Prof. Dr. Günther SchuhDr. Achim KampkerBastian FranzkochNils Wemhöner

Studie

Potenziale zustandsorientierterInstandhaltung

IntelligentMaintenance

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Prof. Dr. Günther SchuhDr. Achim KampkerBastian FranzkochNils Wemhöner

Studie

Potenziale zustandsorientierterInstandhaltung

IntelligentMaintenance

Inhalt

Management Summary

Kapitel 1 Herausforderungen und Trends –Die Instandhaltung wird zum wichtigen Wertschöpfungsfaktor

Kapitel 2 Der Zustand der Instandhaltung – Eine Bestandsaufnahme

Kapitel 3 Potenziale intelligent nutzen – Den richtigen Mix finden

Die Teilnehmer der Studie

Die Verfasser

Seite 4 - 5

Seite 5 - 10

Seite 11 - 14

Seite 15 - 20

Seite 21

Seite 22

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Management Summary

Die Marktanforderungen an produzierende Unternehmen steigen ständig, die Komple-xität der Produktion nimmt zu, Produktionssysteme werden an ihrer Belastungsgrenze betrie-ben; das erhöht die Störanfälligkeit der Produktion erheblich. Andererseits wird die Vernet-zung mit anderen Unternehmen immer enger, Zeit- und Bestandspuffer werden weiterreduziert - Stillstände haben teure Folgen. Deshalb müssen Fehler und Stillstände in der Pro-duktion unter allen Umständen vermieden werden: Die Anforderungen an die Zuverlässigkeitsteigen.

Fehler und Umsatzausfälle sind jedoch kein unabwendbares Schicksal. Durch Vorsorge,Prüfung und Wartung können sie zu einem großen Teil vermieden werden. Eine voraus-schauende und intelligente Instandhaltung ist deshalb ein wichtiges Hilfsmittel, um Schädenzu vermeiden und damit Stillstände und Umsatzausfälle zu verhindern: Ca. 60 % der befrag-ten Unternehmen halten die Vermeidung von Umsatzausfällen für den wichtigsten Vorteilzustandsorientierter Instandhaltung.

Die Produktion wird komplexer – gleichzeitig steigen die Anforderungen

an die Zuverlässigkeit

Instandhaltung istwesentlicher Wettbewerbsfaktor

Die Instandhaltung ist zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden und wirdnicht mehr nur als Kostenfaktor betrachtet. Gleichzeitig steigen jedoch auch die Erwartungenan die Instandhaltung kontinuierlich; Routine-Prüftätigkeiten in festgelegten Intervallen odergar nur die Instandsetzung nach Ausfällen erfüllen die Anforderungen nicht mehr. Das über-rascht nicht - bedenkt man, dass die Kosten für unterlassene oder fehlerhafte Instandhaltungca. viermal so hoch wie die direkten Instandhaltungskosten eingeschätzt werden.

Die Instandhaltungsstrategie muss zurUnternehmensstrategie passen

Prinzipiell lassen sich reaktive (von 65 % der befragten Unternehmen angewendet), präventive (von 83 % der befragten Unternehmen angewendet) und zustandsorientierte (von65 % der befragten Unternehmen angewendet) Instandhaltung unterscheiden. Grundsätzlichsollte das Ziel sein, Fehler frühzeitig - zum Beispiel mit Hilfe von Verfahren wie Stromaufnah-memessung, Thermographie oder Schwingungsdiagnose - zu diagnostizieren und damitrechtzeitig, bevor es zu Störungen der Produktion oder zu schwerwiegenden Maschinen-schäden und damit hohen Folgekosten kommt. Eine Strategie des „Agieren statt Reagieren“hat sich als erfolgreich erwiesen. Allerdings ist zustandsorientierte Instandhaltung keinPatentrezept - das Geheimnis einer erfolgreichen Instandhaltung ist die intelligente Kombi-nation der drei Strategien. Die Instandhaltungsstrategie sollte zielgerichtet auf Unternehmenund Unternehmensstrategie abgestimmt sein.

Erfolgsfaktoren intelligenter Instandhaltung

Die Untersuchung hat gezeigt, dass die Integration der Instandhaltung in Unternehmens-prozesse und Unternehmensstrategien entscheidend für ihren Erfolg ist. So muss zum Bei-spiel schon bei der Planung und Auswahl neuer Maschinen und Anlagen die Instandhaltungals wichtiges Thema berücksichtigt werden: Bereits hier wird mit über den Erfolg von Instand-haltungsaktivitäten entschieden. Für die erfolgreiche Umsetzung jeder Instandhaltungsstra-tegie ist die Unterstützung des Managements erforderlich. Die Unternehmen haben daserkannt: Bei nahezu 80 % der befragten Unternehmen wird über die Instandhaltungsstrategiedurch die Geschäftsführung, die Bereichsleitung oder die Abteilungsleitung entschieden.

Die optimale Balance zwischen Agieren und Reagieren finden

Für alle Instandhaltungsaktivitäten muss der Aufwand dem Nutzen gegenübergestelltwerden; obwohl für Instandhaltungsentscheidungen vielfach qualitative Faktoren ausschlag-gebend sind, muss diese Gegenüberstellung möglichst quantitativ und mit Hilfe konkreterZahlen erfolgen, um Akzeptanz zu finden. Eine bilanzfähige Instandhaltung hilft dabei, denoptimalen Kompromiss zu finden zwischen proaktiven Investitionen in Instandhaltung undAufwendungen für reaktive Instandsetzung. Ziel muss es sein, bei Investitionsentscheidun-gen nicht nur einen niedrigen Anschaffungspreis als Entscheidungskriterium zu berücksich-tigen, sondern vorwiegend niedrige Lebenszykluskosten als Zielkriterium zu verwenden.

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Kapitel 1

Anforderungen an die ProduktionDie Anforderungen des Marktes nach kundenindividuellen Produkten bei schnellstmög-

licher Lieferung und größtmöglicher Termintreue stellen große Anforderungen an die Auf-tragsabwicklung produzierender Unternehmen. Gleichzeitig zwingt der Kostendruck zu hoherAuslastung und optimalem Ressourceneinsatz in der Produktion. Ständig steigende Dynamikund Unsicherheit der Märkte fordern zunehmende Flexibilität von produzierenden Unterneh-men; für die meisten deutschen Produktionsunternehmen sind „der Schnellste zu sein“ und„die höchste Kundenindividualisierung anzubieten“ die zentralen Differenzierungskriteriengeworden.

Trotz immer neuer Anforderungen im Wettbewerb sind Kosten und Qualität und damitProzess- und Technologiebeherrschung die Grundvoraussetzungen für eine wettbewerbsfä-hige Fertigung und werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Fehler oder Stillstände inder Produktion sind zu vermeiden.

