Teamentwicklung und Teamtraining Gruppen und Teams in Organisationen Prof. Dr. N. Schaper WS 05/06 Thomas Kleine | Diana Todorovic | Fred Kirschstein Mavela

Teamentwicklung undTeamtraining

Gruppen und Teams in Organisationen

Prof. Dr. N. SchaperWS 05/06

Thomas Kleine | Diana Todorovic | Fred Kirschstein

Mavela Haskovic | Lizza Hofer

Agenda

•Einleitung

•Teamentwicklung und Gruppenstruktur

•Förderung der Teameffektivität

•Teamtraining

•Praxisbeispiel

Teamentwicklung

•Organisationen setzen auf die Effektivität von Teams, um organisatorische Ziele zu erreichen

•Zentrale Frage: „Was kann getan werden, um die Arbeit im Team zu fördern und die Effektivität zu erhöhen?“

Agenda | Teamentwicklung

Wettbewerbsvorteil

Interventionen zur Förderung der Arbeit in Gruppen

•gesellschaftliche Ebene

•Organisationsebene

•Gruppenebene

•individuelle Ebene


Team– Designing und Team- Building

•zwei verschiedene Erklärungsansätze mit einander ergänzenden Konzepten

•Team- Designing setzt bei Merkmalen des Teams als der entscheidenden Einflussgröße des Teamprozesses an

•Team- Building (im dt. Teamentwicklung) wird als gruppenbezogene Intervention berücksichtigt

•Team- Designing wird in Modellen als primärer Erfolgsfaktor, Team- Building als flankierende Maßnahme betrachtet


Team- Designing

•dominiert die meisten bestehenden Teameffektivitätsmodelle

•Merkmale des Teams wie Fähigkeiten, Ziele, Größe, Ressourcen etc. sollen so gestaltet sein, dass eine möglichst gute Zusammenarbeit im Team gewährleistet ist

•Work Redesign ist eine eigene Form des Team- Designing

Verteilung der ArbeitOrganisation der ArbeitFlexibilität der Teammitglieder


Team- Building

•Team- Building Maßnahmen sind die in der Praxis am meisten verwendeten Interventionen der Organisationsentwicklung

•Interventionen beziehen sich auf soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb eines bereits bestehenden Teams

Direkte Interaktion und zwischenmenschliche Beziehungen sollen verbessert werdenTeaminteraktion und Prozesse sollen verbessert werden


Team- Building

Fünf Hauptformen des Team- Building„Team Start Ups“

„regular formal reviews“

„adressing known task related Problems“

„identifying, what the problems are“

„social process interventions“


Ziele von Teamentwicklung

•neu gebildete Teams zu voller Leistungskraft bringen

•Bestehende Teams in der Effizienz optimieren

•Klärung und Abstimmung von Zielen

•Ausräumen von Zielkonflikten

•Verbesserung der Problemlösefähigkeit

•Optimierung von Entscheidungsprozessen

•Erwerb sozialer Kompetenz


Elemente eines Teamentwicklungsprozesses

Teamentwicklungsprojekt besteht aus vielen Elementen

• Kontaktphase• Kontrakt mit den Betroffenen und Vorgesetzten• Diagnosephase, Datensammlung• Planung des Teamentwicklungsprozesses• Durchführung der Maßnahmen• Nachfassen oder Evaluieren des initierten Prozesses


Akteure der Teamentwicklung

•Akteure sind Teams mit oder ohne Vorgesetzen oder interne bzw. externe Trainer, Berater oder Change Agents

•Impulse für Teamentwicklungsmaßnahmen sind von mehreren Seiten möglich

Höherer VorgesetzterDirekter VorgesetzterVom Team selbst


Berater

•Freiwillige Beziehung

•Professioneller Helfer (Berater) und hilfsbedürftiges System (Klient)

•Berater hilft dem Klienten bei der Lösung laufender und potenzieller Probleme

•Zeitlich befristetes Verhältnis

•Berater ist zumeist ein Außenstehender


Vorgesetzter

•Einbindung sollte abgewogen werden, da Teamentwicklung hierarchieübergreifend sein sollte

•Gefahr, dass der Diskussionsprozess zäh verläuft und anonymisiert wird

•Hat Schwierigkeiten, die Leiterrolle aufzugeben

•Muss hinter dem Projekt stehenwichtig für den Erfolg von Teamentwicklungsmaßnahmen


Teamentwicklung anhandder Group-Level Methode

Gruppen durchlaufen in der Teamentwicklung sequenziell verschiedene Stadien einige Forscher vergleichen diese Methode mit dem Lebenszyklus eines Menschen

