übri-gens für den gesamten Businessplan.

Schlüssel zum GewinnAuch im NUK-Businessplan-Wettbewerb stellt die Execu-tive Summary auf allen drei Stufen einen Schwerpunkt dar und wirkt sich somit entscheidend auf die Bewertung der Jury aus. Wer es schafft, seiner Summary den richtigen Schliff zu geben, hat also beste Chancen auf einen dop-pelten Gewinn: Zum einen lockt die Aussicht auf eines der Preisgelder, zum anderen – und dies ist natürlich ent-scheidend – die schnelle Finanzierung Ihres Unterneh-mens durch VC-Gesellschaften, Kreditin stitute oder Busi-ness Angels.

Hinweis

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Leitfragen Executive Summary

Stufe 1 bis 3

Produkt/ Dienstleistung (max. 1/4 Seite)

Welches Problem haben Sie erkannt?

Wie lösen Sie es?

Stellen Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung kurz und prägnant vor.

Wo liegt der Kundennutzen?

Wie begründen Sie Ihren Wissens- und Technologievorsprung? Wie ist der Stand der Entwicklung?

Geschäftsmodell und Gründerteam (max. 1/2 Seite)

Wie sieht Ihr Geschäftsmodell aus (Rechtsform, Beteiligungen etc.)?

Heben Sie die fachspezifischen, kaufmännischen und operativen Fähigkeiten und Erfahrungen Ihres Gründerteams hervor.

Mit welchem weiteren Personal wollen Sie Ihre Gründung durchführen?

Wo stehen Sie heute? Welche Ziele wollen Sie kurz- bis mittelfristig erreichen?

Markt und Wettbewerb (max. 1/4 Seite)

Warum ist der Markt attraktiv?

Welche wichtigen Eigenschaften weist Ihre Branche auf?

Was zeichnet Ihre Zielkunden aus?

Wer sind die wesentlichen Wettbewerber?

Welche Eintrittsbarrieren gibt es?

Marketing und Vertrieb (max. 1/4 Seite)

Welche Marketinginstrumente wollen Sie einsetzen?

Mit welchen Preisen wollen Sie an den Markt gehen?

Wie sieht Ihr Vertriebskonzept aus?

Welche Kommunikationsmaßnahmen werden Sie einsetzen?

Wie sieht Ihre Markteintrittsstrategie aus?

Chancen und Risiken Ihres Vorhabens (max. 1/4 Seite)

Zeigen Sie auf, welche Chancen und welche Risiken Sie in Bezug auf Ihr Gründungsvorhaben sehen.

Finanzen (max. 1/2 Seite)

Zeigen Sie die Umsatzentwicklung der nächsten 3 Jahre auf.

Ab wann ist das Vorhaben rentabel?

Wie hoch wird der Kapitalbedarf für Ihre Existenzgründung sein?

Woher kommen die Mittel (Eigenkapital, Fremdkapital)?

NUK – Der Businessplan

Es gibt verschiedene Ansätze, die ES Ihres Businessplans zu gestalten. Neben der rein textlichen Form können Sie unter-stützend grafische Darstellungsformen nutzen. Wir sind der Meinung, dass sich hier der Ansatz des „Business Modell Canvas“, entwickelt von Alexander Osterwalder, besonders gut abwandeln lässt. Als Vorstufe zum Businessplan dient diese kreative Methode dazu, aus einer Geschäftsidee mit einfachen Mitteln ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Die prinzipielle Einteilung der „Leinwand“ gibt eine hervorra-gende Grundlage für eine ergänzende Darstellung der ES. Wir haben die Matrix, die dem „Business Modell Canvas“ sehr ähnelt, den Bedingungen des NUK-Businessplan-Wett-bewerbs angepasst und einige Änderungen vorgenommen. Die Übersicht soll Ihnen dabei helfen, alle wichtigen Anga-ben auf einer einzigen Seite in neun Feldern zusammenzufas-sen, wobei die linke Seite vorwiegend Angaben beinhaltet, die sich auf Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung beziehen und die rechte Seite eher den Markt und Ihre Kundenbezie-hungen betrachtet. Da es sich hier um einen Businessplan handelt, sollte die Übersicht die Kernaussagen zu Ihrer

Finanzplanung enthalten. Diese Form der Darstellung gibt dem Leser Ihres Businessplans auf einem Blick einen klaren Eindruck Ihres Geschäftsmodells. Bitte beantworten Sie alle Felder nur mit wenigen Worten bzw. Sätzen. Mit dieser Übersicht schaffen Sie sich darüber hinaus die erste Grund-lage für einen „Elevator-Pitch“.

Die etwas andere Form der Executive Summary (ES)

Business Model CanvasDas englische Wort Canvas heißt übersetzt „Leinwand“ und so soll auch mit diesem Modell umgegangen werden: Auf einen sehr großen Blatt Papier (oder einer Leinwand) kann in neun vorgegebenen Feldern beispielsweise mittels Post-It-Klebezetteln Schritt für Schritt das Geschäftsmodell („Business Model“) entwickelt werden; gleichzeitig werden so die Interaktionen mit anderen wie z. B. Zielkunden, Liefe-ranten und Wettbewerbern etc. aufgezeigt. Und immer wenn es neue Erkenntnisse gibt, kann das Modell schnell den neuen Bedingungen angepasst werden.

Der Businessplan auf einer Seite (frei nach dem Business Model „Canvas“)

Inhalte:

Partnerschaften Beschreiben Sie, welche Partner (strategische Partner, Kooperationspartner, Lieferanten etc.) wichtig für Ihr Vorhaben sind.

Problemlösung Beschreiben Sie, welches Problem Ihrer Kunden Sie mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung lösen können.

Meilensteine Beschreiben Sie welche Schritte Sie noch zu bewältigen haben bzw. wann Sie diese voraussichtlich umgesetzt haben.

Alleinstellungsmerkmal Beschreiben Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal und den eigentlichen Kundennutzen

Wettbewerber Wer sind Ihre wesentlichen Wettbewerber?

Kommunikation und Vertrieb Wie kommt Ihre Ware oder Ihre Dienstleistung an Ihren Kunden, wie kommunizieren Sie mit diesen?

Zielkunden Wer sind Ihre Zielkunden und wie segmentieren Sie diese?

Mittelverwendung Wie viel Geld benötigen Sie schätzungsweise zu Beginn Ihres Vorhabens für Betriebsmittel und für Investitionen?

Mittelherkunft Wo kommen die benötigten Mittel voraussichtlich her (aufgeteilt in Eigenkapital, Fremdkapital, Umsatzerlöse)

Produkt Markt

Partnerschaften: Problem lösung: Alleinstellungsmerkmal/ Kundennutzen:

Wettbewerber: Zielgruppen:

Meilensteine: Kommunikation/ Vertrieb:

Mittelverwendung:– Betriebsmittel– Investitionen

Mittelherkunft:– Eigenkapital– Fremdkapital– Umsatzerträge

Exkurs

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Leitfragen Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung

Stufe 1 bis 3

Wie lässt sich Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung präzise und detailliert beschreiben?

Welche unterschiedlichen Varianten/ zusätzliche Produkte/ Dienstleistungen planen Sie (z.B. Service- und Wartungsangebot)?

Welche vergleichbaren Konkurrenzprodukte/ -dienstleistungen existieren bereits?

Welches Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) hebt Ihr Angebot von den Konkurrenzangeboten ab (Innovation, Neuheitswert)?

Zu welchem Preis wollen Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung am Markt platzieren?

Bei technologiebasierten Produkten: Was ist „state of the art“ und wo positionieren Sie Ihr Angebot?

das Alleinstellungsmerkmal (die sogenannte Unique Sell-ing Proposition, kurz USP) und

der Kundennutzen. Gerade auf dem letzten Punkt liegt das Augenmerk aller, die sich mit Ihrem Unternehmen später kritisch auseinanderset-zen. Der Kundennutzen ist ausschlaggebend, ob Ihre Ge-schäftsidee ein Erfolg wird.

4.4.2 Produkt oder Dienstleistung

Ihr zukünftiges Unternehmen gründet auf einer innovativen Produkt- oder Dienstleistungsidee. Fünf Merkmale dürfen neben der ausführlichen Produktbeschreibung in diesem Ab-schnitt nicht fehlen: Der Entwicklungsstand, die Patent- und Lizenzsituation, die Preisstruktur,

NUK-Vortrag am 13. November 2014

Wie gut ist meine Geschäftsidee?

4.4.2.1 Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung

Was ist das Besondere an Ihrer Produkt- oder Dienstleistungs-idee? Beschreiben Sie ausführlich, was Sie genau anbieten wollen. Gehen Sie hier auf das Alleinstellungsmerkmal ein. Welche Funktion erfüllt das Produkt oder die Dienstleistung? Technische oder wissenschaftliche Produkte oder Verfahren sollten Sie auch für Laien verständlich darstellen, detaillierte

Pläne platzieren Sie bitte im Anhang. Außerdem können Sie hier schon erste Aussagen zu Ihrem Preismodell machen, das Sie im Kapitel „Marketing und Vertrieb“ entwickeln.

Produkt/ Ihrer Dienstleistung ziehen kann. Sind vergleich-bare Produkte und Dienstleistungen bereits auf dem Markt? Können Sie Ihre Produkte vielleicht günstiger anbieten? Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kunden und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab.

4.4.2.2 Kundennutzen

Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung hat nur dann eine Chance auf dem Markt, wenn die Überlegenheit gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den Kunden offensichtlich sind. Erläutern Sie deshalb, welchen speziellen Nutzen bzw. Zusatznutzen der Kunde aus Ihrem

Leitfragen Kundennutzen

Stufe 1 Stufe 2 und 3

Welches Problem oder welchen Bedarf hat Ihr Kunde? Wie haben Sie dies erkannt?

Welche Bedeutung hat Ihr Service- und Wartungsangebot für Ihre Kunden?

Wie können Sie die Kundenbedarfe zufriedenstellen? Welche Produkt-/ Dienstleistungsgarantien geben Sie?

Welchen besonderen Nutzen hat Ihr Angebot aus Sicht der Kunden?

Wie erfahren Sie rechtzeitig von Veränderungen der Kundenwünsche?

Was ist erforderlich, um Ihr Angebot veränderten Kundenbedarfen anzupassen?


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4.4.2.3 Wissens- und Technologievorsprung

Wenn Sie mit Ihrem neuen Produkt einen erhöhten Kunden-nutzen erzeugen, dann benötigen Sie gegenüber Ihrer Kon-kurrenz einen Wissens- bzw. Technologievorsprung. Haben Sie beispielsweise neue Verfahren oder Techniken entwickelt? Stellen Sie genau dar, worin die Innovation besteht, und wel-chen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei sollten Sie speziell auf das Thema „Schutz vor Nachbau oder Nachahmung durch gewerbliche Schutzrechte“ eingehen. Haben Sie Patente angemeldet?

WissensmanagementWissen bedeutet Macht. Diese Weisheit gilt auch für erfolg-reiche Unternehmer. Ständig aktualisiertes Wissen, besser noch ein nachhaltiger Wissens- und Technologievorsprung, sichert Ihre unternehmerische Handlungsfreiheit. Sorgen Sie daher also für einen Wissenstransfer innerhalb Ihres Unternehmens, z. B. anhand einer Wissensdatenbank.

Konkurrenz beobachtenUm wirtschaftlich dauerhaft zu überleben, sollten Sie nicht nur das eigene Produkt/ die eigene Dienstleistung und Ihr eigenes technisches oder unternehmerisches Know-how im Auge behalten. Eine schnelle Reaktion auf Veränderungen des Marktes setzt Kenntnisse über Ihre Konkurrenten, andere Marktteilnehmer wie Händler und Zulieferer sowie alle Pro-zesse der Leistungserstellung und des Managements vor aus. Bewerten Sie zudem die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien, wie Ihr eigenes.

Eine Tabelle zum Produkt-/ Dienstleistungsvergleich finden Sie auf neuesunternehmertum.de (siehe Kapitel 3.2.3 Arbeitsmaterialien).

Leitfragen Wissens- und Technologievorsprung


Warum ist Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung noch nicht auf dem Markt?

