Qualitätsmanagement als Führungsinstrument am Bei- spiel ... · das Kaufverhalten der Menschen beeinflusst. Qualität stellt beim Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung

BACHELORARBEIT

Frau Graziella Hölzel

Qualitätsmanagement als Führungsinstrument am Bei-

spiel von Out of Africa Safaris

2014

Fakultät: Medien

BACHELORARBEIT

Qualitätsmanagement als Füh-rungsinstrument am Beispiel

von Out of Africa Safaris

Autorin:

Frau Graziella Hölzel

Studiengang:

Business Management

Seminargruppe: BM11wT1-B

Erstprüfer: Professor Herbert E. Graus

Zweitprüfer: Joshua Enriquez-Geppert

Einreichung: Wiesbaden, 07.07.2014

Faculty of Media

BACHELOR THESIS

Quality management as a management tool using the

example of Out of Africa Safa-ris

author:

Ms. Graziella Hölzel

course of studies: Business Management

seminar group: BM11w-T1-B

first examiner: Professor Herbert E. Graus

second examiner: Joshua Enriquez-Geppert

submission: Wiesbaden, 07. July 2014

1 I Bibliographische Angaben

I Bibliographische Angaben

Hölzel, Graziella

Qualitätsmanagement als Führungsinstrument am Beispiel von Out of Africa Safaris

Quality management as a management tool using the example of Out of Africa Safaris

65 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences,

Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2014

II Abstract

Im Rahmen dieser Bachelor-Arbeit wird untersucht, inwiefern das Qualitätsmanagement

als Führungsinstrument genutzt werden kann. Es gibt viele verschiedene Qualitätsmana-

gementsysteme, zur Vereinfachung wird aber nur auf eins genau eingegangen. In dieser

Arbeit wird das Total Quality Management auf den kleinen Reiseanbieter Out Of Africa

Safaris in Südafrika übertragen. Es werden sowohl Handlungsempfehlungen für des Rei-

severanstalter, als auch Kritikpunkte des Total Quality Management eine wichtige Rolle

spielen.

2 III Inhaltsverzeichnis

III Inhaltsverzeichnis I Bibliographische Angaben ..................................................................................... 1

II Abstract .................................................................................................................... 1

III Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... 2

IV Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... 3

V Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... 4

VI Tabellenverzeichnis ................................................................................................ 5

VII Danksagung ......................................................................................................... 6

1. Einleitung ................................................................................................................. 7

2. Qualitätsmanagement als Führungsinstrument .................................................... 9 2.1 Führungsinstrumente ...................................................................................... 9

2.1.1 Was sind Führungsinstrumente? .................................................................. 11

2.1.2 Arten von Führungsinstrumenten ................................................................. 12

2.2 Qualitätsmanagement ................................................................................... 14 2.2.1 Definition und Bedeutung ............................................................................. 15

2.2.2 Total Quality Management ........................................................................... 18

3. Analysefall: Out of Africa Safaris ......................................................................... 25 3.1 Kurzportrait des Unternehmens ................................................................... 25 3.2 Wettbewerbs und Marktposition ................................................................... 28

4. Out of Africa Safaris im Lichte des Total Quality Managements........................ 33 4.1 Politik, Strategie und Ziele definieren .......................................................... 34 4.2 Führung .......................................................................................................... 37 4.3 Mitarbeiterorientierung .................................................................................. 38 4.4 Prozessorientierung ...................................................................................... 40 4.5 Kundenorientierung ....................................................................................... 41 4.6 Ergebnisorientierung ..................................................................................... 43

5. Fazit ........................................................................................................................ 44 5.1 Zusammenfassung ........................................................................................ 45 5.2 Kritik ............................................................................................................... 48 5.3 Ausblick .......................................................................................................... 49

VII Literaturverzeichnis ........................................................................................... 51

VIII Anlagen .............................................................................................................. 55

IX Eigenständigkeitserklärung .................................................................................. 65

3 IV Abkürzungsverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

QM Qualitätsmanagement

TQM Total Quality Management

4 V Abbildungsverzeichnis

V Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Einordnung der Führungsinstrumente

Abb. 2 Kundenerwartungen

Abb. 3 Total Quality Management

Abb. 4 Politik, Strategie und Ziele

Abb. 5 Führungsfunktionen

Abb. 6 Unternehmensaufbau

5 VI Tabellenverzeichnis

VI Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Wichtigkeit der Unternehmenseigenschaften

Tab. 2 Kleine und Mittlere Unternehmen

Tab. 3 SWOT-Analyse

6 VII Danksagung

VII Danksagung

„Zunächst will ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während dem Verfassen

dieser Bachelorarbeit unterstützt und auch motiviert haben. Ganz besonders danke ich

meinem Erstprüfer Herr Herbert Graus und meinem Zweitprüfer Herr Joshua Enriquez-

Geppert, die mir wertvolle Hinweise zum Aufbau dieser Arbeit und wertvolle Anregungen

geliefert haben. Vielen Dank für die Geduld und Ihre Mühe. Zudem geht mein Dank an

das Unternehmen Out of Africa Safaris, in dem ich ein sechs monatiges Praktikum absol-

vieren durfte. Vielen Dank an Stefan Kohrs und Lisa Krenkel, die durch Fachgespräche

und Informationen zu meiner Arbeit beigetragen haben. Daneben gilt mein Dank meinen

Freundinnen Flora Zens, Alina Mirgel und Anika Schöpp, mit denen ich viele hilfreiche

Gespräche geführt habe, die mich motiviert haben und die meine Arbeit Korrektur gelesen

haben. Sie konnten als Fachfremde zeigen, wo noch mehr Erklärungsbedarf bestand.

Mein Größter Dank geht an meine Mutter Angelika Hölzel, die es mir ermöglicht hat die-

ses Studium durchzuführen, finanziell sowie auch emotional. Sie war immer für mich da.

Vielen Dank.“

Wiesbaden, 01. Juni 2014

7 1. Einleitung

1. Einleitung

Nach Benes und Groh spielt Qualität heutzutage eine große und wichtige Rolle, da sie

das Kaufverhalten der Menschen beeinflusst. Qualität stellt beim Kauf eines Produktes

oder einer Dienstleistung einen wichtigen Faktor dar. Somit ist der Qualitätsaspekt für

Unternehmen sehr wichtig, hilft bei der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und kann

den Gewinn sowie den langfristigen Unternehmenserfolg steigern.

Seit einigen Jahrzehnten ist auch die Globalisierung ein entscheidender Faktor in der

Entwicklung der Unternehmen. Das schnelle Voranschreiten der Informations- und Kom-

munikationstechniken, wie zum Beispiel des Fernsehens, der Smartphones, der Software

und des Internets führt zu einer weltweiten Veränderung der Technologielandschaft. Un-

ternehmen werden heutzutage zunehmend transparenter.1

Die Wettbewerbssituation wird immer härter und Unternehmen müssen versuchen, sich

voneinander abzuheben, um dem stetig steigenden Konkurrenzdruck Stand zu halten. Die

Globalisierung bietet Chancen, bringt jedoch auch größere Risiken für jedes Unternehmen

mit sich.2 Viele Unternehmen geraten gerade durch die zunehmende Vernetzung der

Märkte unter Preisdruck, vor allem auch durch Billiganbieter. Eine hohe Qualität erlaubt

einem Unternehmen, höhere Preise durchzusetzen.3 Qualität tendiert zu dem dominie-

renden Faktor zu werden, der ein Unternehmen von den anderen Wettbewerbern unter-

scheidet.4

Qualität stellt sich nicht automatisch ein, sie muss zielgerichtet und systematisch ange-

strebt werden. Es gibt verschiedene Untersuchungen, Theorien, Philosophien und Strate-

gien wie das in der vorliegenden Arbeit vorgestellte Total Quality Management, um eine

hohe Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen und somit den langfristigen Unternehmenserfolg

zu sichern.

Jedoch gibt es immer wieder Probleme, mit denen sich das Qualitätsmanagement ausei-

nander setzen muss, denn noch nie hat es einen so drastischen und schnellen Wandel in

der Ökonomie gegeben. Zu dem Wandel zählen beispielsweise die Internationalisierung,

der erweiterte Kundenkreis, sowie ein höherer Konkurrenzdruck. Die Gesellschaft verän-

dert sich zunehmend, denn neue Formen der Arbeitsgestaltung und moderne Kommuni-

kationssysteme etablieren sich immer mehr.

1 Vgl. Benes/Groh, 2011, S. 13.

2 Benes/Groh, 2011, S.11.

3 Hermann/Fritz, 2011, S.7.

4 Sripun/Ladkin, 2008, S. 90.

8 1. Einleitung

Insbesondere von einigen Ländern Asiens ausgehend steigt der Konkurrenzdruck, sodass

es vor allem für kleine Unternehmen von großer Bedeutung ist, einen Wettbewerbsvorteil

aufweisen zu können. Der Markt homogenisiert sich zunehmend und ein Unternehmen

braucht eine USP (Unique Selling Proposition) um sich erfolgreich von seinen Konkurren-

ten abzuheben. Qualität ist hierbei ein ausschlaggebender Faktor, da sie nicht leicht imi-

tiert werden kann.

„Qualität im Tourismus setzt sich aus sehr unterschiedlichen Komponenten zusammen,

wie zum Beispiel aus Hard- und Software, aus natürlichen und gebauten, aus abstrakten

und materiellen, aus beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Komponenten. Den Gast

interessiert es aber kaum wie diese Gesamtqualität zustande kommt. Er erwartet, dass

ihm jede einzelne Komponente in hoher Perfektion und Schönheit zur Verfügung gestellt

wird.“5

Jedoch ist es besonders im touristischen Bereich schwierig konstant hochwertige Produk-

te anzustreben und hervorragende Leistungen zu erbringen, denn die Gäste verlangen

ein umfassendes Leistungsbündel, dessen Gesamtqualität durch viele Teilqualitäten zu-

stande kommt. Besonders für kleine Unternehmen ist es schwierig, da der Absatzmarkt

meist regional beschränkt ist. Aus diesem Grund muss ein kleines Unternehmen gute

Wettbewerbsvorteile aufweisen können, um weiter am Markt bestehen zu bleiben. In der

Tourismusbranche kann es die Leistungen und Prozesse des Unternehmens anhand von

verschiedenen Maßnahmen verbessern, z.B. im Bereich des Total Quality Managements

durch die detailliert erfassten Ziele und Strategien, die Führung, die Mitarbeiterorientie-

rung, die Kundenorientierung, die Prozessorientierung und die Ergebnisorientierung.6

Die Zielsetzung dieser Bachelorarbeit ist es, das Qualitätsmanagement als Führungs-

instrument vorzustellen, welches in der Tourismusbranche Anwendung findet und somit

einen Beitrag zur wissenschaftlichen Forschung liefert; erörtert wird dies anhand des klei-

nen Reiseveranstalters Out of Africa Safaris. Ziel ist es die hohe Bedeutung des Quali-

tätsmanagements als Führungsinstrument aufzuzeigen und an einem Beispiel zu verdeut-

lichen. Die Arbeit soll des Weiteren die Forschungsfrage inwiefern die Einführung eines

Total Quality Managements am Beispiel des Reiseveranstalters Out of Africa Safaris

sinnvoll ist beantworten und Gestaltungsempfehlungen für dieses Unternehmen erarbei-

tet. Es wird ermittelt welche Maßnahmen das Unternehmen im Lichte des Total Quality

Management ergreifen kann, um seine Marktposition zu verbessern.

Die vorliegende Arbeit ist in 5 Kapitel unterteilt. Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Definition

und Erläuterung von Führungsinstrumenten sowie der Vorstellung der verschiedenen

Führungsinstrumente. Des Weiteren wird in diesem Kapitel das Qualitätsmanagement

5 Pechlaner/Fischer, 2006, S.16 f.

6 Vgl. Schmitt und Pfeifer, 2010, S. 54 ff.

9 2. Qualitätsmanagement als Führungsinstrument

erläutert und das Total Quality Management als Managementphilosophie dargestellt. In

Kapitel 3 wird der Reiseveranstalter Out of Africa Safaris unter Berücksichtigung der

Markt- und Wett

bewerbssituation vorgestellt. Kapitel 4 beinhaltet die Analyse des Total Quality Manage-

ments am Beispiel von Out of Africa Safaris, dessen aktuelle Situation sowie Handlungs-

empfehlungen für ein weiteres Vorgehen in Bezug auf diesen Reiseveranstalter darge-

stellt wird. In Kapitel 5 werden die gewonnene Erkenntnis am Beispiel von Out of Africa

Safaris einfließen, die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und einen

Ausblick gegeben.

2. Qualitätsmanagement als Führungsinstru-ment

Es gibt viele verschiedene Führungsinstrumente, die sich unterschiedlich auf Unterneh-

men auswirken. Sie verfolgen das Ziel, das Unternehmen in die richtige Richtung zu len-

ken; sei es im Prozessmanagement oder in der Mitarbeitermotivation. In dieser Arbeit

spielt insbesondere das Qualitätsmanagement eine wichtige Rolle, welches auch als Füh-

rungsinstrument eingesetzt und genutzt werden kann.

In diesem Kapitel wird ein aktueller Überblick über das Qualitätsmanagement und Füh-

rungsinstrumente aufgezeigt. Im ersten Schritt werden die wichtigsten Führungsinstru-

mente vorgestellt. Im zweiten Schritt wird dann das Qualitätsmanagement im Zusammen-

hang mit den Führungsinstrumenten unter besonderer Berücksichtigung des Total Quality

Managements eingeführt. Letzteres bildet die Basis für die nachfolgenden Kapitel.

2.1 Führungsinstrumente

Führungsinstrumente sind wichtige Bestandteile der Unternehmensführung. Mit diesen

Instrumenten sorgt das Unternehmen dafür, dass die Prozesse geregelt ablaufen und die

gesetzten Ziele erreicht werden. Führungsinstrumente sind Führungsgrundsätze die

schon relativ präzise ausformuliert sind. Führungsinstrumente bieten die Chance, das

Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Man kann diese auf die Motivation, die Arbeits-

situation, die Qualifikation oder auf die Führungskultur beziehen.


Abb. 1: Einordnung der Führungsinstrumente

Quelle: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung, Führungspersönlichkeit, Führungsmethoden, Führungs-

instrumente Laufer (2013), S. 40.

Anhand der Abbildung ist dargestellt, wie sich die Führungsinstrumente in die Führungs-

konzeption einordnen lassen. Während im oberen Teil der Graphik breit gefächerte The-

men dargestellt sind, werden auf Ebene der Führungsinstrumente konkrete Maßnahmen

ergriffen. Die Führungskonzeptionen beinhalten alle Elemente der Mitarbeiterführung. Die

Führungskultur beinhaltet die generelle Einstellung des Managements eines Unterneh-

mens im allgemeinen Bereich, aber auch insbesondere zur Mitarbeiterpersönlichkeit..

Daraus lassen sich die Führungsorganisation und der Führungsstil ableiten. Bei der Füh-

rungsorganisation werden die Führungsaufgaben den verschiedenen Bereichen und Ebe-

nen zu geordnet. Diese beinhalten die Verantwortlichkeiten und Aufmerksamkeiten. Der

Führungsstil beschreibt das Verhalten und das Vorgehen der Führungskräfte. Darunter

zählen das Führungsverhalten, welches das aktuelle Verhalten der Führungskräfte bein-

haltet, und die Führungsmaßnahme, welche die vorbeugende Handlungsanweisung einer

Führungskraft beinhaltet. Darunter sind wiederum die für diese Arbeit relevanten Füh-

Führungskonzeption

Führungsorganisation Führungsstil

Führungsverhalten Führungsmaßnahme

Führungsinstrument

Führungskultur


rungsinstrumente eingeordnet, welche die konkreten Maßnahmen zur Mitarbeiterführung

beinhalten.7

2.1.1 Was sind Führungsinstrumente?

Im folgenden Kapitel wird zunächst definiert was ein Führungsinstrument ist und welche

Aufgaben damit einhergehen. Anschließend wird an praktischen Beispielen verdeutlich,

welche verschiedenen Maßnahmen eingesetzt werden können. Führungsinstrumente

beziehen sich auf Teilprozesse, wie auch auf spezielle Situationen. „Führungsinstrumente

sind ein methodisches, organisatorisches oder sachliches Hilfsmittel für die Führungsar-

beit.“8 Wenn man Führungsinstrumente einsetzt, macht man dies anhand von konkreten

Vorschlägen, handlungsleitenden Empfehlungen oder auch Regeln. Je nach Führungs-

persönlichkeit und Mitarbeiter können die Führungsinstrumente im Unternehmen variie-

ren. Grundlage hierfür ist, dass die Ziele erreichbar und messbar sind und von den Mitar-

beitern verstanden und akzeptiert werden.

