Qualitäts- und Risikomanagement

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TQMEFQM, Awards und Six Sigma

Tobias Merseburger

Zürcher Hochschule Winterthur

6. Semester Chemie, 2007

Um was geht es?

• EFQM als Modell für ein TQM Ansatz– European Foundation for Quality Management– Total Quality Management

• Unterschiede zwischen EFQM und ISO

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• Unterschiede zwischen EFQM und ISO• Wie können die Systeme kombiniert werden

– Umgang mit unterschiedlichen Konzepten

• Nutzen des EFQM Modells

Weitere Informationen

• Internet• www.efqm.org• www.eoq.org � Europa• www.saq.ch, www.esprix.ch � Schweiz

• Excellence

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• Excellence• Einführen und halten

• Preise (Awards)• Malcolm Baldridge National Quality Award• European Quality Award• Esprix Award (⇒ Schweiz)

– 2006: Kambly AG, innovia Versicherungen, Ringer Print,Seedamm Plaza Pfäffikon

Beispiel Kambly Prix Esprix

Seite 4MQ Management, Esprix 06 Spezialausgabe

Schlüsselbegriff

• Excellence

– Überragende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation und erzielen ihrer Ergebnisse

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Ergebnisse• Basis sind acht Grundkonzepte (≠ ISO 9000)

– Nicht nur Produktqualität sondern auch UnternehmensqualitätTQM Total Quality Management

Acht Grundpfeiler der Excellenz

ISO 9000

Seite 6Grundprinzipien der ISO 9000:2000

Entwicklung von Qualitätspreisen

• 1950 Deming Prize• Japan

• 1987 Malcolm Baldrige National Act• US President Roland Reagan• US Department of Commerce

• 1988 EFQM

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• 1988 EFQM• European Foundation for Quality Management

» Gründungsmitglieder: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer und Volkswagen

• 1992 European Quality Award

• 1998 Stiftung Esprix• Schweizer Qualitätspreis für Business Excellence

20. Land in Europa

Malcolm Baldrige National Quality Award

• Leadership 11 %

• Strategic planning 8 %

• Customer and market focus 8 %

• Information and analysis

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• Information and analysis 8 %

• Human resource factors 10 %

• Process management 10 %

• Business results 45 %• Customer satisfaction, financial and market results, Human

resources, supplier and partner, specific results

Stand 1998

Der Wettbewerb in der SchweizEsprix Award nach den EFQM Kriterien

• Ende April– Anmeldeschluss für die Bewerbung

• Mitte Juni– Einsendeschluss für die ausführliche Bewerbung

• Bis Ende Oktober

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• Bis Ende Oktober– Besuche der ESPRIX-Assessoren vor Ort in den

Fällen, wo dies zutrifft (nach Vorevaluation)

• Dezember– Benachrichtigung der Finalisten

• Jeweils Ende Februar/ Anfang März – ESPRIX Forum für Excellence mit Preisverleihung

Einführen des EFQM Modells

Awardträger

Preisträger

Esprix

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Preisträger

Finalist

Anerkennung für Excellence

Verpflichtung zu Excellence

ISO 9001:2000 (empfohlene Basis)

400 Punkte

SAQ: EFQM Stufen zu Excellenz

Einführen des EFQM Modells

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Phasen

• Selbstevaluation, Priorisierung und Planung von Massnahmen– Bewertung nach dem EFQM Modell– Anerkannte Assessment Methode

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– Anerkannte Assessment Methode

• Umsetzung und Validierung– RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment, Review) Methode,

Verbesserungsprozess erfolgreich durchgeführt

– Validator (� Audit)

Selbstevaluation

• Umfassend• Systematisch• Regelmässig

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• Regelmässig� nach dem EFQM Modell

Preise und Zertifikate sind nicht zwingend

• Entwicklungsplan zur besseren Qualität (Excellence)• Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation

EFQM Modell

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500 Punkte, 50% 500 Punkte, 50%

Anerkennung der Excellenz ab 400 von 1000 Punkten

Struktur ISO 9001:2000

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Struktur EFQM im Vergleich zu ISO 9001

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Befähiger Kriterien

• Elemente, die Voraussetzung sind, damit eine Organisation exzellente Ergebnisse erzielen kann.