Wie lange wird es dauern, bis Wettbewerber Ihr Angebot ebenfalls anbieten können? Wie nachhaltig wird Ihr Wissens- und Technologievorsprung sein? Wie stellen Sie sicher, dass Sie dauerhaft den Stand der Technik bestimmen können?

Wie wurden die Bedarfe der Kunden bisher befriedigt?


NUK-Vortrag am 11. Dezember 2014

Marken- und Patentrecht4.4.2.4 Stand der Entwicklung

Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie mög-lich halten will. Eine Machbarkeitsstudie oder ein bereits vorhandener Prototyp eines Produkts stimmen einen Kapital-geber zuversichtlich und überzeugen ihn davon, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Ist Ihr Produkt erläuterungsbedürftig, so legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eine Zeichnung bei. Verzichten Sie auf technische Details, damit Ihre Ausführungen anschaulich bleiben. Im opti-

malen Fall ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits bei einem Pilotkunden im Einsatz. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen hinsichtlich der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten überwinden wollen. Klären Sie auch Anforderungen des Gesetzgebers. Be-schreiben Sie, welche Zulassungen beispielsweise beim TÜV oder beim Bundesgesundheitsamt schon bestehen, beantragt sind oder noch beantragt werden müssen.


Leitfragen Stand der Entwicklung

Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

In welchem Entwicklungsstadium befindet sich Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung? Gibt es einen Proto-typ?

Welche Entwicklungsschritte und Folgeentwicklungen planen Sie?

Welche Entwicklungskosten planen Sie, u. a. auch für Folgeentwicklungen?

Besitzen Sie Patente oder Lizenz-rechte?

Welche Patente/ Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? Müssen Lizenzen genommen werden? Von wem und zu welchen Kosten?

Sehen Sie Entwicklungsrisiken und wie werden Sie mit diesen umgehen?

Muss Ihr Produkt/ Ihre Dienstleis-tung vom Gesetzgeber zugelassen werden?

Welche Zulassungen/ Zertifizierungen etc. benötigen Sie? Wie und wann werden die erreicht?

4.4.2.5 Fertigung und Erstellung

Erläutern Sie den Fertigungsprozess Ihres Produkts oder den Prozess, der notwendig ist, um Ihre Dienstleistung anbieten zu können. Welche Anlagen, Apparate und/ oder Räumlich-keiten müssen angeschafft oder gemietet werden? Legen Sie dar, wie groß die Kapazitäten sein müssen und in welchem Maße die Erweiterung von vorhandenen Kapazitäten erfor-

derlich ist, um das angestrebte Absatzvolumen zu erreichen. Geben Sie einen Überblick, welche Investitionen damit ver-bunden sind. Zeigen Sie die notwendigen Schritte zur Pro-dukt- und Dienstleistungsentwicklung auf und halten Sie diese auch im Kapitel Meilensteine und Realisierungsfahr-plan (siehe Kapitel 4.4.3.4) fest.

Leitfragen Fertigung und Erstellung

Stufe 2 Stufe 3

Stellen Sie die Prozesse der Produktfertigung/ Dienstleistungserstellung dar (Ablaufschema).

Mit welcher Produktionskapazität bzw. Kapazität zur Dienstleistungserstellung planen Sie?

Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig dem Bedarf anpassen? Welcher Aufwand ist mit einer Kapazitätsausweitung verbunden?

Welche quantitativen und qualitativen Mittel (Rohmateria-lien, Materialien für die Erbringung Ihrer Dienstleistung, Know-how) benötigen Sie zur Produkt- oder Dienst-leistungserstellung? Welche Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten hinzu?

Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/ Bereitstellung Ihres Angebots? Wichtig: Die hier gemachten Angaben müssen Sie in der Finanzierungsplanung plausibilisieren!

Wo wollen Sie fertigen? Falls Sie ein Lager benötigen, wo soll dieses errichtet werden?

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?


4.4.3 Geschäftsmodell/ Organisation

4.4.3.1 Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell beschreibt zunächst die Grundstruktur Ihres Unternehmens. Dazu gehören die Firma (der Name des Unternehmens) und untrennbar damit verbunden die Frage, ob der Name bereits geschützt ist. Die Entscheidung über die Wahl der Rechtsform sollte gut überlegt sein. Begründen Sie hier, warum Sie sich für eine bestimmte Rechtsform entschie-den haben und welche Vor- und Nachteile diese birgt. Schil-dern Sie an dieser Stelle auch, ob Sie Ihr Unternehmen als Al-leininhaber führen oder zusammen mit einem oder mehreren Partner(n). Sprechen Vor- oder Nachteile für einen bestimm-ten Standort? Auch dies sollten Sie in diesem Kapitel erläutern.

Das Ziel ist der WegFormulieren Sie klare Ziele für die nächsten drei bis fünf Jahre und Visionen, wo Sie Ihr Unternehmen in zehn Jahren sehen. Die Ziele, die Sie erreichen wollen, stellen dabei klare Anfor-derungen an Ihr Geschäftsmodell und Ihre Organisation, die Sie bei der folgenden Planung berücksichtigen müssen.

NUK-Vortrag am 27. November 2014

Rechtsformen

Eine zentrale Frage ist die nach Ihrem Ertragsmodell. Wie verdienen Sie Ihr Geld? Gehen Sie hier auf die komplette Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens ein und beschrei-ben insbesondere Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren. Ergänzen Sie hier ab Stufe 2 den funktionalen Aufbau Ihres Unterneh-mens und erstellen Sie ein Organigramm aus dem u. a. die Rollenverteilung des Gründerteams hervorgeht.

Des Weiteren sollten Sie in diesem Kapitel auf interne Kom-munikationsmaßnahmen eingehen. Erläutern Sie, wie Sie Individualwissen allen zugänglich machen wollen. Gibt es darüber hinaus Partner mit denen Sie kooperieren? Welche Vorteile ergeben sich daraus?

Leitfragen Das Geschäftsmodell

Stufe 1 Stufe 2

Wie soll Ihr Unternehmen heißen? Ist dieser Name geschützt? Ist die passende Internetdomain verfügbar?

Welche Rechtsform streben Sie an und warum?

Wo planen Sie Ihren Standort?

Wie lautet Ihre Unternehmensvision und welche Unternehmensziele haben Sie sich gesetzt?

Mit welchen Maßnahmen wollen Sie Ihre Unter nehmens-ziele erreichen?

Wie sieht das Ertragsmodell für Ihr Produkt/ Ihre Dienst-leistung aus, d. h. wie verdienen Sie Ihr Geld?

Wollen Sie als Preisführer (z. B. Discounter), Qualitäts-führer (z. B. Feinkostladen) oder Spezialist (z. B. Teeladen) auftreten?

Was sind Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren? Aus welchen Funktionen besteht Ihre Organisation und wie ist sie strukturiert? Erstellen Sie ein Organigramm (unter Berücksichtigung von Kapitel 3.2).

Welche Kommunikationswege sind geplant, um indivi du-elles Wissen dem gesamten Unternehmen zugänglich zu machen?

Wollen Sie mit Partnern zusammenarbeiten? Was sind die Vorteile dieser Zusammenarbeit? Welche Leistungen wollen Sie „outsourcen“?

Wer sind Ihre Lieferanten?


4.4.3.2 Gründungsteam und Schlüsselpersonen

Dem Kapitel Gründungsteam und Schlüsselpersonen wenden sich Kapitalgeber meist direkt nach der Lektüre der Executive Summary zu. Für diese ist es wichtig zu wissen, ob das Grün-dungsteam genügend Know-how für eine aussichtsreiche Unternehmensgründung besitzt. Gehen Sie in Ihrem Business-plan auf dieses Thema deshalb besonders sorgfältig ein.

Gründungsteam vorstellenBesonders gründlich werden die Qualifikationen des Grün-dungsteams geprüft, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung, bisherige Zusam-menarbeit im Gründungsteam und bereits erzielte Erfolge zählen deshalb oft mehr als akademische Grade. Machen Sie deutlich, wie Sie die Verantwortlichkeiten im Unternehmen aufteilen wollen und für welche Positionen Sie noch Ver-stärkung einplanen. Wenn Sie unerfahrene Mitarbeiter für eine Schlüsselposition vorsehen, ist eine ausführliche Be-gründung angebracht. Ergänzen Sie das Organigramm aus Kapitel 4.4.3.1. Gehen Sie zudem auf die Möglichkeit ein, dass einzelne Mitglieder des Gründungsteams oder Schlüs-selpersonen das Unternehmen verlassen. Welche Szenarien ergeben sich dadurch?

Berater nennenNennen Sie ruhig Ihre wichtigsten Berater. Niemand bringt von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwen-digen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Es zeugt von Professionalität, Wirtschaftsprüfer, PR-Agenturen oder Unter-nehmensberater mit einzubeziehen, und diese Professionalität „beruhigt“ Kapitalgeber. Wenn Sie bestimmte Management-aufgaben „außer Haus“ geben, d. h. sie „outsourcen“, sollten Sie Ihre Kosten- und Nutzenüberlegungen darlegen.

Gehälter angebenAuch die geplanten Gehälter des Managements sollten Sie offen kommunizieren. Orientieren Sie sich an branchen-üblichen Werten. Eine leistungsabhängige Vergütung, die an die Erfüllung von Meilensteinen, Umsatz- oder Ergebnis-zielen gekoppelt ist, stimmt einen Wagniskapitalgeber be-sonders zuversichtlich. Er kann dann davon ausgehen, dass Sie die gesetzten Ziele mit dem nötigen Elan verfolgen.

Qualifikationen definierenIhre Mitarbeiter sind mehr als nur Angestellte. Sie bilden einen unschätzbaren Wissens- und Erfahrungsschatz der sich mone-tär kaum bewerten lässt. Umso wichtiger ist daher, dass Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen gewinnen. Defi-nieren Sie daher, über welche Schlüsselqualifikationen Ihre zukünftigen Mitarbeiter verfügen sollen und wie Sie sicher-stellen, dass Sie genau diese Mitarbeiter für sich gewinnen.

4.4.3.3 Personal

Personalbedarf quantifizierenErstellen Sie eine Personalplanung für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren. Kalkulie ren Sie im zweiten Schritt, welche Personalkosten inklusive Lohnnebenkosten entstehen und ergänzen diese in der Per-sonal- sowie Finanzplanung.

Eine Tabelle zur Personalplanung finden Sie auf neuesunternehmertum.de (Kapitel 3.2.3 Arbeitsmat.).

Leitfragen Gründungsteam und Schlüsselpersonen


Stellen Sie das Gründerteam und deren Kompetenzen dar (Ausbildung, praktische Erfahrung, Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikation und unternehmerische Erfahrung).

Fügen Sie dem Anhang Lebensläufe bei.

Welche Rollen nehmen die Gründer aufgrund Ihrer Qualifikationen im Unternehmen ein (analog Organi-gramm aus 3.1)?

Wie hoch ist die Vergütung der Gründer? Bei Personengesellschaften und Einzelunternehmen: Welchen kalkulatorischen Unternehmerlohn planen Sie?

Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team und wie sollen diese Lücken geschlossen werden?

Nennen Sie Ihre wichtigsten Berater und Schlüsselpersonen. In welchem Umfang können diese Sie unterstützen? Wie binden Sie Schlüsselpersonen an Ihr Unternehmen?

Welche Szenarien ergeben sich, wenn Schlüsselpersonen oder Mitglieder des Gründungsteams das Unterneh-men verlassen müssen oder wollen?


4.4.3.4 Meilensteine und Realisierungsfahrplan

Ein klarer Weg Um die definierten Meilensteine erreichen zu können, be-darf es bestimmter Maßnahmen. Der Realisierungsfahrplan gibt einen Überblick über die geplanten Maßnahmen für die Entwicklung Ihres Unternehmens. Jede Unternehmensphase hat dabei ihre eigenen wichtigen Meilensteine, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein müssen. Es gibt tech-nische Meilensteine wie die Prototypentwicklung, orga nisa-torische Meilensteine wie die Einstellung von Mitarbeitern

und finanzielle Meilensteine, die Auskunft über Ihre Investi-tionsplanung und den geplanten Break-Even-Point (Ge-winnschwelle) geben. Auch hier ist eine fundierte Fünf-Jah-res-Planung sinnvoll, wobei Jahr 1 monatlich und Jahr 2 bis 5 nur quartals- bzw. halbjährlich dargestellt werden können. Thematisch zusammenhängende Maßnahmen dürfen dabei zusammengefasst werden.

