Das Mitarbeitergespräch in der Pflege aus Sicht des ... · 7.2 Vorbereitung auf das Jahresgespräch 16 7.3 Ablauf des Jahresgesprächs 19 7.3.1 Phase I: Einstieg ins Gespräch 19

Sonderausbildung

für

Intensivpflege

am Bildungszentrum der Salzburger Landeskliniken

Das Mitarbeitergespräch in der Pflege

aus Sicht des Arbeitnehmers

Schriftliche Abschlussarbeit

eingereicht von DGKP Michael Weinig

Betreuungslehrer Herr Helmut Wallner, MSc

Salzburg, am 27. Juni 2008

DGKP Michael Weinig Sonderausbildung für Intensivpflege 2007/2008 2

1. Inhaltsverzeichnis

2. Vorwort 3

3. Einleitung 4

4. Was sind Mitarbeitergespräche 5

5. Arten von Mitarbeitergesprächen 6

5.1 Informationsgespräche 6

5.2 Zielvereinbarungsgespräche 7

5.3 Motivationsgespräche 7

5.4 Konfliktgespräche 9

5.5 Abmahnungsgespräche 10

6. Chancen und Risiken eines Mitarbeitergesprächs 11

6.1 Chancen 11

6.2 Risiken 12

6.2.1 Kreativität und Sachkenntnisse fördern 12

6.2.2 Dampf ablassen ohne Ursachenbeseitigung 13

6.2.3 Festhalten an beschlossenen Entscheidungen oder Zielen 13

6.2.4 Benachteiligung einzelner Mitarbeiter 13

7. Das Jahresgespräch 14

7.1 Die Bedeutung des Jahresgesprächs 14

7.2 Vorbereitung auf das Jahresgespräch 16

7.3 Ablauf des Jahresgesprächs 19

7.3.1 Phase I: Einstieg ins Gespräch 19

7.3.2 Phase II: Rückblick auf das vergangene Jahr 19

7.3.3 Phase III: Ausblick und zukünftige Ziele 20

7.3.4 Phase IV: Was sonst noch zu sagen ist 20

7.3.5 Phase V: Abschluss und Protokollierung 21

7.4 Positive Effekte des Jahresgesprächs 21

8. Zusammenfassung 22

9. Literaturverzeichnis 24

10. Abbildungsverzeichnis 24

11. Eidesstattliche Erklärung 25


2. Vorwort

Diese Fachbereichsarbeit soll dem Leser Aufklärung darüber geben, was unter

einem betrieblich geführten Mitarbeitergespräch zu verstehen ist,

beziehungsweise welche verschiedenen Arten und Formen von

Mitarbeitergesprächen es gibt. Es wird aufgezeigt, an welchen Merkmalen ein

Mitarbeitergespräch zu erkennen ist und welche Chancen und Risiken es für den

Arbeitnehmer birgt. Außerdem wird über den korrekten Ablauf des

Jahresgesprächs und die nötigen Rahmenbedingungen berichtet. Abschießend

werden die positiven Effekte des Mitarbeitergesprächs angeführt. Grundlegend

wird in dieser Fachbereichsarbeit das Mitarbeitergespräch aus Sicht des

Arbeitnehmers in der Pflege betrachtet und erörtert. Durchgehend wird die

männliche Bezeichnung angeführt. Sie schließt die Weibliche mit ein.

Dank gebührt meinem Betreuungslehrer Herrn Helmut Wallner, MSc für die

fachliche Betreuung und Anleitung in den letzten Wochen und Monaten.

Besonderen Dank an meine Familie und Freunde und an alle Menschen, die mich

im letzten Jahr unterstützt haben.


3. Einleitung

Wenn man sich mit Kollegen des gehobenen Dienstes der Gesundheits- und

Krankenpflege über das Mitarbeitergespräch unterhält, so können wenige

konkrete Angaben über den Sinn und Zweck solcher Gespräche machen.

Bezüglich des Ablaufs und den vordergründigen Zielen eines Mitarbeitergesprächs

kann sich ebenfalls kaum jemand konkret dazu äußern. Auch wenn jeder selbst

schon einmal ein Mitarbeitergespräch geführt hat. Warum ist das Verständnis und

die Begeisterung für das Mitarbeitergespräch so gering? Warum wissen wenige

über die Chancen aber auch die Risiken eines Arbeitnehmers in solchen

Gesprächen bescheid? Wieso wird auch seitens der Führungsebenen das

Mitarbeitergespräch häufig nicht gerne zum Thema gemacht und als

bürokratisches Muss gehandelt? Warum können Gespräche und Diskussionen mit

Kollegen über betriebliche Themen sinnlos Überhand nehmen und zu

andauernden Kreisdiskussionen führen, die immer wieder in der Sackgasse

enden? Was ist der Grund dafür, dass seitens der Unternehmensführung und des

Vorgesetzten grobe strukturelle Veränderungen ohne entsprechende

Vorausinformation an den Mitarbeiter umgesetzt werden? Weshalb werden mit

Mitarbeitern wenig konkrete Perspektiven und Ziele für die Zukunft besprochen

und erarbeitet? Sinkt dadurch nicht die Arbeitsmotivation und somit die Leistung

eines Betriebes? Wie kann das Mitarbeitergespräch hier zur Besserung beitragen?

Eine Menge Fragen die hoffentlich mit dieser Arbeit aus meiner Sicht beantwortet

werden können. Um Gesprächsleitfäden oder Vorbereitungsbögen zu

Mitarbeitergesprächen beurteilen und bewerten zu können, bedarf es dem nötigen

Wissen und Know-how dazu. Dies wird ihnen unter anderem in den folgenden

Seiten vermittelt. Es wird in dieser Arbeit auch einen Einblick in die verschiedenen

Arten und Definitionen des Mitarbeitergespräches gegeben. Weiteres wird gezeigt,

dass Mitarbeitergespräche in Form von Jahresgesprächen eine ideale Plattform

für Annerkennung, Kritik und persönliche Weiterentwicklung seitens des

Mitarbeiters, aber auch des Vorgesetzten sein können und sollen. Ein beruflicher

Weitblick im Sinne der Entwicklung des Unternehmens, aber auch des

Mitarbeiters ist vor allem für junge und engagierte Arbeitnehmer von großer

Bedeutung. Die Arbeitseffizienz und Mitarbeiterzufriedenheit damit zu steigern


sind weitere, vor allem für die Zukunft wichtige Ziele. Auch Krankenanstalten

müssen immer effizienter und wirtschaftlicher Arbeiten um finanziell

kostendeckend zu Arbeiten und nur motivierte und überzeugte Mitarbeiter können

hier zum Ziel führen. Laufend sollten Ablaufoptimierungen, Verbesserungen und

Anpassungen vorgenommen werden und damit ergibt sich eine Fülle an

Gesprächsstoff, der möglichst konstruktiv und sachlich behandelt werden soll. Ein

gut informierter und aufgeklärter Mitarbeiter wird betrieblich nötige Veränderungen

besser verstehen und umsetzen können, wenn er dafür einen dürftigen Grund

bzw. Zweck erfährt oder im besten Falle in die Planung und Abstimmung

miteinbezogen wird.