Die Anforderungen an produzierende Unternehmen

steigen ständig

Herausforderungen und Trends –Die Instandhaltung wird zum wichtigen Wertschöpfungsfaktor

Die Produktion wird immer komplexer

Um die Marktanforderungen zu erfüllen, werden Produktionssysteme immer komplexer;auch die Vernetzung von Unternehmen untereinander nimmt ständig zu. Mit zunehmenderKomplexität technischer Systeme steigt jedoch auch ihre Fehleranfälligkeit.

Die Produktion wird an der Belastungsgrenze gefahren

Die steigenden Anforderungen sowie die Notwendigkeit, wettbewerbsfähig zu produzie-ren, führen dazu, dass Produktionssysteme nah an ihrer Belastungsgrenze betrieben werden:

• Moderne Produktionssysteme bieten hohe Leistungen, die bestmöglich ausgenutzt werden müssen; die Produktionsprozesse werden deshalb im Grenzbereich der Ver-fahren betrieben.

• Außerdem steigt der Automatisierungsgrad von Produktionssystemen weiter an. Beiden befragten Unternehmen betrug er im Durchschnitt 79 % (siehe Abbildung).

• Immer mehr Schichten werden standardmäßig geplant, so dass keine Ausweichmög-lichkeiten im Falle von Produktionsstillständen bleiben.

All dies erhöht die Störanfälligkeit der Produktion.

Automatisierungsgrad der Produktion [% der Befragten]

Automatisierungsgrad76% – 100% [30%]

Automatisierungsgrad51% – 75% [31%]

Automatisierungsgrad0% – 25% [12%]

Automatisierungsgrad26% – 50% [27%]

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Vermeidung von Stillstandszeiten [% der Befragten]

sehr wichtig [87%]

wichtig [11%]

neutral [2%]

Kapitel 1

Auch die Vernetzung produzierender Unternehmen untereinander wird immer komplexerund unmittelbarer und verschärft die Folgen von Produktionsstörungen. In vielen Fällen stehtdas Band beim Kunden still, wenn die eigene Produktion nicht liefern kann. Deshalb werdenEilkuriere, oft sogar Hubschrauber eingesetzt, um nachproduzierte Teile schnellstmöglichzum Kunden zu bringen: Stillstände haben teure Folgen.

Neben rechtlichen Konsequenzen wie Konventionalstrafen drohen Imageverluste, die zuweiteren wirtschaftlichen Ausfällen führen. Stillstandszeiten müssen deshalb so weit wiemöglich reduziert werden (siehe Abbildung).

Je höher also der Automatisierungsgrad einer Produktion und je kontinuierlicher der Pro-duktionsprozess ist, desto höher sind die Kosten im Fall einer Produktionsstörung - unddesto höher damit die Anforderungen an die Zuverlässigkeit. Umso wichtiger ist deshalb eineoptimale Instandhaltung.

Produktionsausfälle haben weitreichende Folgen

Fehler und Produktionsausfälle sind kein unabwendbares Schicksal. Durch Vorsorge,Prüfung und Wartung können sie zu einem großen Teil vermieden werden. Eine voraus-schauende Instandhaltung ist deshalb ein wichtiges Hilfsmittel, um Schäden und damit Still-stände und Produktionsausfälle zu verhindern.

Dadurch hilft die Instandhaltung, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen langfristigzu sichern. Der Beitrag der Instandhaltung zur Wertschöpfung wird inzwischen anerkannt:Instandhaltung wird nicht mehr nur als Kostenfaktor betrachtet.

Gleichzeitig steigen jedoch auch die Erwartungen an die Instandhaltung kontinuierlich.Instandhaltung muss heute ergebnisorientiert sein; Routine-Prüftätigkeiten in festgelegtenIntervallen oder gar nur die Instandsetzung nach Ausfällen erfüllen die Anforderungen nichtmehr. Das überrascht nicht - bedenkt man, dass die Kosten für unterlassene oder fehlerhafteInstandhaltung ca. viermal so hoch wie die direkten Instandhaltungskosten eingeschätztwerden.

Die Instandhaltung wird zum wichtigen Wertschöpfungsfaktor

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Kapitel 1

Johnson Controls GmbH Automotive Group (Werk Neustadt a. d. Donau): „Mit Hilfedes Manufacturing Engineering Quality (MEQ) Standards wird bereits beim Einkaufauf hohe Qualität und Zuverlässigkeit von Produktionsmaschinen geachtet.“

Seit seiner Gründung im Jahre 1885 hat sich Johnson Controls zu einem global agieren-den Unternehmen entwickelt, das in zwei Geschäftsbereiche aufgeteilt ist, und zwar die Auto-motive Group und die Controls Group, die Gebäudemanagement und technische Gebäude-ausrüstung anbietet.

Die Johnson Controls Automotive Group ist eines der weltweit führenden Unternehmen inder automobilen Innenausstattung und Elektronik sowie für Batterien. 77.000 Mitarbeiter ent-wickeln und produzieren an weltweit 285 Standorten u. a. Sitz- und Türsysteme, Instrumen-tentafeln/Cockpits, Dachhimmelsysteme und elektrisches Energiemanagement.

Der Standort Neustadt a. d. Donau beschäftigt ca. 800 Mitarbeiter und hat sich auf dieProduktion von Türverkleidungen spezialisiert, mit denen unterschiedliche Automobilherstel-ler des Premiumsegments „just in sequence“ beliefert werden. Vor diesem Hintergrundhaben das Einhalten der Produktqualität und der Liefertermine oberste Priorität.

In der Produktion setzt das Werk Neustadt ca. 150 hauptsächlich verkettete und automa-tisierte Maschinen ein: Da jegliche Störung zu einem folgenschweren Ausfall der gesamtenKette führen kann, ist es für das Unternehmen sehr wichtig, Stillstandszeiten zu vermeidenund eine hohe technische Verfügbarkeit (≥ 97 %) zu gewährleisten. Aus diesem Grundkommt für das Unternehmen eine reaktive Instandhaltungsstrategie nicht in Frage.

Stattdessen wendet es seit 16 Jahren schwerpunktmäßig eine präventive Instandhaltungan. Dabei variieren die zeitlichen Abstände zwischen vorgesehenen Instandhaltungsterminenin Abhängigkeit von den Vorschriften der Hersteller und persönlichen Erfahrungen, die sorg-fältig und IT-gestützt dokumentiert werden. Die 23 Instandhaltungsmitarbeiter sind alsDienstleister der Fertigung zu verstehen und alleinig berechtigt, Instandhaltungsmaßnahmenan den Maschinen durchzuführen. Durch das definierte Kunden-Lieferanten-Verhältnis wirdeine effiziente Ausführung der Instandhaltungsaktivitäten sichergestellt.