Agenda | Group-Level Methode

Fünf Phasen der Teamentwicklung

1. Forming

2. Relationship Development1. Verhalten neuer Gruppenmitglieder

2. Soziale Kategorisierung

3. Aufnahme in existierende Gruppen

3. Storming and Conflict

4. Norming and Performing

5. Adjourning


1. Forming

Gruppenmitglieder finden zusammen Existenz der Gruppe beginnt je nach Gruppenform wird ein entsprechendes Ziel definiert kann sehr schnell durchlaufen sein oder kontinuierlich über eine bestimmte Zeitperiode anhalten


Amilo

BSP: Wenn studierende in einem Lokal kellnern und dann aber einen anderen Job annehmen oder das Studium beenden und so immer neue Mitglieder in eine teils existierende Gruppe dazu kommen.

2. Relationship Development

in Bezug auf die Gruppe die individuellen Gruppenmitglieder

sehr wichtiger Phase, denn es findet ein Austausch statt von:

allgemeinem Wissen Normen & Prozessen


Verhalten neuer Gruppenmitglieder

äußern sich am Anfang eher zurückhaltend tendieren mehr zur Meinung anderer Gruppenmitglieder Verhalten der neuen Gruppenmitglieder lässt erst nach einiger die Zeit nach


Soziale Kategorisierung

z.B. : Geschlecht Rasse Alter Familienstand „neues“ oder „altes“ Mitglied


Aufnahme in eine existierende Gruppe

oft ein schwieriger Prozess. Gerade dann, wenn ein hinzukommendes Mitglied ein altes Mitglied ersetzt. die existierende Gruppe will, dass sich neue Gruppenmitglieder an die Normen der Gruppe anpasst.


3. Storming and Conflict

großes Konfliktpotenzial, da Gruppenmitglieder nun ihre persönlichen Meinungen und Ansichten durchsetzen wollen

Folge: - evtl. Nicht- Erreichen des Ziels

- so starke Differenzen innerhalb der Gruppe, dass sie zerbricht bzw. sich

auflöst ein hoher Prozentanteil von Gruppen überstehen diese Phase nicht


Storming and Conflict

Konflikte können aber auch sehr zum Erfolg der Gruppe beitragen:

Steigerung der Kreativität Entwicklung von neuen Ideen & neuen Methoden Steigerung der Produktivität


4. Norming and Performing

Gruppe hat Konflikt- Phase überlebt Normen und Rollen haben sich entwickelt Gruppe hat Routine und kann effektiv zusammenarbeiten Individuellen Gruppenmitglieder identifizieren sich und sind zufrieden

Gruppen die diese Phase erreicht haben bzw. sich in ihr befinden, sind in der Lage, ihre Ziele zu erreichen und auch einen Wechsel / Einführung von neuen Methoden zu überstehen Gruppe kann aber auch in die Storming and Conflict Phase zurückfallen


5. Adjournment

Auflösung der Gruppe weil, Aufgabe beendet oder Ziel erreicht Gruppenmitglieder haben neue Interessen entwickelt

Vertagung / Aufschiebung auf einen späteren Zeitpunkt


Gruppenstrukturen

Durch Gruppenstrukturen existiert automatisch für das individuelle Gruppenmitglied eine bestimme Rolle oder ein bestimmter Status verursacht wird dies z.B. aufgrund gleicher Charaktereigenschaften oder Interessen auch kann eine Identifizierung mit einzelnen Gruppenmitgliedern statt finden und evtl. wird eine Untergruppen in der Gruppe gebildet

Agenda | Gruppenstrukturen

Soziale Rolle

Bezeichnet ein bestimmtes Verhalten, das in einer zeitlich & örtlich bestimmten Situation von den anderen Gruppenmitgliedern erwartet wird

abhängig von der Kultur, der Gesellschaft, von Werten der Individuen… BSP: Vorgesetzter


Aufgabenrolle & Sozioemotionale Rolle

Aufgabenrolle: diese Person weist Aufgaben zu, koordiniert, beobachtet und kritisiert die Leistung der anderen Gruppenmitgliedern Sozioemotionale Rolle: diese Person unterstützt andere Gruppenmitglieder und bemüht sich die Gruppenbeziehung harmonisch zu halten beide Rollen sind nicht in einer Rolle vereinbar


Ambivalente Rolle

entsteht, wenn die Ziele und Inhalte einer bestimmten Rolle der Person nicht klar sind Folge: Gruppenmitglied ist verunsichert was wirklich von ihm verlangt wird und ist somit nicht effektiv kommt oft bei neuen Gruppenmitgliedern vor