Leitfragen Personal

Stufe 2 Stufe 3

Welchen Personalbedarf erwarten Sie für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Geschäftsjahren?

Wie hoch sind die Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten? Ergänzen Sie diese Angaben in der Tabelle aus Stufe 2.

Über welche Qualifikationen sollen Ihre Mitarbeiter verfügen?

Wie wollen Sie Ihr Personal dauerhaft an Ihr Unternehmen binden?

Leitfragen Meilensteine und Realisierungsfahrplan

Stufe 2 und 3

Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens und wann müssen Sie diese erreicht haben?

Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab?

Wann beginnen Sie mit der Vorbereitung Ihres Unternehmens?

Wann werden Sie Ihr Unternehmen formaljuristisch gründen?

Wie lange benötigen Sie bis zur Marktreife?

Wann stellen Sie Ihr erstes Personal ein?

Wann gehen Sie an den Markt?

Wann benötigen Sie welche Finanzierungsstufen (Eigen-, Fremd- oder Beteiligungkapital)?

Wann erreichen Sie den Break-Even?

Stellen Sie Ihre Meilensteine in einem Balkendiagramm im Zeitablauf (Gantt-Chart) dar.

NUK-Vortrag am 8. Januar 2015

Markt- und Wettbewerbsanalyse

Zukunft sichernNicht nur die Gewinnung Ihrer Mitarbeiter ist eine Heraus-forderung. Sie zu halten erfordert oftmals die größere An-strengung, insbesondere dann, wenn es erste Startschwierig-keiten im jungen Unternehmen gibt. Erläutern Sie, wie Sie sich dieser Problematik stellen und Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen binden wollen.


4.4.4 Markt und Wettbewerb

Wie hoch das jeweilige Marktpotenzial – also das geschätzte erreichbare Absatzvolumen – eines Unternehmens ist, ermit-telt die genaue Analyse von Branche und Markt. Die genaue Betrachtung von Markt und Wettbewerb hilft Ihnen dabei, Chancen und Risiken zu erkennen. Neben der aktuellen Be-trachtung sind auch Annahmen zu Reaktionen der Konkur-

renz auf die Einführung Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleis-tung wichtige Informationen, die eine Einschätzung Ihres Geschäftsvorhabens ermöglichen sollen. Machen Sie eine möglichst ehrliche Gegenüberstellung der Eigenschaften der Wettbewerber und Ihrer eigenen, um aufzuzeigen, wo Sie Vorteile aber auch Nachholbedarf Ihres Unternehmens sehen.

4.4.4.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse

Sammeln Sie möglichst genaue Informationen über den Markt, den Sie bedienen möchten, und stellen Sie die wich-tigsten Erkenntnisse in diesem Kapitel vor. Zeigen Sie, wie genau Sie Ihre Zielgruppe kennen. Der Kapitalgeber verlangt nähere Informationen zu den Faktoren, welche die Nachfrage und Absatzstrategie beeinflussen. So kann er die Realisier-barkeit der Unternehmensziele besser prüfen und sein Risiko einfacher abschätzen. Tragen Sie einen Katalog aller Fragen zusammen, die Sie beantworten möchten. Arbeiten Sie dabei auch mit Hypothesen, falls Sie keine belegbaren Fakten in Er-fahrung bringen können. Die für die Analyse erforderlichen externen Daten erhalten Sie meist in Fachjournalen, Markt-studien, Branchenverzeichnissen, Branchenberichten von Banken, Datenbanken, im Internet, bei der IHK oder dem Patentamt. Durch die Auswertung aller Informationen ver-feinern Sie so schrittweise Ihr Branchenbild, von der Bran-chenanalyse über die Marktsegmentierung bis hin zur Identi-fikation Ihrer Kunden und den mit ihnen realisier baren Umsätzen. Geben Sie einen Überblick über die Branche, der

Ihr Unternehmen angehören wird. Schildern Sie, welche wichtigen Faktoren diese Branche beeinflussen. Beschreiben Sie zunächst den Status quo und – darauf aufbauend – die zu erwartenden Trends der nächsten drei bis fünf Jahre. Wie könnten sich Branche und Markt weiterentwickeln? Ergän-zen und begründen Sie Ihre Einschätzung.Erläutern Sie außerdem durch eine Wettbewerbsanalyse, welche Schwierigkeiten bei der Ausschöpfung des Markt-potenzials zu erwarten sind. Viele innovative Branchen unter liegen einer derart rasanten Entwicklung, dass eine langfristige Betrachtung reine Spekulation ist. Statt sich aber in unhaltbaren Vermutungen zu verlieren, sollten Sie Ihre Aussagen auf einen besser überschaubaren Zeitraum be-schränken.Wichtig ist: Warten Sie mit Fakten auf. Ihre Ausführungen müssen Angaben zu Marktgröße (Absatz und Umsatz), bran-chentypischen Renditen und zur Rolle von Innovationen und Marktschranken, Mitbewerbern, Zulieferern sowie Kunden und Vertriebswegen enthalten.

Leitfragen Branchen- und Gesamtmarktanalyse


Welcher Branche ordnen Sie Ihr Unternehmen zu? Wie groß sind Umsatz und Absatz (Menge/ Stücke bzw. Anzahl Dienstleistungen) insgesamt in Ihrer Branche?

Welche Erfolgsfaktoren kennzeichnen die Branche? Wie und mit welcher Dynamik entwickelt sich Ihre Branche? Wodurch wird das Wachstum Ihrer Branche bestimmt?

Wie hoch ist das Umsatzpotenzial mit einzelnen Kunden jetzt und zukünftig? Wie viele solcher Kunden gibt es heute und in Zukunft?

Welche Renditen werden in Ihrer Branche erzielt?

Welche äußeren Faktoren beeinflussen die Branche ( politisch, rechtlich, technologisch etc.)? Inwieweit haben diese Einfluss auf Ihr Unternehmen?


4.4.4.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung

Was machen eigentlich die Wettbewerber? Um dies zu er-mitteln, erfassen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber. Bewerten Sie Ihre realen und potenziellen Mit bewerber nach Kriterien wie Absatz und Umsatz, Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Kostenstruktur, Produktlinien, Kun dendienst, Zielkundengruppen und Ver-triebskanal. Vermeiden Sie im Interesse der Übersichtlich-keit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes Unternehmen in diese Bewertung mit auf, und leiten Sie durch einen Vergleich ab, wie groß Ihr Wettbewerbsvorteil

Leitfragen Marktsegmente und Zielkunden


Wie lässt sich die Branche segmentieren und wie unter-scheiden sich die einzelnen Segmente? Wo positionieren Sie sich?

Welchen Marktanteil streben Sie in Ihrem Markt segment an?

Wie profitabel schätzen Sie die einzelnen Segmente ein, wie groß ihr Potenzial?

Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Markt-segmente aktuell und zukünftig? Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?

Wer sind Ihre Zielkunden und wie sind deren Kaufmotive und -gewohnheiten?

Welche Beispiele für Ihre Zielkunden können Sie anführen?

Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?

sein wird. Zeigen Sie auch auf, wo Sie Schwächen haben und erläutern Sie Strategien, wie Sie damit umgehen. Wettbe-werber sollten nicht nur zum Zeitpunkt der Gründung, son-dern auch später kontinuierlich beobachtet werden. Laufend gepflegt, lassen sich die einmal beschafften Informationen für Sie als zusätzlicher Wettbewerbsvorteil nutzen.

Eine Tabelle zur Wettbewerbsanalyse finden Sie auf neuesunternehmertum.de (siehe Kapitel 3.2.3 Arbeitsmaterialien).

4.4.4.2 Marktsegmente und Zielkunden

Segmentieren Sie als nächstes Ihren Gesamtmarkt: Teilen Sie ihn in möglichst homogene Teilmärkte. Gängige Kriterien sind Kundennutzen, Kaufverhalten – das Alter Ihrer Kunden spielt hierbei häufig eine Rolle – oder regionale/ nationale/ internationale Unterschiede. Bestimmen Sie die Anzahl Ihrer Kunden und deren Verhalten in jedem Segment. Das macht deshalb Sinn, weil Sie durch die genaue Kenntnis Ihrer Ziel-gruppe die Vermarktung Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleis-tung gezielt vorantreiben können.

Schließen Sie der Erläuterung der Marktsegmente die Be-stimmung Ihrer speziellen Zielkundengruppe und des von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Markt-anteil und Gewinn) an. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Absatzstrategie und das Verhalten der Wettbewerber. Je nach Branche sollten Sie auch einen Preisverfall einkalkulie-ren. Die Kundenstruktur ist auch innerhalb eines Marktes selten homogen.


Leitfragen Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung


Wer sind Ihre wichtigsten Wett-bewerber?

Auf welche Weise werden Sie Ihre Wettbewerber beobachten?

Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern?

Vergleichen Sie Ihre Wettbewerbs-stärken und -schwächen mit denen Ihrer wichtigsten Wettbewerber in einem Übersichtsprofil (Entwick-lung, Vertrieb, Marketing, Standort, etc.).

Welche Geschäftsstrategien verfolgen Ihre Wettbewerber?

Wer könnte in der Lage sein, Ihre Geschäftsidee für sich zu verwerten?

Welche Zielkundengruppen sprechen Ihre Wettbewerber an? Sind die Kunden an Ihre Wettbewerber gebunden?

Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten?

Wie profitabel arbeiten Ihre Wett-bewerber?

Vergleichen Sie in einer Übersicht die Stärken und Schwächen Ihres Angebots mit denen Ihrer wichtigsten Mitbe-werber in einem Übersichtsprofil.

4.4.4.4 Marktschranken

Es ist essenziell zu wissen, auf was man sich als Unternehmer einlässt und zu verstehen, was passiert, wenn man als neuer Wettbewerber am Markt aktiv wird. Vorher stehen häufig Marktschranken, auch Marktbarrieren genannt im Weg und hindern neue Wettbewerber am Marktein- bzw. -austritt. Sie stellen Wettbewerbsvorteile für bereits im Markt aktive Unternehmen dar, da sie potenzielle neue Konkurrenten vom

Marktzutritt abhalten. Es lassen sich grundsätzlich zwei Arten von Marktschranken unterscheiden: Markteintrittsschran-ken (verhindern den Zutritt potenzieller Anbieter) und Marktaustrittsschranken (verhindern den Austritt aktueller Anbieter). Analysieren Sie so genau wie möglich, ob und was für Marktschranken bestehen und wie diese überwun-den werden können.

Leitfragen Marktschranken

Stufe 2 Stufe 3

Welche Marktschranken bestehen? Auf welche Weise lassen sich die Marktschranken überwinden?

Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren?

Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?


Leitfragen Preis


Mit welchem Preis wollen Sie sich am Markt positionieren (erste Schätzung)?

Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung je Zielkundengruppe und Vertriebska-nal verlangen (begründete Schät-zung)?

Leiten Sie den Preis für Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung her (Preis-kalkulation)

Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer Preisstrategie?

Ist Ihre Preisgestaltung auf Ihre Zielgruppe ausgerichtet?

Nach welchen Kriterien bilden Sie den Endverkaufspreis (Gewinnspanne, Absatzmenge)?

Wie verläuft die Preisentwicklung? Nennen Sie Ihre Handelsspanne je Vertriebskanal und Produkt/ Dienst-leistung?

Haben Sie Sonderkonditionen wie z. B. Rabatte, Zahlungsziel usw. geplant?

NUK-Vortrag am 22. Januar 2015

Marketing

4.4.5 Marketing und Vertrieb

An dieser Stelle angekommen, haben Sie nach der klassischen Lehrauffassung schon einige Punkte des Marketings geplant: Das Produkt ist definiert, Sie haben eine Markt- und Wettbe-werbsanalyse vorgenommen, und Sie haben Ihr Geschäfts-modell entwickelt und Ihr Erlösmodell dargestellt. Lassen Sie sich hier von den Begrifflichkeiten nicht irritieren. Der Busi-nessplan ist nach anderen Anforderungen strukturiert als ein klassisches Marketingkonzept. In Ihrem Businessplan ist dieses Kapitel dazu da, Ihre Preiskalkulation aufzuzeigen sowie Ihre Vertriebswege und Kommunikationsmaßnahmen darzustel-len. Außerdem können Sie so Ihren Finanz- oder Geschäfts-partnern erläutern, wie Sie mit Ihrem Produkt/ Ihrer Dienst-leistung den Markteintritt planen. Preis, Vertriebs kanäle und Marketingmaßnahmen sind dabei in direktem Zusammenhang mit Ihrer Markt- und Wettbewerbsanalyse zu sehen.