• Individuell gestaltbar

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• Individuell gestaltbar• Eigene Punktierung oder qualitative Bewertung in

» Stärken» Verbesserungspotentiale

• Basierend auf der Führung und Strategie einer Organisation

• Einige Elemente sind in ISO 9001:2000 enthalten– Führung, Ressourcen, Prozesse, Messen

Befähiger Kriterien

• Führung 10%

• Vision, Strategie und Werte sind schriftlich formuliert• Zusammenarbeit mit Partnern, Organisation und Wandel

• Politik und Strategie 8%

• Gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse von

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• Gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse von Interessengruppen (Information)

• Laufender Prozess inkl. Kommunikation und Leistungsmessung

• Mitarbeiter 9%

• Ausbau und Aufrechterhaltung von Wissen und Kompetenz• Fairness, Chancengleichheit, Anerkennung und Motivation

Befähiger Kriterien

• Partnerschaften und Ressourcen 9%

• Lieferanten und andere externe und interne Partner (FH, Uni, ...)• Finanzen, Infrastruktur, Technologie und Wissen wird aktiv

gestaltet (gemanagt)

• Prozesse 14%

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• Prozesse 14%

• Prozesse schriftlich festgelegt inkl. Messgrössen• Verbesserung der Prozesse für die Kunden

» PDCA, RADAR

• Entwickeln, Herstellen und Vermarkten• Geringe Fehlerrate

Ergebniskriterien

• Erfolge, die gemessen werden können• Bereiche

• Mitarbeiter• Kunden

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• Kunden• Gesellschaft• Schlüsselergebnisse

Ergebniskriterien

• Kundenbezogene Ergebnisse 20%• Kundenzufriedenheit (Umfragen, Reklamationsrate)• Leistungsindikatoren

• Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9%• Mitarbeiterzufriedenheit (Umfragen, Sozialleistungen)

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• Mitarbeiterzufriedenheit (Umfragen, Sozialleistungen)• Leistungsindikatoren

• Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 6%• Arbeitssicherheit und Umweltschutz• Soziale und kulturelle Verantwortung

• Schlüsselergebnisse 15%• Gewinn, Umsatz, Marktanteil, Entwicklungszeiten, ...

Erfolgskenngrössen der Unternehmung

EFQM Modell

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500 Punkte, 50% 500 Punkte, 50%

Benchmarking

• Messen und Vergleichen der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit denen der (besten) Mitbewerber oder den Marktleadern.

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• EFQM und Qualitätspreise bieten eine gemeinsame Basis für Qualitätsvergleiche über verschiedene Branchen

• Steuerung des Prozesses zur Verbesserungder Qualität in einer Unternehmung

Vorgehen beim Benchmarking

1. Auswahl des Objektes• Auswahl Produkt, Methode, Prozess

2. Vergleichswerte• Vergleichbarkeit prüfen (insbesondere bei Kosten)

3. Datenerhebung

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3. Datenerhebung• Zugang zu Informationen (Vorteil der Organisation des Awards)

4. Leistungslücken• Gap-Analyse

5. Eigene Best Practice entwickeln, Massnahmen

� Eigene Kreativität, Bewusste Unterschiede?

RADAR Methode

• Results, Approach, Deployment, Assessment, ReviewErgebnisse, Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung

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RADAR und PDCA

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Der Weg zur Auszeichnung

Seite 27

Was nützt das?

