Produktivitätskennzahlen im TPM - Willkommen am Fachbereich … · TTS, Problem-Solving-Management, PSM, Key-Performance-Indi-cators, KPI, KPI-Modul, Monthly Overall Equipment Effectiveness,

JUSTUS-LIEBIG-UNIVERSITÄT GIESSEN

PROFESSUR BWL – WIRTSCHAFTSINFORMATIK

UNIV.-PROF. DR. AXEL C. SCHWICKERT

Schwickert, Axel C.; Ostheimer, Bernhard; Müller, Laura;

Bodenbender, Nicole; Brandl, Daniel; Stoev, Michail; Döring,

Mandy-Madeleine

Produktivitätskennzahlen im TPM

Reader zur WBT-Serie

ARBEITSPAPIERE WIRTSCHAFTSINFORMATIK

Nr. 4 / 2007

ISSN 1613-6667

Arbeitspapiere WI Nr. 4 / 2007

Autoren: Schwickert, Axel C.; Ostheimer, Bernhard; Müller, Laura;


Mandy-Madeleine

Titel: Produktivitätskennzahlen im TPM – Reader zur WBT-Serie

Zitation: Schwickert, Axel C.; Ostheimer, Bernhard; Müller, Laura;


Mandy-Madeleine: Produktivitätskennzahlen im TPM – Reader zur

WBT-Serie, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 4/2007, Hrsg.: Professur BWL

– Wirtschaftsinformatik, Justus-Liebig-Universität Gießen 2007, 84

Seiten, ISSN 1613-6667.

Kurzfassung: Die Herausgeber-Professuren vermitteln den Lernstoff zum The-

menbereich "Produktivitätskennzahlen im TPM“ u. a. durch eine Se-

rie von Web-Based-Trainings (WBT). Die WBT bauen inhaltlich auf-

einander auf und sollten daher in der angegebenen Reihenfolge ab-

solviert werden. Alle WBT stehen rund um die Uhr online im E-Cam-

pus Wirtschaftsinformatik (https://www.e-campus-wirtschaftsinfor-

matik.de) zur Verfügung.

Die WBT-Serie zum Themenbereich "Produktivitätskennzahlen im

TPM" umfasst die folgenden einzelnen WBT:

1. WBT 01: Die Sauber & Rein GmbH

2. WBT 02: Konfiguration des TPM Toolset

3. WBT 03: Datenerfassung im KPI-Modul

4. WBT 04: Datenauswertung im KPI-Modul

5. WBT 05: Erfolgsmessung im KPI-Modul

Die Inhalte der einzelnen WBT werden in diesem Arbeitspapier wie-

dergegeben.

Schlüsselwörter: Kaizen, Total Productive Management, TPM, Lean, TPM-Toolset,

TTS, Problem-Solving-Management, PSM, Key-Performance-Indi-

cators, KPI, KPI-Modul, Monthly Overall Equipment Effectiveness,

MOEE, Overall Equipment Effectiveness, OEE

https://www.e-campus-wirtschaftsinformatik.de/

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Inhaltsverzeichnis I

Arbeitspapiere Wirtschaftsinformatik – Nr. 4/2007

Inhaltsverzeichnis

Seite

Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... I

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. V

Tabellenverzeichnis ................................................................................................ VII

1 WBT 01: Die Sauber & Rein GmbH ...................................................................... 1

1.1 Unternehmensvorstellung ............................................................................... 1

1.1.1 Die Sauber & Rein GmbH ................................................................ 1

1.1.2 Unternehmensaufbau ........................................................................ 1

1.1.3 Produkte ............................................................................................ 2

1.1.4 Betriebsablauf ................................................................................... 3

1.1.5 Downtimes ........................................................................................ 4

1.1.6 Problemlösung .................................................................................. 5

1.1.7 Optimierungsbedarf .......................................................................... 5

1.1.8 Prozessoptimierung, aber wie? ......................................................... 6

1.1.9 Die Lösung ....................................................................................... 6

1.1.10 Das TPM Toolset (TTS) ................................................................... 7

1.2 Kaizen, TPM und Lean TPM ......................................................................... 8

1.2.1 Das Projekt-Team ............................................................................. 8

1.2.2 Kick-off Meeting ............................................................................ 10

1.2.3 Kaizen - Was ist das? ..................................................................... 10

1.2.4 Ziele von Kaizen............................................................................. 10

1.2.5 TPM - Was ist das?......................................................................... 11

1.2.6 Total Productive Management ....................................................... 12

1.2.7 Lean Total Process Management .................................................... 13

1.2.8 Kennzahlen ..................................................................................... 13

1.2.9 Die Kennzahl OEE ......................................................................... 14

1.3 Das TPM-Toolset.......................................................................................... 15

1.3.1 Erinnerung: Das TPM Toolset (TTS) ............................................. 15

1.3.2 TPM Toolset: Modularer Aufbau ................................................... 16

1.3.3 Die TTS-Module: PSM und KPI .................................................... 17

1.3.4 Benutzergruppen im TTS ............................................................... 18

1.3.5 Das Ziel des TTS-Projekts.............................................................. 19

1.4 Abschlusstest ................................................................................................ 19

Inhaltsverzeichnis II


2 WBT 02: Konfiguration des TPM Toolset ........................................................... 22

2.1 Erster Blick ins TTS ..................................................................................... 22

2.1.1 Die Rollen im KPI-Modul .............................................................. 22

2.1.2 Vorbereitungsphase ........................................................................ 22

2.1.3 Das Einloggen ................................................................................ 23

2.1.4 Die Benutzeroberfläche .................................................................. 23

2.1.5 Die Grundfunktionen ...................................................................... 24

2.2 Die Administratoraufgaben .......................................................................... 25

2.2.1 Aufgaben des Administrators ......................................................... 25

2.2.2 Die Unternehmensstruktur .............................................................. 26

2.2.3 Die Benutzer ................................................................................... 26

2.2.4 Die Personaleinstellungen .............................................................. 27

2.2.5 Weitere Einstellungen .................................................................... 28

2.3 Die Konfiguratoraufgaben ............................................................................ 28

2.3.1 Die Konfiguratoraufgaben .............................................................. 28

2.3.2 Produkte, Schichten und Linien ..................................................... 29

2.3.3 Ausfallgründe ................................................................................. 30

2.3.4 Die Konfiguration ........................................................................... 30

2.3.5 Einstellung der Produktionslinien und Kennzahlen ....................... 30

2.3.6 Verabschiedung .............................................................................. 31

2.4 Abschlusstest ................................................................................................ 31

3 WBT 03: Datenerfassung im KPI-Modul ............................................................ 33

3.1 Schichtalltag ................................................................................................. 33


3.1.2 Schulung ......................................................................................... 33

3.1.3 Schichtdokumentation bisher ......................................................... 33

3.1.4 Schichtdokumentation mit dem TTS .............................................. 34

3.1.5 Aufgaben der Anlagenmitarbeiter .................................................. 34

3.1.6 Schichtbeginn ................................................................................. 34

3.2 Projekt-Meeting ............................................................................................ 35

3.2.1 Das erste Projekt-Meeting .............................................................. 35

3.2.2 Erste Erfolge durch das TTS .......................................................... 35

3.2.3 Ständige Aktualisierung ................................................................. 36

3.2.4 Probleme bei der Produktionsdatenerfassung ................................ 36

3.2.5 Stammdaten-Pool ........................................................................... 37

3.2.6 Prozessoptimierung ........................................................................ 37

Inhaltsverzeichnis III


3.2.7 Standardisierte Prozesse ................................................................. 38

3.2.8 Das neue Schichtprotokoll .............................................................. 38

3.3 Erfassung der Schichtdaten........................................................................... 39

3.3.1 TTS Login ...................................................................................... 39

3.3.2 Die Sicht des Schichtleiters ............................................................ 40

3.3.3 Datenerfassung ............................................................................... 40

3.3.4 Eingabe der Schichtdaten ............................................................... 42

3.3.5 Die Journalansicht .......................................................................... 42

3.4 Abschlusstest ................................................................................................ 43

4 WBT 04: Datenauswertung im KPI-Modul ......................................................... 46

4.1 Die Auswerteraufgaben ................................................................................ 46


4.1.2 Auswertung..................................................................................... 46

4.1.3 Erster Quartalsbericht ..................................................................... 47

4.1.5 MOEE-Auswertung nach Produkten .............................................. 49

4.1.6 Neues Problem? .............................................................................. 49

4.1.7 MOEE-Auswertung - 1. Quartal..................................................... 49

4.1.8 Problembestätigung / Lösungsmaßnahmen .................................... 50

4.1.9 MOEE-Auswertung nach Schichten ............................................... 51

4.1.10 Meeting mit Kaufmann................................................................... 52

4.2 Bonusdiskussion ........................................................................................... 53

4.2.1 Aktueller Projektstand .................................................................... 53

4.2.2 Anreizgestaltung? ........................................................................... 53

4.2.3 Realisierungsvorschlag ................................................................... 54

4.2.4 Technische Umsetzung ................................................................... 54

4.2.5 Die Bonusdiskussion ...................................................................... 55

4.2.6 Die Mitarbeiter-MOEE ................................................................... 56

4.2.7 Übersicht über Downtime-Gründe ................................................. 57

4.2.8 Zielvereinbarungen ......................................................................... 58

4.2.9 Verabschiedung .............................................................................. 58

4.3 Projekt-Meeting ............................................................................................ 59

4.3.1 Das zweite Projekt-Meeting ........................................................... 59

4.3.2 Kleines Hindernis ........................................................................... 59

4.3.3 Akzeptanzzunahme der Mitarbeiter ............................................... 60

4.3.4 Effektivitätsteigerung ..................................................................... 60

4.3.5 Wie geht es weiter? ........................................................................ 61

Inhaltsverzeichnis IV


4.4 Abschlusstest ................................................................................................ 61

5 WBT 05: Erfolgsmessung im KPI-Modul ............................................................ 64

5.1 Erfolg des TTS-Projekts ............................................................................... 64


5.1.2 Erfolgskontrolle .............................................................................. 64

5.1.3 MOEE-Auswertung ........................................................................ 64

5.1.4 Ergebnisse der Verbesserungen ...................................................... 66

5.1.5 Langfristig erfolgreich .................................................................... 66

5.2 Erfolg am laufenden Band ............................................................................ 67

5.2.1 Acht Monate TTS ........................................................................... 67

5.2.2 Amortisation des TTS..................................................................... 67

5.2.3 Gründe für den Erfolg .................................................................... 68

5.2.4 Sichtbarer Erfolg ............................................................................ 68

5.2.5 Schrittweise Ausweitung des TTS.................................................. 69

5.2.6 Langfristige Ziele ........................................................................... 70

5.3 Fazit zum KPI-Modul ................................................................................... 70

5.3.1 Vorteile nach der TTS-Einführung ................................................. 70

5.3.2 Die Weihnachtsfeier ....................................................................... 70

5.3.3 Möglichkeiten und Grenzen ........................................................... 71

5.3.4 Ausblick .......................................................................................... 71

5.4 Abschlusstest ................................................................................................ 72

Literatur ................................................................................................................. VIII

Abbildungsverzeichnis V


Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Standorte der Sauber & Rein GmbH ................................................................... 1

Abb. 2: Unternehmensaufbau der Sauber & Rein GmbH ................................................ 2

Abb. 3: Produkte der Sauber & Rein GmbH .................................................................... 2

Abb. 4: Schichten ............................................................................................................. 3

Abb. 5: Input-Process-Output ........................................................................................... 3

Abb. 6: Modul „Problem-Solving-Management“ ............................................................ 8

Abb. 7: Ziele von Kaizen ................................................................................................ 11

Abb. 8: TPM-Tempel ..................................................................................................... 12

Abb. 9: Module des TPM Toolset .................................................................................. 17

Abb. 10: Rollen im PSM-Modul .................................................................................... 18

Abb. 11: Rollen im KPI-Modul ...................................................................................... 19

Abb. 12: KPI-Modul ....................................................................................................... 22

Abb. 13: TTS Login ....................................................................................................... 23

Abb. 14: Benutzeroberfläche .......................................................................................... 24

Abb. 15: Grundfunktionen .............................................................................................. 24

Abb. 16: Konfiguration .................................................................................................. 25

Abb. 17: Unternehmensstruktur ..................................................................................... 26

Abb. 18: Benutzer des TPM Toolsets ............................................................................. 27

Abb. 19: Personaleinstellungen ...................................................................................... 27

Abb. 20: KTS-Konfigurator ........................................................................................... 28

Abb. 21: Konfiguration .................................................................................................. 28

Abb. 22: Produkte, Schichten und Linien....................................................................... 29

Abb. 23: DTG-Admin .................................................................................................... 36

Abb. 24: Schichtprotokoll .............................................................................................. 38

Abb. 25: Downtime-Gründe ........................................................................................... 39

Abb. 26: TTS Login ....................................................................................................... 39

Abb. 27: Datenerfassung ................................................................................................ 40

Abb. 28: Datenerfassung ................................................................................................ 40

Abb. 29: Ist-Daten im TPM-Toolset............................................................................... 41

Abb. 30: Ist-Daten Gustav Altmann ............................................................................... 41

Abb. 31: Die Journalansicht ........................................................................................... 42

Abb. 32: MOEE .............................................................................................................. 46

Abb. 33: Downtime-Gründe während der Fertigung...................................................... 47

Abb. 34: MOEE-Auswahlmaske .................................................................................... 48

Abbildungsverzeichnis VI


Abb. 35: KPI-Auswertung .............................................................................................. 48

Abb. 36: MOEE .............................................................................................................. 50

Abb. 37: MOEE-Auswertung nach Schichten ................................................................ 51

Abb. 38: Downtime-Gründe während der Fertigung II .................................................. 52

Abb. 39: MOEE-Maske .................................................................................................. 56

Abb. 40: Mitarbeiter-MOEE........................................................................................... 57

Abb. 41: Downtime-Gründe während der Fertigung III................................................. 58

Abb. 42: MOEE .............................................................................................................. 61

Abb. 43: MOEE-Auswertung ......................................................................................... 64

Abb. 44: MOEE .............................................................................................................. 65

Abb. 45: Zeitplan TTS-Ausweitung ............................................................................... 69

Tabellenverzeichnis VII


Tabellenverzeichnis

Seite

Tab. 1: Abschlusstest WBT 01 ....................................................................................... 21





1 WBT 01: Die Sauber & Rein GmbH 1


1 WBT 01: Die Sauber & Rein GmbH

1.1 Unternehmensvorstellung

1.1.1 Die Sauber & Rein GmbH

Die Sauber & Rein GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen der Waschmittelindust-

rie. Im Jahr 1956 nahm die Sauber & Rein GmbH die Produktion in einer kleinen Lager-

halle in Gießen auf. Auf einer einzigen Produktionsanlage stellten lediglich 10 Mitarbei-

ter Pulverwaschmittel her.

Heute produziert die Sauber & Rein GmbH in vier Werken an drei Standorten:

Gießen

Hamburg

Posen

Abb. 1: Standorte der Sauber & Rein GmbH

1.1.2 Unternehmensaufbau

Die Sauber & Rein GmbH ist auf der zweiten Hierarchieebene divisional organisiert und

gleichartige Objekte sind zu organisatorischen Einheiten zusammengefasst. Diese dezent-

ralen Einheiten sind bei der Sauber & Rein GmbH die Standorte Gießen, Hamburg und

Posen.

Jeder Standort ist funktional, also verrichtungsorientiert organisiert. Im unteren Beispiel

wurde der Standort Gießen mit seinen Funktionalbereichen ausdetailliert.



Abb. 2: Unternehmensaufbau der Sauber & Rein GmbH

1.1.3 Produkte

Die Sauber & Rein GmbH produziert in ihren 4 Werken sowohl Pulver- als auch Flüssig-

waschmittel sowie Weichspüler und Spezialreinigungsmittel.

Abb. 3: Produkte der Sauber & Rein GmbH



1.1.4 Betriebsablauf

Die Produktion am Standort Gießen ist im Schichtbetrieb organisiert und umfasst volle

24 Stunden.

Abb. 4: Schichten

In der Produktion besteht eine Anlage (G1 bis G3) aus einer Reihe von Aggregaten, die

mit Input versorgt werden und die über einen Prozessdurchlauf einen Output erzeugen.

Abb. 5: Input-Process-Output

Anlage G1 bis G3:

An den baugleichen Anlagen G1 bis G3 werden die durch einen Batch-Prozess herge-

stellten Flüssigwaschmittel in Plastikflaschen mit einem Inhalt von je 1,5 Liter, 3 Liter

und 5 Liter abgefüllt. Die Flaschen werden außerdem durch die Anlage verschraubt und

etikettiert. Danach werden Sie vollautomatisch in Kartons verpackt, die ebenfalls etiket-

tiert werden. Anschließend werden die Kartons von Mitarbeitern auf Paletten gestapelt.

Aggregate:

Ein Aggregat stellt einen Bestandteil einer Anlage dar, der durch einen Produktionspro-

zess mit anderen Aggregaten verbunden ist. Eine Anlage (G1 bis G3) besteht aus den

Aggregaten:

Fülleraggregat: Füllung der Flaschen mit dem jeweiligen Flüssigwaschmittel. erschrau-

beraggregat: Die Verschlusskappen werden aufgeschraubt.



Etikettieraggregat: Die entsprechenden Etiketten werden auf den Flaschen angebracht.

Packeraggregat: Die fertigen Flaschen werden automatisch in Kartons verpackt.

Verschließeraggregat: Die vollen Kartons werden automatisch zugeklebt, bevor sie von

Mitarbeitern auf Paletten gestapelt werden.