4. Was sind Mitarbeitergespräche

“Jedes Gespräch zwischen einem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter, das über

einen kurzen Wortwechsel in der routinemäßigen Alltagskommunikation

hinausgeht, gilt ... als Mitarbeitergespräch.” (Haas-Schranzhofer, 2003, S.5)

Also nicht die täglich stattfindende Pauschalkommunikation sondern das

strukturierte, als Führungsinstrument einsetzbare Mitarbeitergespräch ist hiermit

gemeint. Grundlegend können sie Mitarbeitergespräche anhand folgender

Eigenschaften erkennen:

� Es ist ein offizielles, benennbares Instrument das schriftlich festgehalten und

für alle darin erkennbar ist.

� Es zeigt sich eine feste Struktur mit ersichtlichen Regeln über Inhalte, Ziele,

Durchführung, usw.

� Sie finden in regelmäßigen Abständen oder zu bestimmten Anlässen statt.

� Bestimmte Checklisten und Informationsbögen zur Vorbereitung und

Durchführung sollten als Hilfsmittel vorliegen. Ebenfalls sollte ein Protokoll zur

Überprüfung, Dokumentation und Nachbereitung erkennbar sein. (vgl. Breisig,

2001, S.33f)

Aus Arbeitnehmersicht sind in der Praxis unterschiedliche Konzepte für

Mitarbeitergespräche greifbar. Sie unterscheiden sich dahingehend, in wie fern


Vorgesetzte Mitarbeiter als gleichwertige Kollegen, oder mehr als Instrument im

Sinne der Unternehmensführung sehen. (vgl. Breisig, 2001, S.34)

In der heutigen Zeit zählen Mitarbeitergespräche wohl zu den beliebtesten und

modernsten Führungsinstrumenten. Neben spezifischen Mitarbeitergesprächen zu

besonderen Anlässen werden vermehrt strukturierte Gesprächsformen zum

Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern herangezogen.

Diese können von Dienstbesprechungen in größeren Arbeitnehmergruppen und

Problemlösungsgesprächen, bis zu Vier-Augengesprächen zwischen Mitarbeiter

und Vorgesetzten reichen. (vgl. Breisig, 2001, S. 17)

5. Arten von Mitarbeitergesprächen

Wie schon im Punkt 4 erwähnt ist jedes betrieblich geführte Gespräch zwischen

Vorgesetzten und Mitarbeitern als Mitarbeitergespräch zu bezeichnen. Wir

kommunizieren also ständig in Form von Mitarbeitergesprächen. Strukturierte

Gespräche kann man je nach Anlass, in verschiedene Gruppen unterteilen. Für

die folgende Aufzählung der Arten von Mitarbeitergesprächen besteht kein

Anspruch auf Vollständigkeit. Es werden diese Arten von Gesprächen dargelegt,

die meiner Meinung nach für den gehobenen Dienst der Gesundheits- und

Krankenpflege von Bedeutung sind.

5.1 Informationsgespräche

Begrüßungs- und Einführungsgespräche zählen genauso zu

Informationsgesprächen wie die klassische Dienstbesprechung. Während

Begrüßungs- und Einführungsgespräche zur Kontaktaufnahme und Einführung

neuer Mitarbeiter dienen, werden Informationsgespräche zur

Informationsweitergabe von betrieblichen Abläufen verwendet. Dies gewährt eine

Koordination der Tätigkeiten in größeren Abteilungen. (vgl. Breisig, 2001, S.120ff)

Leider wird die Dienstbesprechung, meist in Form von Stationsbesprechungen,

gerne zu weit mehr verwendet als zur Informationsweitergabe bezüglich

betrieblicher Abläufe und Arbeitsprozesse. Konfliktgespräche und Gespräche über

Themen die z.B. nur den Vorgesetzten und einen oder wenige Mitarbeiter


betreffen haben in der Dienstbesprechung nichts verloren. Ein sinnvoller Inhalt von

Dienstbesprechungen kann aber auch das Vorstellen von neuen

Arbeitsmaterialien und Gerätschaften sein, sofern diese den zeitlichen Rahmen

nicht sprengen und für den Arbeitsprozess relevant und von Bedeutung sind.

5.2 Zielvereinbarungsgespräche

In Zielvereinbarungsgesprächen werden bestimmte Ziele, und deren

eigenverantwortliche Umsetzung, zwischen Vorgesetzten und einzelnen bzw.

mehreren Mitarbeitern festgelegt. Diese können somit auch zur

leistungsorientierten Entlohnung verwendet werden. (vgl. Breisig, 2002, S.136)

Derzeit sind solche Gespräche noch mehr im Management der Privatwirtschaft zu

finden. Im gehobenen Dienst der Gesundheits- und Krankenpflege in Österreich,

sind leistungsorientierte Zielvereinbarungen derzeit noch kein Thema. Jedoch sind

in der Schweiz leistungsorientierte Zielvereinbarungen auch in der Pflege gängig.

Arbeitnehmer, die engagiert und zielstrebig Fort- und Weiterbildungen besuchen,

steigen danach in eine entsprechend höhere Gehaltsstufe. So bleibt die Motivation

für Qualifizierung und Kompetenzerwerb erhalten. In Österreich wären zumindest

im Verwaltungs- und Führungsbereich eines Krankenhauses Zielvereinbarungen

denkbar, da hier durchdachte Zielvereinbarungen wesentlich zur wirtschaftlichen

Stabilität und Lukrativität des Unternehmens beitragen können.

