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PersonalentwicklungsPersonalentwicklungsPersonalentwicklungsPersonalentwicklungs----Konzept (PEK) der Johannes GutenbergKonzept (PEK) der Johannes GutenbergKonzept (PEK) der Johannes GutenbergKonzept (PEK) der Johannes Gutenberg----Universität Universität Universität Universität MainzMainzMainzMainz Entwurf der NSM-Teilprojektgruppe Personalentwicklung Struktur des PapiersStruktur des PapiersStruktur des PapiersStruktur des Papiers:

PersonalentwicklungsPersonalentwicklungsPersonalentwicklungsPersonalentwicklungs----Konzept (PEK) der JohanKonzept (PEK) der JohanKonzept (PEK) der JohanKonzept (PEK) der Johannes Gutenbergnes Gutenbergnes Gutenbergnes Gutenberg----Universität MainzUniversität MainzUniversität MainzUniversität Mainz................................................................................................................................................................ 1111

1.1.1.1. PräambelPräambelPräambelPräambel............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2222

2. 2. 2. 2. Entwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche PersonalentwicklungEntwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche PersonalentwicklungEntwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche PersonalentwicklungEntwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche Personalentwicklung................................................................................................................................................ 3333 2.1 Vorgehen..................................................................................................................................... 3 2.2 Schwerpunkte.............................................................................................................................. 3

3.3.3.3. Personalentwicklung an der JoPersonalentwicklung an der JoPersonalentwicklung an der JoPersonalentwicklung an der Johannes Gutenberghannes Gutenberghannes Gutenberghannes Gutenberg----Universität MainzUniversität MainzUniversität MainzUniversität Mainz ............................................................................................................................................................................................ 4444 3.1 Allgemeine Grundsätze ............................................................................................................... 4 3.2 Bestandsaufnahme...................................................................................................................... 5

4.4.4.4. Wesentliche Aufgaben der PersonalentwicklungWesentliche Aufgaben der PersonalentwicklungWesentliche Aufgaben der PersonalentwicklungWesentliche Aufgaben der Personalentwicklung.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6666 4.1 Servicefunktion der Zentralen Personalentwicklung (ZPE)........................................................... 6 4.2 Bedarfserhebung ......................................................................................................................... 6 4.3 Qualitätssicherung ...................................................................................................................... 7

5.5.5.5. Organisation und Struktur der PersonalentwicklungOrganisation und Struktur der PersonalentwicklungOrganisation und Struktur der PersonalentwicklungOrganisation und Struktur der Personalentwicklung ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 8888 5.1 Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklung........................................................ 8 5.2 Ansiedlung der PE ....................................................................................................................... 9 5.3 Zentrale und dezentrale Personalentwicklung............................................................................. 9 5.4 Festlegung von PE-Handlungsfeldern für jeweils 2 Jahre .......................................................... 10 5.5 Zielgruppenorientierung............................................................................................................ 10 5.6 Weiterentwicklung der Dienstvereinbarung Mitarbeiterfortbildung .......................................... 10

6.6.6.6. Erste Maßnahmen/Weiteres VorgehenErste Maßnahmen/Weiteres VorgehenErste Maßnahmen/Weiteres VorgehenErste Maßnahmen/Weiteres Vorgehen........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 10101010 6.1 Erste Maßnahmen ..................................................................................................................... 10

6.1.1 Einrichtung eines Internet-Portals PE an der Uni Mainz.................................................... 10 6.1.2 Zukünftige Gestaltung des Personalfortbildungsprogramms ............................................ 11 6.1.3 Intensivierte Bestandsaufnahme....................................................................................... 11 6.1.4 Vorschläge für Handlungsfelder und Zielgruppenorientierung.......................................... 12

6.2 Weiteres Vorgehen.................................................................................................................... 12

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1.1.1.1. PräambelPräambelPräambelPräambel Zentrale Auftrag der Universität ist es, in Forschung und Lehre bestmögliche Leistungen zu erbringen. Dar-aus resultiert die Aufgabe, den akademischen Nachwuchs der Gesellschaft im Rahmen von Forschung und Lehre auszubilden. Hinzu kommt, dass sie ihr eigenes wissenschaftliches Personal, den wissenschaftlichen Nachwuchs fördert und für die Aufgaben der Wissenschaft qualifiziert. Diesen anspruchsvollen Aufgaben kann sie nur dann gerecht werden, wenn sie sowohl im wissenschaftlichen als auch im wissenschaftsstüt-zenden Bereich hochqualifizierte, motivierte, engagierte und teamfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat. Die Universität ist einem stetigen Wandel ausgesetzt, der durch wissenschaftsinterne Bedingungen (Aus-differenzierung der Disziplinen, etc.) aber auch durch externe Faktoren ausgelöst wird. Beispiele der jüngsten Vergangenheit sind die zunehmenden Studierendenzahlen bei stagnierenden Budgets, neue Studiengänge (Bachelor/Master) und die daraus resultierenden neue Anforderungen an Lehre, Studierendenbetreuung sowie deren Verwaltung. Auch Veränderungen im administrativen Bereich, wie die Einführung eines Global-haushaltes, die Umstrukturierung von Fachbereichen oder die Reorganisation zentraler und dezentraler Ver-waltungsstrukturen bringen neue Arbeitsabläufe, veränderte Organisationsformen und modifizierte Mana-gementstrukturen mit sich. Mit der Entwicklung und Veränderung der universitären Organisation unmittelbar verbunden sind veränderte und dabei vielfach gestiegene Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter/-innen im wissenschaftli-chen sowie im wissenschaftsstützenden Bereich. Flexibilität des Personals sowie die Aneignung neuer Kenntnisse und Kompetenzen durch die Mitarbeiter/-innen sind unabdingbare Voraussetzung für das Gelin-gen der universitären Veränderungen im Ganzen und von Reformprojekten im Einzelnen. Die Qualifikation der Beschäftigten wird dabei zu einem ebenso wichtigen Erfolgsfaktor wie die Motivation aller am Prozess Beteiligten. Motivation, Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit der Universität auf Seiten der Mitarbei-ter/-innen wiederum werden gefördert, wenn diese den geforderten Aufgaben entsprechend qualifiziert werden und damit auch ihre eigenen fachlichen und persönlichen Kompetenzen entwickeln können. Mit der Verknüpfung von Organisations- und Personalentwicklung stellt sich die Organisation Universität den komplexen Prozessen des Wandels. Für den Bereich der Personalentwicklung heißt dies, gezielte, in die Universitäts-Strategie eingebettete Personalentwicklungsmaßnahmen zu entwickeln. Inhaltlich müssen sich diese sowohl auf die Anpassung von Qualifikationen und Kompetenzen in Reform- und Veränderungsprozes-sen (reaktiv) als auch auf die gezielte Vorbereitung im Vorfeld von zu erwartenden Veränderungen (prospek-tiv) beziehen. Personalentwicklung bereitet die Umsetzung von strategischen Zielen vor, begleitet diese und unterstützt damit die Ziele und die Zielerreichung der Universität. Aus den mit den Stichworten „Auftrags-perspektive“, „Dienstleistungsperspektive“ und „Potentialperspektive“ formulierten Aufgabenfeldern der Universität Mainz ergeben sich nicht nur veränderte Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter/-innen sondern auch an die Führungs- und Leitungstätigkeit. Neben Strukturveränderungen im Bereich von Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Wissenschaft und Verwaltung kommt es zudem darauf an, indivi-duelle Führungskompetenzen zu stärken. Als Querschnittsaufgabe stellt sich in allen Arbeitsfeldern zudem die Aufgabe einer intensivierten Frauenförderung in Wissenschaft und Verwaltung.

