Personalabbau in Unternehmen - org-portal.org · Personalabbau save//25.06.2003 Seite 2 Personalabbau in Unternehmen 1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau

Personalabbau save//25.06.2003 Seite 1

Personalabbau in Unternehmen

Universität GießenKirsten Heß,

12. Juni 2003



1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans:

Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung



1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung


Gesellschaftlicher Wandel

r Entlassungswellen in den 80ern mit Vorruhestandsmodellen und hohen Abfindungen

r Gesellschaftlich nicht mehr tragfähige Lösungr Veränderte Gesetze führen zu nicht mehr attraktiven

Abfindungsangebotenr Unternehmen als quasi-öffentliche Institutionen sehen

sich verstärktem Druck ausgesetzt:

Ø Nach „war for talents“ Suche nach Möglichkeiten den Abbau „menschlicher“ zu gestalten.


Maßnahmen zur Vermeidung von Entlassungen

r Nutzung der natürlichen Fluktuationr Vorrang der eigenen Beschäftigten vor Fremdfirmen r Reduzierte Arbeitszeit für das gesamte Unternehmen

oder Teilbereiche r Kurzarbeitr Reduzierung von übertariflichen

Zulagen/Sozialleistungenr Nutzung der Möglichkeiten der

Altersteilzeit/Vorruhestandr Internen Stellenmarkt verbessern



1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung


Wege zum sanften Personalabbau (1)

r Gründung von Zeitarbeitsfirmen/Verleihfirmen, in die die Belegschaft freiwillig wechseln kannØ Problem: Reduzierung der Bezüge, deshalb i.d.R.

parallel mit Abfindungsangebot

r Gründung einer internen „task force“, Mitarbeiter verbleiben im Konzern, werden aber an wechselnden Standorten eingesetzt - je nach BedarfØ Voraussetzung: Flexibilität und Mobilität der

Mitarbeiter - i.d.R. nur bei einem kleinen Teil der Belegschaft gegeben



r Stellenmarkt über Intranet

r Unterstützung bei Existenzgründungen

r Gründung einer externen Beschäftigungs-/Personalentwicklungsgesellschaftschaft



é Maßnahmen zum sanften Personalabbau erreichen i.d.R. nur einen kleinen Teil der Belegschaft

é Nicht ausreichend bei großen Abbauprojekten bzw. bei Standortschließungen





Der klassische Personalabbau - Ablauf

Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)

Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s

Information an die Belegschaft

Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)

Verhandlungen Interessenausgleich und

Sozialplan/Transfersozialplan

Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern

Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach

den Gesprächen

Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung

Austritt aus dem Unternehmen



1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan

7. Was kommt nach dem Personalabbau


Interessenausgleich (1)

r AG und BR müssen über die geplante Betriebsänderung beraten (§ 111 BetrVG).

r IA regelt, ob und wie die geplante Betriebsänderung durchgeführt werden soll.Ø Ist z.B. die geplante Stilllegung tatsächlich

erforderlich, führen andere Maßnahmen ebenfalls zum Ziel?

r Sozialplan soll die wirtschaftlichen Nachteile ausgleichen



r IA soll versuchen, die z.T. gegenläufigen Interessen von AG und BR in Einklang zu bringen

r Ziel des BR: Verminderung/Milderung von Nachteilen für den AN

r Ziel des AG: Durchsetzung der unternehmerischen Interessen



r Interessenausgleich kann nicht erzwungen werden, er kann nur freiwillig zustande kommenØ Einigungsstelle kann nur auf eine gütliche Einigung

hinwirken.

r Bei Nichteinigung Ø Die sich aus der Betriebsänderung ergebenden

personellen Einzelmaßnahmen (Kündigungen) sind kaum durchsetzbar (Mitbestimmungsrecht des BR bei Kündigungen!)

Ø Nachteilsausgleich gemäß § 113 BetrVG



r Arbeitgeber kann erst mit der Betriebsänderung beginnen, wenn er sich ausreichend um eine gütliche Einigung bemüht hat.

r Der Interessenausgleich bindet den Unternehmer!


Schwerpunkt des IA: Die soziale Auswahl

r Zu berücksichtigen sind: Ø Alter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltsverpflichtungen

Ø besondere soziale Umstände (Krankheit infolge Arbeitsunfall,

Pflegebedürftigkeit v. Angehörigen etc.)

r Tipp: Wird die Auswahl der zu kündigenden AN über ein Punktesystem festgelegt, können die Gerichte nur noch die grobe Fehlerhaftigkeit prüfen.

r Problem: Leistungsträger können nur in gewissem Umfang ausgenommen werden (ca. 3-5 %).


