Regionales Entwicklungskonzept LEADER-Aktionsgruppe

Regionales

Entwicklungskonzept

LEADER-Aktionsgruppe

Hohenlohe-Tauber

Hohenlohekreis Main-Tauber-Kreis Landkreis Schwäbisch Hall

Aktualisierte Fassung vom 05.12.2018

Vom LGL geprüfte und genehmigte Fassung vom 23.07.2015, Aktualisierungen geprüft und

genehmigt am 26.11.2018

Von der Mitgliederversammlung und vom Auswahlausschuss beschlossene Fassung vom

17.11.2015, Aktualisierungen beschlossen am 05.12.2018

Regionales Entwicklungskonzept der Städte und

Gemeinden der Region Hohenlohe-Tauber bezüglich des

„Wettbewerbs zur Auswahl der Lokalen Aktionsgruppen in

Baden-Württemberg für die Förderperiode 2014 - 2020 im

Rahmen der LEADER-Förderung des Europäischen

Landwirtschaftsfonds für die Entwicklung des ländlichen Raums

(ELER)“ (Ausschreibung im Staatsanzeiger Baden-

Württemberg vom 25.07.2014).

Kontaktadresse:

Stadt Niederstetten

Bürgermeister Rüdiger Zibold

(Koordinator des Kommunalverbundes Hohenlohe-

Tauber)

Albert-Sammt-Str. 1

97996 Niederstetten

Tel.: 07932 - 9102-26

[email protected]

Niederstetten, 29. September 2014

Sehr geehrte Damen und Herren,

mit dem vorliegenden Regionalen Entwicklungskonzept nehmen 24 Städte und Gemeinden sowie Teilorte der

Städte Ilshofen und Bad Mergentheim aus dem Hohenlohekreis, dem Main-Tauber-Kreis und dem Landkreis

Schwäbisch Hall am Wettbewerb zur Auswahl der Lokalen Aktionsgruppen in Baden-Württemberg für die

Förderperiode 2014 - 2020 im Rahmen der LEADER-Förderung des Europäischen Landwirtschaftsfonds für

die Entwicklung des ländlichen Raums (ELER) teil.

LEADER ist ein Regionalentwicklungsprogramm der EU und des Landes Baden-Württemberg, zur

Weiterentwicklung der ländlichen Regionen und wirtschaftlichen Stärkung. Unser Kommunalzusammenschluss

„LEADER Hohenlohe-Tauber“ liegt zwar in einem sehr starken Wirtschaftsraum in Baden-Württemberg, der

Region Heilbronn-Franken, ist in dieser Raumschaft aber klassischer ländlicher Raum mit allen Nachteilen, die

sich daraus ergeben: sehr niedrige Bevölkerungsdichte, Probleme bei der Aufrechterhaltung der

Daseinsvorsorge, demografischer Wandel, Bildungsabwanderung etc.

Gleichzeitig zeichnet sich unsere Region durch eine einmalige Kulturlandschaft mit der Hohenloher Ebene und

den markanten Flusstälern von Kocher, Jagst und Tauber aus. Im Rahmen der Bürgerbeteiligung zur

Erarbeitung des vorliegenden Entwicklungskonzepts haben sich zahlreiche Akteure eingebracht und damit ihr

Engagement für unsere Region und die darin lebenden Menschen bewiesen.

Hohenlohe-Tauber ist besonders reich an kulturellen und kulturhistorischen Schätzen und

Alleinstellungsmerkmalen, aber auch an ehrenamtlichem und bürgerschaftlichem Engagement im sozialen,

kulturellen und künstlerischen Bereich sowie im Landschafts- und Naturschutz. Aber wie wir Hohenloher nun

mal sind, mehr im Verborgenen. Das wollen wir für die Entwicklung unserer Region ändern – unter dem

Leitsatz: übereinander wissen, voneinander lernen, sich vernetzen, gemeinsam mehr erreichen und vermarkten.

Wir werden unsere „verborgenen Schätze“ mit der Unterstützung des Landes Baden-Württemberg und der

Europäischen Union in der Umsetzung des LEADER-Förderprogramms konsequent zur Weiterentwicklung

unserer Heimat nutzen: schon bestehende Ansätze ausbauen und vernetzen, neue Netzwerke und

Wertschöpfungsketten aufbauen und gemeinsam in der Region und außerhalb vermarkten. Dabei setzen wir

vorrangig auf Qualität und Nachhaltigkeit der Projekte.

