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Y O K O T E NY O K O T E NMagazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing So

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Sonder-

ausgabe HOSHIN KANRIby Javier Villalba Diez

Comic: Die Essenz von Hoshin Kanri erkennen

2

Herzlich Willkommen

Wie schafft es ein Unternehmen, dass alle die gleiche Philosophie leben und

die gleichen Ziele verfolgen?

Wie lassen sich Qualitätsstandards durch alle Prozesse hindurch halten?

Folgen Sie den Bildern, nehmen Sie sich Zeit, über die Inhalte nachzudenken, und kommen Sie dem

Geheimnis auf die Spur!

Liebe Leserinnen und Leser,sind Sie schon Comic-Fan? Falls nicht, dann stehen die Chancen

gut, dass Sie es werden – inspiriert durch die zweite Sonderausgabe von Yokoten, die Sie gerade in Händen halten. Dieses Mal hat der Lean-Sensei und Künstler Javier Villalba Diez wieder ein spannendes Thema

für Sie in Bildern aufbereitet:

HOSHIN KANRI.

Neue Wege eröffnen neue Horizonte. Der wichtigste Beglei-ter im Veränderungsprozess ist das Pflänzchen der Kreativi-tät, das man nur ab und zu gießen muss - dann wächst es von selbst.

Viel Freude beim Eintauchen in die TPM-/Lean-Comic-Welt wünscht Ihnen Ihr

Constantin May

Javier Villalba Diez ist Teamleiter im Werk Mannheim der DAIMLER AG und Geschäftsführer des Center for Leadership Mannheim. Vor seiner Zeit „beim Benz“ war er Fertigungsleiter in Japan und er hat als Unter-nehmsberater langjährig weltweit Erfahrungen gesammelt. Er studiert eingehend Führungskulturen in verschiedenen Unternehmen auf mehreren Erdteilen. Villalba hat sich dabei der Beseitigung von MUDA, MURA und MURI verschrieben. Er widmet sich seit Jahren mit grosser Leidenschaft der Herausforderung, Ziele bei gleichzeitigem Vertrau-ensaufbau zu erreichen.

In seinen aussagekräftigen Comics gelingt es dem Lean-Sensei, essen-zielle Lean-/TPM-Prinzipien anhand seiner Illustrationen tiefgründig zu beleuchten. Der Betrachter ist aufgefordert, die Inhalte zu reflek-tieren – anstatt nur schnell mal drüberzulesen – damit sich ihm die wichtigen Botschaften erschließen.

Javier Villalba DiezE-Mail: jvdiez@gmail.com

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Was ist HOSHIN KANRI?

Die Mitarbeiter am Leitstern ausrichten

von Constantin May

Die Ausrichtung der gesamten Mitarbeiterschaft auf eine Unternehmensvision und daraus abge-leitete gemeinsame Ziele sind ein entscheidendes Erfolgskriterium von nachhaltigen Lean- und TPM-Initiativen. Ein bewährtes, im deutschsprachigen Raum jedoch weitgehend unbekanntes Werkzeug dafür ist das sogenannte „Hoshin Kanri“. Hoshin be-deutet im Japanischen so viel wie Kompassnadel, Kanri steht für Management bzw. Planung. Im Eng-lischen wird der Begriff „Policy Deployment“ oder „Management by Policy“ verwendet. Im deutschen Sprachraum hat der Begriff „Zielentwicklungspro-zess“ eine gewisse Verbreitung erfahren.

Konkret versteht man unter Hoshin Kanri ein un-ternehmensumfassendes Planungs- und Steue-rungssystem, das aus der Unternehmensvision die zentralen Verbesserungsziele festlegt, einen syste-matischen Zielkaskadierungsprozess und die ver-tikale Zielabstimmung beinhaltet. So werden alle Mitarbeiter eingebunden und damit letztlich das Streben aller Mitarbeiter auf einen „Leitstern“ (die Vision) ausgerichtet.

Hoshin Kanri bildet zusammen mit „Täglichem Ma-nagement“ und „Funktionsübergreifendem Ma-nagement“ die drei Elemente einer kundenorien-tierten Unternehmensplanung. Noriaki Kano, ein ehemaliger Professor der Universität Tokio, veran-schaulichte diesen komplexen Prozess einmal an-hand eines Schiffes, das in See sticht. Um Kurs und Geschwindigkeit zu halten müssen zwei Vorausset-zungen gegeben sein:

1. Jede Funktion (z.B. Maschineraum, Oberdeck) bzw. jeder Mitarbeiter muss seine Aufgabe zuverlässig erfüllen. Dazu sind unter normalen Umständen keine Anweisungen des Kapitäns erforderlich. Dies entspricht dem „Täglichen Management“.

2. Die verschiedenen Funktionsbereiche müssen sich gut untereinander abstimmen, um Wind, Wellengang und Strömung auszugleichen. Dies nennen wir „Funktionsübergreifendes Manage-ment“. Auch hierzu sind üblicherweise keine Anweisungen des Kapitäns erforderlich.

