Pit Witzlack, artop GmbH 15. November 2010 · Schritt im Veränderungsprozess: Eine neue Kultur entwickeln. 16 ... Prioritätensetzung ist nicht klar (wie werden neue Aufgaben implementiert)

Veränderungsfähigkeit von Organisationen

Thema: Personalentwicklung und NachhaltigkeitVeranstalter: Managementkommission des dbv

Pit Witzlack, artop GmbH15. November 2010

InhaltInhalt

Überblick

1.Hintergrund

2.Das Pinguin Prinzip

3.Ergebnisse einer Befragung

4.Dynamik von Veränderungsprozessen

5.Persönlichkeit und Rollen im Team

2artop | Personalberatung

HintergrundHintergrund

Veränderungsfähigkeit: Die Herausforderung für Organisationen

und ihre Führungskräfte?

Warum verändern?

Wann verändern?

Was verändern?Was verändern?

Wie verändern?

Wer verändert?


HintergrundHintergrund

Change Ability –Veränderungsfähigkeit als Schlüsselkompetenz

Die „Umwelt“ verändert sich immer schneller

1. Innovations-Revolutionen in den Technologien

2. Beschleunigung / Verknappung der Ressource Zeit2. Beschleunigung / Verknappung der Ressource Zeit

3. Interkulturelle / internationalisierte globale Zusammenarbeit

4. Verknappung finanzieller Ressourcen

5. Extreme Zunahme von Komplexität


Frage: Warum müssen wir uns ändern?Frage: Warum müssen wir uns ändern?

Es ist weder die stärkste noch die

intelligenteste Art, die überlebt,

sondern diejenige, die am sensibelstensondern diejenige, die am sensibelsten

auf Veränderungen reagiert.Charles Darwin


PinguinPinguin--PrinzipPrinzip

John Kotter

Professor an der Harvard Business School und Autor von elf Büchern über zentrale Management-Themen. Sein Buch »Leading Change« (1996) war ein Bestseller. John Kotter lebt mit seiner

Familie in Cambridge, Massachusetts.

Holger Rathgeber

In Stuttgart geboren, ist in leitender Position im Personalwesen


Das Pinguin-Prinzip - Wie Veränderung zum Erfolg führtISBN: 3-426-27412-4www.das-pinguin-prinzip.de

In Stuttgart geboren, ist in leitender Position im Personalwesendes medizinischen Technologiekonzerns Becton Dickinson tätig. Er lebt mit seiner Familie in White Plains, New York.

»Eine wunderbare Fabel über uns selbst, unser Umfeld und unsere Neigung, Kollegen anstelle von Problemen zu besiegen. Ein eiskalter Aufruf an uns alle, der Notwendigkeit der stetigen Veränderung als ›Why-Notter‹ statt als ›Yes-Butter‹ zu begegnen. Eine Fabel, weit davon entfernt, trivial zu sein .«Per Dalheimer

Das PinguinDas Pinguin--Prinzip (nach John Kotter)Prinzip (nach John Kotter)

Ausgangssituation: Veränderungsbedarf wird erkannt.


In dieser frühen Phase ist die Notwendigkeit für Veränderung den meisten Organisationsmitgliedern (Mitarbeitern) nicht bewusst.

Das PinguinDas Pinguin--PrinzipPrinzip (nach John Kotter)(nach John Kotter)

Häufig die erste Reaktion: Krise ignorieren/negieren.

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Die Reaktion auf wahrgenommene Veränderungsbedarfe ist sowohl von persönlichen, wie auch kulturellen Kriterien abhängig.Beide Dimensionen sind nur mittel- bis langfristig nachhaltig veränderbar.

artop | Personalberatung


1. Schritt im Veränderungsprozess: Gefühl der Dringlichkeit wecken.

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Dringlichkeit erzeugen ist der erste wichtige Schritt, um Veränderungsbereitschaft bei den Organisationsmitgliedern zu wecken.



2. Schritt im Veränderungsprozess: Ein schlagkräftiges Team zusammenstellen.


Eine sorgfältige Projektteamzusammenstellung zahlt sich im weiteren Verlauf des Veränderungsprozesses positiv aus.

Das PinguinDas Pinguin--Prinzip Prinzip (nach John Kotter)(nach John Kotter)

3. Schritt im Veränderungsprozess : Ziele definieren und eine Strategie entwickeln.

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Eine verständliche Zieldefinition sowie eine für die Organisationsmitglieder nachvollziehbare Strategie ist die Voraussetzung für Akzeptanz und Engagement.



4. Schritt im Veränderungsprozess: Für Verständnis und Akzeptanz werben.

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Abgestimmte und zielgerichtete Kommunikation ist erforderlich.



5. Schritt im Veränderungsprozess: Handlungsfreiräume einräumen und sichern.

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Das Einräumen von Handlungsfreiräumen signalisiert den Mitarbeitern, dass ihre Eigeninitiative und Beteiligung am Veränderungsprozess gewünscht ist.



6. Schritt im Veränderungsprozess: Kurzfristige Erfolge sichern.

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Kurzfristig sichtbar gemachte Etappenziele bestärken alle Beteiligten in der Umsetzung.