Bei der Frage nach dem geplanten Marketing geht es um we-sentlich mehr als allein um Werbung. Die gesamte Vermark-tung muss zum Produkt passen. Beschreiben Sie den typischen Verkaufsprozess, wie er für Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung zu erwarten ist. Vergleichen Sie dies gegebenenfalls mit den Prozessen der Konkurrenz, und legen Sie dar, wie der Vertrieb und alle weiteren Maßnahmen zur Ausschöpfung der identi-fizierten Marktpotenziale aussehen werden.Messen Sie diesen Themen eine hohe Bedeutung bei und unterschätzen Sie nicht den Arbeitsaufwand. Ihre Strategie für das Vertriebskonzept, die geplanten Kommunikations-maßnahmen und den Markteintritt sollten Sie detailliert dar-stellen. Alle von Ihnen geplanten Ausgaben müssen sich in der späteren Finanzplanung wieder finden.

4.4.5.1 Preis

Zur Entwicklung des Vertriebskonzepts gehört auch eine an-gemessene Preisgestaltung. Begründen Sie Ihre Preise im Hinblick auf Ihre Zielgruppe und deren Kaufkraft. Orientie-ren sollten Sie sich dabei an den Preisen vergleichbarer Pro-dukte oder Dienstleistungen, die schon auf dem Markt sind. Sollten Sie an den Handel verkaufen, berücksichtigen Sie auch deren Handelsspanne in Hinblick auf den Endver-

kaufspreis. Und denken Sie daran, dass Ihre Endkunden Brut-topreise inklusive Umsatzsteuer bezahlen und bei ihnen der Nettopreis verbleibt. Machen Sie Ihre Preise transparent und leiten Sie diese plausibel her. Sie vermitteln dem Leser da-durch den Eindruck, dass Ihre Kalkulation nicht auf einem Bauchgefühl beruht, sondern auf konkreten Überlegungen und Berechnungen.


NUK-Vortrag am 5. Februar 2015 Vertriebsstrategie

Leitfragen Vertriebskonzept


Wer genau ist Ihr Kunde? Wer ist bei Ihren Kunden in den Kaufprozess involviert?

Welche Zahlungspolitik (Anzahlun-gen/ Teilzahlungen/ Zahlungsziele) setzen Sie fest?

Nennen Sie die Vertriebskanäle, über die Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleis-tung anbieten möchten.

Welche Zielgruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?

Wie bauen Sie Ihren Vertrieb auf? Was machen Sie selbst und was lassen Sie machen?

Wie sieht der typische Prozess des Produktverkaufs/ Dienstleistungs-absatzes bei Ihnen aus? Wie stellen Sie die Qualität des Vertriebs sicher?

Welche Ausgaben planen Sie dafür?

Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in den ersten drei bis fünf Jahren (grobe Schätzungen)?

Verifizieren Sie Ihre Schätzungen aus Stufe 1.

Verifizieren Sie Ihre Schätzungen aus Stufe 2.

4.4.5.2 Vertriebskonzept

Produkte oder Dienstleistungen müssen „an den Kunden ge-bracht“ werden. Unterschiedliche Produkte für unterschied-liche Zielgruppen fordern individuelle Überlegungen. Das Vertriebskonzept stellt im Detail den Verkaufsprozess vor, nennt die Vertriebskanäle und berücksichtigt die dabei ent-stehenden Kosten. Konkretisieren Sie hier die Planung Ihrer Vertriebsabteilung: Wie wird diese personell, sachlich und räumlich ausgerüstet sein? Schildern Sie den Aufbau Ihres Vertriebs. Welche Anforderungen stellen Sie an die Anzahl, Qualifikation und Motivation Ihrer Vertriebsmitar beiter? Wenn Sie z. B. billige Produkte in großer Stückzahl anbie-ten, prüfen Sie die Möglichkeit des Vertriebs über Groß-händler. Welche modernen Vertriebswege wollen Sie nut-

zen? Wie wollen Sie den Mehrwert Ihres Produkts an Entscheidungsträger vermitteln? Streben Sie einen hohen Wiedererkennungseffekt an oder die spontane Verbindung Ihres Produkts/ Ihrer Dienstleistung mit einem großen Kundennutzen? Gehen Sie dabei insbesondere auf die ge-planten Absatz- und Umsatzzahlen ein.

Die Wahl Ihrer Kommunikationsmaßnahmen ist abhängig von der gewählten Vertriebsstruktur und dem Image, dass Sie langfristig transportieren wollen. Um Ihre Zielgruppe am Point of Sales zu erreichen, sollten Sie sich darüber Gedanken machen, was das Ziel Ihrer Kommunikation ist. Entscheiden Sie dann, welcher Maßnahmenmix aus klassischer Werbung (z. B. Anzeigen, Radiospots, googleadds etc.), Presse- und

Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung (z. B. Verkaufs-stände, auffällige Verpackung) für Sie ideal ist. Auch Ihre Be-triebsausstattung (Visitenkarten, Internetauftritt, Logo, etc.) sind Bestandteil dieser Planung. Schaffen Sie sich selbst und Ihren Lesern eine Übersicht über Ihre geplanten Maßnahmen und fassen Sie diese inklusive der daraus resultierenden Kos-ten (ab Stufe 3) in einem Zeitplan zusammen.

4.4.5.3 Kommunikationsstrategie und -maßnahmenplanung


Leitfragen Kommunikationsmaßnahmen

Stufe 2 Stufe 3

Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkunden-gruppen auf Ihr Angebot? Welche Kommunikations-maßnahmen planen Sie? Welche Botschaften möchten Sie kommunizieren?

Wie hoch belaufen sich die Kosten für PR- und Marketing?

Mit welchen Maßnahmen gewinnen Sie neue Kunden? Wie binden Sie Ihre Kunden dauerhaft an sich?

Wie viel kostet es Sie, neue Kunden zu gewinnen? Was kosten Sie Kundenbindungsmaßnahmen?

Entwerfen Sie einen Zeitplan für Ihre Marketingaktivitäten (Marketingplan).

Leitfragen Markteintrittstrategie

Stufe 2 Stufe 3

Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres Produkts/ Dienstleistungsangebots?

Welche Ausgaben fallen bei der Einführung des Produktes/ der Dienstleistung an?

Welche besonderen Werbemaßnahmen nutzen Sie für Ihren Markteintritt (z. B. Rabattaktionen, Coupons, etc.)?

Mit welchen Kosten rechnen Sie?

Welche Referenzkunden können Sie bereits vorweisen oder wollen Sie gewinnen?

Entwerfen Sie einen Zeitplan mit den wichtigsten Maßnahmen für Ihren Markteintritt.

Ab wann rechnen Sie mit einer vollen Auslastung Ihres geplanten Angebots?

4.4.5.4 Markteintrittsstrategie

Die Markteintrittsstrategie ist gesondert aufgeführt, da neue Produkte oder Dienstleistungen oft mit besonderen Maß-nahmen in den Markt eingeführt werden. Wichtige Ent-scheidungen sind zu treffen: ob Sie große Werbekampagnen starten, um Ihren Bekanntheitsgrad zu steigern – und daher oft mit sehr hohen Budgets zu arbeiten haben – oder ob es andere Wege gibt. Das Arbeiten mit Pilotkunden hat sich hier bewährt.

Bei den einzelnen Maßnahmen der Markteintrittsstrategie handelt es sich zum größten Teil um einmalige Schritte. Überlegen Sie daher genau, ob sich die Kosten durch Ihr laufendes Marketingbudget finanzieren lassen oder ob Sie diese durch Gründungsinvestitionen decken werden.


nahmen abgeleitet werden. Erfassen Sie dazu Ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken und beantworten Sie die vier Fragen zu den einzelnen Strategien.

4.4.6 Chancen und Risiken

Ihre Entwicklung und Ihr Handlungsspielraum sind in einem hohen Maß von der Fähigkeit abhängig, Chancen zu nutzen, Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen. Dazu ist es wichtig Ihre Stärken und Schwächen zu kennen.Eine SWOT-Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen- Analyse (Strengths-Weakness) und eine Chancen- Risiko- Analyse (Opportunities-Threats). Sie fasst die wesent-lichen Ergebnisse der Untersuchungen der internen Pro-zesse und die Erkenntnisse externer Einflussfaktoren des Unternehmens zusammen. Das Ziel der SWOT-Analyse ist es, herauszufinden, inwieweit die gegenwärtige Strategie des Unternehmens bei den gegebenen Umwelteinflüssen erfolgreich zu sein verspricht. Außerdem sollen die unter-nehmensspezifischen Stärken und Schwächen daraufhin untersucht werden, ob sie ausreichend geeignet sind, um auf Veränderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren.

Das Ergebnis der SWOT-Analyse soll die strategischen inter-nen und externen Herausforderungen beleuchten, denen das Unternehmen gegenübersteht und die Mittel, diese zu meis-tern. Daraus sollen anschließend strategische Ziele und Maß-

SWOT- Analyse

Interne Analyse (Unternehmen)

Stärken(Strengths)

Schwächen (Weakness)

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Chancen(Oppor-tunities)

SO-Strategie„Haben wir Stärken um unsere Chancen zu nutzen?“

WO-Strategie„Verpassen wir Chancen wegen unserer Schwächen?“

Risiken(Threats)

ST-Strategie„Haben wir die Stärken um Risiken zu bewältigen?“

WT-Strategie„Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?“

Leitfragen Chancen und Risiken

Stufe 3

Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? Wo hat das Unternehmen einen Leistungsvorsprung?

Welcher Entwicklungsbedarf des Unternehmens muss befriedigt werden?

Welche Chancen bestehen, um dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen oder profitabel zu agieren?

Welche Trends/ Entwicklungen könnten zu Umsatz- oder Gewinnverlusten bei fehlenden Gegenhandlungen führen?

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Kapitalgeber, z. B. Kreditinstitute oder Beteiligungspartner, möchten durch plausible Zahlen von der Machbarkeit Ihres Geschäftsvorhabens überzeugt werden. Trotz der Vielzahl von Zahlen, die zu ermitteln sind, ist die Erstellung von Finanzplanungstabellen viel einfacher, als es zunächst erscheint. Erfahrungsgemäß fällt es Existenzgrün-dern trotzdem häufig schwer, ihr Vorhaben in Zahlen zu transformieren und in Tabellen umzusetzen. Hilfreich ist hierbei eine strukturierte Vorgehensweise. Auf unserer Internetseite neuesunternehmertum.de stehen Ihnen daher Tabellen für die Planung als Download zur Verfügung, die Ihnen den Einstieg in die Materie erleichtern. Konkrete Hilfe von Steuer-, Finanz- und Unternehmensberatern erhal-ten Sie auch auf den NUK-Coaching-Abenden.

Wichtig: Der einführende TextteilNeben Zahlen sollten Sie die wichtigsten Eckdaten in einem Textteil zusammenfassen und dort verbalisieren, welche Annahmen Ihren Berechnungen und Schätzungen zugrunde liegen. Nur so können Ihre Zahlen auch interpretiert werden, denn der Leser muss nachvollziehen können, wie sich die Zahlen zusammensetzen und wie Sie auf diese gekommen sind. Erläutern Sie auch, welche Informationen Ihnen even-tuell noch fehlen und begründen Sie dieses Manko. Führen Sie den Leser so weit wie möglich in Ihre Überlegungen ein. Konkretisieren und kommunizieren Sie alle Ihre Annahmen und Schätzungen.

