Prof. Dr. Niclas Schaper - Universität Paderborngroups.uni-paderborn.de/psychologie/scha_Gruppen-Teams_Ansaetze zur... · Philosophie & Konzept Segmentierung & Sequenzierung Lehrstrategien

Ansätze zur Teamentwicklung

Prof. Dr. Niclas Schaper

Felina Antler, Cornelius Czarnecki, Maria Enzensberger, Monique Goepel, Stefanie Schnippering, Verena Schröder

25.01.2007

Philosophie & Konzept

Segmentierung & Sequenzierung ProgrammstrukturLehrstrategienDidaktische

ModelleLernziele & Lerninhalte Storyboard

Motivation

Was kann getan werden, um die Arbeit im Team zu fördern und die Effektivität zu erhöhen?

Teamarbeit alsWettbewerbsvorteil

Zufriedenheit mit Teamarbeit




Einstiegsfrage

Was kann getan werden, um die Arbeit im Team zu fördern und die Effektivität zu

erhöhen?




Agenda

• Allgemeine Übersicht über Interventionen

• Grundlagen Teamentwicklung

• Phasen eines Teamentwicklungsprozesses

• Teamentwicklungsmaßnahmen

• Rollen und Statuskonflikte

• Akteure der Teamentwicklung

• Trends der Teamentwicklung

Philosophie & Konzept Lernwegstruktur HilfesystemeLehrstrategienDidaktische





Allgemeine Übersicht

Vorstellung des Konzepts von Bungard und Antoni

Beschäftigen sich mit der Förderung von Gruppenarbeit in Organisationen

Organisation = Gefüge, von Arbeitsgruppen, die jeweils von einem Vor-gesetzten koordiniert werden




Interventionstechniken zur Förderung der Arbeit in Gruppen (Bungard/Antoni)

Arbeitsgruppe

Umfeld

Individuen

Gruppendynamik

Organisations-

struktur




Die vier Interventionsebenen

Gesellschaftliche Ebene

Organisations-ebene

Gruppenebene

Individuelle Ebene




Gruppenstruktur= relativ konstante Beziehung zwischen den

Gruppenmitgliedern, einschließlich: Kommunikation, Arbeitsweisen und Entscheidungsregeln, Arbeitsverteilung,einzelnen Rollen, die von den verschiedenen Gruppenmitgliedern eingenommen werden.




Soziale Rollen

Reflektieren das erwartete Verhalten individueller GruppenmitgliederKönnen zugewiesen oder selbst gewählt seinKönnen klar oder weniger klar definiert seinGruppenmitglieder nehmen die Rolle des anderen wahr und bestimmen seine GruppenzugehörigkeitSpiegeln Normen und Erwartungen der Gruppenmitglieder wider

=> nicht immer im Interesse des Individuums




Typen sozialer Rollen(1) Aufgabenorientierte Rollen

Individuum arbeitet auf die Aufgabe und deren Zielerreichung hinAufgabenzuordnung, Koordinierungsaufgaben, Überwachungsfunktion, Kritik üben an anderen Gruppenmitgliedern

(2) Sozioemotionale RollenUnterstützung der anderen GruppenmitgliederSchaffen bzw. Erhalten eines harmonischen Umgangs zwischen den GruppenmitgliedernOffene, freundliche Kommunikation mit den anderen Gruppenmitgliedern; emotional




Mögliche Probleme

Uneindeutigkeit der RolleZiele der Rolle sind unklar definiert

RollenkonfliktIndividuum soll mehr als eine Rolle übernehmenInteressenkonflikte zwischen Teilgruppen treten auf

=> Probleme als mögliche Stressfaktoren können die Produktivität der Gruppe gefährden




Geschlechterrollen

aufgabenorientiertsozioemotional

Stereotypisierung




Geschlechterrollen

sozioemotionalaufgabenorientiert

Abweichung vom Rollenverhalten




Sozialer Status

Sozioökonomischer StatusEinkommenBildungsstand

Unterschiedliche Ausgestaltung




“diffuse status”= Status resultierend aus der Zugehörigkeit

zum sozialen GefügeGeschlechtAlterEinkommenHautfarbe

=> Rückschlüsse von Status auf die Arbeitsleistung sind allerdings problematisch

Dominanz als weiteres Charakteristikum




“specific status”

= Status resultierend aus effektiver und kompetenter Arbeitsleistung

Spezifisches FachwissenInnovation




Status durch Zustimmung

Anpassung an Gruppennormen/-verhaltenÄußern positiver Gefühle über die Gruppe




Auswirkungen von Status

Beeinflussung anderer GruppenmitgliederMehr SelbstbewußtseinHöherer Beliebtheitsgrad innerhalb der GruppeMehr Zufriedenheit mit der Gruppenbeziehung

=> kann sich auch negativ auswirken, wenn high-status-individual nicht erfolgreich ist




Gruppen-ebeneGrundlagen Teamentwicklung

Übergeordnetes ZielSteigerung der Teameffektivität

WeiterhinVerbesserung der ZusammenarbeitOptimierung von EntscheidungsprozessenSteigerung der ProblemlösefähigkeitEtc.