5.3 Motivationsgespräche

Grundsätzlich kann man Motivationsgespräche in Anerkennungs-, Beurteilungs-

und Fördergespräche unterteilen. Die bekannteste Kombination dieser

Gesprächstypen ist das Jahresgespräch. (vgl. Breisig, 2001, S.170)

Für das Jahresgespräch werden oft die Synonyme Mitarbeitergespräch im

allgemeinen oder Mitarbeiterfördergespräch verwendet. Natürlich sind diese

Bezeichnungen nicht falsch aber sie sind nicht konkret und definieren sich

unterschiedlich.


“Ein Jahresgespräch ist ein regelmäßiges, mindestens einmal im Jahr

wiederkehrendes, geplantes Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu

einem festgelegten Themenspektrum auf das sich beide Seiten vorbereiten

können.” (Schambortski, 2006, S.64)

Für ein Jahresgespräch benötigt man keinen bestimmten Anlass. Es sollte ein

Time out aus dem Stationsalltag sein und Auskunft über die Arbeitsleistung, die

Zusammenarbeit und den beruflichen Zielen des Mitarbeiters geben. (vgl.

Schambortski, 2006, S.64)

Wichtig dabei ist, dass Jahresgespräche beginnend von der Führungsebene bis

zum Mitarbeiter in der untersten Hierarchie durchgeführt werden. So können

betriebliche Veränderungen von der Führungsebene aus weitergeleitet werden.

Natürlich kann Information auch den umgekehrten Weg nehmen.

Führungspersonen kann der dafür nötige Aufwand, wie z.B. Fortbildungen

einzelner Mitarbeiter oder fachliche Anpassungen für diese Veränderung, dadurch

näher gebracht werden. (vgl. Schambortski, 2006, S.64f)

Abb. 1: Reihenfolge der Jahresgespräche in Unternehmen (Schambortsky, 2006,

S.65)

Das Motivationsgespräch in Form des Jahresgesprächs wird in Punkt 6

ausführlicher behandelt da dies meiner Meinung nach, für die Pflege am

bedeutendsten ist.


5.4. Konfliktgespräche

Konfliktgespräche finden wohl in jedem Unternehmen Bedeutung sofern Konflikte

von mindestens zwei Parteien oder Mitarbeitern im Raum stehen. Bei diesen

sozialen Auseinandersetzungen handelt es sich meistens um Interaktionen

zwischen den Betroffenen. Meist entstehen Konflikte wenn sich Mitarbeiter

subjektiv gestört oder Missverstanden fühlen. Solche Interessensgegensätze

beeinflussen natürlich die Umsetzung von Handlungen und Vorhaben und

meistens sucht man die Ursache bei der Gegenseite und nicht bei sich selbst.

Lange Zeit bleiben Konflikte oft im Unterbewussten bevor sie nach Außen treten.

(vgl. Breisig, 2001, S.194f)

Betriebliche Konflikte können anhand von vier Konfliktbewältigungsmethoden

bewältigt werden:

� Unterdrücken und Verschweigen des Interessensgegensatzes

� Die Entscheidung durch den Vorgesetzten bzw. die Zufallsentscheidung

� Der Kompromiss

� Die gemeinsame Suche nach der Lösung (vgl. Breisig, 2001, S.196f)

Das Unterdrücken und Verschweigen ist wohl eine der gebräuchlichsten Arten

einen Konflikt für begrenzte Zeit aus der Welt zu schaffen. Natürlich ist dies keine

Strategie um Probleme zu lösen, aber für manche Menschen oft die einzige

Möglichkeit zur momentanen Bewältigung. Einen Konflikt durch die Entscheidung

des Vorgesetzten zu lösen ist zwar eine zeitsparende Art, birgt jedoch die Gefahr

dass das eigentliche Problem nicht gelöst wird. Sinnbildlich wird zwar das Feuer

gelöscht aber meist entfacht es irgendwann wieder. In stark hierarchischen

Funktionspflegebereichen ist und war dies eine sehr gängige Methode der

Konfliktbewältigung, oder besser gesagt Konfliktbeseitigung im Team. Natürlich

kann diese Methode auf lange Sicht nie zum Ziel führen. Nein vielmehr schaukeln

sich Konflikte auf und bringen irgendwann das Fass zum Überlaufen. Der

Kompromiss ist ein aus dem Alltagsleben bekannter Mechanismus zur

Konfliktlösung. Es ist ein gegenseitiges Annähern und funktioniert nur, wenn alle

Beteiligten Eingeständnisse und Abstriche machen. Das gemeinsame Suchen

nach einer Konfliktlösung scheint wohl die beste Methode der Konfliktbewältigung

zu sein. Wenngleich sie auch sehr zeitaufwendig ist. Hier findet das


Konfliktlösungsgespräch seinen Platz. Nur über ein strukturiertes Gespräch mit

allen Beteiligten kann somit eine Lösung gefunden werden.

Das Beispiel einer Problemlösekonferenz in Form von fünf Phasen:

� “Problem identifizieren und beschreiben

� Ziel definieren und vereinbaren

� Ursachen herausfinden und analysieren

� Lösungsideen entwickeln und gewichten

� Entscheidungen treffen und durchführen” (Breisig, 2001, S.198)

5.5. Abmahnungsgespräche

Beim Abmahnungsgespräch geht es um ein Missverhalten eines Arbeitnehmers

gegenüber dem Arbeitgeber im Sinne des Fehlverhaltens. Der Beschäftigte erhält

sozusagen sinnbildlich die gelbe Karte und wird aufgefordert sein Verhalten zu

ändern. Tut er dies nicht, so können arbeitsrechtliche Schritte folgen. Im weiteren

Verlauf wäre sonst eine Kündigung möglich, was die Rote Karte symbolisieren

würde. Natürlich kann eine Abmahnung in einem Pflegeberuf nur von Seiten der

Pflegedienstleitung ausgesprochen werden. Den Sachverhalt dazu muss aber ein

direkter Vorgesetzter wie z.B. die Stations- oder Bereichsleitung liefern.