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2. 2. 2. 2. Entwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche PersonalentwickEntwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche PersonalentwickEntwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche PersonalentwickEntwicklung von Kernpunkten für eine erfolgreiche Personalentwicklunglunglunglung

2.1 2.1 2.1 2.1 VorgehenVorgehenVorgehenVorgehen

Personalentwicklung ist ein entscheidender Faktor zum Gelingen von Reformprozessen. Daher hat die Hoch-schulleitung im Rahmen des NSM-Projektes die Projektgruppe Personalentwicklung eingesetzt, um ein Per-sonalentwicklungskonzept für die Universität Mainz zu erarbeiten. Die im März 2005 eingerichtete Projektgruppe hat in zwei ersten Projektschritten eine Bestandsaufnahme der bestehenden Personalentwicklungsmaßnahmen (die teilweise erst als solche zu identifizieren waren) durchgeführt und best-practice-Beispiele anderer Hochschulen, Forschungseinrichtungen und öffentlicher Verwaltungen auf ihren Nutzen und eine mögliche Übertragbarkeit für die Universität Mainz überprüft. Die Ergebnisse beider Projektschritte flossen in diesen Entwurf eines Personalentwicklungskonzeptes für die Universität Mainz ein. Dieses Personalentwicklungskonzept (PEK) soll einen Rahmen für die Ausarbeitung von Einzelpunkten und die Ausgestaltung von Einzelmaßnahmen sein, die nach Abstimmung mit der Hochschulleitung bzw. dem NSM-Lenkungsausschuss in einer zweiten Projektphase, ggf. in Teil-Projektgruppen erfolgen soll.

2.2 2.2 2.2 2.2 SchwerpunkteSchwerpunkteSchwerpunkteSchwerpunkte

Das PEK gilt für alle Beschäftigte in Wissenschaft und Bibliothek, Verwaltung und Technik ebenso wie für assoziierte Wissenschaftler/-innen, Promotions- und Habilitationsstipendiat/-innen. Die wissenschaftliche Qualifizierung ist Aufgabe der Fachdisziplinen, die jedoch durch Maßnahmen im Rahmen des PEK unter-stützt werden kann. Die Ausbildung und Qualifizierung von Studierenden obliegt ebenfalls den Fächern. Die Bedingungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung lassen sich wie folgt zusammenfassen: Enge Verknüpfung von PersonalEnge Verknüpfung von PersonalEnge Verknüpfung von PersonalEnge Verknüpfung von Personal---- und Organisationsentwicklung und Organisationsentwicklung und Organisationsentwicklung und Organisationsentwicklung Personal- und Organisationsentwicklung werden eng aufeinander bezogen, um so die strategische Orientie-rung zu gewährleisten. Organisationsentwicklung kann nur mit Personalentwicklung und Personalentwick-lung kann nur durch Organisationsentwicklung erfolgreich sein. Entsprechende Organisationsformen, die dies gewährleisten, sind einzurichten. Personalentwicklung erfolgt zielgerichtet, ressourcenPersonalentwicklung erfolgt zielgerichtet, ressourcenPersonalentwicklung erfolgt zielgerichtet, ressourcenPersonalentwicklung erfolgt zielgerichtet, ressourcen---- und ergebnisorientiert. und ergebnisorientiert. und ergebnisorientiert. und ergebnisorientiert. Die Maßnahmen erfolgen anhand der strategischen Ziele der Universität Mainz sowie des ermittelten Be-darfs. Sie sind sowohl in Bezug auf Bedarfe als auch auf Methoden und Gestaltung der Angebote auf Ziel-gruppen gerichtet. Bedarf und Ergebnisse der Maßnahmen werden systematisch und kontinuierlich erhoben und fließen in die Planung ein. ZenZenZenZentrale Rolle von Beschäftigten mit Führungsaufgaben im PEtrale Rolle von Beschäftigten mit Führungsaufgaben im PEtrale Rolle von Beschäftigten mit Führungsaufgaben im PEtrale Rolle von Beschäftigten mit Führungsaufgaben im PE----ProzessProzessProzessProzess Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Führungsaufgaben haben eine entscheidende Rolle im Rahmen der PE, sie sind in den Fachbereichen, Einrichtungen und der zentralen und dezentralen Verwaltung der Universität „Personalentwickler/innen vor Ort“. Dies bedeutet auch, dass Personalentwicklung im Aufgaben- und An-forderungsprofil von Führungspositionen verankert wird. Zielgruppenorientierung der PersonalentwicklungZielgruppenorientierung der PersonalentwicklungZielgruppenorientierung der PersonalentwicklungZielgruppenorientierung der Personalentwicklung Um die Zielgruppen für entsprechende Maßnahmen der PE zu erreichen, muss der Zugang zu Informationen leicht sein. Dies setzt ein entsprechendes Internetportal verbunden mit Links zu geprüften Angeboten außer-halb der Universität voraus.

