Organisation 4.0: MITO-Konfigurationsmanagement

Hartmut F. Binner

Organisation 4.0: MITO-Konfigurations-management Masterplan zur prozessorientierten Organisation

Hartmut F. BinnerProf. Binner AkademieHannover, Deutschland

ISBN 978-3-658-20661-1 ISBN 978-3-658-20662-8 (eBook)https://doi.org/10.1007/978-3-658-20662-8

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V

Vorwort: Organisation 4.0

Es gibt inzwischen unzählige Bücher über die Organisationsentwicklung und -gestaltung.

Erläutert werden in der Regel mit immer ähnlichen Formulierungen der Organisationsthe-

men die Herausforderungen an die Unternehmen oder an das Management und was zu tun

ist, um diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Fast ausschließlich steht dabei

als einzige Gestaltungsoption die funktionsorientierte Organisationsstruktur im Fokus.

Dass es seit Anfang der 1990er-Jahre hier eine Alternative mit der prozessorientierten

Organisationsentwicklung gibt, ist bisher in den Organisations- und BWL-Grundlagenwer-

ten gar nicht bzw. nicht ausführlich gewürdigt.

Deshalb steht in diesem Buch in Bezug auf eine ganzheitliche prozessorientierte

Organisationsentwicklung und -gestaltung besonders das „Wie“ im Mittelpunkt. Und

dies sehr detailliert und mit vielen Anwendungsbeispielen. Wobei die grundsätzliche

Problemstellung eigentlich sehr einfach ist. Nach Peter F. Drucker ist es nur die Beant-

wortung der Frage:

„Wie kann ich meine Geschäftsidee bzw. mein Geschäftsmodell erfolgreich umsetzen?“

Dafür ist es notwendig, effiziente und effektive Organisationsstrukturen mit Rollen und

Regeln zu schaffen. Die Organisation wird in diesem Buch im Schwerpunkt aus der instru-

mentellen Sicht, d. h. als zentrales Führungsinstrument mit der Gesamtheit aller Regeln,

die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen (Aufbauorganisation) sowie

zum zweiten auf die Abwicklung von Arbeitsprozessen (Ablauforganisation) betrachtet.

Allerdings hier nicht in der üblichen klassischen, d. h. funktionsorientierten Reihenfolge

mit Aufgabenanalyse, -synthese und hierarchischer Stellenbildung, sondern genau umge-

kehrt. Erkenntnisobjekt ist die gegenüber der vertikalen, d. h. hierarchischen Organisati-

onsstruktur die um 90° gedrehte horizontale Wertschöpfungskette in der rollenbasierten

Swimlane-Darstellung als neuen Ordnungsstruktur, die auf die Maximierung des Kunden-

nutzens ausgerichtet ist.

Erst aus der detaillierten rollenbasierten Beschreibung des hinter dieser Wertschöp-

fungskette stehenden end-to-end-Businessprozesses in der Swimlane-Darstellung ergeben

sich die Prozessaufgaben und -verantwortlichkeiten ohne funktionale Barrieren. Dies mit

VI

einer hohen Datendurchgängigkeit, wie sie die Prozessdigitalisierung mit ihren neuen

Informationstechnologien wie Cloud Computing, Enterprise Mobility, Social Business,

Big Data ermöglicht.

Schwierig wird die Antwort auf die oben genannte einfache Fragestellung nach den

optimalen Ordnungsstrukturen aufgrund der intern und extern ablaufenden Verände-

rungsprozessen in vielen Bereichen, beispielsweise in Bezug auf Kunden, Märkte, Pro-

zesse, Materialien, Technologien, Regularien und anderen. Dabei stetig ablaufende

Veränderungen werden auch als Megatrends bezeichnet. Im Gegensatz zur funktions-

orientierten Organisation ist der Manager aufgrund der vorhandenen prozessorientier-

ten Ordnungsstrukturen jetzt in der Lage, diese Veränderungen in Sinne von Change-

management frühzeitig zu erkennen und sein Businessmodell agil anzupassen, um

weiter erfolgreich zu sein.

Bereits 1993 hat der Verfasser dieses Buches ein Buch mit dem Titel „Strategie des

General Managements (GMS)“ – Ausweg aus der Krise – verfasst, in dem sehr ausführlich

das „Was“, d. h. die notwendigen Aktivitäten beschrieben sind, um die damals aktuelle

japanische Bedrohung abzuwehren. In sehr ähnlicher Struktur wie in diesem vorliegenden

Werk mit den 12 Masterplanschritten zur Organisation 4.0-Implementierung, aber auch in

allen weiteren ca. 20 Werken des Autors, ist die systematische Vorgehensweise als roter

Faden erkennbar. Jetzt aber erstmalig als umfassender, ganzheitlicher und integrierter

Konfigurationsansatz zur Umsetzung der prozessorientierten Organisation mit einer gan-

zen Anzahl bereitgestellter Modelle, Methoden, Vorgehensweise und Tools. Sie sollen

dem Leser die Kompetenzen vermitteln, erfolgreich den Changemanagementprozess

durchzuführen. Dabei finden sich auch die bereits 1993 beschriebenen Swimlane- und

Enterprise-Ebenenmodelle wieder, die der Verfasser in den 1980er-Jahren entwickelt hat.

Sie sind jetzt eingebunden in den übergeordneten MITO-Meta-Gestaltungsansatz und

werden mithilfe des in den letzten Jahren entwickelten MITO-Methoden-Tool pro-

blemspezifisch umgesetzt. Damit werden viele Organisationsaufgaben, wie z. B. auch im

oben erwähnten „GMS-Buch“ tatsächlich effektiv und effizient umsetzbar.