Grundsätzlich müssen Betriebsrat oder Mitarbeitervertretung einer solchen

Abmahnung nicht zustimmen. (vgl. Schambortski, 2006, S.131)

“In eine Abmahnung gehören drei Elemente:

� die möglichst genaue Beschreibung des missbilligten Verhaltens

� die Beschreibung, welches Verhalten in Zukunft erwartet wird

� die Mitteilung der Sanktionen, wenn der Arbeitnehmer sein Verhalten in

Zukunft nicht ändern wird.” (Schambortski, 2006, S.131)

Abmahnungen sind zwar selten durchgeführte Mitarbeitergespräche, aber sehr

ernst zunehmende Gespräche wenn man bedenkt welche Auswirkungen sie

haben können. Auch im gehobenen Dienst der Gesundheits- und Krankenpflege

sind Arbeitsplätze in Akutspitälern nicht jederzeit frei und nach eigenem Willen


wählbar. Wenn einem Mitarbeiter etwas an seinen derzeitigen Arbeitsplatz liegt,

sind Abmahnungen ernst zu nehmen und sollten nicht provoziert werden.

6. Chancen und Risiken eines Mitarbeitergesprächs

Das Mitarbeitergespräch birgt einerseits große Chancen für den Arbeitnehmer

sowie für das Unternehmen. Andererseits besteht aber die Gefahr, dass

Beschäftigte eines der Risiken solcher Gespräche zum Opfer fallen. Wie man

diese Risiken frühzeitig erkennt und was zu tun ist um diese zu verhindern, wird im

folgenden Text aufgezeigt.

6.1. Chancen

Wenn sich ein Mitarbeitergespräch als zweiseitiges Gespräch entwickelt, kann es

ohne Zweifel als sinnvoll und chancenreich bezeichnet werden. Dies setzt aber

eine offene und partnerschaftliche Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten

und Mitarbeiter voraus. Keinesfalls darf es von Seiten des Vorgesetzten als

überzeugendes Gespräch ausgelegt werden. Sie sind dann als Chance zu

betrachten, wenn sie als Dialog zwischen Beiden mit Inhalten gefüllt werden

können und beeinflussbar sind. Es sollte so ausgerichtet sein, dass Stärken und

Schwächen des Arbeitnehmers feststellbar sind und darüber nachgedacht werden

kann, bzw. die Sichtweisen gleichermaßen angehört werden. Auch im Konfliktfall

soll nicht automatisch die Sicht des Vorgesetzten gelten. Mitarbeiter müssen

Dampf ablassen können aber auch konkrete Verbesserungen mit einbringen

können. Zu guter Letzt sollten Arbeitnehmer die Gelegenheit haben, sich an

Veränderungen in ihrem Arbeitsbereich beteiligen zu können. (vgl. Breisig, 2006,

S. 51f)

Leider ist dies derzeit in der Pflege größtenteils noch eine Wunschvorstellung.

Durch die meist herrschende hierarchisch prägende Funktionspflege werden viele

Chancen der Arbeitnehmer bewusst nicht zugelassen um keine Veränderung in

der Organisationsstruktur hinnehmen zu müssen. Natürlich muss in einem Betrieb

eine gewisse Führungsstruktur vorliegen. Aber was spricht dagegen, im Sinne der

Demokratie ein Mitsprache- und Mitbestimmungsrecht des Arbeitnehmers zu

zulassen.


6.2. Risiken

Prinzipiell besteht bei einem Mitarbeitergespräch die Gefahr, dass Vorgesetzte

Arbeitnehmer in solchen Gesprächen, absichtlich aber auch unabsichtlich in eine

falsche Richtung drängen. Da diese Risiken das Mitarbeitergespräch schnell zu

einem Arbeitnehmer unfreundlichem Gespräch machen, möchte ich auf die

häufigsten Gefahren näher eingehen.

6.2.1 Kreativität und Sachkenntnisse erwerben

In den sechziger und siebziger Jahren wurde in Deutschland das Harzburger

Modell zur Führung des Mitarbeiterverhältnisses entwickelt. Es wird grundlegend

zwischen Führungs- und Handlungsverantwortung unterschieden. Für Mitarbeiter

trägt der jeweilige Vorgesetzte die Führungsverantwortung. Je niedriger die

Position in der Hierarchie eines Unternehmens, desto geringer ist auch die

Verantwortung. Führungspersonen setzen Ziele und koordinieren Tätigkeiten und

Aufgaben für die Zukunft. Mitarbeiter tragen danach die Handlungsverantwortung

für den ihm aufgetragenen Bereich. (vgl. Ligniez, 2003, S.12)

Das Harzburger Modell zeigt wie Mitarbeitergespräche zur Risikofalle für den

Arbeitnehmer werden. Das Ziel besteht darin, dass Vorgesetzte Initiativen und

Gedanken des Arbeitnehmers zur Entscheidungsfindung verwenden. Es ergibt

sich daraus eine eindeutige Rollenzuweisung. Mitarbeiter sollen zwar

Sachkompetenz und Kreativität mit einbringen, jedoch sollten keinerlei Rechte

zugesprochen werden. Entscheidungen werden allein durch den Vorgesetzten

getroffen. Sinnbildlich werden hier Mitarbeiter wie Kühe gemolken und

anschließend wieder auf die Weide gelassen. Weiteres besteht die Gefahr, dass

später dadurch Benachteiligungen entstehen, an denen indirekt man auch als

Arbeitnehmer beteiligt war. Keinesfalls kann Kreativität zum Nulltarif ein

partnerschaftliches Ziel eines Mitarbeitergesprächs sein. (vgl. Breisig, 2001, S.47f)

Gerade wenn eine hierarchische Führungsstruktur besteht, können vom

Vorgesetzten Dienst- und Projektbesprechungen hierzu missbraucht werden.

Ideen und Vorschläge werden gesammelt und dann als eigene Verkauft.

Sinnbildlich wäre das als ein Schmücken mit fremden Federn zu sehen.


6.2.2 Dampf ablassen ohne Ursachenbeseitigung

Auf keinen Fall darf Frust ablassen das vordringliche Ziel eines

Mitarbeitergesprächs sein. Ansonsten werden sachliche und wichtige Themen

nicht zur Diskussion kommen. Das Dampf ablassen ist im Mitarbeitergespräch

mehr als Begleitziel zu sehen. Frustrationen und Unzufriedenheiten vorzubringen

ohne konkrete Lösungsansätze beizusteuern, führt unweigerlich zum Versagen

des Mitarbeitergesprächs. Der Status quo wird beibehalten und das

Mitarbeitergespräch als Herrschaftsinstrument auch. Es ändert sich also nichts.