Das PinguinDas Pinguin--PrinzipPrinzip (nach John Kotter(nach John Kotter

7. Schritt im Veränderungsprozess: Dranbleiben -nicht nachlassen.

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An dieser Stelle entscheidet sich, ob es gelingt, dem Veränderungsprozess eine Eigendynamik zu verleihen.



8. Schritt im Veränderungsprozess: Eine neue Kultur entwickeln.

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Um Nachhaltigkeit in der Neuausrichtung zu erlangen und künftige Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, müssen auch Fragen der Führungs- und Unternehmenskultur betrachtet werden.



Acht Schritte eines erfolgreichen Veränderungsmanagements (1)



Acht Schritte eines erfolgreichen Veränderungsmanagements (2)


Ausgewählte Ergebnisse der BefragungAusgewählte Ergebnisse der Befragung

Untersuchungsansatz

� Fragestellung: Wie erleben Mitarbeiter/innen einen Veränderungsprozess?

� Stichprobe: 12 Bibliothekare inklusive Führungskräfte der Universitätsbibliothek der Humboldt-Universität zu Berlin

� Instrument: Befragung am Telefon Dauer ca. 30 Min.

� 14 offene Fragen, 7 geschlossene Fragen, 5 Satzanfänge fortsetzen



Wo liegen mögliche Chancen in einem Veränderungsprozess?

� es kommt zu mehr Gestaltungsmöglichkeiten und Möglichkeiten der Verantwortungsübernahme (Gestaltungsmotivation, Partizipation)

� neue Lernerfahrungen erweitern das Wissen (Lernmotivation)

� es werden Chancen geboten, dass eingefahrene Strukturen aufgelockert werden können (Veränderungsmotivation insbesondere bei jüngeren Mitarbeiter/innenMitarbeiter/innen

� die Identifikation der Mitarbeiter/innen in ihrer Organisation bei frühzeitiger Einbindung kann wachsen (Partizipation/Beteiligung)

� die Prozess und Abläufe können optimiert werden (Ressourcennutzung/ Mitarbeiterzufriedenheit)



Wo liegen mögliche Probleme/Risiken in einem Veränderungsprozess?

� vorschnelles und unüberlegtes Handeln

� Meilensteine und Ablaufschritte werden nicht durchorganisiert

� Veränderungen werden nicht zielorientiert vorangetrieben

� Verantwortungsübernahme von Mitarbeiter/innen wird nicht gefördert

� Überzeugung der Mitarbeiter/innen ist nicht ausgeprägt (innere Zustimmung fehlt) Zustimmung fehlt)

� Widerstände/Probleme werden nicht aktiv angegangen (Mitarbeiter fühlen sich überfordert, Arbeitsbelastung wächst, Berücksichtigung von individuellen Potenzialen fehlt)

� Prioritätensetzung ist nicht klar (wie werden neue Aufgaben implementiert)

� Vorteile und Nutzen sind nicht immer erkennbar (im Sinne Vereinfachung)



Was führt zu einer „nachhaltigen Veränderung“ in einer Organisation?

� systematisches Innovationsmanagement + Personalkapazität bereitstellen

� geschultes Personal einsetzen („Schulungen müssten Pflicht sein!“)

� gezielte Personalentwicklung betreiben (Mitarbeiter können partizipieren)

� eine Überzeugungsstrategie und Transparenz von Prozessen sichern

� die Umsetzung des operativen Geschäfts ermöglichen

� zukunftsorientierte Zielsetzung (hierbei Marktbedürfnisse berücksichtigen)

� klare Ausrichtung der Kommunikationskultur und Informationsweitergabe

� offener Umgang mit dem Thema: „Veränderungen vorantreiben“

� die Kontinuität und Langfristigkeit im Veränderungsprozess sichern

� eine konsequente Umsetzung betreiben (auch im Umgang mit Widerständen)


FazitFazit

Die Probleme, die es in der Welt gibt,

können nicht mit den gleichen

Denkweisen gelöst werden,Denkweisen gelöst werden,

die sie erzeugt haben.Albert Einstein



Welche Kompetenzen sind Ihrer Ansicht nach in einem Veränderungsprozess von Mitarbeitern gefragt?

� Veränderungsbereitschaft

� Bereitschaft, sich mit Neuem auseinander zusetzen

� Flexibilität und Anpassungsbereitschaft

� kommunikative Kompetenz: Offenheit und Gesprächskultur fördern� kommunikative Kompetenz: Offenheit und Gesprächskultur fördern

� hohe Fachkompetenz

� kognitive Fähigkeiten (analytisch, Informationsverarbeitung)



Welche Kompetenzen sind Ihrer Ansicht nach in einem Veränderungsprozess von Führungskräften gefragt?