4.4.7 Finanzplanung

In den ersten Kapiteln Ihres Businessplans haben Sie sich inten-siv mit Ihrer Produktidee oder Ihrem Dienstleistungsvorhaben auseinandergesetzt, den Kundennutzen Ihres Vorhabens ana-lysiert, eine Marktanalyse erarbeitet, ein Marketingkonzept erstellt, Ihre Wettbewerber betrachtet und vieles mehr. Mit dem Finanzplan schließen Sie Ihren Businessplan nun ab. Jetzt gilt es, Ihre vorher getroffenen Annahmen in betriebswirt-schaftliche Zahlen umzusetzen, d. h. Ihre Umsätze (Absatz-mengen und Preise) ebenso über den Zeitverlauf zu planen wie Ihre Aufwandspositionen, z. B. den Personal-, Zins- oder Abschreibungsaufwand, aber auch den Marketingaufwand etc.Der Business-Finanzplan Ihres Geschäftsvorhabens setzt sich aus verschiedenen Einzelplänen zusammen, die Sie zu zwei Hauptplänen verdichten: Zum einen in der Rentabilitätsplanung (auch Gewinn-

und Verlustrechnung, kurz GuV, genannt), mit der Sie als Ergebnis feststellen, ob ihr Vorhaben auch rentabel ist, d. h. Gewinne erwirtschaftet werden, und wie lange es dauern wird, bis Sie von Ihrem Unternehmen auch Ihren eigenen Lebensunterhalt erwirtschaften können.

Zum anderen in der Liquiditätsplanung, mit der Sie Ihre Zahlungsströme prognostizieren, und mit der Sie feststel-len, ob Sie in der Zukunft auch immer „flüssig“ (liquide) sein werden.

Die Ergebnisse der Planungsrechnungen sind in erster Linie für Sie selbst von Interesse, denn nur so können Sie sich der Tragfähigkeit Ihres Vorhabens vergewissern. Aber auch Ihre


4.4.7.1 Rentabilitätsplanung

Hier errechnen Sie, ob Ihr Vorha ben auf Dauer auch „renta-bel“ ist. Durch die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird Ihnen aufgezeigt, ob Sie im Betrachtungszeitraum einen Ge-winn oder einen Verlust gemacht haben. Die prinzipiell ver-wendete Formel ist einfach und lautet:

Ertrag – Aufwand = Gewinn (oder Verlust)

Nachdem Sie alle Erträge und alle Aufwandspositionen pla-nerisch festgelegt haben, werden Sie vermutlich feststellen, dass Sie zu Beginn Ihrer Selbstständigkeit eher Verluste als Gewinne verzeichnen. Dies wird den meisten Existenzgrün-dern so gehen, denn Sie müssen in der Regel in Vorleistung treten und Geld ausgeben, bevor Sie das erste Mal Ihren Kun-den Ihre Leistung in Rechnung stellen können. Wie ein Sportler, der nur mit Anlauf über eine Latte springen kann, benötigen Sie für Ihr Unternehmen Anlauf, bevor Sie einen Gewinn ausweisen können. Je länger dieser Zeitraum ist, umso höher muss später der ausgewiesene Gewinn sein, denn aus diesem bestreiten Sie nicht nur Ihren (kalkulatorischen) Unternehmerlohn, sondern Sie gleichen damit auch die Verluste zu Beginn Ihrer Tätigkeit aus. Darüber hinaus benötigen Sie den Gewinn auch, um Ihre Tilgungen leisten zu können und betriebliche Rücklagen zu

bilden, für künftige Investitionen und für Unvorhergesehenes.Planen Sie für einen ausreichend langen Zeitraum, mindes-tens für drei Jahre, besser für vier oder fünf.

ErtragsplanungBei Existenzgründern handelt es sich fast ausschließlich um Erträge aus Umsatzerlösen. Und die Planung ihres Umsatzes stellt die meisten Existenzgründer vor die größte Herausfor-derung bei der Erstellung des Businessplans. Viele stellen sich dieser Aufgabe nicht, sie raten ihre Zahlen nur. Zwar ist es richtig, dass Sie auch bei bester Planung nie genau prognos-tizieren können, wie sich Ihre Umsätze tatsächlich entwickeln werden. Dennoch sollten Sie eine klare Vorstellung davon haben, was plausibel „umsetzbar“ ist.

Diese Frage haben Sie sich im Businessplan in den früheren Kapiteln bereits gestellt und beantwortet. Sie wissen, wie groß das Marktpotenzial ist, d. h. was theoretisch möglich ist. Ihnen ist auch bekannt, wie groß das Marktvolumen ist, d. h. was bis jetzt realisiert worden ist. Und Sie haben eine kon-krete Vorstellung davon, wie groß Ihr Marktanteil sein könn-te. Ferner haben Sie bereits überlegt, wie viel Umsatz Sie innerhalb Ihrer Kapazitätsgrenzen überhaupt erreichen kön-nen. Wie jeder andere Gründer auch unterliegen Sie ver-

NUK – Der Businessplan Seite 47

Beispiel: Rentabilitätsvorschau (GuV)

Jan Feb Mär Apr … Dez ∑

Umsatz

+/- Bestandsveränderungen

= Gesamtleistung

– Wareneinsatz

– Personalaufwand

– Abschreibungen

– Zinsaufwand

–

sonstiger Aufwand– Miete– KFZ-Aufwand– Marketingaufwand– Beratungsaufwand – etc.

= Jahresergebnis

– Steuern

= Gewinn (oder Verlust)

schiedenen Restriktionen, die Sie kennen müssen, um fest zu-stellen, wo Ihre Kapazitätsgrenzen liegen.Wenn Sie ihre Stückmengen bestimmt haben, ist die Errech-nung des Umsatzes trivial (ob es sich bei den Stücken um Waren oder Dienstleistungen wie „Stunden“ handelt, ist an dieser Stelle unbedeutend). Sie benötigen „nur noch“ die Preise, zu denen Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen verkaufen werden.

Umsatz = Absatzmenge x Preis

Sie werden bei der Preisbestimmung schnell feststellen, dass Sie sich diesbezüglich als Unternehmer in einem vergleichs-weise engen „Korsett“ befinden: Nach oben setzen Ihnen die Preisvorstellungen Ihrer Kunden enge Grenzen, und die Prei-se Ihrer Wettbewerber werden Sie ohnehin nur schwer überbieten können. Nach unten sind Ihnen ebenfalls enge Grenzen gesetzt, da Sie mindestens Ihre Selbstkosten erwirt-schaften müssen. Und nicht zuletzt finden Sie z. B. im Han del häufig Preisempfehlungen der Hersteller, die Ihnen enge Vorgaben machen.Wenn Ihnen also bei der Bestimmung Ihrer Verkaufspreise nur ein enger Rahmen bleibt, ist es offensichtlich, dass für den Erfolg oder den Misserfolg Ihres Vorhabens eher die Absatzmenge als der Preis entscheidend ist. Planen Sie hier also besonders sorgfältig.

PlanungsaufwandBetriebswirtschaftlich versteht man unter dem „Aufwand“ den in Geldeinheiten bewerteten „Verbrauch“ aller Waren

und Dienstleistungen in einer bestimmten Periode. Gemeint sind alle Positionen, die im Rahmen der gewöhnlichen Ge-schäftstätigkeit mit einer gewissen Regelmäßigkeit und nicht nur selten auftreten.

Variabler AufwandDabei handelt es sich um die Positionen, die Sie von Dritten beziehen müssen. Im Wesentlichen sind dies: der Materialauf-wand wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB), Handelswa-re, Einzelteile, Bauelemente etc., aber auch Fremdleistungen, Provisionen, Lizenzen und Ähnliches. Der Materialaufwand und/ oder die Fremdleistungen werden üblicherweise als pro-zentualer Anteil des Umsatzes in der Rentabilitätsplanung be-rechnet und dargestellt.

Fixer AufwandIm Gegensatz zum variablen Aufwand fallen die fixen Posi-tionen unabhängig vom wirtschaftlichen Betrieb immer an. Das heißt aber nicht, dass sie unveränderlich bleiben, denn auch sie werden sich verändern, wenn der Umsatz sich ver-ändert. Beispielsweise brauchen Sie mehr Personal, wenn Ihr Umsatz steigt, und Sie die Arbeit nicht mehr alleine be-wältigen können. Dies zieht wiederum weiteren Aufwand nach sich, weil Sie für die neuen Mitarbeiter Büroräume, Computer, Schreibtische, Telefone etc. benötigen. Auch ver-teilt sich der Aufwand nicht gleichmäßig über das gesamte Jahr: Vieles wird monatlich bezahlt, anderes nur zu bestimm-ten Zeiten. So werden beispielsweise Versicherungsprämien häufig im Januar für das ganze Jahr im Voraus entrichtet, Zins-zahlungen fallen häufig zum Quartalsende an etc.

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Zu den fixen Aufwand spositionen gehören folgende Posi-tionen:

PersonalaufwandÜberlegen Sie, wann Sie welche Mitarbeiter einstellen wer-den, und bedenken Sie, dass Sie zu den Bruttolohnkosten, die Sie für Ihre Arbeitnehmer ausgeben, auch die sogenannten Lohnnebenkosten hinzurechnen müssen. Sie errechnen sich aus dem hälftigen (paritätischen) Anteil an den Sozialversi-cherungsbeiträgen und betragen mehr als 20 % der Brutto-lohnkosten.

ZinsaufwandFür Fremdkapital (geliehenes Geld) müssen Sie in der Regel Zinsen zahlen. Wie hoch Ihr tatsächlicher Finanzierungsbe-darf sein wird, wissen Sie aber erst, wenn Sie die Liquiditäts-planung erstellt haben. Zu Beginn der Planung reicht es voll-kommen aus, die Zinsen vereinfacht anhand folgender Formel zu berechnen und anpassen:

(Höhe Investitionen abzüglich Eigenkapital = Finanzie-rungsbedarf) x 10 %.

Nach dem Erstellen der Liquiditätsplanung und Planung der Finanzierung sollten Sie die Zinsangaben im zweiten Schritt an die tatsächlichen Werte anpassen.

AbschreibungsaufwandWenn Sie unternehmerisch tätig werden, werden Sie nicht umhin kommen, auch Anschaffungen zu tätigen, z. B. eine Büro- und Geschäftsausstattung, ein Firmenfahrzeug, einen Computer und vieles mehr. Den Händlern, denen Sie die Gegenstände abkaufen, müssen Sie den Kaufpreis für die Anschaffungen inkl. der gesetzlichen Umsatzsteuer meist sofort bezahlen. Bei der Erstellung Ihres Rentabilitätsplans stellen Sie aber fest, dass Sie die Anschaffungskosten nur zu einem Bruchteil als betriebliche Ausgabe ansetzen dürfen: Dies ist auch be-rechtigt, da Sie das jeweilige Wirtschaftsgut vermutlich auch über einen längeren Zeitraum nutzen werden. So wird in § 7 des Einkommensteuergesetzes unter der Überschrift „Abset-zung für Abnutzung“ (kurz: AfA) definiert, dass die Kosten für Wirtschaftsgüter, die länger als ein Jahr im Betrieb genutzt werden, auf die „betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer“ auf-geteilt werden müssen.Wie lange die „betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer“ ist, hat die Finanzbehörde in sogenannten AfA-Tabellen festgelegt. Sie geht davon aus, dass sie bei einem PC beispielsweise drei Jahre (bzw. 36 Monate) beträgt, bei einem PKW 6 Jahre (bzw. 72 Monate) und bei Möbeln für die Büro- und Geschäftsausstattung 13 Jahre (bzw. 156 Monate).

Bei der Erstellung der Investitionsplanung ermitteln Sie den Abschreibungsaufwand mit Hilfe der AfA-Tabellen und übertragen die so ermittelten Werte.