(vgl. Breisig, 2001, S.48)

So gesehen wäre das Mitarbeitergespräch als reines bürokratisches Muss ohne

Sinn und Nachwirkung zu sehen. Also reine Zeit- und Papierverschwendung.

6.2.3 Festhalten an beschlossenen Entscheidungen oder Zielen

Das bestmögliche Verkaufen feststehender Ziele oder Entscheidungen sind das

Hauptmerkmal solcher Gespräche. Beschäftigten wird hier zwar eine Vorschlags-

und Initiativfunktion zugesprochen, jedoch sollte der Mitarbeiter sie eigentlich nur

möglichst gut selbst erkennen und vorschlagen. Der Vorgesetzte ist hierbei

natürlich Hilfe stellend. Erkennt der Arbeitnehmer aber das vorgeschlagene Ziel

nicht oder weigert er sich dies zu erkennen, so tritt die Entscheidungsfindung des

Vorgesetzten in Kraft. Solch eine Gesprächsform kann natürlich nicht den

Interessen eines Beschäftigten entsprechen. Nein, vielmehr besteht eine hohe

Manipulationsabsicht des Vorgesetzten dahinter. (vgl. Breisig, 2001, S.49)

Eine sehr häufige Art bestehenden Entscheidungen, vor allem aus der oberen

Führungsetage, an den Mann zu bringen. Meist führt dies aber dazu, dass man

sich mit diesen Vorgaben als Beschäftigter nicht identifizieren kann und die

Umsetzung derer schon im Vorhinein schlechte Karten besitzt. Auch hier wird das

Mitarbeitergespräch eigentlich vom Vorgesetzten als Objektivität missbraucht.

6.2.4 Benachteiligung einzelner Mitarbeiter

In Mitarbeitergesprächen sollte auch sachliche und konstruktive Kritik am

Vorgesetzten Platz finden. Natürlich nur unter der Bedingung, dass keine


Benachteiligung des Beschäftigten daraus entsteht. Werden diese Mitarbeiter

dafür arbeitsmäßig bestraft (Zuweisung unattraktiver Arbeiten, fehlendes

Einbeziehen bei Karriereentscheidungen, ...) oder als potentielle Querulanten

hingestellt, so besteht eine große Gefahr für diejenigen, die sich ehrlich und

aufrichtig dazu äußern. (vgl. Breisig, 2001, S.50)

Wenn dies zutrifft, wird die Führungsstruktur nie wirklich gut werden da meiner

Meinung nach jeder Beschäftigte in einem Betrieb von Zeit zu Zeit Feedback

benötigt, auch Vorgesetzte. Es ist aber wichtig, dass sachliche Kritik nicht

persönlich und wertend aufgenommen wird. Gar nicht so einfach wenn einer

einem die Meinung sagt aber im Mitarbeitergespräch sollten beide Seiten darauf

vorbereitet sein und es auch zulassen können.

7. Das Jahresgespräch

Grundlegend wird in dieser Arbeit fortlaufend das Jahresgespräch als

Mitarbeitergespräch behandelt, da dies das häufigste geführte und meiner

Meinung nach derzeit bedeutendste Mitarbeitergespräch in der Pflege ist.

7.1 Die Bedeutung des Jahresgesprächs

Die Unternehmensführenden haben erkannt, dass ein wiederkehrender

Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten sicherzustellen

ist. Der Vorteil liegt darin, dass Arbeitnehmer Experten an ihrem Arbeitsplatz sind

und natürlich großes Wissen über Arbeitsabläufe haben. Sie können am besten

Schwachstellen aufdecken und zur Verbesserung und Optimierung beitragen.

Selbstverständlich wirkt sich das Aussprechen von Wünschen und Zielen positiv

auf die Motivation und das Zusammenarbeiten aus. (vgl. Breisig, 2001, S.17)

“Mitarbeitergespräche haben die grundlegende Aufgabe, den Unternehmenserfolg

insgesamt sichern zu helfen und festzustellen, ob und inwieweit Mitarbeiter den

Anforderungen ihres Arbeitsplatzes sowie den Unternehmenszielen nach Einigung

und Leistung entsprechen.” (Kratz, 2006, S.9)

Das Jahresgespräch dient der Abstimmung der beruflichen Pläne des

Beschäftigten mit den des Krankenhausen bzw. der einzelnen Abteilung. Dabei


sollten Mitarbeiter einen Einblick in die Unternehmensplanung und deren Effekte

haben. Ein wichtiger Punkt ist dabei natürlich das gegenseitige Feedback. Es dient

dazu Missverständnisse abzubauen und sich gegenseitig einschätzen zu lernen.

Durch Zielvereinbarungen sollten Mitarbeiter aktiv in die Planung bevorstehender

Aufgaben miteinbezogen werden. Vor allem in Bezugnahme auf

Personalentwicklungsmaßnahmen. Der Arbeitnehmer soll hierbei

Veränderungswünsche und Verbesserungsvorschläge einbringen können. Es

dient auch der Beziehungspflege zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Gesamt

gesehen sollen Jahresgespräche die Mitarbeitermotivation fördern und die

Transparenz zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter erweitern. (vgl.

Schambortski, 2006, S.65)

Abb. 2: Annerkennung und Leistungsbereitschaft (Breisig, 2001, S.171)

Weiteres kann der Arbeitnehmer seine Selbsteinschätzung mit der des

Vorgesetzten bzw. des Teams vergleichen. Als Arbeitnehmer erhält man eine

sachliche Beurteilung über Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften.

Besondere Leistungen werden dokumentiert um auch das Selbstbewusstsein des

Mitarbeiters zu stärken. Des Weiteren kann man, unter Berücksichtigung des

Einzelnen, Fördermaßnahmen und Fortbildungsziele vereinbaren. Perspektiven

und Zielvereinbarungen für die berufliche Entwicklung werden mit eigenen

Interessen und Vorstellungen abgestimmt. Dadurch wird die Motivation des

Mitarbeiters und die Gleichsetzung mit den Interessen des Arbeitgebers erhöht.

Ebenfalls sollte im Rahmen eines Jahresgesprächs eine sachliche und

konstruktive Rückmeldung an den Führungsstil des Vorgesetzten stattfinden.