Zustandsorientierte Instandhaltung findet in Teilbereichen Anwendung. Beispielsweisewerden ca. 20 Anlagen mittels zustandsabhängiger Ölprüfung und ca. weitere 20 Anlagenmittels Thermographie überwacht. Insbesondere durch die Ölüberwachung konnten dieStandzeit des Öls verdoppelt und unnötige Demontagen um 50 % verringert werden.

Anforderungen an die InstandhaltungGrundsätzlich können in der Produktion drei Arten von Fehlern auftreten:• Menschliche Fehler: Sie können entweder unbeabsichtigt, wie zum Beispiel Bedienfeh-

ler, Herstellfehler, Einrichtungsfehler, Aufbaufehler, oder sogar beabsichtigt (Sabotage)sein.

• Fehler aufgrund von Fremdeinwirkungen: Umwelteinflüsse und Fremdkörper könnenzu Systemausfällen führen. Weiterhin fallen Folgefehler – die bei immer vernetzterenSystemen immer häufiger auftreten – in diese Kategorie.

• Fehler wegen unausgereifter Produktionsverfahren und -prozesse: Sie sind am häufig-sten in innovativen Industriezweigen anzutreffen.

Fehlerarten in der Produktion

Fallbeispiel

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Kapitel 1

Es lassen sich drei grundsätzliche Instandhaltungsstrategien unterscheiden:• Reaktive Instandhaltung (ausfallbedingte Instandhaltung): Bei der reaktiven Instand-

haltung wird abgewartet, bis Störungen oder Ausfälle eintreten, die dann Instandset-zungsmaßnahmen nach sich ziehen.

• Präventive Instandhaltung (zeitabhängig vorbeugende Instandhaltung): Bei der präven-tiven Instandhaltung werden die Instandhaltungsmaßnahmen zu planmäßig festgeleg-ten Terminen unabhängig vom Pflege- und Schädigungszustand und weitgehendunabhängig von äußeren Einflussbedingungen obligatorisch durchgeführt.

• Zustandsorientierte Instandhaltung (zustandsabhängig vorbeugende Instandhaltung):Die Zielsetzung der zustandsorientierten Instandhaltung besteht darin, anhand derAbnutzungszustände der Produktionsanlagen als notwendig erkannte Instandhal-tungsmaßnahmen zeit-, qualitäts- und kostenoptimal zu planen und durchzuführen.

Unterschiedliche Instandhaltungsstrategien

Ziel bei Auswahl und Detaillierung der Instandhaltungsstrategie ist die Sicherstellung dergeforderten Zuverlässigkeit der Produktion zu minimalen Kosten. Die Instandhaltungsstrate-gie muss dabei zur Unternehmensstrategie passen. Wichtige strategische Ziele müssenberücksichtigt werden: Was ist das vorrangige Unternehmensziel: Differenzierung oderKostenführerschaft? Wie wichtig sind die Ziele Qualität, Liefertreue, Kosten, Produktinnova-tion?

Die richtige Instandhaltungsstrategie hängt von vielen weiteren Parametern ab. Beispiel-haft sei hier die Anbindung an die Produktion der Kunden genannt: Wird „just in time“ ge-liefert? Oder gar „just in sequence“ direkt ans Band? Oder wird in Losen auf Lager produ-ziert? Auch unterschiedliche Produktionsbereiche erfordern unterschiedliche Lösungen: Inder oft höher automatisierten Fertigung sind andere Strategien erforderlich als in der oftweniger automatisierten Montage. In Massenproduktionen für Standardprodukte mit vielenspezialisierten Maschinen sind andere Konzepte erforderlich als in Einzelteilproduktionen mitbreit einsetzbaren Maschinen.

Die Instandhaltungsstrategie muss zur Unternehmensstrategie passen

Um alle Fehlerarten bestmöglich zu vermeiden und optimal von Instandhaltungsaktivitä-ten zu profitieren, müssen diese drei Bestandteile intelligent kombiniert werden. Dazu ist einesystematische Planung von Instandhaltung nötig. Zunächst muss dazu der Istzustand derProduktion und der Instandhaltung untersucht werden. Schwachstellen und Potenziale müs-sen identifiziert und analysiert werden. Die nötige realistische Einschätzung der Stärken undSchwächen bereitet dabei oft Probleme. Daran muss sich die Gestaltung eines maßge-schneiderten Instandhaltungskonzeptes anschließen. Als vorteilhaft hat sich die Etablierungunternehmens- oder standortweiter Standards für die Instandhaltung erwiesen.

Systematische Planung von Instandhaltung nötig

Unter Instandhaltung werden alle Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellungdes Sollzustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des Istzustands technischer Mitteleines Systems verstanden. Instandhaltung besteht in Anlehnung an DIN 31051 aus drei Elementen:

• Unter Wartung werden Maßnahmen zur Bewahrung des Sollzustands von technischenMitteln eines Systems verstanden;

• Als Inspektion werden Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Istzustandsvon technischen Mitteln eines Systems bezeichnet;

• Instandsetzung schließlich umfasst alle Maßnahmen zur Wiederherstellung des Soll-zustands von technischen Mitteln eines Systems.

Was ist Instandhaltung?

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Kapitel 1

Grundsätzlich sollte das Ziel sein, Fehler frühzeitig zu diagnostizieren und damit recht-zeitig, bevor es zu Störungen der Produktion oder zu schwerwiegenden Maschinenschädenkommt. Ein Lagerschaden sollte zum Beispiel schnell erkannt werden; das Lager kann dannrechtzeitig ausgetauscht und so Folgeschäden an Wellen und Getrieben vermieden werden.

Frühzeitige Fehlerdiagnose trägt dazu bei, das Schadensausmaß und damit die durchden Fehler verursachten Kosten zu verringern, Sekundärschäden zu vermeiden und dieLebensdauer der Produktionsanlagen wesentlich zu erhöhen. Außerdem erhöht sie die An-lagenverfügbarkeit wesentlich.

Die Praxis zeigt, dass durch eine Strategie des „Agieren statt Reagieren“ der Instandhal-tungsaufwand verringert und die Verfügbarkeit erhöht werden können. Das ermöglicht sub-stanzielle Kosteneinsparungen in der Produktion. Eine wichtige Voraussetzung für dieseStrategie ist ein solides Wissen über den Zustand der instand zu haltenden Betriebsmittel.

Aktive statt reaktiver Instandhaltung

Die Untersuchung hat gezeigt, dass die Integration der Instandhaltung in Unternehmens-prozesse und Unternehmensstrategien entscheidend für ihren Erfolg ist. Die Instandhaltungist auf vielfache und nicht immer offensichtliche Weise mit anderen Bereichen des Unterneh-mens (Produktion, Konstruktion, Materialwirtschaft) vernetzt; das muss erkannt und dieInstandhaltung als Teil eines Systems verstanden werden. Mit der ständig zunehmenden Vernetzung der Instandhaltung sowohl innerhalb des Unternehmens als auch zu den Maschi-nen- und Anlagenherstellern und zu externen Dienstleistern werden Wissens- und Informa-tionsmanagement sowie das Managen von Schnittstellen und Partnern immer wichtiger.