Die Sauber & Rein GmbH produziert und verpackt an ihrem Standort in Gießen aus-

schließlich Flüssigwaschmittel der Marke Rasch in den Varianten:

Color

White

Black

Jedes der Produkte kann nach einem entsprechenden Umbau auf jeder der Anlagen (G1

bis G3) abgefüllt und verpackt werden.

1.1.5 Downtimes

Fällt ein Aggregat einer Anlage aus, so spricht man von Ausfallzeiten bzw. sogenannten

Downtimes. Den Grund für einen Aggregatausfall nennt man Downtime-Grund.

Ausfälle vor und nach der Produktion

An- und Abfahrt der Anlage

Umbau / Rüstung: Ein Produkt- und Flaschengrößenwechsel erfordert in Umrüs-

ten der Anlage. Anstatt Rasch Black 5 Liter soll nun Rasch White 3 Liter herge-

stellt werden. Die Aggregate müssen nun an das andere Produkt und die kleinere

Flaschengröße angepasst werden. Dieser Vorgang führt zu geplanten Stillstands-

zeiten.

Ausfälle während der Produktion

Ausfall eines Aggregats: Fehler und Defekte in den Aggregaten führen zu Aus-

fällen. Ein Zulaufrohr, in dem flüssiges Waschmittel zum Fülleraggregat beför-

dert wird, könnte beispielsweise platzen und so zu einem Breakdown führen.

freie Kapazitäten

Geschwindigkeitsverluste: Geschwindigkeitsverluste treten aufgrund der Verket-

tung der Aggregate auf. Das Aggregat, welches am langsamsten läuft, bestimmt

das Tempo der gesamten Anlage.



Qualitätsverluste: Qualitätsverluste können z. B. durch eine falsch eingelegte Ver-

packung entstehen.

Geplante Stillstände

Reinigung & Wartung: Reinigungs- und Wartungsarbeiten führen zu geplanten

Ausfallzeiten bzw. Downtimes. Bei einem Produktwechsel muss z. B. das Fül-

leraggregat gereinigt werden, damit keine Rückstände des vorherigen Produkts

die nachfolgende Produktion verunreinigen können.

sonstige geplante Stillstände

1.1.6 Problemlösung

Tritt an einem der Aggregate einer Anlage ein Problem auf, das zu einem Stillstand der

Produktion dieser Anlage führt (Downtime), dann muss dieses Problem schnellstmöglich

gelöst werden. Ein Problem, das an einer Anlage auftreten könnte, wäre beispielsweise,

dass der Computer, der die abzufüllende Menge des Fülleraggregats steuert, zu heiß wird

und dadurch beschädigt wird.

Zur Lösung von Problemen sind Problemlösungsmaßnahmen erforderlich. Nachdem der

Schichtleiter durch die Anlagenmitarbeiter von dem Problem erfahren hat, werden Lö-

sungsmaßnahmen entwickelt. Diese werden von den Anlagenmitarbeitern oder im Falle

komplizierter Probleme von Werkstattmitarbeitern ausgeführt. Eine Problemlösungsmaß-

nahme wäre z. B. ein Austausch des defekten Computerbauteils am Fülleraggregat.

Aufgabe des Schichtleiters ist in diesem Zusammenhang, diese Arbeiten zu überwachen

und zu kontrollieren.

1.1.7 Optimierungsbedarf

Die Sauber & Rein GmbH war zwar in den letzten Jahren gut im Markt positioniert, doch

entwickelte sich die Konkurrenz weiter und konnte ihre Produkte billiger und mit besserer

Qualität anbieten.

Im Zuge dessen sah sich die Sauber & Rein GmbH gezwungen, nach Möglichkeiten zu

suchen, die Kosten zu reduzieren und die Qualität weiter zu verbessern.

Letztendlich kam man zu dem Entschluss, dass die täglichen Prozesse im Unternehmen

optimiert werden müssen, um die Produktion effektiver und effizienter zu gestalten.



1.1.8 Prozessoptimierung, aber wie?

Nachdem man bei der Sauber & Rein GmbH eine interne Studie auf der Basis einer sehr

aufwendigen manuellen Datensammlung durchgeführt hatte, kam man zu folgenden Er-

gebnissen:

Die Produktionsabläufe sind zu komplex und

die Produktvielfalt ist zu groß...

...für eine herkömmliche manuelle Erfassung und Auswertung von Produktionszahlen

samt Ausfällen, den jeweiligen Gründen und den dadurch entstehenden Verlusten.

Eine manuelle Erfassung und Auswertung der Produktionszahlen und Ausfälle, beispiels-

weise mittels Excel-Tabellen, wäre auf Grund der Komplexität des Produktionsprozesses

und der Vielfalt der Produkte viel zu aufwendig und viel zu unübersichtlich.

Zudem wäre eine bloße Ansammlung von Daten kaum aussagekräftig genug, um die Ab-

läufe der Sauber & Rein GmbH zu optimieren.

Im Rahmen der Studie kam man in der Sauber & Rein GmbH ebenfalls zu dem Schluss,

dass die Anlageneffektivität bei etwa 70 Prozent liegt. Branchenüblich wäre jedoch eine

Anlageneffektivität nahe der 90 Prozent.

Die Anlageneffektivität vergleicht die im Idealfall mögliche Leistungsfähigkeit einer Pro-

duktionsanlage bei voll ausgelasteter Produktion ohne außerplanmäßige Ausfälle und

Störungen (Anlageneffektivität von 100 %) mit der tatsächlich erbrachten Leistung einer

Produktionsanlage.

1.1.9 Die Lösung

Die Sauber & Rein GmbH benötigt ein IT-gestütztes System, welches es dem Unterneh-

men ermöglicht, mit vertretbarem Aufwand realitätsnahe Produktionszahlen zu gewin-

nen, um die Prozesse in der Produktion zu optimieren.

Gesucht wird eine Software zur Umsetzung des TPM-Konzepts im Unternehmen.

TPM = Total Productive Management: Das zentrale Ziel der TPM-Philosophie ist die

Maximierung der Anlageneffizienz durch kontinuierliche Verbesserung der Anlagenver-

fügbarkeit. Mit Hilfe von Instandhaltungsmaßnahmen wird im Rahmen dieses Konzepts

versucht, Verluste zu vermeiden, die durch ineffiziente Produktionsanlagen verursacht

werden.



Nach gründlicher Sondierung des Marktes für geeignete Software-Produkte entscheidet

sich die Sauber & Rein GmbH für das von der Website Engineering GmbH angebotene

TPM Toolset (TTS).

1.1.10 Das TPM Toolset (TTS)

Das TPM Toolset ist eine webbasierte Anwendung, die die praktische Umsetzung des

TPM-Gedanken, basierend auf dem Kaizen-Konzept, im Unternehmen unterstützt.

Die Sauber & Rein GmbH wird das TTS zunächst nur auf Anlage G2 installieren. Das

Pilotobjekt im Werk Gießen dient, neben den baugleichen Anlagen G1 und G3, der Ab-

füllung und Verpackung von Flüssigwaschmitteln. Anschließend wird man das Tool auf

die anderen Anlagen in Gießen sowie auf das gesamte Unternehmen erweitern.

Die Einführung und Erhaltung eines Total Productive Management setzt die Erfassung,

die Analyse und Auswertung sowie die Überwachung von Problemen und Verbesse-

rungsmaßnahmen in betrieblichen Abläufen voraus.

Das TPM Toolset vereint in einem Programm alle hierzu nötigen Werkzeuge und Instru-

mente. Es integriert darüber hinaus alle Sichten auf ein Unternehmen in einem Tool und

ist dazu flexibel, performant und nutzerfreundlich.

Das Programm besteht aus zwei sich ergänzenden Modulen, welche auf die eingangs ge-

nannten Aufgaben zugeschnitten sind. Das Modul "Problem-Solving-Management" über-

nimmt die Erfassung, Analyse und Auswertung von Problemen und Verbesserungsmaß-

nahmen und das Modul "Key-Performance-Indicators" deren Überwachung.



Abb. 6: Modul „Problem-Solving-Management“

1.2 Kaizen, TPM und Lean TPM

1.2.1 Das Projekt-Team

Nachdem sich das Management der Sauber & Rein GmbH für die Einführung des TPM

Toolsets entschieden hat, wurden einige Mitarbeiter vom Standort Gießen ausgewählt,

die sich am TTS-Projekt beteiligen sollten.

Die folgenden Personen sind Teil Projekt-Teams:

der Unternehmensleiter, der die strategischen Ziele des Unternehmens vertritt:

Stefan Kaufmann - Als Geschäftsführer der Sauber & Rein GmbH ist Stefan Kauf-

mann für die strategische Unternehmensplanung der gesamten Unternehmens-

gruppe zuständig. Er setzt die langfristigen Unternehmensziele fest und stellt die

Rahmenkonzeption für die strategischen Geschäftsfelder auf. Kaufmann ist

gleichzeitig Geschäftsführer des Standorts Gießen.

der Produktionsleiter, der für Planung, Organisation und Ablauf der Produktion

verantwortlich ist: Benno Westermeier - Benno Westermeier leitet die Produktion

des Standorts Gießen kosten- und ergebnisverantwortlich. Er führt die Produktion

mit dem Ziel der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und der Produktivität so-



wie der Verbesserung des technologischen Standards nach den Vorgaben der Ge-

schäftsführung. Er ist für die Planung und Organisation der Produktion verant-

wortlich. Westermeier ist außerdem Leiter des Projekts "Einführung des TTS an

Anlage G2 am Standort Gießen".

der IT-Leiter, der für die Konfiguration der Software zuständig ist: Bodo Stein -

Bodo Stein ist als IT-Leiter im Unternehmen tätig. In dieser Position ist er für die

Betreuung der gesamten Software verantwortlich. Im IT-Bereich gestaltet er Ge-

schäftsprozesse und plant bzw. gestaltet den gesamten Ablauf der IT-Projekte.

der Controlling-Leiter, der die Überwachungs- und Steuerungsaufgaben im Pro-

jekt übernimmt: Tim Pieper - Tim Pieper Pieper ist seit fünf Jahren in der Abtei-

lung Controlling beschäftigt. Am Standort Gießen übernimmt er die typischen

Aufgaben eines Produktionscontrollers. Schwerpunkte liegen dabei primär auf der

Planung, der Berichterstattung und der Messung der Produktions-Performance. Er

führt das Berichtswesen, erstellt Budgetpläne, Soll-Ist-Vergleiche, Investitions-

rechnungen etc. Dafür nutzt er Kennzahlensysteme und führt das Benchmarking

durch.

ein Schichtleiter, der für die Erfassung der Produktionsdaten zuständig ist: Gustav

Altmann - Gustav Altmann ist Schichtleiter der ersten Schicht. Er ist für den rei-

bungslosen Ablauf der Produktion im Schichtbetrieb an Anlage G2 verantwort-

lich. Er ist sowohl für die Ressourcenplanung und -überwachung als auch für die

ordnungsgemäße Bereitstellung der Werkstoffe und den geregelten Schichtablauf

zuständig.

ein Anlagenmitarbeiter, der die Downtime-Gründe dokumentiert und dem

Schichtleiter meldet: Albert Krieg - Albert Krieg ist einer von 18 Anlagenmitar-

beitern, die die operativen Aufgaben der Abfüllung und Verpackung an Anlage

G2 erfüllen. Dazu gehören die Versorgung der Anlage mit Waschmitteln und Ver-

packungen sowie deren Bedienung. Weiterhin gehören die Steuerung der Anlage

und die Durchführung kleinerer Instandhaltungsmaßnahmen zu den Aufgaben der

Anlagenmitarbeiter.

ein externer Unternehmensberater, der zum TTS berät und schult: Niklas Berth -

Niklas Berth ist Berater bei der Web Site Engineering GmbH in Gießen, welche

sich auf die Implementierung von Softwarelösungen zur Verbesserung von Pro-

duktionsprozessen spezialisiert hat. Berth besitzt die fachliche Kompetenz im

TTS-Projekt, da er bereits mehrere Systemkonzeptionen und -einführungen er-

folgreich begleitet hat.



1.2.2 Kick-off Meeting

Stefan Kaufmann lädt alle TTS-Projektteilnehmer zu einem kurzen Kick-off Meeting ein.

Nach einer herzlichen Begrüßung übernimmt er das Wort:

"Sehr geehrte Projektteilnehmer, zusammen mit Herrn Berth wollen wir Ihnen heute kurz

die Grundidee und die Wichtigkeit des TTS-Projekts für die Sauber & Rein GmbH erläu-

tern. Dazu ist es sinnvoll, die dahinterstehenden Konzepte zu kennen. Ich beginne mit

einigen theoretischen Begriffen, die sich im Laufe der Geschichte als sehr bedeutsam

erwiesen haben. Das sind das Kaizen-Konzept, TPM und Lean TPM.

Danach gebe ich Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Kennzahlen, die zum Mes-

sen der betrieblichen Verbesserungen dienen. Abschließend wird Herr Berth uns mehr

über die Funktionen und die Struktur der Web-basierten Software TTS (TPM Toolset)

berichten. Außerdem werden sich Ihre genauen Rollen im Projekt klären."

1.2.3 Kaizen - Was ist das?

Der Begriff Kaizen (Kai = Veränderung, Wandel und Zen = zum Besseren) kommt aus

dem Japanischen. Gemeint ist damit eine ständige und inkrementelle Qualitätsverbesse-

rung aller betrieblichen Abläufe, Produktionsverfahren, Produkte und Dienstleistungen.

Nach dem zweiten Weltkrieg mussten die meisten japanischen Unternehmen buchstäb-

lich von Grund auf neu beginnen. Jeder Tag forderte die Manager aufs Neue heraus und

jeder Tag bedeutete Fortschritt. Dieses Wagnis gelang mit Hilfe von Kaizen und so wurde

Kaizen ein Teil der japanischen Lebensart, da nie endender Fortschritt für das geschäftli-

che Überleben notwendig geworden war.

Kaizen ist keine Methode, sondern eine Denkweise und Philosophie! Kaizen geht von der

Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt und dass diese Probleme durch

die Etablierung von Kaizen in der Unternehmenskultur gelöst werden können. Um dies

zu erreichen muss die Philosophie in allen Hierarchieebenen eines Unternehmens einge-

führt und verinnerlicht werden. Jeder einzelne Mitarbeiter muss Kaizen leben.

1.2.4 Ziele von Kaizen

Kaizen verfolgt unterschiedliche Ziele. Natürlich ist die Gewinnoptimierung das letzt-

endliche Ziel. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit (extern wie intern) mög-

lich.



Verbesserungen im Bereich der Mitarbeiter sind erwünscht. So soll z. B. die Zufrieden-

heit durch ständige Weiterbildung gewährleistet werden. Innerbetriebliche Hierarchien

sind so zu gestalten, dass jeder Mitarbeiter nicht nur ein Mitspracherecht bei Veränderun-

gen hat, sondern regelrecht zur Mitsprache aufgefordert wird.

Um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen drei Ziele im Vordergrund:

Abb. 7: Ziele von Kaizen

Diese Ziele sind jedoch niemals wirklich zu 100 % zu erreichen, denn man geht immer

davon aus, dass der gegenwärtige Zeitpunkt der schlechteste ist und man immer weiter

an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern. Hat man eine Verbesserung erreicht, so wird

der neu gewonnene Zustand wiederum als der schlechteste definiert, der unbedingt ver-

bessert werden muss.

1.2.5 TPM - Was ist das?

Die Abkürzung TPM hat in der Literatur, wie auch im praktischen Gebrauch viele ver-

schiedene Bedeutungen. Auf den folgenden Seiten werden Ihnen einige Definitionen kurz

erläutert.

Zum einen gibt es die "ursprüngliche" Form das Total Productive Management. Dabei

handelt es sich um ein System, das seit 50 Jahren ein Schlüssel zum Erfolg der japani-

schen Unternehmen auf dem Weltmarkt ist. Im Westen wird das TPM System häufig auch

als Total Productive Maintenance unter dem Schlagwort Maintenance = Instandhaltung

bezeichnet.

Gerade diese Auffassung von TPM ist weit verbreitet und das führt zu dem Irrtum, dass

TPM nur etwas für Instandhalter bzw. für Produktionsabteilungen ist.

Ein Folgeproblem dieser Auffassung ist, dass die westlichen Unternehmen statt den ganz-

heitlichen Total-Productive-Management-Ansatz anzuwenden nur einzelne Verbesse-

rungswerkzeuge "herauspicken". Manche Unternehmen wiederum haben begonnen TPM

einzuführen, doch auch hier haben es nur Wenige konsequent, diszipliniert und strate-

gisch als Managementsystem im Unternehmen installiert.



1.2.6 Total Productive Management

Als das Total Productive Management (TPM) vor 50 Jahren entwickelt wurde, stand

hauptsächlich die produktive Instandhaltung unter Einbeziehung der Mitarbeiter im Vor-

dergrund. Es ging dabei primär um die Erhöhung der Anlageneffektivität und die Verlän-

gerung der Lebensdauer der Anlagen.

Diese Definition ist heute jedoch nicht mehr korrekt, da sie dem Umfang von TPM nicht

mehr gerecht wird. In den letzten 30 Jahren wurde das TPM kontinuierlich zu einem um-

fassenden Managementsystem weiterentwickelt.

Die Grundidee von TPM ist das System zur kontinuierlichen Verbesserung von Produk-

tionsprozessen. Im Vordergrund steht dabei die Beseitigung von Verschwendung mit dem

Ziel von Null Ausfällen, Null Defekten, Null Qualitätsverlusten, Null Unfällen und so

weiter.

Insgesamt umfasst TPM acht Säulen, die in alle betrieblichen Funktionsbereiche hinein-

spielen, um dies zu erreichen.

Abb. 8: TPM-Tempel

Säule l: kontinuierliche Verbesserung - Anwendungsbezogene Eliminierung aller

Verlustarten.