Sonstiger Aufwand„Sonstige betriebliche Aufwendungen“ sind all jene Auf-wendungen im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätig-keit, die mit einer gewissen Regelmäßigkeit und nicht nur selten auftreten, und die nicht zu den oben schon behandel-ten Positionen „Materialaufwand“, „Personalaufwand“, „Abschreibungen“ und „Zinsaufwand“ gehören, oder die den „Steuern“ zuzuordnen sind.Es handelt sich dabei im Wesentlichen um folgende Posi tionen, die Sie genauer planen müssen: Mietaufwand (ohne Leasing), Leasingaufwand, Kfz-Aufwand (ohne Leasing), betrieblicher Versicherungsaufwand (ohne Kfz-Versicherungen), Marke-ting- und Werbeaufwand, Reiseaufwand, Kommunikations-aufwand (Telefon, Internet, postalische Gebühren), Beratungs-aufwand (Unternehmensberater, Rechtsanwalt, Steuerberater) und Ähnliches.Manche dieser Positionen kennen Sie schon aus Ihrem privaten Umfeld. Viele lassen sich verhältnismäßig einfach recherchie-ren, für manche müssen Sie konkrete Angebote einholen, an-dere müssen Sie schätzen. Versuchen Sie möglichst vollständig zu erfassen, wofür Sie betrieblich Geld ausgeben werden.

Gewinn Da Ihre Selbstständigkeit vermutlich künftig Ihre einzige Ein-nahmequelle sein wird, müssen Sie erst einmal ermitteln, wie hoch die monatlichen Ausgaben für Ihre eigene Lebensfüh-rung sind. Damit wissen Sie, was bei Ihrer Selbstständigkeit mit einer Personengesellschaft (oder als Geschäftsführergehalt bei einer Kapitalgesellschaft) für Sie selbst als Gewinn mindes-tens „übrig bleiben“ muss, damit Sie davon leben können.

Schwarz und Weiß malenIdeal ist der zusätzliche Entwurf zweier Szenarien: eines Best Case, des Idealfalls Ihrer Planung, und eines Worst Case, des ungünstigsten zu erwartenden Falls. Arbeiten Sie Ihre Chancen und Risiken heraus. Variieren Sie verschiedene Parameter wie Preis und Absatz, um den Einfluss auf Ihre Planung zu verdeut-lichen. Bestimmen Sie für beide Szenarien den annähernden Zeitpunkt, an dem der Break-Even-Point erreicht wird. Zeigen Sie einem potenziellen Investor, dass Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens realistisch und pragmatisch einschätzen.

Zusammenfassung Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entscheiden Sie, ob und in welcher Höhe sich die von Ihnen getroffenen An-nahmen in Aufwendungen und Erträgen niederschlagen. Sind Sie über die genaue Höhe der anfallenden Aufwendungen im Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge ein.


NUK – Der Businessplan Seite 49

NUK-Workshop am 21. März 2015

Finanzplanung

NUK-Vortragam 19. März 2015

Finanzplanung

NUK-Vortrag am 5. März 2015

Kalkulation

Leitfragen Rentabilitätsplanung

Stufe 3

Erstellen Sie eine Absatzplanung (Mengenplanung) für die nächsten drei bis fünf Jahre! Überlegen Sie, wie viele Produkte oder Dienstleistungen (Stunden oder Tage) Sie über den Zeitverlauf an Ihre Kunden verkaufen werden. Bedenken Sie Ihre Kapazitätsgrenzen und berücksichtigen Sie jahreszeitliche und saisonale Schwankungen.

Leiten Sie die Preise für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung her. Nehmen Sie hierbei Bezug auf Ihre Überlegungen in Kapitel 4.4.5 Marketing.

Errechnen Sie aus Mengen und Preisen Ihre geplanten Umsätze über den Zeitverlauf.

Welche Aufwendungen fallen in den ersten drei bis fünf Jahren Ihres Geschäftsbetriebs an? Nennen und begründen Sie die wichtigsten Positionen.

Wie hoch ist Ihr Materialaufwand? Wie hoch sind die für Fremdleistungen vorgesehenen Aufwendungen?

Leiten Sie die anfallenden Personal- und Lohnkosten inkl. Lohnnebenkosten her.

Wie hoch schätzen Sie den Zinsaufwand für Darlehen in den ersten drei bis fünf Jahren?

Übernehmen Sie die Abschreibungsplanung aus der Investitionsplanung.

Wie hoch planen Sie den sonstigen betrieblichen Aufwand?

Erstellen Sie mithilfe der o. g. Angaben Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) für die ersten drei bis fünf Jahre.

Wie wird sich Ihre Umsatzplanung verändern, wenn Sie Ihre Annahmen verändern? Erstellen Sie mehrere Szenarios („Best Case“, „Worst Case“).

Ist der geplante Gewinn ausreichend, um davon leben zu können?


NUK-Vortrag am 16. April 2015

Besteuerung von Unternehmen

NUK-Vortrag 30. April und 7. Mai 2015 Öffentliche Fördermittel

Leitfragen Investitionsplanung

Stufe 3

Welche langlebigen Wirtschaftsgüter (Kaufpreis > 410 € netto) wollen Sie wann für Ihr Unternehmen anschaffen?

Erstellen Sie eine Liste mit dem Datum der geplanten Anschaffung der Wirtschaftsgüter, dem Nettokaufpreis, der „betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer“ dieser Wirtschaftsgüter in Monaten und dem sich daraus ergebenden monatlichen Abschreibungsaufwand (AfA).

Welche „geringwertigen Wirtschaftsgüter“ (GWG) im Kaufpreis unter 410 € wollen Sie wann für Ihr Unternehmen anschaffen?

Erstellen Sie eine Liste mit dem Datum der geplanten Anschaffungen der GWGs und deren Nettokaufpreis.

Übertragen Sie die jeweiligen monatlichen Beträge aus AfA und GWG die Gewinn- und Verlustrechnung.

Übertragen Sie die Kaufsummen der langlebigen Wirtschaftsgüter und der GWGs in die Liquiditätsrechnung.

NUK-Forumam 17. November 2014 Ohne Moos nichts los:

Finanzplanungsmodelle für pfiffige Gründer

Sie müssen Ihre Investitionen für einen längeren Zeitraum pla-nen. Auch wenn sie eher selten sind und unregelmäßig in Ihrem Unternehmen berücksichtigt werden müssen, so sind sie aber keineswegs „einmalig“ oder auf die Startphase Ih rer Unterneh-mensgründung begrenzt. Wenn Sie im Verlauf Ihrer Selbst-ständigkeit expandieren wollen, müssen Sie die dann notwen-dig werdenden Investitionen schon heute mit einplanen. Erstellen Sie einen Investitionsplan für alle Wirtschaftsgüter, die planmäßig länger als ein Jahr im Betrieb genutzt werden und deren Anschaffungswert mehr als 410 € beträgt. Die Anschaffungskosten müssen auf die „betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer“ aufgeteilt werden. Wie lange die „betrieb-gewöhnliche Nutzungsdauer“ ist, hat die Finanzbehörde – wie oben bereits erwähnt – in sogenannten AfA-Tabellen festgelegt. Indem Sie die Anschaffungskosten durch die be-triebliche Nutzungsdauer (ausgedrückt in Monaten) teilen, erhalten Sie den monatlichen Abschreibungsaufwand, den Sie in die GuV übertragen. Die Anschaffungskosten für Ihre Investitionen übertragen Sie hingegen in die Liquiditätspla-nung.

4.4.7.2 Investitionsplanung

Die Betriebswirtschaftslehre definiert den Begriff „Investition“ sehr unterschiedlich. Für die vorliegende Finanz- und Liquidi-tätsplanung soll eine einfache und pragmatische Definition genügen: Während bei der Aufwandsplanung die Positionen berücksichtigt wurden, die in Ihrem Unternehmen regelmäßig anfallen (z. B. der monatliche Mietaufwand), werden bei der Investitionsplanung all jene Positionen betrachtet, die eher einen „seltenen“ Charakter haben und „langlebig“ sind.Viele Wirtschaftgüter, die Sie für Ihr Unternehmen anschaf-fen werden, werden Sie über einen längeren Zeitraum be-trieblich nutzen, beispielsweise Ihren PC oder Ihre Büro- und Geschäftsausstattung. Da diese Vermögensgegenstände im Laufe der Zeit an Wert verlieren, wird der „Werteverzehr“ der langlebigen Wirtschaftsgüter unter dem Begriff „Abnut-zung für Anlagen (AfA)“ berechnet und als „Abschreibungs-aufwand“ in der GuV erfasst, wie oben beschrieben.Für Ihre Liquiditätsplanung ist es dagegen von großem Inter-esse, wie die Geldströme verlaufen: So müssen Sie bei einem Autokauf beispielsweise berücksichtigen, dass der gesamte Kaufpreis (inkl. Umsatzsteuer) im Monat des Autokaufs von Ihrem Konto abfließt, wobei Ihnen die Umsatzsteuer im Fol-gemonat von der Finanzbehörde erstattet wird.


Leitfragen Liquiditätsplanung

Stufe 3

Wie wird sich Ihre Liquidität kurz- und mittelfristig (in den ersten drei bis fünf Jahren) entwickeln?

Wann müssen Sie Ihr Konto in welcher Höhe „überziehen“? Benötigen Sie eine Überziehungslinie (Kontokorrentkredit)?

Ab wann rechnen Sie mit einem nachhaltigen Einzahlungsüberschuss?

Beispiel: Liquiditätsvorschau

Jan Feb Mär Apr … Dez ∑

Einzahlungen– Eigenkapital– Fremdkapital– etc.

+ Umsatz (gff. zeitversetzt)

– Wareneinkauf

– Personalaufwand

– Investitionen

– Zinsen

– Sonstiger Aufwand

– Sonst. Auszahlungen– private Entnahmen– Tilgungen

– Steuern

= Kontostand (+ oder -)

4.4.7.3 Liquiditätsplanung

Der Begriff „liquid“ kommt aus dem Lateinischen und heißt „flüssig“. Die Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unter-nehmens, seinen zwingend fälligen Verbindlichkeiten jeder-zeit und uneingeschränkt nachzukommen, also zahlungs fähig zu sein. Die Liquidität ist der wichtigste Überlebensfaktor für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs, sozusagen die „Luft zum Atmen“.Für alle Unternehmer ist es deshalb extrem wichtig, ständig über die Entwicklung der flüssigen Mittel im Unternehmen informiert zu sein – und zwar nicht nur zum momentanen Zeitpunkt, sondern auch für die kommenden Monate. Planen Sie sorgfältig alle Ein- und Auszahlungen.Betrachten Sie bei den Einzahlungen alles, was in Ihrer Kasse oder auf Ihrem Geschäftsgirokonto eingezahlt wird. Dazu

zählt das Eigenkapital, das Sie in Ihr Unternehmen einbrin-gen, ebenso wie das Fremdkapital, das Sie sich bei Kreditins-tituten leihen. Und bedenken Sie bei den „Einzahlungen aus Umsatzerlösen“, dass zwischen dem Datum der Rechnungs-erstellung und dem Zahlungseingang auf Ihrem Konto doch erhebliche Zeit vergehen kann.Genauso halten Sie es mit den Auszahlungen: Wann und in welcher Höhe wird Geld aus Ihrer Kasse genommen oder von Ihrem Konto abgebucht? Rechnungen müssen in voller Höhe bezahlt, Fremdkapital muss in Raten zurückgezahlt („getilgt“) werden, und nicht zuletzt müssen Sie dem Unter-nehmen Geld „entnehmen“, um Ihren Lebensunterhalt be-streiten zu können. Auch Ihre Steuerzahlungen werden Ihre Liquidität beeinflussen.


4.4.8 Der Anhang

Im Anhang des Businessplans sind ergänzende Informationen wie Tabellen, Organigramme, Datenmaterial, wichtige Neben-rechnungen und Patente gut aufgehoben. Achten Sie darauf, dass der Anhang übersichtlich bleibt und nicht zum „Datenfried-hof“ anwächst. Auch hier sollten Sie sich auf wesentliche Daten beschränken. Reichen Sie keine Originale, sondern Kopien ein. Die Unterlagen sollten für sich sprechen. Denken Sie da ran, im Businessplan kurz auf betreffende Stellen im Anhang zu verweisen. Gibt es diese Querverweise nicht, werden An-hänge mit wichtigen Informationen häufi g übersehen. Stellen Sie eine Liste aller Unterlagen zusammen, die sich im Anhang befi nden. Anhänge werden nummeriert, aber nicht mit fort-laufenden Seitenzahlen versehen. Unterlagen, die in den An-hang gehören, sind beispielsweise der Gesellschaftsvertrag, Han dels registereintragungen, Grundbuchauszüge, Lizenz-

schriften, Patentunterlagen, Genehmigungen, Referenzen, Gutachten, Produktinformationen oder Imagebroschüren. Die tabellarischen Lebensläufe der Teammitglieder gehören unbe-dingt an den Anfang des Anhangs, damit der Leser einen Ein-druck von Ihren Vorkenntnissen und Qualifi kationen bekommt.