Natürlich ohne die Möglichkeit dadurch negative Konsequenzen befürchten zu

müssen. (vgl. Haas-Schranzhofer, 2003, S.8)


Ein sehr bedeutendes, wenn auch nicht vordergründiges Ziel für ein

Jahresgespräch ist das sprichwörtliche Dampf ablassen. Die Möglichkeit sich offen

über Kollegen und Vorgesetzte zu äußern reduziert die hinter dem Rücken

anderer stattfindende Kommunikation. (vgl. Breisig, 2001, S.37f)

Meiner Meinung nach ein ganz wichtiges Begleitziel eines Jahresgesprächs. Jeder

hat sich selbst schon dabei erwischt, in Abwesenheit über einen Kollegen oder

Vorgesetzte zu urteilen. Meist geht es einem danach besser und man fühlt sich

erleichtert, oder? Dampf abzulassen ist jedoch nur möglich wenn dies keine

direkten Konsequenzen für denjenigen hat. Trotzdem darf dieses Dampf ablassen

aber nicht unsachlich und beschimpfend sein. Auch nicht mit der Gewissheit, dass

es keine direkten Konsequenz für einen als Mitarbeiter hat.

“Mitarbeitergespräche dürfen nie Selbstzweck werden. Das beste System ist zum

Scheitern verurteilt, wenn ihm nicht die erforderliche Akzeptanz entgegengebracht

wird. Erstarren Mitarbeitergespräche zu einem ungeliebten, bürokratischen und

oberflächlichen Ritual oder zu einer nebenher zu erledigenden Pflichtübung, sollte

gänzlich hierauf verzichtet werden.” (Kratz, 2006, S.9)

7.2 Vorbereitung auf das Jahresgespräch

Wenn Jahresgespräche Ergebnisse erzielen sollten, muss deren Ablauf

sichergestellt sein. Nur wenn Beschäftigte Interesse an einem Jahresgespräch

haben, besteht die Aussicht darauf dass Ziele erreicht werden. (vgl. Kratz, 2006,

S.41)

Abb. 3: Ablauforganisation eine Jahresgesprächs (Kratz, 2006, S.5)


Als Voraussetzung für ein leitfadengestütztes Jahresgespräch dient eine Betriebs-

oder Dienstvereinbarung zwischen der Mitarbeitervertretung und der

Einrichtungsleitung, die folgende Punkte regeln sollte: (vgl. Schambortski, 2006

S.66)

Abb. 4: Muster einer Dienstvereinbarung für das Jahresgespräch (Schambortski,

2006, S.66)

An erster Stelle steht dann die Einladung zum Mitarbeitergespräch durch den

Vorgesetzten, mit Bekanntgabe des Ortes und dem Zeitpunkt des Gesprächs. Als


Arbeitnehmer kann man mittels eines Evaluierungsbogens Rückschau auf das

abgelaufene Jahr nehmen. Aber auch Ziele für die Zukunft dürfen schon formuliert

werden. Ebenfalls wird eine Selbsteinschätzung und das Feedback über den

Vorgesetzten vorab niedergeschrieben. (vgl. Haas-Schranzhofer, 2003, S.10f)

Solche Evaluierungsbögen sind meist einige Seiten lang und beinhalten

grundlegend die Rückschau auf das vergangenen Jahr als ein Art

Standortbestimmung. Die Selbsteinschätzung der eigenen Stärken und

Schwächen aber auch die des Vorgesetzten, bzw. die vereinbarten Ziele für die

Zukunft sind ebenfalls beinhaltet. Diese Evaluierung sollte Zuhause in Ruhe

ausgefüllt werden. Es ist sozusagen das Fundament eines zielführenden

Jahresgesprächs. Wird kein Evaluierungsbogen ausgegeben so kann man sich als

Arbeitnehmer mittels einer Checkliste auf das Gespräch vorbereiten. Es dürfen

dazu aber ebenfalls schriftliche Notizen als Leitfaden für das Gespräch gemacht

werden.

Typische Fragen solch einer Checkliste für den Arbeitnehmer, im Bezug auf das

Jahresgespräch können zum Beispiel wie folgt lauten:

� “Hat es seit dem letzten Mitarbeitergespräch Änderungen in meinem

Aufgabenbereich gegeben?

� Habe ich mich seit dem vorigen Mitarbeitergespräch um

Leistungsverbesserungen bemüht? Beispiele!

� Was gefällt mir an meiner gegenwärtigen Arbeit besonders?

� Welche vereinbarten Ziele habe ich in welchem Umfang erreicht?

� Wodurch wurde ich in meiner Arbeit gefördert / behindert / gehemmt?

� Wie beurteile ich die Zusammenarbeit mit meinem Vorgesetzten?

� Kritisiert mein Vorgesetzter sachlich, konstruktiv und nur unter vier Augen?

� Kann ich Verbesserungsvorschläge einbringen?

� Welche Arbeitsziele erscheinen mir künftig besonders wichtig?

� Wo liegen meine Stärken?

� Wo liegen meine Schwächen?

� Welche Vorstellung habe ich von meiner beruflichen / betrieblichen Zukunft?”

(Kratz, 2006, S.44ff)


Diese Checkliste ist natürlich nur ein Auszug und es besteht kein Anspruch auf

Vollständigkeit. Wenn alle Vorbereitungen, sowohl von Seiten des Arbeitnehmers

als auch des Vorgesetzten getroffen sind, steht einem Jahresgespräch nichts

mehr im Wege. Ein ruhiger Raum, der ein ungestörtes vier Augengespräch

ermöglicht, wird als selbstverständlich betrachtet. Wie dann das Jahresgespräch

im Detail abläuft, wird im nächsten Kapitel beschrieben.

7.3 Ablauf des Jahresgesprächs

Nachdem im vorherigen Kapitel Maßnahmen über die Vorbereitung erörtert

wurden, wird nun der eigentliche Ablauf des Jahresgesprächs beschrieben.

Den Ablauf kann man in fünf Phasen einteilen welche die einzelnen

Gesprächsabschnitte darstellen.

7.3.1 Phase I: Einstieg in das Gespräch

Im übertragenen Sinne dient die erste Phase dem Aufwärmen beider Seiten. Sie

soll Ängste und Blockaden beseitigen um danach eine entkrampfte

Gesprächsbasis nutzen zu können. Nach der Begrüßung des Mitarbeiters durch

den Vorgesetzten erklärt dieser kurz den Ablauf, den Zeitrahmen und die Regeln

des Gesprächs. Danach sollte möglichst ein fliesender Übergang zur nächsten

Phase hergestellt werden. (vgl. Schambortski, 2006, S.69)

Hat man als Arbeitnehmer noch allgemeine Fragen zum Jahresgespräch, so

können diese jetzt noch gestellt und abgeklärt werden. So ist danach keine

unnötige Unterbrechung des Gesprächs durch Zwischenfragen mehr von Nöten.