Vorwort: Organisation 4.0

VII

Inhaltsverzeichnis

1 Prozessorientierte Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Paradigmenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Managementsummary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.3 Industrielle Organisationsentwicklung und ihre Theorien . . . . . . . . . . . . . . 17

1.4 Verständnis der prozessorientierten Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.5 MITO-Modellstruktur für weitere Organisations-Grundkonzepte . . . . . . . 25

1.6 Masterplan als strategischer Organisationsentwicklungs-

und -gestaltungspfad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.7 Hinweise für den Leser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

1.8 Verknüpfung der fünf Ziel-, Strategie-, Handlungs- und Gestaltungsfelder

zur prozessorientierten Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

1.9 Fünf Gestaltungsdimensionen des ganzheitlichen BPM . . . . . . . . . . . . . . . 41

1.10 Systematische Changemanagement-Regelkreisumsetzung . . . . . . . . . . . . . 43

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2 Modelle, Methoden, Vorgehensweise und Tools des Organisation 4.0-Konfigurationsmanagement-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.1 MITO-Organisation 4.0-Konfigurationsmanagementinhalte . . . . . . . . . . . . 53

2.2 MITO-Modell-Beschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.3 MITO-Schichtenmodellbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.4 Enterprise Architektur-Ebenenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

2.5 Rollenbasiertes Swimlane-Modell zur Prozessdarstellung . . . . . . . . . . . . . 70

2.6 MITO-Produktlebenszyklus-Modell (PLM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2.7 MITO-Methoden-Tool-Aufbau und -Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.8 MITO-Tool-Analysen und -Auswertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.9 MITO-Referenz-Templates und -Kataloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

2.10 Unterschiedliche Bündelungen der Modelle innerhalb des MITO-

Konfigurationsmanagement- Ansatzes zur Wissensgenerierung . . . . . . . . . 88

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

VIII

3 Handlungsanleitung zur Anwendung des MITO-Konfigurationsmanagement- Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3.1 Gegenüberstellung von funktions- und prozessorientierten

Organisationseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

3.2 Inhalte der funktionalen und prozessorientierten Primärorganisation . . . . . 104

3.3 Anwendung des Kongruenzprinzips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

3.4 Prozessbezogene Organisationseinheiten mit Strukturierung und

Verknüpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3.5 Prozessorientierte Konfiguration von Organisationseinheiten und

Leitungsspannen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

3.6 Divisionale, funktionale und prozessorientierte Organisationskonzepte

als Form der Primärorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

3.7 Prozessorientierte Gestaltungsprinzipien für das prozessorientierte

Ziel-, Prozess- und Führungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

3.8 Anforderungen an die Methodenkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

3.9 Nutzen des MITO-Konfigurationsmanagement-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . 124

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

4 Business(Geschäfts)modellstrukturierung und -entwicklung. . . . . . . . . . . . . 127

4.1 Zentrale Businessmodell-Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

4.2 MITO-modellbezogene Geschäfts(Business)modellstrukturierung und

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

4.3 Nachhaltige Businessrealisierung über ganzheitliches Business Process

Management (BPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

4.4 Ursachen und Hemmnisse bei der Businessmodellumsetzung . . . . . . . . . . 136

4.5 MITO-modellbezogene Anstöße zur Geschäftsmodellveränderung . . . . . . 139

4.6 MITO-Methoden-Tool-gestützte Geschäfts-/Businessplanbewertung . . . . 142

4.7 Business-Erfolgsmotto „Dem Kunden einen Nutzen bieten“ . . . . . . . . . . . 144

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5 Prozessorientierte Projektorganisation zur Organisation 4.0-Umsetzung . . . . 149

5.1 Integrierter Prozess- und Projektmanagement-Gestaltungsansatz . . . . . . . . 149

5.2 Gründe für das Scheitern von Prozessimplementierungsprojekten . . . . . . . 152

5.3 Systematische Projekt- und Prozessstakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 154

5.4 Prozessorientierte Projektdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

5.5 Projektmanagement-Phasen-Strukturpläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

5.6 Projektorientiertes Innovationsmanagementmanagement . . . . . . . . . . . . . . 168

5.7 Produktbezogener Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5.8 Agiles Projektmanagement bei der Softwareentwicklung . . . . . . . . . . . . . . 174

5.9 Agile Prinzipienanwendung bei Prozessveränderungsprojekten . . . . . . . . . 178

5.10 Systematisches Projektmanagement zur agilen

Changemanagementumsetzung des Businessmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

5.11 Systematische Komplexitäts- und Unsicherheitsanalyse zur

Pojektrisikoreduzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Inhaltsverzeichnis

IX

6 Systematische Veränderungs-, Anforderungs- und Auswirkungsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

6.1 Grundfragen zur Zukunft der Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

6.2 Systematische Veränderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

6.3 Systematische Megatrend-Handlungsbedarfsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . 196

6.4 Systematische Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

6.5 Systematische Auswirkungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

6.6 Systematische Anwendung der Szenariotechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

6.7 Systematische Changemanagement-Zielableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

6.8 Systematische Turbulenz- und Wandlungsfähigkeitsbewertung von

Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

6.9 Hauptansatzpunkte zur agilen Organisations- und

Prozessveränderungsanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

7 Unternehmenszielableitung mit Soll-Kennzahlenzuordnung . . . . . . . . . . . . . 219

7.1 Vorgabe von Formal- und Sachzielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

7.2 Systematische ganzheitliche Zielsystementwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

7.3 Balanced Scorecard-bezogene Kennzahlensystementwicklung . . . . . . . . . 226

7.4 MITO-gestützte Balanced Scorecard(BSC)-Entwicklungsvarianten. . . . . . 229

7.5 Systematische Zielbeziehungs-, wechselwirkungs- und

Zielanforderungsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

7.6 Erstellung von Struktur- und Leistungskennzahlen zur

Zielerfüllungsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

7.7 Swimlanebezogene Prozesskennzahlenzuordnung und -messung . . . . . . . . 242

7.8 Prozessbezogene Messpunktzuordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

7.9 Durchgängiger Zielvereinbarungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

7.10 Prozessbezogenes Prämienberechnungsmodell – Individuelle

Zielvereinbarung als Bestandteil der Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . 252

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

8 Strategieableitung und Handlungsfeldanalysen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

8.1 Systematische Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

8.2 Marktverhaltens- und Wettbewerbsstrategieableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

8.3 Umsetzung der General-Management-Strategie über das MITO- und

Swimlane-Prozessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

8.4 Handlungsbedarfsanalyse mit Strategieableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

8.5 Systematische SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

8.6 Interne Leistungsbewertung gegenüber der Konkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . 275

8.7 Systematische Unternehmenskompetenz- und

Produktlebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

8.8 Marktstrategieentwicklung, Marktattraktivitätsanalyse und strategische

Ausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

8.9 Integrierte Markt-, Wettbewerbs-, Produkt- und

Produktionsstrategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Inhaltsverzeichnis

X

8.10 Wertekultur, Leitbild und Verhaltenskodex fördert

Unternehmenszielerreichung und Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

9 Unternehmensspezifische Prozessmodellentwicklung mit ganzheitlichem Business Process Management (BPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

9.1 Unterschiede bei der Organisationskonzeptentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 291

9.2 Implementierung einer Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

9.3 Swimlanebasierte Rollenbeschreibung des Prozessowners . . . . . . . . . . . . . 296

9.4 Zehn Gestaltungsschritte und -prinzipien für die ganzheitliche BPM-

Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

9.5 Systematische Prozessanalyse und -beschreibung mit

Schlüsselprozessauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

9.6 Systematische Aufgaben-, Leistungsarten- und Standardisierungsanalyse . . . 308

9.7 Systematische Schnittstellenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

9.8 Methodengestützte Umsetzungs-Balance zwischen den fünf

Organisationsgestaltungsdimensionen: „Management, Mitarbeiter,

Organisation, Technik und Produkt (Kunde)“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

