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Praktikantenbericht

2. Praxissemester

bei der

R. STAHL AG, Künzelsau

Vorgelegt bei Prof. Dr. Kurt Bohl

Fachbereich Wirtschaft I

Studiengang Fertigungsbetriebswirtschaft

Fachhochschule Heilbronn

von

Jochen Birk

Matrikel Nr. 150 646

absolviert im

Wintersemester 1998 / 99

Jochen Birk, Praktikantenbericht 2. Praxissemester

stahl-praktikum # 12 / 31.03.00 / jochen birk Seite 2 von 15

INHALTSVERZEICHNIS

1 DAS UNTERNEHMEN R. STAHL AG............................................................... 3

2 PRAKTIKUMSTÄTIGKEIT .................................................................................. 4

2.1 PROJEKTBEGLEITENDE ARBEITEN ...........................................................4

2.1.1 INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSUNTERSTÜTZUNG .............5

2.1.3 DARSTELLUNG VON STANDARDGESCHÄFTSPROZESSEN ................8

2.1.4 DOKUMENTATION VON DATEIEN............................................................9

2.2 WETTBEWERBSANALYSE.........................................................................12

3 ZUSAMMENFASSUNG................................................................................... 13

BESTÄTIGUNG ........................................................................................................ 14

ANHANG ................................................................................................................ 15



1 DAS UNTERNEHMEN R. STAHL AG

Die R. STAHL AG wurde im Jahre 1876 von Raphael Stahl gegründet. Die

Produktionspalette beinhaltete anfangs Rundwirkmaschinen, später Aufzüge /

Paternoster, elektrische Hebezüge mit Kette und Gewinde, sowie

explosionsgeschützte Schaltgeräte für Aufzüge und Krane.

Heute konzentriert sich die R. STAHL AG auf 4 Geschäftsfelder:

Im Geschäftsfeld Explosionsschutz ist die Tochtergesellschaft R. Stahl Schaltgeräte

GmbH einer der weltweit führenden Anbieter von Geräten und Systemen, die zum

Messen, Steuern, Regeln, Energieverwalten und Beleuchten in

explosionsgefährdeten Bereichen dienen. Sie finden Anwendung auf Bohrinseln, in

Raffinerien zur Gewinnung und Verarbeitung von Gas und Erdöl, in Chemieanlagen

zur Herstellung von Kunststoffen und Arzneimitteln, aber auch in Kläranlagen und

Biogasanlagen.

Im Geschäftsfeld Fördertechnik werden weltweit Komponenten für Kranbauer wie

Seilzüge (max. 100 t Tragkraft), Kettenzüge, Kopfträger, Steuerungen und

elektronische Systeme vertrieben. In Zentraleuropa ist die Tochtergesellschaft R.

Stahl Fördertechnik GmbH selbst ein führender Hersteller von Krananlagen.

Anwendungsgebiete für Krane sind alle Bereiche der gewerblichen und industriellen

Wirtschaft, in denen Lasten zwischen 250 und 100.000 kg bewegt und transportiert

werden müssen. Ein wichtiges Geschäft ist der Service für die gelieferten Anlagen.

Ein weiteres Geschäftsfeld, vertreten durch die Tochtergesellschaft Blasformtechnik,

produziert Automaten zur Herstellung von Kunststoffverpackungen für kosmetische

und pharmazeutische Produkte bis zu einem Volumen von 5 Liter.

Informationssysteme und Dienstleistungen stellen das vierte Geschäftsfeld der R.

STAHL AG dar. Dieser Dienstleistungsbereich bietet Outsourcing für kommerzielle

Software und Beratung zur Einführung von SAP R/3 an.



Die Kernkompetenz der R. STAHL AG liegt heute mit einem Anteil von 90% des

Gesamtumsatzes in den zwei Unternehmensbereichen flurfreie Fördertechnik und

explosionsgeschützte Schaltgeräte. Zum Unternehmen gehören sechs

Tochterunternehmen mit acht Niederlassungen in Deutschland sowie 22

ausländische Tochtergesellschaften weltweit (siehe Anhang).