Zum Beispiel muss schon bei der Planung und Auswahl neuer Maschinen und Anlagendie Instandhaltung als wichtiges Thema berücksichtigt werden: Bereits hier wird mit über denErfolg von Instandhaltungsaktivitäten entschieden. Das hat unter anderem dazu geführt,dass die Instandhaltung als produktergänzende Dienstleistung ständig an Bedeutunggewinnt: Vielfach werden Maschinen mit Instandhaltungspaketen verkauft; auch Diagnose-systeme sind oft bereits eingebaut.

Für die erfolgreiche Umsetzung jeder Instandhaltungsstrategie ist die Unterstützung desManagements erforderlich.

Integration der Instandhaltung in Unternehmensprozesse

Diese Unterstützung ist vielfach noch nicht in ausreichendem Maß vorhanden; dieInstandhaltung kämpft immer noch um Anerkennung in den Unternehmen. Investitionen inInstandhaltung sind vielfach nur schwer begründbar. Um das zu ändern, ist zum einen einbesseres „Marketing“ der Instandhaltung innerhalb des Unternehmens erforderlich. Zumanderen ist eine „bilanzfähige Instandhaltung“ wichtig. Für eine bilanzfähige Instandhaltungmuss für alle Instandhaltungsaktivitäten jeweils der Aufwand dem Nutzen gegenübergestelltwerden; obwohl für Instandhaltungsentscheidungen vielfach qualitative Faktoren ausschlag-gebend sind, muss diese Gegenüberstellung möglichst quantitativ und mit Hilfe konkreterZahlen erfolgen, um Akzeptanz zu finden. Dafür müssen in Zukunft Methoden und Werkzeu-ge entwickelt werden. Eine Möglichkeit wäre eine Art „Instandhaltungsbilanz“ in Anlehnungan die in letzter Zeit populär gewordene Umweltbilanz. Entscheidungen über Instandhal-tungsstrategien müssen dabei nicht nur unternehmensweit, sondern jeweils auf Basis einerEinzelfallbetrachtung und -bewertung getroffen werden.

Eine bilanzfähige Instandhaltung hilft dabei, den optimalen Kompromiss zu finden zwi-schen (proaktiven) Investitionen in Instandhaltung und Aufwendungen für (reaktive) Instand-setzung. Ziel muss es sein, bei Entscheidungen nicht nur einen niedrigen Anschaffungspreisals Entscheidungskriterium zu berücksichtigen, sondern vorwiegend niedrige Lebenszyklus-kosten als Zielkriterium zu verwenden. Um die wirtschaftlich optimale Instandhaltungsstrate-gie zu finden, sind also Entscheidungen unter Einbeziehung der Instandhaltung nötig.

Die Instandhaltung kämpft immer noch um Anerkennung

Bilanzfähige Instandhaltung

Kapitel 1

10

Abschließend sei bemerkt, dass innovative Instandhaltungskonzepte auch für kleine undmittelständische Unternehmen (KMU) ein wesentlicher Erfolgsfaktor sind. Das Maschinen-alter in KMU ist im Durchschnitt höher als 20 Jahre - das macht die Bedeutung von Instand-haltung für diese Unternehmen klar. Moderne Instandhaltungskonzepte werden heute jedochhauptsächlich von größeren Unternehmen eingesetzt; hier existiert klarer Handlungsbedarffür KMU.

Intelligente Instandhaltungs-konzepte sind auch für KMU ein

entscheidender Erfolgsfaktor

Auch neue Anforderungen im Bereich des Umweltschutzes und weitere gesetzliche Auf-lagen erfordern eine ganzheitliche Betrachtung unter Einbeziehung der Instandhaltung.

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Maschinenverfügbarkeit

Engpassmaschinenverfügbarkeit

88%

93%

Die Unternehmen haben sich der Herausforderung „Vermeiden von Stillstandszeiten“angenommen und mit Maßnahmen zur Erhöhung der technischen Verfügbarkeit ihrerBetriebsmittel reagiert. Dabei beträgt bei einem Maschinendurchschnittsalter von 7,9 Jahrendie durchschnittliche Verfügbarkeit der eingesetzten Maschinen 88 % und die durchschnitt-liche Verfügbarkeit der Engpassmaschinen – Maschinen, die nicht redundant vorgehaltenwerden und deren Ausfall deshalb zu einem Stillstand der Produktion führen kann – 93 %.

Das Ziel: Gewährleistung maximaler Verfügbarkeit

Durchschnittliche Verfügbarkeit der eingesetzten Betriebsmittel

Informationen über aktuelle InstandhaltungsstrategienBei nahezu 80 % der befragten Unternehmen wird über die Instandhaltungsstrategie

durch die Geschäftsführung, die Bereichsleitung oder die Abteilungsleitung entschieden,während diese Entscheidung bei 19 % der Unternehmen auf Meisterebene getroffen wird. Inden seltensten Fällen (4 %) bestimmt ein Lieferant die Instandhaltungsstrategie.

Die Wahl der Instandhaltungsstrategie –Eine Aufgabe des Managements?

Geschäftsführung [18%]

Bereichsleitung [30%]Abteilungsleitung [29%]

Meister [19%]

Lieferant [4%]

Entscheidung über die Instandhaltungsstrategie [% der Befragten]

96 % der Unternehmen nehmen die Instandhaltung ihrer Maschinen selbst vor, wobei die Instandhaltungsaktivitäten bei einigen Unternehmen – falls nötig – um zusätzliche In-standhaltungsmaßnahmen durch den Maschinenhersteller oder einen externen Dienstleisterergänzt werden.

Instandhaltungskompetenz imUnternehmen ist gefragt

Kapitel 2

Der Zustand der Instandhaltung – Eine Bestandsaufnahme

Kapitel 2

12

Reaktive Instandhaltung 65%

83%

65%

9,2 Jahren

6,7 Jahren

Instandhaltungsstrategie verwendet seit durchschnittlichAnwendung [% der Befragten]

Präventive, zeitabhängigeInstandhaltung

ZustandsorientierteInstandhaltung

Die präventive Instandhaltung ist unter den Unternehmen am meisten verbreitet: 83 %der Unternehmen wenden sie an. In den Vereinigten Staaten und in Japan praktiziertenUnternehmen diese vorbeugende Instandhaltungsform bereits seit den 50er und 60er Jahrendes 20. Jahrhunderts; in Deutschland wird sie erst seit ca. zehn Jahren flächendeckend eingesetzt.