Führungsinstrumente benutzt man, um das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter

zu steuern und somit die Unternehmensziele auf möglichst wirtschaftliche Weise zu errei-

chen. Motivation kann man in extrinsische und intrinsische Motivation unterscheiden.9

Extrinsische Motivation kommt aus dem Arbeitsumfeld, um den Mitarbeiter zu belohnen;

der Mitarbeiter selbst hat keinen Einfluss darauf. Die Intrinsische Motivation liegt in der

Arbeit selbst, wie zum Beispiel die Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Die Mitarbeiter

sollen von innen heraus motiviert sein um die Leistungsbereitschaft zu erhöhen.

Um die Unternehmensziele zu erreichen sollen die Mitarbeiter durch ihren Einsatz, die

Ziele des Unternehmens sowie auch ihre eigenen Ziele erreichen. Anhand der Führungs-

instrumente kann man alle Prozesse im Unternehmen geregelt und systematisch ablaufen

lassen.

Führungsinstrumente unterscheiden sich je nach Art des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte

sollte genau wissen, wie er seine Mitarbeiter am besten anspricht und welche Führungs-

instrumente zutreffend sind. Führungsinstrumente können auf die Qualifikation, die Moti-

vation oder die Arbeitssituation des Mitarbeiters sowie auf die Führungskultur Einfluss

nehmen. Es gibt verschiedene Instrumente wie zum Beispiel Anreiz-, Kontroll- und Moti-

vationssysteme oder Personalförderung. „Die Mittel und Methoden der Führungsinstru-

mente sind in der Regel organisationsweit vorhanden, führungsspezifisch werden sie in-

dessen nur dann, wenn ein Führer sich ihrer aktiv im Rahmen des Führungsprozesses

7 Vgl. Laufer, 2013, S. 41.

8 Laufer, 2013, S. 41.

9 Vgl. Bruhn, 2013, S. 293.


bedient, um das Verhalten eines Mitarbeiters effektiver auf angestrebte Ziele auszurichten

(vgl. Weibler 2001, S. 346 f.).“10

2.1.2 Arten von Führungsinstrumenten

Es gibt verschiedene Arten von Führungsinstrumenten. Ein Führungsinstrument ist zum

Beispiel Anerkennung oder Kritik.11 Wie auch im Alltag sollte der Mitarbeiter das er-

wünschte Verhalten zeigen und negatives Verhalten korrigieren und vermeiden. Es ist

wichtig, dass gute Arbeit lobt, aber auch schlechte kritisiert. Gelungene Arbeit als selbst-

verständlich aufzufassen und nur negative Kritikauszusprechen, wenn es welche gibt, darf

nicht der Fall sein. Führungspersonen sollten auch auf das Positive achten und sich nicht

nur auf Negatives fokussieren. Das ist wichtig, um das Verhältnis nicht zu belasten und

um die Motivation des Mitarbeiters nicht zu dämpfen. Die Anerkennung ist die Reaktion

auf eine große Leistung d.h. etwas Besonderes. Anerkennung sollte jedoch nicht zu häu-

fig ausgesprochen werden, denn somit würde sie über die Zeit ihre Wirkung verlieren. Als

Alternative zur Anerkennung, kann man zudem die Bestätigung nutzen. Diese sollte sach-

lich und selbstverständlich sein und dem Mitarbeiter zeigen, dass man seine Arbeit positiv

wahrnimmt und dass diese gut ist.

Weitere Führungsinstrumente sind das Mitarbeitergespräch und die Personal- und Vorge-

setztenbeurteilung.12 Eine gute Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist

sehr entscheidend und sowohl die Weitergabe von positivem als auch von negativem

Feedback ist sehr wichtig. Wenn das Feedback negativ ist, erfährt der Mitarbeiter, wo

seine Schwächen liegen. Durch angesetzte Maßnahmen kann er diese verbessern und

beseitigen. Ziel des Mitarbeitergesprächs ist es, die Mitarbeiter zu beurteilen, zu informie-

ren und selbst informiert zu werden. Teile von Mitarbeitergesprächen sind Potenzial- und

Leistungsbeurteilungen. Letztendlich soll die Arbeitsbereitschaft und Motivation durch eine

klare Zielsetzung ausgebaut werden.13 Durch diese Art von Führungsinstrument werden

Orientierungsdaten, möglichst positive Rückmeldungen und Vertrauen gegeben. Die Be-

wertung von Leistung wird meist anhand von Feedbackformularen ermittelt, aber auch

durch Gruppengespräche oder Interviews.

Im Bereich des in Kapitel 2.2.2. erläuterten Total Quality Management wird besonders das

Management by Objectives und das Management by Exception genutzt. 14. „Management

by Objectives ist die Führung durch Zielvereinbarung.“15 Dies beinhaltet die Führung der

Mitarbeiter, auf der Basis vereinbarter oder von der Führungskraft vorgegebener Ziele und

10

Withauer, 2011, S. 149. 11

Vgl. Withauer, 2011, S. 194 ff. 12

Vgl. Withauer, 2011, S. 196 ff. 13

Vgl. Withauer, 2011, S. 198. 14

Vgl. Lux, 1996, S. 178 ff. 15

Withauer, 2011, S. 198


Kontrollen.16 Management by Objectives setzt man also ein, um die Identifikation und Mo-

tivation der Mitarbeiter zu fördern. Wenn ein Mitarbeiter die Zielvereinbarung kennt, dann

fördert die Beteiligung bei der Zielbestimmung auch die Akzeptanz der Ziele, da der Mit-

arbeiter weiß, dass er mit einbezogen wird und für das Unternehmen wichtig ist. Zudem

ist es wichtig, dass Mitarbeiter die Bewertungskriterien ihrer Leistung kennen. Des Weite-

ren ist es wichtig, dass sich der Mitarbeiter eigene Ziele setzt, denn somit kann er selbst-

ständig planen, handeln und auch entscheiden, wodurch kann die Fremdkontrolle durch

Selbstkontrolle ersetzt werden. Wichtig ist jedoch, dass die Ziele des Mitarbeiters mit den

Unternehmenszielen übereinstimmen um somit mögliche Zielkonflikte zu vermeiden. Ein

Konflikt zwischen betrieblichen und persönlichen Zielen kann beispielsweise der Betriebs-

urlaub und die individuelle Urlaubsplanung sein.

Ein anderweitiges Führungsinstrument ist die Delegation, das heißt das Übertragen von

Kompetenzen, Aufgaben und Handlungsverantwortung auf den Mitarbeiter. Somit kann

der Mitarbeiter selbstständig arbeiten und hat die Chance zu zeigen was er kann. In die-

sem Fall lässt man die Mitarbeiter an Entscheidungen teilhaben. Dies nennt sich Ma-

nagement by Exception. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter innerhalb eines vorgegebe-

nen Rahmens die Entscheidungen selbst treffen kann und der Vorgesetzte nur im Aus-

nahmefall eingreift.17 Des Weiteren unterstützt die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung, indem

sie fördert, zum Beispiel durch Weiterbildungen und Schulungen. Außerdem gibt es die

Möglichkeit Incentive-Reisen zu planen, die jedoch kostspieliger als andere Maßnahmen

sind. Ein hohes Maß an Motivation wird auch durch Auszeichnungen erreicht, wie zum

Beispiel einen Mitarbeiter des Monats zu küren. Jeder strengt sich somit an der Beste zu

sein, um am Ende stolz auf sich sein zu können und Anerkennung von allen Mitarbeitern

zu bekommen.

Ein weiteres Führungsinstrument ist das Erteilen von Anweisungen. Diese kann der Per-

sonalführer auf verschiedene Weisen wie zum Beispiel durch Anordnung, Befehl, Kom-

mando oder den Auftrag erteilen.18 Dieses Führungsinstrument kann in drei Arten glie-

dern: personelle Voraussetzungen, sachliche Voraussetzungen und Form und Inhalt der

Anweisung. Bei der personellen Voraussetzung müssen die notwendigen Fachkenntnisse

bei dem Mitarbeiter vorhanden sein und der Vorgesetzte muss die Persönlichkeit des Mit-

arbeiters kennen. Dazu gehören beispielsweise persönliche Hürden und die Reaktion auf

Anweisungen, z.B. das Verständnis des Mitarbeiters der Anweisungen und wie er Anwei-

sungen auffasst, d.h. ob er gekränkt oder traurig ist oder sich benachteiligt fühlt. Nicht nur

die personellen Voraussetzungen können das Ausführen eines Arbeitsauftrages behin-

dern, sondern auch die sachlichen Voraussetzungen. Hierzu gehören eventuelle fehlende

Betriebsmittel die man braucht um die Arbeit bestmöglich auszuführen oder ein Durchei-

16

Vgl. Hungenberg/Wulf, 2011, S. 387. 17

Laufer, 2013, S. 91. 18

Vgl. Hentze/Müller/Schlicksupp, 1990, S. 144 f.


nander von Terminen. Die letzte Art ist die Form und der Inhalt der Anweisung. Der Ton-

fall sollte freundlich sein und die Anweisung sollte durchdacht, sachlich und sinnvoll sein.

Es lässt sich zusammenfassen, dass diese Führungsinstrumente miteinander kombinier-

bar sind und im Idealfall stimmen eine Identifikation der persönlichen Ziele und Wünsche

der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen überein. Mitarbeiterführung und Motivation

spielen im Bezug auf Qualitätsmanagement eine große Rolle. Grundlage ist es, die Mitar-

beiter durch Führungsinstrumente einzubinden und ihnen zu vermitteln, was sie erfolg-

reich macht. Die Qualität ist mit abhängig von der Führung der Führungskraft und der Mit-

arbeiter. Nur wenn die Mitarbeiter motiviert sind und das Verhältnis zwischen Mitarbeiter

und dem Vorgesetzten ideal ist, ist es möglich ein gutes Qualitätsmanagement einzufüh-

ren und ein gutes Ergebnis zu erzielen.

2.2 Qualitätsmanagement

In den 1920er Jahren beinhalteten die ersten qualitätsbezogenen Schritte zunächst sortie-

rende Verfahren. In den 1930er Jahren wurde das statistische Verfahren zur Prozess-

überwachung, zu einer einheitlichen Regelung der Qualitätsansprüche und der damit ver-

bundenen Stichprobenprüfung entwickelt.19 Im Laufe der 40er Jahre entwickelten sich die

Unternehmen weiter und wurden als ein vernetztes sozio-technisches System verstanden.

Dieser Ansatz machte die Entwicklung des modernen Qualitätsmanagements möglich.

Besonders fortgeschritten war die Qualitätsentwicklung in Japan. Hier wurden die Mitar-

beiter in die Planung und Steuerung der Prozesse mit einbezogen und waren damit so-

wohl für das Design als auch für die Kundenbetreuung zuständig. In den 70er Jahren ent-

stand in Europa ein Verfahren zur Fehlerverhütung, welches Qualitätsverbesserung durch

Vorbeugung von Fehlern und durch Kontrolle in den Entwicklungs- und Herstellungspro-

zessen optimierte. Darauf aufbauend entwickelte sich in den 80er Jahren das normative

Qualitätsmanagement; jede Abteilung eines Unternehmens sollte in den Qualitätsverbes-

serungsprozess involviert werden. Es entstanden klare Strukturen in Unternehmen, die

Mitarbeiter wurden einbezogen und die Kundenorientierung rückte immer mehr in den

Vordergrund. In den 90er Jahren entstand das gesamtheitliche Qualitätsdenken und das

Total Quality Management wurde populärer.20 Letztendlich haben sich in den 2000er Jah-

ren die integrierten Managementsysteme etabliert.

Das Qualitätsmanagement (im Folgenden QM) nimmt eine immer wichtiger werdende

Rolle ein, denn es bietet eine der wenigen Möglichkeiten, sich von seinen Konkurrenten

abzuheben und zu unterscheiden. Das QM kann in fast jedem Bereich angewendet wer-

den und umfasst viele Aufgabengebiete, wie zum Beispiel die Kunden- und Mitarbeiterzu-

19

Vgl. Schmitt/Pfeifer, 2010, S.11. 20

Vgl. Schmitt/Pfeifer, 2010, S.11.


friedenheit. Es gibt verschiedene Zertifizierungsmöglichkeiten, um sich ein gutes Quali-

tätsmanagement von externen Prüfern bestätigen zu lassen, doch sie werden in dieser

Arbeit keine Anwendung finden, aufgrund der geringen Grüße des untersuchten Reise-

veranstalters. Die Strategie zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems hängt von

der Unternehmensstruktur und Größe ab, von dem Zeitrahmen, von den Unternehmens-

prozessen und von den sich daraus ergebenden Veränderungsprojekten.21 Es wird jedoch

verstärkt auf Qualitätsmanagement als Führungsinstrument eingegangen.

Zunächst wird der Begriff Qualitätsmanagement definiert und näher erläutert. Darauf auf-

bauend wird eine Form des Qualitätsmanagements, das Total Quality Management

(TQM), genau beschrieben. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit, wird das TQM auf das Bei-

spielunternehmen Out Of Africa Safaris übertragen und überprüft, ob es dort Anwendung

findet und mögliche Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

2.2.1 Definition und Bedeutung

In den letzten Jahren sind eine steigende Bedeutung des Dienstleistungssektors sowie

eine erhöhte Relevanz des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen zu beobachten.

Qualität ist ein Bestandteil des Managements und wird zu einem immer stärkeren Wett-

bewerbsfaktor, besonders in den klassischen Dienstleistungsmärkten wie beispielsweise

in der Tourismusbranche.22 „Das Wort „Qualität“ hat seinen Ursprung im Lateinischen

(„qualis“= wie beschaffen) und umschreibt nach allgemein sprachlicher Auffassung „Be-

schaffenheit“, „Güte“ oder „Wert“ eines Objektes.“23 Innerhalb der internationalen Fach-

sprache des Qualitätsmanagements hat sich ein Verständnis des Qualitätsbegriffs etab-

liert, das Qualität als „... die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Ein-

heit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“

definiert.24

Der zweite Teil des Wortes, Management, wird wie folgt definiert. „Der Begriff umfasst alle

Maßnahmen für eine ziel- und wettbewerbsorientierte Ausrichtung der marktrelevanten

Aktivitäten eines Unternehmens an ausgewählten Problemfeldern gegenwärtiger und zu-

künftiger Kundenpotentiale unter Einsatz von planenden, steuernden, koordinierenden

und kontrollierenden Instrumenten.“25

Somit ergibt sich, dass das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen die Gesamtheit der

qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen, in Bezug auf selbstständige, marktfä-

hige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkei-

21

Vgl. Benes/Groh, 2011, S.283. 22

Vgl. Bruhn, 2013, S.9. 23

Bruhn, 2013, S.30. 24

Bruhn, 2013, S. 30. 25

Vgl. Müller, 2009 S.3.


ten verbunden sind (Potenzialorientierung), ist. Interne und externe Faktoren werden im

Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). „Die Fak-

torkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den exter-

nen Faktoren – Menschen oder deren Objekten – Nutzen stiftende Wirkungen zu erzielen

(Ergebnisorientierung).“26

Wenn z.B. die Zahl der Aufträge gesunken ist, liegen Fehler und Unstimmigkeiten in dem

Unternehmen vor, dies kann in der Struktur und im System sein. Deshalb muss man sich

über die Ursachen im Klaren sein und diese richtig managen. Qualitätsstörungen können

sich in der Angebotsgestaltung, in dem Umgang mit Mitarbeitern oder in der Organisation

generell und deren Abläufe befinden.

Durch ein gutes Qualitätsmanagement, kann sich ein Unternehmen von anderen abhe-

ben. Das heißt ein Unternehmen braucht einen Unique Selling Proposition (USP) um sich

von den anderen Unternehmen zu unterscheiden, dies kann Qualität sein. Im Rahmen

des Qualitätsmanagements sollte man die Erwartungen der Kunden herausfinden, sie

erfüllen und übertreffen.

Abb. 2: Kundenerwartungen

Quelle: Eigene Darstellung

Das was die Kunden erwarten sind die Basisanforderungen, d.h. diese Anforderungen

werden von den Kunden vorausgesetzt. Wenn diese nicht erfüllt werden, kommt es direkt

zu einer negativen Qualitätswahrnehmung seitens der Kunden.27 Die Leistungsanforde-

rungen werden von den Kunden im Gegensatz zu den Basisanforderungen beschrieben

und verlangt. Die Begeisterungsfaktoren erreicht man durch etwas Unerwartetes, etwas

was die Kunden positiv beeindruckt. Diese Begeisterungsfaktoren werden weder von den

Kunden verlangt, noch von ihnen erwartet. „Aufgrund der zunehmenden Homogenisie-

26

Bruhn, 2013, S. 66. 27

Vgl. Pechlander/Fischer, 2006, S.40 ff.

Das Erwartete

(Basisfaktoren)

Das Erwünschte

(Leistungsfaktoren)

Das Unerwartete

(Begeisterungs-

Faktoren)


rung des Dienstleistungsangebots hat sich der Wettbewerb in den letzten Jahren auf die

Ebene der Begeisterungsanforderungen verlagert (Bailon et al. 1996, S. 118).“28 Es ist

sehr wichtig jedem dieser drei Bereiche große Beachtung zu schenken, denn auch wenn

die Begeisterungsanforderungen erfüllt werden sollten, aber die Basisanforderungen ver-

gessen werden, wird der Gast trotzdem unzufrieden sein.

Anhand der folgenden Tabelle erkennt man wie wichtig Qualität für Kunden ist. Die Aus-

gangsfrage war: Was muss ein Unternehmen für seinen guten Ruf tun? Um eine Antwort

auf diese Frage zu finden, hat das Meinungsforschungsinstitut Emnid 3.162 Personen

befragt. Bei dieser Umfrage standen insgesamt acht Eigenschaften zur Auswahl und jede

Person konnte vier Eigenschaften nennen.

Eigenschaften Nennungen in %

Topqualität bieten 77,3

kundenorientiert sein 69,5

offen und ehrlich informieren 51,2

umweltfreundlich sein 39,8

innovativ sein 36,1

ertragsstark sein 30,6

ein attraktiver Arbeitgeber sein 25,2

etwas für die Allgemeinheit unter-

nehmen

19,3

Tabelle 1: Wichtigkeit der Unternehmenseigenschaften

28

Bruhn, 2013, S. 39.


Quelle: Capital 3/96, zitiert nach Hermann & Fritz (2011), S.6.

Anhand dieser Tabelle erkennt man, dass Qualität von den Kunden als wichtigster Aspekt

betrachtet wird. Von 3.162 befragten Personen waren 77,3 % der Meinung, dass Unter-

nehmen, die eine Topqualität gewährleisten, in der Regel am beliebtesten sind und den

besten Ruf genießen. Weiterhin erkennt man, dass 69,5 % der Befragten, Unternehmen

mit einer starken Kundenorientierung bevorzugen. 51,2 % der befragten Personen legen

Wert auf offene und ehrliche Informationen seitens der Unternehmen. Somit ist es für Un-

ternehmen von großer Bedeutung, ein geeignetes Qualitätsmanagement einzuführen,

welches die bevorzugten Interessen der Kunden durchsetzt.

Wenn die Kunden also von der Qualität enttäuscht sind, kann es passieren, dass die

Kunden abwandern oder dass sie negative Mundpropaganda betreiben, welches einen

drastischen Rücklauf von Kunden hervorrufen kann. Des Weiteren muss sich im Klaren

sein, dass die Gewinnung eines Neukunden sehr viel schwieriger ist, als die Bindung ei-

nes aktuellen Kunden.

Eine umfassende Philosophie, die auch das Unternehmensumfeld mit einbezieht, ist Total

Quality Management (Im Folgenden TQM), welche Probleme, Defizite und Verbesse-

rungspotenziale im Unternehmen identifiziert, verbessert und optimiert.

2.2.2 Total Quality Management

“TQM is perhaps the most popular management technique today in service-oriented quali-

ty-conscious activities”. 29

Die Wurzeln des TQM lassen sich nach Japan zurückverfolgen. Amerikanische Qualitäts-

experten wie Juran, Feigenbaum oder Deming erlangten zwar in Deutschland große Auf-

merksamkeit, jedoch hat sich der Gedanke ihrer Methoden der Qualitätssicherung nur

langsam durchgesetzt. Währenddessen entwickelte sich in Japan Qualität bereits als eine

unternehmensinterne wie auch externe gerichtete Managementaufgabe. Die Zahl der

Publikationen wuchs und es sind zahlreiche Konzepte entstanden, die sich unter dem

Oberbegriff TQM zusammenfassen lassen. Diese Konzepte unterscheiden sich in ihren

Prinzipien und Vorgehensweisen.30

„Total Quality Management ist eine alle Bereiche der Organisation umfassende Quali-

tätsmanagementstrategie, die auch das Umfeld und die Philosophie des Unternehmens

29

Baldacchino, 1995, S.69. 30

Schmitt & Pfeiffer, 2010, S.29 ff.


mit einbezieht.“31 Sie bindet das Qualitätsziel in die gesamte Unternehmenspolitik mit ein

und verknüpft dies mit der Unternehmenskultur.

Das TQM ist eine Philosophie, die der Verbesserung der Unternehmensqualität dient. „So

konnten beispielsweise Unternehmen, die erfolgreich TQM umgesetzt haben, ihre opera-

tiven Gewinne in einem Zeitraum von fünf Jahren durchschnittlich um 91 % steigern.“32

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen gemeinsam die Verantwortung für ein funktionie-

rendes TQM übernehmen. Dieses erfasst und integriert alle Bereiche vom Kunden über

den Mitarbeiter bis hin zum Lieferanten. Somit gilt es als die umfassendste Qualitätsstra-

tegie, die das Ziel hat, Mitarbeiterressourcen optimal zu nutzen.

„Bei den Überlegungen zur Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Qualitäts-

managements wird von der Philosophie ausgegangen, dass es zur Sicherung bzw. Ver-

besserung der Qualität von Produkten und Leistungen unabdingbar ist, dass Führungs-

kräfte und Mitarbeitende auf allen Unternehmensebenen gemeinsam die Verantwortung

für das Qualitätsmanagement übernehmen.“33

,,Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende

Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zu-

friedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglie-

der der Organisation und für die Gesellschaft zielt.”34 Es beinhaltet die Delegation von

Aufgaben und Verantwortung sowie die Anerkennung und Motivation. Qualität wird vom

externen Kunden definiert.

Deming hat Total Quality Management anhand von 14 Merkmalen charakterisiert, bei de-

nen alle Aspekte berücksichtigen werden sollten. Das erste Merkmal ist die Beständigkeit

der Zielsetzung, gefolgt von der Aneignung der Qualitätsphilosophie, der präventiven

Qualitätssicherung und der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit Lieferanten. Danach

folgen die ständige Verbesserung aller Prozesse, die arbeitsbegleitende Ausbildung und

der kooperative Führungsstil, sowie das offene Unternehmensklima, die Beseitigung or-

ganisatorischer Barrieren und verständliche Ziele und Vorgehensweisen. Des Weiteren

gehören zu den 14 Merkmalen die kooperative Zielvereinbarung, die Identifikation der

Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit sowie Qualifizierungsprogramme und ein Maßnahmenplan.35

Bei Betrachtung der 14 Merkmale fällt auf, dass die Stakeholder eines Unternehmens hier

im Vordergrund stehen. Integrative Aufgaben zeugen vom Ziel des TQM; nämlich der all-

umfassenden Wirkweise. Einen besonderen Platz nehmen bei dieser Charakterisierung

31

Schmitt/Pfeifer, 2010, S.53. 32

Schmitt/Pfeifer, 2010 S. 53. 33

Bruhn, 2013, S. 55. 34

Bruhn, 2013, S. 55. 35

Vgl. Benes/Groh, 2011, S. 296.


die Mitarbeiter ein. Ziel ist es, ein offenes Arbeitsklima zu schaffen und die Mitarbeiter in

die Unternehmensziele zu integrieren. Deutlich wird dies besonders bei den kooperativen

Zielvereinbarungen. Allerdings ist auch deutlich, dass das TQM eine ständige Verbesse-

rung verlangt; es ist nicht möglich sich gelegentlich um das Qualitätsmanagement zu

kümmern, sondern es muss konstant weiterentwickelt werden.

Abb. 3: Total Quality Management

Quelle: Qualitätsmanagement, Strategien-Methoden-Techniken, Schmitt & Pfeiffer (2010), S. 54

Anhand der Abbildung erkennt man, dass die Philosophie des Total Quality Managements

aus drei Elementen besteht. Der Begriff „Total“ drückt aus, dass das ganze Unternehmen

und dessen Umfeld einbezogen werden. Management beinhaltet die notwendigen Füh-

rungsaufgaben und somit auch die Vorbildfunktion. In diesem Zusammenhang gehört

auch die Planung, Organisation, Steuerung und Überwachung der Aktivitäten im Unter-

nehmen. Zum Bereich Quality gehören vor allen Dingen personelle Ressourcen.36 Wichtig

ist es, jedem Mitarbeiter die Unternehmensphilosophie zu vermitteln, diese zu motivieren

und somit ein höchstes Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Folgende Aspekte

sollten dabei nach Schmitt und Pfeiffer beachtet werden: Politik, Strategie und Ziele, die

Führung, die Mitarbeiterorientierung, die Prozessorientierung, die Kundenorientierung und

die Ergebnisorientierung.37

Der erste Aspekt nennt sich Politik, Strategie und Ziele.

36

Kamiske/Brauer, 2011, S.310 ff. 37

Vgl. Schmitt/Pfeiffer, 2010, S.57 ff.

Ständige Verbesserung

T

Q M


Abb. 4: Politik, Strategie und Ziele


Die Unternehmenspolitik ist eine der wesentlichen Grundlagen des Konzepts. Sie muss

allgemein und langfristig gültig sein. Des Weiteren muss sie klar formuliert, wahr, reali-

sierbar und vollständig sein. In sie integriert sind die Vision, die Mission und das Leitbild

des Unternehmens. Das Mission Statement eines Unternehmens sagt für alle verbindlich,

warum das Unternehmen sein Geschäft betreibt und welche Ziele in den einzelnen Ge-

schäftsfeldern erreicht werden sollen. Das Vision Statement beschreibt den Weg, wie das

Unternehmen, sowie dessen Zielmarkt und Umfeld, durch das erfolgreiche Handeln be-

schaffen sein werden. Es gibt an, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll und wann,

mit und durch wen was geschehen soll, um das Unternehmensziel zu erreichen. „Eine

Vision zu haben, ist der wirksamste Antrieb, die beste Motivation, um Menschen und

Teams langfristig erfolgreich zu begeistern und zu führen (Mutmann und Eberts 2011, S.

909).“38 In der Unternehmensstrategie werden ausgehend von der festgelegten Vision

übergeordnete und langfristige Ziele definiert.

Der darauffolgende Aspekt ist die Führung. Erfolgreiches Leiten eines Unternehmens ist

heutzutage schwieriger denn je, denn die Globalisierung hat hier einen hohen Einfluss.

Gründe dafür sind komplexe, sich schnell ändernde Arbeitsprozesse, sich wandelnde

Wertvorstellungen, ein verändertes Mitarbeiterselbstverständnis und wachsende Füh-

rungsbereiche, welche von der Führungsetage schnellstmöglich erfasst und realisiert

werden müssen.

38

Ulatowski, 2013, S. 18.

Unternehmenspolitik

Visionen

(zukunftsbezogen)

Missionen

(gegenwartsbezogen) Leitbild


Die Führung hat bei der Umsetzung von TQM eine zentrale Bedeutung. Das Führungs-

verhalten und das Nutzen von Führungsinstrumenten von Vorgesetzten sind ein wichtiges

Element. Diese sollten eine Vorbildfunktion darstellen. Denn ein erfolgreiches Unterneh-

men steht und fällt mit seinen Mitarbeitern. Ein Beispiel hierfür: Wie sich die Kunden be-

handelt fühlen und ob sie zufrieden sind, hängt von dem Engagement, der Freundlichkeit

und der Kompetenz der Mitarbeiter ab.

Ohne eine hohe Gewissenhaftigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die durch

den Vorgesetzten vermittelt wird, kann sich ein Unternehmen langfristig nicht behaupten

oder weiterentwickeln. Daher muss man die Führungsinstrumente richtig anwenden, um

somit diese Leistungsbereitschaft zu fördern und um neue Schritte im Unternehmen wie

ein Total Quality Management System einführen zu können.

Abb: 5: Führungsfunktionen


Gemäß Schmitt und Pfeiffer beinhalten die Führungsaufgaben im Total Quality Manage-

ment drei Teilbereiche: die Initiativfunktion, die Vorbildfunktion und die Dienstleistungs-

funktion.39 Die Initiativfunktion beinhaltet die Entwicklung der schon erwähnten Unterneh-

menspolitik und Strategie und deren Kommunikation und Verbreitung. Der Vorgesetzte

muss die Ziele richtig kommunizieren und die Mission, Vision und Strategie nach Innen

und Außen verbreiten und verständlich machen. Die nächste Funktion ist die Vorbildfunk-

tion. Das Management muss die Unternehmensprinzipien sowie dessen Ideen und Werte

vorleben, damit die Mitarbeiter sie adaptieren können und diese zur Stärkung der Quali-

tätskultur im Unternehmen führen. Die letzte Funktion in diesem Rahmen ist die Dienst-

leistungsfunktion. Diese besagt, dass das Management nicht nur für seine eigenen Hand-

lungen verantwortlich ist sondern auch die Verantwortung für die der Mitarbeiter trägt.

Hierzu gehören finanzielle, materielle und personelle Ressourcen.

39

Vgl. Schmitt/Pfeiffer, 2010, S.58 f.

Initiativfunktion

Vorbildfunktion Dienstleistungsfunktion


Ein weiterer Aspekt ist die Mitarbeiterorientierung. Die Mitarbeiter eines Unternehmens

sind ausschlaggebend für den Erfolg und müssen auf mögliche Veränderungen vorberei-

tet werden. Man benötigt das Engagement aller am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Insbe-

sondere die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter ist ein sehr wichtiger Wettbewerbsfaktor,

da diese schwer von anderen Unternehmen imitiert werden kann. Fehler müssen frühzei-

tig erkannt und in folge dessen auch beseitigt werden. Es ist zudem wichtig, dass jeder

Mitarbeiter am Verbesserungsprozess beteiligt wird. Um die Mitarbeiterorientierung stets

auf einem hohen Level zu halten, spielt deren Motivation eine wesentliche Rolle. Nur

wenn sich Mitarbeiter ständig engagieren, verbessern und weiterentwickeln, kann ein Un-

ternehmen wettbewerbsfähig bleiben. „Ziel der Mitarbeiterorientierung ist einerseits die

Hebung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen, andererseits die

Nutzung des Know-hows der Mitarbeiter zur Ständigen Verbesserung sämtlicher Prozes-

se im Hinblick auf Qualität und Produktivität.“40

Der nächste Aspekt im Total Quality Management ist die Prozessorientierung. „Unter Pro-

zessorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden,

wobei das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen verstanden

wird.“41 Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen in die Prozessorientierung mit einbezo-

gen werden. Mitarbeiter sind für verschiedene Aufgabenbereiche zuständig, und jeder hat

seine eigenen Aufgaben, aber alle haben im Endeffekt das gleiche Ziel, in diesem Fall die

Steigerung der Qualität und Produktivität vor Augen. Jeder trägt dazu bei, dieses Ziel zu

erreichen. Mit der Prozessorientierung versucht man, die einzelnen Arbeitsschritte so auf-

einander abzustimmen und zu optimieren, dass der bestmögliche Erfolg und eine ständi-

ge Verbesserung der Prozesse gewährleistet sein kann.42 „Die Bedeutung der Prozess-

orientierung entspringt der Erkenntnis, dass Organisationen effektiver arbeiten, wenn mit-

einander verknüpfte Aktivitäten verstanden werden.“43 Es ist wichtig auf die Anforderun-

gen, Wünsche, Ziele und Probleme der Kunden einzugehen, die Mitarbeiter und Füh-

rungskräfte miteinzubeziehen und ein systematisches Zusammenwirken von Menschen

zu schaffen (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter). Prozessverbesserungen kann man durch

eine durchgehende Prozesssteuerung und Feedbackinfos von Kunden, Lieferanten und

Mitarbeitern fördern. Ist man in der Lage mit den Unternehmensprozessen umzugehen,

kann man die strategische Richtung des Unternehmens auf Basis von realistischer Ziele

definieren und mit diesen Zielen Leistungsverbesserungen fördern.

Ein weiterer Aspekt nach Schmitt und Pfeifer ist die Kundenorientierung. Unter Kun-

denorientierung kann die Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe (Prozesse bzw.

Geschäftsprozesse) eines Unternehmens auf die Wünsche, Anforderungen und Erwar-

40

Kamiske/Brauer, 2011, S. 133. 41

Kamiske/Brauer, 2011, S. 151. 42

Vgl. Kamiske/Brauer, 2011, S. 151 ff. 43

Schmitt/Pfeiffer, 2010, S. 60.


tungen seiner Kunden verstanden werden.“44 Wichtig im TQM ist es, eine hohe Kunden-

zufriedenheit zu erreichen, um somit eine starke Kundenbindung zu schaffen, denn Kun-

denorientierung gilt als Basis von Kundenzufriedenheit. Jeder Kunde hat Anforderungen,

die er voraussetzt, sowie Anforderungen die ihm besonders wichtig sind und dass diese

erfüllt werden. Eine genaue Kenntnis des Kunden und seiner Bedürfnisse ist hierbei vo-

rausgesetzt. Die potentiellen Kunden müssen erkannt und begeistert werden, denn wenn

man einen Kunden begeistert fördert man zugleich seine Zufriedenheit.