Ihr Anhang sollte in allen drei Stufen folgende Dokumente beinhalten:

Lebenslauf Technische Zeichnungen Patentschriften und Lizenzvereinbarung Qualifi kationsnachweise NUK-Arbeitsmaterialien (Tabellen, etc.) usw.

Leitfragen Kapitalbedarf und Finanzierung

Stufe 3

Wie hoch ist der sich aus der Investitions- und Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?

Welche Finanzierungsquellen stehen Ihnen zur Verfügung? Erläutern Sie nach Möglichkeit Ihre Präferenz für eine Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfi nanzierung!

Welche Zins- und Tilgungsleistungen ergeben sich aus der Finanzierung? Erstellen Sie einen Zins- und Tilgungsplan für die ersten drei bis fünf Jahre!

Zeigen Sie bei einer Finanzierung durch Eigenkapital/ Beteiligungskapital eine mögliche Exit-Strategie für den Investor auf!

4.4.7.4 Kapitalbedarf und Finanzierung

Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wie viel Kapi tal zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nicht jedoch, aus wel-chen Quellen es stammt. Hier sollen Sie die einzelnen Finanzierungsposten den geeigneten Kapitalgebern zuord-nen – angefangen bei den Kosten für Entwicklung, Investitio-nen, Anlauf der Produktion und Aufbau des Lagers oder Er-stellung der Dienstleistung bis hin zur Liquiditätsreserve. Wählen Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen (Wag-niskapitalgeber, öffentliche Institutionen und Existenzför-derprogramme, Unternehmen, Privatpersonen, Banken etc.)

NUK-Vortrag am 21. Mai 2015

Bankengespräch und Investorensuche

die für Ihr Unternehmen „richtige Mischung“ aus. Ihren kurz-fristigen Finanzbedarf können Sie über Kontokorrent- oder Lieferantenkredite decken. Für die langfristige Finanzierung eignen sich nichthaftende (Fremdmittel) und haftende Finanzmittel (Eigenkapital). Nichthaftende Mittel sind öffent-liche Mittel, z. B. der Unternehmerkredit der KfW-Mittel-standsbank, Bankdarlehen und Privatdarlehen. Zu den haftenden Mitteln zählen Bareinlagen, Sacheinlagen, Betei-ligungen (auch am stimmberechtigten Kapital) und Eigen-kapitalhilfen.

5. NUK – wichtige Anlaufstellen in der Region

Ein starkes Netzwerk für noch mehr Unternehmertum

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5. Anlaufstellen in der Region

Im Rheinland existieren zahlreiche Angebote zur Beratung und Förderung von innovativen, technologie-orientierten Existenzgründungen. Bei folgenden Ansprechpartnern verschiedener Institutionen können Sie sich informieren:

Gründungsberatung der Stadt KölnWilly-Brandt-Platz 2, 50679 KölnAnsprechpartner: Marlies KnodelTelefon: 0221-22 12 80 52Telefax: 0221-22 12 13 40E-Mail: [email protected]: http://www.stadt-koeln.de/7/

startercenter/01318/

Gründerbüro des HGNC HochschulgründernetzÄgidiusstraße 1450937 KölnAnsprechpartner: Torsten Ziegler und Marc KleyTelefon: 0221-470 61 66Telefax: 0221-470 16 72E-Mail: [email protected]: http://www.hgnc.de

Industrie- und Handelskammer zu KölnGeschäftsbereich International und UnternehmensförderungUnter Sachsenhausen 10–26, 50667 KölnAnsprechpartner: Mathias Härchen, Petra LohmanTelefon: 0221-1640 -570, -572Telefax: 0221-1640 -579E-Mail: unternehmensfö[email protected]: http://www.ihk-koeln.de

Universität zu KölnDezernat Forschungsmanagement – Team TransferAlbertus-Magnus-Platz, 50923 KölnAnsprechpartner: Joachim ZielinskiTelefon: 0221-470 43 80Telefax: 0221-470 16 72E-Mail: [email protected]: http://verwaltung.uni-koeln.de/

dezernat7/content/ex62/ forschungstransfer/

BusinessCampus an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg Grantham-Allee 2–8, 53757 Sankt Augustin Ansprechpartner: Dr. Udo Scheuer Telefon: 02241-397 21 01Telefax: 02241-397 21 09 E-Mail: [email protected]: www.bc-rs.de

IHK Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-SiegBonner Talweg 1753113 BonnAnsprechpartner: Karl ReinersTelefon: 0228 / 2284 166Telefax: 0228 / 2284 170E-Mail: [email protected]: http://www.ihk-bonn.de

Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn Dezernat 7 – ForschungsdezernatAbt. 7.2 – Erkenntnistransfer und SchutzrechteRegina-Pacis-Weg 3, 53113 BonnAnsprechpartner: Rüdiger Mull Tel.: 0228-73 22 10Telefax: 0228-73 99 22 10E-Mail: [email protected] Internet: http://www.forschungsdezernat.

uni-bonn.de/

Wirtschaftsförderung der Bundesstadt Bonn Stadthaus Berliner Platz 2 , 53111 Bonn Ansprechpartner: Markus Heinen Telefon: 0228-77 20 36 Telefax: 0228-77 31 00 E-Mail: [email protected] Homepage: http://www.bonn.de

NUK – Anlaufstellen in der Region

Region Köln Region Bonn

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GründerRegion AachenTheaterstraße 6–10, 52062 AachenAnsprechpartner: Michael F. BayerTelefon: 0241-446 03 50Telefax: 0241-446 03 51E-Mail: [email protected]: http://www.gruenderregion.de

GRÜNDERZENTRUMRWTH AachenKackertstr. 7, Haus B, 4. Etage 52072 AachenAnsprechpartner: Jan MiddelhofTelefon: 0241-809 93 97Telefax: 0241-809 95 23E-Mail: [email protected] Internet: www.gruenderzentrum.rwth-aachen.de

IHK Aachen Theaterstraße 6–10, 52062 Aachen Ansprechpartner: Nina WalkenbachTelefon: 0241-446 03 61Telefax: 0241-446 03 16E-Mail: [email protected]: http://www.aachen.ihk.de

RWTH AachenDezernat 4.0 Technologietransfer Forschungsförderung und Karriereentwicklung Templergraben 55, 52062 AachenAnsprechpartner: Elke MüllerTelefon: 0241-809 45 66Telefax: 0241-809 21 22E-Mail: [email protected]: http://www.rwth-aachen.de/transfer

DIWA Düsseldorfer Innovations- und Wissenschaftsagentur GmbHMerowinger Platz 1a40225 DüsseldorfAnsprechpartner: Dr. Thomas HeckTelefon: 0211/77 92 82 00Telefax: 0211/77 92 82 20E-Mail: [email protected]: http://www.diwa-duesseldorf.de/

Gründungsnetzwerk Düsseldorfc/o Landeshauptstadt Düsseldorf, WirtschaftsförderungsamtBurgplatz 1, 40213 DüsseldorfAnsprechpartner: Ferdinand NettTelefon: 0211-89 9 94 44Telefax: 0211-89 2 95 77Internet: www.go-dus.de E-Mail: [email protected]

IHK Industrie- und Handelskammer zu DüsseldorfErnst-Schneider-Platz 1, 40212 DüsseldorfAnsprechpartner: Dr. Nikolaus PaffenholzTelefon: 0211-355 72 40Telefax: 0211-355 73 98E-Mail: [email protected]: http://www.duesseldorf.ihk.de

Heinrich Heine Universität DüsseldorfCenter for Entrepreneurship Düsseldorf (CEDUS)Universitätsstr. 1, Gebäude 23.3240225 DüsseldorfAnsprechpartner: Martin KretschmerTelefon: 0211/811 55 24Telefax: 0211/811 55 16E-Mail: [email protected]: http://www.cedus.hhu.de/

Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Abteilung Forschungsmanagement (D2.2)Universitätsstr. 1, Gebäude 16.11, 40225 DüsseldorfAnsprechpartner: Ingo StefesTelefon: 0211/811 52 52Telefax: 0211/811 24 22E-Mail: [email protected] Internet: http://www.forschung.uni-

duesseldorf.de/serviceportal-forschung/

Fachhochschule DüsseldorfDezernat 5.2 Forschung und TransferGebäude 23.32, Raum 02.28Universitätsstraße , 40225 DüsseldorfAnsprechpartner: Roland KlassenTelefon: 0211-811 39 73Telefax: 0211-811 50 47E-Mail: [email protected]: http://www.fh-duesseldorf.de/

e_vw/e_dez5


Region Aachen

Region Düsseldorf

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Aachener Gesellschaft für Innovation und Technologie transfer AGIT mbH Dennewartstraße 25 – 27, 52068 AachenAnsprechpartner: Havva CoskunTelefon: 0241-963 1027Telefax: 0241-963 1005E-Mail: [email protected]: http://www.agit.de

BioCampus Cologne Grundbesitz GmbH & Co. KGNattermannallee 1, 50829 KölnTelefon: 0221-168 095 90Telefax: 0221-168 095 99E-Mail: [email protected]: http://www.biocampuscologne.de

BusinessCampus Rhein-Sieg GmbHGrantham-Allee 2–8, 53757 Sankt AugustinAnsprechpartner: Dr. Udo ScheuerTelefon: 02241-3972 101Telefax: 02241-3972 109E-Mail: [email protected]: http://www.bc-rs.de

GIZ Gründer- und Innovationszentrum GmbHim TechnologiePark KölnEupener Straße 165, 50933 KölnAnsprechpartner: Michael SusanTelefon: 0221-222580 0Telefax: 0221-222580 17E-Mail: [email protected]: http://www.giz-koeln.de

GTC Gründer- und TechnologieCentrum Gummersbach GmbHBunsenstraße 5, 51647 GummersbachAnsprechpartner: Susanne RollTelefon: 02261-814 500Telefax: 02261-814 900E-Mail: [email protected]: http://www.gtc-gm.de

Life Science Center DüsseldorfMerowingerplatz 1a, 40225 DüsseldorfAnsprechpartner: Dr. Thomas HeckTelefon: 0211-602246 10Telefax: 0211-602246 20E-Mail: [email protected]: http://www.lsc-dus.de

Rechtsrheinisches Technologie- und Gründerzentrum Köln GmbH (RTZ)Gottfried-Hagen-Straße 60 – 62, 51105 KölnAnsprechpartner: Dr. Heinz BettmannTelefon: 0221-83911 0Telefax: 0221-83911 11E-Mail: [email protected]: http://www.rtz.de

Rheinisch-Bergisches TechnologieZentrum GmbHFriedrich-Ebert-Straße, 51429 Bergisch GladbachAnsprechpartner: Martin WestermannTelefon: 02204-84 24 70Telefax: 02204-84 24 71E-Mail: [email protected]: http://www.tz-bg.de

ST@RT HÜRTH Zentrum für Technologie und Existenz gründung GmbHGoldenbergstraße 1, 50354 HürthAnsprechpartner: Carsten KrauseTelefon: 02233-406 100Telefax: 02233-406 111E-Mail: [email protected]: http://www.start-huerth.com

VDI Technologiezentrum GmbHVDI-Platz 1, 40468 DüsseldorfTelefon: 0211-6214 401Telefax: 0211-6214 484E-Mail: [email protected]: http://www.vditz.de

Nachfolgend fi nden Sie eine Auswahl von Gründer- und Technologiezentren der Region, mit denen NUK kooperiert:

Business Angels Netzwerk Deutschland e. V.Semperstraße 51, 45138 EssenAnsprechpartner: Dr. Ute Günther, Dr. Roland KirchhofTelefon: 0201-894 15 60Telefax: 0201-894 15 10E-Mail: [email protected]: http://www.business-angels.de

Startercenter NRWInternet: www.startercenter.nrw.de

win – die NRW.Bank Business-Angels InitiativeNRW.Bank, Bereich Investoren und KapitalsuchendeKavalleriestraße 22, 40213 DüsseldorfAnsprechpartner: Torsten KlinkTelefon: 0211-917 41 0Telefax: 0211-917 41 18 29E-Mail: [email protected]: http://www.nrwbank.de/win


Gründer- und Technologiezentren

Überregionale Anlaufstellen für Gründer in Nordrhein-Westfalen

6. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor

Alle Leistungen von NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. sind nur durch die Unterstützer und Förderer möglich. Lernen Sie die Mitglieder- und Sponsoren sowie die ehrenamtlichen engagierten Coaches und Gutachter kennen.