Die am weitesten verbreitete Instandhaltungsform –

Präventive Instandhaltung

Die zustandsorientierte Instandhaltung ist die jüngste Instandhaltungsform, die bei denUnternehmen seit durchschnittlich ca. sieben Jahren Anwendung findet: 65 % der befragtenIndustrieunternehmen wenden zustandsorientierte Instandhaltung an. Haben in der Vergan-genheit noch reaktive und präventive Instandhaltungsstrategien dominiert, richtet sich heut-zutage das Augenmerk vermehrt auf zustandsorientierte Instandhaltungsstrategien – Ten-denz steigend.

Die jüngste Instandhaltungsform –Zustandsorientierte Instandhaltung

Verbreitung der drei Instandhaltungsstrategien [% der Befragten]

Einsatzfelder zustandsorientierter InstandhaltungFür zustandsorientierte Instandhaltung werden überwiegend folgende Konzepte bereits

erfolgreich eingesetzt:• Schwingungsdiagnose,• Thermographie und• Stromaufnahmemessung.Im Bereich der zustandsorientierten Instandhaltung setzen 39 % der Unternehmen die

Schwingungsdiagnose ein. Mittels der Schwingungsdiagnose – normalerweise wird dieSchwingungsbeschleunigung der Gehäuseoberfläche an Maschinen gemessen – könnenVeränderungen im Betriebsverhalten, z. B. verursacht durch Unwucht oder Wälzlagerschä-den, sehr zuverlässig erkannt werden.

Thermographie wird von 33 % der Unternehmen, die bereits zustandsorientierte Instand-haltung praktizieren, angewendet. Unter Thermographie wird die Feststellung der Wärme-emission von Maschinen und Gegenständen verstanden, mit Hilfe derer mögliche thermischeVerluste oder bestehende Wärmequellen identifiziert werden können.

Eingesetzte Konzepte

Die reaktive Instandhaltung ist die älteste Instandhaltungsform, die von Unternehmenangewendet wird. Diese störungsbedingte Instandhaltung („Breakdown Maintenance“) zeich-net sich dadurch aus, dass Instandhaltungsmaßnahmen erst dann und nur dann durch-geführt werden, wenn Stillstände der Betriebsmittel und Produktionsanlagen auftreten: NachFehlern wird repariert. 65 % der befragten Unternehmen setzen diese Instandhaltungsstrate-gie entweder alleinig oder in Kombination mit anderen Instandhaltungsstrategien ein.

Die älteste Instandhaltungsform – Reaktive Instandhaltung

Kapitel 2

13

Analysierte Konzepte für zustandsorientierte Instandhaltungsstrategien [% der Befragten]

37%

14%

Thermographie

Druckluftverbrauchsmessung

Ölqualitätsüberwachung

47%

37%

Stromaufnahmemessung26%

Schwingungsdiagnose16%

Unternehmen ohne zustandsorientierte Instandhaltung

Unternehmen mit zustandsorientierter Instandhaltung

33%

14%

17%

39%

Von den Unternehmen, die gegenwärtig keine zustandsorientierte Instandhaltung einset-zen, ist insbesondere der Einsatz von Thermographie (47 %), von Ölqualitätsüberwachung(37 %) und von Druckluftverbrauchsmessung (37 %) in Betracht gezogen worden. Weitereanalysierte Konzepte sind unter anderem die Stromaufnahmemessung sowie die Schwin-gungsdiagnose.

In Betracht gezogene Konzepte fürzustandsorientierte Instandhaltung

Mittels der Stromaufnahmemessung, die 17 % der Unternehmen mit zustandsorientierterInstandhaltung anwenden, werden die Leistungsaufnahme einer Maschine überwacht undStromspitzen aufgrund von Betriebsstörungen erfasst.

Jeweils 14 % der Unternehmen mit zustandsorientierter Instandhaltung führen Ölquali-tätsüberwachungen und Druckluftverbrauchsmessungen durch.

Fallbeispiel Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG (Werk Coburg): „Fallspezifische Entscheidungengarantieren für jede Maschine eine optimale Instandhaltung.“

Brose entwickelt und produziert elektromechanische Tür- und Sitzsysteme für die Auto-mobilindustrie. Das erfolgreiche Familienunternehmen kann eine beeindruckende Entwick-lung vorweisen: Nach einer unabhängigen Untersuchung belegt Brose unter den wachs-tumsstärksten Unternehmen seit dem Jahr 2000 in Deutschland den Platz 1. Die Zahl derMitarbeiter hat sich in den letzten fünf Jahren fast verdoppelt. Mit 8.300 Mitarbeitern erwirt-schaftete das Unternehmen im Jahr 2004 einen Umsatz von ca. 2 Milliarden Euro und ist derWeltmarktführer bei Fensterhebern und Türsystemen.

Im Stammwerk in Coburg produzieren ca. 1.000 Mitarbeiter Sitz- und Fenstersysteme füreine Vielzahl europäischer Automobilhersteller und erwirtschaften dabei einen Umsatz vonca. 420 Millionen Euro. Die z. T. hochautomatisierte Produktion am Standort besteht auswenigen großen Anlagen zur Produktfertigung sowie vielen kleineren Montageeinheiten.

Der Hersteller steht unter dem ständigen Druck, seine Produktionskosten zu senken: DieAutomobilhersteller als Kunden fordern von Produktgeneration zu Produktgeneration neuePreissenkungen. Das Unternehmen steht dabei in direkter Konkurrenz zu seinen teilweisewesentlich größeren Konkurrenten auf dem Weltmarkt. Insbesondere die Konkurrenz ausosteuropäischen Ländern stellt eine große Herausforderung dar.

14

Kapitel 2

Das Unternehmen setzt sich seit langem intensiv mit seiner Instandhaltungsstrategieauseinander. Welche Instandhaltungsstrategie angewendet wird, entscheidet jeder Produk-tionsstandort autonom. Für Standorte wie Coburg, die in Losen produzieren, stellen sichdabei andere Anforderungen als für Standorte, die ihre Kunden „just in sequence“ beliefern.

Am Standort Coburg wurde bereits vor mehr als 15 Jahren eine präventive, zeitabhängi-ge Instandhaltung eingeführt. Die Festlegung der Wartungsintervalle basiert dabei auf Erfah-rungswerten der Mitarbeiter. Die Länge der Intervalle wird laufend überwacht und gegebe-nenfalls auf der Basis statistischer Auswertungen angepasst. Seit ca. fünf Jahren setzt dasWerk zielgerichtet auch zustandsorientierte Instandhaltung, zum Beispiel mit Hilfe vonSchwingungsdiagnose und Thermographie, ein.

Ziel der Instandhaltungsstrategie ist dabei nicht vorwiegend die Senkung der Instandhal-tungskosten, sondern die Erhöhung der Verfügbarkeit, um eine höhere Planungssicherheitzu gewährleisten und die teuren Produktionsanlagen besser auslasten zu können.