7.3.2 Phase II: Rückblick auf das vergangene Jahr

Mit einer Frage des Vorgesetzten, die den Mitarbeiter auffordert über das letzte

Jahr aus seiner Sicht zu berichten, wird die Zweite Phase eröffnet. Wenn ein

Protokoll aus dem vorjährigen Jahresgespräch aufliegt, wird dies zur

Bestandsaufnahme verwendet. Nun sollte evaluiert werden, warum manche Ziele

vielleicht nicht erreicht werden konnten. Erreichte Ziele dürfen mit Lob gewürdigt

werden. Meist ergeben sich hierbei schon wieder neue Ziele für das kommende


Arbeitsjahr. An dieser Stelle ist auch Platz für das Feedback über den Führungsstil

des Vorgesetzten. (vgl. Schambortski, 2006, S.69)

Das Annerkennen von erreichten Zielen ist meiner Meinung nach ein ganz

wichtiger Punkt. Meist erhält man im Arbeitsalltag wenig Dank für besondere

Leistungen und erreichte Ziele. Das Jahresgespräch ist die beste Möglichkeit dem

gerecht zu werden. Natürlich muss hier auch etwaige Kritik von beiden Seiten

sachlich und ehrlich angebracht werden.

7.3.3 Phase III: Ausblick und zukünftige Ziele

Wie schon im letzten Absatz erwähnt, ergeben sich meist im Rückblick schon

manche Aufgaben und Ziele für die Zukunft. Wenn dies noch nicht der Fall ist wird

jetzt näher darauf eingegangen. Je nach dem wie gefestigt der Vorgesetzte im

Jahresgespräch ist, desto flexibler wird ein Gesprächsleitfaden geführt. Er dient

dann meist nur mehr einem roten Faden. (vgl. Schambortski, 2006, S.70)

Abb. 5: Ablauf eines Jahresgesprächs (Schambortski, 2006, S.70)

7.3.4 Phase IV: Was sonst noch zu sagen ist

Hier werden teils längere Entwicklungsmöglichkeiten des Beschäftigten

besprochen. Aber auch das Einfache von der Seele reden sollte hier Platz finden.

(vgl. Kratz, 2006, S.62)

Ich persönlich glaube, fast ein jeder Mitarbeiter hat etwas was ihm schon längere

Zeit am Herzen liegt. Nun ist Zeit und Platz dafür. Es wäre nicht im Sinne des


Jahresgesprächs diese Dinge stillzuschweigen. Früher oder später muss man sie

sowieso loswerden also warum nicht gleich jetzt im Rahmen dieses Gesprächs.

7.3.5 Phase V: Abschluss und Protokollierung

Sind alle Themen in Ruhe besprochen und gibt es keine offenen Fragen mehr, so

kann das Jahresgespräch abgeschlossen werden. An dieser Stelle wird das

Gespräch protokolliert. Das Protokoll wird in Absprach beider Seiten, unter

Berücksichtigung der Gesprächsnotizen erstellt. Es zeigt sich als äußerst wertvoll,

im Verlauf des Gespräches immer wieder kurz niederzuschreiben, was

besprochen und diskutiert wurde. Protokolliert werden ausschließlich

Gesprächsergebnisse. Durch das Unterschreiben des Protokolls von

Arbeitnehmer und Vorgesetzten wird das Einverständnis dazu gegeben. In den

meisten Unternehmen werden die Aufzeichnungen nicht zur Personalakte gelegt

sonder bis zum nächsten Jahresgespräch, unter Einhaltung des Datenschutzes

aufbewahrt und danach vernichtet. (vgl. Schambortski, 2006, S.70f)

Die Protokollierung ist im Prinzip keine große Sache. Eine einfache

handschriftliche Aufzeichnung wenn möglich auf einem Vorgedruckten,

strukturierten Protokoll ist völlig ausreichend. Somit ist das Jahresgespräch als

erfolgreich beendet zu bezeichnen.

7.4 Positive Effekte des Jahresgesprächs

Das Outcome eines Jahresgesprächs ist mehr oder weniger der Gradmesser

dafür, ob ein partnerschaftliches und strukturiertes Gespräch unter Einhaltung

eines Leitfadens stattgefunden hat oder nicht. Normalerweise können dann

mehrere positive Ergebnisse aufgezeigt werden.

Einige Beispiele von positiven Effekten:

� Gründung einer Vertrauensbasis, die durch eine ausgeglichene

Gesprächskultur zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten gekennzeichnet ist.

� Steigerung der Motivation der Mitarbeiter mit dementsprechender

Arbeitszufriedenheit durch Zielvereinbarungen.


� Verbesserung der Pflegequalität durch gezielte Fort- und Weiterbildung der

Mitarbeiter.

� Gezielter Einsatz der Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter und dadurch Erhöhung

der Wirtschaftlichkeit.

� Positive Meinungsvertretung der Mitarbeiter nach außen mit resultierender

Verbesserung der öffentlichen Meinung eines Unternehmens. (vgl. Handler

und Unterberger, 2003, S.21f)

Wenn dies alles und noch mehr durch ein Jahresgespräch gefördert werden kann,

dann wird das Mitarbeitergespräche wohl zu einem festen Bestandteil der

Unternehmungsführung werden. Mit der Zeit kann man wohl auch Skeptiker davon

überzeugen sich auf ein Mitarbeitergespräch einzulassen. Und unter Einhaltung

bestimmter Regeln beiderseits, kann im Grund genommen nichts schief gehen.