Säule ll: selbständige Instandhaltung - Der Anlagenbediener soll Inspektions-,

Reinigungs- und Schmierarbeiten durchführen und dabei, wenn nötig, kleinere

Wartungsarbeiten selbständig erledigen.

Säule lll: geplante Instandhaltung - Sicherstellung der 100%igen Verfügbarkeit

der Anlagen durch die Instandhaltung.

Säule lV: Training und Ausbildung Mitarbeiter bedarfsgerecht aus- und weiter-

bilden zur Verbesserung ihrer Qualifikation für das Unternehmen.

Säule V: Anlaufüberwachung - Eine nahezu senkrechte Anlaufkurve bei neuen

Produkten und Anlagen zu realisieren.

Säule Vl: Qualitätsmanagement - Realisierung des "Null-Qualitätsdefekte- Ziels"

bei Produkten und Anlagen.

Säule Vll: TPM in admin. Bereichen - Verluste und Verschwendungen in nicht

direkt produzierenden Abteilungen eliminieren.

Säule Vlll: TPM in Umwelt & Sicherheit - Arbeitssicherheit, Umwelt- und Ge-

sundheitsschutz, z. B. die Umsetzung der Null-Unfälle-Forderung im Unterneh-

men.

1.2.7 Lean Total Process Management

Lean TPM stellt eine Weiterentwicklung des Total Productive Management dar. Das be-

währte TPM-System wird hierbei um sinnvolle, praxiserprobte Werkzeuge ergänzt und

somit zum Lean Total Process Management ausgebaut, dem „schlanken“ TPM.

Außerdem wurden die ursprünglichen Methoden und Techniken des TPM an die Bedürf-

nisse und Anforderungen des heutigen Markts angepasst. Im folgenden WBT 2 wird das

Lean Total Process Management detailliert behandelt.

Lean TPM vereinigt bekannte Methoden wie Just-in-Time, Qualitätsmanagement, Kaizen

und andere unter einem Dach: mit den Basiswerkzeugen als Fundament sowie den neun

Säulen unter dem Dach mit den Unternehmenszielen im Lean-TPM-Haus. Die Inhalte

und das Zusammenwirken der einzelnen System-Bausteine werden Ihnen anhand des

Lean-TPM-Hauses Schritt für Schritt erläutert.

1.2.8 Kennzahlen

Idealerweise sollte in einem Unternehmen jeder Prozess eigene Kennzahlen und Vorga-

bewerte einhalten. In der Regel können maschinelle Verbesserungen beispielsweise durch



die Overall Equipment Effectiveness (OEE) und die Rüstzeitentwicklung gemessen wer-

den.

Menschliche Verbesserungen können durch die Mitarbeiterproduktivität gemessen wer-

den. Für die Sauber & Rein GmbH ist es von größter Bedeutung, dass die Arbeitsfähigkeit

und Effektivität der Produktionsanlagen ständig überprüft und verbessert werden. Solche

maschinellen Verbesserungen werden in der Sauber & Rein GmbH durch die folgenden

Kennzahlen gemessen:

OEE: Die OEE (Overall Equipment Effectiveness) ist eine Kennzahl zur Gesamt-

anlageneffektivität und wird auf Jahresbasis berechnet. Die OEE hängt von den

Werten des Verfügbarkeitsfaktors, des Leistungsfaktors und des Qualitätsfaktors

ab. Der Wert berechnet sich wie folgt: OEE = Verfügbarkeitsfaktor x Leistungs-

faktor x Qualitätsfaktor (alle Werte in Prozent)

MOEE: Die MOEE (Monthly Overall Equipment Effectiveness) ist ebenfalls eine

Kennzahl zur Anlageneffektivität. Sie wird jedoch nicht wie die OEE auf Jahres-

, sondern auf Monatsbasis berechnet.

MTBF: Die Abkürzung MTBF steht für "Mean Time Between Failures" und gibt

somit die durchschnittliche Dauer zwischen zwei Anlagenausfällen wieder. An

Hand dieser Kennzahl lässt sich unter anderem erkennen, wie sich die Zuverläs-

sigkeit einer Anlage entwickelt.

Rüstzeitentwicklung: Die Rüstzeitentwicklung zeigt den Verlauf der erforderli-

chen Zeiten für die Vorbereitung einer Anlage auf die Produktion. Über die Opti-

mierung der Rüstphase einer Produktionsanlage lassen sich meist erhebliche Zeit-

einsparungen realisieren.

1.2.9 Die Kennzahl OEE

Kaufmann: "Wie gut oder schlecht läuft die Anlage, an der Sie täglich arbeiten? Es gibt

ein einfaches Maß dafür, wie effektiv eine beliebige Produktionsanlage arbeitet: die Ge-

samtanlageneffektivität oder die OEE (Overall Equipment Effectiveness). Ich will versu-

chen, Ihnen diese Kennzahl möglichst anschaulich zu beschreiben..."

Die OEE ist der Quotient aus der durchschnittlichen Produktionsmenge und der maximal

möglichen Produktionsmenge.

Jede Produktionsanlage hat einen bestimmten Zielwert. Das ist die Stückzahl, die maxi-

mal pro Zeiteinheit produziert werden kann, wenn alles optimal läuft. Meist bezieht sich



dieser Wert auf Herstellerangaben der einzelnen Aggregate. Mit Hilfe einer OEE-Mes-

sung wird folglich die schlechteste Anlagenleistung identifiziert und die Stelle für den

Einsatz der TPM-Ressourcen angezeigt.

Bei der Berechnung der Soll-Leistung muss zwischen geplanten und ungeplanten Down-

time-Gründen unterschieden werden. Geplante Downtimes sind Anlagenstillstände auf-

grund von Reinigung, Wartung, Vorbereitung oder Umrüstung.

In dieser Zeit kann definitiv nicht produziert werden, was aber neben der durchschnittli-

chen Produktionsmenge auch die maximal mögliche Produktionsmenge reduziert. Diese

Effekte müssen bei der Erstellung der OEE herausgerechnet werden, da sie die Kennzahl

sonst verzerren würden.

Schließlich können wir unseren Anlagenmitarbeiter nicht mangelnde Effektivität vorwer-

fen, wenn Aggregate aufgrund von geplanten Downtimes und damit außerhalb des Ein-

flussbereiches der Mitarbeiter stillstehen.

D. h., nur wenn ein Downtime-Grund die tatsächliche ungeplante Verlustzeit eines Ag-

gregats beschreibt, sollte er in der Berechnung einbezogen werden. Nehmen wir das fol-

gende Beispiel:

Am Fülleraggregat können in einer Minute zehn 5-Liter-Flaschen mit dem jeweiligen

Flüssigwaschmittel gefüllt werden (Herstellerangaben). Im Produktionsprozess benöti-

gen die Anlagenmitarbeiter jeweils 5 Minuten pro Stunde für die Reinigung des Aggre-

gats. Somit ergibt sich eine Soll-Leistung von:

[(10 Flaschen * 60 Minuten) - (10 Flaschen * 5 Minuten)] = 550 Flaschen pro Stunde

=> Der Wert der Soll-Leistung einer Anlage variiert durch die Länge der geplanten Still-

stände. Diese Downtimes dürfen in der Berechnung nicht einbezogen werden.

1.3 Das TPM-Toolset

1.3.1 Erinnerung: Das TPM Toolset (TTS)

Nachdem Herr Kaufmann im Meeting die TPM-Hintergründe erläutert hat, gibt er das

Wort an Herrn Berth weiter:

"Guten Tag auch von mir, mein Name ist Niklas Berth und ich arbeite bei der Web Site

Engineering GmbH. Wie Sie bereits wissen, hat sich das Management der Sauber & Rein

GmbH letztendlich für die Einführung des TPM Toolset entschieden.



Was ist aber eigentlich das TTS und wofür ist es geeignet? Welche Module gibt es und

welche Vorteile hat die Software gegenüber der Konkurrenz? Welche ist Ihre eigene

Rolle in diesem Projekt? Diese Fragen würde ich gerne mit Ihnen heute besprechen."

Das TPM Toolset ist eine webbasierte Anwendung, die die praktische Umsetzung des

TPM-Gedanken, basierend auf dem Kaizen-Konzept, im Unternehmen unterstützt.

Die Sauber & Rein GmbH wird das TTS zunächst nur auf Anlage G2 installieren. Das

Pilotobjekt im Werk Gießen dient, neben den baugleichen Anlagen G1 und G3, der Ab-

füllung und Verpackung von Flüssigwaschmitteln. Anschließend wird man das Tool auf

die anderen Anlagen in Gießen sowie auf das gesamte Unternehmen erweitern.

Die Einführung und Erhaltung eines Total Productive Management setzt die Erfassung,

die Analyse und Auswertung sowie die Überwachung von Problemen und Verbesse-

rungsmaßnahmen in betrieblichen Abläufen voraus.

Das TPM Toolset vereint in einem Programm alle hierzu nötigen Werkzeuge und Instru-

mente. Es integriert darüber hinaus alle Sichten auf ein Unternehmen in einem Tool und

ist dazu flexibel, performant und nutzerfreundlich.

Das Programm besteht aus zwei sich ergänzenden Modulen, welche auf die eingangs ge-

nannten Aufgaben zugeschnitten sind. Das Modul "Problem-Solving-Management" über-

nimmt die Erfassung, Analyse und Auswertung von Problemen und Verbesserungsmaß-

nahmen und das Modul "Key-Performance-Indicators" deren Überwachung.

1.3.2 TPM Toolset: Modularer Aufbau

Im Folgenden erhalten Sie einen Überblick über die Benutzeroberfläche des TPM Tool-

set. Zudem werden Ihnen die Grundeinstellungen für die Benutzer des TTS, die unter

"Persönliche Daten" festgelegt werden, erläutert. Anschließend werden die Aufgaben und

die TTS-Menüs der unterschiedlichen Benutzerrollen beschrieben.

Die Benutzerrollen des PSM-Moduls werden in der Reihenfolge Administrator, Trainer,

Umsetzer und Controller behandelt. Diese Reihenfolge ergibt sich sinnvollerweise, da der

Administrator zunächst die Konfiguration des TTS durchführen muss, anschließend erste

Probleme durch den Trainer erfasst und entsprechende Maßnahmen schließlich durch den

Umsetzer durchgeführt werden müssen. Erst dann kann der Controller zum Einsatz kom-

men und die vorhandenen Daten auswerten.

Für das KPI-Modul wurden drei weitere Rollen mit ähnlichen Funktionen eingeführt: Der

Konfigurator, der Schichtleiter und der Auswerter.



Abb. 9: Module des TPM Toolset

1.3.3 Die TTS-Module: PSM und KPI

Problem-Solving-Management

Jedes einzelne Problem, das im Unternehmen identifiziert wird, ist mit seiner räumlichen

und personellen Lokalisierung, seinen Fakten, seiner Beschreibung, seinen Verbesse-

rungsmaßnahmen, seinen Terminen u. a. zu dokumentieren und zu speichern.

Die Beherrschung der Flut von Daten über die Probleme und Verbesserungsmaßnahmen

selbst wird in vielen Unternehmen zu einem Problem.

Die Speicherung dieser Problemdaten muss gewährleisten, dass die Problemlandschaft

des Unternehmens in Teilen oder im Ganzen strukturiert und leicht zu analysieren ist.

Diese Aufgabe übernimmt im TTS das „Problem-Solving-Management“. Die Dokumen-

tation und Analyse im "Problemspeicher“ erfolgt nach dem PDCA-Prinzip: jedes Prob-

lem wird dokumentiert und eine Lösung dazu geplant, dann wird die Problemlösung ein-

geleitet, der Erfolg wird geprüft und bei Bedarf verbessert.

Key-Performance-Indicators

Durch den Einsatz des Moduls "Key-Performance-Indicators" können Sie auf Basis von

Ist-Produktionsdaten und Zielwerten (Soll-Daten auf Monats- oder Jahresbasis) für ein-

zelne Maschinen Kennzahlen (KPI, wie z. B. OEE, MOEE, MTBF, Rüstzeiten) berech-

nen. Diese Maschinen-bezogenen Key-Performance-Indikatoren eröffnen Ihnen die

Möglichkeit, standardisiert, nachvollziehbar und aktuell Auswertungen über Auslas-

tungsgrade, Rüstzeiten u.v.m. zu erstellen.

Diese Daten können mit dem KPI-Modul natürlich auch aggregiert für ganze Linien,

Werke oder Unternehmensteile kalkulieren und systematisch ausgewertet werden. Au-

ßerdem können anpassbare Charts zur Visualisierung der Daten erstellt werden und die

Roh-Ergebnisse zur TTS-externen Weiterverarbeitung, z. B. für Excel, exportiert werden.



1.3.4 Benutzergruppen im TTS

Im TPM Toolset sorgt ein flexibles Rollenkonzept für eine exakte Aufgabenverteilung

der TTS-Nutzer. Das TPM Tool unterscheidet dabei im Modul „Problem-Solving-Ma-

nagement“ zwischen Administrator, Umsetzer, Trainer und Controller. Im Modul „Key-

Performance-Indicators“ wird unterschieden zwischen Konfigurator, Schichtleiter und

Auswerter.

Problem-Solving-Management

Abb. 10: Rollen im PSM-Modul

Administrator: das TTS konfigurieren: Wie die Controller sind Administratoren im

Steuerungsbereich des Unternehmens anzusiedeln. Ihre Aufgabe ist es, das TTS zu kon-

figurieren. Das bedeutet: die Unternehmenshierarchie und die darin enthaltenen Objekte

festzulegen, Vorgabedaten zu definieren, Berechtigungen zu verwalten, Ressourcen zu

pflegen und vieles mehr.

Umsetzer: Probleme lösen: Jedem Umsetzer werden im TTS die ihm zugewiesenen

Probleme mit den durchzuführenden Maßnahmen und dazugehörigen Terminen ange-

zeigt.

Trainer: Probleme dokumentieren: Die „eigenen“ Probleme dokumentieren, überbli-

cken und im Griff haben sowie die Zuteilung von Maßnahmen zu Lösung der Probleme

an die Umsetzer.

Controller: Probleme überwachen: Während Trainer und Umsetzer in bestimmten Un-

ternehmensbereichen für die Problem-Dokumentation und Problem-Lösung verantwort-

lich sind, übernimmt der Controller typischerweise managementorientierte Überwa-

chungs- und Steuerungsaufgaben für Probleme, deren Lösungen sowie Trainer- und Um-

setzer-Dispositionen in mehreren definierten Unternehmensbereichen.



Key-Performance-Indicators

Abb. 11: Rollen im KPI-Modul

Konfigurator: Der Konfigurator agiert ähnlich wie der Administrator im PSM-Modul

und konfiguriert das KPI-Modul entsprechend.

Schichtleiter: Der Schichtleiter hat im KPI-Modul ähnliche Funktionen wie der Trainer

im PSM-Modul, d. h., er erfasst Daten und dokumentiert Probleme aus seiner Schicht.

Auswerter: Der Auswerter im KPI-Modul übernimmt wie der Controller im PSM-Modul

managementorientierte Überwachungs- und Steuerungsaufgaben.

1.3.5 Das Ziel des TTS-Projekts

Kaufmann: "Vielen Dank, Herr Berth. Zum Schluss würde ich Sie gernе über das Ziel

des TTS-Projekts informieren. Nach intensiver Analyse erkannten wir, dass geringe Ef-

fektivität und Effizienz im Produktionsprozess die Wettbewerbsfähigkeit der Sauber &

Rein GmbH beeinträchtigen könnten.

Mit der Einführung des KPI-Moduls soll die Anlageneffektivität messbar gemacht wer-

den und im Jahr 2008 90% erreichen. Ich erwarte dadurch Kosteneinsparungen und Um-

satzsteigerungen, die die Gesamtrentabilität von 10% auf 12% steigern.

Das TTS wird zunächst als Pilotprojekt an Anlage G2 eingeführt. In den nächsten Mona-

ten werden Sie in externen Lehrgängen für die Nutzung des TTS geschult. Bei Problemen

oder Anmerkungen stehen wir Ihnen, zusammen mit Herrn Berth, jederzeit zur Verfü-

gung.

Wenn soweit keine Fragen mehr bestehen, würde ich gernе unser Meeting beenden. Ich

wünsche allen noch einen erfolgreichen Arbeitstag."

1.4 Abschlusstest

Nr. Frage Richtig Falsch

1 Die Sauber & Rein GmbH ist erfolgreich in der

Computerbranche tätig. X



2 Die Sauber & Rein GmbH hat Standorte in:

Gießen X

Posen X

Hannover X

Hamburg X

3 Der Standort Gießen ist prozessorientiert organi-

siert. X

4 Der eigentliche Kernprozess der Produktion fin-

det in der Abfüllungs- und Verpackungshalle

statt.

X

5 Die Sauber & Rein GmbH stellt folgende Pro-

dukte her:

Pulverwaschmittel X

Spezialreinigungsmittel X

Weichspüler X

Flüssigwaschmittel X

6

Die Ziele der TPM-Philosophie sind:

Maximierung der Anlageneffizienz X

Vermeidung von Verlusten X

Vermeidung von Kosteneinsparungen X

Kontinuierliche Verbesserung der Anlagenver-

fügbarkeit X

7 Die Werkstattmitarbeiter kommen zum Einsatz,

wenn die Anlagenmitarbeiter die Defekte nicht

selbstständig beheben können.

X

8 Ein Aggregat stellt einen Bestandteil einer An-

lage dar, der durch einen Produktionsprozess

mit anderen Aggregaten verbunden ist.

X

9 Eine manuelle Erfassung und Auswertung von

Produktionsdaten ist wenig aufwendig. X

10 Das TTS-System unterstützt ein Unternehmen

bei der Umsetzung der TPM-Philosophie. X

11 Beim Kaizen-Konzept geht es um eine Methode,

die eine einmalige Qualitätsverbesserung aller

betrieblichen Abläufe gewährleistet.