9.9 Systematische Schwachstellenanalyse und -optimierung . . . . . . . . . . . . . . 318

9.10 Systematische BPM-Umsetzung in zwei Abschnitten . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

10 Entwicklung des Unternehmensführungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

10.1 Ziel und Zweck des Führungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

10.2 MITO-Führungssystemstruktur und -inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

10.3 Systematische Führungssystementwicklung mit Standards und

Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

10.4 Implementierung des strategischen und operativen Führungssystems . . . 334

10.5 Prozessbezogenes Führungs- und

Leitungsbeziehungsgefüge (Balance) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

10.6 Systematische Führungssystem-Instrumentenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . 343

10.7 Führungskompetenz- und Führungsqualifizierungsbedarfsanalysen . . . . . 345

10.8 Systematische Personalentwicklung und Mitarbeiterqualifizierung . . . . . 349

10.9 Systematische Mitarbeiterfähigkeits- und Kompetenzbewertung . . . . . . . 351

10.10 Unternehmenskultur- und -ethikanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

10.11 Systematische Führungs- bzw. Leitungsspannenanalyse . . . . . . . . . . . . . . 367

10.12 Systematische Führungsstilbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

11 Integrierte Managementsystem(IMS)-Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . 371

11.1 High Level Struktur für Integrierte Managementsysteme (IMS) . . . . . . . 371

11.2 Systematische QM-System-Implementierung nach Revision der

DIN EN ISO 9001:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

11.3 Systematische Gesundheits-Management- System-Implementierung . . . . 378

Inhaltsverzeichnis

XI

11.4 Systematische Arbeitsschutz-Management-System(AMS)-

Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

11.5 Systematische durchgängige Gefahrenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

11.6 Systematische Gefährdungs- und Schadenspotenzialanalyse . . . . . . . . . . 389

11.7 Systematische Risikomanagement-System-Implementierung . . . . . . . . . . 392

11.8 Systematische Compliancemanagement- System-Implementierung . . . . . 398

11.9 Systematische Durchführung einer arbeitsplatzbezogenen Anti-

Korruptionsmanagement- System-Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

11.10 Systematische Wissensmanagement- System-Implementierung . . . . . . . . 408

12 Prozessdigitalisierung und prozessorientierte ERP/PPS/MES- Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

12.1 Digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . 415

12.2 Cloud Computing und Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416

12.3 Industrie 4.0 und Enterprise Mobility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

12.4 Agile Internetgeschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

12.5 Organisation 4.0 als Antwort auf die Prozessdigitalisierung . . . . . . . . . . . 425

12.6 Systematische Prozessdigitalisierungsstrategieentwicklung und

Prozessdigitalisierungsgradbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

12.7 Menschengerechte Arbeitsgestaltung im Rahmen von Organisation 4.0 . . . 435

12.8 Prozessorientierte IT-Applikationsimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 439

12.9 Systematische Verbesserung der Prozess-Usability . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442

12.10 Zehn Schritte der innovativen Veränderung von Geschäftsprozessen . . . . 445

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446

13 Ganzheitliche Prozessgestaltungs- und -optimierungskonzepte . . . . . . . . . . . 447

13.1 Bestandteile einer ganzheitlichen Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

13.2 Strukturierung der ganzheitlichen Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

13.3 Agiles Business Process Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454

13.4 Systematische Prozess-Potenzialanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457

13.5 Systematische Prozessleistungsarten- und Wertkettenanalyse. . . . . . . . . . 459

13.6 Systematische KVP-Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463

13.7 Systematische Fehler- und Störgrößeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469

13.8 Systematische Lean Management-Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472

13.9 Ganzheitlicher Produktionssystem(GPS) – und Industrial Engineering-

Einsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

13.10 Systematische Erfassung und Bewertung psychischer Belastungsrisiken

in der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479

13.11 MITO-gestützte SCM-SCOR-Prozessprofil-Konfiguration . . . . . . . . . . . . 483

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487

14 Prozessleistungsmessung und -controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489

14.1 Prozessbezogene Wirksamkeitsprüfungsvarianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489

14.2 Strukturierung und Aufgaben eines prozessorientierten

Controllingsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491

Inhaltsverzeichnis

XII

14.3 Durchgängiges Controllingsystem zur Prozesssteuerung und

-überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492

14.4 Systematische durchgängige Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . 495

14.5 Systematische prozessbezogene Unternehmensqualitätsbewertung . . . . . 499

14.6 Systematische Zielbewertung beim Produktentstehungsprozess . . . . . . . . 499

14.7 Systematische Prozessbewertung und -evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 507

14.8 Systematische Prozessnutzenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .511

14.9 Systematische Prozessreifegradermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512

14.10 Systematisches IT-Security-Prozessaudit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518

15 Ganzheitliche Organisations- und Organisationsformevaluierung mit Reifegradbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519

15.1 Methodengestützte Bewertungsvarianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519

15.2 Klassische Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen . . . . . . . . . . . 522

15.3 Systematische Management-Reviews und Auditdurchführung . . . . . . . . . 524

15.4 Systematischer Organisationscheck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527

15.5 Das neutrale MITO-Maturity Model für die integrierte

Legal-Compliance- Evaluierungs- und Reifegrad-Bewertung . . . . . . . . . . 533

15.6 Systematische EFQM-Modellbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535

15.7 Systematische CMMI-Reifegradbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 538

15.8 Systematische externe und interne Anforderungsbewertung

an Organisationskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545

15.9 Systematische Effizienzbewertung von Organisationskonzepten . . . . . . . 548

15.10 MITO-gestützte Organisationsgradbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555

Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593

Inhaltsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Merkmale, Erfolgsfaktoren und Risiken der Organisationsgestaltungs-

Paradigmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Abb. 1.2 Defizite in der Ablauforganisation bei funktionsorientierten Strukturen . . . 6

Abb. 1.3 Kennzeichen der Prozessorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Abb. 1.4 Paradigmenwechsel von der funktionsorientierten zur

prozessorientierten Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Abb. 1.5 Rollenbasierte Swimlane-Darstellung zur

Prozessorganisationsstrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Abb. 1.6 Anforderungen an ein BPM-Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung . . . 12

Abb. 1.7 MITO-Masterplanschritte zur nachhaltigen Organisationsentwicklung

und -gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Abb. 1.8 Wissenschaftliche Ansätze zur Organisationsentwicklung und

Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Abb. 1.9 Organisationssichtenstrukturierung im MITO-Modell . . . . . . . . . . . . . . 23

Abb. 1.10 Verständnis der prozessorientierten Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Abb. 1.11 Die Grundkonzepte der EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Abb. 1.12 MITO-Organisationsentwicklungsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Abb. 1.13 Kernprozessbestimmungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Abb. 1.14 Wettbewerbsstrategie: Kernkompetenzverbesserung . . . . . . . . . . . . . . . 31

Abb. 1.15 Themenlandkarte des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Abb. 1.16 Ordnungsrahmen zur effektiven und effizienten Produkterstellung in

einem arbeitsteiligen soziotechnischen System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Abb. 1.17 Ganzheitlicher MITO-Ordnungsrahmen zur prozessorientierten

Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Abb. 1.18 Systematischer Kunden-, Mitarbeiter-, Prozess- und Erfolgsorientie-

rungs-Umsetzungsregelkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Abb. 1.19 Systematische Umsetzung des ganzheitlichen Prozessmanagements . . . 41

Abb. 1.20 Der Entdeckung der Einfachheit (MITO -Modellanwendung) . . . . . . . . 44

Abb. 1.21 Ziel der MITO-Prozessorganisation: Optimale Mischung von

Leistungsprinzip und Eigenverantwortlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

XIV

Abb. 2.1 Betrachtungsmerkmale der MITO-Konfigurationsmanagementmodelle . . . 56

Abb. 2.2 Bündelung der MITO-Modellsichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Abb. 2.3 MITO-Schichtenmodelle für eine ganzheitliche

Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Abb. 2.4 8 integrierte Managementkonzeptsichten im MITO-Modell . . . . . . . . . 62

Abb. 2.5 Differenzierungskennzeichen des MITO-Modells als Ordnungs- und

Bezugsrahmen für die prozessorientierte Organisation . . . . . . . . . . . . . . 67

Abb. 2.6 Aufbau und Inhalt des Enterprise Architekturmodells . . . . . . . . . . . . . . 68

Abb. 2.7 Enterprise Architekturentwicklung in 5 Schritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Abb. 2.8 MITO-gestützte Prozessanalysen und -bewertungen . . . . . . . . . . . . . . . 72

Abb. 2.9 Lebenszyklusphasen eines Produktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Abb. 2.10 Ebenenbezogene MITO-Methoden-Anwendungsbewertungsfelder,

-objekte, -kriterien, -arten, -varianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Abb. 2.11 Hierarchische MITO-Methoden-Tool-Bewertungsstruktur. . . . . . . . . . . 79

Abb. 2.12 Portfoliodiagramm-Handlungsbedarfsoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Abb. 2.13 MITO-Standard-Portfoliodiagramm und RADAR-Diagramm-

Auswertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Abb. 2.14 Eindimensionale MITO-Profil- und Vergleichs-RADAR-Diagramme . . . 84

Abb. 2.15 MITO-gestützter Problemlösungskreislauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Abb. 2.16 MITO-modellbezogene KVP-Referenzchecklisten . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Abb. 2.17 MITO-Modellbezogene Kennzahlenzuordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Abb. 2.18 MITO-Organisation 4.0-Konfigurationsmanagement-Modelle auf

einen Blick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Abb. 2.19 Systematische Wissensbereitstellung innerhalb der horizontalen

Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Abb. 3.1 Aufbau und Inhalt des MITO-Konfigurationsmanagements . . . . . . . . . . 95

Abb. 3.2 MITO-Modell als Ordnungs- und Bezugsrahmen für die

prozessorientierte Organisations-und Führungssystementwicklung . . . . 96

Abb. 3.3 Umsetzung des MITO-Konfigurationsmanagement-Ansatzes in

12 Schritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Abb. 3.4 Gegenüberstellung von Organisationskonzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Abb. 3.5 Gegenüberstellung von funktions- und prozessorientierten

Organisationseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Abb. 3.6 Transformation der funktionsorientierten Organisation in eine

prozessorientierte Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Abb. 3.7 Gegenüberstellung der funktions- und prozessorientierten

Primärorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Abb. 3.8 Rollenbezogene Aufgaben-, Kompetenz- und

Verantwortungszuordnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Abb. 3.9 Verknüpfung von funktions- und prozessorientierter

Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

Abb. 3.10 Prozessmodellbezogene Organisationseinheitenstrukturierung

und -verknüpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

Abbildungsverzeichnis

XV

Abb. 3.11 Kriterien für die prozessorientierte Zusammenfassung von

Organisationseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Abb. 3.12 MITO-gestützte Leitungsspannenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Abb. 3.13 Gegenüberstellung des divisionalen Organisationskonzeptes . . . . . . . . . .117

Abb. 3.14 Gegenüberstellung des Matrix- und Tensorganisation-

Organisationskonzeptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Abb. 3.15 Prozessorientierte Organisationsgestaltungsprinzipien als

Grundsätze zur Unternehmenszielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Abb. 3.16 Prozessorientierte Organisationsentwicklung über das

MITO-Konfigurationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Abb. 3.17 Ganzheitlicher Nutzen des

MITO-Konfigurationsmanagementansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Abb. 4.1 MITO-modellbezogene Geschäfts(Business)modell-

Grundfragenanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Abb. 4.2 Business Model Canvas nach (Osterwalder und Pigneur 2011)

innerhalb des MITO-Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Abb. 4.3 MITO-modellbezogene Geschäfts(Business)modellstrukturierung

und -entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Abb. 4.4 MITO-Portfoliobewertungsvarianten an Beispiel

„Kundenanforderungen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Abb. 4.5 Businessrealisierung über ganzheitliches Prozessmanagement . . . . . . . 135

Abb. 4.6 Ursachen für Changemanagementaktivitäten im MITO-Modell . . . . . . 136

Abb. 4.7 MITO-modellbezogene Hemmnisse gegen den organisatorischen

Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Abb. 4.8 MITO-Geschäfts(Business)modell-Veränderungsanstöße . . . . . . . . . . . 138

Abb. 4.9 Ganzheitliche MITO-modellbezogene Changemanagementansätze

zur Neugestaltung der bestehenden Unternehmensstrukturen

und Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Abb. 4.10 MITO-Methoden-Tool-bezogene Geschäftsmodellanalyse . . . . . . . . . . 142

Abb. 4.11 MITO-Tool-gestütztes Geschäftskonzept/Businessplan-

Bewertungsportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Abb. 4.12 Erfolgskonzept: Den Kunden einen Nutzen bieten – Gesamtrahmen

muss stimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Abb. 4.13 Ganzheitliche Organisation 4.0-Erfolgsfaktoraktivierung zur

Businessmodellumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Abb. 5.1 Prozessorientierte Projektdurchführung mit dem MITO- und

Swimlane-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Abb. 5.2 MITO-modellsegmentzugeordnete Gründe für das Scheitern von

Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Abb. 5.3 Zielmessung – Prozessbezogene Führungs-Leitungs-Balance bei

Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Abb. 5.4 Stakeholder-Auswahl-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Abbildungsverzeichnis

XVI

Abb. 5.5 Einzelportfoliodiagramm: MITO-Stakeholder-Auswahl-

Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Abb. 5.6 Projektmanagement in sechs Hauptschritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Abb. 5.7 Projektmanagement-Hauptportfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Abb. 5.8 Projekthauptschritte-Clusterdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Abb. 5.9 Einzelportfoliodiagramm: für 6 Schritt: Projektauditierung mit

Projektmanagementsys temevaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Abb. 5.10 Teilschritt 1.1: Projektbeantragung – Beantragungsprozess mit

Projektstart-, -definitions- und Entscheidungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Abb. 5.11 Prozessevaluierungs-Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Abb. 5.12 Prozessevalidierungs-Checklisten-Portfoliodiagramm . . . . . . . . . . . . . . 164

Abb. 5.13 Schritt 1: Beantragungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Abb. 5.14 Schritt 2: Prozess der Projektsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Abb. 5.15 Schritt 3: Prozess der Projektdurchführung und -monitoring . . . . . . . . . 166

Abb. 5.16 Schritt 4: Prozess des Projektcontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Abb. 5.17 Schritt 5: Prozess der Projektdokumentationserstellung . . . . . . . . . . . . . 167

Abb. 5.18 Schritt 6: Prozess der Projektmananagement-Systemevaluierung . . . . . 168

Abb. 5.19 Innovationsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Abb. 5.20 Mehrstufiges Innovationsbewertungs- und -auswahlanalyse zur

Entscheidungs-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Abb. 5.21 Technologie versus marktorientierte Methoden zur

Innovationsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Abb. 5.22 MITO-produktbezogene Innovationsprozess-Portfoliobewertung . . . . . 174

Abb. 5.23 Ablauf der rollenbasierten Absatz- und Produktionsprogrammplanung . . . 176

Abb. 5.24 Vorgehensweise beim agilen Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Abb. 5.25 Agile Prinzipien bei Prozessveränderungen, -entwicklungen

und -verbesserungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Abb. 5.26 Systematische Vorgehensweise zur agilen Changemanagement-

Umsetzung mit dem MITO-Methoden-Tool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Abb. 5.27 MITO-modellbezogene Wandlungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Abb. 5.28 Komplexitätsreduzierung im ganzheitlichen Unternehmensmodell

(MITO-Modell) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Abb. 5.29 Prozessbezogene MITO-Tool-gestützte Komplexitätsanalyse . . . . . . . . 187

Abb. 5.30 Agile Prozessdurchführung durch Prozessdigitalisierung . . . . . . . . . . . . 188

Abb. 6.1 Ganzheitliche end-to-end-Prozessanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Abb. 6.2 Antworten auf die Fragen zur Zukunft der Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . 194

Abb. 6.3 Veränderungs- und Auswirkungsanalyse-Bewertungsvarianten . . . . . . . 195

Abb. 6.4 MITO-gestützte Megatrendbewertung bei der

Organisationsentwicklung (Blatt 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Abb. 6.5 MITO-gestützte Megatrendbewertung bei der

Organisationsentwicklung (Blatt 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abb. 6.6 MITO-gestützte Veränderungsschwerpunktermittlung . . . . . . . . . . . . . . 200

Abb. 6.7 Ganzheitliche Anforderungsstrukturierung in zwei Ebenen im

MITO-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Abb. 6.8 MITO-gestützte Anforderungsbewertung nach unterschiedliche

Themenbereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Abb. 6.9 MITO-gestützte Anforderungshöhenermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Abb. 6.10 MITO-bezogene Veränderungs-Auswirkungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Abb. 6.11 MITO-gestützte Auswirkungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Abb. 6.12 MITO-gestützte Einzelkriterien-Portfoliodiagramm für BV! . . . . . . . . . 207

Abb. 6.13 MTO-Managementsegment-bezogene Schadenshöhe-

Portfoliobewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

Abb. 6.14 Strategische Analyse mit MITO-modellbezogener Szenariotechnik . . . 208

Abb. 6.15 Prozessbezogene Szenarioauswahlbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Abb. 6.16 MITO-gestützte Changemanagement-Zielanalyse und -evaluierung . . . .211

Abb. 6.17 Systematische Turbulenz- und Wandlungsfähigkeitsanalyse

und -bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Abb. 6.18 Hauptansatzpunkt-Veränderungsportfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Abb. 6.19 MITO-gestützte Changemanagement-Umsetzungskaskadenbildung . . . 217

Abb. 7.1 MITO-modellbezogene Zielstrukturierung und -zuordnung . . . . . . . . . . 220

Abb. 7.2 Formal- und Sachzielzuordnung im MITO-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Abb. 7.3 Formale Organisationsgestaltungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Abb. 7.4 MITO-modellbezogene Zielperspektivvorgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Abb. 7.5 MITO-modellgestützte ganzheitliche Zielsystementwicklung . . . . . . . . 224

Abb. 7.6 Voraussetzungen für die Kennzahlensystementwicklung . . . . . . . . . . . . 225

Abb. 7.7 MITO-BSC-Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Abb. 7.8 Bottom up-Wechselwirkungsermittlung der krankenhausspezifischen

Erfolgsfaktoren mit Portfoliobewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Abb. 7.9 Relationsdiagrammerstellung mit Top down-Ursache-/

Wirkungskettenableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Abb. 7.10 Prozessmodell-Kaskade zur Prozesszielzuordnung . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Abb. 7.11 Zielkorrelationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Abb. 7.12 Wechselbeziehungsdiagramm für das Ziel 1.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Abb. 7.13 MITO-gestützte Wirkungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

Abb. 7.14 Systematische Ziele- und Maßnahmenbaumableitung . . . . . . . . . . . . . . 237

Abb. 7.15 Struktur- und Leistungsdaten je Hauptprozess „Vertrieb“ . . . . . . . . . . . 238

Abb. 7.16 Kennzahlen und Zielgrößen je Hauptprozess: Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . 239

Abb. 7.17 MITO-modellbezogener Prozesskennzahleneinsatz zur Qualitäts- und

Leistungsmessung (absolute Bewertung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Abb. 7.18 Prozessbezogene Organisationsstruktur-Mengengerüstanalyse . . . . . . . 241