Die Bürgerinnen und Bürger im LEADER-Gebiet Hohenlohe-Tauber haben im letzten halben Jahr an

zahlreichen Workshops teilgenommen, viele Anregungen eingebracht und weit über hundert Ideen, Projekte

und Ansätze zur Entwicklung unserer Region entwickelt. Dafür danke ich Ihnen als Koordinator des

Kommunalverbundes stellvertretend für alle an der LEADER-Kulisse Hohenlohe-Tauber beteiligten Städte

und Gemeinden und hoffe, dass wir mit dem im weiteren Verlauf beschriebenen, integrierten Ansatz erfolgreich

sein werden.

Mit freundlichen Grüßen

Rüdiger Zibold

Bürgermeister Stadt Niederstetten

Koordinator des Kommunalverbundes Hohenlohe-Tauber

REGIONALES ENTWICKLUNGSKONZEPT DER LEADER-REGION HOHENLOHE-TAUBER

6

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung ............................................................................................................................................................... I

I Informationen zur regionalen Partnerschaft im LEADER-Gebiet ................................................................... 1

I.1 Abgrenzung und Lage des Aktionsgebiets ................................................................................................. 1

I.2 Zusammensetzung der Aktionsgruppe und Organisationsstruktur der regionalen Partnerschaft .... 4

I.3 Einrichtung und Betrieb eines Regionalmanagements ............................................................................. 8

I.4 Verfahren zur Erarbeitung des Regionalen Entwicklungskonzepts (REK)…………………...….10

II Inhalte der gebietsspezifischen LEADER-Strategie .......................................................................................... 13

II.1 Beschreibung der Ausgangslage: sozioökonomische Analyse, SWOT-Analyse, Bedarfsanalyse .... 13

II.2 Beschreibung der Entwicklungsziele und der Entwicklungsstrategie .................................................. 37

II.3 Beschreibung der geplanten Handlungsfelder und eines Aktionsplans zu deren Umsetzung ......... 40

II.4 Gebietsübergreifende/transnationale Kooperation mit Aktionsgruppen ........................................... 50

III Durchführung und Prozessgestaltung .................................................................................................................. 52

III.1 Regularien, Aufgabenverteilung der LAG und Geschäftsordnung Auswahlausschuss .................... 52

III.2 Diskriminierungsfreies und transparentes Verfahren zur Projektauswahl .......................................... 55

III.3 Indikativer Finanzierungsplan nach Maßnahmenbereichen, Handlungsfeldern und Jahren ........... 58

III.4 Monitoring und Selbstevaluierung ............................................................................................................. 60

III.5 Öffentlichkeitsarbeit .................................................................................................................................... 62

Anhang ......................................................................................................................................................................... 64

Tabellarische Übersicht der Presseartikel ............................................................................................................. 64

Vereinssatzung ......................................................................................................................................................... 65

Beitragsordnung ....................................................................................................................................................... 75

Geschäftsordnung des Auswahlausschusses ....................................................................................................... 77

Fördersatztabelle ...................................................................................................................................................... 82

Projektbewertungsmatrix des Auswahlausschusses ............................................................................................ 88

Unterstützerliste ....................................................................................................................................................... 97

Letters of Intent ..................................................................................................................................................... 100

Startprojekte ............................................................................................................................................................ 108

Sonderanhang


I

Zusammenfassung

Das LEADER-Gebiet Hohenlohe-Tauber

Das LEADER Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber

liegt im Nordwesten Baden-Württembergs und

besteht aus 24 Städten und Gemeinden sowie drei

Teilorten von zwei Städten. Es erstreckt sich über

die drei Landkreise Hohenlohekreis, Main-Tauber-

Kreis und Schwäbisch Hall im Regierungsbezirk

Stuttgart. In unserer Region leben rund 106.860

Einwohner auf einer Fläche von ca. 1.440 km² was

einer Bevölkerungsdichte von 74 Einwohnern/

km² entspricht.

Der überwiegende Teil unseres Aktionsgebiets ist

der Raumkategorie Ländlicher Raum zuzuordnen,

nur zwei Kommunen im Süden (7,6% der

Bevölkerung) liegen im Verdichtungsbereich im

Ländlichen Raum Schwäbisch Hall.