X



12

Hauptgründe der Sauber & Rein GmbH bei der

Entscheidung für das TTS-System sind:

Zentrale Vorhaltung der Daten auf einem firmen-

eigenen Server Zentrale Vorhaltung der Daten

auf einem firmeneigenen Server

X

Skalierbarkeit X

Web-basierte Dateneingabe X

13

Zu den Vorteilen des TPM Toolset gehören:

Vernetzung über das Internet X

Standardbrowser auf Nutzer-PC X

Aufwendige Pflege der Nutzer X

Schnelle und schlanke Ausführung X

Fehlende Übersicht X

14

Das PSM-Modul dient der...

Erfassung von Problemen X

Zuordnung und Delegation von Maßnahmen X

Auswertung von Auslastungsgraden und Rüst-

zeiten X

Dokumentation und Überwachung von Lösun-

gen X

15 Insgesamt umfasst TPM acht Säulen, die in alle

betrieblichen Funktionsbereiche hineinspielen. X

16 Ziel von TPM ist es, alle Prozessverluste im Un-

ternehmen zu eliminieren. X

17 Das TPM Toolset muss auf dem Unternehmens-

server installiert werden. X

18 Das TTS ist für Unternehmen mit bis zu fünfstufi-

gen

Hierarchien geeignet.

X

19 Die MTBF-Kennzahl gibt die durchschnittliche

störungsfreie Betriebszeit einer Anlage bis zu ih-

rem nächsten Ausfall wieder.

X

20 Die OEE ist eine Kennzahl zur Gesamtanlagen-

effektivität und wird auf Jahresbasis berechnet. X

Tab. 1: Abschlusstest WBT 01

2 WBT 02: Konfiguration des TPM Toolset 22


2 WBT 02: Konfiguration des TPM Toolset

2.1 Erster Blick ins TTS

2.1.1 Die Rollen im KPI-Modul

Im KPI-Modul wird mit drei verschiedenen Rollen gearbeitet. Der Konfigurator erhält

administrative Aufgaben, der Schichtleiter ist für die Erfassung der Schichtdaten verant-

wortlich und der Auswerter ist zuständig für Kontrolle und Visualisierung der Ergebnisse.

Somit ergibt sich auch bei der Nutzung des KPI-Moduls eine sinnvolle Reihenfolge der

Aufgaben. Zuerst muss das KPI-Modul vom Konfigurator (Bodo Stein) eingerichtet wer-

den. Daran anschließend findet die Datenerfassung einer Schicht durch den Schichtleiter

(Gustav Altmann) statt und schlussendlich können diese Daten durch den Auswerter (Tim

Pieper) visualisiert und aufbereitet werden.

Abb. 12: KPI-Modul

2.1.2 Vorbereitungsphase

Die Sauber & Rein GmbH hat mit den Schulungen begonnen, die die Mitarbeiter auf die

Einführung des TTS, Anfang Januar 2008, vorbereiten sollen.

Der Unternehmensberater Niklas Berth hat für die Mitglieder des Managements jeweils

einige Schulungen vorbereitet. Der IT-Leiter Bodo Stein wird heute persönlich von Herrn

Berth auf seine zukünftigen Aufgaben vorbereitet. Niklas Berth und Bodo Stein sind um

10:00 Uhr im Konferenzraum der Sauber & Rein GmbH verabredet. Berth ist bereits vor

Ort und hat sein Notebook dabei.



Berth: "Guten Morgen Herr Stein, wie geht es Ihnen? Ich werde Ihnen heute zeigen, wie

man im TTS die unternehmensspezifischen Stammdaten einpflegt. Da wir mit der Ein-

führung des KPI-Moduls in der Sauber & Rein GmbH anfangen, müssen Sie zunächst

einige der Administratoraufgaben im PSM-Modul erfüllen, z. B. die Zugangsberechti-

gungen der projektbeteiligten Mitarbeiter anlegen. Danach werden wir zusammen den

Konfigurationsbereich im KPI-Modul detailliert ansehen. Sind Sie bereit das TTS kennen

zu lernen?"

Stein: "Hallo, Herr Berth. Mir geht es ganz gut soweit, ich bin schon sehr gespannt. Ich

freue mich, dass wir das System gemeinsam anschauen können. Wir können also direkt

starten."

2.1.3 Das Einloggen

"Gut, dann fange ich direkt an: Um in das Tool zu gelangen, öffnen Sie einfach einen

Webbrowser und gehen auf folgende Website. (Berth gibt die URL https://www.sauber-

und-rein.de/tts/ in die Adressleiste ein.)

Auf dieser können Sie sich dann einloggen. Ihr Benutzername lautet "bodostein" und das

Passwort habe ich provisorisch auf "start123" festgelegt. Sie sollten dieses nachher än-

dern, wenn Sie eingeloggt sind. Nach dem Einloggen befinden Sie sich im Problem-Sol-

ving-Management-Modul des TTS-Tools."

Abb. 13: TTS Login

2.1.4 Die Benutzeroberfläche

Hier sehen Sie die Benutzeroberfläche des TTS. In der vorliegenden Darstellung ist das

PSM-Modul ausgewählt. Die Benutzeroberfläche des KPI-Moduls unterscheidet sich je-

doch nicht von der des PSM-Moduls. Lediglich die Benutzerrollenmenüs variieren zwi-

schen den Modulen und den verschiedenen Rollen.



Abb. 14: Benutzeroberfläche

2.1.5 Die Grundfunktionen

Der Bereich "Persönliche Daten" dient in erster Linie der Einstellung von Benutzerdaten.

Hier können zudem das Login-Passwort geändert und die Berechtigungen im TTS einge-

sehen werden. Neben privaten Informationen ist hier aber auch die Kommunikationsfunk-

tion von Bedeutung. Dabei ist der Kontakt mit Kollegen sowohl über private Mails als

auch über offene Foren möglich.

Abb. 15: Grundfunktionen

Unter Meine Adressdaten lassen sich persönliche Informationen, beispielsweise Adress-

und Kontaktdaten, einrichten. Der Bereich Meine Berechtigungen ermöglicht dem Be-

nutzer das Einsehen seiner vom Administrator eingerichteten Rollenzuordnungen in den



Abteilungen. Unter Mein Passwort kann der TTS-Nutzer sein Login-Passwort einstellen.

Unter dem Menüpunkt Meine Bilder können persönliche Bilder zu den persönlichen Da-

ten hinzugefügt werden. Unter Mein Avatar kann der TTS-Nutzer sein Foren-Avatar

einstellen. Der Menüpunkt Nachrichten ermöglicht den Austausch privater Nachrichten

unter den Benutzern des TTS. Im Menüpunkt Foren lassen sich unternehmensspezifische

Themen in eigens dafür eingerichteten Foren, für alle TTS-Mitarbeiter zugänglich, dis-

kutieren. Das Download-Center ermöglicht das Bereitstellen von Dateien, die den Mit-

arbeitern bei der Arbeit mit dem TTS oder den Problemlösungen hilfreich sein können.

2.2 Die Administratoraufgaben

2.2.1 Aufgaben des Administrators

Zunächst muss das TPM Toolset darauf eingerichtet werden, die Umsetzung des TPM-

Konzepts in der Sauber & Rein GmbH zu unterstützen.

Abb. 16: Konfiguration

Hierzu ermitteln der Administrator Bodo Stein und der Unternehmensberater Herr Berth

die grundlegenden Unternehmensdaten und fügen diese anschließend in das Programm

ein.

Die Aufgaben des Administrators umfassen:

Die Ermittlung der Unternehmensstruktur: Das TPM Toolset unterstützt für die

Problem-Lokationen einer bis zu fünfstufigen Hierarchiestruktur der Form: Un-

ternehmen => Werk => Abteilung => Anlage => Aggregat.

Die Ermittlung von Stammdatensätzen: Stammdaten dienen im TPM Toolset

Trainern und Controllern als Vorgabeinformationen, die ihnen für ihre Aufgaben

zur Verfügung gestellt werden.

Die Ermittlung der Benutzer und ihren Rollenzuordnungen: Den Mitarbeitern

können die Benutzerrollen Administrator, Controller, Trainer und Umsetzer ein-

nehmen. Dazu müssen den Mitarbeitern die Zuständigkeitsbereiche zugewiesen

werden.



2.2.2 Die Unternehmensstruktur

Berth: "Nach einem kurzen Gespräch mit Herrn Westermeier habe ich mich über die Un-

ternehmensstruktur der Sauber & Rein GmbH informiert. Bei der Sauber & Rein GmbH

setzt sie sich aus den drei Produktionswerken mit den jeweils fünf Abteilungen, der Be-

schaffung, der Produktion, dem Vertrieb, dem Rechnungswesen und der IT-Abteilung,

zusammen.

Der gesamte Produktionsprozess ist im zentral gelegten Batchcenter und in der Abfül-

lungs- und Verpackungshalle (Anlagen G1, G2) untergebracht. Jede Anlage besteht zu-

dem aus fünf Aggregaten."

Abb. 17: Unternehmensstruktur

Unter der Anleitung des Unternehmensberaters Niklas Berth wird der Konfigurator Bodo

Stein nun lernen, wie Problem-Lokationen im TPM Toolset eingerichtet werden.

Folgen Sie dabei einfach den Hinweisen (siehe Video im WBT).

2.2.3 Die Benutzer

"Die Benutzer der Sauber & Rein GmbH werden ebenfalls durch den Administrator an-

gelegt. Hier sehen Sie die Nutzer, ihre Rollen im TPM Toolset und die Abteilungen, in

denen sie zuständig sind. Dabei ist es möglich, dass die Mitarbeiter sowohl mehrere Rol-

len als auch mehrere Zuständigkeitsbereiche einnehmen."



Abb. 18: Benutzer des TPM Toolsets

2.2.4 Die Personaleinstellungen

Nachdem die Problem-Lokationen in das TPM Toolset eingepflegt wurden, ist es nötig,

einen Blick auf die Benutzer zu werfen und ihnen Rollen und Zuständigkeitsbereiche zu-

zuordnen.

Im folgenden Film erhalten Sie die Möglichkeit, dem Mitarbeiter Gustav Altmann einen

Zugang einzurichten und ihm die Rolle des Schichtleiters im Bereich der Produktionsab-

teilung zuzuweisen.


Abb. 19: Personaleinstellungen



2.2.5 Weitere Einstellungen

"Die weiteren Administratorfunktionen im TTS-Konfigurator-Bereich werden in der Sau-

ber & Rein GmbH derzeit nicht gebraucht, da wir im TTS-Pilotprojekt zunächst nur mit

dem Key-Performance-Indicators-Modul arbeiten.

Sie werden erst bei einer eventuellen Einführung des PSM-Moduls zu einem späteren

Zeitpunkt notwendig sein. Deshalb schlage ich Ihnen vor, dass wir jetzt direkt in das KPI-

Modul wechseln."

Abb. 20: KTS-Konfigurator

2.3 Die Konfiguratoraufgaben

2.3.1 Die Konfiguratoraufgaben

Die erste Aufgabe zur Einrichtung des KPI-Moduls besteht in der Einstellung grundle-

gender Daten wie Produkten, Schichten und Zielwerten. Unser Administrator Hans Meier

erhält somit den Auftrag, für die Tee AG die notwendigen Daten zu ermitteln und einzu-

tragen.

Abb. 21: Konfiguration

Zu den benötigten Daten zählen:

die Produkte: Die Produkte des Unternehmens werden im TTS genau abgegrenzt.

Dabei lassen sich die Produkte bspw. nach der Sorte gruppieren.



die Schichten: Auch die Schichtzeiten werden im TTS verzeichnet, um eine lü-

ckenlose Erfassung der Produktionsdaten zu ermöglichen.

die Produktionslinien und ihre Zielwerte: Die Produktionslinien werden in der

Problem-Lokationsstufe "Anlage" eingestellt. Zudem kann der Konfigurator Ziel-

werte vorgeben.

die Ausfallgründe einer Produktionsanlage: Die Ausfallzeiten spielen eine wich-

tige Rolle für die Anlageneffektivität. Nur wenn die Gründe für Ausfälle bekannt

sind, lassen sich Verbesserungsmaßnahmen einleiten. Die in Frage kommenden

Ausfallgründe werden im Vorhinein durch den Konfigurator eingestellt.

die Kennzahlen: Die Kennzahlen, die im TTS berechnet werden sollen, müssen

durch den Konfigurator eingestellt werden. Es können dabei auch eigene unter-

nehmensbezogene Kennzahlen erfasst werden.

2.3.2 Produkte, Schichten und Linien

Der erste Schritt bei der Konfiguration des KPI-Moduls besteht im Einrichten der Pro-

dukte, Schichten und Linien. Dabei werden die Produkte im TTS genauestens voneinan-

der getrennt und können in Gruppen zusammengefasst werden. Für die Schichten sind

die Arbeitszeiten von Bedeutung. Die Produktionslinien können in der Problem-Lokati-

ons-Hierarchiestufe "Anlage" eingestellt werden, da eine Linie die jeweilige Anlage mit

ihren Aggregaten für die Produktion benötigt.

Abb. 22: Produkte, Schichten und Linien



2.3.3 Ausfallgründe

Neben dem Einstellen der Produktionsanlagen müssen auch die Gründe für Produktions-

ausfälle dieser Anlagen definiert werden.

Während dieser Ausfallzeiten (Down-Times) kann nicht oder nur fehlerhaft produziert

werden. Der Schichtleiter gibt später die Ausfallzeiten an und wählt dazu die Gründe aus

der vom Konfigurator erstellten Liste.

Ausfälle vor und nach der Produktion

An- und Abfahrt der Anlage

Umbau / Rüstung

Ausfälle während der Produktion

Ausfall eines Aggregats

freie Kapazitäten

Geschwindigkeitsverluste

Qualitätsverluste

Geplante Stillstände

Reinigung

Wartung

sonstige geplante Stillstände

2.3.4 Die Konfiguration

Unter der Anleitung des Unternehmensberaters Niklas Berth kann der Konfigurator Bodo

Stein nun die grundlegenden Einstellungen im KPI-Modul kennen lernen.

Die etwas umfangreichere Einstellung der Produktlinien folgt anschließend in einem

zweiten Teil.

Folgen Sie nun einfach den Hinweisen (siehe Video im WBT).

2.3.5 Einstellung der Produktionslinien und Kennzahlen

Ich will Ihnen nun zeigen, wie man die Kennzahlen und die Produktionslinien im TTS

einstellt. Zuerst werden wir einen Blick in den KPI-Formeleditor werfen.



Danach ordnen wir der Anlage G2 eine Produktionslinie zu und richten die auf dieser

Linie aktiven Schichten und erstellte Produkte ein. Zudem können Sie der Anlage Ziel-

werte zu den voreingestellten Kennzahlen zuweisen.


2.3.6 Verabschiedung

Pünktlich zur Mittagspause beenden Niklas Berth und Bodo Stein die Konfiguration:

Berth: "Jetzt wissen Sie, was Ihre Rolle als Konfigurator im TTS ist. Die weiteren Ein-

stellungen des Moduls können Sie sicherlich auch selbst durchführen.

Wenn Sie noch Fragen haben, können Sie mich jederzeit kontaktieren. Ich weiß, dass die

meisten Fragen erst beim richtigen Arbeiten mit dem Tool kommen."

Berth: "Ok, darauf komme ich gerne zurück. Vielen Dank für Ihre Zeit! Auf Wiedersehen

Herr Berth!"

2.4 Abschlusstest


1 Die Benutzeroberfläche des KPI-Moduls unter-

scheidet sich nicht von der des PSM-Moduls. X

2 Der Konfigurator Bodo Stein hat im PSM-Modul

die folgenden Aufgaben:

Die Ermittlung der Unternehmensstruktur X

Die Ermittlung der Benutzer und deren Rollen-

zuordnungen X

Die Dokumentation der Schichtdaten X

Die Visualisierung von Kennzahlen X

3 Im Bereich "Persönliche Daten" kann jeder Be-

nutzer seine Berechtigungen im TPM Toolset

einsehen.

X

4 Einem Benutzer wird immer nur eine Rolle zu-

geordnet. X

5 Zur Aufgabe des Konfigurators zählt die Ermitt-

lung der...

Produkte X



Schichtergebnisse X

Produktionslinien X

Ausfallgründe X

Kennzahlen X

6

Ausfälle während der Produktion sind:

Geschwindigkeitsverluste X

Umbau / Rüstung X

Ausfall eines Aggregats X

Anlage starten und stoppen X

Qualitätsverluste X

7 Die Reinigungen und Wartungen zählen zu den

geplanten Stillständen. X

8 Die Produktionslinien werden auf der Hierar-

chiestufe "Abteilung" eingestellt. X

9 Das TTS ist für Unternehmen mit bis zu fünf-

stufigen Hierarchien geeignet. X

10 Es ist möglich, dass die Mitarbeiter sowohl

mehrere Rollen als auch mehrere Zuständig-

keitsbereiche im TTS einnehmen.

X

11 Im Werk Gießen produziert die Sauber & Rein

GmbH ausschließlich Flüssigwaschmittel. X

12 Berücksichtigte Ausfallgründe beeinflussen die

MOEE-Kennzahl in der Regel positiv. X

13 Die Red-Point-Gründe und die Muda-Arten

werden zunächst nicht ins TTS eingepflegt. X

14 Das TPM Toolset bietet die Möglichkeit, einem

Aggregat Zielwerte zuzuweisen. X

15 Die Schichtleiter-Berechtigungen werden im

TTS automatisch zusammen mit den Umset-

zer-Berechtigungen zugewiesen, da die beiden

Rollen sehr ähnlich sind.