Konfliktrolle

entsteht, wenn das individuelle Gruppenmitglied mehr als eine Rolle erfüllen will ( BSP: Mutterrolle und Berufstätigkeit) wenn die Bedürfnisse von verschiedenen Untergruppen innerhalb der Gruppe miteinander konkurrieren


Sozialer Status

bezieht sich auf die Autorität, das Ansehen und den Ruf eines Gruppenmitgliedes innerhalb der Gruppe Faktoren dafür können z. B. das Einkommen, die Bildung, Dauer der Betriebszugehörigkeit, der berufliche Werdegang und besonders wichtig, die soziale Kategorisierung sein


Amilo

immer in Relation zu anderern G-Mitgliedern gesehen

Status erlangen und bewahren

Status erlangt das Gruppenmitglied i.d.R., wenn die Gruppenmitglieder sich kennen lernen und als Gruppe beginnt auf ihr Ziel zuzuarbeiten mit der Zeit treten andere Eigenschaften und Punkte auf, die dazu führen (können), dass sich der Status eines Gruppenmitgliedes verändert


Status erlangen und bewahren

Dominanz Wettkampfmehr und lauter reden als andere eigene Meinung in Gruppendiskussionen vertreten & durchsetzen

Spezifischer Status durch innehaben von speziellem Wissen & Fertigkeiten einbringen von neuen Ideen und Plänen

Übereinstimmung mit der Gruppe Demonstration, dass man mit den Gruppennormen übereinstimmt und gewillt ist ihnen zu folgen durch Aufbau dieses „Kredits“ steigert sich der Einfluss und somit der Status des Gruppenmitgliedes


„Team“Definition

Team:

Zusammenschluss zwei oder mehr Personen die dynamisch, voneinander abhängig und aufeinander angepasst sich gegenseitig beeinflussen und die wenigstens ein gemeinsames Ziele oder Absicht verfolgen

Effektivität: zeigt, wie gut ein Team seine Absichten oder Ziele erfüllt

Agenda | Förderung der Teameffektivität

Annahmen zu „Team“

• Der Einsatz von Teams ist sinnvoll

• Das Management unterstützt in der Regel den

Einsatz von Teams bei der Ausführung verschiedener Projekte

• Die vom Team benötigten Ressourcen müssen

vorhanden sein, um die Aufgabe erfüllen zu können

• Die Bedürfnisse des Teams müssen angemessen

diagnostiziert werden

Müssen erfüllt werden, um die Teameffektivität zu entwickeln, verbessern und aufrechtzuerhalten


Modell der Teameffektivität


Ursachen der Teamprobleme


Kategorie Symptome Spezifische Problemvariable

Aufgaben-Charakte-ristik

Die Aufgabe zu komplex/missverstanden

Aufgabenkomplexität

Die Organisation der Aufgabe suboptimal

Aufgabenorganisation

Arbeits-struktur

Die Arbeit suboptimal / falschen TM zugeteilt

Aufgabenzuteilung

Teamnormen die Arbeit betreffend mit der Organisationskultur inkonsistent

Teamnormen

Ursachen der Teamprobleme


Kategorie Symptome Spezifische Problemvariable

Charakteristik der Individuen

TM/TL besitzt nicht die nötigen Fähigkeiten

Aufgaben KSAs; allgemeine Fähigkeiten

TM verstehen nicht ihre Rolle Mentale Modelle

Teammitglieder unmotiviert Motivation; Haltung

Team-charakteristik

Teammix der Fähigkeiten/ Erfahrungen/Haltung suboptimal

Mitgliederheterogenität

Dem Team fehlt die Kohäsion Kohäsion

Teamprozess Ungenügende Konfliktlösung Konfliktlösung

Schlechte Problemlösung/Treffen von Entscheidungen

Treffen von Entscheidungen;

Problemlösung

Interventionen zur Verbesserung der Teameffektivität


Intervention Sample Methods Primary varialbes influenced by intervention

Team Member Selection

Competency-based selection

Interviews

Assessment Center Exercisese

All individual characteristics including traditional ones such as task KSAs, as well as team-related attitudes & skills

Member heterogeneity

Team Building

Role/Goal clarification

Interpersonal approach/ conflict resolution

Problem-solving approach

Team norms / Attitudes

Power distribution

Climate-team / Cohesiveness

Team processes

(communication, conflict resolutuin, problem solving)

Interventionen zur Verbesserung der Teameffektivität


Intervention Sample Methods Primary varialbes influenced by intervention

Teamtraining Training shared mental models

Team coordination training

Coordination / Communication

Decision-making

Mental models

Leadership development

Leadership training

Coaching 360° feedback

Brifing skills

Individual characteristics (team leader & other team members)