Soll nun jedoch der Kurs oder die Geschwindig-keit geändert werden (z.B. wegen eines aufkom-menden Unwetters) muss der Kapitän eingreifen. Seine Anweisungen müssen durchgreifen bis zum letzten Mitarbeiter der Funktionsbereiche. Dabei

ist es wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, war-um Kurskorrekturen notwendig werden, damit sie gegebenenfalls kurzfristig notwendige Aktionen selbstständig ausführen. Auch bei Hoshin Kanri hat sich ein stufenweises Vorgehen bewährt:

1. Entwicklung der Vision und Mission als Leitstern2. Bestimmung der zentralen drei- bis fünfjährigen Verbesserungsziele (Durchbruchziele)3. Ableitung der Jahresziele4. Aufbau der Zielkaskaden über Bereiche, Abtei- lungen und Teams inklusive deren Meßgrößen5. Ziel-Umsetzung in den Funktionsbereichen6. Zwischenzeitliche Zwischenreviews (monatlich oder mehrmonatlich)7. Jahres-Review

Im siebten Schritt sollte insbesondere geprüft wer-den, ob die Vision und die Durchbruchziele noch gültig sind. Falls notwendig sollten diese angepasst werden. Dieser Prozess mit seinen Reviews wird erst stringent durch die Anwendung des PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act oder auch Plan-Do-See-Act). Zwei Fotos auf der letzten Seite des Magazins ver-anschaulichen das Ergebnis des Zielentwicklungs-prozesses anhand von Praxisbeispielen.

Hoshin Kanri erfordert langfristiges Denken und Handeln des Managements sowie viel Geduld. Bei-des sind Eigenschaften, die in den heutigen Füh-rungsetagen selten geworden sind. Dabei lässt sich mit der Zielkaskadierung und der Einbindung der Mitarbeiter durch Hoshin Kanri der zentrale Ziel-konflikt der modernen Führungslehre lösen: Der Wunsch der Mitarbeiter nach Führungsstärke und deren gleichzeitiges Streben nach selbstbestimm-tem Arbeiten.

Literaturquellen:Akao, Y.: Hoshin Kanri. Policy Deployment for Success-ful TQM, Cambridge 1991

Bechtell, M.: The Management Compass: Steering the Cooperation using Hoshin Planning, News York 1995

Fayad, V.; Rubrich, L.: Policy Deployment and Lean Im-plementation Planning, Fort Wayne 2009.

Jackson, T.L.: Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. De-veloping Competitive Capabilities and Managing Pro-fit, New York 2006.

Jochum, E.: Hoshin-Management / MbP – Grundlagen eines effizienten Zielemanagements, in: Bungard, W.; Kohnke, O. (Hrsg): Zielvereinbarungen erfolgreich um-setzen, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 67- 90.

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Für mehr Information über PDSA, siehe Kapitel 1

12

Die Spielregeln kennen ...

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TPM- & Lean-News

Impressum:Hochschule AnsbachCampus Herrieden – CETPMRedaktion YokotenSteinweg 5D-91567 HerriedenTel. +49 (0) 9825 2038-100Fax +49 (0) 9825 2038-111www.yokoten.de ISSN 2193-4835E-Mail: yokoten@cetpm.de Einzelheft: 5,00 €Redaktion: Sabine Leikep Jahresabo für 6 Ausgaben: 19,00 € inkl. Versand

Bilder oder Buchstaben?Yokoten stellt in Sonderausgaben TPM-/Lean-Inhalte in Form von Comics vor. Dies ist eine andere Art der Wis-sensvermittlung. Vorbild sind japanische Mangas, die seit Jahrzehnten komplexe Sachverhalte in Bildern vermitteln und dort auch bei Erwachsenen sehr beliebt sind. Wie finden Sie Fachwissen als Comic? Wir freuen uns über Feedback unter yokoten@cetpm.de.

In dem Online-Magazin finden Sie Aktuelles und Interessantes rund um das Thema „Lean“: Berichte über aktuelle Themen, Hinweise auf Events bis hin zur Jobbörse.

Wir stellen unseren Medienpartner vor:

www.leanmagazin.de

Neu: Hoshin Kanri SeminarDen Zielentwicklungsprozess hat das neue Seminar „Hoshin Kanri“ aus der Seminarreihe „Operational Excellence“ der CETPM-Akademie zum Inhalt. Darin erfahren Sie, wie man langfri-stige Unternehmensziele auf Mitarbeiterebene übersetzt. Ein wichtiges Thema im Seminar: Wie bauen Sie bei Ihren Mitarbeitern Vertrauen auf, damit sie ihr Handeln an den Zielen aus-richten.

Hoshin Kanri hat eine zentrale Bedeutung für einen nachhaltigen KVP. Sie erfahren, wie Sie dem Verbesserungsprozess eine klare Richtung (Hoshin) und einen Umsetzungsplan (Kanri) geben. Langfristige Ziele enspringen aus der Vision (Nordstern) und setzen sich in Form einer Kaskade bis zur Mitarbeiterebene fort.

Erfahren Sie von unseren TPM- und Lean-Exper-ten, wie Sie mit Hoshin Kanri alle Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden und wie Sie mit dieser transparenten Vorgehensweise Vertrauen schaf-fen. Damit stellen Sie sicher, dass alle Verbes-serungsaktivitäten auf die gleiche Vision bzw. diesselben strategischen Ziele ausgerichtet sind.

Termine und weitere Informationen unter www.cetpm.de/hoshinkanri

Beispiele: Hoshin Kanri in der Praxis

Oben: Der Kennzahlen-raum bei Fujico als Er-gebnis von Hoshin Kanri.

Rechts: Der Zielentwick-lungsprozess der Firma Reiner. Von der Vision bis zu Teamzielen mit PQCDSM (Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety Health and Envi-ronment, Movitation).