Gruppen-ebeneGrundlagen Teamentwicklung

Teamentwicklung

team development team building

• Forming

• Storming

• Norming

• Performing

• Adjourning

• Kontraktphase

• Kontaktphase

• Diagnosephase

• Interventionsphase

• Evaluationsphase




5 Hauptformen von Teamentwicklungsmaßnahmen(nach West, 1994)

Team-entwicklungs-maßnahmen

5. „Social ProcessInterventions“

2. „Regular Formal Reviews“

4. „IdentifyingThe Problems Are

What“

3. „Addressing KnownTask-related Problems“

1. „Team Start-Ups“




„Team Start-Ups“Grundlagen (1/2)

Definition: Interventionen für Teams bei Beginn der Zusammenarbeit

Charakteristika: präventiv

Standard bei der Implementierung von Teams

Gestaltung: als Arbeitsbeginn Trainingsmaßnahme, die Grundlagen und Spielregeln für die Teamarbeit festlegen




1. „Team Start-Ups“Beispiele (2/2)

Klärung der Teamziele

Sicherstellung, dass das Team e. vollständige u. bedeutungsvolle Aufgabe hat

Sicherstellung, dass die Aktivitäten d. Teammitglieder bewertet werden können

Einrichtung regelmäßiger Kommunikationsmöglichkeiten u. Reviewverfahrenim Team

Sicherstellung, dass jedes Teammitglied e. ganzheitliche, bedeutungsvolle u. intrinsisch motivierende Aufgabe zu bearbeiten hat

Sicherstellung, dass d. Teamleistung als Ganzes beurteilt wird u. dass d. Teammitglieder ein regelmäßiges Feedback erhalten




2. „Regular Formal Reviews“

Ziel: Betrachtung d. Teamgeschehens v. d. Metaebene aus u. Übung d. Perspektivenwechsels in Form von regelmäßigen Workshops

Zeitpunkt: nach Bewältigung einer Hauptaufgabe oder Erreichen eines Teilziels

Teilnahme aller Teammitglieder

Ausübungsort abseits des Arbeitsplatzes

Unterstützung des Prozesses durch einen Prozessberater

mögliche Themen:

Qualität der Teamkommunikation

Review auf Teamziele

Teamerfolge und Schwierigkeiten




3. „Addressing Known Task-Related Problems“

Definition: Problemlösungs-Workshop mit zugrunde liegendem, klar umrissenem Problem

„Auszeit“,… …um das Problem zu bearbeiten

…um Verbesserungsmaßnahmen zu planen

interne Teamprozesse müssen nicht zwingend Gegenstand des Workshops sein:

z. B. können Vermittlung von TQM- oder KVP-Techniken durch Experten im Mittelpunkt stehen




4. „Identifying What The Problems Are“

Definition: Intervention gerichtet auf die Diagnose aufgabenbezogener Probleme

Team arbeitet ineffektiv

Grund hierfür ist nicht bekannt

Maßnahme: Identifikation des Problems und seiner Ursachen

Erarbeitung angemessener Strategien durch das Team




5. „Social Process Interventions“

Ziel: Schaffung eines positiven sozialen Klimas

Sicherung des Wohlbefindens der Teammitglieder

Betrachtung…

…der interpersonalen Beziehungen

…der sozialen Unterstützung

…des Teamklimas

…der Unterstützung für die Entwicklung der Fähigkeiten d. Teammitglieder

…der Konfliktbewältigung




Praxisbeispiel:

10 bis 16 Personen

Aufgabe: Bildet mit „verbundenen Augen“ mit dem Seil einen Stern

Spielregeln:Es muss immer eine Hand das Seil berühren!Variation der Position ist erlaubt.Das Seil sollte am Ende gespannt sein!




Akteure der Teamentwicklung„Wer führt Teamentwicklung durch?“

Höherer VorgesetzterDirekter VorgesetzterDas Team selbstEinzelne Mitglieder der GruppeInterne & externe Berater

• Durchführungszeit kann verkürzt werden wenn schnell Ressourcen bereitgestellt werden




Teamentwicklung durch BeraterDas Beratungsverhältnis ist… (nach Lippitt, 1959)

…eine freiwillige Beziehung zwischen……professionellem Helfer und……hilfsbedürftigen System (Klient)……in welchem der Berater versucht, dem Klienten bei

Lösung von Problemen behilflich zu sein.

Weiterhin…wird die Beziehung als zeitlich befristet angesehen…und der Berater ist ein Außenstehender.