Identitätsstiftend für die Menschen in der Region

Hohenlohe-Tauber ist Hohenlohe bzw. die

Hohenloher Ebene mit den tief eingeschnittenen

Flusstälern von Kocher, Jagst und Tauber. Hier

wird das „Hohenlohische“ bis heute gesprochen und verstanden. Zwischen unseren Städten und

Gemeinden und den Menschen in der Region

bestehen über die Kreisgrenzen viele Verflech-

tungen wie Schulstandorte, Zweckverbände,

ÖPNV- und Tourismusachsen, Pendlerströme,

historische, kulturelle, wirtschaftliche und

naturräumliche Gemeinsamkeiten sowie über-

durchschnittliche Ausprägung der Land- und

Forstwirtschaft.

Regionalentwicklungsstrukturen

Die Regionalentwicklung wollen wir in Hohen-

lohe-Tauber über einen eigenständigen und

eingetragenen Verein mit dem Namen

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“

umsetzen, zu dessen Mitgliedern neben den

Kommunen und Landkreisen ebenso Vertreter der

WISO-Partner und der Zivilgesellschaft gehören

werden. Die LEADER-Aktionsgruppe

Hohenlohe-Tauber (LAG) wird über den Verein in

seiner Gesamtheit abgebildet. Die Organe des

Vereins sind die Mitgliederversammlung sowie der

Vorstand und der Beirat. Vorstand und Beirat

bilden den Auswahlausschuss. Darüber hinaus sind

weitere Gremien und Arbeitsformen wie z. B. ein

eigener Jugendbeirat, Fachbeiräte und

Arbeitsgruppen vorgesehen, über die die

Beteiligung der Akteure sichergestellt ist.

Der Auswahlausschuss des Vereins, der zukünftig

über die zu fördernden LEADER Projekte

entscheidet, wird nach bisherigem

Diskussionsstand mit 24 Personen besetzt sein, die

nach ihrer Qualifikation und ihrem Engagement

ausgewählt wurden und fachlich alle

Themenbereiche des REKs abdecken. Der

Frauenanteil in den Vereinsorganen Vorstand und

Beirat muss bei mind. 40% und der Anteil der

Mitglieder aus dem Bereich Wirtschaft und Soziales

muss bei über 50% liegen. Gleiches gilt für den

Auswahlausschuss.

Unsere Geschäftsstelle wird im Herrenhaus in

Mulfingen-Buchenbach eingerichtet. Wir planen

mit einem Personalumfang für das Regionalmana-

gement von 2 AK. Die Anstellung des

Geschäftsstellenpersonals erfolgt über den

Landkreis Hohenlohekreis. Die Kofinanzierung des

Regionalmanagements wird zu gleichen Teilen von

den beteiligten Kommunen und Landkreisen

aufgebracht. Der Betrieb der Geschäftsstelle ist bis

zum Jahr 2022 vorgesehen.


II

Beteiligungsverfahren

Zusammen mit der Erstellung der Interessensbe-

kundung dauerte der Prozess zur Erstellung des

vorliegenden REKs in Hohenlohe-Tauber rund

eineinhalb Jahre. Die Beteiligung der Bürgerinnen

und Bürger erfolgte neben der umfassenden

Öffentlichkeitsarbeit über aktive Beteiligungsver-

fahren wie Regionalforen, Workshops, Werkstatt-

runden sowie über eine innovative Online-Beteili-

gungsplattform mit großer Beteiligung.

Auf diesem Weg konnten wir mehrere tausend

Menschen erreichen und viele hundert Akteure

aktiv in den Entwicklungsprozess einbinden. Dies

spiegelt auch die starke Beteiligung privater Ak-

teure wider, die sich in den Prozess eingebracht

haben. Einen besonderen Schwerpunkt hat die

Beteiligung Jugendlicher in unserer Region gebildet,

mit einem eigenen Jugendwettbewerb und

Anhörungen vor Ort.

Situationsanalyse, SWOT, Entwicklungsbedarfe

In der Zusammenfassung der Beschreibung der

Ausgangslage mit SWOT-Analyse kristallisiert sich

heraus, dass die regionale Identität in Verbindung

mit der vielfältigen Kultur und Kulturlandschaft,

die Landwirtschaft bzw. allgemeine wirtschaftliche

Situation zusammen mit den vielen (verborgenen)

Schätzen unsere besonderen Stärken sind. Viele

Modellprojekte und das damit verbundene „Know-

How“ in Verbindung mit dem noch starken

bürgerschaftlichen Engagement bieten uns die

Chance, dieses Wissen zu übertragen, die

Erfahrungen zu nutzen und Vernetzungen sowie

„Anpassung“ in der Struktur des bürgerschaft-

lichen zu entwickeln.