Bei den Tochterunternehmen im Ausland handelt es sich um rechtlich selbständige

Vertriebsfirmen mit angeschlossenem Montagebetrieb, die von Deutschland aus

beliefert werden. Einzelne Tochtergesellschaften bieten ausschließlich

explosionsgeschützte Schaltgeräte bzw. flurfreie Fördertechnik an, andere decken

beide Geschäftsfelder ab.

2 PRAKTIKUMSTÄTIGKEIT

2.1 PROJEKTBEGLEITENDE ARBEITEN

In sieben der bereits aufgeführten Auslandsgesellschaften in Europa wird derzeit mit

einem integrierten EDV-System der Siemens-Nixdorf-AG gearbeitet. Die darauf

angewandte Version 2.01 bzw. 3.1 der Applikationssoftware COMET ist nicht 2000-

fähig und das erforderliche Release nicht in allen Länderversionen verfügbar.

Aus diesem Sachverhalt heraus empfahl sich Anfang 1997 die Suche nach einem

neuen System mit dessen Einführung eine Vereinheitlichung der existierenden

Prozesse und entsprechender Reorganisation in den betroffenen Gesellschaften

stattfinden sollte.

Aufgrund der erforderlichen Funktionen und der weltweiten Verfügbarkeit von

Sprachen und Länderspezifia entschied man sich für das System R/3 von SAP und

betraute den in Stuttgart ansässigen Unternehmensbereich Informationssysteme und

Dienstleistungen der STAHL-Gruppe mit der Ausführung.

Der Aufbau des Systemes entspricht einer Client-Server-Architektur, d.h. das System

selbst mit Datenbank- und Applikationsserver steht in Deutschland bzw. Stuttgart,



und die Gesellschaften im Ausland arbeiten am PC über WAN-Verbindung auf dem

System.

Eines der Hauptziele besteht in der Schaffung einer Prozesskette, die einer

effizienten Auftragsabwicklung vom Kunden der Tochtergesellschaft im Ausland bis

hin zum liefernden Werk in Deutschland Rechnung trägt. Im ersten Schritt steht die

Sicherstellung bestehender Funktionen und deren Vereinheitlichung in den

involvierten Tochtergesellschaften rechtzeitig vor dem Jahrtaussendwechsel. Zum

Einsatz kommen daher die R/3-Module für Rechnungswesen (FI), Vertrieb (SD) und

Materialwirtschaft (MM). Weitere Schritte zur Optimierung sollen folgen.

Die Organisationsstruktur des Projektes beinhaltet neben Lenkungsausschuß und

Projektmanagement Mitarbeiter aus In- und Ausland, die mit ihrem Wissen über

einzelne Vorgänge im Unternehmen einen wesentlichen Beitrag zum Fortschritt des

Projektes beitragen.

Aufgrund des internationalen Charakters des Projektes ist die Projektsprache

zwischen allen Beteiligten Englisch. Die Verständigung wird dadurch wesentlich

vereinfacht und es werden Übersetzungstätigkeiten vermieden, die neben dem

üblichen Schriftverkehr sämtliche Unterlagen, Dokumentationen und

Systemeinstellungen beträfen.

2.1.1 INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSUNTERSTÜTZUNG

Eine wichtige Aufgabe im Rahmen eines Projektes besteht in der rechtzeitigen

Information von beteiligten Stellen sowie in der Kommunikation zwischen den

Projektmitgliedern.

Informationsinhalte sind durch kompetente Wissensträger zu verifizieren und an die

Stellen weiterzugeben, die einen Projektschritt überarbeiten, damit nicht aufgrund

fehlender oder falscher Informationen Schritte eingeleitet werden, die den

Projektzielen widersprechen.



Dergleichen ist sicherzustellen, daß alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter über die

gleichen Inhalte sprechen bzw. den Inhalt eines Projektschrittes in der gleichen Art

und Weise verstanden haben. Fehlinterpretationen über Aufgabeninhalte können

sonst nur im Nachhinein festgestellt und korrigiert werden, das würde zu einer

Verteuerung der Projektkosten und zu Engpässen in der Terminplanung führen.

Die Standorte der Projektgruppen bzw. einzelner Ansprechpartner verteilen sich bei

diesem Projekt auf den Sitz der Tochtergesellschaften in England, Schweiz,

Norwegen, Niederlande, Spanien, Frankreich und Portugal sowie auf mehrere

Lokalitäten innerhalb Deutschlands.