� Kommunikative Kompetenz (Informationsweitergabe und -austausch)

� Durchsetzungsfähigkeit (Standpunkte vertreten und Entscheidungen umsetzen)

� erfolgreicher Umgang mit Widerständen (Mut zeigen)

� Überzeugungsfähigkeit (andere begeistern und mitnehmen können)� Überzeugungsfähigkeit (andere begeistern und mitnehmen können)

� Verständnis aufbringen (andere verstehen, sich hineinversetzen können)

� Organisationsfähigkeit (den Überblick behalten, Zeit im Auge behalten)



26

3= trifft zu

2= trifft eher zu

1=trifft eher nicht zu

0= trifft nicht zu



Was erwarten Kunden von Mitarbeitern in einem Veränderungsprozess?

� jederzeit Auskunftsfähigkeit (zeitnahe Kommunikation der Veränderung)

� Verständlichkeit sichern (u.a. die Vorteile verstehen)

� Prozesssicherheit: reibungslosen Ablauf gewährleisten, Überleitung sicherstellen (der Kunde möchte vom Chaos im Hintergrund nichts mitbekommen)(der Kunde möchte vom Chaos im Hintergrund nichts mitbekommen)

� Engagement im Lösungsprozess (Mitarbeiter/in soll sich verantwortlich fühlen)

� Freundlichkeit



Fazit zu den Ergebnissen der Befragung:

� eine Veränderung wird eher positiv als negativ erlebt

� die Chance, etwas Neues zu lernen, steht im Vordergrund aller Motive

� Partizipation und Mitgestaltung werden als die wichtigsten Antreiber erlebt

� alle wünschen sich klare Ziele, strukturierte Prozesse und Transparenz


Dynamik von Veränderungsprozessen (1)Dynamik von Veränderungsprozessen (1)





Komfort-Zone vs. Komm-vor-Zone



Mitarbeiterakzeptanz:

32

IntegrationInformation

Ak

ze

pta

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Gra

d d

er

Um

se

tzu

ng

Die

Die Mehrheit

Die Abwartenden

Die Nachzügler

Veränderungstypen Meinungsführer identifizieren

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Die Grenzen zwischen den Veränderungstypen sind fließend.Ziel muss es sein, durch frühe und nachhaltige Förderung möglichst vieleInnovatoren und Aufgeschlossene als Multiplikatoren zu gewinnen.

Gra

d d

er

Um

se

tzu

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Umsetzungsverlauf (Zeit) t

Die Innovatoren

Die Aufgeschlossenen



Die 5 Phasen nach Bruce W. Tuckman (1965): Die 5 Phasen nach Bruce W. Tuckman (1965): Phasenmodell der Teamentwicklung Phasenmodell der Teamentwicklung

34artop |Personalberatung

Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (1)Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (1)



Initiator

Informations-

beschaffer

Konsens-

beschaffer

Initiator

Informations-

beschaffer

Konsens-

beschaffer

Konstruktive Rollen im Team:


Konstruktive

Rollen im TeamInformations-

spender

ErmutigerAufklärer

Harmonisierer

Konstruktive

Rollen im TeamInformations-

spender

ErmutigerAufklärer

Harmonisierer


Angreifer

HerrscherBlockierer

Angreifer

HerrscherBlockierer

Destruktive Rollen im Team:


Destruktive

Rollen im TeamTeufels-

Advokat

Themen-

springer

Aufmerksam-

keitssuchender

Zurückhaltender

Destruktive

Rollen im TeamTeufels-

Advokat

Themen-

springer

Aufmerksam-

keitssuchender

Zurückhaltender

Das Spektrum des WandelsDas Spektrum des Wandels

Kaizenkleine Schritte,systematisch,in der Spurbleiben,schneller werden,

Kaikakukreativ,innovativ,neue Wege gehen,tradiertesVerhalten in

Zwei Managementansätze im Veränderungsprozess

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schneller werden,Analysen,naheliegendeLösungen,handlungsorientiert

Verhalten inFrage stellen,Reflexion,Verlernen undNeues Lernen

Straddle Fosbury Flop


Der Weg der Verbesserung Der Weg der Verbesserung nach nach Hoshin Kanri (Kompassmanagement)Hoshin Kanri (Kompassmanagement)

Effizienz bedeutet die Dinge richtig zu tun.Effektivität bedeutet die richtigen Dinge zu tun.Peter Drucker


FazitFazit

Die Kunst des Fortschritts besteht darin,

inmitten des Wandels Ordnung zu wahren

und mitten in der Ordnung den Wandel

aufrechtzuerhalten.Alfred N. Whitehead


Ein Idealtypischer Verlauf eines VeränderungsprozessesEin Idealtypischer Verlauf eines Veränderungsprozesses


FazitFazit

Wenn Du ein Schiff bauen willst,

dann trommle nicht die Männer zusammen,

um Holz zu beschaffen,

Aufgaben zu vergeben

und die Arbeit einzuteilen,und die Arbeit einzuteilen,

sondern lehre den Männern die Sehnsucht

nach dem weiten endlosen Meer.Antoine de Saint-Exupéry


Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

artop GmbH - Institut an der Humboldt-Universität zu BerlinChristburger Straße 4, 10405 Berlin

Tel.: 030 4401 299 53, Fax.: 030 4401 299-21Mail: [email protected]

Web: www.artop.de

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