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Zentrale und dezentrale PersonalentwicklungZentrale und dezentrale PersonalentwicklungZentrale und dezentrale PersonalentwicklungZentrale und dezentrale Personalentwicklung Um eine hohe Flexibilität bei der bedarfsorientierten Entwicklung von PE-Maßnahmen zu gewährleisten werden zentrale und dezentrale Bereiche der PE eingerichtet. Die Zentrale Personalentwicklung (ZPE) fun-giert als Serviceeinrichtung für alle Bereiche der Universität: sie erhebt kontinuierlich den Bedarf, übernimmt koordinierende Aufgaben, entwickelt und prüft qualifizierte Angebote, ist für das Internetportal zuständig sowie für die Evaluation der Maßnahmen. Für die Koordination der zentralen und dezentralen PE werden entsprechende Organisationsformen geschaffen. Ausstattung der PersonalentwicklungAusstattung der PersonalentwicklungAusstattung der PersonalentwicklungAusstattung der Personalentwicklung Der Bereich Personalentwicklung ist mit entsprechenden personellen und sächlichen Ressourcen auszustat-ten.

3.3.3.3. Personalentwicklung an der Johannes GutenbergPersonalentwicklung an der Johannes GutenbergPersonalentwicklung an der Johannes GutenbergPersonalentwicklung an der Johannes Gutenberg----UniversUniversUniversUniversität Mainzität Mainzität Mainzität Mainz

3.13.13.13.1 Allgemeine GrundsätzeAllgemeine GrundsätzeAllgemeine GrundsätzeAllgemeine Grundsätze

Personalentwicklung wird an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz verstanden als ein System aufein-ander abgestimmter Maßnahmen,

• mit dem Vorgesetzte Mitarbeiter/innen fordern und fördern, um die im Leitbild und dem daraus abgeleiteten Strategiekonzept formulieren Ziele zu erreichen

• mit dem Beschäftigte gefordert und gefördert werden, um für diese universitären und persönlichen Ziele umfassend qualifiziert zu sein.

Dies bedeutet im einzelnen: Personalentwicklung naPersonalentwicklung naPersonalentwicklung naPersonalentwicklung nach außench außench außench außen Die Universität unterstützt die Entwicklung des wissenschaftlichen Personals nach außen, d.h. überwie-gend für den externen (akademischen) Markt. Sie verbessert dadurch ihre Attraktivität im Wettbewerb um „Köpfe“. PersonalPersonalPersonalPersonalentwicklung nach innenentwicklung nach innenentwicklung nach innenentwicklung nach innen Die Universität unterstützt Beschäftigte, sowohl aus dem wissenschaftlichen als auch aus dem nichtwissen-schaftlichen Bereich in ihrer beruflichen Entwicklung, u.a. zum Zwecke des Personalerhalts, der Entwicklung hinsichtlich Leistungserhalt und –steigerung und zum Motivationserhalt und –steigerung der Beschäftigten. Bei der Strukturierung der Maßnahmen orientiert sich Personalentwicklung an drei Ebenen:

• die personale Ebene fokussiert auf Fach-, Methoden- und sozialer Kompetenz, • die interpersonale Ebene auf Information, Kommunikation, Strukturen der Zusammenarbeit z.B.

Teamarbeit und die apersonale Ebene auf strukturelle Maßnahmen wie Arbeitszeiten, Entwicklung von

Organisationsstrukturen und der Entwicklung hin zur lernenden Organisation. Mit Personalentwicklung verknüpft die Universität Mainz folgende Ziele: Die Leistungs- und Qualifikationspotentiale der Mitarbeiter/innen sind zu erkennen und zu erhalten, sie sind verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern. Diese Förderung orientiert sich am Bedarf der Universi-tät. Um erfolgreich zu sein, werden hierbei die Entwicklungsinteressen und Förderungserwartungen der Beschäftigten einbezogen. Für eine erfolgreiche Personalentwicklung sind differenzierte, zielgruppenorientierte Maßnahmen zu finden. Personalentscheidungen wie Beförderungen und Personalauswahl werden mit Personalentwicklungsmaß-nahmen verbunden.

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Führungskräfte und Funktionsträger/-innen werden auf ihre Aufgaben vorbereitet. Kernelement der Perso-nalentwicklung ist eine verbindliche in Verantwortung der Führungskräfte liegende kontinuierliche Weiter-bildung.

3.23.23.23.2 BestandsaufnahmeBestandsaufnahmeBestandsaufnahmeBestandsaufnahme

Bei der Betrachtung der bestehenden Personalentwicklungsmaßnahmen an der Universität Mainz konnte im ersten Schritt eine Vielzahl von Angeboten für unterschiedlichste Zielgruppen festgestellt werden (s. Anlage 1: Grafik Bestandsaufnahme nach Zielgruppen und Anlage 2: Bestandsaufnahme im Detail). Positiv ist insbesondere herauszustePositiv ist insbesondere herauszustePositiv ist insbesondere herauszustePositiv ist insbesondere herauszustellen:llen:llen:llen:

• Schwerpunkt des bisherigen Angebotes war bislang ein über Jahre etabliertes Personalfortbildungsprogramm, das in vielen Bereichen Workshops und Seminare für alle Beschäf-tigten bietet. Für Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte wurde darüber hinaus spezielle An-gebote aufgelegt.

• Einen besonderen Schwerpunkt, der sich im Benchmarking für die Universität Mainz als ein

Alleinstellungsmerkmal herausstellte, sind die gezielten Bemühungen zur Unterstützung von Nach-wuchswissenschaftler/-innen (u.a. Angebote des Zentrums für Qualitätssicherung und des Coa-ching-Centers für Nachwuchswissenschaftlerinnen).

• In struktureller Hinsicht wurden u.a. wichtige Schritte im Projekt Flexibilisierung der Arbeitszeit,

Stellenbewertung und Mitarbeitergesprächen unternommen.

• Eine ausführliche Darstellung der bisherigen Angebote ist als Anlage (Anlage 2: Beschreibung der bestehenden Angebote) angefügt.