Als Hilfsmittel für die Information und Kommunikation sind hier Telefon, Handy, Fax

und e-Mail zu nennen, ferner regelmäßige bzw. gezielte Besprechungen an einem

der oben genannten Standorte mit ausgewählten Teilnehmern.

Im Rahmen der Aufgabe werden sämtliche Ansprechpartner innerhalb des Projektes

aufgelistet, deren Adressen für die verschiedenen Medien geprüft, gepflegt und

regelmäßig an die Projektteilnehmer ausgegeben.

Es konnten 71 Namen mit ebenso vielen Adressen festgehalten und analog der

Projektorganisation strukturiert werden.

2.1.2 PROJEKTKOSTENVERFOLGUNG

Die anfallenden Projektkosten sind regelmäßig auf Richtigkeit nach Inhalt

(Projektaufgabe) und Umfang (angefallene Kosten) zu prüfen und dem geplanten

Budget gegenüberzustellen.

Abweichungen vom Budget können so rechtzeitig hinterfragt und entsprechend kann

dem gegengesteuert werden.



Bei externer Dienstleistung ist eine detaillierte Rechnungsprüfung durchzuführen und

ggf. mit dem vorhergegangenen Auftrag an dieser Stelle abzustimmen. Da es sich

vorwiegend um ein intern realisiertes Projekt handelt, d.h. ein durch mehrheitlich

eigene Mitarbeiter durchgeführtes Projekt, interessieren bei der

Projektkostenverfolgung außerdem der Anteil der intern entstandenen Kosten, der

Anteil an Mittelabfluß und Opportunitätskosten.

Als Hilfsmittel dient eine Datenbank auf Basis von MS ACCESS. In ihr werden die

angefallenen Kosten nach definierten Kostenpositionen erfaßt und ausgewertet. Die

dafür herangezogenen Arbeitsnachweise der beteiligten Mitarbeiter erlauben zudem

eine eindeutige Zuordnung nach Aufgabengebieten, Standorttätigkeit und

Nebenkosten und ergeben einen zusätzlichen groben Überblick über den aktuellen

Stand einzelner Projektaufgaben.

In Verbindung mit der Projektterminplanung und den definierten Meilensteinen ist so

bereits im Vorfeld ersichtlich, ob Termine und eingeplante Kosten abweichen

werden. Sollte es hier zu Abweichungen gegenüber Plan kommen, sind umgehend

entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Aufgabeninhalt ist hier die Prüfung, Erfassung und Auswertung der vorliegenden

Kostenpositionen mittels Datenbank sowie der graphischen Darstellung von Soll-/Ist-

Vergleichen des Budgetplanes gegenüber entstandenen Kosten.

Folgende Auswertungen sind für die Zeiträume „Monat / Jahr / seit Projektstart“

erhältlich:

- Beratungskosten je Mitarbeiter je Standort

- Nebenkosten je Mitarbeiter und Standort, gegliedert nach Fahrtzeiten, km,

Spesen, Übernachtungen, Flügen

- Standortkosten

- Ausgaben für Hardwarekomponenten



2.1.3 DARSTELLUNG VON STANDARDGESCHÄFTSPROZESSEN

Zur Erleichterung bei der Einführung sind im R/3-System bereits branchenspezifisch

standardisierte Geschäftsprozesse angelegt. Da die Prozessketten nicht in allen

Unternehmungen in gleichem Umfang Anwendung finden, sind diese zuerst

aufzubereiten und mit den vorkommenden Funktionen und Vorgängen in der

untersuchten Unternehmung auf Übereinstimmung und Vollständigkeit zu prüfen.

Gemäß der Zielsetzung im Projekt sollen die einzelnen Geschäftsprozesse in den in

Frage kommenden Tochtergesellschaften vereinheitlicht und nur um die

Landesspezifika ergänzt auf dem R/3-System eingerichtet werden. Dazu wurden sie

in Rücksprache mit den Ansprechpartnern der Gesellschaften aus der Gesamtheit

der vorgefundenen Prozesse in R/3 in einem ersten Schritt selektiert und priorisiert,

um anschließend vor Ort analysiert und definiert zu werden.