X

16 Der Administrator ist für die Konfiguration und

die Verwaltung des TPM Toolset zuständig. X


3 WBT 03: Datenerfassung im KPI-Modul 33


3 WBT 03: Datenerfassung im KPI-Modul

3.1 Schichtalltag


Im vorigen WBT wurde das KPI-Modul durch den Konfigurator auf seinen Einsatz in der

Sauber & Rein GmbH eingestellt. Somit ist die Vorbereitung des KPI-Moduls für die

Erfassung der Schichtergebnisse durch die Rolle des Schichtleiters abgeschlossen.

In diesem WBT wird zunächst der Schichtalltag und die damit verbundenen Aufgaben

der Mitarbeiter dargestellt. Anschließend wird im Rahmen eines Projekt-Meetings der

Sauber & Rein GmbH ein System eingeführt, dass die Schichtdokumentation vereinfacht.

Darauffolgend wird veranschaulicht, wie die Datenerfassung im KPI-Modul bewerkstel-

ligt wird, um im Anschluss eine exakte Auswertung der Daten gewährleisten zu können.

3.1.2 Schulung

Bereits im November 2007 hatte die Sauber & Rein GmbH mit den Schulungen begon-

nen, um die beteiligten Mitarbeiter auf die Einführung des TTS im Januar des darauffol-

genden Jahres vorzubereiten.

Schichtleiter Gustav Altmann macht die Anwendung des neuen TTS-Systems dennoch

schwer zu schaffen. Darüber hinaus fragt er sich, wann er die "zusätzliche Arbeit", die er

durch das TTS und durch die Eingabe der Produktionsdaten hat, erledigen soll.

Den Sinn und Zweck der TTS-Einführung kann und will Altmann noch nicht so recht

nachvollziehen.

3.1.3 Schichtdokumentation bisher

Altmann: "Die Produktion am Standort Gießen erfolgt im Dreischichtbetrieb. Je Schicht

ist ein Schichtleiter verantwortlich für alle zwei baugleichen Anlagen (G1 und G2). Einer

der Schichtleiter am Standort Gießen bin ich, Gustav Altmann."

Eine typische Schicht an der Anlage G2 beginnt üblicherweise mit der Übergabe der Liste

der Produktionszahlen und der Vorfälle vom vorherigen Schichtleiter an den nachfolgen-

den Schichtleiter. In dieser Liste werden nicht nur die erzeugten Produkte, sondern auch

sämtliche während der Schicht aufgetretenen Aggregatausfälle und sonstige Vorkomm-

nisse eingetragen. Nach Listenübergabe geht die Produktionsverantwortung an den neuen

Schichtleiter über.



3.1.4 Schichtdokumentation mit dem TTS

Berth: "Mit der Einführung des TTS ist die Übergabe der Fehlerliste zwischen den

Schichtleitern der Anlage G2 nicht mehr nötig.

Der abgelöste Schichtleiter ist angewiesen, die Produktionsdaten seiner Schicht mit den

Stillstandzeiten und deren Ursachen in das KPI-Modul des TTS einzugeben."

3.1.5 Aufgaben der Anlagenmitarbeiter

Bislang hat die Einführung des TTS für die Anlagenmitarbeiter noch keine gravierenden

Änderungen gebracht. Ihr Aufgaben sind vor allem:

Überwachen der Produktion,

Nachfüllen von Material (z. B. Verschlusskappen).

Fällt ein Aggregat aus, hat ein Anlagenmitarbeiter folgende Aufgaben:

Feststellen der Ursache,

Ursache schriftlich festhalten,

Einleiten entsprechender Maßnahmen zur Ursachenbehebung (z. B. Werkstattmit-

arbeiter rufen).

Da auf den Anlagen der Sauber & Rein GmbH verschiedene Produkte hergestellt werden,

ist es darüber hinaus Aufgabe der Anlagenmitarbeiter, die Anlage je nach Notwendigkeit

auf einen Produktwechsel vorzubereiten. Dieser Vorgang führt zu geplanten Stillstands-

zeiten, da die Anlage hierfür heruntergefahren werden muss.

3.1.6 Schichtbeginn

Gießen, 3. März 2008, 4:30 Uhr.

Schichtleiter Gustav Altmann macht sich auf den Weg zum Werksgelände. An das TTS

und an das aus seiner Sicht völlig überflüssige Einpflegen von Daten darf er gar nicht

denken, um sich nicht gleich die Laune zu verderben.

Seiner Meinung nach hält das neue System nur von der eigentlichen Arbeit ab. Besonders

aufs Gemüt drückt es ihm jedenfalls, wenn er an das bevorstehende Projekt-Meeting

denkt.

Kurze Zeit später:



Anlagenmitarbeiter Albert Krieg überprüft noch einmal alle Systeme der Anlage G2 und

trifft die nötigen Vorbereitungen. Die Anlage soll nach einem Produktwechsel wieder

angefahren werden. Rüstzeiten müssen zur Verbesserung des Produktionsablaufs neuer-

dings auch erfasst werden. Vorfälle, die während seiner Schicht passieren, notiert Albert

Krieg auf einem einfachen Notizblock.

Produktwechsel: Einzelne Aggregate müssen mit anderen Werkzeugen ausgerüs-

tet oder neu eingestellt werden, um eine andere Produktvariante oder Flaschen-

größe herzustellen.

Rüstzeiten: Rüstzeiten sind geplante Stillstandzeiten einer Maschine. Sie entste-

hen, wenn die Maschine für eine andere Produktvariante oder Flaschengröße

umgebaut und eingestellt werden muss.

3.2 Projekt-Meeting

3.2.1 Das erste Projekt-Meeting

Gießen, 3. März 2008.

Bereits im Vorfeld des Meetings sind Controller Tim Pieper Probleme mit den eingege-

benen Daten des TTS-Systems aufgefallen, die auf eine fehlerhafte Dateneingabe von

Schichtleiter Gustav Altmann zurückzuführen sind und das, obwohl er Altmann mehrfach

darauf hingewiesen hat.

Das System ist nur von Nutzen ist, wenn man es mit korrekten Daten füttert.

Am ersten Projekt-Meeting nehmen teil:

Produktionsleiter Benno Westermeier, Berater Niklas Berth, Controller Tim Pieper, IT-

Leiter Bodo Stein und Schichtleiter Gustav Altmann. Schnell wird allen Beteiligten klar,

dass zwei Monate nach Einführung des TTS-Systems noch einige Probleme ungelöst

sind.

3.2.2 Erste Erfolge durch das TTS

"Wir haben nun eine viel bessere Übersicht über Ausfallzeiten und Ausfallgründe. Ohne

das TTS hätten wir zahlreiche Schwachstellen nie ausfindig gemacht.

Sehen Sie hier die bereits in das TTS eingepflegten Downtime-Gründe!"



Abb. 23: DTG-Admin

3.2.3 Ständige Aktualisierung

Altmann: "Diese Ansicht der Downtime-Gründe ist schon nicht mehr aktuell. Nach einem

Telefonat mit Herrn Stein heute Morgen, müssen jetzt auch Geschwindigkeitsverluste der

Etikettierer als Ausfallzeit behandelt werden.

Wir haben dauernd Probleme, die durch das TTS-System verursacht werden. Durch die

ständigen Eingaben gerät unser gewohnter Arbeitsablauf ins Stocken."

Berth: "Fehler passieren nun einmal in der Einführungsphase. Der langfristige Unterneh-

menserfolg hängt vom Gelingen dieses Projekts ab. Es geht hier um Wettbewerbsvorteile

durch niedrigere Kosten und verbesserte Qualität.

Wir sollten in dem heutigen Meeting einmal alle Probleme ansprechen und Lösungen

erarbeiten."

3.2.4 Probleme bei der Produktionsdatenerfassung

Um die Fehler bei der Dateneingabe zu verringern, die zu Beginn des Meetings von Pie-

per angesprochen wurden, schlägt Schichtleiter Altmann vor, ein standardisiertes

Schichtprotokoll zu erstellen.

Die Fehler bei der Dateneingabe entstehen vor allem dadurch, dass die Anlagenmitarbei-

ter auf einfachen Notizzetteln aufschreiben, was an der Anlage vorgefallen ist, wie zum

Beispiel:



Ausfallgründe und Dauer der Ausfälle,

Produktionsmengen.

Bei der Erfassung der Daten im TTS kann Altmann diese Notizen oftmals nicht nachvoll-

ziehen oder sie sind unleserlich. Dadurch entstehen fehlerhafte Eingaben im TTS.

3.2.5 Stammdaten-Pool

Berth: "Selbstverständlich gehen noch nicht sämtliche Prozesse im Umgang mit dem TTS

ohne jegliche Probleme vonstatten.

In der Einführungsphase ist es zunächst sinnvoll, wenn sich die Anlagenmitarbeiter zu-

nächst selbst mit der Beschreibung der aufgetretenen Downtime-Gründe beschäftigen.

Ziel ist es dann, einen alle Ausfallgründe abdeckenden Stammdaten-Pool zu schaffen, da

eine spätere Änderung ohne Beeinflussung der Kennzahlenergebnisse im TTS nicht mehr

möglich ist."

Ziele des Stammdaten-Pools:

Dient als Basis für ein standardisiertes Schichtprotokoll.

Erhöht den Wiedererkennungswert der Downtime-Gründe durch die Anlagenmit-

arbeiter.

Fördert die Akzeptanz und eine aktivere Mitarbeit am Projekt.

3.2.6 Prozessoptimierung

Berth: "Ich habe da noch einen Verbesserungsvorschlag: Es gibt keine Vorgaben, wie bei

einem Produkt- bzw. Größenwechsel oder der Reinigung der Anlage vorgegangen wer-

den muss.

Es ist wichtig, sich regelmäßig wiederholende Prozesse zu standardisieren, das heißt,

diese genau zu beschreiben und zu dokumentieren. Andernfalls kann es zu unnötigen

Verlusten kommen, wie z. B. durch Such- oder Wartezeiten."

Keine genauen Vorgaben über...

den Prozessablauf,

die Werkzeuge und Arbeitsmittel,

die benötigten Rohstoffe bei Produktwechsel.



3.2.7 Standardisierte Prozesse

Unternehmensberater Niklas Berth stellt nun dar, wie sich das weitere Vorgehen zur Stan-

dardisierung von wiederkehrenden Prozessen darstellen sollte:

Zunächst werden regelmäßige Prozesse, wie beispielsweise ein Produktwechsel

oder ein Flaschengrößenwechsel genau analysiert.

Jeder Prozessschritt muss genauestens dokumentiert werden.

Nachdem genau festgelegt wurde, an welchen Orten die für den Prozess benötig-

ten Ressourcen zu finden sind, wird der Standard in der Praxis getestet und die

Zeit gemessen, die der jeweilige Prozess in Anspruch nimmt.

Im Praxistest sollten die neu erarbeiteten Standards kontinuierlich verbessert wer-

den.

Produktwechsel: Einzelne Aggregate der Anlage müssen umgebaut oder neu eingestellt

werden, um beispielsweise anstatt dem Produkt Rasch Color nun das Produkt Rasch

White zu produzieren.

Flaschengrößenwechsel: An der Maschine muss z. B. der Flaschenaufrichter ausgetauscht

werden, um ein Produkt einmal in der 3 Liter-Flasche und einmal in der 5 Liter-Flasche

zu produzieren.

Ressourcen: Hierunter fallen sämtliche Werkzeuge und Materialien, die für den anstehen-

den Prozess benötigt werden.

3.2.8 Das neue Schichtprotokoll

Altmann: "Herr Krieg, gut dass Sie da sind! Unser IT-Leiter Bodo Stein hat mir soeben

das neue Schichtprotokoll zur Erfassung der Produktionsdaten, welches ich im letzten

Projekt-Meeting angeregt hatte, zugesendet."

Abb. 24: Schichtprotokoll



Mit dem Schichtprotokoll sollen ab sofort die schichtspezifischen Daten und die Down-

time-Gründe dokumentiert werden. Auf der Rückseite sehen Sie die bereits im TTS er-

fassten Downtime-Gründe."

Abb. 25: Downtime-Gründe

3.3 Erfassung der Schichtdaten

3.3.1 TTS Login

Kurz nach Beginn der Spätschicht, fällt Gustav Altmann auf, dass er noch nicht die

Schichtdaten des vorherigen Tages ins TTS eingepflegt hat. Eigentlich ist er angewiesen,

die Daten direkt nach Schichtende einzugeben.

Gustav Altmann legt sich das Schichtprotokoll zurecht und öffnet seinen Browser.

Er gibt die URL des TTS-Systems für die Sauber & Rein GmbH in der Adresszeile ein:

https://www.sauber-und-rein.de/tts

Nun kann er sich mit seinem Benutzernamen und seinem Kennwort in das System ein-

loggen.

Abb. 26: TTS Login



3.3.2 Die Sicht des Schichtleiters

Der Schichtleiter im KPI-Modul hat eine ähnliche Funktion wie der Trainer im PSM-

Modul. Zu den Aufgaben gehört vor allem die Dokumentation. Der Schichtleiter muss

den Verlauf einer Arbeitsschicht an einer Produktionsanlage detailliert im TPM Toolset

verzeichnen. Zu den Informationen gehören dabei Datum, Mitarbeiter, Produkt und Pro-

duktionsmenge. Zudem müssen jegliche Anlagenausfälle mit Grund und Dauer verzeich-

net werden, um eine Verbesserung der Anlageneffizienz zu ermöglichen.

Der Schichtleiter erfüllt im TPM Toolset folgende Funktionen:

Die Leitung einer Produktionsschicht

Die Dokumentation der Schichtdaten

Die Dokumentation der Anlagenausfälle

Abb. 27: Datenerfassung

Im Bereich Ist-Daten kann der Schichtleiter die bisherigen Schichtergebnisse einsehen

und neue Schichtergebnisse eintragen.

3.3.3 Datenerfassung

Da die grundlegende Konfiguration des KPI-Moduls im vorigen Kapitel abgeschlossen

wurde, können die jeweiligen Schichtleiter nun beginnen, das KPI-Modul zu nutzen und

die Produktionsergebnisse ihrer Schichten einzugeben.

Abb. 28: Datenerfassung

Um eine Übersicht von der Produktion zu erhalten, sieht sich Gustav Altmann zunächst

einige neu eingepflegte Schichtdaten seiner Schichtleiterkollegen an.

Er bekommt so einen Überblick über:

der Dauer der Schicht

dem eingesetzten Personal



der Produktionsmenge

den Ausfallzeiten und –gründen

Abb. 29: Ist-Daten im TPM-Toolset

Nach einem Klick auf den Link "Ist-Daten" gelangt Altmann zu einer Übersicht, in der

bereits eingegebene Schichten aufgelistet sind.

Als Schichtleiter hat er nur die Berechtigung, die Ist-Daten der Linie, für die er zuständig

ist, einzusehen. In diesem Falle die Anlage G2 am Standort Gießen.

Abb. 30: Ist-Daten Gustav Altmann



3.3.4 Eingabe der Schichtdaten

Unterstützen Sie nun Schichtleiter Gustav Altmann bei der Eingabe der Schichtdaten im

KPI-Modul des TTS.

Folgen Sie nun einfach den Hinweisen (siehe Video im WBT).

3.3.5 Die Journalansicht

Nachdem alle Ist-Daten einer Schicht eingegeben sind, erhält man diese Ansicht und so-

mit folgende Informationen auf einen Blick:

Linien-Infos,

Schichtbezogene Stammdaten,

Schicht-Journal.

Abb. 31: Die Journalansicht



3.4 Abschlusstest


1 Im KPI-Modul wird mit den Rollen Konfigurator,

Schichtleiter und Auswerter gearbeitet. X

2 Zu den Aufgaben der Anlagenmitarbeiter gehö-

ren:

Material nachfüllen X

Schichtdaten in das TTS einpflegen X

Produktwechsel an der Anlage vorbereiten X

Stammdaten-Pool erstellen X

3 Der Konfigurator ist für die Datenerfassung im

KPI-Modul zuständig. X

4 Der Auswerter kann die Daten mit Hilfe des KPI-

Moduls visualisieren und aufbereiten. X

5 Die Einführung des TTS führt zu:

Wettbewerbsvorteilen X

Niedrigerer Qualität X

Höheren Kosten X

Langfristigem Unternehmenserfolg X

6 Das KPI-Modul kann die Übergabe eines

Schichtprotokolls an den nachfolgenden

Schichtleiter nicht ersetzen.

X

7 Nach Einführung des TTS erhält man einen bes-

seren Überblick über:

Ausfallzeiten X

Ausfallgründe X

Lagerorte X

Produktionsmengen X

8 Der nachfolgende Schichtleiter kann alle rele-

vanten Produktionsdaten im TTS abrufen. X

9 Neben der Produktionsüberwachung und dem

Nachfüllen von Material haben Anlagenmitarbei-

ter keine weiteren Aufgaben.

X



10 Bei einem Ausfall der Anlage muss der Anlagen-

mitarbeiter die Ursache feststellen, diese schrift-

lich festhalten und Maßnahmen zur Fehlerbehe-

bung einleiten.

X

11 Ein Produktwechsel führt zu geplanten Still-

standzeiten. X

12 Das System ist nur bei fehlerfreier Datenerfas-

sung von Nutzen. X

13 Die Einführung des TTS-Systems verläuft prob-

lemlos und benötigt wenig Aufmerksamkeit. X

14 Das KPI-Modul bietet eine gute Übersicht über

Ausfallzeiten und deren Gründe. X

15 Ein einfacher Notizzettel ist ausreichend für die

Aufnahme von Produktionsdaten durch die Anla-

genmitarbeiter.