Doch neben den Positiva konnten folgende Defizite identifiziert werden:Doch neben den Positiva konnten folgende Defizite identifiziert werden:Doch neben den Positiva konnten folgende Defizite identifiziert werden:Doch neben den Positiva konnten folgende Defizite identifiziert werden:

• Die Personalentwicklung besteht bislang aus einer Reihe von durchaus erfolgreichen Einzelmaßnah-men, die jedoch in kein Konzept eingebunden sind. Eine Diskussion über ein mögliches Konzept wurde begonnen, jedoch nicht fortgeführt, so dass bislang kein Personalentwicklungs-Konzept der Universität Mainz vorliegt.

• An der Universität Mainz bieten zahlreiche Anbieter Maßnahmen der PE an: Personalservice und –

entwicklung, Zentrum für Qualitätssicherung und –entwicklung, Frauenbüro (Fortbildung für Frauen und Coaching-Center für Nachwuchswissenschaftlerinnen), die einzelnen Bereiche u.v.m.. Ohne ein Konzept, das als Dach fungiert, können so Doppelungen im Angebot entstehen und darüber hinaus Synergie-Effekte nicht genutzt werden.

• Eine Verknüpfung mit der Organisationsentwicklung ist kaum gegeben. Ähnlich wie bei der

Personalentwicklung gibt es Einzelmaßnahmen (z.B. Strukturpläne, Fachbereichsneugliederung etc.), aber es gibt kein einheitliches Konzept und keine direkt benannte Aufgabenzuweisung in der OE. Die NSM-Projektleitung kann im weitesten Sinne als eine solche benannt werden, allerdings zeichnet sich durch das Ende des NSM-Projektes auch ein Ende dieser Zuständigkeit ab. Organisati-onsentwicklung liegt selbstverständlich in der Zuständigkeit der Hochschulleitung, bildet sich aber eben nicht auf der Umsetzungsebene, z.B. Ausweisung einer Stelle, ab.

• Personalentwicklung an der Universität Mainz begleitet im Auftrag der Hochschulleitung einzelne

Veränderungsprozesse, z.B. die Einführung von Mitarbeitergesprächen, ist jedoch nicht institutionell in die Planung dieser Prozesse eingebunden. Dies führt i.d.R. zu einer reaktiven Orientierung der Personalentwicklung und verschenkt somit PE-Potenziale bei der Planung von OE-Prozessen.

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• Die Ziele der Universität Mainz sind zwar im Leitbild und Strategiekonzept beschrieben, bedürfen

aber für die Umsetzung im Bereich Organisations- und Personalentwicklung einer Prioritätensetzung und teilweise einer Konkretisierung.

• Im Zentrum der PE steht an der Universität Mainz die Fortbildung des Personals. Bei der Betrach-

tung des umfangreichen Programms ist jedoch festzustellen, dass die fehlende strategische Orien-tierung sich auch hier niederschlägt. Standard-Angebot, die auch ihre Berechtigung haben und die der Schaffung einer Grund-Qualifikation dienen, dominieren. Der Zugang ist offen für alle Beschäf-tigten, dadurch ist kaum Steuerung und wenig gezielte individuelle Personalentwicklung möglich.

4.4.4.4. Wesentliche Wesentliche Wesentliche Wesentliche Aufgaben der PersonalentwicklungAufgaben der PersonalentwicklungAufgaben der PersonalentwicklungAufgaben der Personalentwicklung

4444.1.1.1.1 Servicefunktion der Zentralen Personalentwicklung (ZPE)Servicefunktion der Zentralen Personalentwicklung (ZPE)Servicefunktion der Zentralen Personalentwicklung (ZPE)Servicefunktion der Zentralen Personalentwicklung (ZPE)

Der Personalentwicklung kommt als zentrale Einheit im Rahmen des PEK eine besondere Servicefunktion für die Fachbereiche und ihre Untergliederungen, die zentralen Einrichtungen und die zentrale Verwaltung mit ihren Abteilungen zu, die bislang in Teilen ausgefüllt wurde, die aber noch ausbaufähig ist. Zu Serviceangeboten zählen:

• Koordination, Information und Beratung von dezentralen Einrichtungen der Universität Mainz • Beratung zu Instrumenten der PE für Personal mit Führungsaufgaben und Beschäftigte • Weiterbildungsberatung (Beratung zu Weiterbildungsmöglichkeiten, Prüfung von externen Anbie-

tern) • Vernetzung von dezentralen PE-Akteur/-innen • Vernetzung mit anderen internen und externen Anbietern • Kooperation mit Hochschulen des Landes Rheinland-Pfalz und regionalen Hochschulen • Beratung von dezentralen PE-Akteur/-innen bei der Umsetzung von dezentralen PE-Maßnahmen

(s.o.) • Maßnahmen zur Erhebung des Bildungsbedarfs • Maßnahmen zur Qualitätssicherung • Angebote wie Moderation, Unterstützung von strukturierter Personalauswahl etc. • Betreuung eines Internet-Portals PE an der Uni Mainz (s.u.) • Internes Marketing

4444.2.2.2.2 Bedarfserhebung Bedarfserhebung Bedarfserhebung Bedarfserhebung

Ein zentrales Instrument eines PEK und damit eine wichtige Aufgabe der PE ist die Erhebung des Bedarfs: im Sinne der PE-Definition aus Sicht der Universität und aus Sicht der Beschäftigten. Kontinuierliche Bedarfser-hebung ist zentrales Merkmal einer qualitäts- und zielorientierten PE, aber auch in der Umsetzung ein relativ aufwändiges Instrument, das es an die Ressourcen und Gegebenheiten der Universität Mainz anzupassen gilt. Bezogen auf das PE-Instrument Personalfortbildung (ist aber auch auf andere PE-Bereiche übertragbar) ge-hören zum Bildungsbedarf drei Komponenten:

• Die IST-Qualifikation • Die SOLL-Qualifikation aus Sicht der Universität • Die SOLL-Qualifikation aus Sicht der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters

Dabei wird beim Bildungsbedarf ebenfalls in drei Ebenen unterschieden:

• Der personenbezogene Bildungsbedarf (individuell) • Der gruppenbezogene Bildungsbedarf (kollektiv) • Der unternehmensbezogene Bildungsbedarf (kollektiv)