Ziel dieser Vorgehensweise ist ein Zusammenführen und Abgleichen vorgefundener

Funktionen in einem STAHL-spezifischen Sollkonzept für die nachfolgende

Implementation der Systemfunktionen. Die vorgefundenen Funktionen in den

Ländern sind nahezu identisch. Die Organisationen der einzelnen Gesellschaften

weisen jedoch erhebliche Unterschiede auf, die bei der Einführung des neuen

Systems zu berücksichtigen und gegebenenfalls anzupassen sind.

Im Rahmen mehrerer Analyse-Workshops in England und in der Schweiz wurden die

vorab selektierten Referenzprozesse von R/3 vorgestellt und zusammen mit den

Gesellschaften diskutiert. Sie bilden die erste Grundlage für das firmeneigene

Sollkonzept, den sogenannten STAHL-Master.

Zur Feststellung einzelner Prozess-Schritte verwendet das Projektteam die Software

ARIS-Toolset (Architektur Integrierter Informationssysteme). Sie dient der Abbildung

eines Systems bzw. von Teilsystemen anhand von Modellen, die automatisiert auf

R/3 übertragbar sind.



Zu den Aufgaben gehörten die Mitarbeit bei der Vorbereitung der R/3-

Geschäftsprozesse für die Analysen in den Auslandsgesellschaften sowie die

Sicherstellung von verfügbaren Softwareständen und einheitlichen Arbeitsdateien

gleichen Standes bei allen beteiligten Projektmitgliedern.

Weitere Aufgaben bestanden in der operativen Unterstützung des Projektteams bei

den Analyse-Workshops vor Ort wie das Aufnehmen von Protokollen, die Darstellung

von Prozessen mittels ARIS und die Ausarbeitung von Präsentationsfolien anhand

von MS POWERPOINT.

2.1.4 DOKUMENTATION VON DATEIEN

Um eine Datei mit einem bestimmten Inhalt schnell wiederzufinden, war es

notwendig eine Struktur zu entwickeln, die es jedem Mitglied des Teams erlaubt, sich

ohne große Einweisung zurechtzufinden. Zum anderen wird die Arbeit des Teams im

Verlauf hier gespiegelt. Somit haben die Daten Dokumentationscharakter.

Eine Zweiteilung von lokalen (Tochterunternehmen spezifischen) und globalen

(übergreifenden) Daten war das Ergebnis der ersten Durchsicht (siehe Abbildung 1,

Globale Struktur).

Bei der Betrachtung wird zuerst nach Modulen und dann nach Tochtergesellschaften

unterschieden (siehe Abbildung 2, Lokale Struktur).

Um den Inhalt einer Datei genauer bestimmen zu können, wurden die Dateien

umbenannt (siehe Abbildung 3, Dateinamen).



R. STAHL Technology

Group

Competence & Know-how

Documentation“global structure”

• SAP-TerminologyFIMMSDgeneral terminology

• Reference model (-> Processes / methodology ref. modules)

• Project organization project.xls,

flüge.xls, termine.xls, ...

Global:

Abbildung 1, Globale Struktur



R. STAHL Technology

Group


Documentation“local structure”

Modules

FI

MM

SD

“Analysis” plan-present each country /(Reference model)-> working files / protocols(to do lists / open points)=> deviation -> customizing !!!

Same as before

Same as before

...

UK

CH

...

UK

CH

...

UK

CH

Abbildung 2, Lokale Struktur

R. STAHL Technology

Group


Abbildung 3, Dateinamen



Der Name beinhaltet die Gruppe, in der die Datei erstellt wurde, gefolgt von Inhalt

und Datum.

Nachdem die Dokumentationsstrukturen auf dem internen Netzwerk angelegt waren,

wurden die Dateien von den jeweiligen Laptops in diese Struktur kopiert. Aus

Datensicherheitsgründen wurde hiervon eine CD-ROM gebrannt.

2.2 WETTBEWERBSANALYSE

Informationen über Wettbewerber zu haben ist für jedes Unternehmen wichtig. Sie

dienen dem internen Benchmarking, der Ausrichtung des Unternehmens am Markt

und der strategischen Entscheidungsfindung.

Basis hierfür sind Auswertungen über die Konkurrenten im Vergleich zum eigenen

Unternehmen, so zum Beispiel über Marktanteile, Produktpalette, Kennzahlen wie

Umsatzrendite, Mitarbeiter, Entwicklungsbudget, usw.