Die 3 Grundmodelle der Beratung

I) Beratung als Beschaffungvon Informationen

II) Beratung im Rahmen derArzt-Patienten-Hypothese

III) Prozess-Beratungs-Modell

(nach Schein, 1993)




Einbindung von VorgesetztenHierarchieübergreifende Gruppen-zusammensetzung essenziellAber:

Diskussionsprozess verläuft zähAnonymisierte ModerationstechnikenVorgesetzte überschätzen ihren IntegrationsgradAufgabe der Leiterrolle schwer




Phasen eines TE- Projekts

1. Kontaktphase und Kontrakt mit dem Auftraggeber

2. Kontaktphase und Kontrakt mit den Betroffenen

3. Diagnosephase bzw. Datensammlung

4. Durchführung

5. Nachfassen

Konzept Mitarbeiter-information EvaluationTrain-the-Trainer

WorkshopOrganisation der Trainings

Template-Erstellung




Kontaktphase und Kontrakt mit dem Auftraggeber

Wer ist Auftraggeber bzw. Initiator?Problembewusstsein?Kooperationsbereitschaft?

Klären der RahmenbedingungenZeitlicher RahmenZiele

Rollenklärung und Erwartungshaltung



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Fallbeispiel

A

A B C D E

B C D E

Produktion

Instandhaltung




Kontaktphase und Kontrakt mit den Betroffenen

Ziel, Rahmenbedingungen, Ablauf erklären

Vorgesetzter/ TeamleiterPrüfung der persönlichen Haltung Prüfung des vorhandenen Spielraums

TeammitgliederAufklärung über Vereinbarungen mit dem VorgesetztenAblauf, Spielregeln, etc.



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Fallbeispiel

Einzelinterviews mit AbteilungsleiternGruppensitzung mit Teammitgliedern

Gegenseitiges KennenlernenErläuterung des TE-Prozesses

Ausführliche Erläuterung von Konzept und VorgehensweiseBedenkzeitVorseminar

SituationsanalyseZieleKontrakt mit TeilnehmernHausaufgabe



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Diagnosephase

ProblemdiagnoseVergleich Ist- / SollzustandVermutete Ursachen diagnostische Vorgeschichte InstrumenteAnalyse der Gruppe

QuellenTeamleiter/ VorgesetzterTeammitgliederBetriebliche DokumenteMitarbeiter anderer Ebenen und Organisationsbereiche



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Fallbeispiel

ProblemdarstellungHintergründe und mögliche UrsachenBisher unternommene Problemlöseversuche

Hypothesen“Hausaufgaben”



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Ablauf

1. Organisation der Gruppe

2. Zielklärung

3. Problem- und Situationsanalyse

4. Ursachenanalyse (Hypothesenbildung)

5. Entwicklung und Bewertung von Lösungsalternativen

6. Auswahl von Lösungen nach definierten Kriterien

7. Entschlussbildung

8. Aktionsplan



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Nachfassen

1-3 Monate nach TE-Maßnahme

Evaluierung des Transfers von

Trainingsinhalten

ggf. neue TE-Maßnahme (Teamentwicklung

als “rollierender Prozess”)



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Trends der Teamentwicklung

Team-Coaching

Virtuelle Teams

Realitätsnähe

Reflexion Benchmarks

TE als Prozess



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Trend: Realitätsnähe

Training mit einem realen Team

Training an einem konkreten Fall

Transfersicherung



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Trend: Team-Coaching

… als Ansatz für Personen und Gruppen, die „bereits fachlich und beziehungsmäßig auf dem Laufenden sind“ (Vogelauer, 1999)

Prozessberatung: Reflexions- undOrientierungsfragen

Vorgesetzte als Coaches???



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Trend: Reflexion

1.Selbstreflexion in der GruppeFeedback ist Voraussetzung für SelbststeuerungAusnutzen der Zeitdimension

2. Reflexion der RahmenbedingungenProbleme werden entpersonalisiertTeam definiert Anforderungen an die Umwelt



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ModelleLernziele & Lerninhalte StoryboardKonzept Mitarbeiter-

information EvaluationTrain-the-TrainerWorkshop

Organisation der Trainings

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Trend: Benchmarks

Systematische Vergleiche mit anderenTeams bzw. Teammitgliedern

Ermittlung der „best practice“

Einsatz von Teamdiagnoseinstrumenten




Trend: Teamentwicklung als Prozess

Langfristig angelegte TE-Programme

Halb-, ein-, dreitägige Workshops



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Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!

Fragen?




Beratung als Beschaffungvon Informationen

Lieferung von Informationen zu gegebenen SachverhaltBehebung eines Informationsdefizits Problem ist bereits bekannt und wohlstrukturiert durch den KlientenDer Beratungsprozess ist abgeschlossen wenn die Informationen geliefert wurden.




Beratung im Rahmen derArzt-Patienten-Hypothese

Wahrnehmung eines schlecht struk-turierten Problems als Ausgangspunkt

Mangel an: eindeutig formulierten Ziel, vollständige, endliche Menge an Lösungen„Arzt-Patienten-Beziehung“

Stark standardisierte Heilverfahren, gleichsam wie Markenartikel




Prozess-Beratungs-ModellStatt Vorgabe einer Lösung Problem-lösefähigkeit im Klientensystem stärkenLediglich unterstützende Funktion bei Bestimmung & Lösung der ProblemeLernprozesse werden initiiert / „Hilfe zur Selbsthilfe“Klient ist Experte für die Lösung

Organisationales Detailwissen beim Klienten

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