Abb. 7.19 Produkt- und Kunden-ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Abb. 7.20 Prozess-Kennzahlenmessung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Abbildungsverzeichnis

XVIII

Abb. 7.21 Messpunktzuordnung im Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Abb. 7.22 Prozessbezogene Kennzahlenzuordnung und -beschreibung . . . . . . . . . 246

Abb. 7.23 MITO-gestützte Methodenauswahl zur Kennzahlenverbesserung . . . . . 248

Abb. 7.24 Bestandteile einer Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Abb. 7.25 MITO-Kennzahlenstruktur für Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Abb. 7.26 Zielvereinbarungs-Portfoliobewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Abb. 7.27 Prämienbewertungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Abb. 7.28 Prämienbewertungsschema bei Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Abb. 8.1 MITO-modellbezogene Organisationsentwicklungsdiagnose zur

Strategieableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Abb. 8.2 MITO-modellbezogene Strategie- und Handlungsanforderungen . . . . . 258

Abb. 8.3 Verknüpfung von Verhaltens-, Wettbewerbs- und

Umsetzungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Abb. 8.4 General-Management-Strategie – Erfolgsfaktorbündelung führt zum

Markterfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Abb. 8.5 Durchgängige MITO-modellbezogene Portfolioanalyse und

Bewertung für einen strategischen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Abb. 8.6 Marktstrategieentwicklung zum Erreichen der Unternehmensziele . . . . 267

Abb. 8.7 MITO-Portfolio-Strategiethemenbewertung für Unternehmen . . . . . . . . 267

Abb. 8.8 Systematische Matrixkaskadenbildung zur Strategieableitung . . . . . . . . 269

Abb. 8.9 Strategische Instrumente zur prozessorientierten Anforderungsermittlung

und Zielableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

Abb. 8.10 Durchführung einer Erfolgsfaktorenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Abb. 8.11 MITO-konkurrenzbezogene SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Abb. 8.12 Interne Leistungsbewertung gegenüber der Konkurrenz . . . . . . . . . . . . 276

Abb. 8.13 MITO-gestützte Unternehmenskompetenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Abb. 8.14 MITO-Produktlebenszyklus-Dienstleistungsportfoliobewertung . . . . . . 279

Abb. 8.15 Marktstrategieentwicklungsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Abb. 8.16 Produktbezogene Marktattraktivitätsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Abb. 8.17 Ansatzpunkte für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens . . . 283

Abb. 8.18 Integrierte Markt-, Produkt- und Prozessstrategieentwicklung

(outputorientierte Unter nehmenssteuerung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

Abb. 8.19 Integration von Markt-, Produkt- und Produktionsstrategien . . . . . . . . . 285

Abb. 8.20 Prozessuale Gliederung der Rollen innerhalb der

Unternehmensgesamtplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

Abb. 8.21 MITO-modellbezogene Kulturelemente einer Prozessorganisation . . . . 289

Abb. 9.1 Unterschiede bei Organisationskonzepterstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

Abb. 9.2 Strategische Businessmodellvorgabe und operative Umsetzung im

end-to-end-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

Abb. 9.3 MITO-bezogene Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes in

5 Schritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Abb. 9.4 Swimlanebasierte Rollenbeschreibung des Prozessowners . . . . . . . . . . 297

Abbildungsverzeichnis

XIX

Abb. 9.5 10 Schritte für ein erfolgreiches Business Process Management (BPM) . . . 298

Abb. 9.6 10 Grundprinzipien innerhalb der 5 Gestaltungsdimensionen des

ganzheitlichen Prozessmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Abb. 9.7 Inhalte des MITO-Organisationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Abb. 9.8 Sichtenbezogene Prozessdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Abb. 9.9 Prozessebenenmodellbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Abb. 9.10 MITO-Schlüsselprozess-Auswahlbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Abb. 9.11 Prozessbezogene Aufgabenanalyse und -synthese . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Abb. 9.12 Beispiel für die MITO-Prozessaufgabenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311

Abb. 9.13 Beispiele zur Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

Abb. 9.14 Systematische Schnittstellengestaltung im prozessorientierten

Organisationssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

Abb. 9.15 Methodengestützte Schnittstellengestaltung zwischen den fünf

Organisationsgestaltungsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

Abb. 9.16 Ganzheitliche Schwachstellenstrukturierung in zwei Ebenen im

MITO-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

Abb. 9.17 Ist-Prozess mit Schwachstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

Abb. 9.18 Ganzheitliche Prozessanalyse und -optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Abb. 10.1 Differenzierungskennzeichen des MITO-Modells als Ordnungs- und

Bezugsrahmen für das MITO-Führungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

Abb. 10.2 Veränderungen der Führungsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

Abb. 10.3 Teilsysteme des MITO-Führungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Abb. 10.4 Zuordnung der Führungsleitlinien zu den

Gestaltungsprinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Abb. 10.5 Führungskraftbezogene Qualifizierungsbedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . 334

Abb. 10.6 Standards des operativen MITO-Ordnungs- und -Führungssystems . . . 336

Abb. 10.7 Balanceumsetzung zwischen Führungs- und Leitungsfunktion . . . . . . . 337

Abb. 10.8 Ganzheitliche Prozessbalance-Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Abb. 10.9 Einspaltige formale und informale Aspekte-Portfolioanalyse. . . . . . . . . 340

Abb. 10.10 MITO-Führung-Leitungs-Beziehungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Abb. 10.11 RADAR-Diagramm Vertikal (V) für F1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Abb. 10.12 RADAR-Diagramm Vertikal (V) für F2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

Abb. 10.13 Zweidimensionale Beziehungsanalyse-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . 342

Abb. 10.14 Ergebnis-Portfoliodiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

Abb. 10.15 MITO-Führungsinstrumentenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

Abb. 10.16 MITO-Führungsinstrumentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

Abb. 10.17 Führungskompetenzen-Bewertungsportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

Abb. 10.18 MITO-Führungskraft-Stärken/Schwächen-Portfoliomatrix (SWOT) . . . 347

Abb. 10.19 MITO-gestützte Führungskompetenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Abb. 10.20 MITO-gestütztes Anforderungs-/Kompetenz-Audit mit

Qualifizierungsbedarfs-und Schulungs-Maßnahmenanalyse . . . . . . . . . 349

Abb. 10.21 MITO-Methoden-Tool-gestützte Mitarbeiterqualifizierung . . . . . . . . . . 351

Abbildungsverzeichnis

XX

Abb. 10.22 Prozessorientierte Mitarbeiterfähigkeitsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