Work Assignment

Team characteristics

Work redesign/

Resructuring

Autonomous & semi-autonomous work groups

Process re-engineering

Restructuring

Task organisation

Work assignment

Power distributuion

Team processes


Gründe für die Member Selection:

• Die systematische Selektionsmethoden helfen, Personen mit

besseren Fähigkeiten zu identifizieren

• Member Selection beeinflusst den Mix oder die Heterogenität der

Teammitglieder → Ausweitung des Kompetenzbereiches der

Gruppe

• Die Member Selektion verbessert die Teamleistung durch die

Identifizierung der Personen, die am besten in der gegebenen

Umgebung arbeiten würden



Es gibt über 50 Kompetenzanforderungen, die der Teameffektivität beitragen:

• Context-driven – spezifisch für die Teammitglieder, mit den man

arbeitet und die Aufgabe, die erfüllt werden soll

• Team-contingent – spezifisch für das Team, aber anwendbar für

jede Aufgabe, die das Team erfüllt

• Task-contingent – anwendbar für jedes Team, das eine spezielle

Aufgabe erfüllen soll

• Transportable – anwendbar für jedes Team und jede Aufgabe


Team Building

Team Building Interventionen zielen auf verschiedenen

Faktoren und Methoden ab:• Klärung der Rolle verschiedener Teammitglieder oder

der Ziele des Teams• Behebung der interpersonellen Konflikten• Generell das Thema der Problemlösung


Team Training

Ziele von Teamtraining

Agenda | Team Training

Verbesserung von:

• Wissen• Prozessen• Leistung

Wie wirkt sich Team-Training auf die

Teameffektivität aus?

Training Shared Mental Models



• dient zur Erklärung, warum Team-Training die Team-

Effektivität steigert • hilft Verhaltensmuster zu verstehen, die ohne

explizite Koordinationsaktivitäten (wie z.B

Kommunikation) vorherrschen

• versucht die impliziten Verhaltensmuster darzulegen


Effektive Team Leistung hängt ab von


• Gemeinsame Auffassung der Aufgabe

• Gemeinsames Wahrnehmen der einzelnen Rollen der

Teammitglieder und deren Sachverständnis

Training Shared Model Theorie fordert

akkurate Wissensstrukturen. Warum?


Teammitgliedern ist es somit möglich:


• Voraussagungen und Erwartungen in Bezug auf Ihre

Gruppenkollegen zu entwickeln

• Antizipation und Voraussagungen über den

Informationsstand des jeweils anderen

Gruppenmitgliedes

Team Coordination Training


Teamarbeit kann durch Teamtraining gefördert

werden, indem relevante Informationen über die

Aufgabe und Verantwortung anderer

Teamkollegen gegeben wird.

Strategie zur Förderung von

• Teamarbeitsfähigkeiten • Team Prozesse• Kommunikation

Leadership Development

Methode um die Fähigkeiten eines Teamleiters zu verbessern.


Was charakterisiert einen Teamleiter?

• bringt individuelle Sachkenntnisse mit

• eigene Fähigkeiten und Verhaltensweisen gegenüber dem Team

• spielt eine entscheidende Rolle in Hinblick auf die Entwicklung

der Kompetenz von anderen Teammitgliedern

• hat Einfluss auf die Arbeitsstruktur eines Teams

• ist für die Teamzusammensetzung verantwortlich

• trägt entscheidend zum „Team Klima“ bei

Leadership Development

Leadership Development:


• Erleichterung der Gruppenarbeit durch Feedback seitens

des Teamleiters

• der Gruppenleiter sollte mehr als ein Coach fungieren

Work Redisign/Restucturing


Restrukturierung der Arbeitsweise

direkten Einfluss:

• auf die Aufgabenorganisation• Aufgabenkomplexität• Machtverteilung innerhalb des Team• Einfluss auf verschiedene Team Prozesse

Team Autonomy


Annahme:

Höhere Partizipation und Autonomie innerhalb von

Gruppen erhöht die Leistung und Produktivität.

Ergebnis der Studie von Wal et al. (1986):• erhöhte intrinsische Arbeitsmotivation• aber keine signifikanten Veränderungen der Motivation oder Arbeitsleistung

Structural Flexiblity


Rollenwechsel innerhalb von Gruppen macht es einfacher, den schnell wechselnden Anforderungen von Kunden und Geschäftspartnern gerecht zu werden.