Der letzte Aspekt des Total Quality Managements nach Schmitt und Pfeiffer ist die Ergeb-

nisorientierung. Ein Unternehmen hat grundsätzlich zu untersuchen, ob es die gesetzten

Ziele erreicht und die Bedürfnisse aller Beteiligten erfüllt hat. Die Ergebnisorientierung

lässt sich in finanzielle und nicht finanzielle Größen unterteilen. Finanzielle Größen sind

alle Größen, die man mathematisch erfassen kann, so beispielsweise die Geschäftser-

gebnisse, wie der Return on Investment oder die Gewinn- und Verlust Rechnung. Eine

nicht finanzielle Größe ist die Beurteilung der Ergebnisse, aus Sicht der an dem Unter-

nehmen beteiligten Interessengruppen, wie zum Beispiel aus Sicht der Unternehmenslei-

tung selbst, der Mitarbeiter, der Kunden und der Unternehmensumwelt. Insgesamt ist es

jedoch nicht ausreichend das Erreichte zu betrachten und zu bewerten. Die Vorgehens-

weise zur Zielerreichung muss ebenfalls mit einbezogen werden.

44

Kamiske/Brauer, 2011, S. 119.

25 3. Analysefall: Out of Africa Safaris

3. Analysefall: Out of Africa Safaris

Das folgende Kapitel mit seinen Unterpunkten soll einen kurzen Überblick über das Un-

ternehmen Out of Africa Safaris geben. Zunächst wird es kurz vorgestellt, dabei spielen

vor allen Dingen der Aufbau des Unternehmens und sein Angebot eine wichtige Rolle. Im

Unterpunkt 3.2 werden die Wettbewerbssituation und die Marktposition genauer betrach-

tet; anhand einer SWOT-Analyse wird die Situation des Unternehmens genau untersucht.

3.1 Kurzportrait des Unternehmens

Out of Africa Safaris ist ein kleiner, internationaler Reiseveranstalter, der sich in

Kapstadt, Südafrika befindet. Out of Africa Safaris bietet seit 1994 Natur und Erlebnis-

reisen in südafrikanischen Ländern, wie zum Beispiel in Namibia, Botswana, Sambia,

Südafrika, Zimbabwe, Lesotho, Swaziland, Mosambik oder auch Tansania, an.45 Unter

der Leitung von Stefan Kohrs, welcher ursprünglich aus Deutschland kommt und nach

Südafrika ausgewandert ist, um Out of Africa Safaris zu gründen und anderen Men-

schen die Schönheit des südafrikanischen Kontinents zu zeigen, hat das Unternehmen

fünf bis sieben weitere Mitarbeiter sowie verschiedene Kooperationspartner. Im Büro

selbst befinden sich der Chef und ein bis zwei weitere Mitarbeiter, die anderen Mitar-

beiter sind Tourguides. Mit den Kooperationspartnern werden entweder Touren durch-

geführt oder man kann von Deutschland aus über diese Partner eine Reise buchen,

wie zum Beispiel BOKBUS, Trails, welches sehr bekannt ist für Wander,- Natur und

Erlebnisreisen oder DUMA, welches Naturstudienreisen anbietet. Der Reiseveranstal-

ter selbst ist klein und überschaubar und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern

nimmt einen persönlichen Charakter an. Nicht für jede Funktion gibt es eine eigene

Abteilung. Somit haben die Mitarbeiter starke Entfaltungsmöglichkeiten. Bei der Grün-

dung von Out of Africa Safaris wurden überwiegend Campingtouren angeboten und

durchgeführt. Die Zielgruppe, die das Unternehmen angesprochen hat, war relativ jung.

In den letzten Jahren traten aber immer mehr Konkurrenten auf den Markt, die Touren

zu Dumpingpreisen anbieten. Da Out of Africa Safaris ein ziemlich kleiner Anbieter mit

einem geringen Marktanteil ist, entschied sich Stefan Kohrs, einen deutlichen Schwer-

punkt hin zu luxuriöseren Lodgetouren zu setzen. Nun wird seit einiger Zeit vorwiegend

das Hochpreissegment am Markt bedient und auf hohe Qualität geachtet. Es wird auf

persönliche Bedürfnisse der Kunden eingegangen, und die Touren sind individuell auf

die Kunden zugeschnitten. Hauptsächlich wird der deutschsprachige Markt angespro-

45

Vgl. Out of Africa Safaris, 2013, o.S.


chen. Das durchschnittliche Alter der Kunden liegt zwischen 40 und 70 Jahren. Diese

zahlungskräftige Kundengruppe nimmt das Angebot gut an.

Die beliebteste Safari, ist die 21-tägige Kreuz des Südens Safari, die in Kapstadt star-

tet und durch Namibia, Botswana und Zimbabwe geht. Hier nehmen meist vier bis

sechs Personen teil. Der Preis für die Reise beträgt 2950 Euro pro Person.46

Eine weitere beliebte Tour ist die Südafrika Safari von Durban nach Johannesburg.

Diese Tour dauert 16 Tage, kostet 3690 Euro und die Teilnehmerzahl beträgt sechs bis

acht Personen.47 Auch die Garden Route Tour ist beliebt. Diese Tour dauert fünf Tage

und kostet 760 Euro. Die Teilnehmerzahl beträgt bis zu zwölf Personen, wobei meist

nur vier bis sechs Personen dran teilnehmen.48

Die folgende Graphik stellt den hierarchischen Aufbau von Out of Africa Safaris dar.

An erster Stelle steht das Unternehmen selbst, denn alle tragen dazu bei, dass das

Unternehmen funktioniert.

Die höchste Stelle besetzt der Chef, Inhaber und Manager Stefan Kohrs. Dieser verteilt

die Aufgaben auf die Büromitarbeiter und auf die Tourguides. Das Unternehmen weist

eine eher flache Hierarchie auf und das lockere Verhältnis von Mitarbeiter zum Chef

steht im Vordergrund.

Abb. 6: Unternehmensaufbau


46

Vgl. Out of Africa Safaris, 2013, o.S. 47

Vgl. Out of Africa Safaris, 2013, o.S. 48


Out of Africa Safaris

Büromitarbeiter,

Prakikanten

Tourguides, Übersetzer

Stefan Kohrs (Gründer und Manager)


Zudem hat das Unternehmen interne und externe Stakeholder. Interne Stakeholder sind

der Manager, die Mitarbeiter im Büro, die Praktikanten und die Tourguides. Die externen

Stakeholder sind der Kunde, die Wettbewerber (z.B. die Reiseveranstalter Nomad, Jen-

man), die Regierung (Auflagen, Permits), die Agents (Duma, Africa Scout, Afrika Tours

Individuell) und die Kooperationspartner mit denen Reisen durchgeführt werden.

Die Unternehmensphilosophie ist die folgende: Out of Africa Safaris bietet Lodge Tou-

ren und Camping Safaris zu realistischen Preisen für Menschen aller Lebensrichtun-

gen, die die einzigartige Tier- und Pflanzenwelt, sowie die unvergesslichen südafrikani-

schen Landschaften und die Kulturen entdecken wollen. Das Unternehmen versucht

sich durch folgende Punkte von anderen zu unterscheiden und somit eine Unique Sel-

ling Proposition (USP), zu schaffen:

kleine Gruppen mit persönlicher Betreuung

sachkundige, naturverbundene Reiseleitung

viel Zeit für das aktive Naturerlebnis (Tierbegegnungen, Wanderungen, Kanu-

touren)

sorgfältig geplante Reiserouten zu ausgewählten Naturschönheiten

Zelt- und Lagerfeuerromantik auf atemberaubenden Lagerplätzen bei unseren

Campingtouren

hochwertige Lodgeunterkünfte bei unseren Lodgetouren

abwechslungsreiche Verpflegung und sichere Ausrüstung

komfortable und sichere Fahrzeuge49

Das Unternehmen bietet Touren im Hochpreissegment auf Deutsch und auf Englisch

an und hat ein breitgefächertes Tourangebot, von Tagestouren über drei- bis fünftägige

Safaris bis hin zu zwei- bis dreiwöchigen Touren.

In dem Unternehmen gibt es verschiedene Aufgabenbereiche die abgedeckt werden

müssen. Einen wichtigen Aufgabenbereich stellt zum Beispiel das Marketing dar. Das

Marketing beim Reiseveranstalter Out of Africa Safaris beinhaltet die Arbeit an der Home-

page, die gelegentlich umgestaltet wird und immer auf dem aktuellsten Stand gehalten

und auf Fehler überprüft werden muss. Zu den Marketingaufgaben gehört auch die Be-

treuung der Seiten und Blogs. Eine weitere Aufgabe in diesem Bereich liegt in der Gestal-

tung und Anfertigung von Newslettern (Vgl. A 2), die einmal pro Woche, jeden Donners-

tag, an die Kooperations und Kunden versandt werden. Hierzu gehört eine sorgfältige

Bildauswahl und eine ansprechende Wortwahl.

49



Zudem ist der Betrieb auf der Indaba Messe in Durban vertreten. Hierfür müssen Mee-

tings mit Kooperationspartnern oder neuen Interessenten organisiert werden und Katalo-

ge und eine CD mit allen aktuellen Daten und Fakten angefertigt werden.

Der Vertrieb des Unternehmens erfolgt direkt oder indirekt über Kooperationspartner und

fast ausschließlich online. Deshalb ist es wichtig, alle Anfragen so schnell wie möglich zu

beantworten. Kundenwünsche oder anfallende Beschwerden werden ebenfalls sofort be-

antwortet, um einen hochwertigen Service zu gewährleisten. Ehemalige Kunden bekom-

men regelmäßig Informationen über die neusten Aktivitäten des Unternehmens. Die Kun-

denberatung ist ein wichtiger Teil, wozu auch die schnelle und kompetente Reaktion auf

E-Mails zählt. Im Bereich Accounting werden die Kosten sowie die Einnahmen der Touren

kalkuliert, die Buchhaltung erledigt und die durchgeführten Safaris abgerechnet anhand

einer Gewinn- und Verlustrechnung.

3.2 Wettbewerbs und Marktposition

Im folgenden Abschnitt wird die Wettbewerbsposition, anhand einer Wettbewerbs- und

einer SWOT Analyse ermittelt, anhand derer die Stärken und Schwächen sowie die

Chancen und Risiken des Unternehmens analysiert werden. Der nachfolgenden Tabelle

(Tabelle 2) ist zu entnehmen, dass es sich hierbei um ein Kleinstunternehmen handelt,

denn die Anzahl der Mitarbeiter von Out of Africa Safaris beträgt weniger als 10 und die

Bilanzsumme sowie der Umsatz weniger als 2 Millionen Euro.

Unternehmenskategorie Mitarbeiter Umsatz oder Bilanzsumme

Mittleres Unternehmen < 250 ≤ 50 Mio. EUR ≤ 43 Mio. EUR

Kleinunternehmen < 50 ≤ 10 Mio. EUR ≤ 10 Mio. EUR

Kleinstunternehmen < 10 ≤ 2 Mio. EUR ≤ 2 Mio. EUR

Tab. 2: Kleine und Mittlere Unternehmen

Quelle: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_de.htm

Das südliche Afrika ist ein sehr beliebtes Reiseziel für Menschen aus aller Welt. Die große

Weite, die Landschaft und die atemberaubende Tier- und Pflanzenwelt zieht Jahr für Jahr

eine große Masse von Touristen an. In Südafrika gibt es sehr viele Safarianbieter, die den

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_de.htm


Menschen die Tierwelt und die Landschaft zeigen wollen. In Kapstadt gibt es viele Kon-

kurrenten für den kleinen Reiseveranstalter, zum Beispiel Jenman African Safaris,

NOMAD, Acacia Africa, Springbok Atlas, Luxury African Safari oder Rhino Africa. All diese

Reiseveranstalter bieten auch Safaris in Südafrika sowie in die umliegenden Länder an. In

den folgenden Absätzen wird auf drei dieser Wettbewerber genauer eingegangen.

Ein Wettbewerber ist Jenman African Safaris. Dieser ist ein im Jahre 1993 gegründeter

Reiseveranstalter mit Sitz in Kapstadt.50 Jenman bietet verschiedene Arten von Safaris,

wie beispielsweise Lodge-Safaris, Camping-Safaris, Luxussafaris oder Familiensafaris an.

Die Zielgruppe ist gemischt und es werden Touren auf Deutsch und Französisch angebo-

ten. Die Reisegruppe besteht durchschnittlich aus vier bis zwölf Personen und die Kreuz

des Südens Safari kostet bei vier bis zwölf Personen 2340 Euro, weniger als bei Out of

Africa Safaris.51

Ein weiterer Wettbewerber ist Springbok Atlas. Dies ist ein großer Reiseveranstalter der

seinen Sitz in Kapstadt hat. Springbok Atlas beschäftigt mehr als 100 Mitarbeiter. Eine 14-

tägigeTour durch Namibia, Botswana und Zimbabwe, welche man mit der Kreuz des Sü-

dens Tour von Out of Africa Safaris vergleichen kann, kostet hier 3.773,59 Euro. Also

knapp 800 Euro mehr. Die Touren werden auch auf Deutsch angeboten. Das Minimum an

Teilnehmern beträgt hier zwei Personen.52

Rhino Africa ist ein weiterer Reiseveranstalter der ein sehr breites Angebot aufzeigen

kann. Dieses Unternehmen bietet viele Safaris und Reisen in viele verschiedene Afrikani-

sche Länder an und zusätzlich Reisen beispielsweise auf die Malediven, Seychellen, Ma-

dagaskar und nach Mauritius an. Die Touren werden in verschiedenen Sprachen angebo-

ten. Das Unternehmen hat 76 Mitarbeiter.53 Preislich liegt Rhino Africa etwas über Out of

Africa Safaris. Eine 20 tägige Tour durch Südafrika bis zu sechs Personen kostet

4.094,63 Euro.54 Die Südafrika Safari von Out of Africa Safaris hingegen kostet 3.690 Eu-

ro.55

All diese Unternehmen stehen in direkter Konkurrenz zueinander. Sie unterscheiden sich

wenig in Teilnehmerzahlen oder Preis und alle bieten Safaris zu den gleichen Destinatio-

nen an.

Im Rahmen der SWOT Analyse werden zum einen die Stärken, wie zum Beispiel die lang-

jährige Erfahrung und zum anderen die Schwächen, beispielsweise die Fähigkeiten der

50

Jenman African Safaris, 2014, o.S. 51

Jenman African Safaris, 2014, o.S. 52

Springbok Atlas, 2013, o.S. 53

Rhino Africa Safaris, o.J., o.S. 54

Rhino Africa Safaris, o.J., o.S. 55



Mitarbeiter, des Unternehmens dargestellt. Zum anderen werden die Einflüsse des Unter-

nehmensumfeldes (Markt, Gesellschaft), wie zum Beispiel der technologische Fortschritt,

der Bildungsstand, die wirtschaftliche oder die soziopolitische Entwicklung des Landes, in

welchem das Unternehmen seinen Sitz hat ihm Rahmen von Chancen und Risiken be-

schrieben. Des Weiteren beinhaltet es die Bedrohungen durch neue Konkurrenten, durch

mögliche Veränderungen im Kaufverhalten der Abnehmer, durch andere Organisationen

von welchem das Unternehmen abhängig ist, wie zum Beispiel verschiedene Lodges bzw.

Unterkünfte während den Safaris, oder die Bedrohung durch Eingriffe des Staates. Also

die externen Einflussmöglichkeiten und Gefahren, auf welche das Unternehmen keinen

direkten Einfluss hat.

Bei der SWOT Analyse verknüpft man die unternehmensexternen Chancen und Risiken

mit den unternehmensinternen Stärken und Schwächen. Die Analyse gibt Informationen

darüber, wie sich das Unternehmen zukünftig verhalten sollte und wie es auf verschiede-

ne Einflüsse reagieren kann. Jedes Unternehmen sollte solch eine Selbstanalyse durch-

führen, um Informationen über die aktuelle und künftige Situation des Unternehmens zu

erhalten. Die folgende Analyse und Graphik wurde anhand von Beobachtungen durchge-

führt.

Strengths und Opportunities bedeutet, dass die Chancen durch die Stärken des Unter-

nehmens genutzt werden sollen. Strenghts and Threats bedeutet, dass durch die Stärken

des Unternehmens, die Risiken, die das Unternehmen bedrohen beseitigt werden sollen.

Weaknesses und Opportunities heißt, dass die Chancen genutzt werden sollen, in dem

die Schwächen abgebaut werden. Und Weaknesses und Threats heißt, dass durch den

Abbau von Schwächen, Risiken vermindert werden sollen.