Es gibt verschiedene Methoden, um Informationen dieser Art zusammenzutragen.

Dazu gehört unter anderem das Interview mit gezielten Ansprechpartnern und genau

definierten Fragen. Eine andere Möglichkeit besteht in der Ausgabe von Fragebögen

an einen selektierten Kreis von potentiellen Wissensträgern. Ferner bieten sich

Medien wie Internet, Tageszeitung, Pressemitteilungen und öffentlich zugängliche

Branchenanalysen als Grundlage für eine Auswertung an.

Zielsetzung der Aufgabe war die Erstellung eines Grobkonzeptes für eine

Wettbewerbsanalyse im Geschäftsbereich explosionsgeschützter Schaltgeräte.

Gearbeitet wurde mit der Fragebogentechnik. Damit konnten die Anworten gleich in

strukturierter Form aus dem Fragebogen in eine MS EXCEL Tabelle übernommen

werden.



Zusätzlich wurde die Präsenz der Wettbewerber im Internet analysiert. Interessant

waren hier die Präsenz der konkurrierenden Unternehmen sowie Art und Inhalt der

Informationen.

3 ZUSAMMENFASSUNG

Durch das Praktikum konnten Einblicke in die Aktivitäten eines international

operierenden Unternehmens gewonnen werden. Neben der Mitarbeit in einem

gesellschaftsübergreifenden Projekt wurden neben IT-spezifischen Aspekten auch

die Optimierung von Geschäftsprozessen betrachtet.

Hier war nicht nur persönliches Engagement, sondern auch Teamfähigkeit gefragt.

Die bisher erworbenen Kenntnisse konnten entsprechend angewandt und ergänzt

werden.



BESTÄTIGUNG

für Jochen Birk, Student des Fachbereiches Fertigungsbetriebswirtschaft der

Fachhochschule Heilbronn.

Herr Jochen Birk war die für das zweite Praktikum erforderlichen 100 Tage im

Unternehmen anwesend.

Der vorliegende Praktikumsbericht wurde von mir geprüft, ist inhaltlich korrekt und

die beschriebenen Tätigkeiten entsprechen den Tatsachen.

Künzelsau, den 28. Februar 1999

Karin Lebherz

(Projektleiterin)



ANHANG

R. STAHL AKTIENGESELLSCHAFT

SCHALTGERÄTEKünzelsau

FÖRDERTECHNIKKünzelsau

BLASFORMTECHNIKLeinfelden-Echterdingen

INFORMATIONSSYSTEME &DIENSTLEISTUNGEN

Stuttgart

Europa R. STAHL SVENSKA ABJarfälla, Schweden

R. STAHL LTD.Birmingham, England

STAHL-SYBERG A/SOslo, Norwegen

STAHL N.V.Dendermonde, Belgien

STAHL-FRIBOS AGFrick, Schweiz

R. STAHL GES. M. B. H.Steyregg, Österreich

FERROMETAL LDA.Lissabon, Portugal

ETS STAHL S. A.Argenteuil, Frankreich

R. STAHL S. R. L.S. Colombano, (GE), Italien

INDUSTRIAS STAHL S. A.Madrid, Spanien

R. STAHL B. V.Haarlem, Niederlande

ELECTROMACH B. V.Hengeloe, Niederlande

Asien /Australien

CLIPSAL STAHL EX PTY. LTD.Sydney, Australien

BALIGA STAHL PVT. LTD.Chennai, Indien

P. T. MUSTIKA STAHLJakarta, Indonesien

R. STAHL K. K.Kawasaki, Japan

R. STAHL PTE. LTD.Singapur, Singapur

AmerikaR. STAHL INC.

Saalem, NH / USAKILLARK - STAHL INC.

St. Louis, MO. / USA

STAHL EQUIPAMENTOS INDUSTRIASLTDA.

Cachoeririnha, Brasilien

C. L. S. COMETE LEVAGE ET SERVICES. A.

Paris, Frankreich

SAE - STAHL GMBHKöln, Deutschland

MÜHLING & PARTNER GMBH,Essen, Deutschland

NAKAMURA ELECTRIC MFG. CO. LTD.?, Japan

Abbildung 1: Konzernstruktur der R. Stahl AG

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