8. Zusammenfassung

Mitarbeitergespräche sind Gespräche zwischen Arbeitnehmer und Vorgesetzten

zu bestimmten Anlässen oder Themen die das Arbeitsverhältnis und das

Arbeitsumfeld betreffen. Es gibt viele verschiedene Arten die oft unter dem

Synonym Mitarbeitergespräch verwendet werden. Das Jahresgespräch zählt aber

wohl zu den bedeutendsten und am häufigsten durchgeführten

Mitarbeitergesprächen. Es sollte einmal im Jahr nach Vorankündigung durch den

jeweiligen Vorgesetzten erfolgen. Beginnend an der Führungsebene bis hinab

zum einzelnen Mitarbeiter des gehobenen Dienstes der Gesundheits- und

Krankenpflege. Nach dementsprechender beiderseitiger Vorbereitung kann ein

konstruktives Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter erfolgen. Es

beginnt mit der Rückschau auf das vergangene Jahr und endet mit dem

Vereinbaren von Zielen für das kommende Arbeitsjahr. Nebenbei werden Lob und

Kritik von beiden Seiten geäußert. Nach der Protokollierung ist das

Jahresgespräch beendet und die Aufzeichnungen werden bis zum nächsten

Gespräch vom Vorgesetzten sicher, unter Einhaltung des Datenschutzes,

verwahrt.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Mitarbeitergespräche, egal in

welcher Art, sich grundsätzlich nur positiv auf das Arbeitsklima auswirken können.


Miteinander Reden ist aber oftmals gar nicht so einfach, vor allem wenn es sich

um konstruktive Unterhaltungen zu bestimmten Themen oder Anlässen handelt.

Vor allem, wenn diese mit dem unmittelbar Vorgesetzten als Gesprächspartner

geführt werden. Hierbei ist es meist hilfreich, wenn Gespräche von einem

Leitfaden oder Ähnlichen gestützt werden. Der Gesprächspartner behält den roten

Faden und kann sich besser auf den Inhalt konzentrieren. Gegenseitige

Wertschöpfung und Respekt sollten meiner Meinung nach Grundprinzipien im

Leben sein, die natürlich im Mitarbeitergespräch besonderen Stellenwert und

Wichtigkeit haben. Als Arbeitnehmer muss man neben den Chancen aber auch

von etwaigen Risiken wissen, da diese meist im Vorfeld erkennbar, und dadurch

beeinflussbar bzw. vermeidbar sind. All dies ist natürlich sehr von der allgemeinen

Akzeptanz solcher Gespräche im Unternehmen bzw. Krankenhaus abhängig. Ist

diese nicht gegeben, muss ein großes Stück an Arbeit im Sinne des vertraut und

bekannt machen vorab erst geleistet werden. Ansonsten bleiben

Mitarbeitergespräche ein bürokratisches Muss ohne messbaren Outcome.

Abschließend noch meine persönliche Meinung dazu. Nach dem ich mich in den

letzten Wochen und Monaten intensiv mit Mitarbeitergesprächen beschäftigt habe,

ist meine Akzeptanz solchen Gesprächen gegenüber deutlich gestiegen. Nicht nur

das Jahresgespräch gewinnt für mich deutlich an Bedeutung, nein auch andere

Arten von Mitarbeitergesprächen wie z.B. die Dienstbesprechung als

Informationsgespräch sehe ich nun auch aus verschiedenen Blickwinkeln. Dass

konstruktive und sachliche Kommunikation gerade im gehobenen Dienst der

Gesundheits- und Krankenpflege nicht Alltag ist steht außer Zweifel. Zu verbissen

halten wir an hierarchischen Führungsstrukturen fest und lassen wenig Mitwirken

der einzelnen Arbeitnehmer zu. Warum? Jeder Mitarbeiter hat doch Potential für

Verbesserungen und oftmals kennen Vorgesetzte die eigentlichen Probleme an

der Basis nicht. Woher auch wenn sie ihnen keiner mitteilt. Sollten wir nicht alle an

einem Strang ziehen? Vielerorts zeigen Arbeitnehmer gar keine Neigung mehr

sich auf betriebliche Diskussionen und Gespräche einzulassen, da diese über

einen längeren Zeitraum durch den Vorgesetzten sofort erstickt wurden bevor sie

aufgeflammt sind. Diese Strategie wird dann leicht auf junge und motivierte

Mitarbeiter weitergegeben und so beißt sich sprichwörtlich die Katze in den

Schwanz.


Mit der gebündelten Kraft eines ganzen Teams ist es auf jeden Fall leichter in

Zukunft wirtschaftlich zu überleben als durch altmodische Führungsstrukturen die

nicht mehr der heutigen Zeit entsprechen.

9. Literaturverzeichnis

BREISIG T (2001): Arbeitnehmer im Mitarbeitergespräch. Grundlagen und

Tipps für den Erfolg. Bund Verlag, Frankfurt am Main

HAAS-SCHRANZHOFER C (2003): Mitarbeiterfördergespräch als

Führungsinstrument. http://www.oegkv.at/uploads/media/FBA_Haas-

Schranzhofer_Christine.pdf

HANDLER M und UNTERBERGER F (2003): Das strukturierte

Mitarbeitergespräch. http://www.oegkv.at/uploads/media/handler-

unterberger.pdf

KRATZ H (2006): 30 Minuten für zielorientierte Mitarbeitergespräche. GABAL

Verlag, Offenbach

LIGNIEZ G (2003): Modell der Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation im

Handwerklichen Klein- und Mittelbetrieben. http://www.ligniez.de

SCHAMBORTSKI H (2006): Mitarbeitergespräche in der Pflege. Praktischer

Rathgeber für das Management. Urban & Fischer Verlag, München

10. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Reihenfolge der Jahresgespräche in Unternehmen 8

Abbildung 3: Ablauforganisation eines Jahresgesprächs 15

Abbildung 2: Annerkennung und Leistungsbereitschaft 16

Abbildung 4: Muster einer Dienstvereinbarung für das Jahresgespräch 17

Abbildung 5: Ablauf eines Jahresgespräch 20

http://www.oegkv.at/uploads/media/FBA_Haas-Schranzhofer_Christine.pdf

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http://www.oegkv.at/uploads/media/handler-unterberger.pdf

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11. Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig, ohne

unzulässige Hilfe Dritter und ohne Benutzung anderer als der angegebenen

Hilfsmittel angefertigt habe.

Die aus anderen Quellen direkt oder indirekt übernommenen Daten sind unter

Angabe der Quellen gekennzeichnet.

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Datum, Vorname und Name

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Das Mitarbeitergespräch in der Pflege aus Sicht des ... · 7.2 Vorbereitung auf das Jahresgespräch 16 7.3 Ablauf des Jahresgesprächs 19 7.3.1 Phase I: Einstieg ins Gespräch 19