Es wird jeweils fallspezifisch pro Maschine entschieden, welche Instandhaltungsstrategieangewendet wird. Die Entscheidung basiert dabei auf einem Punktesystem; bewertet werdendabei unter anderem die Häufigkeit früherer Ausfälle, die Wichtigkeit der Maschine (Handeltes sich um eine Engpassmaschine?) sowie die Kosten für eine Instandsetzung nach einemAusfall. Vor jedem Maschinenkauf muss gegebenenfalls in einer konkreten Rechnung derNutzen einer Investition in Diagnosesysteme zur zustandsorientierten Instandhaltung nach-gewiesen werden. Zum Beispiel hat man sich bei der Lackieranlage für eine zustandsorien-tierte Instandhaltungsstrategie entschieden. Damit wurde eine deutliche Reduzierung derStillstandszeit erreicht.

Außerdem konnten durch die intelligente Instandhaltungsstrategie Umsatzausfälle durchMaschinenstillstände bisher komplett vermieden werden. Eine kürzlich durchgeführte Studiehat die Instandhaltungsstrategie des Werkes bestätigt und ergeben, dass der Fokus auf prä-ventive Methoden sogar noch verstärkt werden sollte.

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Vorteile zustandsorientierter InstandhaltungAls die beiden wesentlichen Vorteile zustandsorientierter Instandhaltung bezeichnen die

befragten Unternehmen einerseits die Verringerung von Umsatzausfällen infolge von Still-standszeiten, die insbesondere vor dem Hintergrund einer hohen Termintreue zu vermeidensind, andererseits die Verringerung von Instandhaltungskosten beispielsweise Kosten fürErsatzteile und Service.

Der Hauptvorteil:Verringerung von Umsatzausfällen

infolge von Stillstandszeiten

Hauptvorteile zustandsorientierter Instandhaltung [% der Antworten]

Verringerung vonUmsatzausfällen

aufgrund vonStillstandszeiten

Verringerung vonInstandhaltungskosten

58%

42%

54%

46%

Unternehmen mit zustands-orientierter Instandhaltung

Unternehmen ohne zustands-orientierte Instandhaltung

Zusätzliche Vorteile zustandsorientierter Instandhaltung sind die Planbarkeit von Still-standszeiten, die ausreichende Reparaturvorlaufzeiten gestattet, sowie die Erhöhung derBetriebssicherheit durch die exakte Kenntnis des Abnutzungszustands von Betriebsmittelnund Bauteilen. Nach Aussage der Unternehmen sind Stillstandszeiten durchschnittlich zu 39 % besser planbar und unnötige Reparaturen bzw. Demontagen um ca. 14 % reduzierbar.Gemäß der Unternehmen mit zustandsorientierter Instandhaltung konnte die Effizienz in derInstandhaltung durchschnittlich um 11 % gesteigert werden, während sich gleichzeitig diemittlere wartungsfreie Maschinenlaufzeit um ca. 19 % erhöht und die Zeit für Fehlersuche um17 % verringert hat.

Weitere Vorteile:Planbarkeit von Stillstandszeiten und

Erhöhung der Betriebssicherheit

Die sieben häufigst genannten weiteren Vorteile zustandsorientierter Instandhaltung [% der Antworten]

Unternehmen mitzustandsorientierter

Instandhaltung

86%

82%

71%

81%

69%

69%

64% 63%

50% 59%

50% 59%

36% 50%

1

2

3

4

5

6

7

Unternehmen ohnezustandsorientierte

Instandhaltung

Stillstandszeitensind planbar

Erhöhung derBetriebssicherheit

Verringerung un-nötiger Reparaturen

Erhöhung der Instand-haltungseffizienz

Verringerung der Zeitfür Fehlersuche

Erhöhung derwartungsfreienMaschinenlaufzeit

Sicherung desFertigungsstandorts

Stillstandszeitensind planbar

Erhöhung derBetriebssicherheit

Verringerung un-nötiger Reparaturen

Erhöhung der Instand-haltungseffizienz

Verringerung der Zeitfür Fehlersuche

Erhöhung derwartungsfreien

Maschinenlaufzeit

Erhöhung derSicherheit von Umwelt

und Maschinen

Potenziale intelligent nutzen – Den richtigen Mix finden

Kapitel 3

16

Kapitel 3

Potenziale zustandsorientierter InstandhaltungGegenüber herkömmlichen Instandhaltungsstrategien lassen sich mit Hilfe der zustands-

orientierten Instandhaltung nachweislich Potenziale erschließen – allerdings fallen dieErsparnisse zumeist niedriger aus als ursprünglich erhofft.

Wunsch vs. Wirklichkeit in der zustandsorientierten Instandhaltung

36%

31%

23%

21%

22%

11%

Unternehmen mit zustands-orientierter Instandhaltung

Unternehmen ohne zustands-orientierte Instandhaltung

Senkung vonStillstandszeiten

Verringerung vonInstandhaltungskosten

Verringerung vonProduktionsausfällen

Potenziale zustandsorientierter Instandhaltung [Durchschnittswerte]

Die Unternehmen, die zustandsorientierte Instandhaltung anwenden, gaben an, dasssich Produktionsausfälle aufgrund ungeplanter Maschinenstillstände durch den Einsatzzustandsorientierter Instandhaltung um durchschnittlich 21 % verringern, wohingegen dieUnternehmen ohne zustandsorientierte Instandhaltung eine durchschnittliche Verringerungvon 36 % erwarten. Ähnliche Werte ergeben sich hinsichtlich der Reduzierung von Still-standszeiten in der Produktion und der Verringerung von Instandhaltungskosten.

Die Fehleinschätzungen liegen mitunter darin begründet, dass die in der zustands-orientierten Instandhaltung eingesetzten Diagnosesysteme nur bedingt vor menschlichenFehlleistungen und -verhalten schützen, die einen nicht unerheblichen Anteil an Maschinen-ausfällen zur Folge haben. Die Häufigkeit dieser Ausfälle wird nicht reduziert.

Außerdem werden viele Methoden der zustandsorientierten Instandhaltung, beispiels-weise Schwingungsanalyse, nicht durchgängig angewendet; vielfach sind, teilweise, weil dieGeräte für zustandsorientierte Instandhaltung bisher sehr teuer waren, lediglich mobile Gerä-te vorhanden, so dass der Zustand einzelner Maschinen nicht kontinuierlich überwacht wird.Dadurch werden Potenziale verschenkt, die durch kontinuierlichen Einsatz zustandsorientier-ter Verfahren ausgeschöpft werden könnten.

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Kapitel 3

Fallbeispiel Franz Zentis GmbH und Co. KG: „Eine effektive Instandhaltung ist eine Gelddruck-maschine.“

Die Geschichte der Konfitüren- und Süßwarenfabrik Franz Zentis begann am 20. Juni1893, als Franz Zentis in Aachen ein Kolonialwaren- und Lebensmittelgeschäft gründete.Heute beschäftigt die Franz Zentis GmbH & Co. KG rund 1.500 Mitarbeiter in Aachen undsetzte im Jahr 2003 rund 550 Millionen Euro um. Mit einer Fruchtverarbeitungskapazität vonmehreren hundert Tonnen Ausstoßvolumen täglich gilt Zentis als einer der größten frucht-verarbeitenden Betriebe Europas.