Abb. 10.23 MITO-gestützte Methodenqualifikationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

Abb. 10.24 MITO-Aufgaben-/Kompetenz-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

Abb. 10.25 Ganzheitlicher MITO-BPM-Qualifizierungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Abb. 10.26 MITO-gestützte Methodenauswahl zur Kompetenzverbesserung . . . . . 358

Abb. 10.27 Bewertung der Kompetenz der Fachkräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

Abb. 10.28 MITO-gestützter 360°-Feedback-Quickcheck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

Abb. 10.29 Einspaltige Mitarbeiterbewertungs-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . 362

Abb. 10.30 MITO-gestützte Unternehmenskulturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

Abb. 10.31 MITO-Great Place to Work Modell-Bewertungsportfolio-Matrix . . . . . 366

Abb. 10.32 MITO-gestützte Leitungsspannenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

Abb. 10.33 MITO-gestützte Führungsmodellbewertung nach Paul Hersey und

Kenneth Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

Abb. 11.1 Neue Kapitelstruktur der DIN EN ISO/DIS 9001:2015 (High Level

Struktur) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

Abb. 11.2 MITO-BPM-prozessmodellbezogener IMS-Ordnungs- und

Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Abb. 11.3 Ganzheitliche Optimierung des MITO-Transformationsprozesses

durch die DIN EN ISO 9001:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

Abb. 11.4 Stakeholder-Beeinflussbarkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378

Abb. 11.5 Ansatzpunkte zum Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit in

Rahmen der betrieblichen Gestaltungsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

Abb. 11.6 Handlungsfeld-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

Abb. 11.7 Struktur und Elemente des AMS-Standards OHSAS 18001:2007 . . . . . 383

Abb. 11.8 Prozessbezogene MITO-Tool-gestützte Gefährdungsanalyse . . . . . . . . . 384

Abb. 11.9 Sachgebiete des Arbeitsschutzes mit Zuordnung der staatlichen

Gesetze und Regelunge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

Abb. 11.10 MITO-Arbeitsschutzmanagementsystem-Audit-Checkliste . . . . . . . . . . 387

Abb. 11.11 Durchgängige MITO-Tool-gestützte Gefahrenabwehranalyse . . . . . . . . 388

Abb. 11.12 Portfoliobezogene Gefahrenanalyse und -bewertung (Szenario) pro

Bedrohungsart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

Abb. 11.13 MITO-gestützte Gefährdungspotenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390

Abb. 11.14 Prozessbezogenes Gefährdungsarten-Portfolioanalyse . . . . . . . . . . . . . . 391

Abb. 11.15 MITO-modellbezogene Risikokategorienzuordnung . . . . . . . . . . . . . . . 393

Abb. 11.16 Systematische methodengestützte Risikoreduzierung. . . . . . . . . . . . . . . 394

Abb. 11.17 MITO-bezogene Risiko- und Schadenpotenzial-

Bewertungsnotenermittlung für Security-Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . 397

Abb. 11.18 Grundelemente eines Compliance-Managementsystems in

Anlehnung an die ISO 19600 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

Abb. 11.19 MITO-gestützte Compliance-Handlungsbedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . 401

Abb. 11.20 MITO-modellbezogene Inhalt und Strukturierung der DIN ISO

37001:2016-2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

Abbildungsverzeichnis

XXI

Abb. 11.21 Betrieblicher Planungs- und Steuerungsprozess zur

Korruptionsbekämpfung (AKMN) nach Pkt. 8.1 der

DIN ISO 37001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404

Abb. 11.22 MITO-Bewertungsmatrix zur Bestimmung der arbeitsplatzbezogenen

Korruptionsgefährdung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407

Abb. 11.23 RADAR- und ABC-Analyse-Ergebnisdarstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

Abb. 11.24 Prozessorientierte Wissensvisualisierung über organisationale

Themennetze (Ontologien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409

Abb. 11.25 Integrierte Wissensgestaltungsaspekte eines ganzheitlichen

Prozessorganisationskonzeptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412

Abb. 12.1 Digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . 416

Abb. 12.2 End-to-end-Businessprozess-Big Data-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

Abb. 12.3 Durchgängige intelligente Vernetzung von Geschäftsprozessen durch

Organisation 4.0 und Industrie 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420

Abb. 12.4 Internet-Geschäftsmodelle innerhalb des Process Life Cycle

(PLC)-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424

Abb. 12.5 Digitale Transformation vernetzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426

Abb. 12.6 Organisation 4.0 gibt Antworten auf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Abb. 12.7 In zehn Schritten digital: Ein BITCOM-Praxisleitfaden für

Mittelständer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428

Abb. 12.8 MITO-bezogene Ursache-/Wirkungsanalyse zur Umsetzung der

Digitalisierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

Abb. 12.9 MITO-gestützte prozessschrittbezogene Digitalisierungsgradermittlung . . . 434

Abb. 12.10 Handlungsfelder für eine menschengerechte Arbeitsgestaltung in

Industrie 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

Abb. 12.11 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . 437

Abb. 12.12 Bewertung der Lernförderbarkeit von Arbeitsplätzen . . . . . . . . . . . . . . . 439

Abb. 12.13 MITO-bezogene klassische IT-Applikationszuordnung . . . . . . . . . . . . . 440

Abb. 12.14 Dreiphasenmodell für die systematische softwaregestützte

ERP/PPS-Konzepterstellung, -auswahl und -einführung . . . . . . . . . . . . 441

Abb. 12.15 Die Prozess-Usability-Analyse und -Entwicklung in sieben Schritten . . . 443

Abb. 12.16 Prozessbezogene Usecase-Analyse innerhalb des

end-to-end-Businessprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444

Abb. 12.17 Zehn Schritte für die innovative Veränderung von Geschäftsmodellen . . 445

Abb. 13.1 Umfassende Prozessanalysen als Bezugspunkt für ganzheitliche

Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448

Abb. 13.2 Methodengestützte ganzheitliche BPM-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

Abb. 13.3 BPM-Ziele und -Konzepte für „Ganzheitliches Business Excellence“ . . . 450

Abb. 13.4 MITO-modellbezogene ganzheitliche Prozessanalyseschwerpunkte . . . 451

Abb. 13.5 MITO-gestützte Problemanalyse-, -diagnose- und

Potenzialaktivierungs-Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453

Abb. 13.6 Agiler Methodenansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455

Abbildungsverzeichnis

XXII

Abb. 13.7 MITO-modellbezogene Potenzialanalyse und -bewertung . . . . . . . . . . . 458

Abb. 13.8 Beispiel für die SYCAT®-Wertflussanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461