Seite 28MQ Management, Esprix 06 Spezialausgabe

Kritik am EFQM Modell

– Benchmarking [...] gehört zu den gefährlichsten Marketing- und Führungstechniken, macht es in der Konsequenz die meisten Unternehmer doch nur ähnlicher und damit austauschbarer“

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nur ähnlicher und damit austauschbarer“» Otto Belz, Inhaber perSens AG

– [...] „Was kann dieser Preis wert sein, wenn man sich selbst nominieren und sogar für seine Beurteilung bezahlen muss?“

» P.B. Crosby

Six Sigma

• Was ist das?– Verbesserungsmethode im Rahmen des TQM– Konkurrierende Verfahren

• KVP: kontinuierlicher Verbesserungsprozess

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• Kaizen (japanisch)• RADAR Methode• PDCA Zyklus

– Managementmethode (top-down) mit klarer Projektorganisation

– Prozessverbesserung als Projekt,keine Strategieentwicklung

Six Sigma

• Historische Entwicklung• Verbreitet in fertigungsorientierten Weltkonzernen,

Einführung als Methode bei• 1986 Motorola

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• 1993 ABB• 1995 General Electric (GE)• 1997 Bombardier• 2000 Ford• 2001 Alstom

Six Sigma

• Ziel: Null-Fehlerrate (Utopie)• Realisierbar:

3.4 Fehler in 1‘000‘000 Einheiten

• Standardabweichung σ (sigma)

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• Standardabweichung σ (sigma)

• Prozesse werden anhand der Fehlerfreiheit in Anzahl Sigma bewertet. Je höher der Sigma-Wert desto besser der Prozess.

• Messen der Anzahl der Fehler in Prozessen und anschliessende systematische Fehlerreduktion

Six Sigma

• Was ist ein Fehler?• Welche Fehler gibt es?

Seite 33Rainer Hutwelker, Hard und Soft Facts zur Prozessverbesserung – Teil 2: six sigma, BPM-Guide.de

Six Sigma Methode

• Wie kann man auf Verbesserungspotentiale reagieren?

Seite 34Enzo Di Nunzio, Lean Six Sigma & Prozessmanagement, -verbesserung und -design, BPM-Guide.de

Six Sigma MethodeVerbesserung (≠ Prozessdesign)

• DMAIC � � PDCADefine, Measure, Analyze, Improve, Control

• Define– Auswahl des Prozesses– Sammeln von Informationen

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– Sammeln von Informationen– Projektvertrag mit Ist-Zustand und Ziele– Voice of the customer (Kundeninformationen)

• Measure– Verknüpfung von Einflussgrössen und Zielgrössen– Bewertung der Einflussgrössen– Stichprobengrösse und Datenerhebungsplan– Datenerfassung

Six Sigma Methode

• Analyze– Darstellung der

Messresultate, statistische Auswertung

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Auswertung– Qualitätsregelkarte– Pareto-Diagramm

• 20/80 Regel• Vorsicht bei gegenseitiger

Abhängigkeit der Fehler

Six Sigma Methode

• Improve– Kreativitätstechniken � ?– Lösungsalternativen, Morphologische Struktur– Design of Experiments, Simulation– Lösungsfindung

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– Lösungsfindung

• Control– Vergleich von Streuung und Mittelwert vor und

nach der Optimierung (F-Test, t-Test)– Qualitätsregelkarte– Projektübergabe

an die Linie

PDCA, KVP und Six Sigma (und RADAR)Vor- und Nachteile: siehe Internetforen!

Plan Do Control/Study Act (Cycle)Results, Approach Deployment Assessment, Review

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Organisation des Six Sigma ProzessesProjektdurchführende

Seite 39Rainer Hutwelker, Hard und Soft Facts zur Prozessverbesserung – Teil 2: six sigma, BPM-Guide.de

Projektablauf

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Zusammenfassung

• TQM Total Quality Management• Managementsysteme• Qualität und Effektivität

• Excellence

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• Excellence• Produktqualität und Unternehmensqualität• Voraussetzungen (Befähigerkriterien) und Ergebnisse

• Prozessverbesserungsmethoden• Als Zyklus: PDCA, PDSA• Als Projekt: RADAR, Six Sigma