X

16 Ziel des Stammdaten-Pools ist es, möglichst alle

Ausfallgründe abzudecken. X

17 Eine spätere Änderung des Stammdaten-Pools

beeinflusst die Kennzahlenergebnisse nicht. X

18 Die Einführung eines standardisierten Schicht-

protokolls ist einer fehlerfreien Datenerfassung

dienlich.

X

19 Der Schichtleiter kann im Bereich Datenerfas-

sung des KPI-Moduls nur die Ist-Daten ändern,

aber alle anderen Bereiche einsehen.

X

20 Schichtdaten müssen zeitnah im TTS eingege-

ben werden. X

21 Die Erstellung eines Stammdaten-Pools hat wel-

chen Nutzen?

Dient als Basis für ein standardisiertes Schicht-

protokoll X

Erhöht die Akzeptanz der Mitarbeiter X

Verzerrt die Kennzahlenergebnisse im TTS X

Senkt die Motivation des Schichtleiters X

22 Um regelmäßig wiederkehrende Prozesse zu

standardisieren, benötigt man:



Vorgaben über die benötigten Werkzeuge und

Arbeitsmittel X

Wenig Kenntnis von dem betrachteten Vorgang X

Keine Angaben über den Prozessablauf X

Kenntnis über die benötigten Rohstoffe X


4 WBT 04: Datenauswertung im KPI-Modul 46


4 WBT 04: Datenauswertung im KPI-Modul

4.1 Die Auswerteraufgaben


Im zweiten WBT wurde das KPI-Modul durch den Konfigurator vollständig auf einen

Einsatz im Unternehmen eingestellt. Somit ist die Vorbereitung des KPI-Moduls für die

Erfassung der Schichtergebnisse durch den Schichtleiter abgeschlossen.

Im vorherigen WBT wurde verdeutlicht, wie das Eintragen der Ist-Daten einer Schicht

bewerkstelligt wird und welche Informationen dabei benötigt werden. In diesem WBT

werden die Aufgaben des Auswerters Tim Pieper veranschaulicht. Dabei liegt der Fokus

auf der Auswertung der Kennzahlen, die mit dem vorherigen Verzeichnen der Ist-Daten

durch die Schichtleiter vorliegen.

4.1.2 Auswertung

Da bereits diverse Soll- und Istwerte der Produktionsanlagen zur Verfügung stehen, kann

die erste Auswertung der eingestellten Kennzahlen erfolgen.

Mit den vorhandenen Daten soll die Entwicklung der monatlichen Anlageneffektivität

MOEE für die Produktionsanlage G2 anschaulich dargestellt werden.

Abb. 32: MOEE



Dabei sollen auch die Ausfallgründe in den betrachteten Zeiträumen begutachtet werden.

Abb. 33: Downtime-Gründe während der Fertigung

4.1.3 Erster Quartalsbericht

Gießen, 26. März 2008, 11:00 Uhr

Der Auswerter, Tim Pieper, beginnt mit den Vorbereitungen zur Erstellung des ersten

Quartalsberichts über den Fortschritt der Zielerreichung im TTS-Projekt.

Tim Pieper (Leiter des Controllings am Standort Gießen). Aufgaben im TTS-Projekt:

Kontrolle der Schichtergebnisse, der Kennzahlen und der Zuverlässigkeit der Pro-

duktionsdaten,

Dokumentation und Visualisierung der Kennzahlen.

Dazu nutzt er die OEE-Auswertungsfunktion des TTS. Um sich einen Überblick zu ver-

schaffen, erstellt er über die OEE-Auswahlmaske einen OEE-Auswertungsbericht über

die Monate Januar bis März 2008 aggregiert über das Produkt.

Möglich ist die Aggregation nach:

Produkt,

Schichttyp,

Anlage / Bereich,



Abteilung oder Werk.

Abb. 34: MOEE-Auswahlmaske

4.1.4 Die Sicht des Auswerters

Die Rolle des Auswerters im KPI-Modul kann mit der Rolle des Controllers aus dem

PSM-Modul verglichen werden. Während der Controller auch einen Überblick über die

Arbeit der Trainer hat, ist beim Auswerter vor allem die Kontrolle der Produktionsanla-

gen bedeutend. Wichtig für eine Bewertung der Kennzahlen sind jedoch auch die zuvor

durch den Konfigurator eingestellten Zielwerte für die Produktionsanlagen.

Der Controller erfüllt im TPM Toolset folgende Funktionen:

Die Kontrolle der Schichtergebnisse

Die Kontrolle der Kennzahlen zu den Produktionsanlagen

Die Überwachung der Zuverlässigkeit der Produktionsanlagen über Daten zu

Ausfallgründen und Ausfallzeiten

Die Visualisierung von Kennzahlen und die Unterstützung der Geschäftsleitung

Abb. 35: KPI-Auswertung



Der Menüpunkt OEE-Auswertung gibt dem Auswerter die Möglichkeiten zur Kontrolle

der zur Verfügung stehenden Kennzahlen.

4.1.5 MOEE-Auswertung nach Produkten

Unter der Anleitung des Auswerters, Tim Pieper, können Sie sich nun die Entwicklung

der über die Produkte aggregierten monatlichen Anlageneffektivität anzeigen lassen.

Folgen Sie dabei einfach den Hinweisen. (siehe Video im WBT).

4.1.6 Neues Problem?

Tim Pieper will die langen Ausfallzeiten bei der Abfüllung der 5-Liter-Produkte direkt

klären und setzt sich mit Produktionsleiter Benno Westermeier telefonisch in Verbin-

dung.

Pieper: "Guten Tag, Herr Westermeier! Bei der Auswertung des MOEE ist mir eine über-

durchschnittlich lange Ausfallzeit aufgefallen. Es handelt sich um einen Breakdown am

Füll-eraggregat. Dies führt, vor allem bei den 5-Liter-Flaschengrößen, zu langen Ausfall-

zeiten."

Westermeier: "Interessant, ich werde der Sache auf den Grund gehen. Vielen Dank, Herr

Pieper!"

Pieper: "Keine Ursache! Können Sie mir bitte heute noch Rückmeldung geben, weil ich

bezüglich der Auswertungen um 16:00 Uhr noch einen Termin mit Herrn Kaufmann

habe?"

4.1.7 MOEE-Auswertung - 1. Quartal

Tim Pieper setzt seine Auswertungen fort. Um Herrn Kaufmann den Projekterfolg später

deutlich zu machen, will er den MOEE aggregiert über die Anlage G2 darstellen. Es ergibt

sich folgende Kurve:



Abb. 36: MOEE

Im Januar, zu Beginn des Projekts, hatten wir einen MOEE von 73%. Der Februar brachte

mit 70%t keine messbaren Verbesserungen, da noch keine ausreichende Datenbasis im

TTS-Modul vorhanden war, auf deren Grundlage eine Auswertung gemacht werden

konnte, die zu konkreten Maßnahmen geführt hätte.

Erst in der Gesamtbetrachtung des ersten Quartals gibt die Auswertung ein unverzerrteres

Bild darüber, wo die Schwachstellen der Anlage zu suchen sind. Dies liegt daran, dass

die Varianz abnimmt, je länger der Betrachtungszeitraum gewählt wird.

Auch der März brachte keine sichtbaren Verbesserungen des MOEE. Der Anstieg auf

72% ist sicherlich eher mit einer normalen Schwankung zu erklären. Noch dazu ist der

Wert im März als vorläufiger MOEE zu sehen und kann sich noch bis zum Ende des

Monats ändern.

4.1.8 Problembestätigung / Lösungsmaßnahmen

Plötzlich klingelt Piepers Telefon. Im Display des Telefons wird Westermeiers Nummer

angezeigt:



Westermeier: "Herr Pieper, ich grüße Sie! Ich habe soeben mit dem Schichtleiter Altmann

gesprochen. Er hat mir die Probleme bestätigt. Die Flaschenhalterung lässt sich nicht op-

timal auf die 5-Liter-Flaschen einstellen."

Pieper: "Die Ausfallzeiten sind aber schon enorm - 2400 Minuten in drei Monaten! Das

macht einen Verlust von 160.000 Stück pro Quartal und damit grob überschlagen 240.000

€ entgangener Quartalsumsatz! Lohnt sich da nicht eine Umrüstung des Aggregats?"

Westermeier: "Technisch ist es schwierig, das Aggregat an die 5-Liter-Flaschengröße an-

zupassen. Ein Austausch würde diesbezüglich mehr Sinn machen und wäre auch wirt-

schaftlich. Die Anschaffungskosten für einen modernen und für uns geeigneten Füller

liegen schätzungsweise bei 500.000 €. Genaueres müsste ich mit der Beschaffungsabtei-

lung klären."

Pieper: "Ich werde Herrn Kaufmann diesbezüglich ansprechen. Bitte reichen Sie bei ihm

demnächst einen Investitionsantrag ein. Auf Wiederhören, Herr Westermeier!"

4.1.9 MOEE-Auswertung nach Schichten

Tim Pieper nimmt die Auswertung des Berichts nun aggregiert nach Schicht vor. Auch

hier legt das Kennzahlenmodul des TTS eine Besonderheit offen. Herrn Pieper fällt auf,

dass die Nachtschicht, welche als roter Graph dargestellt wird, einen deutlich geringeren

MOEE aufweist als die anderen Schichten.

Abb. 37: MOEE-Auswertung nach Schichten



Nach Sichtung der Downtimes stellt er fest, dass Geschwindigkeitsverluste für diese Dis-

krepanz verantwortlich sind.

Abb. 38: Downtime-Gründe während der Fertigung II

Im Gespräch mit Benno Westermeier erfährt er, dass sich die niedrigere Raumtemperatur

negativ auf die Funktionalität des Kartonaufrichters auswirkt.

Die Materialausdehnung führt zu verklemmten Kartons in der Halterung. Das Aggregat

hat einen eingebauten Mechanismus, der dafür sorgt, dass die Kartons bei Verklemmung

erneut in die Halterung des Kartonaufrichters geführt werden. Dies führt letztendlich zu

Geschwindigkeitsverlusten an der Anlage.

Westermeier verspricht, sich einer Lösung des Problems anzunehmen.

4.1.10 Meeting mit Kaufmann

Tim Pieper trifft pünktlich um 16:00 Uhr in Kaufmanns Büro ein. Der Geschäftsführer

wartet schon ungeduldig auf die Neuigkeiten des TTS-Projekts.

Zusammen diskutieren sie die Ergebnisse des ersten Quartals und besprechen die Renta-

bilität der Beschaffung eines neuen Fülleraggregats.

Kaufmann und Pieper kommen zu folgenden Schlussfolgerungen:

Trotz des kurzen Betrachtungszeitraums und der mangelnden Verbesserung der

Anlageneffektivität, kann man mit Hilfe des TPM-Toolsets vorhandene Produk-

tionsprobleme schneller und einfacher erkennen.



Aufgrund erhöhter Ausfallzeiten bei den 5-Liter-Flaschen und der darauf folgen-

den großen Umsatzverluste wird Anfang April ein neues Fülleraggregat ange-

schafft.

4.2 Bonusdiskussion

4.2.1 Aktueller Projektstand

Gießen, 9. April 2008, 9:45 Uhr

Drei Monate nach Einführung des TTS stellen sich die ersten kleineren Erfolge ein. Die

angestrebten Ziele sind jedoch noch nicht erreicht. Beim wöchentlichen Treffen mit Herrn

Kaufmann will Benno Westermeier ihm ein paar Alternativen vorschlagen, die zur wei-

teren Entwicklung positiv beitragen sollen.

Westermeier: "Ich denke, dass mittlerweile alle am TTS-Projekt beteiligten Mitarbeiter

verstanden haben, aus welchem Grund wir dieses Pilotprojekt durchführen. Dem ein oder

anderen war der Sinn dieses Projekts auf den ersten Blick nicht ersichtlich.

Deshalb wurden die Schichtdaten anfangs zu nachlässig erfasst. Dies liegt wohl haupt-

sächlich daran, dass die Mitarbeiter die zusätzliche Arbeit, welche durch die Dokumen-

tation der Daten entsteht, zunächst einmal als Mehrbelastung empfinden. Wer macht sich

schon gerne mehr Arbeit?"

Kaufmann: "Da haben Sie bestimmt nicht ganz unrecht, Herr Westermeier. Meiner Mei-

nung nach ist diese zurückhaltende Einstellung gegenüber einer Neuerung nichts Außer-

gewöhnliches.

Das liegt einfach in der Natur des Menschen. Die Frage ist nur, wie wir die am Projekt

beteiligten Personen dazu bekommen, ihrem alten gewohnten Arbeitsablauf nicht nach-

zutrauern, sondern das Projekt zu 100 Prozent zu unterstützen."

4.2.2 Anreizgestaltung?

Westermeier entgegnet erfreut: "Gut, dass Sie genau dies ansprechen. Die Akzeptanz des

Projektes ist meiner Meinung nach ein wichtiger Faktor für die Erreichung der Zielvor-

gaben. Deswegen ist es besonders wichtig, die Motivation der Mitarbeiter in dem Maß zu

stimulieren, um das bestmögliche Arbeitsergebnis zu erhalten.

Aus diesem Grund dachte ich mir, dass ein Bonussystem oder speziell eine Erfolgsbetei-

ligung sinnvoll wäre. Was halten Sie davon, Herr Kaufmann?"



Kaufmann: "Grundsätzlich eine gute Idee, aber bei der Umsetzung habe ich so meine

Bedenken. Wie stellen Sie sich das Ganze vor? Wollen Sie ein derartiges Anreizsystem

nur im Pilotprojekt etablieren? Dies könnte zu Akzeptanzproblemen bei den Mitarbeitern

führen, die dann keine zusätzliche Vergütung bekommen."

4.2.3 Realisierungsvorschlag

Westermeiers Antwort kommt sofort: "Da haben Sie nicht ganz unrecht, Herr Kaufmann.

Wir müssen ein Anreizsystem finden, das zum einen eine möglichst genaue Übersicht

über die auftretenden Downtime-Gründe gewährleistet, und zum anderen keine Spannun-

gen zwischen verschiedenen Bereichen erzeugt.

Aus meiner Sicht erhöht die explizite Einführung eines Bonus an G2 die Akzeptanz bei

der Einführung des TTS in anderen Unternehmensbereichen. Damit meine ich, dass die

Mitarbeiter aller an das TTS angebundenen Anlagen gleich von Anfang an wissen, dass

derjenige, der motiviert an die Sache geht, auch belohnt wird. Kurz gesagt: Der Bonus

sollte die Mitarbeiter dazu bewegen, das Projekt aktiv zu unterstützen.

Meine Überlegung war zunächst, dass wir eine Erfolgsbeteiligung, also eine prozentuale

Beteiligung am Jahresüberschuss des Standorts Gießen, wählen. Doch dies scheint mir zu

problematisch, da der Anteil des Jahresüberschusses noch nicht genau auf den Bereich

G2 aufgeschlüsselt werden kann.

Als Alternative zu der Erfolgsbeteiligung dachte ich an die Einführung eines mitarbeiter-

bezogenen MOEE bzw. OEE."

4.2.4 Technische Umsetzung

Kaufmann unterbricht Westermeier überrascht: "Mitarbeiter-OEE!? Ich dachte OEE und

MOEE beziehen sich nur auf die Anlagen. Folglich müssten sie also die Anlageneffekti-

vität messen, oder?"

Westermeier: "Das ist richtig. Deswegen bin ich diesen Montag zu Herrn Stein ins Büro

gegangen und habe ihm meine Idee erläutert. Ich wollte wissen, ob uns das TTS nicht

eine Möglichkeit bietet, eine Kennzahl für die Mitarbeiter einzuführen. Nach einer län-

geren Diskussion haben wir uns darauf geeinigt, bei der Berechnung des Standard-OEE

noch die Downtime-Gründe Reinigung, Rüstung, Flaschengrößenwechsel, Produktwech-

sel und Instandhaltung zu berücksichtigen, welche normalerweise bei den Kennzahlen

MOEE/OEE nicht berücksichtigt werden.



Diese Downtime-Gründe können durch die Mitarbeiter minimiert werden, indem sie sich

in diesen Problembereichen sukzessiv besser organisieren. So hätten wir eine Möglich-

keit, die Entwicklung der Anlagenmitarbeiter zu bewerten.

Es ist jedoch sehr schwer zu sagen, wie wir die Arbeit der Mitarbeiter bewerten, die zwar

mit dem TTS arbeiten, jedoch keinen direkten Einfluss auf diese Downtime-Gründe ha-

ben. Ich als Produktionsleiter bin dafür verantwortlich, dass die Produktion möglichst

reibungslos von Statten geht. Dies bedeutet, dass ich bspw. darauf achte, dass die Mitar-

beiter mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet sind, um die Maschine umzurüsten. So-

mit bin ich für die Bereitstellung der richtigen Produktionsmittel und den Umgang der

Mitarbeiter mit diesen zuständig.

Es kann nur ein guter Mitarbeiter-OEE erzielt werden, wenn alle Beteiligten zusammen

an der Verbesserung der alltäglichen Prozesse arbeiten. Nun müssen wir uns nur noch

darüber klar werden, welche Zielvorgaben wir als realistisch einschätzen und wie hoch

die Bonuszahlung ausfallen soll."

Kaufmann: "Um dieses Thema ausführlicher zu besprechen, werde ich mich umgehend

mit Herrn Pieper zusammensetzen. Mit seiner Hilfe werde ich mich dann auf eine realis-

tische Zielvereinbarung festlegen. Ich melde mich wieder, sobald ich zu einem Ergebnis

gekommen bin. Von meiner Seite aus gibt es nichts mehr. Schönen Tag noch, Herr Wes-

termeier."