Bsp. für Regelungen aus einem IA (1)

r Hinausschieben der Abbaumaßnahme, z.B.Ø In der Abteilung Entwicklung wird Kurzarbeit (40 %)

eingeführt, Entlassungen können damit bis zum 31.12.2003 vermieden werden, sofern das Auftragsvolumen konstant bleibt.

r Vergleichbarkeit von MA-Gruppen, z.B. Ø Chemielaboranten in der Entwicklung sind vergleichbar

mit Physiklaboranten in der ProduktionØ Vorstandssekretärinnen sind nicht vergleichbar mit

Abteilungsleitersekretärinnen


Bsp. für Regelungen aus einem IA (2)

r Erstellen von Auswahlrichtlinien für die betroffenen Mitarbeiter (z.B. Punktesystem)Ø Pro Jahr der Betriebszugehörigkeit: 2,0 Punkte Ø Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte: 5,0 Punkte Ø Pro Lebensjahr ab dem vollendeten 21. LJ: 0,5 Punkte Ø Schwerbehinderte Mitarbeiter: 5 PunkteØ Verheiratete Arbeitnehmer (LSTK 3): 1 Punkt,

Alleinerziehende (LSTK 2): 2 Punkte.

r Erstellen einer Mitarbeiterliste mit vergleichbaren Funktionen, Mitarbeiter mit der niedrigsten Punktzahl sind vom Abbau betroffen.





Sozialplan (1)

r SP = Einigung über den Ausgleich oder die Milderung der wirtschaftlichen Nachteile, die den Arbeitnehmern infolge der Betriebsänderung entstehen

r Aufstellung eines SP´s ist - abhängig von Prozentzahl der abzubauenden Belegschaft -erzwingbar

r Soll vor Beginn der Betriebsänderung abgeschlossen sein.


Sozialplan (2)

r Inhalt : Gestaltungsspielraum, d.h. Betriebsparteien können sich frei entscheiden, welche Nachteile sie ausgleichen wollen.

r I.d.R. wird die zu zahlende Abfindungssumme per Formel ermittelt.

r Darüber hinaus können zusätzliche Maßnahmen festgehalten werden, z.B. die Qualifizierung gemäß § 254 SGB III (Transfersozialplan)


Bsp. für Regelungen aus einem SP (1)

Die Abfindungssumme errechnet sich aus der Grundformel zzgl. evtl. fälliger Zuschläge:

(Lebensalter X Betriebszugehörigkeit X monatliches Gehalt)/50.

AN: 45 Jahre, 10 Jahre BZ, Gehalt € 3.000 erhält eine Bruttoabfindung i.H.v. € 27.000.

+ Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte erhält ein AN zusätzlich € 800.

+ Schwerbehinderte AN erhalten einen Sozialzuschlag in Höhe von € 1.500.


Bsp. für Regelungen aus einem SP (2)

r Alle betroffenen AN werden für die Dauer der Kündigungsfrist sofort freigestellt.

r Sollte der AN innerhalb der nächsten 2 Jahre wieder in das Unternehmen eintreten, wird die bis zum Austritt erworbene Betriebszugehörigkeit zu 50 % anerkannt.

r Im Austrittsjahr wird ein anteiliges Weihnachtsgeld gezahlt.





Der Transfersozialplan (1)

r Klassische Sozialpläne regeln hauptsächlich die Höhe der Abfindung.

r Neue steuerrechtliche Rahmenbedingungen sowie gespannte Lage am Arbeitsmarkt macht diese Regelungen immer unattraktiver für die Arbeitnehmer

r Wege für neue Beschäftigungsmöglichkeiten werden nicht aufgezeigt.



r Umwandlung der Sozialplanmittel in beschäftigungs-fördernde Maßnahmen (§ 254 ff SGB III):Ø Leistungen der aktiven Arbeitsförderungw Berufsberatung, Trainingsmaßnahmen, Mobilitätshilfen,

Berufsausbildungsbeihilfe, Unterhaltsgeld während der Zeit der Weiterbildung.

Ø Maßnahmen zur Feststellung der Leistungsfähigkeit, der Arbeitsmarktchancen und des Qualifikationsbedarfsw Erstellen von Potenzialprofilen, Orientierungsberatung,

Bewerbertraining, Qualifizierung für Anschlußbeschäftigung bzw. für Existenzgründung.

Ø Maßnahmen zur beruflichen Aus- oder Weiterbildungw Übernahme von Aus- und Weiterbildungskosten



r Vorrangiges Ziel: Mitarbeiter im Rahmen der Kündigungsfrist bereits qualifizieren und evtl. vermitteln.

r Die Betreuung der Mitarbeiter wird i.d.R. durch einen externen Berater vorgenommen.

r Die Maßnahmen werden z.T. gefördert durch das Landesarbeitsamt.


Ablauf der Beratung im Transfersozialplan

r Identifizierung der vom Abbau betroffenen AN durch den AG (und den BR)

r 1-wöchige „Schulung“ durch Berater, Inhalt: Situation am Arbeitsmarkt, Bewerberkurztraining

r Erarbeitung eines individuellen Stärken-Schwächen-Profils pro AN durch Berater


Ablauf Transfersozialplan

r Abgleich: Stimmt Profil mit dem Berufswunsch des AN überein

r Evtl. Anpassungsqualifizierung notwendig bzw. Coaching durch Berater: Wie realistisch ist der Berufswunsch des AN?

r Enge Begleitung während der Bewerbungsphase, ggfs. Änderung der Bewerbungsstrategie


Bewertung des Transfersozialplans

r In den meisten Unternehmen liegen bereits alte Sozialpläne vor, deswegen ist es kaum möglich, die Abfindungssumme zur Finanzierung der Transfermaßnahme auf Null zu setzen.

r In der Praxis häufig ein Mix aus klassischer Abfindung und Transfermaßnahme


Aufwand AG - Vorteil AN

r Für den AG:Ø Hohe KostenØ hoher Betreuungsaufwand

r Für den AN: Ø kompetente und enge BeratungØ umfangreiche Informationen werden in kurzer Zeit zur

Verfügung gestellt.

r Praxiserfahrung: hohe Vermittlungsquoten möglich



1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau

3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung


Der klassische Personalabbau - Ablauf

Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)

Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s

Information an die Belegschaft

Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)

Verhandlungen Interessenausgleich und

Sozialplan/Transfersozialplan

Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern

Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach

den Gesprächen

Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung

Austritt aus dem Unternehmen


Das Abbaugespräch

r Beratende Funktion des Arbeitgebers, d.h. AG muss über mögliche Rechtsfolgen aufklären in Bezug auf

Ø Meldepflicht beim ArbeitsamtØ Arbeitslosengeld (mögliche Sperrtatbestände) Ø evtl. Konsequenzen für AltersrenteØ Konsequenzen des Aufhebungsvertragesw z.B. Schwierigkeit bei zu hohem Lebensalter mit Arbeitsamt


Aufhebungsvertrag vs. Kündigung

Aufhebungsvertrag+ Für den AG:

Rechtssicherheit(Kündigungsschutzklage)

- Für den AN: Evtl. Probleme mit demArbeitsamt (Sperrzeit)

Kündigung+ Für den AN:

Keine Problemegegenüber Arbeitsamt

- Für den AG: Gefahr der Kündigungs-schutzklage

- Für den AN: Evtl. nachteilig beiBewerbung


Situation des Arbeitnehmers

• Während der Dauer der SP-Verhandlungen => Hoffnung, dass die eigene Funktion nicht betroffen ist.

• Verarbeitung der Information:• Ungewisse finanzielle Zukunft

• Versagensangst (vor Familie, Freunden, Nachbarn)

• Allmähliches Abfinden mit der Situation

• Bei „fairem“ Vorgehen => Klagequote < 5%


Situation des Arbeitgebers

r AN beobachten sehr genau, wie der Personalabbau betrieben wurde.Ø War die Geschäftsführung ehrlich, wurde rechtzeitig informiert,

wie wurde mit den zu Entlassenden umgegangen, gab es eine Nachbetreuung etc.

r Enormer Know-How Verlustr Hohe Kosten durch Restrukturierungr Bei stark zyklischem Geschäft schwanken auch die

Personalzahlen sehr stark, d.h. Phasen der Einstellung und des Abbaus können sich sehr kurzfristig hintereinander abwechseln.

Documents

Personalabbau in Unternehmen - org-portal.org · Personalabbau save//25.06.2003 Seite 2 Personalabbau in Unternehmen 1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau