Embed Size (px)
Citation preview
1
Qualitätsmanagement-Handbuch
der
Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg
Die Schule ist erreichbar:
Peter Paul Cahensly Schule Zeppelinstraße 39 65549 Limburg Tel.: 06431 – 9479-0 Fax: 06431 – 9479 – 42 Web: http://www.ppc-schule.de/
Stand: April 2013
2
1 Geltung und Handhabung 5
1.1 Geltungsbereich 5
1.1.1 Schulformen, Bildungsgänge .................................................................... 5
1.1.2 Personengruppen ...................................................................................... 5
1.2 Öffentlichkeit 5
1.2.1 Öffentliche Dokumente ............................................................................. 5
1.2.2 Schulinterne Dokumente ........................................................................... 5
1.3 Zugang 5
1.4 Änderung des QM-Handbuchs 6
1.4.1 Zuständigkeit ............................................................................................. 6
1.4.2 Verfahren ................................................................................................... 6
1.4.3 Aktueller Stand.......................................................................................... 6
2 Beschreibung des Ist-Zustandes 6
2.1 Öffnungszeiten / Sprechzeiten 7
2.2 Schulformen 7
2.3 Ausstattung/Räume 8
3 Schulleitbild 9
3.1 Leitbild 9
3.2 Leitbildziele / GrundsÄtze unseres Handelns: 10
4 Qualitätsleitbild 12
5 Organisationsstruktur 14
6 Linien der Schulentwicklung, Qualitätssteuerung und Vision – wo wollen wir hin 15
3
6.1 PPC-Qualitätsmanagement-Konzept 15
6.1.1 Schulentwicklung ..................................................................................... 15
6.1.2 Verbindung von Schulentwicklung und Qualitätsmanagement ............. 17
6.1.3 Strategiehaus PPC ................................................................................. 19
7 Q-Strategie 26
7.1 Ziele und Grundsätze des Q-Managements 26
7.1.1 Qualitätsmanagementsystem Q2E ......................................................... 26
7.1.2 Hessischer Referenzrahmen Schulqualität (HRS) ................................. 29
7.2 Organisation des Q-Managements 31
7.2.1 Steuerung der Q-Prozesse durch die Schulleitung .............................. 31
7.2.2 Schulleiter ................................................................................................ 32
7.2.3 Abteilungsleitungen ................................................................................. 34
7.2.4 Operative Leitung der Qualitätsentwicklung .......................................... 34
7.2.5 QM-Gruppe .............................................................................................. 35
7.3 Feedback 35
7.4 Q-Entwicklung der Institution 36
7.5 Personalentwicklung 37
7.6 Umgang mit Defiziten 43
8 Q-Prozesse 44
8.1 Individualfeedback 44
8.2 Q-Verfahren (Management von Störungen) 46
8.3 Rahmenkonzept für Selbstevaluationen 46
8.4 Externe Schulevaluation (Primär- und Metaevaluation) 48
4
Präambel:
Das Qualitätsmanagementhandbuch dient:
Als Sammelwerk aller wichtigen Informationen
als Nachschlagewerk von Beschlüssen, Prozessbeschreibungen, Ver-fahrensvereinbarungen und sonstigen Ergebnissen aus Arbeitssitzun-gen
zur Dokumentation von Evaluationsprozessen
Das Qualitätsmanagementhandbuch ist ab dem Schuljahr 2011/2012 für alle verpflichtend geltend. Alle darin enthaltenen Beschlüsse sind so lange gültig, bis ein befugtes Gremium einen neuen Beschluss herbeiführt.
5
1 GELTUNG UND HANDHABUNG
1.1 GELTUNGSBEREICH
1.1.1 SCHULFORMEN , B ILDUNGSGÄNGE Das QMH gilt für alle Schulformen und Bildungsgänge, unabhängig von der Anwesenheitszeit (Blockunterricht / Teilzeit / Vollzeit) oder des Qualifi-kationsniveaus.
1.1.2 PERSONENGRUPPEN Es gilt für alle Funktionsbereiche, wie Verwaltungskräfte, Hausmeister, Reinigungspersonal, Assistenzkräfte, das Lehrpersonal und die Schullei-tung.
1.2 ÖFFENTLICHKEIT
1.2.1 ÖFFENTLICHE DOKUMENTE Das vorliegende QMH ist als uneingeschränkt öffentlich anzusehen. Wei-terhin öffentlich sind alle in der Anlage aufgeführten Dokumente.
1.2.2 SCHULINTERNE DOKUMENTE Schulintern ist das QM-Berichtsbuch.
1.3 ZUGANG Das uneingeschränkt öffentliche QMH und alle Anlagen sind auf der Homepage der Schule einsehbar (www.ppc-schule.de - Schaltfläche Schulentwicklung). Teile des schulinternen QM-Berichtsbuches sind in der Bibliothek einsehbar.
6
1.4 ÄNDERUNG DES QM-HANDBUCHS
1.4.1 ZUSTÄNDIGKEIT Die Änderungen am QMH werden nur durch den QMB vorgenommen. Vor Durchführung einer Änderung sind die Zustimmung des Schulleiters, des für den Bereich Schulentwicklung zuständigen Schulleitungsmitglieds und ein Mehrheitsbeschluss des Schulvorstands im Einvernehmen mit dem Plenum einzuholen. Bei der Bearbeitung des Dokuments wirkt die QM-Gruppe mit.
1.4.2 VERFAHREN Der Überarbeitungsrhythmus beträgt je nach Änderungsbedarf drei bis fünf Jahre. Der Beginn des Zeitfensters von drei bis fünf Jahren ist der Zeit-punkt der letzten Änderung.
1.4.3 AKTUELLER STAND Der aktuelle Stand des QMH ist eine vom QMB verwaltete passwortge-schützte Datei vom April 2013.
2 BESCHREIBUNG DES IST-ZUSTANDES Die Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg ist eine berufsbildende Schule mit kaufmännischem Schwerpunkt. Das Schulleitungsteam setzt sich zusam-men aus dem Schulleiter, dem stellvertretenden Schulleiter, dem Abwe-senheitsstellvertreter, vier Abteilungsleitern und der Koordinatorin für Fach-praxis.
Die PPC gliedert sich in einen vollschulischen und einen teilzeitschuli-schen Bereich. Die Schüler verteilen sich etwa je zur Hälfte auf die bei-den Bereiche. Die zahlen- und klassenmäßig größte Abteilung bildet die
7
Berufsschule, die als Teilzeitform (2 Berufsschultage) und in Blockform (Bankkaufleute) unterrichtet wird, gefolgt vom Beruflichen Gymnasium.
2.1 ÖFFNUNGSZEITEN / SPRECHZEITEN Die Öffnungszeiten des Sekretariats sind Montag bis Donnerstag jeweils von 7.30 bis 13.00 Uhr und 14.00 bis 16.00 Uhr. Freitags ist das Sekre-tariat von 8.30 bis 14.00 Uhr geöffnet. Die Telefonnummer ist: 06431 9479-0; Fax: 06431 9479-42. E-Mail Adresse: [email protected]
Die Sprechzeiten der Abteilungsleiter sind nach Vereinbarung zu treffen. Die Anmeldung erfolgt über das Sekretariat. Weitere Informationen sind im Internet unter: www.ppc-schule.de zu erhalten.
2.2 SCHULFORMEN (Teilzeit-)Berufsschule, Berufsfeld Wirtschaft und Verwaltung
Zweijährige Berufsfachschule, Berufsfeld Wirtschaft und Verwaltung
Einjährige Höhere Berufsfachschule für Wirtschaft (Höhere Handels-schule)
Zweijährige Höhere Berufsfachschulen Fachrichtungen Assistenten für Fremdsprachensekretariat und Assisten-ten für Bürowirtschaft
Berufliches Gymnasium
- Fachrichtung Wirtschaft
- Fachrichtung Technik (Schwerpunkte: Datenverarbeitungstechnik, Elektrotechnik, Maschinenbau)
Schule für Erwachsene - Abendgymnasium
8
Koordination des schwerpunktbezogenen Unterrichts in der Teilzeitbe-rufsschule (Berufsfeld: IT-Berufe, Fachrichtung Wirtschaft) der Friedrich-Dessauer-Schule in Limburg im Rahmen der Kooperation mit dieser Schule
Koordination des schwerpunktbezogenen Unterrichts in der Fachober-schule (Schwerpunkt Wirtschaft und Verwaltung sowie Wirtschaftsinfor-matik) der Friedrich-Dessauer-Schule in Limburg im Rahmen der Ko-operation mit dieser Schule
2.3 AUSSTATTUNG /RÄUME 30 Klassenräume, 6 Multifunktionsräume (Klassen mit 6 – 16 vernetzten Rechnern), 5 Computerräume (EDV-Räume), 1 Textverarbeitungsraum, 1 Phonotypieraum, 1 Lernbüro, 1 Serverraum, 1 Bibliothek und Mediothek, 1 Warenwirtschaftsraum, 1 Konferenzraum, 1 Mehrzweckraum, 1 Bespre-chungszimmer, 1 Lehrerzimmer, 4 Abteilungsleiterzimmer, 1 Schulleiter-zimmer, 1 Stellvertreterzimmer, 1 Sekretariat, 1 Hausmeisterzimmer, 1 „Erste-Hilfe“-Raum sowie diverse Sammlungsräume und 1 Sozialraum für die Reinigungskräfte.
Je ein Raum wird als Schulbuchbücherei bzw. als Bibliothek und ein Raum für die Cafeteria genutzt.
Alle Klassenräume sind mit Tageslichtprojektoren ausgestattet, einige mit mobilen Computereinheiten. 11 stationäre Beamer, 5 mobile Beamer, 6 Laptops sowie weitere mobile Medieneinheiten wie z. B. TV/DVD/Videoanlagen stehen zur Verfügung.
9
3 SCHULLEITBILD
3.1 LEITBILD
L E I T B I L D
Die Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg
– regionales Kompetenzzentrum für Bildung –
steht für eine
qualitätszentrierte Schulentwicklung.
Sie verpflichtet sich,
die Qualität des Unterrichts, ihrer schulischen Arbeit und ihrer Schulkul-tur zu entwickeln und zu sichern,
zukunftsweisende Bildungs- und Erziehungsinhalte zu gestalten,
ihre Schülerinnen und Schüler bei der Erarbeitung und Aneignung von Inhalten, Methoden und Werthaltungen individuell zu fördern und
mit allen Personen und Institutionen im Wirkungszusammenhang schu-lischer Aktivitäten zusammenzuarbeiten.
10
3.2 LEITBILDZIELE / GRUNDSÄTZE UNSERES HANDELNS :
Qualität
Wir entwickeln und evaluieren als „lernende Schule“ systematisch mit dem Q2E-Modell die Qualität unseres Unterrichts und unseres schulischen Handelns.
Rahmenbedingungen
Wir schaffen als eigenverantwortliche Schule die Rahmenbedingungen für erfolgreiches unterrichtliches und schulisches Handeln.
Entwicklungsziele und Strategien
Grundlage für die Entwicklung unserer Schule ist die Verständigung über ein gemeinsames Leitbild und ein gemeinsames Qualitätsleitbild auf der Grundlage des „Referenzrahmen Schulqualität“ des Landes Hessen.
Wir verständigen uns über Entwicklungsziele, Schwerpunktsetzungen für Entwicklungsvorhaben und Umsetzungsstrategien unserer schulischen Ar-beit.
Führung und Management
Wir erachten Delegation von Kompetenzen und Führen durch das Verein-baren von Zielen als wesentlich für die Qualität unseres Schulleitungs-handelns.
Lehren
Schulleitung und Lehrpersonen arbeiten ständig an ihrer Professionalisie-rung.
11
Lernen
Wir fördern und fordern eigenverantwortliches Lernen und Handeln sowie die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen zum Erreichen der Bildungs- und Erziehungsziele.
Schlüsselqualifikationen
Wir fördern die Handlungs-, Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompe-tenz und unterstützen ganzheitliches Lernen und Arbeiten.
Verantwortung
Alle tragen für sich und für die Gemeinschaft Verantwortung.
Kultur
Wir gestalten gemeinsam eine Lernumgebung, welche Wohlbefinden und Leistung fördert.
Werte und Spielregeln
Gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, Kompromiss- und Kritikfähig-keit bilden die Grundlage unseres schulischen Miteinanders. Wir wollen eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen, in der ein respektvoller Um-gang miteinander gelernt und gepflegt wird.
Öffentlichkeit
Wir arbeiten mit unseren Bildungspartnern zusammen und legen Wert auf Transparenz und Wirkung nach außen.
Ergebnisse und Wirkungen
Wir evaluieren regelmäßig die Prozesse, Ergebnisse und Wirkungen unse-res unterrichtlichen und schulischen Handelns und leiten daraus Maß-nahmen zur Verbesserung der Qualität ab.
12
Dieses Leitbild
ist ein verbindlicher Handlungsrahmen für alle Mitarbeitenden der PPC. Dazu gehören Lehrpersonen, nicht-pädagogisches Personal und Schulleitung.
wird regelmäßig alle drei bis fünf Jahre evaluiert und gegebenenfalls überarbeitet.
Das Leitbild wurde in einer geheimen Abstimmung einstimmig angenom-men (bei fünf Enthaltungen).
4 QUALITÄTSLEITBILD Im Qualitätsleitbild (siehe Anlage) legt die Schule die Qualitäten (Werte, Normen, Standards) fest, nach denen sie sich beurteilen lassen bzw. künf-tig selber evaluieren will. Ein Qualitätsleitbild hat eine Funktion, die in ei-nem direkten und unmittelbaren Bezug zum Qualitätsmanagement steht: Die Schule definiert darin die Qualitätsansprüche (Soll-Aussagen), mit de-nen sie die reale Praxis (Ist-Zustand) vergleichen möchte (Ist-Soll-Vergleich), um auf dieser Grundlage Entwicklungsschritte zur Verminde-rung der Ist-Soll-Unterschiede zu ergreifen.
Das Qualitätsleitbild der PPC orientiert sich an den 7 Qualitätsbereichen des Referenzrahmens Schulqualität (Entwurf: Stand 28. November 2005) in Hessen des Instituts für Qualitätsentwicklung (IQ), der zentralen Be-zugsgröße für die externe Evaluation hessischer Schulen (Schulinspektion).
13
Wodurch zeichnet sich ein gutes Qualitätsleitbild aus?
Ein gutes Qualitätsleitbild zeichnet sich dadurch aus, dass es…
in einem transparenten, partizipativen Verfahren entstanden ist,
vom überwiegenden Teil der Lehrerschaft akzeptiert und getragen ist,
Aussagen zu allen wichtigen Aspekten der Schule enthält,
das charakteristische Profil der Schule spiegelt,
verständliche und hinreichend differenzierte Aussagenenthält,
von der Aussagemenge her verkraftbar und funktionsfähig ist,
Aussagen macht, die überprüfbar sind (nicht in einem engen Sinn „messbar“).
Leitfrage für die Erstellung des Qualitätsleitbildes war:
Welches sind die Ziele und leitenden Werte (die „Qualitätsansprüche“), die als unverzichtbare Merkmale eines guten Unterrichtes bzw. einer guten Schule im ausgewählten Qualitätsbereich / in der ausgewählten Qualitäts-dimension betrachtet werden?
In einer geheimen Abstimmung wurde das Qualitätsleitbild einstimmig an-genommen (bei fünf Enthaltungen).
14
5 ORGANISATIONSSTRUKTUR Die Schulverfassung der Peter Paul Cahensly Schule (siehe Anlage)
P L E N U M
Schulvorstand(strategisch)Schulleitung8 Kollegen/innen2 Schülervertreter1 Elternvertreter
Schulleitung(operativ)SchulleiterStv. SchulleiterAbwesenheitsstellvertreter4 Abteilungsleiter/innenKoordination Fachpraxis
Abteilung I Abteilung II Abteilung III Abteilung IV Abteilung VBerufsschule Berufliches Gymnasium Berufsfachschule Pädagogische Leitung SfE – Abendgymnasium
Team
Berufs-felder
1-7
Team
Aufgaben-felder
1 - 3
Team
Fach-u. Meth.Leiter
TeamVertr.Konz.SchulprogrMediationHochbeg.Präventionetc.
Team
Aufgaben-felder
1 - 3
Team
Fach-leiter
Beirat
SET
Haushalt
beratend
Organigramm der Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburgauf der Grundlage eines„Matrixsystems“
Abteilung Fachpraxis
Fachbezogene Teamstrukturenim Zusammenhang mit AbteilungI und III. Kompetenz „LimburgerModell“ Mittelstufenschule
15
Organigramm der Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg, auf der Grundlage ei-nes „Matrixsystems“
Heinz MetternichSchulleiter
Detlef WinklerStv. Schulleiter
Antonius Knobloch
Abt. Berufsschule
Petra Schneider-Staiger
Abt. Berufliches Gymnasium
Monika Gruber
Abt. Berufsfachschulen
Detlef Winkler
Abt. Schule für Erwachsene-
Abendgymnasium
Simone Ohl
Pädagogische Leitung
Anita Gieske
Koordination Fachpraxis
Abteilungskompetenzen
Schulkompetenzen
Matrixorganisation Schulleitung
6 L INIEN DER SCHULENTWICKLUNG , QUALITÄTSSTEUERUNG UND V ISION
– WO WOLLEN WIR HIN
6.1 PPC-QUALITÄTSMANAGEMENT-KONZEPT Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement-Modell (siehe Anlage).
6.1.1 SCHULENTWICKLUNG Unter Schulentwicklung verstehen wir ein aufeinander abgestimmtes Sys-tem zur Weiterentwicklung der Schule, das alle Prozesse des Schulalltags umfasst. Schulentwicklung verknüpft dabei die einzelnen Aspekte von Un-terrichtsentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung.
16
Unterrichtsentwicklung ist der wichtigste Bereich der Schulentwicklung, denn Unterricht ist der Kernprozess der Schule. Der Begriff Unterrichts-entwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die zur Weiterentwicklung der Un-terrichtskultur beitragen. Unterrichtsentwicklung zielt darauf ab, den Schul-unterricht so zu gestalten, dass er einen möglichst hohen Lernerfolg der Schülerinnen und Schüler garantiert.
Schulische Organisationsentwicklung bedeutet, dass die PPC ihre eigene Organisationsstruktur (z. B. Führungsstrukturen, Kommunikationsstrukturen, Informationsstrukturen – Schulverfassung, Matrixorganisation, Zielvereinba-rungssystem) und ihr Schulleitbild regelmäßig systematisch an externe und interne Bedingungen bzw. Vorgaben anpasst. Besonders unser Status als selbstverantwortliche Schule im Rahmen des hessischen Modellprojektes „Selbstverantwortung plus“ lässt diesen Bereich immer wichtiger werden.
Zur Personalentwicklung zählen alle Aktivitäten rund um Personalfindung, Berufseinstieg, Potenzial- und Einsatzentwicklung (insbesondere Laufbahn-planung und Weiterbildung der Lehrkräfte) sowie Berufsausstieg der Lehr-kräfte, der Schulleitung und des nicht lehrenden Personals. Hierbei stehen insbesondere Maßnahmen zur Erhaltung und Entwicklung fachlicher und überfachlicher Qualifikationen der Lehrkräfte im Vordergrund.
Alle drei Aspekte der Schulentwicklung, d. h. Unterrichtsentwicklung, Or-ganisationsentwicklung und Personalentwicklung können nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Maßnahmen, die in einem Bereich durch-geführt werden, haben Einfluss auf die anderen Bereiche. Alle drei Aspek-te dienen schließlich dazu, die Qualität des Unterrichts und damit die Qualifikation der Schülerinnen und Schüler weiter zu verbessern.
17
Qualitätszentrierte Schulentwicklung (QZS)
Schulentwicklung (SE)
Organisationsentwicklung
(OE)
Personalentwicklung
(PE)
Unterrichtsentwicklung
(UE)
Qualitäts-
Management
(QM)
6.1.2 VERBINDUNG VON SCHULENTWICKLUNG UND
QUALITÄTSMANAGEMENT Das Konzept der Qualitätszentrierten Schulentwicklung (QZS) verbindet das herkömmliche Schulentwicklungskonzept mit dem schon lange in der Wirtschaft erfolgreich angewandten Konzept des Qualitätsmanagements.
Ziel von Qualitätsmanagement ist es, dass Schulentwicklungsaktivitäten bewusst und geplant durchgeführt werden. Qualitätsmanagement hat die Funktion der Lenkung, Systematisierung und Dokumentation aller relevan-ten Prozesse, die an der Schule ablaufen. Bisher teilweise getrennt von-einander betrachtete Aspekte der Schulentwicklung werden nun im Ge-samtzusammenhang betrachtet und systematisch reflektiert.
Qualitätsmanagement ist ein übergreifendes Konzept, das die Bereiche Unterrichtsentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung
18
systematisch verknüpft und dadurch Schulentwicklung erst effizient und nachhaltig macht.
Die zu Grunde liegende Philosophie von Qualitätsmanagement ist die im-mer wiederkehrende Abfolge von Planungs-, Umsetzungs-, Überprüfungs- und Veränderungsphasen. Nach der international gültigen Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 (Deutsches Institut für Normung, 2004) wird Qualitäts-management definiert als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Lei-tung und Steuerung einer Organisation bezüglich deren Qualität.“
Kreislauf derständigen Verbesserung (PDSA)
(nach Deming)
AACT
Reflektieren
Erkenne die erforderlichen Konsequenzen und setze neue Ziele
Wo wollen wir hin?
Wo stehen wir heute?
Erkenne die Ergebnisse / Auswirkungen des Handelns (der Umsetzung des Planes) und lerne daraus
Wie gehen wir vor?
Wir tun es!
Plane das Vorgehen, das erforderlich ist, um das (zuvor gesetzte) Ziel zu erreichen
Setze das Vorgehen konsequent um!
PPLAN
Planen
SSTUDY
Evaluieren
DDO
Durchführen
Qualitätsmanagement an der Schule umfasst alle Strategien, Maßnahmen und Methoden, die zur Planung, Sicherung und Verbesserung der Schulqualität beitragen.
19
6.1.3 STRATEGIEHAUS PPC Mit der Aufnahme in das hessische Modellprojekt „Selbstverantwortung plus“ ist die PPC-Schule die Verpflichtung eingegangen, sich in sechs Handlungs-feldern weiter zu entwickeln. Die Tätigkeiten dieser sechs Handlungsfelder münden in das „Strategie Haus der PPC“ und werden dort abgebildet:
Wir entwickeln die Qualität unseres Unterrichts und unserer Schule
kontinuierlich weiter.
Wir wenden das Qualitätsmanagement-Modell Q2E
im pädagogischen und administrativen Bereich
an.
Wir arbeiten ständig anunserer Professionalisierung.
Wir entwickeln uns als regionales Kompetenzzentrum
für Bildungständig weiter.
PPC-Strategie-Haus
Die vier Strategien geben die Schwerpunkte unserer Schulentwicklung an. Sie werden als vier strategische Projekte, die jeweils aus mehreren Teilprojekten bestehen, mit Unterstützung des Projektmanagement-Instrumentariums umge-setzt. Die vier Strategien der Schulentwicklung korrespondieren untereinander und mit unserem Schulprogramm(siehe www.ppc-schule.de Schaltfläche Schulentwicklung) sowie unserem Fortbildungsprogramm (siehe Anlage).
20
6.1.3.1 STRATEGIE 1:
Wir entwickeln die Qualität unseres Unterrichts und unserer Schule kontinu-ierlich weiter.
Hier wurde das Handlungsfeld 1 Qualitätsentwicklung des Hessischen Mo-dellprojektes „Selbstverantwortung plus“ bearbeitet.
Schwerpunkt bei der Umsetzung der Strategie 1 ist unser PPC-Konzept zur Qualitätsentwicklung von Unterricht (siehe Anlage). Anlässe für das Erstellen des Konzepts waren u. a. die Auswertung der Schulinspektion und die Aus-wertung der jährlichen Schülerbefragungen in allen Abschlussklassen (schulin-terne Evaluation, Q2E-Komponente 3 Selbstevaluation und Qualitätsentwick-lung der Schule; siehe QM-Berichtsheft).
PPC-Konzept
„Qualitätsentwicklung von Unterricht“
Eine „Lernkultur im Sinne individualisierten, kooperativen und erfolgreichen Lernens“ bedeutet für uns:
Lernende bestimmen ihr Lerntempo und ihre Lernwege weitgehend selbstständig. Die Lernenden lernen zu lernen und ihr eigenes Lernen selber zu organisieren. Dies bedarf einer regelmäßigen Reflexion nicht nur darüber, was, sondern auch wie etwas gelernt wurde.
Die Hauptaktivität liegt bei den Lernenden. Das Lernarrangement för-dert und unterstützt selbstorganisiertes und kooperatives Lernen.
Struktur wird gegeben und den Lernenden transparent gemacht.
Die zu erreichenden Ziele für die Lerngruppe sind klar und verständlich formuliert; individuelle Ziele werden zwischen Lehrperson und Lernen-den vereinbart und gemeinsam evaluiert.
21
Die Lehrperson versteht sich in seiner Rolle überwiegend als beraten-der und unterstützender Begleiter des individuellen und kooperativen Lernprozesses (Lerncoach).
Das bisherige Bewertungssystem wird durch neue Formen der Leis-tungsbeurteilung ergänzt.
Ziele:
Der Unterricht an der PPC soll sich insgesamt – mehr als bisher – auszeich-nen durch
eine große Methodenvielfalt unter Ausweitung von schüleraktivierenden, kooperativen Lehr- und Lernarrangements und
eine die individuellen Lernbedürfnisse der Schülerinnen und Schüler be-rücksichtigende Unterrichtsgestaltung.
Prämissen:
Das Konzept wird dem individuellen Gestaltungsspielraum der einzelnen Lehrpersonen in allen pädagogischen und didaktischen Handlungen und Ent-scheidungen gerecht.
Anspruch:
Die einzelnen Bausteine / Elemente des Konzepts erweitern die Kompeten-zen unserer Lehrkräfte und unterstützen sie bei der Umsetzung der genann-ten Ziele eines mehr schüleraktivierenden und individualisierteren Unterrichts.
Das Konzept ist dynamisch – es wird regelmäßig unter Einbezug der betrof-fenen Kolleginnen und Kollegen evaluiert und, bei Bedarf ergänzt.
Kriterien:
Das Konzept ist auf die Rahmenbedingungen und Belange der PPC zuge-schnitten und ist gekennzeichnet durch einen verantwortungsbewussten Um-gang mit Ressourcen und das Aufzeigen von Alternativen.
22
Bereitschaft wecken,
motivieren,
Impulse geben,
Möglichkeiten aufzeigen
Lerncoaching /
Beziehungsdidaktik/
Kommunikationstraining
Methodenkompetenz
Internet-Plattform Moodle
(Blended Learning)
Projektklassen /
Projektteams
Kooperation mit
Beruflichen Schulen
(Erfahrungsaustausch,
gemeinsame Fortbildungen)
Prozessbegleitung
E-Learning /
Aufbau und Pflege einer
Aufgaben- und Skript-
Datenbank
Bausteine / Elemente
Leistungsbeurteilung
Strukturelle Bedingungen1 Selbstlernzentrum (Raumkonzept)
2 Mediale Ausstattung
3 Lehrereinsatz
4 Teambildung
5 Materialsammlung
6 Fortbildung
Evaluation SoL-Fortbildung
(Herold)
Der „rote Faden“ der einzelnen Bausteine ist die o. g. Zielformulierung der Kompetenzerweiterung unserer Lehrkräfte zur Gestaltung eines schülerakti-vierenderen und individualisierteren Unterrichts. Die konkrete Umsetzung der einzelnen Bausteine erfolgt z. B. durch pädagogische Tage und von der Schule organisierten Fortbildungen für unsere Lehrkräfte.
Projektbereich: Begleitendes Lernen
Folgende Projekte und Aktivitäten werden darüber hinaus zurzeit umgesetzt und weiter bearbeitet:
Förderung der Persönlichkeitsentwicklung durch Ausweitung des musi-schen Bereichs (Darstellendes Spiel, Musik – Schulband, Kunst)
Philosophie AG
23
Koordination projektorientierten Unterrichts (fächerübergreifendes Ler-nen/Lehren)
Förderung des individuellen Lernprozesses mit Brain Gym
Lese- und Rechtschreibschwäche
Projektbereich: Individuelle Entwicklung:
Psychosoziale Betreuung (Suchtberatung, Schulseelsorge, Vertrauens-lehrer)
Ablösung der Lehrpläne durch Bildungsstandards, Lehr- und Lernarran-gements
Auflösung des 45-Minuten-Taktes – Optimierung der Unterrichtszeit
Methodentraining und Methodenkompetenz
Projektbereich: Lebensraum Schule:
Kodex für Schüler und Lehrer
Studienfahrten mit berufsbezogenem bzw. sportlichem Schwerpunkt
Abschlussfeiern in den einzelnen Schulformen
In- und Auslandspraktika
Schüler- und Lehreraustausch
Projektwoche und Sportwoche im jährlichen Wechsel
Tag der offenen Tür – „Cahensly-Abend“
Konflikttraining (Fortbildung von Lehrkräften zu Betreuern und Ausbil-dern von Schülern zu Streitschlichtern, Fortbildung von Lehrkräften zu Mediatoren)
24
6.1.3.2 STRATEGIE 2:
Wir führen das Qualitätsmanagement–Modell Q2E im pädagogischen und ad-ministrativen Bereich ein.
Mit der Umsetzung dieser Strategie bearbeiten wir die Handlungsfelder 2 Qualitätssicherung und 3 Organisationsstruktur des Modellprojektes „Selbst-verantwortung plus“.
Qualitätsmanagement nach Q2E
Qualitätssicherungsmodell für schulinterne Abläufe
Einführung der BSC (Balanced Scorecard)
Kennzahlensystem zur Schulentwicklung
Critical Friends
Steuerung der Qualitätsprozesse durch die Schulleitung
Sinnvolle Vertretungsregelungen im Voll- und Teilzeitunterricht
Leitbild und Qualitätsleitbild
Förderverein
Ehemalige Outcome
Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung der Schule
Persönliche Qualitätsentwicklung – Individualfeedback
Ideen- und Beschwerdemanagement
25
6.1.3.3 STRATEGIE 3:
Wir arbeiten ständig an unserer Professionalität.
Die Umsetzung dieser Strategie korrespondiert mit dem Handlungsfeld 4 Per-sonalgewinnung und Personalentwicklung des Modellprojekts.
Umsetzung eines Personalentwicklungskonzepts
Lehrerfort- und –weiterbildung
Betriebspraktika
Zusammenarbeit mit dem Studienseminar Wiesbaden - die Schule ar-beitet mit dem Studienseminar für Berufliche Schulen in Wiesbaden im Bereich der fachtheoretischen Ausbildung und der fachpraktischen Aus-bildung zusammen.
Durchführung pädagogischer Tage
Umsetzung eines Prozessmanagements
Entwicklung eines Fortbildungskonzepts
6.1.3.4 STRATEGIE 4:
Wir entwickeln uns als regionales Kompetenzzentrum für Bildung ständig wei-ter.
Diese Strategie bezieht sich auf unsere Arbeit in den Handlungsfeldern 5 Fi-nanzen und 6 Bildungsangebot und regionales Bildungsnetzwerk des Modell-projekts.
Aufbau eines schulrelevanten Rechnungswesens als Grundlage eines internen Informations- und Managementsystems
PPC-Merchandising (Juniorfirma)
Aufbau einer neuen Internet- und Intranet-Plattform
26
Transfer des Modellversuchs Selbstverantwortung plus
Organisation von Betriebspraktika für Lehrer mit berufsbezogenem Schwerpunkt
Organisation von betrieblichen Fachexkursionen
Durchführung eines Cahensly-Abends
Europäischer Wirtschaftsführerschein
Europäischer Computerführerschein
Kooperation mit Betrieben und Institutionen im regionalen Umfeld / Durchführung von Realprojekten
erp4school (SAP-Anwendung)
7 Q-STRATEGIE
7.1 Z IELE UND GRUNDSÄTZE DES Q-MANAGEMENTS
7.1.1 QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM Q2E Q2E, Qualität durch Evaluation und Entwicklung, ist ein ganzheitliches Orien-tierungsmodell für Schulen, die ein eigenes Qualitätsmanagementsystem auf-bauen wollen. Ziel ist, die Qualität von Schule durch steten Wechsel von Evaluation und Entwicklung schrittweise zu gewinnen. Wichtigste Qualitäts-grundlage hierbei ist der Prozess einer fortlaufenden Optimierung, der durch die Betroffenen selbst mitgetragen wird.
Aus diesem Grunde stehen im Wesentlichen prozessbetonte Kriterien im Vor-dergrund, wenn es darum geht, die zentralen Qualitäten einer guten Schule in einer übersichtlichen und praktikablen Form darzustellen und eine umfas-
27
sende, möglichst ganzheitliche Qualitätswahrnehmung und -reflexion der Schule zu ermöglichen.
Das Modell dient dazu, die Schule als Ganzes zu erfassen, ohne sich bei der Aufschlüsselung des Ganzen in die zahlreichen und vielfältigen Merkmale zu verlieren, die für die Qualität der Schule letztlich ausschlaggebend sind.
Die inhaltliche Grundstruktur des Modells besteht aus fünf Bereichen, ausdif-ferenziert über jeweils drei Dimensionen. Sie machen deutlich, worauf bei ei-ner umfassenden Wahrnehmung und Reflexion der Schule die Aufmerksam-keit gelenkt werden soll:
1 Bereich: Inputqualitäten
1.1 Schulische Rahmenvorgaben und strategische Vereinbarungen
1.2 Personelle und strukturelle Voraussetzungen
1.3 Materielle und finanzielle Ressourcen
2 Bereich: Prozessqualitäten Schule
2.1 Schulführung
2.2 Schulorganisation und –administration
2.3 Kollegiale Zusammenarbeit / Schulkultur / Außenkontakte
3 Bereich: Prozessqualitäten Unterricht
3.1 Lehr- und Lernarrangement
3.2 Soziale Beziehungen
3.3 Prüfen und Beurteilen
4 Bereich: Outputqualitäten
28
4.1 Lern- und Sozialisationsergebnisse
4.2 Zufriedenheit der Leistungsempfangenden
4.3 Schul- und Laufbahnerfolg
5 Bereich: Qualitätsmanagement
5.1 Steuerung der Q-Prozesse durch die Schulleitung
5.2 Individualfeedback und individuelle Q-Entwicklung
5.3 Schulevaluation und Schulentwicklung
Auf der obersten Strukturierungsebene werden die drei Aspekte „Input-, Pro-zess- und Outputqualität“ unterschieden, wobei der Aspekt Prozessqualität in die zwei weiteren Bereiche „Prozessqualität Schule“ und „Prozessqualität Un-terricht“ unterteilt wird. Dadurch entstehen vier Qualitätsbereiche, die das formale Grundgerüst des Modells bilden. Jedem dieser vier Qualitätsbereiche werden jeweils drei Dimensionen zugeordnet, die die einzelnen Bereiche in-haltlich präzisieren. Das Fundament bildet der fünfte Bereich „Qualitätsmana-gement“, der die anderen Bereiche aufnimmt, aber zugleich ein eigenes Ana-lyse- und Reflexionsinstrument darstellt. Auch dieser Bereich wird über drei Dimensionen ausdifferenziert. Es ergeben sich somit insgesamt 15 Dimensio-nen, die das Modell Q2E beschreiben.
Ziel des Modells ist es, über die differenzierten Qualitätsbereiche und -dimensionen ein möglichst ausgewogenes und konsensfähiges Bild der Schu-le zu erhalten. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Zusam-menstellung von Qualitätsmerkmalen und -ansprüchen nie vollständig sein kann.
29
Die einzelnen Qualitätsmerkmale sind auf mittlerem Abstraktions- und Komp-lexitätsniveau formuliert. Um in der Praxis damit arbeiten zu können, müssen die einzelnen Merkmale unbedingt konkretisiert werden. Dies erfolgt bspw. durch Erarbeitung von Evaluationsinstrumenten direkt an der und für die Schule.
Die genaue Ausdifferenzierung der Bereiche führt zu einer - systematisch dargestellten - Fülle von Qualitätsansprüchen, die nicht als Soll-Vorgaben ge-dacht sind. Vielmehr sind diese als Basis für die Erarbeitung von Qualitätsin-strumenten gedacht, die der einzelnen Schule angepasst sind.
Das Modell stellt mit seinen Qualitätsbereichen und seinen Qualitätsdimensio-nen ein Hilfsmittel für das schulinterne Qualitätsmanagement dar, indem es bspw. für die Entwicklung eines schuleigenen Qualitätsleitbildes oder zur Er-arbeitung von maßgeschneiderten Selbst- und Fremd-Evaluationsinstrumenten unterstützt werden.
Die fünf Qualitätsbereiche und 15 Qualitätsdimensionen stimmen inhaltlich weitestgehend mit den sieben Qualitätsbereichen und 26 Qualitätsdimensio-nen des hessischen Referenzrahmens Schulqualität (HRS) überein.
7.1.2 HESSISCHER REFERENZRAHMEN SCHULQUALITÄT (HRS) Der Hessische Referenzrahmen Schulqualität (HRS) bildet die Grundlage für die Arbeit der Schulinspektion. Diese hat die Aufgabe, anhand ausgewiesener Qualitätsbereiche in regelmäßigen Abständen eine systemische Analyse aller Einzelschulen vorzunehmen. Die Schulinspektion soll Schul- und Qualitäts-entwicklung fördern, eine Vergleichbarkeit herstellen und eine Rechenschafts-legung ermöglichen.
30
Der HRS benennt für den schulischen Entwicklungsprozess sieben grundle-gende Qualitätsbereiche:
Im Qualitätsbereich I „Voraussetzungen und Bedingungen“ sind Einflussnah-me und Gestaltungsfreiraum für die Einzelschule gering. Demgegenüber sind alle in den Qualitätsbereichen II bis VI beschriebenen „Prozesse“ in starkem Umfang von der Einzelschule planvoll zu gestalten und damit beeinflussbar: Von zentraler Bedeutung ist dabei der Bereich „Lehren und Lernen“. Hier geht es um Prozessmerkmale guten Unterrichts. Die Gestaltungskompetenzen der einzelnen Schule auf pädagogischer Handlungsebene werden im Bereich „Ziele und Strategien der Qualitätsentwicklung“ beschrieben. Weiterhin zählen zur Prozessqualität der Bereich „Führung und Management“, der die Qualität des Schulleitungshandelns und die berufliche Kompetenz der an der Schule unterrichtenden Lehrkräfte beschreibt und der Bereich „Schulkultur“, der als Ausdruck allgemeiner Klimafaktoren des Schullebens, des geregelten Um-gangs miteinander, der Kooperation und Kommunikation sowie der kulturellen Aktivitäten und Außenkontakte verstanden werden soll.
31
Der Qualitätsbereich VII „Ergebnisse und Wirkungen“ schulischer Bildungs- und Erziehungsarbeit umfasst neben fachlichen und überfachlichen Kompe-tenzen sowie den erzielten Bildungsabschlüssen auch das Einverständnis der an der Schule Beteiligten mit den Lernbedingungen und -erträgen und somit ihre Akzeptanz.
Die Beschreibung der sieben Qualitätsbereiche erfolgt über Dimensionen, die jeweils über Kriterien näher beschrieben werden.
Übersicht über die Qualitätsbereiche und Qualitätsdimensionen
IVoraus-
setzungenund
Bedingungen
IIZiele und Strategien
der Qualitäts-entwicklung
IIIFührung undManagement
IVProfessionalität
VSchulkultur
VILehren und
Lernen
VIIErgebnisse und
Wirklungen
I.1Bildungs-politische undrechtliche Vorgaben
II.1Schulprogramm
III.1Steuerung pädagogischerProzesse
IV.1Erhalt und Weiterent-wicklungberuflicherKompetenzen
V.1Pädagogische Grundhaltung
VI.1Aufbau von fachlichenund überfachlichenKompetenzen
VII.1FachlicheKompetenzen
I.2Schülerschaft undSchulumfeld
II.2Evaluation
III.2Organisation und Verwaltungder Schule
IV.2Kommunikation undKooperation im Kollegium
V.2Schulleben
VI.2Strukturierte undtransparente Lehr- undLernprozesse
VII.2ÜberfachlicheKompetenzen
I.3Personelle und sächlicheRessourcen
III.3Personalführung undPersonal-entwicklung
V.3Kooperation undKommunikation nachaußen
VI.3Umgang mit heterogenenLernvoraus-setzungen
VII.3Bildungslauf-bahnenund Schulabschlüsse
I.4Externe Unterstützung
VI.4Lernförderliches Klimaund Lernumgebung
VII.4Einverständnis undAkzeptanz
I.5Bildungs-angebote amSchulstandort
VII.5Nachhaltige Wirkungen
7.2 ORGANISATION DES Q-MANAGEMENTS
7.2.1 STEUER UN G DER Q-PR OZES S E DURCH DIE SCHULLEIT UN G
Es gehört in den Aufgabenbereich einer Schulleitung, die verschiedenen Qualitätsaktivitäten in der Schule zu steuern und zu koordinieren. Entspre-chend wichtig ist es, dass das schulinterne Qualitätsmanagement als pri-
32
märe Aufgabe der Schulleitung verstanden wird. Wenn es um die Institu-tionalisierung der Qualitätsaktivitäten geht, hat die Schulleitung die Aufga-be, die konzeptionellen Grundlagen für die Qualitätsmanagementprozesse festzulegen, transparente Verfahren zu beschreiben und in der Schule verbindlich einzuführen. Dabei geht es einerseits um die bereits erwähnte Feedback- und Evaluationspraxis, andererseits aber auch um weitere qua-litätssichernde Prozesse wie beispielsweise um Mitarbeiter/innengespräche, um den Umgang mit Qualitätsdefiziten, um die Einführung und Begleitung von neuen Lehrpersonen (Mentorate) oder um die Qualitätsdokumentation. Die Schulleitung muss auch dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden die Qualitätsverfahren und Qualitätsinstrumente angemessen anwenden kön-nen. Zur Führungsaufgabe gehört hier einerseits die Gewährleistung von Unterstützung, andererseits aber auch die Sicherstellung von Verbindlich-keiten und Kontinuität: Die Schulleitung muss sicherstellen, dass die ver-einbarten Abmachungen eingehalten bzw. umgesetzt werden und dass das Qualitäts-Know-how in der Schule ausgetauscht und ständig weiterentwi-ckelt wird. Eine wichtige Funktion hat in diesem Zusammenhang die von der Schulleitung eingesetzte QM-Gruppe.
7.2.2 SCHULLEITER Der Schulleiter steuert den Gesamtprozess der Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung und trägt dafür auch die Gesamtverantwortung. Er ver-tritt die Qualitätsansprüche und die Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung nach außen.
Intern delegiert er den Aufgabenbereich der Schulentwicklung (insbesonde-re Unterrichtsentwicklung, Personalentwicklung und Qualitätsmanagement) an den stellvertretenden Schulleiter, dessen Kompetenzen und Ressourcen in einer Stellenbeschreibung festgehalten sind. Auf dieser Grundlage schließt der Schulleiter mit dem stellvertretenden Schulleiter jährlich eine
33
Zielvereinbarung ab. Der Abteilungsleiter trägt die strategische (Teil-) Verantwortung für die genannten Bereiche der Schulentwicklung. Unter-stützt wird dieser durch den Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB), der die Verantwortung im operativen Bereich trägt. Kompetenzen und Res-sourcen des QMB sind ebenfalls in einer Stellenbeschreibung festgehalten, auf deren Grundlage der zuständige Abteilungsleiter und der QMB jährli-che Zielvereinbarungen abschließen. Der QMB leitet die QM-Gruppe, ein Team von 7 Lehrkräften, die ihn in der operativen Arbeit unterstützen.
Der Schulleiter
vertritt nachhaltig die Ziele und die Maßnahmen der Qualitätsentwick-lung gegenüber dem Kollegium.
kooperiert vertrauensvoll mit dem Qualitätsbeauftragten. Dies schließt insbesondere die Information über qualitätsrelevante Planungen, die Be-teiligung beim Erstellen der Jahresplanung und bei der Berichterstat-tung der Schule gegenüber der Behörde ein.
unterstützt die QM-Gruppe in ihrer Arbeit.
sorgt dafür, dass der Qualitätsentwicklung in Sitzungen und Konferen-zen ein angemessener Raum gegeben wird.
sorgt für angemessene Ressourcen für die Arbeit des Q-Beauftragten und der QM-Gruppe.
sorgt im Rahmen seiner Möglichkeiten für das Beheben von Q-Defiziten.
räumt beim Führen von Mitarbeitergesprächen bzw. bei dienstlichen Beurteilungen Q-Aspekten einen angemessenen Raum ein.
34
unterstützt die Durchführung von Evaluationen, regt solche an oder führt sie ggf. selbst durch.
ist in ausreichendem Maße über Q2E und über den Stand der Umset-zung informiert.
7.2.3 ABTEILUNGSLEITUNGEN Alle Abteilungs- und Bereichsleitungen sind in das Qualitätsmanagement einbezogen. Ein regelmäßiger Austausch findet in den Schulleitungssitzun-gen statt. Die Abteilungsleiter setzen sich aktiv für die Umsetzung der Qualitätsstandards und beschlossener Maßnahmen zur Qualitätsentwick-lung ein: Sie...
sind über die Qualitätsansprüche und die Aspekte des Qualitätsmana-gements informiert, die ihren Arbeitsbereich betreffen.
achten auf mögliche Abweichungen von den vereinbarten Q-Standards und reagieren angemessen, so dass die Standards möglichst unmittel-bar wieder eingehalten werden bzw. geeignete Maßnahmen eingeleitet werden, um diese zu erreichen.
unterstützen die Durchführung von Evaluationen und regen solche auch selbst an.
Der stellvertretende Schulleiter hat die strategische (Teil-) Verantwortung für das Qualitätsmanagement
7.2.4 OPERATIVE LEITUNG DER QUALITÄTSENTWICKLUNG Mit der operativen Leitung des Qualitätsmanagements und der inhaltlichen Weiterentwicklung der Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung wird ein Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB) beauftragt.
Er/Sie arbeitet in enger Abstimmung mit dem stellvertretenden Schullei-ter und ist diesem organisatorisch direkt zugeordnet.
35
Er/Sie organisiert die Arbeit der Q-Gruppe (s.u.) und sorgt für die in-haltliche Entwicklung und Umsetzung der Qualitätsansprüche und der qualitätssichernden Maßnahmen.
Er/Sie informiert die Schulleitung über strukturelle Qualitätsdefizite, ist aber nicht zuständig für die (dienstrechtliche) Intervention bei individuell zu verantwortenden Qualitätsdefiziten.
Er/Sie nimmt an den Schulleitungssitzungen teil, soweit dort qualitätsre-levante Aspekte angesprochen werden.
Er/Sie arbeitet an der Jahresplanung sowie an der Berichterstattung der Schule gegenüber der Behörde mit.
Er/Sie sorgt in Zusammenarbeit mit der SET-Gruppe (Schulentwick-lungsteam) für eine umfassende Information des Kollegiums über die Entwicklungen, Planungen und Maßnahmen der Qualitätssicherung.
Er/Sie tritt außerhalb der Schule oder gegenüber schulfremden Perso-nen nur nach Zustimmung und in Absprache mit der Schulleitung auf; dies gilt nicht bei externen Evaluationen.
Er/Sie organisiert und verwaltet das QM-Berichtsbuch.
7.2.5 QM-GRUPPE Die Gruppe unterstützt den QMB bei der Implementierung und Umsetzung der Qualitätssicherung in den Abteilungen der Peter-Paul-Cahensly-Schule. Dies geschieht auf der Grundlage der Prinzipien von Q2E (Qualität durch Entwicklung und Evaluation).
7.3 FEEDBACK Feedbacks sind Instrumente des persönlichen Lernens: Sie dienen der persönlichen, berufsbezogenen Qualitätsentwicklung (siehe Konzept Indivi-dualfeedback Lehrkräfte in der Anlage).
36
Der Unterricht ist für die Lehrpersonen das eigentliche „Kerngeschäft“ ih-rer beruflichen Tätigkeit. Ein wirkungsvolles und glaubwürdiges Qualitäts-management muss daher in der Schule auch den Unterricht erreichen und zur Verbesserung und Weiterentwicklung der individuellen Unterrichtspraxis beitragen. Dabei spielen erfahrungsbezogene Rückmeldungen von Seiten der Betroffenen (z.B. Schüler, Auszubildende) oder von Seiten unbeteiligter Beobachterinnen und Beobachter (z.B. Lehrerkolleginnen und Lehrerkolle-gen) eine zentrale Rolle. Solche Feedbacks sind für die handelnden Per-sonen wertvolle Reflexionshilfen, die das individuelle Lernen zur Optimie-rung des beruflichen Handelns anregen und unterstützen können.
7.4 Q-ENTWICKLUNG DER INSTITUTION Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung der Schule
Neben den einzelnen Mitarbeitenden und der individuellen beruflichen Pra-xis soll aber auch die Institution Schule als Ganzes regelmäßig überprüft und schrittweise weiterentwickelt werden (z.B. Schulführung oder die Schulorganisation). In dieser Absicht werden datengestützte Qualitätsre-cherchen durchgeführt, sei es zu einzelnen Qualitätsbereichen (sog. „Fo-kusevaluationen“) oder sei es zur Gesamtqualität (sog. „Breitbandevalua-tionen“). Die Evaluationsdaten bilden dann die Grundlage für die Erarbei-tung einer differenzierten, datengestützten Qualitätsdiagnose (Feststellen von schultypischen Ist-Soll-Diskrepanzen) und für die Erarbeitung von Op-timierungsmaßnahmen.
37
7.5 PERSONALENTWICKLUNG
Übersicht Personalentwicklungskonzept Lehrkräfte
Tätigkeit an der Schule
Portfolio Lehrkräfte: Durch Lehrkräfte verwaltet
Personalnebenakte der Lehrkräfte: Durch Verwaltungsleitung verwaltet
Ausstieg
• Pensionierung / Kündigung
• Abschlussgespräch / AkteneinsichtArbeitszeugnisArbeitsbestätigung
• Abschlussritual
Beratung / Unterstützung
Personalfindung
• StrategischePersonalplanung
• Anforderungsprofil /Bewerbungsdossier
• Kontaktgespräch
• Anstellungsverfahren
Berufseinführung• Orientierung
• Mentorat
• Nachqualifikation;Fort- bzw. Weiterbildungs-vereinbarung
• Beurteilung / Qualifizierung
Potenzialentwicklung• Fortbildung / Weiterbildung• Individualfeedback• Mitarbeiter/-innen-Gespräch /
Zielvereinbarung
Einsatzentwicklung• Erweiterung Lehrtätigkeit • Projektleitung/-tätigkeit• Beratungsfunktionen• Leitungsfunktionen
1
Die Peter-Paul-Cahensly-Schule erarbeitet zu den einzelnen Punkten des Personalentwicklungskonzeptes Leitlinien, Checklisten, Konzepte, usw.
Personalfindung
Zur Ermittlung des Personalbedarfs werden die Lehrbefähigungen der an der Schule tätigen Lehrkräfte erfasst, es wird eine Übersicht über die vo-raussichtlichen Termine des Ausscheidens von Lehrkräften aus Altersgrün-den erstellt und es wird der fachspezifische Einstellungsbedarf in Relation zu den Stellenzuweisungen durch die Bildungsbehörde errechnet. Dabei werden insbesondere auch mittelfristige Entwicklungen - also über mehrere Schuljahre hinweg - berücksichtigt.
38
Über die an der Schule tätigen Referendarinnen und Referendare wird spätestens nach dem ersten Jahr ihrer Ausbildung von den unmittelbar an der Ausbildung beteiligten Lehrkräften sowie den zuständigen Bereichs- bzw. Abteilungsleitungen eine Einschätzung über deren zu erwartende Eignung für eine Einstellung vorgenommen. Danach wird - bei grundsätz-lich positiver Einschätzung - mit der Referendarin bzw. dem Referendar ein Gespräch geführt mit dem Ziel, das Interesse an einer Anstellung an der Schule zu klären und mögliche Einsatzbereiche zu besprechen. Bei positiven Einstellungsperspektiven wird ein gezielter Einsatz vereinbart und die Schulleitung erstellt eine konkrete Planung für eine mögliche Einstel-lung. Gibt es Zweifel an einer Eignung oder ein noch unklares Einstel-lungsinteresse, wird das Verfahren nach einem angemessenen Zeitraum wiederholt.
Wir haben in jedem Halbjahr 2 bis 3 Referendarinnen und Referendare, so dass wir zu den Einstellungsterminen immer eine Auswahl haben. Für die Gewinnung von Referendarinnen und Referendaren arbeiten wir inten-siv mit dem Studienseminar für berufliche Schulen in Wiesbaden zusam-men.
Auch an der Schule im Rahmen ihres Lehramtspraktikums tätige Studen-tinnen oder Studenten werden von den zuständigen betreuenden Lehrkräf-ten auf eine mögliche Eignung hin beobachtet und der Schulleitung eine entsprechende Rückmeldung gegeben. Mit besonders befähigten Studen-tinnen und Studenten schließen wir bei entsprechendem Fachbedarf zeit-lich befristete Verträge ab, um sie weiter intensiv zu fördern und kennen zu lernen.