4.2.5 Die Bonusdiskussion

Gießen, 11. April 2008, 9:30 Uhr

Kaufmann hatte gleich nach dem Gespräch mit Benno Westermeier einen Termin mit

dem Controller Tim Pieper vereinbart. In diesem Gespräch wollte er sich den von Benno

Westermeier vorgeschlagenen Mitarbeiter-OEE detaillierter zeigen lassen und sich ab-

schließend auf eine sinnvolle Zielvereinbarung festlegen.

Tim Pieper betritt soeben Stefan Kaufmanns Büro und fährt seinen Laptop hoch.

Kaufmann: "Wie ich Ihnen bereits am Telefon erklärt hatte, haben wir es uns zum Ziel

gemacht, einen Bonus am Ende des Jahres auszuschütten. Dieser Bonus soll zunächst nur

an die Mitarbeiter ausgezahlt werden, die am Projekt teilnehmen und gleichzeitig für die

zukünftigen Teilnehmer an solchen Projekten ein motivierendes Signal setzen."

Pieper: "Das hört sich doch nicht schlecht an und ich denke, dass ich Ihnen an dieser

Stelle mit dem modifizierten OEE bzw. MOEE ein gutes Maß für den Bonus an die Hand

geben kann.



Schauen wir uns zuerst den Chart der letzten drei Monate an. Auf diesem Weg können

wir erkennen, wie der momentane Stand ist."

4.2.6 Die Mitarbeiter-MOEE

Pieper klickt auf den Link "OEE-Auswertung" und wählt die nötigen Optionen in der

Auswahlmaske aus.

Das Ergebnis ist ein Chart, das den Verlauf des neu konfigurierten Mitarbeiter MOEE

(MMOEE) seit Einführung des TTS zeigt. Bei diesem MOEE werden nun nur die folgen-

den Downtime-Gründe (DTG) mit in die Berechnung einbezogen:

Produktwechsel

Flaschengrößenwechsel

Reinigung

An- und Abfahren

Einstellarbeiten

Instandhaltung

Abb. 39: MOEE-Maske

Pieper: "Nun schauen wir uns zunächst einmal das Chart von Januar 2008 bis März 2008

an. Bei der Berechnung des MMOEE wurden nur Downtime-Gründe mit einbezogen, die

auch durch den Mitarbeiter selbst beeinflusst werden können.

Die Kennzahl erhöht sich z. B., wenn die Mitarbeiter für den Flaschengrößenwechsel

weniger Zeit benötigen, also das Aggregat schnellstmöglich wieder in Betrieb gehen

kann."



Abb. 40: Mitarbeiter-MOEE

4.2.7 Übersicht über Downtime-Gründe

Kaufmann: "Ich verstehe. Das ist doch einmal eine gute Ausgangslage für die Zielfestle-

gung, an die ich den Bonus anknüpfen will. Wo kann ich jetzt sehen, wie viel Zeit die

ausgewählten Downtime-Gründe in der Summe ausmachen?"

Pieper klickt kurz ins TTS. Es öffnet sich eine genaue Übersicht, die aufschlüsselt, welche

DTG in diesen drei Monaten aufgetreten sind, welchen Anteil sie prozentual an der Ge-

samt-dauer der DTG einnehmen und wie häufig sie auftreten.



Abb. 41: Downtime-Gründe während der Fertigung III

Mit Hilfe dieser Übersicht kann auch schnell erkannt werden, welcher Prozess besonders

oft zu Verlusten führt und es können dann dementsprechende Gegenmaßnahmen geplant

werden.

4.2.8 Zielvereinbarungen

Kaufmann: "Zurück zu dem Bonus: Natürlich können Herr Westermeier oder ich nicht

einfach von den Mitarbeitern verlangen, dass sie die Gesamtdauer der angefallenen DTG

reduzieren, und ihnen gleichzeitig aber keine Möglichkeit aufzeigen, wie sie eine Redu-

zierung der Gesamtdauer erreichen können.

Bei solch einem Vorgehen könnten die Mitarbeiter sich womöglich überfordert fühlen.

Die Einführung eines Bonus würde das Ziel der Motivationssteigerung verfehlen. Die

Resignation der Mitarbeiter wäre das Resultat.

Das bedeutet: Die Zielvorgabe darf nicht zu hoch angesetzt werden und zusätzlich müssen

noch Maßnahmen erarbeitet werden, die eine Reduzierung der Gesamtdauer der DTG

ermöglichen. Als Zielvorgabe würde ich 85 Prozent wählen. Was meinen Sie dazu, Herr

Pieper? Ist das realistisch?"

Pieper: "Meiner Meinung nach ist dies ein realistisches Ziel und in Anbetracht der bisher

stetigen Entwicklung des Mitarbeiter-OEE scheint es mir auch durchaus erreichbar."

4.2.9 Verabschiedung

Kaufmann: "Dann möchte ich mich zunächst für Ihre Hilfe bei Ihnen bedanken, Herr

Pieper. Ach ja, ein Anliegen hätte ich noch. Wäre es Ihnen möglich, mir monatlich einen



Auszug dieser Grafik zukommen zu lassen, so dass ich immer auf dem aktuellen Stand

des Mitarbeiter-MOEE bin?"

Pieper: "Klar, das ist kein Problem. Das TTS bietet mehrere Optionen, solche Grafiken

und Übersichten zu exportieren. Ich werde sie Ihnen dann als PDF im Verlauf zu Beginn

jedes Monats per Email zuschicken. Auf Wiedersehen, Herr Kaufmann!"

Nachdem sich beide voneinander verabschiedet haben, verlässt Pieper das Büro von Ge-

schäftsführer Stefan Kaufmann und geht zurück in sein Büro. Kaufmann hingegen lehnt

sich zurück in seinen ledernen Stuhl und versucht sich auszumalen, in welcher Art und

Weise die Mitarbeiter die Gesamtdauer der Downtime-Gründe reduzieren können.

Doch nach etwa fünf Minuten ergebnislosen Nachdenkens beschließt Kaufmann, dass er

einfach nach dem Mittagessen Unternehmensberater Niklas Berth zu Rate ziehen wird.

Von ihm hofft er, geeignete Maßnahmen zur Minimierung der Downtime-Gründe zu er-

halten.

4.3 Projekt-Meeting

4.3.1 Das zweite Projekt-Meeting

Gießen, 27. Mai 2008, 10:00 Uhr

Der Produktionsleiter Benno Westermeier hat ein weiteres TTS-Meeting angesetzt, um

mit den Projektbeteiligten den aktuellen Stand zu besprechen. Auf der Tagesordnung

steht der geplante Mitarbeiter-Bonus und der aktuelle Fortschritt des TTS-Projekts.

Am zweiten Projekt-Meeting nehmen teil: Produktionsleiter Benno Westermeier, Berater

Niklas Berth, Controller Tim Pieper und Schichtleiter Gustav Altmann. Zunächst werden

die Teilnehmer von Benno Westermeier begrüßt:

"Herzlich willkommen zum Projekt-Meeting! Es gibt zunächst gute Nachrichten zu ver-

künden. Bei meinem letzten Treffen mit Herrn Kaufmann haben wir über ein Entloh-

nungssystem diskutiert, mit dem wir unsere Mitarbeiter am Projekterfolg teilhaben lassen

können.

Es wird für die beteiligten Mitarbeiter und Angestellten ein zusätzliches Weihnachtsgeld

geben. Der Bonus wird vom Erfolg des TTS-Projektes abhängig gemacht."

4.3.2 Kleines Hindernis

Westermeier fährt fort: "Bisher messen wir mit Hilfe der Kennzahlen des TTS nur die

Anlageneffizienz. Diese Kennzahlen können von den Mitarbeitern doch nur geringfügig



beeinflusst werden. Deshalb wollten wir auch nur diejenigen Downtime-Gründe in die

Berechnung einbeziehen, welche von den Mitarbeiter beeinflusst werden können. Das

wäre sozusagen der "Mitarbeiter-OEE" gewesen. Herr Pieper, Herr Kaufmann und ich

hatten eigentlich schon alles ausgearbeitet und der Integration des Mitarbeiter-OEE stand

nichts mehr im Wege.

Der Unternehmensberater Berth riet uns jedoch von dieser Idee ab. Eine mitarbeiterbezo-

gene Kennzahl ist rechtlich nicht so einfach zulässig. Natürlich ist es schade, dass wir den

Bonus nicht an den gedachten Mitarbeiter-OEE anknüpfen können. Dies bedeutet aber

nicht, dass es generell keinen Bonus geben wird. Herr Kaufmann teilte mir mit, dass er

bisher sehr mit dem Verlauf des Projektes zufrieden ist und deshalb entschieden hat, am

Bonus festzuhalten."

4.3.3 Akzeptanzzunahme der Mitarbeiter

Altmann bemerkt: "Das ist doch mal ein feiner Zug. Hatte Herr Kaufmann sich schon

dazu geäußert, wie hoch der Bonus ausfallen wird?"

Westermeier: "Wenn wir an die Erfolge des aktuellen Monats anknüpfen können, wird

voraussichtlich ein Bonus ausgezahlt. Über die genaue Höhe kann ich zu diesem Zeit-

punkt aber leider keine Aussage treffen. Es wird natürlich weiterhin von allen Beteiligten

eine gewisse Einsatzbereitschaft erwartet. Nichtsdestotrotz werden am Jahresende die

bisherigen Kennzahlen zur Bewertung des Projekts mit einfließen.

Fällt Ihnen und Ihren Mitarbeiter an der Anlage nun eigentlich die Arbeit leichter? Mich

würde insbesondere interessieren, ob das neu eingeführte Schichtprotokoll seinen Mehr-

wert entfaltet."

Altmann: "Achso! In der Tat, das standardisierte Schichtprotokoll vereinfacht mir die

Eingabe der Produktionsdaten in das System. Wie geht es denn im Projekt weiter?"

4.3.4 Effektivitätsteigerung

Westermeier: "Wir erwarten durch Ausschöpfung von Verbesserungspotentialen weitere

Qualitäts- und Absatzsteigerung sowie erhöhte Kundenzufriedenheit."

Pieper übernimmt das Wort: "Verbesserungen in den Produktionsprozessen führen zu ei-

ner höheren Anlageneffektivität, wodurch die Produktivität steigt. Eine steigende Pro-

duktivität ermöglicht uns, bei unterproportionalen Kostensteigerungen mehr abzusetzen.

An Zahlen werden die Erfolge erst richtig deutlich. Durch die Verbesserungen an Anlage



G2 können wir schon sehen, dass weitere Verbesserungspotentiale an anderen Anlagen

genutzt werden können."

4.3.5 Wie geht es weiter?

Pieper: "Wir sehen doch jetzt schon einen Verbesserungstrend. Der MOEE hat sich nach

einem anfänglichen Abfall stabil nach oben entwickelt und befand sich Ende April bei

77P%. Meiner Meinung nach steht einer weiteren Verbesserung bis zum Jahresende

nichts im Wege. Auch die Zielvorgabe von 90% sollte erreichbar sein, wie Sie auf der

folgenden Übersicht sehen können."

Abb. 42: MOEE

4.4 Abschlusstest


1 Der Controller Bodo Stein hat die Aufgabe, den

ersten Quartalsbericht zu erstellen. X

2 Bei der OEE-Auswertungsfunktion im TTS ist

folgende Aggregation möglich:



Produkt X

Schichttyp X

Abteilung X

Aggregat X

3 Mit den vorhandenen Daten soll die Entwick-

lung der monatlichen Anlageneffektivität MTBF

für die Produktionsanlage G2 anschaulich dar-

gestellt werden.

X

4 Der Menüpunkt „OEE-Auswertung” gibt dem

Auswerter die Möglichkeit zur Kontrolle der zur

Verfügung stehenden Kennzahlen.

X

5 Bei dem Mitarbeiter-MOEE werden die folgen-

den Downtime-Gründe (DTG) mit in die Be-

rechnung einbezogen:

Produktwechsel X

Geschwindigkeitsverluste X

Einstellarbeiten X

Instandhaltung X

Ausfall des Aggregats X

6 Verbesserungen in den Produktionsprozessen

führen zu:

höherer Anlageneffektivität X

steigender Produktivität X

größerem Umsatz X

7 Das TPM Toolset gibt einen guten Überblick

über die Downtime-Gründe eines Aggregats. X

8 Bei der MOEE-Auswertung nach Produkten ist

Herrn Pieper eine überdurchschnittlich lange

Ausfallzeit am Verschließeraggregat aufgefal-

len.

X

9 Im März waren schon deutliche Verbesserun-

gen der Anlageneffektivität sichtbar. X

10 Eine Umrüstung des Fülleraggregats wäre kos-

tengünstiger als ein Austausch. X

11 Mit Hilfe des Mitarbeiter-MOEE könnte man die

Entwicklung der Anlagenmitarbeiter bewerten. X



12 Es kann nur ein guter Mitarbeiter-OEE erzielt

werden, wenn alle Beteiligten selbstständig an

der Verbesserung der alltäglichen Prozesse ar-

beiten.

X

13 Die Einführung eines Bonussystems hat das

Ziel, die Mitarbeitermotivation zu steigern. X

14 Die Zielvorgabe für den MMOEE muss mög-

lichst hoch angesetzt werden. X

15 Verbesserungen in den Produktionsprozessen

führen zu einer höheren Anlageneffektivität,

wodurch die Produktivität sinkt.

X

16 Die Zielvorgabe von 90 Prozent für die OEE-

Kennzahl sollte bis zum Jahresende erreichbar

sein.

X

22 Die MOEE-Kennzahl für Anlage G2 erreichte

im Mai:

85 Prozent X

80 Prozent X

90 Prozent X

75 Prozent X


5 WBT 05: Erfolgsmessung im KPI-Modul 64


5 WBT 05: Erfolgsmessung im KPI-Modul

5.1 Erfolg des TTS-Projekts


Im vorherigen WBT haben Sie kennengelernt, wie die Auswertung der Daten funktio-

niert, nachdem sie durch den Schichtleiter im KPI-Modul eingetragen wurden.

In diesem WBT werden Sie sehen, welche weiteren Rückschlüsse man aus den ausge-

werteten Daten ziehen kann. Sie werden außerdem kennenlernen, wie sich die langfristi-

gen Erfolgsfaktoren darstellen, die durch die Nutzung des TTS entstehen und erhalten

einen Ausblick über das weitere Vorgehen der Sauber & Rein GmbH.

5.1.2 Erfolgskontrolle

Gießen, 2. Juli 2008, 12:00 Uhr

Nach Ende des zweiten Quartals des Jahres 2008 begibt sich Controller Tim Pieper daran,

den zweiten Bericht über den Erfolg des TTS-Projekts anzufertigen. Die Einführung des

TTS liegt nun schon ein halbes Jahr zurück und Pieper hat mit Geschäftsführer Stefan

Kaufmann vereinbart, beim nächsten Treffen die Auswirkungen der Verbesserungsmaß-

nahmen auf die Kennzahlen aufzuzeigen.

Besonderes Augenmerk legt Pieper auf die Auswirkung des Austauschs des Fülleraggre-

gats auf die Kennzahlen.

Aufgrund von erhöhten Ausfallzeiten bei der Abfüllung der 5-Liter-Flaschen wurde im

April 2008 ein neues Fülleraggregat für die Anlage G2 in Betrieb genommen.

5.1.3 MOEE-Auswertung

Pieper erstellt mit Hilfe des KPI-Moduls eine MOEE-Auswertung, die über alle an der

Anlage G2 produzierten Produkte aggregiert ist.

Abb. 43: MOEE-Auswertung



Die MOEE-Auswertung zeigt bei den 5-Liter-Flaschen im April 2008 deutlich, dass der

Austausch des Fülleraggregats zu einer positiven Entwicklung der Anlageneffektivität

beigetragen hat.

Die vormals schlechteren Effektivitäts-Werte der 5-Liter-Flaschen haben sich im Laufe

des ersten Halbjahres deutlich verbessert und sich den Werten der übrigen Flaschengrö-

ßen angenähert.

MOEE = Monthly Overall Equipment Effectiveness

Der MOEE bezeichnet die Anlageneffektivität auf Monatsbasis. Er vergleicht eine tat-

sächlich existierende Anlage mit einer ,,gedachten" idealen Anlage, die mit voll-ausge-

lasteter Produktion ohne Aggregatausfälle oder sonstigen Störungen arbeitet.

Um den Fortschritt des Projekterfolges der TTS-Einführung zu dokumentieren und zu

veranschaulichen, erstellt Tim Pieper nun die über Anlage G2 aggregierte MOEE-Aus-

wertung. In dieser Auswertung sind ebenfalls deutliche Erfolge erkennbar: Zum Ende des

1. Halbjahres liegt die Anlageneffizienz auf Monatsbasis bereits zwei Monate in Folge

über 80 Prozent.

Abb. 44: MOEE



5.1.4 Ergebnisse der Verbesserungen

Gießen, 2. Juli 2008, 14:00 Uhr

Wie vereinbart, wird Controller Pieper im heutigen Treffen mit Geschäftsführer Kauf-

mann die Auswirkungen der Verbesserungsmaßnahmen auf die Unternehmenskennzah-

len aufzeigen.

Außerdem werden Kaufmann und Pieper die Auswirkungen der Steigerung der Anlagen-

effektivität auf die wirtschaftliche Gesamtlage des Unternehmens besprechen.

Pieper: "Guten Tag Herr Kaufmann! Die Entwicklung des TTS-Projekts verläuft sehr po-

sitiv. Der Austausch des Fülleraggregats an der Anlage G2 hat den MOEE deutlich stei-

gen lassen. Seit Mai liegt dieser jetzt über 80 Prozent."

Kaufmann: "Die Produktivitätssteigerung müsste sich dann ja als eine Fixkostendegres-

sion für uns auswirken. Ich bezweifle jedoch, dass wir unsere Absatzmenge in naher Zu-

kunft steigern können. Die Nachrichten der letzten Monate deuten auf einen baldigen

Konjunkturabschwung hin."