Die DIWA GmbH ist die Innovations- und Wissenschaftsagentur derHeinrich-Heine-Universität Düsseldorf und der LandeshauptstadtDüsseldorf.

Wir unterstützen Sie bei wissens- und technologiebasierten Existenz-gründungen in Düsseldorf und sind Ansprechpartner für interessierteund angehende Gründer an der Heinrich-Heine-Universität.

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6. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor

Wissenskapital für Existenzgründer – das ist die Kernkompetenz von NUK! Businessplan-Wettbewerb, Coaching, Vorträge und Gutachten, all das sind unsere kostenlosen Angebote für Existenzgründer, die ihnen helfen werden, einen hervorragenden Businessplan zu schreiben. Doch wer verbirgt sich eigentlich hinter NUK? NUK ist ein Berufsverband mit Sitz in Köln. Die Aktivitäten und das Kompetenznetzwerk des Verbandes erstrecken sich auf das ganze Rheinland und darüber hinaus. NUK lebt vom Engagement vieler Beteiligter, beispielsweise von der finanziellen Unterstützung der im Verband engagierten Unternehmen und den ehrenamtlich engagierten Coaches und Gutachtern. Organe des Verbandes sind der Vorstand, die Mitgliederversammlung, das Kuratorium und der Wissenschaftliche Beirat.

6.1 Vorstand

Der Vorstand besteht aus drei ehrenamtlichen sowie einem hauptamtlichen Vertreter der regionalen Wirtschaft. Vorsit-zender ist Dr. Joachim Schmalzl, Mitglied des Vorstandes der Sparkasse KölnBonn, die NUK seit Beginn als eine der Haupt-sponsoren unterstützt. Sein Stellvertreter im NUK-Vorstand ist Dr. Thomas Weskamp, hauptberuflich Principal im Kölner Büro der Unternehmensberatung McKinsey & Company,

Inc. Dr. Dietrich Gottwald, Gründer und Geschäftsführer der Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG, verwaltet als Schatz-meister die Finanzen von NUK. Als geschäftsführendes Vor-standsmitglied vertritt Dr. Theo Lieven, Gründer der VOBIS Microcomputer AG, die Ziele von NUK in der Öffentlichkeit.

Dr. Joachim Schmalzl Mitglied des Vorstandes der Sparkasse KölnBonn

Dr. Thomas Weskamp Director bei McKinsey & Company, Inc.

Dr. Theo Lieven Gründer der VOBIS Microcomputer AG

Dr. Dietrich Gottwald Gründer und Geschäftsführer der Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG

NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor

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geber im Expertennetzwerk. Dank seiner Mitglieder und Sponsoren kann die privatwirtschaftliche Initiative NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. mit einer Fülle von kostenlosen Angeboten die regionale Gründerlandschaft seit 1997 jedes Jahr im Schnitt um 50 nachhaltig erfolgreiche Unternehmen bereichern.

6.2 Mitglieder und Sponsoren

Unternehmen und Institutionen aus Wirtschaft und Wissen-schaft bilden ein interdisziplinäres Netzwerk, um jungen Un-ternehmern in der Startphase die richtigen Impulse zu geben. Namhafte Firmen engagieren sich bei NUK als Mitglieder und Sponsoren. Sie finanzieren die Verbandsarbeit, die Wettbe-werbsorganisation und engagieren sich als Wissenskapital-

Corpus Sireo Holding GmbH & Co. KG

DATEV eG

Franz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft

GIZ Gründer- und Innovations Zentrum GmbHim TechnologiePark Köln

GO AHEAD GmbH

HDI Vertriebs AG

HGNC

High-Tech Gründerfonds Management GmbH

KfW Bankengruppe

KPMG AG

Kreissparkasse Köln

Life Science Center Düsseldorf

McKinsey & Company, Inc.

NetCologne GmbH

NRW.BANK

Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG

Osborne Clarke

PNHR Dr. Pelka und Sozien GmbH

Privatbrauerei Gaffel Becker & Co. oHG

Sparkasse KölnBonn

Stadt Bonn

Stadt Düsseldorf

Stadt Köln

Stadtsparkasse Düsseldorf

Thurn und Taxis Consulting AG

Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG

Verlag M. DuMont Schauberg

Alumni-SponsorenDiese ehemaligen Wettbewerbsteilnehmer revanchieren sich für die durch NUK erfahrene Unterstützung:

BRANDIDEE

COSMOlogic GmbH & Co. KG

F. O. BAGS GmbH

Hemoteq AG

Sedo GmbH

true fruits GmbH

WeGrow GmbH


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6.3 Kuratorium

Die Mitglieder des Kuratoriums, das sich aus Vertretern der NUK-Sponsorunternehmen und Personen des öffentlichen Lebens zusammensetzt, tragen aufgrund ihrer Kenntnisse

und Erfahrungen wesentlich zur Erfüllung der Verbandsziele bei. Außerdem beruft das Kuratorium die Mitglieder des Wissenschaftlichen Beirats.

Kuratoriumsvorsitzender:

Stefan RizorOsborne Clarke

Stellv. Kuratoriumsvorsitzender:

Joachim KlingerHDI Vertriebs AG

Kuratoriumsmitglieder:

Heinrich Philipp BeckerPrivatbrauerei Gaffel Becker & Co. oHG

Ute BergWirtschaftsdezernentin der Stadt Köln

Christoph BeumerKPMG AG

Jörg BinnenbrückerVerlag DuMont Schauberg

Andre BoschemLandeshauptstadt DüsseldorfWirtschaftsförderung

Dr. Michael BrandkampHigh-Tech Gründerfonds Management GmbH

Ina GörtzDATEV eGNiederlassung Düsseldorf

Josef HastrichKreissparkasse Köln

Dr. Thomas HeckLife Science Center Düsseldorf

Torsten KlinkNRW.BANK

Daniela NellingerStadtsparkasse Düsseldorf

Brigitte ReischlKFW Bankengruppe

Dr. Alexander SchierjottOmikron Systemhaus GmbH & Co. KG

Dr. Joachim SchmalzlSparkasse KölnBonn

Axel StaudtFranz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft

Michael SusanGIZ Gründer- und Innovations Zentrum GmbH im TechnologiePark Köln

Dr. Thomas WeskampMcKinsey & Company, Inc.

Raymund WitteNetCologne GmbH

Geborene Kuratoriumsmitglieder:

Oberbürgermeister Thomas GeiselStadt Düsseldorf

Oberbürgermeister Jürgen NimptschStadt Bonn

Oberbürgermeister Jürgen RotersStadt Köln

Ehrenmitglieder des Kuratoriums:

Dr. Joachim HausenDr. Jürgen Zech


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reich geht. In der dritten Stufe des Wettbewerbs ist der Wissenschaftliche Beirat zudem Bestandteil der hochkarä-tig besetzten Jury, die für die Auswahl der Gewinnerteams verantwortlich ist.

6.4 Wissenschaftlicher Beirat

Bedeutende Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Forschung und Technik unterstützen NUK im Wissenschaftlichen Bei-rat immer dann, wenn es um die Beurteilung komplizierter Geschäftsideen aus dem wissenschaftlich-technischen Be-

Prof. Dr. Malte BrettelRWTH AachenLehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler, gründerkolleg

Prof. Dr. Johannes GartzenFachhochschule AachenFachbereich Maschinenbau und Mechatronik

Klaus HamacherDLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.

Prof. Dr. Bernd J. HöferA9C Capital W.L.L.

Prof. Dr. Joachim JoseWestfälische Wilhelms-UniversitätInstitut für pharmazeutische und medizinische Chemie

Prof. Dr. Thomas KriegUniversität zu KölnKlinik und Poliklinik für Dermatologie und Venerologie

Prof. Dr. Claudia LoebbeckeUniversität zu KölnSeminar für Allg. BWL, Medien- und Technologie-management

Prof. Dr. Harald P. MathisFrauenhofer InstitutFIT

Prof. Dr. Klaus NathusiusGENES GmbH Venture Services

Prof. Dr. Jörg NiemannFachhochschule DüsseldorfFLIX Forschungsstelle Life Cycle Excellence

Prof. Dr. Michael-Burkhard PiorkowskyRheinische Friedrich-Wilhelms-Universität BonnInstitut für Landwirtschaftliche Betriebslehre Professur für Haushalts- und Konsumökonomik Prof. Dr. Margot RuschitzkaFachhochschule KölnFakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion

Prof. Dr. Norbert SzyperskiUniversität zu KölnBetriebswirtschaftliche Forschungsgruppe Innovative Technologien

Prof. Dr. Christoph ZachariasHochschule Bonn-Rhein-SiegExistenzgründungs- und Mittelstandsmanagement


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6.5 NUK-Team

Hier finden Gründerinnen und Gründer, Coaches und Gut-achter sowie die Mitglieder aus dem NUK-Netzwek ein offe-nes Ohr für Ihre Fragen und Anregungen. Damit Teilneh-mer, Coaches und Gutachter und Netzwerk-Partner sich voll und ganz auf die gründungsrelevanten Themen kon-zentrieren können, sorgt das NUK-Team mit der Organisa-

tion und Weiterentwicklung aller NUK-Angebote für den entsprechenden Rahmen. Es gilt u. a. Kooperationspartner zu gewinnen, Referenten für Foren und Vorträge zu akqui-rieren, die Gäste auf den Veranstaltungen zu betreuen und Kontakte zu vermitteln und den Öffentlichkeitsauftritt von NUK mit seinen Maßnahmen zu gestalten.

Cornelia Wohlrab verantwortet als Projektleiterin den reibungslosen Ablauf des Business-plan-Wettbewerbs und des Alumni- Clubs. Zudem treibt sie die konzep-tionelle Weiterentwicklung des ge-samten NUK-Leistungskataloges sowie des Verbandes voran.

Judith Mertens sorgt für die Organisation aller Veranstaltungen. Sie betreut die Realisierung der Printmedien und verantwortet die Buchführung und das Rechnungswesen.

Sabrina Marzi unterstützt als Projektmanagerin die Durchführung des Business plan-Wettbewerbs und unterstützt den reibungslosen Ablauf innerhalb des Teams.

Jörg Püschel unterstützt NUK e. V. von Anfang an. Er ist als Coach, Gutachter und Referent tätig. Zudem ist er An-sprechpartner für die Mentoren im Mentoringprogramm und für das NUK-Finanzierungsnetzwerk.

Das Kernteam:


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6.7 Impressum

Herausgeber:NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.

Redaktion:Sabrina MarziJudith MertensJörg PüschelCornelia Wohlrab

Mediaplanung/ Redaktionsleitung:Judith Mertens

Gestaltung:Roman Bold & Black, Köln

Fotos:NUK e. V.Oliver Schulze, KölnThomas Leege, Köln

6.6 Kontakt

Gerne steht Ihnen das NUK-Team für Fragen und Anregungen zur Verfügung. Sie erreichen uns unter:

Internet: neuesunternehmertum.deE-Mail: [email protected]: 02 21/22 67 33 33Fax: 02 21/22 647 33 33

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Köln, Oktober 2014

Jeglicher Nachdruck, ganz oder auszugsweise, sowie die Aufnahme in Datenbanken oder elektronische Nachschlage-werke sind ohne vorherige Zustimmung des Herausgebers untersagt.

Alle Rechte vorbehalten. Alle Angaben ohne Gewähr.

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NUK dankt den Sponsoren des Businessplan-Wettbewerbs 2014/ 2015

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Alumni-Sponsoren

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NUK Handbuch 2014 2015 CS6 64 Seiten · Seite 1 Die Überschrift „Gründerland NRW“ mag mancher als mutig empﬁnden. Denn aktuell erscheint kaum ein Zeitungsartikel, in dem nicht