Opportunities Threats

Strengths Feld 1

Hohe Qualität der

Safaris,

Langjährige Erfah-

rung

kleine Gruppen,

kleine Feedback-

schleife,

Feld 2

Wachsende Inter-

nationalisierung,

Globalisierung

Veränderungen im

Konsumentenver-

halten, wie zum

Beispiel ein erhöh-


schnelle Beantwor-

tung von Anfragen

über Telefon und

Internet => Flexibili-

tät

neue Safariroute

(die sonst keiner

anbietet) => Inno-

vation

Individuelle Bedürf-

nisse wichtig

tes Servicebe-

wusstsein

Steigende Bedeu-

tung von Zusatz-

dienstleistungen,

Trend zum Konsum

Weaknesses Feld 3

Wachsender Wett-

bewerb, viele Bil-

liganbieter

Zunehmender in-

ternationaler Ser-

vicewettbewerb

Sinkende Marken-

loyalität, sinkende

Loyalität gegenüber

Reiseveranstalter,

durch das wach-

sende Do it yours-

elf-Verhalten ( Bei-

spiel: Selfdriving

Touren)

Feld 4

Ständig wechseln-

des Personal

keine systemati-

schen Arbeitsschrit-

te,

kein Qualitätsma-

nagement, öfters

Reklamationen weil

Kunden qualitäts-

bewusster werden

Tab. 3: SWOT Analyse Quelle: Eigene Darstellung

Im ersten Feld befinden sich die Stärken und die Chancen des Unternehmens, dazu ge-

hört die hohe Qualität der Safaris, die langjährige Erfahrung, wie auch die kleinen Grup-

pen, die kleine Feedbackschleife und die schnelle Beantwortung von Anfragen über Tele-

fon und Internet. Des Weiteren ist das Unternehmen flexibel und kann genau auf die Kun-

denwünsche eingehen. Auch ist es innovativ, denn es wurde eine neue Safariroute entwi-

ckelt, die bald in das Programm aufgenommen wird. Durch diese Stärken des Unterneh-

mens können die Risiken, die das Unternehmen zu bekämpfen hat beseitigt werden.

Hierzu gehören die wachsende Internationalisierung und Globalisierung, die Veränderun-


gen im Konsumentenverhalten, da die Menschen ein höheres Servicebewusstsein haben

und guten Service als selbstverständlich sehen und die steigende Bedeutung von Zusatz-

dienstleistungen, wie zum Beispiel das Angebot zusätzlicher Aktivitäten während einer

Tour.

Im dritten Feld sollen Chancen genutzt werden, indem die Schwächen abgebaut werden.

Die genannten Schwächen sind das ständig wechselnde Personal, keine systematischen

Arbeitsschritte und kein geregeltes Qualitätsmanagementkonzept um die Qualität aufrecht

zu erhalten, bzw. zu verbessern. Chancen und Risiken, die das Unternehmen Out of Afri-

ca betreffen, sind der wachsende Wettbewerb, die vielen Billiganbieter, die sinkende Lo-

yalität gegenüber dem Reiseveranstalter (Markenloyalität) und das wachsende Do it your-

self Verhalten wie zum Beispiel Selfdriving Touren, an denen ein Reiseveranstalter kaum

etwas verdient. Bei Selfdriving Touren organisiert Out of Africa Safaris die Route und die

Unterkünfte, begleitet aber die Gäste nicht auf ihre Tour.

Im vierten Feld sollen durch den Abbau von Schwächen die Risiken vermindert werden.

Durch beispielsweise Festangestellte, gebe es nicht den ständigen Praktikantenwechsel

und somit würden weniger Informationen verloren gehen, welches die Position im wach-

senden Wettbewerb verbessern würde, da mehr Kunden mit den Leistungen zufrieden

sein würden. Wichtig für das Unternehmen ist es, dass es seine Situation kontinuierlich

beobachtet und regelmäßig Analysen durchführt, da sich der Markt stetig verändert.

In diesem Kapitel wurde deutlich, dass es viele Wettbewerber mit dem gleichen Dienst-

leistungsangebot gibt. Es wird somit immer schwieriger für Out of Africa Safaris sich von

seinen Konkurrenten abzuheben und eine vorrangige Stellung einzunehmen. Im folgen-

den Kapitel wird nun die aktuelle Situation des Unternehmens mit dem Total Quality Ma-

nagement in Verbindung gebracht. Darauf aufbauend ergeben sich Handlungsempfeh-

lungen, die auch in Zusammenhang mit den Stärken, Schwächen beziehungsweise den

Chancen und Risiken stehen. Ziel soll es sein den Bedrohungen entgegenzuwirken und

die Schwächen zu reduzieren und zu schauen in wie fern die Einführung eines TQM’s hier

sinnvoll ist und wie sich das Unternehmen anhand dessen vom Wettbewerb abgrenzen

kann.

33 4. Out of Africa Safaris im Lichte des Total Quality Managements

4. Out of Africa Safaris im Lichte des Total Quality Managements

Im folgenden Kapitel erfolgt die Anwendung der vorgestellten Total Quality Management

Aspekte nach Schmitt und Pfeiffer an dem Beispiel des Reiseveranstalters Out of Africa

Safaris.

In den letzten Jahren sind immer mehr Konkurrenten auf den Markt getreten, welche Tou-

ren zu Dumpingpreisen anbieten. Somit steigt der Wettbewerb und besonders für ein klei-

nes Unternehmen ist es schwierig nicht „überrollt“ zu werden. Wichtig ist es als Unter-

nehmen einen USP zu schaffen. Out of Africa Safaris bietet seine Reisen im Hochpreis-

segment an und achtet auf hohe Qualität, aber hiermit sind sie nicht die einzigen. Von

daher braucht man klare Visionen, Ziele und Methoden, um nicht vom Markt verdrängt zu

werden. Bei dem Unternehmen selbst sind jedoch viele wichtige Aspekte, wie Visionen,

Ziele und Strategien nicht vorhanden.

TQM kann man in allen Unternehmen, also in Großen oder in Kleinen und Mittelständi-

gen Unternehmen (KMU’s), anwenden. In mancher Hinsicht kann es für kleinere Un-

ternehmen einfacher sein, TQM einzuführen. So kann Out of Africa Safaris den Kun-

denkontakt sehr persönlich gestalten und direkt auf die Wünsche eingehen. Durch die

flache Hierarchie ist es einfacher miteinander zu kommunizieren. In Bezug auf Mitar-

beiter kümmert man sich gemeinsam um Sachverhalte die unklar sind und tauscht das

Wissen aus. Die flache Hierarchie und das lockere Verhältnis von Mitarbeiter zu Füh-

rungskraft tragen hierzu bei. Die Feedbackschleife ist kürzer und das Unternehmen

kann flexibler auf unterschiedliche Kundenwünsche eingehen und schnell darauf rea-

gieren. 56

Jedoch ist es schwierig bei kleinen Unternehmen jemanden zu finden, der sich zusätzlich

mit TQM beschäftigt, da die Ressourcen Arbeitskraft und Geld begrenzt sind. Gerade

kleine Unternehmen haben dabei jedoch den Vorteil, dass der Manager alle Faktoren be-

stimmt und nicht viele verschiedene Abteilungen mit unterschiedlichen Leitern eingebun-

den sind. Somit gibt es einen schnellen Informationsfluss innerhalb des Unternehmens.

Bei der Einführung eines TQM, wird zwischen der strategischen Vorbereitung und der

operativen Umsetzung unterschieden.57 Es ist wichtig eine einfache und klare Anleitung

56

Vgl. Lux, 1996, S.64 ff. 57

Vgl. Schmitt/Pfeifer, 2010, S.64 f.


zu erarbeiten, um dem Unternehmen zu zeigen, wie es selbst Schritt für Schritt notwendi-

ge Verbesserungen machen kann, ohne zu viele Ressourcen zu investieren.

Die strategische Vorbereitung enthält die Führung und das Festlegen von der Unterneh-

menspolitik, der Strategie und der Ziele. Hiervon muss der Chef überzeugt werden, denn

er muss die Bedeutung, den Nutzen und die Möglichkeiten des TQM kennen, akzeptieren

und anwenden und dann an die Mitarbeiter weitergeben. Nachdem man die strategischen

Vorbereitungen getroffen hat, werden diese im operativen, anhand von Kundenorientie-

rung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung und Ergebnisorientierung umgesetzt.

Während des Praktikums, welches die Verfasserin bei Out of Africa Safaris absolviert hat,

konnte sie verschiedene Abläufe im Unternehmen beobachten. Es wurde in der Arbeits-

weise beobachte, dass teilweise ineffizient gearbeitet wurde, manchmal waren die Ar-

beitsschritte und Aufträge durcheinander und es wurde nicht systematisch gearbeitet. Es

wurden keine klaren Ziele, Visionen, Missionen oder ein Leitbild formuliert. Total Quality

Management ist in diesem Unternehmen fast nicht vorhanden. Sich darüber bewusst zu

sein, ist wichtig. Das Unternehmen muss sich über TQM informieren und die grundsätzli-

chen Ideen die dahinterstecken kennen und verstehen. Aus diesem Grund werden die

verschiedenen vorgestellten Aspekte des Total Quality Managements Politik, Strategie

und Ziele, Führung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung, Kundenorientierung,

Ergebnisorientierung nun auf Out of Africa Safaris angewendet.

4.1 Politik, Strategie und Ziele definieren

Die Unternehmenspolitik beinhaltet die Vision, die Mission und das Leitbild des Unter-

nehmens. Bei Out of Africa Safaris gibt es auf grundsätzliche Fragen wie zum Beispiel

Strategien, Unternehmensziel, Mission oder Vision, keine Antwort. Es gibt keine systema-

tische Herangehensweise an diese Themen. Das ist darauf zurückzuführen, dass Stefan

Kohrs, der Leiter des Reiseveranstalters, in diesem Bereich keine Ausbildung gemacht

hat und er darauf nicht spezialisiert ist. Heutzutage ist es jedoch wichtig das Unternehmen

transparenter zu gestalten um den Kunden zu zeigen, wofür das Unternehmen steht und

diese bei diesem Unternehmen buchen und nicht bei anderen. Out of Africa Safaris hat

keine Definition der Ziele vorgenommen. Es ist jedoch erforderlich die Unternehmensziele

zu identifizieren, um eine klare Vorstellung zu erreichen.

Um die Strategie festzulegen, muss man das Unternehmen genauestens kennen. Das

heißt man plant langfristige Aktivitäten, die zur Erreichung der vorab definierten Ziele die-

nen. In diesem Zusammenhang wird definiert, was durch welche Maßnahmen erreicht

werden soll und auf welchem Weg man die Ziele erreichen kann. Somit kann man die

Strategieentwicklung in zwei verschiedene Phasen unterteilen. Die erste Phase nennt sich

Informationssammlung und -analyse. Hier wurden die vorab genannten Informationen, die


das Unternehmen betreffen, beobachtet und analysiert. Die zweite Phase ist die eigentli-

che Planungsphase. Hierbei setzt man die Ziele fest und definiert sie genauer. Wichtig ist,

dass die Ziele in Teil- und Unterziele unterteilt werden. Denn je klarer die Vorstellung von

diesen Zielen ist, desto größer ist die Chance diese zu erreichen. Da das Unternehmen

diese strategischen Vorbereitungen nicht getroffen hat, wird anhand der Beobachtungen

in diesem Unternehmen Vorschläge erarbeitet, aber der Chef sollte die Ziele gemeinsam

mit seinen Mitarbeitern festlegen, sodass diese sie auch verstehen und sich mit ihnen

identifizieren können. Zudem sollten die Ziele messbar und erreichbar sein.

Die Version könnte wie folgt formuliert werden: Das generelle Ziel des Unternehmens ist

bis Juni 2015 eine Buchungssteigerung von 5 % zu erreichen. Also betrachtet man zuerst

die rein betriebswirtschaftliche Zielsetzung, die Gewinnmaximierung. Daraus ergibt sich

ein weiteres Ziel, die Leistungen und Prozesse im Unternehmen kontinuierlich bis Juni

2015 zu steigern. Dieses kann man durch die verschiedenen Unterziele erreichen.

Eines dieser Unterziele kann die Steigerung der Kundenzufriedenheit sein. Ein großes

Problem bei Out of Africa Safaris ist das ständig wechselnde Personal, also die Praktikan-

ten. Die Praktikanten sind für viele operative Aufgaben zuständig, wie zum Beispiel Mar-

keting oder Buchhaltung und außer ihnen gibt es kaum Mitarbeiter, die das Wissen lang-

fristig im Unternehmen halten. Dadurch geht teilweise der Informationsfluss verloren und

bearbeitete Sachverhalte, wie zum Beispiel Gästeanfragen, werden unübersichtlich, was

sich sehr negativ auf das Unternehmen auswirken kann. Die Praktikanten arbeiten in dem

Unternehmen ohne Bezahlung, wodurch viel Geld gespart wird, aber dafür ist die Qualität

nicht immer gewährleistet. Praktikanten sind teilweise auch alleine im Büro und sie haben

nicht genug fachliche Kenntnisse, um einen optimalen Service gewährleisten zu können.

Eine Möglichkeit dies zu verbessern, wäre die Festanstellung eines fachkundigen, kompe-

tenten Mitarbeiters.

Um auf die höheren Kundenerwartungen zu reagieren, versucht das Unternehmen inno-

vativ zu werden. Vor einigen Monaten hat der Chef, Stefan Kohrs, eine neue Tour getes-

tet, welche sehr gut ankam und bald in das neue Programm aufgenommen werden soll.

Somit gibt es ein neues Angebot und mehr Abwechslung für die Gäste.

Ein weiteres Ziel ist es, ein top Arbeitgeber zu werden. Alle Mitarbeiter sollen respektiert

und ihrer Arbeit gleichermaßen geschätzt werden. Um die Unternehmensziele zu errei-

chen, ist es notwendig, die Mitarbeiter sehr sorgfältig auszuwählen und sie in ihren fachli-

chen, persönlichen und sozialen Kompetenzen weiterzuentwickeln, aktiv einzubinden in-

dem man sie zum Beispiel mit auf Messen oder auf Touren nimmt. Die Mitarbeiter müs-

sen zufrieden und motiviert sein. Anhand welcher Maßnahmen man das bei Out of Africa

erreichen kann folgt.


Ein weiteres wichtiges Unterzielziel ist die Erhöhung der Zufriedenheit der Kooperations-

partner. Bei Out of Africa Safaris gibt es wenige Direktbuchungen, aber dafür viele Bu-

chungen über die Kooperationspartner. Hierbei sind die Kommunikation und der reguläre

gegenseitige Austausch wichtig. Die Kooperationspartner erwarten schnelle, präzise und

richtige Informationen. Ihre Zufriedenheit kann man beispielsweise über regelmäßigen

und kompetenten E-Mail Kontakt erreichen und über den regelmäßigen Austausch von

Informationen und Updates gewährleisten.

Wichtig ist es auch, dass man regelmäßig mit den Lodges und Hotels, welche die Unter-

künfte während einer Tour darstellen, und Unternehmen, die Aktivitäten ausführen, wie

zum Beispiel Helikopter fliegen, Bootstouren usw. in Verbindung bleibt, regelmäßige Up-

dates gibt und den Kontakt pflegt.

Anhand dieser Ziele kann man als Unternehmen eine Unternehmensvision und Unter-

nehmensmission erarbeiten. Eine Unternehmensvision beschreibt wie etwas in der Zu-

kunft aussehen soll.58 Ein Vorschlag für die Unternehmensvision des Unternehmens lautet

folgendermaßen.

Out of Africa Safaris will als unabhängiger Reiseveranstalter zum Kennen- und verstehen

lernen südafrikanischer Länder, deren Menschen und Kulturen beitragen. Des Weiteren

will Out of Africa seinen Gästen die atemberaubende Landschaft, Tier und Pflanzenwelt

näher bringen und die Menschen mit den Reisen begeistern. Das Unternehmen will zu

den hohen Erwartungen seiner Kunden, durch hohe Qualität und Innovation gerecht wer-

den und diese übertreffen.

Eine Unternehmensmission hingegen ist der Grund für das, was es jeden Tag macht, um

die Unternehmensvision zu erfüllen und richtet sich an den Kunden.59 Es ist wichtig, dass

zuerst festgehalten wird, nach welchen großen Zielen und Umgangsformen man strebt,

bevor eine gezielte Mission festgelegt werden kann. Hier steht nicht nur der Kunde, son-

dern auch die Mitarbeiter – Chef – Beziehung im Mittelpunkt. Während die Vision eher

abstrakter gehalten ist, ist es in der Mission wichtig, dass sie deutlich und genau den

Zweck des Unternehmens aufweist. Die Mission soll allen Stakeholdern deutlich machen,

welche Ziele im täglichen Leben berücksichtigt und verfolgt werden sollen. Durch die ge-

naue Formulierung der Ziele werden den Gästen und Mitarbeitern eine klare Ausrichtung

des Unternehmens signalisiert.