5.1.5 Langfristig erfolgreich

Controller Tim Pieper überzeugt Geschäftsführer Stefan Kaufmann davon, das TTS ge-

rade auch in einem schlechten wirtschaftlichen Umfeld auf andere Unternehmensteile

auszuweiten.

Pieper: "Aufgrund der Verbesserungen in den Prozessen können wir bei den Produkten

eine Qualitätssteigerung feststellen. Zudem haben wir nun Spielraum für Preissenkungen,

falls die Nachfrage einbrechen sollte.

Es gibt bisher keine Engpässe der Liquidität des Unternehmens. Das TTS-Projekt sollte

in jedem Fall weitergeführt werden. Die Fortschritte der letzten beiden Monate stimmen

mich zuversichtlich, dass wir in diesem Jahr unsere Zielvorgaben erreichen werden und

eine Anlageneffektivität von 90 % an der Anlage G2 realisieren.

Auf jeden Abschwung folgt auch wieder ein Aufschwung, auf dessen Welle können wir

dann mit einer effizienten Produktion aufspringen."



5.2 Erfolg am laufenden Band

5.2.1 Acht Monate TTS

Gießen, 14. August 2008

Bis zum Zeitpunkt der TTS-Einführung war es für die Controlling-Abteilung nur sehr

schwer möglich, verlässliche Quartalsdaten über den Produktionsprozess zu liefern. Die

Gründe dafür waren:

Das Fehlen einer zuverlässigen Datenbasis: Eine manuelle Erfassung und Aus-

wertung der Produktionsdaten, z. B. mit Hilfe von Excel-Tabellen, wäre im Falle

der Sauber & Rein GmbH aufgrund der Vielfalt der Produkte und der Komplexität

der Arbeitsabläufe kaum praktikabel gewesen.

Eine lediglich grobe Schätzung der Downtimes durch die Schichtleiter: Den

Schichtleitern ist oftmals nicht bekannt, welche wirtschaftlichen Folgen Downti-

mes an den Produktionsanlagen nach sich ziehen und welche Prozesse optimiert

werden können. Zudem werden Ausfälle und problematische Abläufe nur unzu-

reichend dokumentiert und bieten der Geschäftsführung keine ausreichende

Grundlage, um Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln.

Eine aktive Steuerung mit Hilfe von Kennzahlen war somit nur schwer möglich. Ge-

schäftsführer Stefan Kaufmann hatte keine gute Informationsgrundlage, um langfristig

erfolgreiche strategische Entscheidungen zu treffen.

5.2.2 Amortisation des TTS

Vor genau einem Jahr wurde der Leiter des Controllings, Tim Pieper, zusammen mit dem

IT-Leiter, Bodo Stein, mit der Aufgabe betraut, den Nutzen einer TTS-Einführung zu

quantifizieren.

Im Mittelpunkt stand dabei die Berechnung eines Amortisationszeitpunktes. Damals hatte

man eine Amortisationsdauer des TTS in Höhe von 17 Monaten errechnet.

Amortisationszeitpunkt: Zeitpunkt, an dem die laufenden Einnahmen die Anfangsinves-

tition übersteigen. Es sollte ermittelt werden, wie lange das TTS-System in Betrieb sein

muss, bis die Summe der Kosteneinsparungen bzw. der zusätzliche Gewinn die Kosten

übersteigt, die das System einmalig und im laufenden Betrieb verursacht.

Positiv überrascht berichtete die Controlling-Abteilung Anfang August 2008, dass bereits

nach acht Monaten die Kosteneinsparungen und die zusätzlichen Erträge, die auf die Ein-



führung des TTS zurückzuführen sind, die von der Systemeinführung verursachten Kos-

ten übersteigen. Der Entscheidung für eine Einführung in anderen Bereichen des Unter-

nehmens steht nun nichts mehr im Wege.

5.2.3 Gründe für den Erfolg

Die Erfolge basieren vor allem auf harter Arbeit des Projekt-Teams, das bis Anfang April

mit Startschwierigkeiten zu kämpfen hatte. Als problematisch haben sich anfangs auch

herausgestellt:

Die Standardisierung der Downtime-Gründe: Die Downtime-Gründe, die im All-

tag auftraten wurden erneut genauer untersucht, neu gruppiert und in einem Do-

kument klar definiert. Dadurch konnte ein höherer Standardisierungsgrad erreicht

werden und eine Interpretation der Kennzahlen wird erleichtert.

Die Erstellung Maßnahmenkatalog für Reparaturarbeiten: Es wurde ein Maßnah-

menkatalog erarbeitet, in dem die Arbeitsteilung für Reparaturarbeiten von Anla-

genmitarbeitern und der zentralen Werkstatt festgehalten wurde. Dadurch werden

Missverständnisse vermieden, die zu langen Ausfallzeiten führen, da nun einheit-

lich geregelt ist, wie bei einem Reparaturfall vorgegangen werden muss.

Die Einführung der präventiven Instandhaltung der Produktionsanlagen: Die Ein-

führung der präventiven Instandhaltung reduzierte die Ausfälle, erhöhte die Le-

bensdauer der Aggregate und führte zu einer geringeren Varianz der Qualität.

5.2.4 Sichtbarer Erfolg

Gießen, 20. November 2008

In einem Meeting beraten Geschäftsführer Stefan Kaufmann, Produktionsleiter Benno

Westermeier und Berater Niklas Berth über das bisher Erreichte und das weitere Vorge-

hen.

Berth: "Die Aussagen der Mitarbeiter stimmen mit den Aussagen der Kennzahlen über-

ein. Das TTS konnte nach anfänglichen Startschwierigkeiten gut in den Arbeitsalltag an

der Anlage G2 integriert werden.

Eine Erleichterung der täglichen Arbeit konnte von allen Kollegen bestätigt werden.

Selbst Schichtleiter Altmann, zunächst kein Befürworter des Systems, musste zugeben,

dass sich die Produktionszahlen seit der Einführung des TTS gesteigert haben."



Pieper: "Ich kann noch hinzufügen, dass ein besseres Bewusstsein für systematische Feh-

ler geschaffen wurde. Das bereits vorher existierende Vorschlagswesen, bei dem die Mit-

arbeiter Ideen zur Verbesserung der Abläufe äußern können, wurde in der letzten Zeit

intensiver genutzt als je zuvor.

Auch die Qualitätsverbesserungen wurden von unseren Kunden wahrgenommen."

5.2.5 Schrittweise Ausweitung des TTS

Geschäftsführer Stefan Kaufmann ist sichtlich erfreut über den Erfolg des TTS-Projekts

und möchte nun wissen, wie es mit dem TTS-System in der Sauber & Rein GmbH weiter

gehen kann.

"Das TTS-System sollte in jedem Fall auf weitere Unternehmensteile erweitert werden.

Hierbei sollten Sie jedoch schrittweise vorgehen. Um das Tagesgeschäft der Sauber &

Rein GmbH nicht zu sehr zu belasten, sollten Sie die Skalierbarkeit des Systems nutzen,

durch die man das TTS schrittweise im ganzen Unternehmen einführen kann.

Wie wir bei der Einführung an Anlage G2 bereits sehen konnten, tauchen trotz sorgfälti-

ger Planung regelmäßig kleinere Probleme auf. Darum sollte das Zeitfenster nicht zu

knapp bemessen sein. Ich würde folgendes Vorgehen vorschlagen."

Abb. 45: Zeitplan TTS-Ausweitung

Zunächst sollten Sie das TTS an der Anlage G1 und dann im Batchcenter einführen. Die

Anlage G1 und G2, an der das System bereits erfolgreich eingeführt wurde, sind bau-

gleich.

Hier sollte der Schwerpunkt bei der Einführung auf den Mitarbeiterschulungen liegen.

Um die Schulungen der Mitarbeiter zügig durchführen zu können, sollten wir auf die

Kollegen Pieper und Altmann zurückgreifen, die ja schon mit dem TTS vertraut sind.



5.2.6 Langfristige Ziele

Langfristiges Ziel einer TTS-Einführung ist es, dass sich die Geschäftsführung jederzeit

realitätsgetreue und detaillierte Informationen über das Produktionsgeschehen abrufen

kann.

Auf dieser Basis lassen sich Ziele festlegen, die in den kommenden Perioden umgesetzt

werden.

Mit Hilfe des TTS ist es nun möglich:

Das Produktionsgeschehen aktiver zu steuern,

Anlagen untereinander zu vergleichen,

Zielvereinbarungen für die Anlagenmitarbeiter zu geben,

verlässliche Prognosen zu erstellen.

5.3 Fazit zum KPI-Modul

5.3.1 Vorteile nach der TTS-Einführung

"Im Zuge der Einführung des TTS ergeben sich für die Sauber & Rein GmbH eine Reihe

von Vorteilen.

Optimierung der Anlagenauslastung,

Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit,

Erfassung und Auswertung der Probleme und Ausfallzeiten,

zielorientierte Produktionssteuerung."

5.3.2 Die Weihnachtsfeier

Gießen, 19. Dezember 2008, 19:00 Uhr

Auf der Weihnachtsfeier der Sauber & Rein GmbH hält Geschäftsführer Stefan Kauf-

mann eine Rede über die Erfolge des ausklingenden Jahres.

Kaufmann: "Herzlich willkommen zu unserer diesjährigen Weihnachtsfeier! Im Zuge der

Einführung des TTS haben wir in diesem Jahr begonnen, unsere Anlagenauslastung zu

optimieren, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein und eine mögliche Rezession

gut zu überstehen.



Wir konnten stärker als erwartet von den neu gewonnenen Informationen profitieren. Aus

der MOEE-Jahresübersicht geht hervor, dass die Anlageneffektivität der Anlage G2 von

73 Prozent im Januar auf 92 Prozent im Dezember gesteigert werden konnte.

Das ist ein hervorragendes Ergebnis. Einer TTS-Einführung in weiteren Unternehmens-

bereichen steht nichts mehr im Wege. Wir können zuversichtlich in das nächste Jahr bli-

cken."

5.3.3 Möglichkeiten und Grenzen

Die Sauber & Rein GmbH hat die TTS-Einführung an der Anlage G2 erfolgreich beendet.

Das heißt jedoch nicht, dass das Vorhaben abgeschlossen ist. Die Umsetzung des TPM-

Konzepts muss vielmehr als Daueraufgabe verstanden werden und hat kein festgelegtes

Ende.

Berth: "Das KPI-Modul hat eine unterstützende Funktion zur Umsetzung der TPM-Ziele

durch: Eine vereinfachte und strukturierte Erfassung, Visualisierung, Analyse, Überwa-

chung und Auswertung von Produktionsdaten."

Das KPI-Modul beinhaltet somit keine fertigen Lösungsansätze zur Umsetzung der TPM-

Ziele im Unternehmen. Es bietet vielmehr ein praktikables Instrumentarium bei der Um-

setzung von Maßnahmen in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

5.3.4 Ausblick

Nach dem Erfolg der KPI-Einführung an der Anlage G2 als Pilotobjekt wird als logischer

Folgeschritt das KPI-Modul nun sukzessive an weiteren Anlagen in der Produktion ein-

geführt. Nachdem die Entscheidung für das TTS der Web Site Engineering GmbH gefal-

len war, erwarb die Sauber & Rein GmbH neben dem KPI-Modul auch das PSM-Modul

des Systems.

Das PSM-Modul wird voraussichtlich im Jahr 2009 in der Sauber & Rein GmbH einge-

führt werden. Während das KPI-Modul durch Erfassung der Aggregatausfälle auf eine

bessere Produktionseffizienz zielt, arbeitet das PSM-Modul auf das Ziel der Null-Fehler-

Produktion hin.



5.4 Abschlusstest


1 Die Kennzahl MOEE gibt die Anlageneffektivi-

tät auf Monatsbasis wieder. X

2 Aus der Einführung des TTS resultieren:

Qualitätssteigerungen X

Spielraum für Preisanhebungen X

Liquiditätsengpässe für das Unternehmen X

Steigerung der Effizienz in der Produktion X

3 Durch Einführung des KPI-Moduls an Anlage

G2 sind in der Sauber & Rein GmbH keine

nennenswerten Veränderungen messbar.

X

4 Vor der TTS-Einführung war die Informations-

versorgung für strategische Entscheidungen e-

her gegeben.

X

5 Der Amortisationszeitpunkt ist der Zeitpunkt, zu

dem die Summe der Kosteneinsparungen bzw.

der zusätzliche Gewinn die Anfangsinvestition

und die laufenden Kosten übersteigt.

X

6 Eine genaue Gruppierung und Definition der

Downtime Gründe erleichtert den Arbeitsalltag

nur unwesentlich.

X

7 Ein Maßnahmenkatalog, der die Arbeitsteilung

für Reparaturarbeiten zwischen den Anlagen-

und den Werkstattmitarbeitern regelt, beugt

möglichen Missverständnissen vor.

X

8 Das TTS lässt sich bei ausreichender Vorberei-

tung gut in den Arbeitsalltag integrieren. X

9 Mit Hilfe des TTS kann ein besseres Verständ-

nis der Mitarbeiter für systematische Fehler ge-

fördert werden.

X

10 Die Folgen der präventiven Instandhaltung

sind:

Reduktion der Anlageneffektivität X

Erhöhung der Lebensdauer einer Anlage X



Höhere Varianz der Qualität der hergestellten

Produkte X

11 Um das TTS möglichst zügig auf das gesamte

Unternehmen auszuweiten, sollte es gleichzei-

tig in allen Bereichen der Produktion eingeführt

werden.

X

12 Die Sauber & Rein GmbH plant nicht, das TTS

auch in anderen Teilen des Unternehmens ein-

zusetzen.

X

13 Die Umsetzung der TPM-Philosophie muss als

Daueraufgabe gesehen werden. X

14 Das KPI-Modul bietet einen fertigen Lösungs-

ansatz zur Umsetzung der TPM-Ziele. X

15 Ziel des PSM-Moduls ist:

Die Erreichung einer besseren Produktionseffi-

zienz X

Die Null-Fehler-Produktion X

16 Um langfristig erfolgreich zu sein, bietet das

TTS der Geschäftsführung Unterstützung

durch die Möglichkeiten:

Der Vergleichbarkeit der Anlagen untereinan-der X

Der Erstellung von wagen Prognosen X

Einer aktiven Unternehmenssteuerung X

17 Die Vorteile des KPI-Moduls sind:

Ermöglichen einer zielorientierten Unterneh-mensführung X

Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit X

Optimierung der Anlagenauslastung X

Erfassung von Problemen und Ausfallzeiten X


Literatur VIII


Literatur

1. Reitz, Andreas: Lean TPM: in 12 Schritten zum schlanken Managementsystem, 1.

Auflage, München: Moderne Industrie Verlag 2008.

2. May, Contantin; Schimek, Peter: Total Productive Management: Grundlagen und

Einführung von TPM - oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 1. Auflage,

Ansbach: CETPM Publishing 2008.

3. Brunner, F. J.: Japanische Erfolgskonzepte: Kaizen, KVP, Lean Production Man-

agement, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Produc-

tion Management, 1. Auflage, München: Hanser Verlag 2008.

4. Witt, Jürgen; Witt, Thomas: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP):

Konzept - System - Maßnahmen ; mit 5 Tabellen und zahlreichen Checklisten, 3.

Auflage, Frankfurt am Main: Recht und Wirtschaft Verlag 2008.

5. Al-Radhi, Mehdi: Total Productive Management: Erfolgreich produzieren mit

TPM, 1. Auflage, München: Hanser Verlag 2002.

6. TPM Toolset: Online im Internet: http://www.web-site-engineering.de

7. CETCON: Online im Internet: http://www.cetcon.de

8. TQU Verbund: Online im Internet: http://www.tqu.com

9. KPC: Online im Internet: http://www.kpc-engineering.de

Impressum

Reihe: Arbeitspapiere Wirtschaftsinformatik (ISSN 1613-6667) Bezug: http://wiwi.uni-giessen.de/home/Schwickert/arbeitspapiere/ Herausgeber: Prof. Dr. Axel C. Schwickert

Prof. Dr. Bernhard Ostheimer

c/o Professur BWL – Wirtschaftsinformatik

Justus-Liebig-Universität Gießen

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Licher Straße 70

D – 35394 Gießen

Telefon (0 64 1) 99-22611

Telefax (0 64 1) 99-22619

eMail: [email protected]

http://wi.uni-giessen.de Ziele: Die Arbeitspapiere dieser Reihe sollen konsistente Überblicke zu den

Grundlagen der Wirtschaftsinformatik geben und sich mit speziellen

Themenbereichen tiefergehend befassen. Ziel ist die verständliche

Vermittlung theoretischer Grundlagen und deren Transfer in praxisori-

entiertes Wissen. Zielgruppen: Als Zielgruppen sehen wir Forschende, Lehrende und Lernende in der

Disziplin Wirtschaftsinformatik sowie das IT-Management und Praktiker

in Unternehmen. Quellen: Die Arbeitspapiere entstehen aus Forschungsarbeiten, Abschluss-,

Studien- und Projektarbeiten sowie Begleitmaterialien zu Lehr- und

Vortragsveranstaltungen der Professur BWL – Wirtschaftsinformatik,

Univ. Prof. Dr. Axel C. Schwickert, Justus-Liebig-Universität Gießen

sowie der Professur für Wirtschaftsinformatik, insbes. medienorientierte

Wirtschaftsinformatik, Fachbereich Wirtschaft, Hochschule Mainz. Hinweise: Wir nehmen Ihre Anregungen und Kritik zu den Arbeitspapieren auf-

merksam zur Kenntnis und werden uns auf Wunsch mit Ihnen in Verbin-

dung setzen. Falls Sie selbst ein Arbeitspapier in der Reihe veröffentlichen möchten,

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