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Der personenbezogene Bildungsbedarf setzt sich aus den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes (Ist oder Soll), der Qualifikation der jeweiligen Person und den Entwicklungsbedürfnissen zusammen. Hier kön-nen einige PE-Instrumente, die bereits an der Uni Mainz umgesetzt sind oder deren Umsetzung ansteht, eingesetzt werden. Dies sind:

• Formulierung von Anforderungsprofilen, Tätigkeitsbeschreibungen (NSM-Teilprojekt Stellenbewer-tung im Beamten/Beamtinnen-Bereich, Stellenbeschreibungen im Angestellten- und Arbeiterbereich)

• Mitarbeitergespräch im Beamten/Beamtinnen-Bereich, Mitarbeitergespräch im Angestellten- und Arbeiterbereich (steht vor Umsetzung). Ziele: Rückschau/Bewertung der bisherigen Arbeit, Ermitt-lung von Entwicklungspotenzialen, Festlegung von PE-Maßnahmen

• Beurteilungen Dem Mitarbeitergespräch und somit den Personen mit Personalführungsaufgaben kommt bei der Erhebung des personenbezogenen Bildungsbedarfs eine tragende Rolle zu: sie sind entsprechend auf diese Rolle vor-zubereiten und zu sensibilisieren; gleiches gilt für die Beschäftigten, mit denen die Gespräche geführt wer-den. Die Regelungen und Informationen zum Mitarbeitergespräch sind entsprechend zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Es müssen Verfahren entwickelt werden, wie die Informationen über personenbezogene Bildungsbedarfe in die PE-Planung einfließen können (Informationstransfer, Priorisierung der Bedarfe, Zu-gang zu Angeboten, Auswahl, Mitbestimmung des PR). Die Erhebung des personenbezogenen Bildungsbedarfes erfolgt kontinuierlich im Rahmen des Mitarbeiterge-sprächs. Hier müssen Verfahren der Rückmeldung an die ZPE gefunden werden, damit diese personenbezogenen Bildungsbedarfe in die PE-Planung einbezogen werden können. Der gruppenbezogene Bildungsbedarf kann im Rahmen von Teamsitzungen (auf der Basis eines durch die PE zu entwickelnden Fragen-Rasters) und Teamentwicklungsmaßnahmen erhoben werden. Darüber hinaus bietet sich hier das Instrument der netzbasierten Mitarbeiterbefragung (wie bereits 1x praktiziert) an. Der unternehmensbezogene Bildungsbedarf lässt sich aus dem Abgleich der vorhandenen Qualifikationen und den aus strategischen Entscheidung ableitbaren Anforderungen entwickeln. Grundlage wären vorlie-gende Potenzialerhebung von Mitarbeiter/-innen; diese sind derzeit nicht ausreichend vorhanden. Denkbar wäre aber, einige zentrale (anstehende und laufende) OE-Prozesse herauszugreifen und auf dieser Basis eine Bildungsbedarfserhebung unter Personen mit (Personal-)Führungsaufgaben/Führungskräften aus Wissenschaft und Verwaltung durchzuführen. Dies könnte im Rahmen einer wissenschaftlichen Begleitung (z.B. einer Diplom- oder Magister-Arbeit) als Pilotprojekt erfolgen. Sollte sich dieses Instrument bewähren, wäre eine Durchführung in Vorbereitung der Festlegung von PE-Handlungsfeldern (für die Dauer von zwei Jahren, s.o.) wünschenswert. Evtl. sind weitere wissenschaftliche Arbeiten zur Begleitung denkbar. Ggf. sind auch hier netzbasierte Zugänge zu prüfen. Die ZPE hat in enger Kooperation mit den Bereichen die unternehmensbezogenen Bildungsbedarfe zu erhe-ben.

4444.3.3.3.3 QualitätssicherungQualitätssicherungQualitätssicherungQualitätssicherung

Neben einer guten Bedarfsplanung ist für ein PEK zur Erreichung von definierten Zielen eine Qualitätskon-trolle und –sicherung notwendig. Auch dieses Instrument ist relativ aufwändig. Im Sinne von optimaler Ressourcennutzung müssen trotzdem Qualitätssicherungsaspekte bedacht und umgesetzt werden. Bislang erfolgte bei PE-Maßnahmen, insbesondere der Personalfortbildung, eine Qualitätskontrolle durch einen Evaluationsbogen, der von den Teilnehmenden ausgefüllt werden sollte (aktuell nach Ende der Maß-nahme und mittelfristig zur Transferkontrolle). Dieses Instrument sollte beibehalten werden, allerdings um einen Evaluationsbogen für Trainer/innen ergänzt werden. Die ZPE soll zur Durchführung einer systemati-schen Transfer-Erfolgskontrolle durch die Teilnehmenden, aber auch Vorgesetzte (mit denen die Maßnahme im Idealfall im Mitarbeitergespräch vereinbart wurde) ein webbasiertes Rückmelde-Verfahren (z.B. per Email) entwickeln .

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Im Einzelfall jedoch (nämlich dann, wenn die Maßnahme im Mitarbeitergespräch vereinbart wurde) ist eine Erfolgskontrolle im nächsten Mitarbeitergespräch erforderlich. Dies ist ggf. im Leitfaden zu den Mitarbeiter-gesprächen zu ergänzen. Qualitätssicherung setzt bei der Planung an und kann somit im Planungsprozess miteinbezogen werden; dies spart Ressourcen. Ansätze können sein: Entwicklung von Checklisten (bzw. Anpassung von bereits publizierten Listen) unter Einbeziehung inhaltli-cher, strategischer Anforderungen (z.B. Implementierung von Gender Mainstreaming, Beachtung interkultu-reller Aspekte, Kundenorientierung…). Die Checklisten sollten folgende Qualitätsmerkmale abprüfen:

• Zielorientierung der inhaltlichen Aspekte (Inhalte sollten sich an Grundsätzen der Uni orientieren; es gibt eine Vielzahl von Regelungen, die im Sinne einer integrierten PE einbezogen werden sollten.)

• Anforderungen an externe und interne Trainer/-innen (Trainerprofil, Beschreibung der geplanten Maßnahme, Definition von Maßnahmenzielen)

• Organisatorische Aspekte (Raum, Öffentlichkeitsarbeit, Kundenservice) • Einheitliche Vertragsgestaltungen

Eine Maßnahme der Qualitätssicherung kann die Einrichtung eines übergreifenden PE-Zirkels sein. Die Uni-versität Mainz kooperiert auf vielen Feldern mit umliegenden Unternehmen, anderen öffentlichen Einrich-tungen und Organisationen. Diese Kooperationen sollten auch im Bereich PE genutzt werden, um über den Austausch mit Kolleg/-innen Anregungen, Kooperationsprojekte, eine Erweiterung des Referent/-innenpools zu erreichen.

5.5.5.5. Organisation und Struktur der Personalentwicklung Organisation und Struktur der Personalentwicklung Organisation und Struktur der Personalentwicklung Organisation und Struktur der Personalentwicklung

5555.1.1.1.1 Verknüpfung von PersonalVerknüpfung von PersonalVerknüpfung von PersonalVerknüpfung von Personal---- und Organisationsentwicklung und Organisationsentwicklung und Organisationsentwicklung und Organisationsentwicklung

Da sich PE an den strategischen Ziele der Universität orientieren und deren Umsetzung begleiten soll, ist dringend eine Verknüpfung von PE und OE geboten. Dies zeigt sich auch in der Beschreibung von bisherigen PE-Defiziten: hier wird eine wenig zielorientierte, eher reaktive Herangehensweise der bisherigen PE, insbe-sondere der Personalfortbildung, beschrieben. Um hier eine stärkere strategische Orientierung zu erreichen, sind folgende Handlungsoptionen denkbar: Zur Umsetzung des PEK mit dem Ziel der Verknüpfung mit der strategischen Orientierung der Universität Mainz wird eine Steuerungsgruppe eingesetzt, die aus der für PE zuständigen Person, der Leitung Abteilung Personal, Vertretungen von anderen, internen Weiterbildungsanbietern (z.B. ZQ), einer Vertretung der Fachbereiche sowie einer Vertretung der Betriebsärztlichen Dienststelle, des Personalrates und der Frauenbeauftragten unter Einbindung der in der Zentralen Verwaltung für die Fortführung der Geschäftsprozessanalyse zuständigen Person bestehen sollte. Aufgaben der Steuerungsgruppe sind:

• Unterstützung der Zentralen PE • Weiterentwicklung des PEK auf der Basis der strategische Leitlinien der Universität • Verknüpfung von OE und PE • Festlegung von Handlungsfeldern (im Zwei-Jahres-Rhythmus) • Steuerung und Begleitung von PE-Maßnahmen (Personalfortbildung, einzelne PE-Maßnahmen)

Um Doppelungen zu vermeiden, sollte die Kommission Fortbildung, die im Großteil der Mitglieder mit dem Strategieteam identisch ist, aufgelöst werden. Die Belange des Kunden „Uniklinik“ im Bereich Personalfort-bildung könnten über andere Instrumente vertreten werden, ggf. kann eine Vertretung der Uniklinik bei der Diskussion der Personalfortbildung hinzugezogen werden. Die Organisation sieht danach wie folgt aus:

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5555.2.2.2.2 Ansiedlung der PEAnsiedlung der PEAnsiedlung der PEAnsiedlung der PE

Bislang ist der Arbeitsbereich Personalentwicklung der Abteilung Personal, Referat Personalservice und -entwicklung zugeordnet. Hauptarbeitsgebiete sind bislang die Personalfortbildung, die Ausbildung und die Entwicklung und Umsetzung einzelner PE-Maßnahmen. Die Ansiedlung in der Abteilung Personal hat den Vorteil, dass die Personalentwicklung direkten Zugang zum Bereich Personalverwaltung hat und sich durch-aus Synergieeffekte ergeben können. Darüber hinaus fallen in den Arbeitsbereich der Abteilung Personal Umsetzungsmaßnahmen aus dem Bereich PE (z.B. Vor- und Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen, Beamtenbeurteilungen usw.) an. Daher wird empfohlen, die Ansiedlung der PE in der Abteilung Personal vorerst zu erhalten. Nach Umset-zung des Personalentwicklungskonzeptes und der Einrichtung einer Zuständigkeit für den Bereich Organisa-tionsentwicklung sollte nach entsprechender Arbeitsphase ggf. über eine veränderte Organisation entschie-den werden. Ggf. wäre eine Zusammenführung von PE und OE sinnvoll.

5555.3.3.3.3 Zentrale und dZentrale und dZentrale und dZentrale und dezentrale Personalentwicklungezentrale Personalentwicklungezentrale Personalentwicklungezentrale Personalentwicklung

Eine zentrale Zuständigkeit für PE und die Umsetzung des PEK ist aus vielerlei Gründen geboten: • Die Bündelung von Fachkompetenz und Informationen bringen Effizienz und wirtschaftliches Han-

deln • Eine Weiterentwicklung des PEK ist nur in Verknüpfung mit der strategischen Orientierung und OE

der Universität Mainz sinnvoll. • Im Sinne der strategischen Orientierung müssen Einzelmaßnahmen des PEK zentral geplant und

umgesetzt werden. Neben einer zentralen Aufgabe PE ist es jedoch unabdingbar, dass PE auch dezentral, d.h. in den Fachberei-chen und Abteilungen umgesetzt wird. Die Bereiche selbst sind näher am Bedarf, als auch an den Beschäf-tigten, die es zu erreichen gilt. Dabei kommt den Führungskräften in den Fachbereichen und den Abteilungen der Verwaltung eine beson-dere Aufgabe zu: Sie sind Personalentwickler/-innen vor Ort. Damit diese Aufgabe wahrgenommen werden kann, müssen hier geeignete PE-Instrumente umgesetzt werden. Im Sinne der Dezentralisierung ist z.B. denkbar, kleinere Budgets bereitzustellen, die in Absprache mit der Zentralen PE (gerade im Hinblick auf Vertragsgestaltung, Rahmenverträgen etc.) von dezentralen Einrichtung verausgabt werden. Alternativ könnte die Praxis, PE-Angebote für einzelne Bereiche der Uni auf „Zuruf“

Vertretung der HS-Leitung z.B. SVK, Leitung PA

Steuerungsgruppe

Zentrale Personal-entwicklung (ZPE)

Zentrale Organisations-entwicklung (ZOE)

Mitarbeiterinnen und MitarbeiterMitarbeiterinnen und MitarbeiterMitarbeiterinnen und MitarbeiterMitarbeiterinnen und Mitarbeiter

HochschulleitungHochschulleitungHochschulleitungHochschulleitung

benennt

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aufzulegen beibehalten werden; dies unter der Maßgabe, dass dieses Angebot der zentralen PE allen Bereich bekannt gemacht wird.