Rollenklarheit vs. Multipler Rolle

Teamentwicklungsmaßnahme

• TE-Maßnahmen beginnen mit einer intensiven Informationssammlung

• Jeder Beteiligte bringt für eine Problemdiagnose seine Daten ein

• Einstieg mehrere Personen mit einem gemeinsamen Ziel in einen moderierten Lernprozess

• Konkrete betriebliche Ereignisse und Probleme werden im Rahmen eines Workshops bearbeitet

Agenda | Praxisbeispiel

Ablauf eines TE-Prozesses

Vorbereitungsphase:

• Kontaktaufnahme: Kurze Problembeschreibung

• Interview mit Vorgesetzten: Genaue Problemdarstellung

• Gruppensitzung: Skepsis abbauen, Vertrauen schaffen, über Maßnahme informieren

• Kontrakt: Vereinbarung von Zielen und Verhaltensregeln


Ablauf eines TE-Prozesses

• Workshop:

Alle Beteiligten an „einem Tisch“ Analyse von Problempunkten Gemeinsame intensive Diskussionen Klärung der gemeinsamen Zielsetzung Treffen von Vereinbarungen

• Follow-up:

zeitlich späteres Treffen, Feedback über Durchführung und Einhaltung des Vereinbarten


Verhaltensregeln

• Vertrauen:

schafft offene Kommunikation

heißt, sich Konflikten stellenbedeutet Zunahme von Teamarbeit

• Ent-Emotionalisierung von Diskussionen:

Verzicht auf Emotionen, mit Fakten arbeiten

• Geben und Nehmen als Kooperationsprinzip:

Zusammenarbeit funktioniert nach dem System des Gebens und Nehmens


Ablauf eines TE-Prozesses anhand eines Beispiels

Situationsbeschreibung:

• Großer Chemiekonzern mit 5 Produktionsgruppen

• Pro Produktionsbereich eine Instandhaltungsabteilung

• Ein Abteilungsleiter „Produktion“, ein Abteilungsleiter „Instandhaltung“

• Ein Werksleiter mit Stellvertreter

TE-Maßnahme wurde 1997 von Prof. Gerhard Comelli durchgeführt.


Probleme der Unternehmung

• Bei betrieblichen oder technischen Problemen wird sich gegenseitig beschuldigt. (Schwarzer-Peter-Zuschieben)

• Bewusstsein für gemeinsame Zielsetzung fehlt

• Jede Seite ist auf seinen Vorteil bedacht, eigene Fehler werden vertuscht

• Kontraproduktives Belohnersystem

• Misstrauen gegenüber „Firmen-Mafia“, bestehend aus Abteilungsleiter „Instandhaltung“ und stellv. Werksleiter


Vorbereitungsphase

• Kontaktaufnahme: Abteilungsleiter „Instandhaltung“ kontaktiert Teamtrainer, schildert kurz die Problematik

• Interview mit beiden Abteilungsleitern: Nennen die gleichen Probleme, Wille zur Lösung vorhanden

• Gruppensitzung: Skepsis bei Teilnehmern, es herrscht aber Wille zur Problemlösung

• Vorseminar: Teilnehmer sollen Probleme erkennen und ihren Vorgesetzten charakterisieren


Vorbereitungsphase

Ende des Vorseminars mit

• Kontrakt: Mit allen Teilnehmern wird eine Vereinbarung geschlossen.

• Hausaufgaben: Vorbereitung auf den Workshop

Exakte Beschreibung der eigenen Zielsetzung. Beschreibung von max. 3 kritischen Vorfällen. Wo erwarte ich Hilfe und Unterstützung? Was kann ich tun, um andere zu unterstützen?


Durchführung des Workshops

• Erster Workshop-Tag: Vorstellung und Vorstellungen Vereinbarung von Spielregeln Gruppenarbeit „Gemeinsame Ziele“ Sammlung der kritischen Vorkommnisse

• Zweiter Workshop-Tag: Feedback-Abfrage zum Vortag Clustern des Problemkataloges Erste Lösungen und Vereinbarungen „Social evening“


Durchführung des Workshops

• Dritter Workshop-Tag: Feedbackabfrage zum Vortag Verhandlung in Kleingruppen und Vereinbarungen Abschlussfeedback und Schluss

• Follow-up gab es nie: Kräfteverhältnis ausgeglichen Starke Umstrukturierungen im Werk

• Fazit: Nur Mitarbeiter haben Vereinbarungen eingehalten Bei den Vorgesetzen keine Veränderung Mitarbeiter fühlten sich getäuschtAgenda | Praxisbeispiel

Vielen Dankfür Eure

Aufmerksamkeit !!!

Fragen ???

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