Die Produktion ist heute in drei Sparten gegliedert: 1. Die Herstellung eines breiten Sortiments von Qualitätskonfitüren und süßen Cremes

für den Endverbraucher. 2. Die Herstellung von Süßwarenprodukten, hochwertigen Marzipan- und Schokolade-

erzeugnissen.3. Die Herstellung von Fruchtzubereitungen für die Milch- und Backwarenindustrie.Von den Maschinen in der Produktion sind nur sehr wenige baugleich; die technische

Verfügbarkeit ist unterschiedlich — je nachdem, ob es sich um redundante Betriebsmitteloder Engpassmaschinen handelt.

Das Instandhaltungsmanagement von Zentis ist in höchstem Maße verfügbarkeits-gesteuert. Eine reaktive, ausfallbedingte Instandhaltungsstrategie verfolgt das Unternehmenausschließlich bei redundanten Betriebsmitteln: Für diese Betriebsmittel sind die kritischenInstandhaltungsstellen bekannt, so dass schwerwiegende Folgefehler ausgeschlossen unddie Fehlerursachen mit geringem Aufwand identifiziert werden können.

Bei den übrigen Betriebsmitteln wendet Zentis je nach Funktion und Kritizität der einzel-nen Bauteile eine Mischform aus präventiver, zeitabhängig vorbeugender und zustandsorien-tierter Instandhaltung an. Engpassmaschinen werden mittels Condition-Monitoring-Sensorenüberwacht.

Anfallende Instandhaltungskosten werden verursachergerecht einer separaten Kosten-stelle zugewiesen, während ein Instandhaltungscontrolling fortlaufend die Instandhaltungs-aktivitäten überwacht, bei denen es sich vorwiegend um geplante (z. B. Inspektion, Wartung),nur selten um ungeplante Tätigkeiten handelt. Ein weiterer wesentlicher Anteil der Instand-haltungsaufwände fließt in die kontinuierliche Verbesserung und Schwachstellenoptimierung.

Durch geplante und zielgerichtete Instandhaltungsaktivitäten konnte Zentis ungeplanteMaschinenstillstände, die Ersatzteilvorhaltung und anfallende Instandhaltungskosten sub-stanziell verringern.

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Kapitel 3

Die Komplexität der (maschinen-)technischen Zustandserhebung und die aufwändigeAnbindung an die Betriebsdatenerfassung werden von den Unternehmen, die bereitszustandsorientierte Instandhaltung anwenden, bestätigt. Probleme bei der Einführungzustandsorientierter Instandhaltung bereiteten außerdem die informationstechnische Komplexität der Zustandserhebung sowie die aufwändige Qualifizierung des Instand-haltungspersonals.

Probleme bei der Einführung zustandsorientierter Instandhaltung

Erfolgsfaktoren in der InstandhaltungEine allgemeingültige Instandhaltungsstrategie existiert nicht: Deswegen kann ein blin-

des Kopieren der Instandhaltungskonzepte anderer Unternehmen allein nicht zielführendsein, die individuellen Instandhaltungsaktivitäten müssen sich vielmehr an den unterneh-mensspezifischen Voraussetzungen und Randbedingungen orientieren.

Folglich darf zustandsorientierte Instandhaltung nicht als Allheilmittel angesehen werden:Es kommt darauf an, den richtigen Mix zu finden. Eine optimale Instandhaltungsstrategie soll-te Elemente von reaktiver Instandhaltung (Ausfallbehebung), präventiver Instandhaltung undzustandsorientierter Instandhaltung enthalten.

Den richtigen Mix finden

Unternehmen ohne zustandsorientierte Instandhaltung zögern diese einzuführen, weil:

Zustandserhebung zu teuer

35%

35%

35%

26%

26%

ZustandsorientierteInstandhaltung wurde

bisher nicht angedacht

Zustandserhebungmittels Betriebsdaten-

erfassung zu aufwändig

Verdrahtungsaufwand zu groß,Netzwerk zu kompliziert

Zustandserhebung(maschinen-)technisch

zu komplex

Umsetzungsschwierigkeiten zustandsorientierter InstandhaltungUnternehmen, die gegenwärtig keine zustandsorientierte Instandhaltung praktizieren,

zögern mit der Einführung dieser Instandhaltungsstrategie. Als wesentliche Gründe führenjeweils 35 % der Unternehmen an, dass die Zustandserhebung entweder (maschinen-)tech-nisch zu komplex oder zu teuer sei. Ebenfalls 35 % der Unternehmen haben bisher zustands-orientierte Instandhaltung nicht in Erwägung gezogen. Weitere Hindernisse bei der Einfüh-rung zustandsorientierter Instandhaltung sind neben dem großen Verdrahtungsaufwand diekomplizierte Netzwerkanbindung und insbesondere die aufwändige Zustandserhebungmittels der Betriebsdatenerfassung.

Ist zustandsorientierte Instandhaltung zu komplex?

Die fünf größten Hindernisse bei der Einführung zustandsorientierter Instandhaltung[% der Antworten]

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Kapitel 3

Kostenminimale Instandhaltungsstrategie

Summe derInstandhaltungs-kosten

Kosten

0% 100%

Minimum

Kosten fürzustandsorientierteInstandhaltung

Kosten fürreaktiveInstandhaltung

Grad des Einsatzeszustandsorientierter

Instandhaltung

Ausschließlichzustandsorientierte

Instandhaltung

Ausschließlichraktive Instandhaltung

))

Dabei sollte die Instandhaltungsstrategie auf die Unternehmensstrategie zielgerichtetabgestimmt sein. Beispielsweise stellt für „just in sequence-Lieferanten“, die eine hohe Termintreue gewährleisten müssen, eine reaktive Instandhaltung keine sinnvolle Alternativedar, da unplanbare Stillstandszeiten unter allen Umständen zu vermeiden sind. Im Gegen-satz dazu ist eine zustandsorientierte Instandhaltung, die alle Betriebsmittel und Bauteileüberwacht, einerseits nicht wirtschaftlich und viel zu komplex, andererseits könnten Schädenauch dadurch nicht vollständig ausgeschlossen werden. Um potenzielle Schäden zu 100 %auszuschließen, müssten theoretisch die Betriebsmittel fortlaufend instand gehalten werden,ohne jemals in Betrieb genommen zu werden.