5555.4.4.4.4 Festlegung von PEFestlegung von PEFestlegung von PEFestlegung von PE----Handlungsfeldern für jeweils 2 JahreHandlungsfeldern für jeweils 2 JahreHandlungsfeldern für jeweils 2 JahreHandlungsfeldern für jeweils 2 Jahre

Zur konkreten Ausgestaltung des PEK wird vorgeschlagen, insbesondere aufgrund der begrenzten Ressour-cen, in Abstimmung mit anstehenden und bereits getroffenen strategischen Entscheidungen im Rahmen der OE für einen Zeitraum von zwei Jahren Handlungsfelder zu bestimmen, die in diesen zwei Jahren Schwer-punkt der PE sein sollen. Dies soll durch das Strategieteam erfolgen (s.o.). Diese Festlegung schafft gleichzeitig Verbindlichkeit und Flexibilität: Verbindlichkeit für mittelfristige Maßnahmen und Flexibilität bei den Schwerpunkten, die nach Ende des Zweijahreszeitraum abgewechselt werden können. Dies schafft die Möglichkeit zentrale Projekte der OE aktiv bei der Planung und in der Umsetzung zu begleiten (z.B. Umstrukturierung der Fachbereiche, Neuordnung der Fachbereichsverwaltungen). Im Kontext des PE-Instruments Personalfortbildung können dies abgestimmte Themenschwerpunkte sein.

5555.5.5.5.5 ZielgruppenorientierungZielgruppenorientierungZielgruppenorientierungZielgruppenorientierung

Ein weiteres Instrument der Schwerpunktbildung ist –neben der Festlegung von PE-Handlungsfeldern- die Identifizierung von Zielgruppen, die schwerpunktmäßig, selbstverständlich auch alternierend oder perma-nent, im Fokus von PE-Maßnahmen stehen sollen. Dabei sollen auch zielgruppenorientierte Methoden und entsprechende Gestaltung der Angebote Berücksichtigung finden. Der Zugang über Zielgruppen wurde bereits bei der Bestandsaufnahme gewählt, um so auch Schwerpunkte bilden und Qualitätsmerkmale entwickeln zu können. Diese kundenorientierte Sicht soll darüber hinaus die Akzeptanz des PEK fördern.

5555.6.6.6.6 Weiterentwicklung der Dienstvereinbarung MitarbeiterfortbildungWeiterentwicklung der Dienstvereinbarung MitarbeiterfortbildungWeiterentwicklung der Dienstvereinbarung MitarbeiterfortbildungWeiterentwicklung der Dienstvereinbarung Mitarbeiterfortbildung

Grundlage der bisherigen Personalfortbildung ist eine Dienstvereinbarung Mitarbeiterfortbildung aus dem Jahr 1986, die den Zugang zur Personalfortbildung und Verfahren, sowie eine Begleitung durch eine Kom-mission Fortbildung regelt. Diese Dienstvereinbarung und die darin formulierten Verfahren sollten überprüft und in eine Richtlinie, Dienstvereinbarung o.ä. Personalentwicklung an der Uni Mainz weiterentwickelt werden.

6.6.6.6. Erste Maßnahmen/Weiteres VorgehenErste Maßnahmen/Weiteres VorgehenErste Maßnahmen/Weiteres VorgehenErste Maßnahmen/Weiteres Vorgehen

6.16.16.16.1 Erste MaßnahmenErste MaßnahmenErste MaßnahmenErste Maßnahmen

6.1.16.1.16.1.16.1.1 Einrichtung eines InternetEinrichtung eines InternetEinrichtung eines InternetEinrichtung eines Internet----PortPortPortPortals PE an der Uni Mainzals PE an der Uni Mainzals PE an der Uni Mainzals PE an der Uni Mainz Mit dem Ziel, Beschäftigte und Personal mit Führungsaufgaben über Maßnahmen im Rahmen des PEK, aber auch darüber hinaus zu informieren und einen niedrigschwelligen Zugang zu schaffen, wird vorgeschlagen, ein Internet-Portal zu Themen und Angeboten der PE, Fortbildung und Weiterbildung einzurichten. Dieses soll die Vielzahl von bereits bestehenden Angeboten zusammenführen und sichtbar machen. Denkbar sind zwei Ausbaustufen: Ausbaustufe 1: Ausbaustufe 1: Ausbaustufe 1: Ausbaustufe 1: Es wird ein Portal eingerichtet, das folgende Informationen bietet:

• datenbankbasierte Übersicht über Workshop-Angebot (mit Suchfunktion nach Themen und Datum) • Informationen über Anbieter (mit Links) • Informationen über PEK • Einzelmaßnahmen und Handlungsfelder • Downloadcenter für Informationsmaterialien zu PE-Instrumenten und Dienstvereinbarungen (z.B.

Leitfäden Mitarbeitergespräch etc.)

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Vorteil: erhebliche Verbesserung der Verfügbarkeit von Informationen im Vergleich zum Ist-Zustand, guter, einfacher Zugang Angeboten und Informationen, Transparenz, auf Bedürfnisse der internen Kunden zuge-schnittenes Angebot, Nachteil: relativ hoher Aufwand bei Einrichtung und Pflege, muss einer Stelle zugeord-net werden, erfordert hohen konzeptionellen Aufwand Ausbaustufe 2: Ausbaustufe 2: Ausbaustufe 2: Ausbaustufe 2: Aufbauend auf dem Portal können hier Angebote zu ELearning (z.B. über ReaderPlus), Dokumentationen von Workshops (Zugang nur für Teilnehmer/-innen) und Angebote aus dem Bereich Wissensmanagement ange-siedelt werden. Vorteil: Ausbau des Angebotes, Einführung neuer Lehrmethoden, Vereinfachung von Seminarorganisation (Bereitstellung von Seminardokumentationen in Papierform würde entfallen), erstmalig netzbasiertes Ange-bot zu Wissensmanagement, Nachteil: bei Einrichtung relativ hoher personeller Aufwand, geht nur auf der Basis von Ausbaustufe 1. Die Zuständigkeit für das Portal obliegt der ZPE. Vorschlag: Teilprojektgruppe PE-Portal erstellt gemeinsam mit der ZPE ein Konzept für die Ausbaustufe 1, sichtet Möglichkeiten für Ausbaustufe 2, für neue Lehrmethoden ggf. Einwerbung von Drittmitteln prüfen

6.1.26.1.26.1.26.1.2 Zukünftige Gestaltung des PersonalfortbildungsprogrammsZukünftige Gestaltung des PersonalfortbildungsprogrammsZukünftige Gestaltung des PersonalfortbildungsprogrammsZukünftige Gestaltung des Personalfortbildungsprogramms Das Personalfortbildungsprogramm soll zukünftig aus zwei Säulen bestehen:

• einem Basisprogramm (z.B. mit Angeboten im Bereich EDV, Kommunikation, Gesundheitsförderung etc.) und

• einem Schwerpunktprogramm, dass sich an den Handlungsfeldern orientiert. Dies bedeutet zukünftig eine organisatorische und inhaltliche Neustrukturierung und –orientierung des Pro-gramms (dabei sind auch Möglichkeiten der Ressourceneinsparung z.B. über interne Trainer/-innen, elektro-nisches Anmeldeverfahren, die Möglichkeit der Teilnehmer/-innen-Auswahl etc. prüfen). Die Zuständigkeit für das Personalfortbildungsprogramm obliegt der ZPE.

6.1.36.1.36.1.36.1.3 Intensivierte BestandsaufnahmeIntensivierte BestandsaufnahmeIntensivierte BestandsaufnahmeIntensivierte Bestandsaufnahme Die im Überblick begonnene Bestandsaufnahme im Bereich PE und OE soll fortgesetzt werden, mit dem Ziel, Schwerpunkte stärker herauszuarbeiten, Doppelungen zu sichten und Vorschläge für eine stärkere Vernet-zung zu entwickeln. Dabei sollen die im Benchmarking identifizierten Grundangebote der PE berücksichtigt werden:

• Angebote zur strukturierten Personalauswahl • Neue Mitarbeiter/-innen • Mitarbeitergespräche • Beurteilungen • Teamentwicklungsangebote • Angebote für Führungskräfte • Angebote für Nachwuchsführungskräfte • Angebote für den wissenschaftlichen Nachwuchs • Frauenförderung und Chancengleichheit • Strukturelle Maßnahmen wie

o Telearbeit o Teilzeit o Flexible Arbeitszeit

Vorschlag: Die Projektgruppe PE setzt diesen Prozess in der zweiten Projektphase fort.

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6.1.46.1.46.1.46.1.4 Vorschläge für Handlungsfelder und ZielgruppeVorschläge für Handlungsfelder und ZielgruppeVorschläge für Handlungsfelder und ZielgruppeVorschläge für Handlungsfelder und Zielgruppenorientierungnorientierungnorientierungnorientierung Handlungsfelder 2006Handlungsfelder 2006Handlungsfelder 2006Handlungsfelder 2006----2007 (Vorschläge)2007 (Vorschläge)2007 (Vorschläge)2007 (Vorschläge)

• Maßnahmen im Kontext der Umstrukturierung von Fachbereichen und Fachbereichsverwaltung, z.B. Teamentwicklungsmaßnahmen, fachliche Angebote zur Weiterqualifizierung des Fachbereichsma-nagements, Managementkompetenz für neue Dekaninnen und Dekane (und Prodekaninnen und –dekane)

• Angebote für den wissenschaftlichen Nachwuchs, z.B. Weiterführung der Angebote des ZQ und des Coachings-Centers, Vernetzung mit geplanten Dokorandenschulen

• Begleitung der Umsetzung der Mitarbeitergespräche • Inhaltlicher Schwerpunkt: Chancengleichheit an der Uni Mainz (Frauenförderung und Gender

Mainstreaming) Weitere mögliche Maßnahmenschwerpunkte können sein:Weitere mögliche Maßnahmenschwerpunkte können sein:Weitere mögliche Maßnahmenschwerpunkte können sein:Weitere mögliche Maßnahmenschwerpunkte können sein:

• Angebote für Studienfachberater/-innen, Entwicklung eines Qualitätskonzeptes Studienfachbera-tung

• Qualitätszirkel Kundenorientierung • Qualitätszirkel Integrierte Verwaltungssoftware (IVS)

Alternative inhaltliche Schwerpunkte können sein:Alternative inhaltliche Schwerpunkte können sein:Alternative inhaltliche Schwerpunkte können sein:Alternative inhaltliche Schwerpunkte können sein:

• Gesundheitsförderung • Partnerschaftlicher Umgang an der Uni Mainz

6.26.26.26.2 Weiteres VorgehenWeiteres VorgehenWeiteres VorgehenWeiteres Vorgehen

1. Vorlage dieses Papieres im NSM-Lenkungsausschuss und/oder in der Hochschulleitung 2. Diskussion und ggf. Anpassung des Papiers 3. Die Projektgruppe schlägt folgende weitere Projektschritte vor:

� Festlegung von strategischen Zielen der PE durch die Hochschulleitung bzw. von wichtigen OE-Prozessen, die zu begleiten sein werden

� Daraufhin Konkretisierung des PEK durch die NSM-Projektgruppe, insbesondere Formulierung

inhaltlicher Leitlinien für das PEK, Fortsetzung der Bestandsaufnahme, Entwicklung von Vorschläge zur Vernetzung von bestehenden Angeboten, Koordinierung der Teilprojektgruppen

� Einrichtung von Teilprojekten zu den Unterthemen

o PE-Bedarfserhebung (s.4.2), o Qualitätssicherung (s. 4.3), o PE-Portal (s.6.1.1)

� Ggf. Initiierung einer wissenschaftlichen Begleitung