Abb. 13.9 MITO-Methoden-Tool-Lösungskreislauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464

Abb. 13.10 Systematischer vernetzter KVP-MITO-Methodeneinsatz . . . . . . . . . . . . 465

Abb. 13.11 MITO-gestützte Morphologischer Kasten-Matrix am Beispiel

„Verpackung für Schüttgut“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467

Abb. 13.12 MITO-bezogene Handlungsbedarfs-, Ziel- und Maßnahmenableitung . . . 469

Abb. 13.13 Prozessbezogene Störungserfassungskarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470

Abb. 13.14 MITO-Fehlersammelliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471

Abb. 13.15 Horizontale Sortierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472

Abb. 13.16 Vertikale Priorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473

Abb. 13.17 Lean Management-Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474

Abb. 13.18 Produktionsprozessmaßnahmen-Bewertungsportfolio . . . . . . . . . . . . . . 475

Abb. 13.19 Lean Management-Nutzenkomponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

Abb. 13.20 Ganzheitliche Produktionssystem-Implementierung mit dem

MITO-Methoden-Tool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477

Abb. 13.21 MITO-Methoden-Tool-Einsatz im Industrial Engineering . . . . . . . . . . . 478

Abb. 13.22 Psychische Belastungs-Portfoliobewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482

Abb. 13.23 Skalierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484

Abb. 13.24 MITO-Scor-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485

Abb. 13.25 Detailmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486

Abb. 13.26 MITO-gestützte SCOR-Modellkonfiguration und -realisierung . . . . . . . 486

Abb. 14.1 MITO-modellbezogene Prozesswirksamkeitsüberprüfung . . . . . . . . . . . 490

Abb. 14.2 Aufgaben eines prozessorientierten Controllingsystems . . . . . . . . . . . . 492

Abb. 14.3 MITO-modellbezogener Prozesskennzahleneinsatz zur Qualitäts-

und Leistungsmessung (absolute Bewertung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494

Abb. 14.4 Prozessverdichtung zur verursachungsgerechten

Prozesskostenzuordnung pro Kostenträger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497

Abb. 14.5 Kalkulationsdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498

Abb. 14.6 Grundaufbau der prozesskostenorientierten

Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498

Abb. 14.7 Prozentuales Unternehmens-Zielerreichungs-Bewertungsportfolio . . . . 500

Abb. 14.8 Produktentstehungsprozess (PEP) – Zielvorgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . 501

Abb. 14.9 Hohe Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502

Abb. 14.10 Skalierungsbeispiele für „Kurze Durchlaufzeiten“ . . . . . . . . . . . . . . . . . 502

Abb. 14.11 Geringe Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502

Abb. 14.12 Kennzahlen in der Produktentstehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503

Abb. 14.13 1.2 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503

Abb. 14.14 1.2.1 Anzahl angemeldeter bzw. eingesetzter Patente . . . . . . . . . . . . . . . 503

Abb. 14.15 1.3 Hohe interne Stakeholderzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504

Abb. 14.16 Skalierung für 1.3.5 Einhaltung Target-Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504

Abbildungsverzeichnis

XXIII

Abb. 14.17 1.4 Hohe externe Stakeholderzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504

Abb. 14.18 Hohe Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505

Abb. 14.19 Kurze Durchlaufzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505

Abb. 14.20 Geringe Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505

Abb. 14.21 Qualifizierte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506

Abb. 14.22 Motivierte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506

Abb. 14.23 Fähige Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506

Abb. 14.24 Fähige Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506

Abb. 14.25 MITO-Tool gestütztes Kennzahlenbewertungsbeispiel . . . . . . . . . . . . . 507

Abb. 14.26 Effizienzbewertungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508

Abb. 14.27 MITO-Prozess-Checklistenbewertungsschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509

Abb. 14.28 MITO-modellbezogenes Prozessmanagement-Framework . . . . . . . . . . 510

Abb. 14.29 Verbesserungspotenzial- und Nutzenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .511

Abb. 14.30 Reifegradbezogener Projektplan zur

Prozessorganisationsimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512

Abb. 14.31 Grafische Ergebnisdarstellung der Reifegradbewertung . . . . . . . . . . . . . 513

Abb. 14.32 Prozessmanagement-Regelkreis-Modell „MITO®“ zur

Prozessmanagement-Reifegrad-einteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514

Abb. 14.33 MITO-bezogene Zuordnung der IT-Security-Management-Phasen

nach ITIL® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515

Abb. 14.34 Service-Level-Agreement-(SLA) Portfoliobewertung . . . . . . . . . . . . . . 516

Abb. 14.35 Durchgängige ITIL®-IT-Security-Managementprozess-Umsetzung . . . 517

Abb. 15.1 MITO-Ergebnis-Bewertungsvarianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521

Abb. 15.2 Anwendungsbeispiele der Prozesskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523

Abb. 15.3 Einfache Zuschlagskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524

Abb. 15.4 MITO-modellbezogene Auditzuordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525

Abb. 15.5 MITO-bezogenes QM-System-Audit-Checklisten-Stufenmodell . . . . . . 526

Abb. 15.6 QM-Haupt-Audit-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528

Abb. 15.7 MITO-Organisations-Check-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529

Abb. 15.8 Grafische Ergebnisdarstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532

Abb. 15.9 MITO-bezogene PDCA-Reifegradmodellbewertung . . . . . . . . . . . . . . . 534

Abb. 15.10 Kundenzufriedenheitsbewertung mit einer

CRM-Prozess-Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536

Abb. 15.11 MITO-Gesamtportfolio-Reifegradbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537

Abb. 15.12 EFQM-Bewertungsbeispiel nach dem PDCA-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . 538

Abb. 15.13 CMMI-Modell-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542

Abb. 15.14 MITO-gestützte CMMI-Implementierung und -Evaluierung . . . . . . . . . 544

Abb. 15.15 Externe und interne Anforderungen und prozessorientierte

Organisationskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547

Abb. 15.16 MITO-modellbezogene Effizienzbewertung von

Organisationskonzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548

Abbildungsverzeichnis

XXIV

Abb. 15.17 Erfüllungsbewertung nichtmonetärer Formalziele bei der

prozessorientierten Organisationsgestaltung mit dem

MITO-Methoden-Tool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549

Abb. 15.18 MITO-Effizienzkriterien-Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550

Abb. 15.19 MITO-modellbezogene Organisationsgradbewertung . . . . . . . . . . . . . . 554

Abb. A1 MITO-Methoden-Tool unterstützt BPM-Tools bei der ganzheitlichen

Prozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559

Abb. A2 MITO-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560

Abbildungsverzeichnis