Grundsätzlich gilt, dass• eine reaktive Instandhaltung insbesondere bei redundanten oder nichtkritischen

Betriebsmitteln,• eine präventive Instandhaltung vor allem bei kritischen Betriebsmitteln mit dokume-

tiertem Ausfallverhalten und• eine zustandsorientierte Instandhaltung im Speziellen bei kritischen Betriebsmitteln,

die zu unvorhersehbaren Zeitpunkten ausfallen und deren Zustand grundsätzlicherfassbar ist,

eingesetzt werden sollte.

Über Instandhaltungsaktivitäten sollte das Management nicht nur informiert werden. Essollte auch in den Entscheidungsprozess einbezogen werden und diesen maßgeblich mit-gestalten. Um sowohl das Instandhaltungsmanagement mit Entscheidungskompetenz aus-zustatten als auch mit Nachdruck die Akzeptanz der Instandhaltung bei den Produktionsmit-arbeitern zu erhöhen, sollte deshalb die Entscheidung über die Instandhaltungsstrategiemindestens auf Abteilungsleiterebene getroffen werden. Besonders wichtig ist in diesemZusammenhang allerdings, auf die Ideen und Vorstellungen der erfahrenen Meister und Mit-arbeiter einzugehen und diese im Entscheidungsprozess zu berücksichtigen.

Erfolgreiche Instandhaltung setzt dasEngagement des Managements voraus

Über das optimale Instandhaltungskonzept sollte in Abhängigkeit von dem jeweils vorlie-genden Anwendungsfall entschieden werden. Dementsprechend sollte situationsabhängigeine Aufwand-/Nutzen-Kalkulation stattfinden, die den Ausschlag für ein Konzept geben soll-te; „zu viel“ Instandhaltung sollte aufgrund von Komplexität und Unwirtschaftlichkeit ebensovermieden werden wie „zu wenig“ Instandhaltung.

Individuelle Entscheidung für jeden Anwendungsfall

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Die Instandhaltung eines Unternehmens muss durch einen kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess weiterentwickelt werden. Beispielsweise sollten Instandhaltungszyklen vonBetriebsmitteln optimiert werden, indem – ausgehend von den Instandhaltungsvorschriftender Maschinenhersteller – die Intervalle basierend auf Erfahrungswerten und Lerneffektenangepasst werden. Eine vollständige Dokumentation von Ausfällen und Erfahrungen ausMaschinenschäden kann dabei zur Schadensverhütung genutzt werden.

Weiterentwicklung durch kontinuierliche Verbesserung

Viele Unternehmen beklagen ein mangelhaftes Instandhaltungsmanagement in ausländi-schen Produktionsstandorten, weil dort vielfach die notwendigen Instandhaltungskompeten-zen nicht vorhanden sind. Fernüberwachung und -diagnose mittels Online-Sensorik und - Überwachung bieten den Heimatstandorten eine gute Möglichkeit, auftretende Störungengezielt zu analysieren und gegebenenfalls Experten zielgerichtet zur Störungsbehebung zuentsenden.

Weitere ausbaufähige Einsatzfelder für zustandsorientierte Instandhaltung sind die• selektive Komplettüberwachung verketteter Produktionsanlagen und -linien inklusive

der erforderlichen Fördertechnik und die• Kontrolle der Haus- und Gebäudetechnik inklusive Versorgungsanlagen (z. B. Wasser-

versorgung, Klimaanlagen).

Zukünftige Einsatzfelder zustandsorientierter Instandhaltung

Kapitel 3

Die Entscheidungskompetenz des Instandhaltungsmanagements und -personals solltedahingehend erweitert werden, dass grundsätzlich die Instandhaltung Wartungs- undInstandhaltungstermine bestimmt und notfalls nicht auf die Freigabe durch die Produktionangewiesen ist.

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Die vorliegende Studie wurde im Zeitraum von Dezember 2004 bis März 2005 vom Labo-ratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL) der RWTH Aachen und demFraunhofer Institut für Produktionstechnologie (IPT) in Aachen durchgeführt. Befragt wurdeninsgesamt 65 Unternehmen vornehmlich aus den Branchen Automobilbau, Maschinen- undAnlagenbau und Lebensmittelindustrie. Teilnehmer der Studie waren hauptsächlich mittel-ständische Unternehmen mit einem Umsatz bis 100 Millionen Euro sowie Großunternehmenmit einem Umsatz zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde Euro. Die Gesprächspartner warenProduktions- bzw. Instandhaltungsleiter oder Geschäftsführer bzw. Bereichsleiter.

Besonderer Dank gilt den Firmen Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, Johnson Controls GmbH Automotive Group und Franz Zentis GmbH & Co. KG für die Beschreibungihrer Instandhaltungskonzepte im Rahmen dieser Studie.

Input von über 60 führenden Industrieunternehmen

Die Teilnehmer der Studie

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Prof. Dr. Günther Schuh studierte Maschinenbau und Betriebswirtschaftslehre ander RWTH Aachen. Anschließend war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter und später alsOberingenieur am Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL) derRWTH Aachen im Bereich Produktionssystematik tätig. 1990 ging er an die Universität St. Gallen (HSG), wo er 1993 zum Professor für betriebswirtschaftliches Produktions-management und zugleich ins Direktorium des Instituts für Technologiemanagement (ITEM)berufen wurde. Prof. Schuh ist Gründer und Hauptgesellschafter der GPS Firmengruppe inWürselen, St. Gallen und Atlanta. Seit 2002 ist er Inhaber des Lehrstuhls für Produktionssys-tematik und Direktor am WZL sowie am Fraunhofer IPT in Aachen. Außerdem ist er assozi-ierter Direktor des Kühne-Instituts für Logistik und ständiger Gastprofessor an der Uni-versität St. Gallen.

Dr. Achim Kampker studierte Maschinenbau mit der Vertiefungsrichtung Ferti-gungstechnik an der RWTH Aachen. Dr. Kampker ist seit 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiteram Lehrstuhl für Produktionssystematik des Laboratoriums für Werkzeugmaschinen undBetriebslehre (WZL) der RWTH Aachen. Seit Ende 2003 ist Dr. Kampker Oberingenieur undAbteilungsleiter der Abteilung Produktionsmanagement am Lehrstuhl für Produktionssys-tematik.

Nils Wemhöner, M. Sc., studierte Elektrotechnik und Informatik an der TU Dresdenund an der University of California at Berkeley. Herr Wemhöner arbeitet seit 2001 als wissen-schaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Produktionsmanagement am Lehrstuhl für Produk-tionssystematik des Laboratoriums für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL) derRWTH Aachen.

Dipl.-Ing. Bastian Franzkoch absolvierte sein Maschinenbaustudium mit der Ver-tiefungsrichtung Fertigungstechnik an der RWTH Aachen. Herr Franzkoch arbeitet seit 2004als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Produktionsmanagement am Lehrstuhl fürProduktionssystematik des Laboratoriums für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL)der RWTH Aachen.

Die Verfasser

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Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT

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