Wir arbeiten hier intensiv mit den Universitäten in Gießen, Frankfurt und Mainz zusammen. Je Schuljahr nehmen wir ca. 15 bis 20 Lehramtsstu-
39
denten als Praktikanten bei uns auf, sowohl mit gymnasialen als auch mit beruflichem (kaufmännischen) Lehramt.
Besonders gute und für ein Lehramtsstudium geeignet erscheinende Schü-lerinnen oder Schüler werden von den Lehrkräften und der Schulleitung gezielt auf diese Möglichkeit angesprochen.
Vor jeder Einstellung wird mit den in Frage kommenden Personen ein ausführliches Gespräch geführt. Bei der Auswahl ist insbesondere der Fachbedarf (s.o.) zu berücksichtigen; es muss aber gleichermaßen sicher gestellt sein, dass die zukünftige Kollegin bzw. der zukünftige Kollege zu der Schule und den damit verbundenen speziellen Anforderungen passt, dass er oder sie ein Interesse an Teamarbeit, Schulentwicklung und Qua-litätsmanagement deutlich zu erkennen gibt und solide Grundkenntnisse in der Informationsverarbeitung hat.
Zur Gewinnung neuer Lehrkräfte nutzen wir auch unsere Homepage, auf der wir Stellenangebote einstellen.
Berufseinführung
Für die Betreuung und Unterstützung neuer Lehrkräfte an unserer Schule haben wir ein Mentoratskonzept erstellt.
Entsprechend der Praxis in Hessen werden Beurteilungen durch die Schulleitung nur dann durchgeführt, wenn es einen Anlass für eine solche Beurteilung gibt: Zweites Staatsexamen, Verbeamtung, Beförderung. Die Beurteilung schließt Unterrichtsbesuche und ein Gespräch ein. Bei der Beurteilung sind die Vorgaben der Behörde und der rechtliche Rahmen zu berücksichtigen; das Gespräch folgt strukturell den Festlegungen zum Mit-arbeitergespräch (s.u.)
40
Potenzialentwicklung
Wesentliche Elemente der Personalförderung sind Fortbildungen und Mit-arbeitergespräche. Für die Fortbildung gilt neben den rechtlichen Vorgaben das schuleigene Fortbildungskonzept (siehe Anlage Fortbildungsplan 2011 und PPC-Konzept zur Qualitätsentwicklung von Unterricht). Wir wollen un-sere Lehrkräfte nicht nur zu intensiver Fortbildung anregen, sondern auch in unserer Schule Fortbildungsveranstaltungen, z. B. im Rahmen von pä-dagogischen Tagen, anbieten, die das Schulentwicklungsteam plant, orga-nisiert und mit Unterstützung eigener Lehrkräfte und externer Dozenten durchführt. Die Schulleitung nimmt ebenfalls an für sie konzipierten Fort-bildungsveranstaltungen teil.
Das im Rahmen der Strategie 2 entwickelte Konzept zum Individualfeed-back (Q2E-Komponente Individualfeedback und persönliche Qualitätsent-wicklung) hat die persönliche Qualitätsentwicklung unserer Lehrkräfte zum Ziel.
Eine zentrale Instrument der Personalförderung sind die Mitarbeitergesprä-che, da diese auf die individuelle Professionalität der an der Schule Be-schäftigten zielen und diese Professionalität in der Summe die entschei-dende Grundlage für guten Unterricht und gute Schule ist.
Im schulischen Alltag gibt es eine Vielzahl aktueller Kommunikationsanläs-se, in denen Vorgesetzte und Mitarbeiter Informationen austauschen. In Abgrenzung zur beruflichen Alltagskommunikation - oft zwischen Tür und Angel, per Telefon oder schriftlicher Notiz - geht es beim Mitarbeiterge-spräch in klarer Abgrenzung von den tagesaktuellen Gesprächen (in de-nen unter Umständen Zuschauer und Zuhörer anwesend sind) um Kern-fragen der Zusammenarbeit. Sie benötigen mehr Zeit und sie werden in einem vertraulichen Rahmen geführt.
41
Ziele des Mitarbeitergesprächs
Das Mitarbeitergespräch soll ein offener Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sein. Es bietet Gelegenheiten,
Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen zu besprechen und Ideen der Mitarbeiter stärker in den Arbeitsablauf einzubinden
Probleme und Missverständnisse zu klären, die bei der Arbeit aufge-taucht sind, sowie
die Zusammenarbeit mit den Kollegen und das Führungsverhalten des Vorgesetzten zu besprechen.
Das Mitarbeitergespräch gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, mehr Ei-genverantwortung für sich und ihre Arbeit zu übernehmen und dadurch die Zufriedenheit mit ihrer Arbeit zu fördern. Für den Vorgesetzten ist es eine Chance, mehr über die Interessen, Potentiale und Sorgen seiner Mitarbei-ter zu erfahren und eine Rückmeldung über sein eigenes Führungsverhal-ten zu erhalten. Durch das offene Ansprechen dieser Punkte soll eine ver-trauensvolle Zusammenarbeit gefördert werden und herausgefunden wer-den, was verändert werden muss, damit die Arbeit an der Schule besser, schneller und effektiver getan werden kann und mehr Freude macht.
Grundsätzliches zur Durchführung des Gesprächs
Das Mitarbeitergespräch muss regelmäßig - spätestens aber jeweils nach 3 Jahren — vom Schulleiter, vom stellvertretenden Schulleiter oder den Abteilungsleitern angeboten werden. Von diesen geht auch die Ini-tiative für das Gespräch aus; die Mitarbeiter haben jedoch das Recht, das Gespräch “einzufordern".
Bei der Festlegung des Termins (etwa 2 Wochen vorher) übergibt der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter einen Leitfaden / Unterlagen zur Ge-
42
sprächsvorbereitung. Beide, Mitarbeiter und Vorgesetzter, überlegen sich mit Hilfe dieser Unterlagen, welche Punkte sie besprechen wollen.
Für das Gespräch soll genug Zeit (ca. 1,5 - 2 Stunden) eingeplant werden. Vermeidbare Störungen durch Dritte oder das Telefon sollten verhindert werden.
Das Gespräch ist streng vertraulich. Es wird ein Protokoll angefertigt, das jedoch nicht in die Personalakte kommt. Nur der Vorgesetzte und der Mitarbeiter erhalten eine Kopie des Protokolls. Nach dem nächsten Mitarbeitergespräch wird das Protokoll vernichtet.
Die Vereinbarungen, die möglicherweise im Gespräch getroffen werden, sind an die beiden unterzeichnenden Personen und an ihre Funktionen gebunden. Daher wird bei personellen Veränderungen (z.B. Beförde-rung, Versetzung) das Protokoll vernichtet, es sei denn, beide Ge-sprächspartner vereinbaren etwas anderes.
Wenn Informationen aus dem Gespräch an Dritte weitergegeben wer-den sollen, so muss dies im Protokoll vermerkt werden.
Vorbereitung des Gesprächs
Das Mitarbeitergespräch besteht aus zwei Teilen. Zuerst werden im Rück-blick noch einmal das letzte vorangegangene Mitarbeitergespräch und die darin möglicherweise getroffenen Vereinbarungen besprochen. Anschlie-ßend wird die Arbeitssituation insgesamt diskutiert.
Dabei werden 4 Bereiche angesprochen:
A. Arbeitsaufgaben
B. Arbeitsumfeld
43
C. Zusammenarbeit und Führung
D. Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven
Einsatzentwicklung
Wir fordern und fördern das Engagement unserer Lehrkräfte über die Un-terrichtstätigkeit hinaus, z. B. in dem wir Lehrkräfte ansprechen zur Teil-nahme an Fortbildungen für beratende Funktionen (z. B. Betreuung und Ausbilden von Schüler/innen zu Streitschlichtern, Mediatoren). Eine Viel-zahl unserer Lehrkräfte engagiert sich als Projektverantwortliche in außer-unterrichtlichen Projekten. Führungskräftenachwuchs wird nach einer Be-darfsanalyse frühzeitig angesprochen und intensiv gefördert.
Ausstieg
In diesem Bereich geht es um das Festlegen von Verfahrensabläufen beim Ausscheiden von Mitarbeitern.
7.6 UMGANG MIT DEFIZITEN Sicherung der Qualität
Über Evaluationspläne wird sichergestellt, dass über mehrere Schuljahre hin-weg alle Aspekte des Qualitätsleitbildes hinsichtlich ihrer Umsetzung überprüft werden. Soweit sich dabei Differenzen zwischen dem Anspruch und der Rea-lität ergeben, müssen Maßnahmen zur Behebung dieser Differenzen festge-legt werden.
Bei Beschwerden durch Lernende, Eltern von Lernenden, Kooperationspart-ner, Lehrende, andere Beschäftigte der Schule, oder andere Personen, die mit der Schule in Kontakt stehen, wird überprüft, ob die Beschwerde Quali-tätsansprüche berührt und ggf. aus einer dadurch sichtbar gewordenen Diffe-renz ebenfalls Maßnahmen abgeleitet.
44
Bei strukturellen Problemen, also solchen, die durch unzureichende Verfah-ren, organisatorische Mängel oder fehlende Regelungen bedingt sind, wird das Problem innerhalb des betroffenen Bereichs bzw. der betroffenen Abtei-lung offen benannt und - soweit erforderlich - gemeinsam mit den Be-troffenen bzw. Beteiligten nach geeigneten Maßnahmen zur Abhilfe gesucht. Bei der Planung und Umsetzung der Maßnahmen werden das Schulleitbild und das Qualitätsleitbild beachtet. Ggf. werden geprüft, ob eine Änderung von Qualitätsansprüchen erforderlich ist und in Abstimmung mit dem Schul-entwicklungsteam und der QM-Gruppe geeignete Vorschläge zur Abstimmung durch das Kollegium ausgearbeitet.
Bei Problemen, die sich auf einzelne Beschäftigte der Schule beziehen, füh-ren die Abteilungsleiter oder der Schulleiter ein Gespräch mit dieser Person bzw. diesen Personen mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu treffen, die geeig-net ist, das Problem zu lösen.
8 Q-PROZESSE
8.1 INDIVIDUALFEEDBACK Verbindlichkeit
Das Einholen von Individualfeedback (Lehrer-Lehrer und Lehrer-Schüler) er-folgt freiwillig. Dies gilt sowohl für die Anzahl der durchgeführten Feedbacks als auch für die eingesetzte Methode.
Prinzipien für die Durchführung von Feedbacks
Grundlage für ein Feedback ist ein gegenseitiges Vertrauen, das auf Wertschätzung und Diskretion basiert.
Prinzip: „nach innen größte Offenheit, nach außen Diskretion!"
keine „Treppenhauskultur"
45
Informationen aus den Feedbackgruppen dürfen nicht weiterverbreitet werden
Einhaltung von Vertraulichkeiten — keine unkontrollierte Information an Dritte
bei einem Individualfeedback gehen die Informationen nur an die be-treffende Person
sollten andere Einsicht erhalten, muss die Vertraulichkeit geregelt wer-den
werden Aufzeichnungen während eines Feedbacks angefertigt, werden diese im Anschluss vernichtet oder von der betroffenen Person aufbe-wahrt
Die QM-Gruppe und die Schulleitung respektieren diese Vertraulichkeit
Unterstützung
Den Kolleginnen und Kollegen steht ein „Instrumentenkoffer“ mit Methoden und einer Anleitung in der Bibliothek und auf der website zur Verfügung. (www.ppc-schule.de Pfad: Schulentwicklung – Q2E_Komponenten – Feedback)
Zugleich stehen die Mitglieder der Q-Gruppe als „Paten“ für einzelne Instru-mente zur Verfügung. Diese sind auch allgemeine Ansprechpersonen.
Die Schule stellt folgende Unterstützung zur Verfügung:
Informationsveranstaltungen als Angebot an das Kollegium wurden durch die QM-Gruppe durchgeführt. Eine Informationsveranstaltung durch die QM-Gruppe für neu hinzugekommene Kolleginnen und Kollegen erfolgt einmal im Jahr.
46
Dokumentation:
Einmal im Jahr erfolgt eine Erhebung über die „Praxis Individualfeedback“ im Kollegium. Diese Erhebung wird von der QM-Gruppe ausgewertet, aufbereitet und der Schulleitung bis zum 01. November zur Verfügung gestellt (siehe QM-Berichtsheft)
Ziel:
Wir wollen erreichen, dass ca. 75% unserer hauptamtlichen Lehrkräfte freiwil-lig regelmäßig (zweimal im Schuljahr) Feedback in beiden Feedbackbereichen praktizieren mit jeweils einem Feedback-Instrument ihrer Wahl.
8.2 Q-VERFAHREN (MANAGEMENT VON STÖRUNGEN) Beschwerdemanagement:
Aufgrund der gewachsenen Vertrauenskultur und der gelebten Praxis der „of-fenen Tür“, werden Beschwerden und Anregungen der Schülerinnen und Schüler sowie der Kolleginnen und Kollegen, unkompliziert, offen und zeitnah besprochen und bearbeitet. Diese Praxis wird uns durch schriftliche und mündliche Rückmeldungen bestätigt.
Zur Unterstützung liegt der Entwurf eines formalisierten Beschwerde- und Verbesserungsmanagements vor und wird von den zuständigen Gremien be-arbeitet.
8.3 RAHMENKONZEPT FÜR SELBSTEVALUATIONEN Breitbandevaluationen
Die Breitbandevaluationen werden von der QM-Gruppe der PPC und dem Schulassistenten geplant und durchgeführt. Die PPC befragt regelmäßig wich-tige Interessengruppen anhand eines Fragebogens (siehe QM-Berichtsheft):
47
1. Die Schülerinnen und Schüler aller Abschlussklassen in allen Schulfor-men (Absolventen (Output-Orientierung / jährlich)
2. Ehemalige Schüler der PPC (gilt bisher für BS und BG) werden drei Jahre nach ihrem Abschluss an der PPC befragt (Outcome-Orientierung /alle drei Jahre)
3. Das Lehrerkollegium (alle drei Jahre ausführlich – jährlich in Kurzform)
4. Die Ausbildungsbetriebe und Ausbilder (alle drei Jahre)
5. Die Eltern (alle drei Jahre)
Hierbei wird eine internetgestützte Software (Befragungsmanager) genutzt.
Die Befragungen sind bis zum Schuljahresende abgeschlossen. Die Befra-gungsergebnisse werden dann wie folgt weiter bearbeitet:
Die Daten der Absolventenbefragung werden an die zuständigen Abtei-lungsleiter übergeben und von diesen aufbereitet und ausgewertet. (Siehe Prozessleitfaden zur Durchführung und Auswertung von Schü-lerbefragungsbögen)
Die Daten der Befragung des Lehrerkollegiums werden von der QM-Gruppe aufbereitet und der Schulleitung sowie dem Personalrat zur Verfügung gestellt. (Siehe QM-Berichtsheft)
Die Daten der Befragung der Ausbildungsbetriebe und Ausbilder wer-den an den Abteilungsleiter Berufsschule und die entsprechenden Be-rufsfeldleiter übergeben und von diesen aufbereitet und ausgewertet.
Die Daten der Befragung der Eltern werden von der QM-Gruppe aufbe-reitet und der Schulleitung übergeben.
48
Die Absolventenbefragung (Output) ist so organisiert, dass eine Auswertung für jede einzelne Schulform und jedes Berufsfeld möglich ist. Die Auswertung der Absolventenbefragung wird durch den QMB verwaltet.
Die Ergebnisse werden zusammengefasst und im QM-Berichtsheft archiviert.
Die zuständigen Abteilungsleiter führen in ihren Abteilungen (Schulformen, Berufsfeldern) Konferenzen durch, auf denen die Ergebnisse der Absolventenbefragungen (Output)der Schülerinnen und Schüler ausgewertet und eventuelle Maßnahmen verbindlich beschlossen werden (Siehe Prozess-beschreibung).
Die Ergebnisse der Auswertung und der abgeleiteten Maßnahmen liegen bis zum 01. November vor und dienen dann der Schulleitung auf ihrer jährlichen Klausurtagung als Diskussionsgrundlage und werden an die Balanced Scorecard angebunden (siehe Anlage).
Fokusevaluationen
Je Schuljahr finden ein bis zwei Fokusevaluationen statt. Eine davon wird zu einem Qualitätsbereich des Qualitätsleitbildes durchgeführt.
Die Initiativen für die zweite Fokusevaluation kommen aus der Schülerschaft, dem Kollegium, den Abteilungen, der Schulleitung und dem Schulvorstand. Sie werden situativ mit der QM-Gruppe organisiert und durchgeführt. Dabei überprüft die QM-Gruppe die Anbindung des Fokusthemas an das Q-Leitbild der PPC (siehe Q2E-Evaluationsplan).
8.4 EXTERNE SCHULEVALUATION (PRIMÄR- UND METAEVALUATION ) Externe Schulevaluation und Zertifizierung
Die Schule lässt das schuleigene Qualitätsmanagement und damit auch die Schul- und Unterrichtsqualität extern überprüfen, verarbeitet die Ergebnisse
49
und nutzt sie zur schrittweisen Optimierung. Dabei werden folgende Ziele an-gestrebt:
Die externen Evaluationsfachleute sollen durch die unabhängige Sicht auf die Schulqualität die Glaubwürdigkeit des schuleigenen Qualitätsur-teils nach Innen und Außen erhöhen.
Die unabhängige, unvoreingenommene Befragung soll eine ehrliche Meinungsäußerung der Betroffenen erleichtern und „blinde Flecken“, die dem Insider-Blick verborgen bleiben, aufdecken helfen.
Eine professionelle Begutachtung des Qualitätsmanagements soll die Entwicklung und die Institutionalisierung des schuleigenen Qualitätsma-nagements fördern und die Verbindlichkeit zur Umsetzung der evaluati-onsbezogenen Entwicklungsmaßnahmen erhöhen.
Weil diese Schulqualitätsrecherchen Dritte durchführen, werden die Zeitres-sourcen der Schule entlastet und es entsteht keine Zusatzbelastung für die Mitarbeitenden.
Im Anschluss an die externe Evaluation strebt die Schule eine Zertifizierung ihres QM-Systems nach Q2E an.