Die Unternehmensmission für Out of Africa Safaris kann lauten: Der Kunde steht bei Out

of Africa Safaris im Zentrum. Die Erfüllung seiner individuellen Wünsche ist die Unter-

nehmensaufgabe. Das Team besteht aus motivierten Mitarbeitern, die unter fairen Ar-

58

Vgl. Bruhn, 2013, S. 204. 59

Vgl. Bruhn, 2013, S. 204.


beitsbedingungen arbeiten, um die Ziele zu realisieren. Respekt, Offenheit, Vertrauen und

Professionalität haben in dem Unternehmen höchste Priorität. Out of Africa Safaris steht

für Sicherheit und gibt den Gästen ein Höchstmaß an persönlichem Service. Das Unter-

nehmen geht individuell auf die Bedürfnisse seiner Gäste ein und ist erst zufrieden, wenn

die Gäste begeistert sind. Out of Africa Safaris will im Bereich der Qualität wachsen und

als innovatives Unternehmen dienen. Die Angebote und Durchführung der Reisen, müs-

sen den hohen Erwartungen der Kunden gerecht werden und diese übertreffen, denn die

Zufriedenheit der Kunden ist für sie sehr wichtig. Das Unternehmen legt großen Wert auf

seine Kooperationspartner. Durch gegenseitigen Austausch bleibt das Unternehmen auf

dem aktuellsten Stand und die notwendigen Kompetenzen werden mit ihnen ausgebaut

und weiterentwickelt. Die vollkommene Zufriedenheit der Kunden bestimmt das Handeln.

Das Leitbild von Out of Africa Safaris kann lauten: Das Unternehmen steht für Individuali-

tät und Qualität. Maßgeschneiderte Touren für die Kunden ermöglichen die Befriedigung

der Bedürfnisse des Einzelnen. Das Unternehmen bietet qualitativ hochwertige Angebote

zu fairen Preisen. Des Weiteren steht Out of Africa Safaris für Sicherheit und Verlässlich-

keit. Die Kunden stehen im Mittelpunkt und diese will das Unternehmen durch Ehrlichkeit,

Leistung, Fairness und Wissen vor, während und nach der Reise begeistern. Die Mitarbei-

ter sind der Grundstein für den Erfolg und der Erfüllung der Ziele. Somit legt Out of Africa

Safaris großen Wert auf die persönliche, soziale und fachliche Entwicklung jedes Mitarbei-

ters. Durch ihre Motivation und ihren hohen Einsatz, kann das Unternehmen mehr Men-

schen für sich begeistern. Das Unternehmen steht für Innovation durch neue Tourangebo-

te. Besonders die Kooperationspartner spielen eine entscheidende Rolle, denn diese wir-

ken bei den Erfüllungen der Kundenerwartungen stark mit. Out of Africa Safaris sucht

seine Partner zielgerichtet und fachlich aus und wir legen großen Wert ihre Zusammenar-

beit mit deren Zusammenarbeit die schönsten Seiten des südafrikanischen Kontinents

gezeigt werden.

4.2 Führung

Es gibt mehrere Definitionen des Begriffs „Führung“. Zander definiert den Begriff als „per-

sönliche Einflussnahme auf das Verhalten anderer zur Erreichung bestimmter Ziele, die in

der Regel im Finden, Treffen, Durchsetzen und Durchführen von Entscheidungen und im

Kontrollieren von deren Auswirkungen liegen.60

Stefan Kohrs ist ein deutsch-südafrikanischer Zoologe und der Chef von Out of Africa

Safaris. Er bestimmt, was zu tun ist und verteilt durch seine Führung die Aufgaben auf die

Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können Vorschläge machen und selbst Ideen entwickeln.

Durch die Atmosphäre im Betrieb sind die Mitarbeiter leistungsbereit und freundlich.

60

Lux, 1996, S. 159.


Dadurch, dass dem Unternehmen jedoch eine Systematik in der Organisation fehlt,

kommt es manchmal zur Demotivation seitens der Mitarbeiter, da teilweise unklar ist wel-

che Aufgaben zuerst gemacht werden sollen und welche später bzw. was Vorrang hat.

Die Führung kann man in drei verschiedene Funktionen unterteilen.61 Die Initiativfunktion

beinhaltet die Entwicklung der Unternehmenspolitik und Strategie sowie deren Kommuni-

kation. Bei Out of Africa Safaris gibt es so etwas aktuell nicht und von daher kann der

Chef dies auch nicht vorleben. Deshalb ist es wichtig, dass diese kreiert und systematisch

angewendet werden. Diese Strategien kann das Unternehmen leichter ermitteln, da es

eine flache Hierarchie aufweist und somit schnelle Kommunikation möglich ist.

Bei der Vorbildfunktion sollen die Mitarbeiter überzeugt werden, dass sie das Richtige tun

und dass ihre Mühe den Aufwand wert ist und für das Unternehmen von großem Nutzen

ist. Denn ohne motivierte Mitarbeiter, kann das Unternehmen nicht existieren. Außerdem

müssen sich besonders die Führungskräfte bei dem Erreichen der strategischen Ziele, auf

die Umsetzung dieser genauestens konzentrieren und die Mitarbeiter stets motivieren,

z.B. mit Schulungen, Zeitschriften, Mitarbeiter des Monats, Zusatzprämien, usw. Hierbei

spielt die richtige Kommunikation eine wichtige Rolle. Durch die Erhöhung der Mitarbei-

termotivation erhöht sich die Leistung der Mitarbeiter. Das Management muss die Prinzi-

pien, Ideen, Visionen und Missionen vorleben. Wenn es diese nicht gibt, kann der Chef

sie jedoch nicht vorleben und die Mitarbeiter wissen nicht, was überhaupt das Ziel ist und

nach was sie leben sollen. Die Mitarbeiter wissen nicht ob sich ihre Mühe lohnt. Bei Out of

Africa Safaris können die Praktikanten auf eine Tour gratis mitfahren um sich ein genaue-

res Bild der Aufgaben und des Ablaufes einer dreiwöchigen Safari zu machen. Es gibt

aber keine konkreten Schulungen oder Fortbildungen, Zeitschriften, Auszeichnungen oder

Zusatzprämien, da das Unternehmen so klein ist und die Ressourcen wie Geld und Zeit

dafür nicht ausreichen.

Im Rahmen der Dienstleistungsfunktion trägt das Management die Verantwortung für die

Mitarbeiter. Wie das Management die Mitarbeiter behandelt und prägt, wird am Ende vom

Kunden wahrgenommen. Um stets motivierte Mitarbeiter zu haben, spielt auch die Gestal-

tung des Arbeitsplatzes und des Umfeldes eine Rolle und muss nach den Zielen erstellt

und angepasst werden.

4.3 Mitarbeiterorientierung

Die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource des Unternehmens. Ihre fachliche Kompe-

tenz spielt im Rahmen des Wettbewerbs eine große Rolle. Out of Africa Safaris hat neben

dem Chef im Büro verschiedene Tourguides, die nur dafür zuständig sind, die Touren zu

61

Vgl. Schmitt/Pfeifer, 2010, S.58 f.


fahren und im Büro gibt es meist einen Praktikanten und eine feste Mitarbeiterin. Um Geld

zu sparen eignen sich Praktikanten sehr gut aber die fachliche Kompetenz lässt nach,

denn ein Praktikant ist kein Experte und bei so wenigen Mitarbeitern ist es schwierig den

ständig wechselnden Praktikanten immer wieder die Arbeitsschritte von vorne anzueig-

nen. Eventuell gemachte Fehler gehen beim Wechseln der Praktikantin unter und Aufga-

ben können zum Teil nicht vollständig erledigt werden. Das ist ein Nachteil, denn im Total

Quality Management müssen Fehler frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Daher emp-

fiehlt es sich eine Praktikantin über einen längeren Zeitraum einzustellen oder anstatt ei-

ner Praktikantin eine feste Angestellte zu wählen. Denn auch wenn es mehr Geld kostet,

wären hierdurch die fachliche Kompetenz und die Qualität der Arbeit gewährleistet. Wenn

man einen neuen Mitarbeiter einstellt, ist es wichtig, dass man ihm anhand von verschie-

denen Eingliederungsprogrammen behilflich ist, um ihm das Einleben so gut wie möglich

zu gestalten. Hier helfen beispielsweise schriftliche Informationen zu den Zielen des Un-

ternehmens, zur Vision, zur Mission und zur Philosophie und über die generellen Arbeits-

schritte im Unternehmen. Zusätzlich wäre ein Gespräch von Seiten des Chefs sinnvoll um

den Mitarbeiter einzubinden.

Ansonsten könnte man Praktikanten vor Ort auf Schulungen bzw. Weiterbildungen anbie-

ten, was immer noch günstiger ist, als jemanden fest anzustellen. Da das Unternehmen

fast ausschließlich online agiert, kann die Mitarbeiter auf verschiedene Weiterbildungen

schicken, wie zum Beispiel wie man im Onlinegeschäft am besten mit Kunden umgeht

oder auf Informationsveranstaltungen wo neue Trends, gerade in Richtung Onlinemarke-

ting, vorgestellt werden. Bei Out of Africa Safaris darf jeder Praktikant mit auf Tour, was

sehr motivierend ist, muss aber auch hierfür Geld zahlen. Der Betrag ist zwar deutlich

geringer als die Gäste zahlen, dennoch hat nicht jeder die Möglichkeit an einer Reise teil-

nehmen zu können. Eine weitere Maßnahme zur Mitarbeitermotivation können flexible

Arbeitszeiten sein, falls Kinder vorhanden sind, die eventuell mal krank werden oder zu

einer bestimmten Zeit abgeholt werden müssen.

Out of Africa Safaris bietet nicht nur längere Touren an, sondern auch Tagesausflüge zum

Beispiel ans Kap der Guten Hoffnung, Weintouren oder Stadtrundfahrten. Dies kann man

als Inspiration nutzen und so etwas auch als Anreizsystem für die Mitarbeiter planen. So-

mit kann das ganze Unternehmen zusammen einen Betriebsausflug in diese Richtung

machen um die Mitarbeiter zu motivieren und den Teamgeist zu fördern. Zudem kann

Flexibilität, welche beispielsweise Urlaub, Freizeit und freie Tage betrifft sehr motivierend

sein und ein tolles Arbeitsverhältnis schaffen. Weitere Maßnahmen zur Mitarbeiterzufrie-

denheit kann es sein eine Ermäßigung zu geben wenn die Familie der Mitarbeiter eine

Reise mit Out of Africa Safaris buchen will. Eine weitere Maßnahme um Mitarbeiter zu

motivieren ist es, beispielsweise eine kostenlose Verpflegung am Arbeitsplatz anzubieten.


Außerdem gibt es weitere Anreize zur Erhaltung und Erhöhung der Motivation. Die schon

erläuterte extrinsische Motivation kann man in materielle und nicht materielle Anreize

gliedern. In Bezug auf das Unternehmen Out of Africa Safaris gehört zu den materiellen

Anreizen die Incentive-Reisen und die Schulungen. Zu den nicht materiellen Anreizen

kann man beispielsweise dem Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen und schafft

damit ein engagiertes und kreatives Handeln. Um die intrinsische Motivation zu fördern

kann der Chef dem Mitarbeiter persönliches Lob aussprechen oder die Arbeitsbedingun-

gen verbessern.

Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter, ob Tourguides oder Praktikanten, sich der Wichtigkeit

von Qualität bewusst sind, um ständige Verbesserungen vornehmen zu können. Im TQM

bieten die Mitarbeiter mitunter den höchsten Stellenwert für die Sicherung von Überleben

und Erfolg eines Unternehmens und gelten als langfristig zu pflegendes und weiterzuent-

wickelndes Erfolgspotenzial.

4.4 Prozessorientierung

Prozessmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken

und -mitteln, die notwendig sind, Prozesse systematisch und messbar zu optimieren und

zu stabilisieren.62

Jeder Mitarbeiter ist zwar in seinem eigenen Bereich tätig aber alle gemeinsam haben das

gleiche Ziel, in diesem Fall die Leistungen und Prozesse im Unternehmen kontinuierlich

bis Juni 2015 zu steigern. Die Dienstleistung ist ein Ergebnis eines Leistungsprozesses

und die Qualität der einzelnen Unternehmensprozesse bildet die Gesamtqualität.

Eines der Probleme von Out of Africa Safaris ist, dass die Arbeitsschritte im Unternehmen

durcheinander und nicht systematisch nicht. Ein Mitarbeiter macht mal das eine, dann mal

das andere und das Problem mit den Praktikanten belastet das Unternehmen.

Bei Out of Africa Safaris müssen zwei Mitarbeiter im Büro verschiedene Aufgabenfelder

übernehmen und sich ergänzen. Der Chef oder der einzige festangestellte Mitarbeiter,

muss jedem neuen Praktikanten seinen Aufgabenbereich erklären. Dies ist in hohem Ma-

ße ineffizient. Es kann zu Missverständnissen, Fehlern oder zu einer unvollständigen Wei-

tergabe wichtiger Informationen kommen. Ein Prozess setzt sich aus der Aneinanderrei-

hung und Verknüpfung verschiedener Arbeitsvorgänge zusammen.

Ein Beispiel hierfür sieht folgendermaßen aus. Bei einem Reiseveranstalter ist Mitarbeiter

A für die Zusammenstellung der Angebote verantwortlich z.B. für das Buchen der Unter-

62

Benes/Groh, 2011, S.145.


künfte. Mitarbeiter B ist für das Verkaufen dieser Angebote bzw. Produkte zuständig und

hat den Kontakt mit den Kunden über das Internet. Mitarbeiter B hat selbst nichts mit der

spezifischen Auswahl der Reiseangebote zu tun. Trotzdem muss Mitarbeiter B die ihm

vorliegenden Zahlen, Angebote, Unterkünfte, Kundenmeinungen und Kundeneigenschaf-

ten, wie zum Beispiel Alter, Vorlieben, Urlaubsart und Dauer kennen, um einen bestmögli-

chen Service garantieren zu können. Die Kennzahlen die wiederum Mitarbeiter B vor sich

hat, müssen auch an Mitarbeiter A kommuniziert werden, damit dieser weiß was für An-

gebote er raussuchen muss, je nachdem welche Zielgruppe angesprochen werden soll.

Er kann beispielsweise keinen Abenteuerurlaub mit schweren Kletterrouten und viel Lau-

fen für eine Seniorenzielgruppe buchen. Somit müssen alle Mitarbeiter Hand in Hand ar-

beiten, um auf Kundenanforderungen und -wünsche eingehen zu können und sie somit zu

begeistern.

Wichtig ist, dass der Chef dem Mitarbeiter die Möglichkeit gibt, den Prozess aktiv mitzu-

gestalten zu können. Um die Mitarbeiterzufriedenheit und Meinungen zu erfahren kann

man an diese Fragebögen austeilen. Anhand dieser kann man die Einschätzung der Mit-

arbeiter erlangen, wo diese die Schwächen und Stärken des Unternehmens sehen und

eventuell Ideen zu sammeln wie man die Schwächen gezielt reduzieren und die Stärken

ausbauen kann. Wenn man die entscheidenden Prozesse richtig beherrscht, kann man

die Leistungsverbesserung kontinuierlich vorantreiben. Durch die Realisierung unterstützt

es die Zusammenarbeit von den verschiedenen Unternehmensfunktionen. Bei einem Un-

ternehmen wie Out of Africa Safaris wird die Prozessorientierung oftmals vom Kunden

angestoßen, denn seine Wünsche und Bedürfnisse haben Auswirkungen auf die ver-

schiedenen Mitarbeiter und Funktionen des Unternehmens. Somit ist eine funktionierende

Kommunikation innerhalb des Unternehmens und die kontinuierliche Weiterentwicklung

und Optimierung aller Unternehmensprozesse wichtig. Die Kunden-und Mitarbeiterzufrie-

denheit sind die Grundlage für einen dauerhaften Geschäftserfolg.

4.5 Kundenorientierung

Viele Kunden buchen eine Dienstleistung nur noch ausschließlich über das Internet, da es

schneller geht und man es ortsunabhängig in Anspruch nehmen kann. Auch die besonde-

re Ausprägung der Social Media Dienste wird populärer und beeinflusst somit das Kauf-

verhalten der Kunden, da hier Meinungen und Erfahrungen ausgetauscht werden können.

Die Erfüllung der Kundenanforderungen hängt von der Gestaltung der Prozesse ab. Erst

wenn die Prozesse qualitativ hochwertig und optimal gestaltet sind, kann man das Ziel,

eine höhere Kundenzufriedenheit, erreichen. Wichtig ist, dem Kunden nahe zu sein, um

herausfinden zu können worauf er besonderen Wert legt. Erst wenn die Basisanforderun-

gen erfüllt werden, sollte man sich auf die Leistungs- und Begeisterungsanforderungen

konzentrieren, denn wenn die Basisanforderungen der Kunden nicht erfüllt werden, wer-


den sie unzufrieden sein. Ein Beispiel hierfür ist die Sauberkeit als Basisanforderung. Die

Kunden erwarten während einer Luxussafarireise in festen Unterkünften dass die Unter-

kunft, in der sie wohnen, sauber ist. Der Veranstalter hat jedoch nur darauf geachtet dass

es besonders viele Möglichkeiten gibt um Tiere sehen zu können. Dass würde den Gast

zwar begeistern, aber dadurch dass die Unterkunft dreckig ist, ist seine Wahrnehmung

schon negativ und das notwendige Qualitätsniveau wurde auf der Basis nicht sicher ge-

stellt.

