Personalentwicklung durch Mitarbeitergesprächegroups.uni-paderborn.de/psychologie/scha_Ansaetze und Methoden... · 5454 Praxis „Das jährliche Mitarbeitergespräch ist ein zentrales

Personalentwicklung durchMitarbeitergespräche

Christiane Dohmen

Jens Pfeiffer

Ansgar Herkenhoff

Philipp Lenzmeier

Joanna Noetzel

Cristina Pusole

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Agenda

Grundsätzliches zu MitarbeitergesprächenZiele und Anforderungen an das UnternehmenAnforderungen an die FührungskraftFormen von Mitarbeitergesprächen Ablauf von Mitarbeitergesprächen Praxis

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Grundsätzliches zu MA-Gesprächen

• Personalentwicklung

„Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“

Quelle: Mentzel, W.(1983): Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 2. Auflage, Freiburg (Breisgau).

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• Mitarbeiterbeurteilung

• Mitarbeitergespräche– Rückblick– Vorschau– Mitarbeiter als gleichberechtigter Partner

• Management by Objectives (MBO)

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• Psychologische Hintergründe– Bedürfnisse des Menschen

• Motivationstheorie unterteilt in 5 Grundbedürfnisse

– Gruppenzwänge / Gruppen in Betrieben

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Welche

Funktionen und Potenziale

können Mitarbeitergespräche haben?

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• Funktionen

– Austausch von Sachinformationen– Beziehungserklärung und –entwicklung– Feedback – Zielsetzungen – Leistungs- und Potentialbesprechung, Kritikäußerungen– Verbesserungsvorschläge und Ursachenforschung, Diskussion– Rechtfertigung u. Erläuterungen von beiden Seiten– Motivationsförderung– Schaffung von Vertrauen

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• Potenziale

– Mitarbeiter ist gleichgestellte Person– Informationsgewinnung

• Verbesserungsvorschläge• Mitspracherechte

– Gute Form der Zusammenarbeit– Möglichkeit der Abstimmung von Maßnahmen– Schaffung von Vertrauen

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Agenda


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Implementierung von MAG

Welche Ziele könnte ein Unternehmen mit der Einführung des

Mitarbeitergesprächs verfolgen?

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Ziele des Unternehmens

• Zusammenarbeit der Beschäftigten, das Arbeitsklima und die Kommunikation verbessern

• Abweichungen in der Qualifikation und/oder Leistung des Mitarbeiters aufdecken

• Höhere Identifikation mit den zu erbringenden Leistungen

• Kooperatives Führungsverständnis der Führungskräfte sowie Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern

• Umsetzung der Unternehmensphilosophie und -strategie

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Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung

• Vorbildliche Führungskraft

• Sorgfältige Planung der Einführung

• Welchen Nutzen bringt das neue Führungsinstrument?

• Ängsten und Unsicherheiten aller entgegenwirken

• Unternehmensseitige Ziele und Anforderungen sollten hohe Deckung mit den Zielen und Möglichkeiten des Mitarbeiters aufweisen

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Schritte der Implementierung

Ziele und Rahmenbedingungen festlegen

Ausarbeitung von Unterlagen und Kommunikationsmaßnahmen durch ein Projektteam

Schulung der Beteiligten

Umsetzung im Führungsalltag

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Praxisbeispiel Stahl AG

• Gründe für die Einführung des Mitarbeitergesprächs– Höherer Wettbewerbsdruck– Höhere Anforderungen an die Qualität der erbrachten Leistung

sowie an die Eigenverantwortung der Mitarbeiter

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• Angestrebte Ziele– Führungsverantwortung auf die Bereichsleiter verteilen– Gestiegenem Kostendruck entgegenwirken– Forderung nach höherer Effektivität nachkommen– Strategische Gesamtziele wirksamer mit dem Handeln der

Organisationseinheiten verknüpfen

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• Erreichtes Ergebnis– Evaluierungen und Rückmeldeschleifen zeigten Erfolge und

Verbesserungsbedarfe auf– Weiterentwicklung der Führungskultur– Durchgeführte Workshops schufen Sicherheit für das

Mitarbeitergespräch– Zwiespältigkeit bei der Durchführung

• Skeptiker• Befürworter

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Anforderungen an die Mitarbeiter

• Adäquate Gesprächsvorbereitung

• Selbstreflexionsfähigkeit

• Bereitschaft zur Weiterentwicklung

• Gesprächsbereitschaft

• Kommunikationsfähigkeit

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Agenda


1818

Anforderungen an die Führungskraft

Welche Anforderungen sollte eine Führungskraft erfüllen, um ein Mitarbeitergespräch erfolgreich

führen zu können?

1919

Anforderungen an die Führungskraft

• Soziale Kompetenz– Glaubwürdigkeit– Anerkennung und Kritik

• Kommunikative Kompetenz– Gesprächsstile– Kommunikationsebenen– Zielformulierung

2020

Soziale Kompetenz

• Glaubwürdigkeit– Kompetenz

• informiert über Arbeitstätigkeit des Mitarbeiters• Vertrauenswürdigkeit• Macht

– Psychologische Nähe• Ähnlichkeit von Einstellungen und Werten

Sympathie

2121

Soziale Kompetenz

• Anerkennung und Kritik– direkter Vorgesetzte– Leistung des Mitarbeiters – positive Leistungen nicht selbstverständlich– vertrauensvolle Beziehung schaffen

• Förderwille

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Kommunikative Kompetenz

• Gesprächsstile (nach Schulz von Thun)

hohe Lenkung/

Bevormundung

geringe Lenkung/

Bevormundung

hohe Wertschätzungpatriarchalisch-

fürsorglicher Stil

partnerschaftlich-

sozialintegrativer Stil

geringe Wertschätzung autoritärer Stil laissez-faire-Stil

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• Kommunikationsebenen: Das TALK-Modell nach Neuberger

1) TatsachenebeneAustausch von Sachinformationen

2) AusdrucksebeneAnerkennung und Kritik

3) LenkungsebeneZielsetzung und Förderung

4) KontaktebeneBeziehungsklärung und -entwicklung

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1) Tatsachen- Sachebene- Ergebnisse der erbrachten Leistung- Ursachen für Soll-Ist-Abweichungen

2) Ausdruck- Aussprechen von Anerkennung bzw. Kritik- nonverbale Begleitbotschaften- sollte authentisch sein

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3) Lenkung- Gesprächsverlauf- Arbeitsverhalten des Mitarbeiters

4) Kontakt- Beziehungsebene - Gesprächsklima- Respekt

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• Potenzielle Probleme:– Tatsachenebene

• mangelnde Sachlichkeit

– Ausdrucksebene• Impression Management• Fassadenhaftigkeit

– Lenkungsebene• doppeldeutige Botschaften• Manipulationstechniken

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• Zielformulierung (Zielsetzungstheorie von Locke und Latham)

– klare, spezifische Ziele– herausfordernde Ziele– Aufgabenkomplexität– Aufgabenspezifische Strategien– Feedback

Auswirkung auf die Leistung des Mitarbeiters

2828

Agenda


2929

Formen von Mitarbeitergesprächen

Welche Formen von Mitarbeitergesprächen gibt es?

Habt jemand schon Erfahrungen in Ausbildung, Praktikum oder Beruf damit gemacht?

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FördergesprächDisziplinargespräch

Vorstellungsgespräch

Lehrgespräch

Feedbackgespräch

Beurteilungsgespräch

EinführungsgesprächMitarbeiterbesprechung

Unterweisungsgespräch

Zielvereinbarungsgespräch…

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• Es gibt anlassabhängige und -unabhängige MAG

• 4 Typen werden häufig in der Praxis genutzt:ZielvereinbarungsgesprächBeurteilungsgesprächFeedbackgesprächFördergespräch

• Alle Typen dienen u. a. der Personalentwicklung– Fördergespräch allerdings von zentraler Bedeutung für PE

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Zielvereinbarungsgespräch

• Management by Objectives (MBO)• Vorgesetzter und MA vereinbaren konkrete Ziele

– Für einen bestimmten Zeitraum– Zielfindung möglichst gemeinschaftlich

• Ziele gemäß Zielsetzungstheorie von Locke/LathamPräzise & spezifischFordernd, aber nicht unrealistisch

• Grundlagen für Ziele:– Leistung– Führung– Arbeitsverhalten– Eigene Weiterbildung

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Beurteilungsgespräch

• Vorgesetzter beurteilt Mitarbeiter– In bestimmten Zeitabständen– Anhand festgelegter Kriterien

• Zwecke:– Entgeltfindung– Personalführung

• 3 Dimensionen:LeitungsbeurteilungPotentialbeurteilungPersönlichkeitsbeurteilung

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Feedbackgespräch

• Gemeinsames Besprechen von Leistungen, Erfolgen und Fehlern– Inklusive Kritik bzw. Anerkennung

• Mehrmals jährlich formell und informell– Bis hin zum Day-to-day-Feedback

• Soll etwaige Defizite aufzeigen– Diese dann Thema eines Fördergespräches

Wichtige Führungsaufgabe– MA kann so fehlerhaftes Verhalten korrigieren

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Fördergespräch I

• Ziel: Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung in produktive Beziehung zu bringen– Entwicklung des MA hier also im Vordergrund

• Entwicklungsnotwendigkeit begründet durch:– Bestehendes Arbeitsumfeld– Veränderte Aufgabenstellung– Neue Tätigkeitsbereiche/Funktionen

Bedarfsermittlung– Vergleich Ist-Zustand und Soll-Zustand– Grundlage zur Planung von Förderung und Weiterbildung

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Fördergespräch II

• Aus Potenzialeinschätzung (Vorgesetzter) und Entwick-lungswunsch (MA) dann Ableitung des Entwicklungsziels

• Mögliche Maßnahmen:– Aufgabendelegation– Veränderung Aufgabenzuschnitt– Team- und Projektarbeit– Schulungen

• Planung der Förderung unter Berücksichtigung der Ziele des Unternehmens (ought goals) & individueller Ziele des MA (ideal goals)

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Fördergespräch III

• 5 Typen von Mitarbeitern:Der SpezialistDer ManagerDer SicherheitsdenkerDer Idealist Der Balance-Streber Individuelle Neigungen und Anlagensollten berücksichtigt werden

• Motive für Weiterentwicklung:– Monetäre Anreize– Soziale Anerkennung– Selbstverwirklichung durch anspruchsvollere Aufgaben

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BeispielVolksbank:

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Beispiel: Metallverarbeitende Industrie

4040

Agenda


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Ablauf von Mitarbeitergesprächen

• 4 Kategorien:

– Die äußeren Bedingungen

– Der Gesprächsinhalt

– Der Gesprächsablauf

– Das persönliche Verhalten der Gesprächspartner

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Die äußeren Bedingungen

• Informationsstand des Mitarbeiters– Ziele– Zeitpunkt– Ort– Spielregeln

• Räumliche Planung– Keine Statussymbole– Offenheit fördernde Atmosphäre

Kein Aufbau von Schranken!

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Der Gesprächsinhalt

• Vollstrukturiertes Gespräch– Hohe Standardisierung– gute Vergleichsmöglichkeiten

• Freies Gespräch– Keine Standardisierung– Gefahr: Verlust von Zielbezug

• Teilstrukturiertes Gespräch– Standardisierte und freie Teile– Vereinigung der Vorteile freier und vollstrukturierter Gespräche

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Der Gesprächsablauf

Welche Phasen können in einem Mitarbeitergespräch auftreten?

Wie stellt Ihr euch den gelungen Aufbau eines solchen Gespräches vor?

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• 1. Phase: Kontaktaufnahme– Positiver Kontakt zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter– „Small-Talk“– Herausstellen von Gemeinsamkeiten und Übereinstimmungen

• 2. Phase: Informationsaustausch– Vorgesetzter klärt Ziele, Inhalt und Ablauf– Arbeitnehmer erläutert seine Ansichten und Belange– Kein starrer Zeitrahmen

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• 3. Phase: Argumentation– Ausreichender Gesprächsanteil für Mitarbeiter– Rückmeldung durch Vorgesetzen– Aktives Zuhören

• 4. Phase: Beschluss– Gemeinsames Festlegen von Zielen bzw. Vereinbarungen– Gemeinsames Festlegen der Vorgehensweise

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• 5. Phase: Abschluss– Positive Atmosphäre analog zur Kontaktaufnahme– Gemeinsame Reflexion des Gesprächs

• 6. Phase: Gesprächsnachbearbeitung– Selbstreflexion des Gesprächs– Evaluation des Gesprächs– Umsetzung und Kontrolle der getroffenen Vereinbarungen

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Praxisbeispiel

Zentralbank:

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Das persönliche Verhalten der Gesprächspartner

• Formale Aspekte– Klare, deutliche Sätze– Präzise Ausdrucksweise– Abwertende, ironische Bemerkungen vermeiden

• Sender-Empfänger-Modell

Sender EmpfängerGemeinsamer Zeichenvorrat

Zeichenvorratdes Senders

Zeichenvorratdes Empfängers

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Agenda


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Aufgabe Praxisfall

Untersucht bitte, bei welchen Teilen des vorliegenden Fördergesprächs der Vorgesetzte A vorbildlich agiert

und in welchen Situationen er sich eher schlecht verhält.

Sammelt dann Eure Beobachtungen in Gruppen und tragt sie in die Folien ein.

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Auswertung Praxisfall

• Mitarbeiter früh genug benachrichtigt• Mitarbeiter bekam genaue Informationen über Gespräch• Pünktlicher Beginn des Gesprächs• Vorgesetzter bietet keine vorgefertigte Lösung• Vorgesetzter gibt nochmals Überblick über Gesprächsablauf• Vorgesetzter lässt Mitarbeiter ausführlich berichten• Vorgesetzter unterbricht Gespräch nicht (Telefonanruf)• Vorgesetzter dankt dem Mitarbeiter für das Gespräch• Sympathischer Gesprächsabschluss

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Auswertung Praxisfall

• Im Büro des Vorgesetzen• Kein gesonderter Gesprächstisch („über den Schreibtisch hinweg“)• Keine freundliche Begrüßung seitens des Vorgesetzen• Kein „Small-Talk“• Vorgesetzer geht nicht auf das letzte Gespräch ein• Minderwertige Behandlung des Mitarbeiters („irgendein Seminar“)• Telefon des Vorgesetzten nicht umgeleitet• Mitarbeiterwunsch „Englischkurs“ wird nicht beachtet• Kein konkreter Zeitrahmen für Maßnahmen• Mitarbeiter bleibt im Dunkeln über weiteres Vorgehen

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Praxis

„Das jährliche Mitarbeitergespräch ist ein zentrales Führungs-instrument, das der gezielten und eigenverantwortlichen Entwicklung jedes Mitarbeiters dient. Es bietet Mitarbeitern und Führungskräften eine Basis für regelmäßige und offene Kommunikation. Aufgaben, gegenseitige Erwartungen sowie die künftige Entwicklung des Mitarbeiters werden ausführlich besprochen. Ebenso werden die Leistungen des Mitarbeiter beurteilt.“

(Jahresbericht BASF 2005)

5555

Praxis

„Unsere jährlichen Mitarbeitergespräche bilden den Kern unserer Kultur von Leist-ungsorientierung und Mitarbeiterentwicklung. Hierbei werden verbindliche und fordernde Ziele gemeinsam formuliert und vereinbart sowie berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und -chan-cen erörtert. Wir benötigen für jeden Mitarbeiter Entwicklungspläne, um den steigenden Qualifikationsanforderungen in unserem sich schnell verändernden Geschäfts- und Arbeitsumfeld Rechnung zu tragen.“

(Jahresbericht Boehringer Ingelheim 2005)

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Praxis

„Für eine moderne Verwaltung sind motivierteMitarbeiter unverzichtbar. Kernpunkte des neueingeführten Personalentwicklungskonzeptessind das Mitarbeitergespräch, ein abgestimmtesFortbildungssystem und ein leistungsorientiertesPrämiensystem.“

(Jahresbericht THW 2002)

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Noch Fragen?

Danke für das Ausfüllen der Feedbackbögenund für eure Aufmerksamkeit!

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