CHANGE HOUSE

� Die Ausgangssituation für Veränderungen

� Der Werkzeugkoffer zur Unterstützung der Führungskräfte

>>> Das CHANGE HOUSE-Modell

Lust und Frust bei der Führung von Veränderungsprozessen

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1

>>> Das CHANGE HOUSE-Modell>>> Die Veränderungskurve>>> Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin>>> Die Kraftfeldanalyse>>> Das Modell der Fünf Rollen>>> Das Komplexitäts-Analyse Modell

� Fazit: Wie Führungskräfte mit Veränderung umgehen

CHANGE HOUSEEin Blick auf die Ausgangssituation

Was uns Studien zum

Veränderungsmanagement

nahe legen: Nur 30 % sind erfolgreich

Quelle:

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70 % aller Change Processe

‚scheitern‘

Norton/ Kaplan even say: 90 % of Strategy Processes don‘t bring the results expected!

Quelle:

Hammer/ Champy

KPMG

CHANGE HOUSE

„Restructuring a company to become global is like designing an aeroplane while flying in it“

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Bob Shapiro, (Monsanto)

CHANGE HOUSE

� Die Ausgangssituation für Veränderungen

� Der Werkzeugkoffer zur Unterstützung der Führungskräfte

>>> Das CHANGE HOUSE-Modell

Lust und Frust bei der Führung von Veränderungsprozessen

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4

>>> Das CHANGE HOUSE-Modell>>> Die Veränderungskurve>>> Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin>>> Die Kraftfeldanalyse>>> Das Modell der Fünf Rollen>>> Das Komplexitäts-Analyse Modell

� Fazit: Wie Führungskräfte mit Veränderung umgehen

CHANGE HOUSE

CHANGE HOUSE

Das Zimmer der Selbstzufriedenheit

Das Zimmer der Erneuerung

Der Sonnen-balkon

Das Radar für Führungskräfte

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Das Verweige-rungsverlies

Das Zimmer der Verwirrung

Das Zimmer der Verweigerung

balkon

Das Paralyse-Loch

‘WRONGDIRECTION’

TÜR

Quelle: Claes Janssen, Paul Kirkbride

CHANGE HOUSE

(1) Was Sie in dieser Situation erreichen können, ist, :

Die Antworten des CHANGE HOUSE …

Nehmen Sie Bezug auf aktuell laufende Change Prozesse (aus

dem Teilnehmerkreis)

�Sammeln Sie Beispiele für Zeichen von … … für das von Ihnen gewählte Zimmer.

� Was können Sie tun, um Menschen zu helfen, aus dem Zimmer …XY... aufzubrechen?

Denken Sie dabei an folgende Oberpunkte:

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(1) Was Sie in dieser Situation erreichen können, ist, :• dass die Leute anfangen zu ….

(2) Was Sie in dieser Situation noch NICHT erwarten sollten:• dass die Leute …

(3) Was können Sie als Führungskraft tun, um Ihre Mitarbeiter aus ‘Ihrem’ Raum zu führen?•••

CHANGE HOUSEUmgang der betroffenen Mitarbeiter mit Veränderung: Die Veränderungskurve

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Quelle: Böning/Fritschle 1997)

CHANGE HOUSEWie können Sie als Führungskraft Ihrem Mitarbeiter in der jeweiligen Phase bestmöglich unterstützen und führen?

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CHANGE HOUSEDas Drei Phasen-Modell von Kurt Lewin

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CHANGE HOUSEDie Kraftfeldanalyse: Überwindung von Widerständen/1

Ziel: Das Veränderungsteam soll einen Weg zur systematischen Bewältigung eines schwierigen Problems suchen, bei dem vor allem Widerstände gegen eine Veränderung eine Rolle spielen. Methode: Entscheiden Sie sich in der Gruppe für ein schwieriges Problem, das Ihrer Meinung nach unbedingt gelöst werden muss. Arbeiten Sie die folgenden Schritte durch:

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a) Identifizieren Sie das Problem, so wie Sie es momentan sehen und

schreiben Sie es auf. b) Definieren Sie das Problem im Hinblick auf die gegenwärtige Situation

und die von Ihnen angestrebte Situation, wenn das Problem gelöst ist (Soll-Ist-Vergleich).

c) Erstellen Sie eine Liste der Kräfte, die gegen eine Veränderung arbeiten

(hemmende Kräfte). Die Kräfte können sein Menschen Finanzen, externe Faktoren usw., alles was Sie entweder an einer Veränderung hindert oder Ihnen hilft, diese Veränderung durchzuführen.

CHANGE HOUSEDie Kraftfeld-Analyse: Überwindung von Widerständen/2

Hemmende Kräfte Hemmende Kräfte die von IhnenGegenwärtige angestrebte Situation Situation Treibende Kräfte Treibende Kräfte e) Unterstreichen Sie die Kräfte, die Ihnen am wichtigsten erscheinen.

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e) Unterstreichen Sie die Kräfte, die Ihnen am wichtigsten erscheinen. f) Führen Sie bei jeder unterstrichenen hemmenden Kraft die Faktoren an, die

möglicherweise die Kraft reduzieren oder eliminieren könnten. g) Führen Sie bei jeder unterstrichenen treibenden Kraft die Faktoren an, die Sie

möglicherweise verstärken könnten. h) Bestimmen Sie die Schritte zur Problemlösung, die Sie zur Unterstützung verfügbar

haben.

CHANGE HOUSE5 Rollen im Veränderungsprozess

� Das Opfer

� Der Konsument

�Der Übersetzer

�“Ich habe keine Kontrolle; Was mit mir passiert bestimmen andere”

�“Ich mache, was man mir sagt. Es ist nicht mein Job, die Entscheidung zu hinterfragen”

�“Ich kenn’ die Richtung, also leg’ ich los”

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� Der Gestalter

� Der (Mit-)Verantwortliche

�“Ich wurde gefragt und wurde in die Entscheidungsfindung eingebunden”

� “Ich bin umfassend in den gesamten Entscheidungsprozess eingebunden”

Quelle: Ashridge Business School, Translating Strategy into Action, Sept. 2013

CHANGE HOUSEA model of complexity analysis: How complex is the system, in which the Leader Leads?

Leadership asEXPLORATION

Experimentation and learning

Level of agreement

Far fromagreement

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Leadership asNAVIGATION

Expert process and knowledge

Level of agreement(in how to respond)

Level of uncertainty(in the environment)

Close toagreement

Close tocertainty

Far fromcertainty

Attributed to Stacey et al, Nichols, Critchley & Casey, Heifetz & Linsky

CHANGE HOUSETwo perspectives on change

Planned

� Predictable

� Linear

� Proceeds step wise

� Can be managed

Emergent

� Unpredictable� Iterative� Messy� Can’t be managed

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� Can be managed

� Leader’s responsibility is to articulate a vision of where the organisation is going and motivate people to follow

� Can’t be managed� Leader’s responsibility is to create

the conditions for change to release the collective intelligence for others to participate

Source: Liz Wiggins, Ashridge Consulting

CHANGE HOUSE

� Die Ausgangssituation für Veränderungen

� Der Werkzeugkoffer zur Unterstützung der Führungskräfte

>>> Das CHANGE HOUSE-Modell

Lust und Frust bei der Führung von Veränderungsprozessen

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>>> Das CHANGE HOUSE-Modell>>> Die Veränderungskurve>>> Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin>>> Die Kraftfeldanalyse>>> Das Modell der Fünf Rollen>>> Das Komplexitäts-Analyse Modell

� Fazit: Wie Führungskräfte mit Veränderung umgehen

CHANGE HOUSEWie manche Führungskräfte mit Veränderung umgehen

Stör uns nicht! Siehst Du nicht, dass wir eine Schlacht gewinnen müssen?

”Forstyr mig ikke nu – kan du ikke se, jeg har travlt med at vinde dette slag…”

CHANGE HOUSE

Das ‘andere’ CHANGE HOUSE

Das Zimmer der Zufriedenheit

Das Zimmer der Entwicklung

Der Fitness-Raum

Ausblick:

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Die Euphorie-Ecken

Das Zimmer der Suche

Das Zimmer des Aufbruchs

Raum

‘Der Erker’

Die Treppe zu den Fundamenten

CHANGE HOUSE

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Vielen Dank für Ihr Interesse!

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Bei Fragen: 02235-86721

oder

info@drklauseckrich.de