Um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln teilt man nach der Tour einen Fragebogen an

die Teilnehmer aus, um herauszufinden, was die Kunden gut oder schlecht finden und

wertet das Feedback dann aus. Falls Kunden mit etwas nicht zufrieden waren, wird der

Grund erarbeitet. Verbesserungsvorschläge werden dann innerhalb des Unternehmens

besprochen.

Des Weiteren bekommen die Kunden jede Woche einen Newsletter zugeschickt, sowie

Grußkarten zu Weihnachten und zu Ostern, um den Kundenkontakt aufrecht zu erhalten

und die Kunden über neue Angebote zu informieren. Zudem wird immer ein Tourreport

online auf die Homepage gestellt, denn auch die Nachbereitung einer Tour ist sehr wich-

tig, damit die Kunden eventuell noch ein zweites Mal buchen und damit sie Freunden und

Bekannten von ihren gute Erfahrungen mit Out of Africa Safaris erzählen. Out of Africa

Safaris hat fast keinen direkten Kundenkontakt, da der Reiseveranstalter fast ausschließ-

lich über das Internet agiert und 90 % der Buchungen werden über Reisebüros in

Deutschland getätigt, die dann bei dem Unternehmen via Internet eingehen.

Um kundenorientierte Maßnahmen im Rahmen eines TQM Systems einleiten zu können,

sollten die Mitarbeiter in Workshops geschult werden, damit sie sich der Bedeutung des

Kunden für das Unternehmen und damit die Wichtigkeit Ihres Verhaltens im Rahmen jeg-

licher Kundenkontakte bewusst werden. Außerdem sollten Kundenbedürfnisse und Zu-

friedenheit kontinuierlich erfasst und ausgewertet werden.63 Dies geschieht bei Out of

Africa Safaris anhand der vorher erwähnten Fragebögen. (vgl. A 3) Diese beinhalten ver-

schiedene Fragen zum Verlauf der Tour in Bezug auf Unterkünfte, Ausrüstung, Freund-

lichkeit, Informationen etc. Es gibt Noten von 1-10. 1 ist sehr schlecht und 10 ist sehr gut.

Falls Kunden mit den Unterkünften während einer Tour nicht zufrieden waren, wird ermit-

telt, warum es so war und es kann sein, dass diese Unterkunft in der Zukunft nicht mehr

genutzt wird. In diesem Fall muss eine neue Unterkunft gesucht werden.

63

Vgl. Schmitt/Pfeifer, 2010, S. 62.


4.6 Ergebnisorientierung

Bei der Ergebnisorientierung kann als Unternehmen sehen ob die Ziele erreicht hat und

unterteilt diese in finanzielle und nicht finanzielle Größen. Die finanziellen Größen werden

bei Out of Africa Safaris unterschiedlich berechnet. Nach jeder durchgeführten Tour wird

eine Tourabrechnung gemacht. Das heißt, anhand einer Aufwand-Nutzen Bewertung wird

der Aufwand (Input) also in diesem Fall die Kosten für die Tour und das Ergebnis (Output)

in diesem Fall das, was die Kunden gezahlt haben, gegenübergestellt und das Verhältnis

berechnet. Zudem wird anhand einer Gewinn- und Verlustrechnung der Gewinn ermittelt.

Des Weiteren werden Monats- sowie Jahresabrechnungen gemacht.64

Die nichtfinanziellen Größen, also die Beurteilung der Ergebnisse aus Sicht der Unter-

nehmensleitung, der Kunden, Mitarbeiter und der Umwelt werden bei Out of Africa Sa-

faris nur anhand von Kundenfeedbacks ermittelt. Wenn es Reklamationen gibt, werden

diese wahrgenommen und versucht zu verbessern. Nach verschiedenen Touren gibt

es Nachbesprechungen bei denen ein mündliches Feedback über den Verlauf der Tour

eingeholt und Verbesserungsvorschläge gesammelt werden. Die Kundenfeedbacks

werden ausgewertet, die Route besprochen und die Planung der Tour für das nächste

Jahr wird überdacht. Zudem wird ermittelt, welche Unterkünfte beibehalten werden und

welche geändert werden sollten. Auch wird der zeitliche Ablauf der Touren bespro-

chen. Hier ermittelt man beispielsweise ob genug Zeit für verschiedene Sehenswürdig-

keiten eingeplant ist, oder ob man an einem Ort etwas länger bleiben sollte und dafür

an einem anderen etwas kürzer. Zudem wird besprochen welche Aktivitäten im Pro-

gramm bleiben, gestrichen oder in das Programm aufgenommen werden sollen. Au-

ßerdem wird ermittelt wo es Verbesserungspotenzial gibt und verschiedene Lösungen

angewendet werden, die vorher erläutert wurden. Man muss den generellen Verbesse-

rungsprozess des Unternehmens bewerten können. Im Fall von Out of Africa Safaris

kann man dies anhand von Vergleichsmaßstäben machen, indem man sich am bran-

chenbesten Unternehmen orientiert und anhand von den Daten der Wettbewerber.

Nach jeder Tour erfolgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Konkurrenzanbie-

tern und den Partnerunternehmen. Ihre Angebote werden überprüft und mit den eige-

nen Produkten verglichen.

Am Ende wird geprüft, ob das Ziel von 5% mehr Buchungen bis Juni 2015 anhand der

Verbesserungen der Leistungen und Prozesse des Unternehmens erreicht wurde.

64

Vgl. Schmitt/Pfeifer, 2010, S. 62 f.

44 5. Fazit

5. Fazit

Dieses Kapitel soll das vorangegangene noch einmal kurz zusammenfassen und an-

schließend Handlungsempfehlungen für den Reiseveranstalter Out of Africa Safaris ge-

ben. Zunächst einmal ist es wichtig festzuhalten, dass das Qualitätsbewusstsein in

Deutschland steigt und dass das Qualitätsmanagement in fast jedem Unternehmen ein-

gesetzt werden kann.

Es wurde schon mehrfach in dieser Arbeit erwähnt, dass das Qualitätsmanagement auch

als ein Führungsinstrument dienen kann. Die QM-Philosophie, die in dieser Arbeit die

wichtigste Rolle spielt ist das Total Quality Management. Das TQM ist eine allumfassende

QM-Philosophie, es integriert alle Prozessschritte und auch alle Mitarbeiter, sowie Kun-

den. Diese ganzheitliche Betrachtung ist ein enormer Vorteil des TQM und ist auch der

Grund dafür, warum gerade diese QM-Philosophie auf Out of Africa Safaris übertragen

wurde.

Bisher wendet das Unternehmen noch kein Qualitätsmanagement an. Einzig und allein

das Verteilen von Fragebögen soll die Kundenzufriedenheit erfragen; im Bereich der Mit-

arbeiterzufriedenheit wird aber nichts getan was aus dem Interview mit dem Managing

Director Stefan Kohrs als Erkenntnis gewonnen werden konnte (Vgl. A1). Das Unterneh-

men ist sehr klein und hat folglich nur eine Festangestellte und Herrn Kohrs selbst als

permanente Mitarbeiter. Ansonsten arbeitet Out of Africa Safaris mit Tourguides und

Praktikanten. TQM bietet sich demzufolge auch in einem kleineren Rahmen zur Einfüh-

rung bei kleinen Unternehmen an.

Das Unternehmen sollte aber einen Schritt weitergehen und auch die Mitarbeiterzufrie-

denheit messen und die generelle Kompetenz der Mitarbeiter in Angriff nehmen. Eine

Besonderheit des TQM ist die Fokussierung auf Prozesse. Bevor also Out of Africa Safa-

ris das TQM einführen kann, muss es zunächst seine Prozesse identifizieren und sie auch

seinen Kunden und Mitarbeitern deutlich machen.

Einen wichtigen Punkt nimmt auch das Thema Führung beim Total Quality Management

ein. Ziel ist es, durch die Integration aller Mitarbeiter einen kooperativen und kreativen

Führungsstil zu entwickeln und die Ziele klar und deutlich zu vermitteln.

Allerdings ist auch festzuhalten, dass das TQM eine ständige Verbesserung verlangt. Es

ist sehr zeitintensiv und müsste bei Out of Africa Safaris vom Chef, Herr Kohrs; betreut

werden. Es besteht leider nicht die Möglichkeit Praktikanten damit zu betreuen, da sie

nicht lange bleiben.

Trotz der Zeitintensität, ist es von Vorteil ein QM einzuführen. Herr Kohrs könnte seine

Praktikanten zu Weiterbildungen schicken und sie im Umgang mit dem Internet schulen.

Wenn er jedoch die Ressourcen findet, um einen weiteren Kollegen festanzustellen könn-

45 5. Fazit

te er auch dies tun. Praktikanten müssen immer wieder neu eingearbeitet werden, das

kann zu einem Qualitätsverlust führen, der durch einen Festangestellten vermieden wer-

den könnte.

Schlussendlich ist festzuhalten, dass Out of Africa Safaris einige Strukturen verändern

muss, um ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen. Das TQM bietet sich für sie an,

allerdings ist es zeitintensiv und sehr prozessorientiert. Dennoch kann es die Kunden- und

Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen. Besonders im Hinblick auf das verstärkte Qualitätsbe-

wusstsein der Deutschen, sollte es für das Unternehmen eine Überlegung wert sein, seine

Ressourcen in den Aufbau eines QM-Systems zu investieren.

5.1 Zusammenfassung

Der technologische Fortschritt, die Internationalisierung, der wachsende Konkurrenzkampf

und der Wertewandel beeinflussen und verändern die Wirtschaft. Im Tourismus ist die

Dienstleistung, welche der Gast erhält, ein Bündel von verschiedenen Leistungen und die

vom Gast wahrgenommene Qualität trägt zum Gesamterlebnis der Reise bei.

Führungsinstrumente dienen zum geregelten Ablauf von Prozessen innerhalb eines Un-

ternehmens. Sie beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter und geben genaue Maßnah-

men zur Mitarbeiterführung.

Im Rahmen des Qualitätsmanagements, kann ein Unternehmen seine Qualität systema-

tisch verbessern. Qualitätsmanagement muss von der Unternehmensleitung hervorgeru-

fen und eingeführt werden.

Um den Anforderungen der anspruchsvollen Kunden in Märkten mit intensivem Wettbe-

werb gerecht zu werden, muss die Differenzierung in Kleinunternehmen vorgenommen

werden. Gute Qualität entsteht nicht von selbst, sondern muss vielmehr im Rahmen eines

konsequenten Qualitätsmanagements geplant, implementiert und kontrolliert werden.

Eine umfassende Qualitätsphilosophie nennt sich Total Quality Management, die der Ver-

besserung der Unternehmensqualität dient. Und das Unternehmen und das Unterneh-

mensumfeld mit einbezieht. Anhand eines erfolgreichen TQM verbessert man kontinuier-

lich die Prozesse im Unternehmen. Jedoch müssen Die Maßnahmen auf Geschäftsleitung

und Mitarbeiter abgestimmt sein.

Das TQM wurde im Rahmen dieser Bachelor-Arbeit auf den Reiseveranstalter Out of Afri-

ca Safaris angewendet. Es gibt verschiedene Modelle und Zertifizierungen im Qualitäts-

management. Jedoch sind diese auf mittlere oder große Unternehmen anwendbar und

nicht auf so einen kleinen Reiseveranstalter wie Out of Africa Safaris. Ausdiesem Grunde

46 5. Fazit

wurden im Rahmen des TQM die sechs Aspekte nach Schmitt und Pfeiffer vorgestellt und

dann auf Out of Africa Safaris angewendet.

TQM stellt einen guten Weg dar, das gesamte Unternehmen in ein Qualitätsmanagement

zu integrieren. Es kann in jeder Abteilung angewendet werden, sobald die jeweiligen Ar-

beitsschritte genau identifiziert wurden. In dieser Arbeit lag das Hauptaugenmerk auf den

Führungsinstrumenten. Da das TQM das Ziel verfolgt, die Zufriedenheit und die Motivati-

on der Mitarbeiter zu steigern um somit die Qualität zu steigern, kann dieses gut als Füh-

rungsinstrument eingesetzt werden. Durch seine allumfassende Wirkweise, werden alle

Mitarbeiter - ob Festangestellte oder Praktikanten - sowie Kunden und der Chef selbst in

das QM integriert und keiner wird ausgeschlossen oder fühlt sich überflüssig.

Bei Out of Africa Safaris gibt es ständig wechselnde Praktikanten, welches den Informati-

onsfluss erheblich behindert und manchmal ist der Praktikant auch alleine im Büro und

somit kann guter Service und Fachkenntnisse nicht immer garantiert werden, was nicht

gut ist, da man somit den Kunden nicht immer gute Qualität bieten kann, weil ein An-

sprechpartner fehlt. Dies verschreckt oftmals Kunden und kann zu Beschwerden führen.

Des Weiteren gibt es in dem Unternehmen keinen systematischen Ablauf der Arbeits-

schritte, was oftmals zu einem Durcheinander führt. Anhand dieser Grundlage wurden

Handlungsempfehlungen und Verbesserungsvorschläge erarbeitet.

Zurzeit verfolgt der Besitzer Stefan Kohrs kein QM-System. Allerdings verteilt er am Ende

jeder Safari Fragebögen, die von den Teilnehmern ausgefüllt werden; darauf aufbauend

entscheidet er sich gegebenenfalls seine Kooperationspartner zu wechseln, oder an sei-

nem eigenen Service oder Aufbau etwas zu verändern.

Das Unternehmen hat keine klar formulierte Unternehmenspolitik. Es sollte zunächst das

Ziel von Herrn Kohrs sein, sowohl die Ziele zu definieren und die Unternehmensvision, -

mission als auch das Leitbild des Unternehmens deutlich zu machen. Die Unternehmens-

politik ist wichtig für alle Stakeholder und enthält auch einen Marketingaspekt. Nicht nur

Kunden- sondern auch die Mitarbeiterbindung fällt mit einer deutlichen Unternehmenspoli-

tik leichter.

Wenn die Mitarbeiter und natürlich auch der Chef wissen wofür sie arbeiten und ein klares

Ziel vor Augen haben können sie dadurch motiviert werden. Je motivierter die Mitarbeiter

sind, desto mehr sind diese in der Lage den Kunden zufriedenzustellen und zu begeis-

tern. Die Motivation wird erhöht durch Vertrauen, Fairness, Ermutigung und Offenheit,

Beratung, Schulungen, Mitteilungen von Erfahrung und Wissen, Beteiligung und Informa-

tion über Ziele, Entscheidungen und Ergebnisse. Je motivierter die Mitarbeiter sind, desto

mehr sind diese in der Lage den Kunden zufriedenzustellen und zu begeistern. Wenn sich

das Unternehmen dazu entschließt TQM einzuführen, sollte das nicht sofort unterneh-

47 5. Fazit

mensweit eingeführt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Weiterbildung. Hier sollte man

darauf achten, dass man es dort anwendet wo der größte Bedarf besteht und wo man

schnelle, positive Wirkungen erzeugen kann.

Da Out of Africa Safaris hauptsächlich online wirbt und arbeitet, sollte ein Hauptaugen-

merk auf der Homepage des Unternehmens liegen. Teil TQMs könnte es sein die zustän-

digen Mitarbeiter auf Schulung oder Workshops zu schicken, um so ihr Handwerk zu ver-

bessern und um so die Homepage immer auf dem neusten Stand halten zu können.

Da es nur eine feste Mitarbeiterin gibt, müsste Herr Kohrs die Verantwortung für das TQM

tragen. Allerdings sollte dies kein Problem sein, da es sich, wie unter dem Kurzportrait

beschrieben, um ein kleines Unternehmen handelt.

Es gibt verschiedene Aspekte die in kleinen Unternehmen eingeführt werden können und

welche zur Qualitätsverbesserung beitragen. Ein großes Konzept kommt bei einem so

kleinen Unternehmen wie Out of Africa Safaris nicht in Frage , da die dazu benötigten

Ressourcen wie Geld und Zeit nicht gegeben sind. Aber auch ein kleines Unternehmen

kann seine Prozesse kontinuierlich verbessern.

Anhand dieser Aspekte nach Schmitt und Pfeiffer und den verschiedenen Ideen im Rah-

men der Gestaltung des TQM’s ist es möglich, ein kleines TQM für ein Unternehmen ein-

zuführen.

TQM kann wertvolle Hilfestellungen geben. Man muss aber beachten, dass man nicht zu

viele Aufgaben gleichzeitig beginnt sondern eins nach dem anderen. Dem Unternehmen

Out of Africa Safaris würde TQM, besonders der Bereich Prozessorientierung, helfen um

die Arbeitsabläufe systematischer zu gestalten und kein Durcheinander zu verursachen.

In so einem kleinen Unternehmen braucht man keine eigene Qualitätsabteilung, sondern

eine Person, die sich zusätzlich darum kümmert ist ausreichend.

Generell ist es auch bei kleinen Unternehmen sinnvoll ein TQM einzuführen, um die Qua-

lität zu verbessern. Jedoch kann man keine große Zertifizierung vornehmen, da dafür

nicht die notwendigen Ressourcen in dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Daher

wurde in dieser Arbeit die Aspekte des TQM erläutert und auf das kleine Unternehmen

angewendet, da dies im Rahmen der Unternehmen am sinnvollsten ist.

Anhand des durchgeführten Interviews mit Stefan Kohrs wurde ersichtlich, dass auch für

ihn Qualität sehr wichtig ist und dass das Unternehmen sich noch verbessern kann (Vgl.

A1). Anhand der fehlenden Ressourcen kann man TQM jedoch nur begrenzt einsetzen.

Es bedarf einer kostengünstigeren Variante und einer einfachen Vorgehensweise, wie

das Unternehmen Schritt für Schritt die nötigen Verbesserungen und den ständigen Ver-

48 5. Fazit

besserungsprozess vornehmen kann, um den Fokus immer noch auf den alltäglichen Be-

trieb des Unternehmens legen zu können, die Qualität aber neben dieser Tätigkeit zu ver-

bessern. Es konnte herausgearbeitet werden, dass es von Vorteil ist das gesamte Unter-

nehmen kritisch zu betrachten um herauszufinden wo die Stärken und die Schwächen

sind und wie man die Qualität des Unternehmens verbessern kann.

Die Verfasserin sieht TQM in dem Zusammenhang mit Out of Africa Safaris als ein ganz-

heitliches Konzept was zur Verbesserung der Qualität führt aber von einem kleinen Un-

ternehmen nicht zu groß gestaltet werden darf, sondern es sollte je nach Bedarf entschie-

den werden, welche Instrumente sinnvoll für das jeweilige Unternehmen sind.

5.2 Kritik

Die Informationen die man generell zu dem Thema Qualitätsmanagement bzw. Total Qua-

lity Management findet sind sehr vielfältig.

Das Total Quality Management lebt von seiner ständigen Weiterentwicklung. Es ist wich-

tig, dass diese Art des Qualitätsmanagements ständig betreut und aufgearbeitet wird. Auf

der einen Seite ist eine ständige Weiterentwicklung von Vorteil, auf der anderen Seite ist

sie aber auch sehr zeitintensiv; es ist ein hohes Engagement des Arbeitgebers gefragt.65

Um ein gutes und sinnvolles TQM betreiben zu können, müssen zunächst alle Prozesse

sauber getrennt und analysiert werden, allein diese Identifikation der verschiedenen Be-

reiche birgt schon einige Risiken.66 Wird nicht sauber getrennt, kann es zur Fehlallokation

von Ressourcen oder falschen TQM-Zielen kommen. Bei unklaren und irrealen Zielvor-

stellungen kann die Einführung eines TQMs fehlschlagen und negative Auswirkungen für

die gesamte Belegschaft und die Kunden mit sich bringen.67 Da das TQM das gesamte

Unternehmen umfasst, kann es auch leicht sehr kostenintensiv werden, da es sich aber

um ein kleines Unternehmen handelt, ist dem in diesem Analysefall nicht so.

Ein weiterer Basisbaustein des TQMs ist eine bestehende gut formulierte Unternehmens-

politik; in ihr sind die Vision, die Mission und das Leitbild des Unternehmens integriert. Nur

auf einer gut funktionierenden Unternehmenspolitik kann ein TQM aufgebaut werden.

Außerdem ist zu beachten, dass die Selbstständigkeit der Mitarbeiter nur bedingt geför-

dert wird, der Abbau der Zentralisierung ist eher zweitrangig.

65

Vgl. Adam, 2004, S.35. 66

Vgl. Sokolakis, 2011, S. 30. 67

Vgl. Schönbächler/Pfister, 2011, S. 112.

49 5. Fazit

5.3 Ausblick

Qualitätsmanagement gibt es schon seit vielen Jahren und wird immer weiterentwickelt,

was auch mit zunehmender Geschwindigkeit wächst und durch den immer stärker wer-

denden Wettbewerb viele Zukunftsaussichten bietet. Gerade in Deutschland gewinnt Qua-

litätsmanagement an Bedeutung, was zum einen am verbesserten Wohlstand liegt und

zum anderen in der verstärkten Globalisierung liegt.68

Bei Out of Africa Safaris kann es sein, dass durch TQM die Verbesserung der Zusam-

menarbeit gefördert wird, der Information, Meinungs- und Gedankenaustausches, die

Kundenzufriedenheit sowie Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Arbeitszufrieden-

heitssteigerung der Mitarbeitermotivation, und der Allgemeinen Qualität wird erhöht.

Da Out of Africa Safaris beschlossen hat sein Angebot, durch neue Touren zu erweitern,

könnte der Reiseveranstalter in nächster Zeit wachsen. Insbesondere unter Berücksichti-

gung dieses Punktes, wäre es von Vorteil ein TQM einzuführen. So könnte das Unter-

nehmen in regelmäßigen Abständen sowohl die Kunden- als auch die Mitarbeiterzufrie-

denheit überprüfen. Die Motivation des arbeitenden Teams würde durch Belohnungen

und Anerkennung steigen; dies hat wiederum positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit

der Kunden. Durch die Maßnahmen im Rahmen der Mitarbeiterorientierung wie bei-

spielsweise neue, kompetente Mitarbeiter einzustellen oder die Fachkenntnisse von Prak-

tikanten durch Schulungen zu verbessern, wird sich auch die Kundenzufriedenheit ver-

bessern und das Unternehmen reduziert die Anzahl von möglichen Beschwerden und

kann somit bessere Qualität bilden.

QM wird in der heutigen Gesellschaft immer wichtiger, und gerade in Deutschland spielt

sie eine wichtige Rolle. Zwar ist es ein kleines Unternehmen mit Sitz in Südafrika, aber

bedient hauptsächlich den deutschen Markt. Ein Zertifizierungsverfahren wäre für einen

so kleinen Reiseveranstalter zu viel, doch ein selbsteingeführtes TQM kann auf allen Sei-

ten zu Verbesserungen führen.

Durch die Handlungsempfehlungen und Verbesserungsvorschläge im Rahmen des Quali-

tätsmanagements können zukünftige Maßnahmen für das Unternehmen getroffen wer-

den.

Diese Arbeit hat eindeutig gezeigt, dass QM im Rahmen eines TQM zu einem Führungs-

instrument werden kann und Out of Africa Safaris infolgedessen seine Wettbewerbs und

Marktposition mit Einführung eines solchen Instrumentes steigern und ausbauen kann.

Einhergehend damit wäre die gesteigerte Mitarbeiter und simultan betreffende Kundenzu-

68

Vgl. Hermann/Fritz, 2011, S.2

50 5. Fazit

friedenheit. Aus der Arbeit geht hervor, dass das Einführen eines Total Quality Manage-

ments im Bezug zum Reiseveranstalter Out of Africa Safaris sinnvoll ist.

51 VII Literaturverzeichnis

VII Literaturverzeichnis

Adam, K. : Entwicklung, Strategien und Konzepte von TQM: Zur Übertragbarkeit eines

japanischen Führungskonzeptes auf westliche Industriegesellschaften, o.A., o.O.,

2004.

Baldacchino, G. (1995): „Total quality management in a luxury hotel: a critique of prac-

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Qualitätsmanangement. Grundlagen – Konzepte – Methoden,9. Aufl., Ber-

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Schönbächler, M./Pfister, C.: 2011IT-Architektur Grundlagen, Konzepte und Umsetzung,

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TQM erfolgreich einführen, o.V., 2. Aufl., Norderstedt, 2011.

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Sripun, M./Ladkin, A. (2008): „Total Quality Management and Tourism and Hospitality

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Ulatowski, H.: Zukunftsorientiertes Personalmanagement in der ambulanten (Alten-) Pfle-

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Withauer, K.: Führungskompetenz und Karriere. Begleitbuch zum Stufen-Weg ins Top-

management, 1.Aufl. Gabler Verlag/ Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH,

Wiesbaden, 2011.

55 VIII Anlagen

VIII Anlagen

A 1 Interview Stefan Kohrs, Managing Director, Out of Africa Safaris:

Datum: 14.04.2014

Graziella: Hallo Herr Kohrs. Können Sie bitte ihr Unternehmen kurz beschreiben?

S. Kohrs: Wir bieten Naturreisen in suedlichen Afrika fuer den deutschen Markt an

Graziella: Wie viele Kunden buchen jährlich eine Tour mit Out of Africa Safaris?

S. Kohrs: In guten Jahren hatten wir ca 220 Kunden, in schlechten ca 80

Graziella: In wie fern achten sie auf Qualität und wie würden sie Qualitätsmanagement beschreiben?

S. Kohrs: Wir haben Frageboegen und reagieren auf Verbesserungsvorschlaege.

Graziella: Ist es für sie wichtig Top Qualität zu leisten? Wenn ja warum?

S. Kohrs: Top Qualitaet ist sehr wichtig, besonders im deutschen Markt

Graziella: Was machen sie um die Kundenzufriedenheit herauszufinden?

S. Kohrs: Frageboegen

Graziella: Was machen sie im Bereich der Mitarbeiterorientierung?

S. Kohrs: n/a

56 VIII Anlagen

Graziella: Wo sehen sie die Schwächen in Ihrem Unternehmen?

S. Kohrs: Marketing sollte verbessert werden, webseite etc

Graziella: Und wo die Stärken?

S. Kohrs: Flexibilitaet, und Erfahrung

Graziella: Was erwarten sie von der Zukunft?

S. Kohrs: ich denke dass gute Safaris immer gebucht werden, daher bin ich zufrieden wie es gerade laueft

Graziella: Vielen Dank für das Interview.

A 2: Newsletter

OUT OF AFRICA SAFARIS * P.O. Box 1293 * Milnerton 7435 * South Africa

Tel. +27-82-9353351 oder +27-21 -5527397

Email: [email protected] * www.outofafricasafaris.de * Out of Africa Safaris

mailto:[email protected]

http://www.outofafricasafaris.de/

https://www.facebook.com/pages/Out-Of-Africa-Safaris/179673538734455

57 VIII Anlagen

Liebe Freunde von Out of Africa Safaris,

Wir haben ein Tourspezialpreis für Sie!

Wir bieten die Kreuz des Südens Camping Tour, die am 16.03.2014 startet, für einen Spezialpreis von 2390 Euro an.

Erleben Sie eine 21 tägige Tour durch Südafrika, Namibia, Botswana und Sambia mit Höhepunkten an allen Tagen und entdecken sie die unglaubliche Weite und Schönheit des Süd-afrikanischen Kontinents.

Genauere Informationen zu der Tour finden Sie unter:

http://www.outofafricasafaris.de/safaris/namibia/kreuz-des-suedens-2

Bis bald ... in Afrika!



58 VIII Anlagen

Sonnige Gruesse aus Kapstadt

Stefan, Todd, Lisa, Errol, Robert und Graziella

Hier ein update zu unseren Touren 2014!

Unsere Touren 2014

Kreuz des Südens (21 Tage Kapstadt- Viktoriafälle / Viktoria-fälle – Kapstadt)

Preis: 2950 Euro p.P.

Termine 2014 von Kapstadt: 16.2./16.3./13.4./11.5./08.06./06.07./3.08./31.08./28.09./26.10./23.11./21.12.

Namibia Safari ( 16 Tage Kapstadt – Windhoek)


Botswana Explorer ( 9 Tage Windhoek – Viktoriafälle)


59 VIII Anlagen

Südafrika, Lesotho und Swaziland ( 19 Tage Kapstadt – Jo-

hannesburg)

Preis: ab 1695 Euro p.P.

3 Länder Safari ( 14 Tage Johannesburg – Johannesburg)


Wale, Flora und Kalahari ( 15 Tage)


Namibias Norden ( 16 Tage)


Flora am Kap ( 14 Tage)


Ornithologische Tour ( 17 Tage)


Südafrika Safari ( 16 Tage)


60 VIII Anlagen

Tansania Safari ( 7 Tage)

Preis: Ab 2390 Euro p.P.

Garden Route ( 5 Tage)

NEUER PREIS 2014: 760 Euro p.P.

Botswana Untouched ( 13 Tage)


Oranje Fluss Abenteuer ( 5 Tage)


Krüger National Park Lodge Tour ( 3-5 Tage)


Krüger Wander Safari ( 4-5 Tage)


Für weitere, ausführliche Informationen und Fragen schickt uns bitte eine E-Mail an: [email protected]

mailto:[email protected]

61 VIII Anlagen

Unsere Unterkunft in Kapstadt:

Neue deutsche Website: www.capebeachhouse.de

www.elandsbaybeachcottage.co.za

Cape Beach House

Elands Bay Beach Cottage

A 3: Fragebogen zur Messung der Kundenzufriedenheit

FRAGEBOGEN

Out of Africa Safaris bedankt sich bei Ihnen für die Teilnahme an unserer Tour. Wir hoffen, dass

Ihnen die Safari gefallen hat und auch Ihren Erwartungen entsprochen hat. Wir würden uns sehr

freuen, wenn Sie diesen Fragebogen ausfüllen würden, so dass wir unsere Touren auch in Zukunft

weiterentwickeln können. Ihre Antworten werden vertraulich behandelt. Danke!

TOUR UND DATUM: __________________________________________//______/______/_______(tt/mm/jjjj)

NAME DES REISELEITERS:__________________________________________________________________

___

Bitte bewerten Sie folgende Kriterien von 1-10 (1=sehr schlecht; 10=sehr gut)

TOUR: Bewertung: Bemerkungen:

Qualität der besuchten Höhepunkte __ _______________________________________________

Quantität der besuchten Höhepunkte __ _______________________________________________

Wildnis Beobachtung __ _______________________________________________

Preis-/ Leistungsverhältnis __

________________________________________

_______________________________________________ FAHRZEUG:

_______________________________________________

http://www.capebeachhouse.de/

http://www.elandsbaybeachcottage.co.za/

62 VIII Anlagen

Zuverlässigkeit __ _______________________________________________

Bequemlichkeit __ _______________________________________________

Natur Beobachtung __

_______________________________________________

________________________________________ BÜRO:

_______________________________________________

Betreuung __ _______________________________________________

Freundlichkeit __ _______________________________________________

Professionalität __

_______________________________________________

_______________________________________________ REISELEITER:

_______________________________________________ Fahrkönnen __

_______________________________________________

Wissen (Tiere etc.) __ _______________________________________________

Hilfsbereitschaft __ _______________________________________________

Professionalität __ _______________________________________________

Enthusiasmus __ _______________________________________________

_______________________________________________ UNTERKUNFT:

_______________________________________________ Zeltplätze __

_______________________________________________

Zelte __ _______________________________________________

Feste Unterkünfte __ _______________________________________________

Camping Ausrüsting __ _______________________________________________

Sanitäre Anlagen __

_______________________________________________

_______________________________________________ ESSEN:

_______________________________________________

Qualität __ _______________________________________________

Vielfalt __ _______________________________________________

Auf einer Skala von 1 (schlecht) bis 10 (ausgezeichnet), wie

würden Sie die Safaritour insgesamt bewerten? __

Haben Sie alle Orte besucht, die Sie sehen wollten? JA / NEIN

Falls NEIN, bitte nennen Sie die Orte, die Sie gerne gesehen

63 VIII Anlagen

hätten: _____________________________________________ ____________________________________________________

Hätten Sie gerne mehr Zeit an einem der besuchten Plätze verbracht? JA / NEIN Falls JA, bitte nennen Sie diesen:_________________________

____________________________________________________

Welche Orte haben Ihnen am besten gefallen?______________

____________________________________________________

GENERELL:

Was hat Ihnen am meisten gefallen? _______________________________________________________________

________________________________________________________________________________

_____________

Welcher Aspekt der Tour gefiel Ihnen weniger gut / sollte verbessert werden? ______________________________

________________________________________________________________________________

_____________

Wie wurden Sie auf Out of Africa Safaris aufmerksam? _________________________________________________

________________________________________________________________________________

_____________

Über welchen Reiseveranstalter haben Sie uns gebucht? _______________________________________________

Waren Sie schon einmal auf unserer Homepage (www.outofafricasafaris.de)? JA / NEIN

Wenn Sie möchten, haben Sie hier die Möglichkeit weitere Anmerkungen zu Ihrer Safa-ri Tour zu machen. Vielen Dank!

OUT OF AFRICA SAFARIS * P.O. Box 1293 * Milnerton 7435 * South Africa

ZUR PERSON (FüR UNSERE MAILINGLISTE)

Name:___________________________________

Name des Partners:________________________

Adresse:_________________________________

Email:___________________________________

Email des Partners: ________________________

Fax:_____________________________________

Tel.:_____________________________________

Geburtsdatum:____________________________

64 VIII Anlagen

Tel ++27-829353351* Email: [email protected] www.outofafricasafaris.de and www.outofafricasafaris.co.za

65 IX Eigenständigkeitserklärung

IX Eigenständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-

dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Stellen, die wörtlich oder

sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Diese

Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vor-

gelegt.

Ort, Datum Vorname Nachname

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Qualitätsmanagement als Führungsinstrument am Bei- spiel ... · das Kaufverhalten der Menschen beeinflusst. Qualität stellt beim Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung