Qualität in der Verwaltung Qualität in der Verwaltung 7. Internationaler Speyerer Qualitätswettbewerb Abschlussveranstaltung vom 28./29.09.2005 in Linz/A

Qualität in der VerwaltungQualität in der Verwaltung7. Internationaler Speyerer Qualitätswettbewerb Abschlussveranstaltung vom 28./29.09.2005 in Linz/A

Das Geschäftsprozess-Modell der Unterstützungsprozesse des DLR

Folie 2 > Qualitätswettbewerb - Qualität in der Verwaltung > Manfred J. SendenPraesentation_DLR_Linz.pps

Überblick

Koordinaten des DLR

Der Prozess ATI im Wandel

Innovation des erweiterten strategischen Veränderungsprozesses

Fazit


Koordinaten des DLRAufgaben: Forschung in den Schwerpunkten Luftfahrt, Weltraum, Energie und Verkehr; deutsche Raumfahrtagentur

Mission: Erschließung neuer Dimensionen für die Erforschung von Erde und Universum, für den Erhalt der Umwelt, für Mobilität, Kommunikation und Sicherheit

8 Standorte, 4 Außenstellen, 31 Institute und Einrichtungen

Budget: ca. 500 Mio. Euro für Forschung und Betrieb

davon ca. 50% Drittmittel/Auftragsforschung

Mitarbeiter: ca. 5100

davon 225* für die Basisleistung der administrativen Prozesse

(*Ziel Ende 2006)


Ziele

Konsequente und nachhaltige Ausrichtung der ATI (Administrative und Technische Infrastruktur) auf Prozesse und auf Wertschöpfung

Systemische Organisationsentwicklung mit dem Ziel einer möglichst reibungsfreien und durchlässigen Organisation

Optimierung über Organisationsgrenzen hinweg (Prozesse beginnen und enden beim internen Kunden)

Transparenz und Optimierung durch Zuschnitt und Veränderung bis hin zum ersatzlosen Wegfall von Aufgaben

Vernetzung der Unterstützungsprozesse mit den Kernprozessen

Bestandteile

Projekt „Prozesse effektiv/effizient optimieren“ (PEO) der AI

Projekte „Facility Management“ und „Systemhaus Technik (SHT) der TI

Organisationsentwicklungsprozess „ATI im Wandel“


Unterstützungsprozesse des DLR im Wandel

Kernprozessevom Kunden zum Kunden

(Bund/Land, HGF, Industrie, nationale/internationaleOrganisationen)

Fördermanagement

Auftragsforschung

Technologiemarketing

Planung und Steuerung

Auftrags-management

Personal-management

Einkauf

Programmforschung

Führung Steuerung Strategie etc. Management- und Steuerungsprozesse

Unterstützende Prozessefür die Kernprozesse als interne Kunden

(Institute/Einrichtungen,alle Mitarbeiter DLR)

FacilityManagement

SystemhausTechnik


Erweiterter strategischer Veränderungsprozess

Ein auf der Integration und den Wechselwirkungen von Geschäfts-prozess- und Qualitätsmanagement basierendes Modell (erweiterter KVP-Regelkreis) mit der Option zum Anstoß grundlegender Erneuerung bis hin zum Wegfall ganzer Prozesse durch

Einbeziehung interner und externer Spezialisten

Beteiligung interdisziplinärer Experten

Berücksichtigung strategischer Aussagen

Fokus auf das Zusammenspiel zwischen Führung, Organisation und Controlling


Entwicklungsstufen beim Geschäftsprozessmanagement

strategische Impulse

Identifizieren von Aufgabenbündeln

Ableitung der Geschäftsprozesse

Einführung der Geschäftsprozesse

Initiierung eines prozess-adäquaten Controllings

‚laufender Prozess‘ Einwirkung durch KVP


Methodik – Selbstevaluation

Selbstevaluationen der Prozessakteure

sind alle 2-3 Jahre vom Prozesseigentümer zu initiieren,

können von Prozessmitarbeitern angestoßen werden,

sind prozessbezogen und dienen der Optimierung des Prozesses,

prüfen kritisch angewandte Verfahren und Aufgabenverteilung,

umfassen auch Themen wie Führung, Zusammenarbeit und Organisation,

können auch zum Wegfall, zur teilweisen bis gänzlichen Erneuerung von Prozessen oder des Organisationszuschnitts führen.


Methodik – Querdenken

Systematische geschäftsprozessübergreifende Querdenker-Workshops

sind interdisziplinär und setzen sich aus unterschiedlichen Interessengruppen (z.B. Kunden, Mitarbeiter, ggf. externe Experten) zusammen.

Diese entwickeln außergewöhnliche und übergreifende Ideen zu Verbesserung, Wegfall bzw. Neugestaltung von Prozessen.

liefern Impulse für gänzlich neue Ansätze.

dienen auch der Vorbereitung der externen Evaluation.


Methodik – Externe Evaluation

Externe Evaluationen

erfolgen alle 4-5 Jahre und werden mit externen Gutachtern aus Industrie und Wissenschaft sowie den Kunden der Prozesse durchgeführt.sind prozessübergreifend und analysieren die betrachteten Prozesse in einem Gesamtzusammenhang. Basis der Begutachtung bilden die Geschäftsprozesse, die Elemente Führung, Organisation, Controlling wie aber auch Kundenbefragungen, Prozessentwicklungen, Produkte und Preise, Benchmarks. Die Gutachter befinden über die im Evaluationsbericht aufgezeigten Verbesserungen, bewerten erreichte Ziele, Neuansätze sowie Maßnahmen zur Veränderung.Sie liefern zusätzliche Impulse und Anstöße.


Fazit

Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und das Vorbild der Führungskräfte sind wichtige Erfolgsfaktoren.

Die Entwicklung zum Prozessmanagement setzt einen Kulturwandel auf verschiedenen Ebenen voraus.

Akzeptable Lösungen erfordern eine intensive Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Zielgruppen.

Ein erfolgreicher Ansatz berücksichtigt Strategie, Prozesse, Organisations- und Führungsstrukturen sowie IT gleichermaßen.

Der konsequente Ansatz des Geschäftsprozessmanagements ermöglicht durch den Fokus auf das ‚Wie‘ auch einen radikalen Neuzuschnitt von Prozessen.

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