Auf der anderen Seite bringt der demografische

Wandel in Verbindung mit bestehenden und sich

noch verschärfenden Problemen bei Daseins-

vorsorge, Teilhabe und Mobilität gravierende

Auswirkungen auf die Grund- und Nahversorgung

und Mobilität mit sich. Schwächen bei der

Marktkonformität der Angebote, der Vernetzung

der Akteure auch im Bereich Tourismus mit vielen

noch verborgenen Schätze und Defizite bei der

Infrastruktur fordern große Anstrengungen und

führen zum Risiko, dass die Potenziale nicht

konsequent genutzt werden können.

Leben im ländlichen Raum mit Schwerpunkt „Jugend und Senioren“

Zentrale endogene Potenziale in diesem Bereich zur

Entwicklung sind die regionale Identität, ein großes

„Kreativ-Angebot“ als Erfolgsfaktor für eine Gründermentalität und das noch starke

bürgerschaftliche Engagement. Der Handlungs-

und Entwicklungsbedarf liegt im Bereich der

Steigerung der Lebensqualität – insbesondere für

Menschen mit besonders großen Herausforde-

rungen beim Leben im ländlichen Raum. Hier hat

ein zielgruppengerechter Ausbau der Infrastruktur,

Nah- und Grundversorgung, kultureller Einrich-

tungen bzw. Anpassung der Angebote und des

ehrenamtlichen Engagements an sich wandelnde

Bedürfnisse zu erfolgen. Die Bindung der

Jugendlichen an die Region muss gesteigert werden,

um Abwanderung zu verringern bzw. den Rückzug

nach der Bildungsabwanderung zu erleichtern. Die

Verbesserung der öffentlichen Mobilität ist ebenso

eine Strategie zur Anpassung an den

demografischen Wandel und stellt wie die

Intensivierung der Innenentwicklung in den Orten

eine Attraktivitätssteigerung dar.


III

Tourismus und Kultur mit Schwerpunkt „Verborgene Schätze“

Brauchtum und Kultur bzw. kulturhistorische Pro-

jekte sind in Hohenlohe-Tauber stark verwurzelt

und bieten ein großes endogenes Potenzial. In

Verbindung mit der vielfältigen Kulturlandschaft,

der Landwirtschaft bzw. allgemeinen wirtschaft-

lichen Situation bietet dieses „Hohenlohe-Paket“ ein großes Potenzial für ein Alleinstellungsmerk-

mal. Der Erhalt und die Entwicklung des

kulturellen Erbes mit der Inwertsetzung und

Vermarktung der „verborgene Schätze“ hat über

die stärkere Vernetzung der Marken und Anbieter

bzw. den Aufbau von Netzwerken und

Wertschöpfungsketten zu erfolgen, damit es zu

einer Steigerung des Bekanntheitsgrades und

Schärfung des touristischen Profils führt. Dabei

sind Qualitätssteigerungen bzw. Anpassungen der

angebotenen Produkte, Dienstleistungen und

Infrastruktur an neue Verbraucheranforderungen

zentrale Herausforderungen

Wirtschaft, Unternehmen, IMF mit dem Schwerpunkt „zukunftsträchtiges Wirtschaften“

Für Hohenlohe-Tauber sehen wir in der Regio-

nalentwicklung insbesondere das endogene Poten-

zial der Förderung der weichen Standortfaktoren

und die Schaffung von Frauenarbeitsplätzen als

Entwicklungspotenzial. Die Identifizierung und

Unterstützung der Umsetzung von innovativen

Wirtschaftsideen und Diversifizierungsprojekten

stehen ebenso im Fokus wie die Entwicklung des

Gründungsgeschehens durch die Förderung der

Kreativität. Umnutzungen und neue, bedarfs-

gerechte Betreuungslösungen verbessern die

Rahmenbedingungen für ein zukunftsträchtiges

Wirtschaften. Eine zentrale Aufgabe wird es sein,

die wirtschaftlichen Akteure in der Region zu

vernetzen, um mit diesen Netzwerken und

Wertschöpfungsketten auf veränderte Bedarfe zu

reagieren sowie den Folgen des demografischen

Wandels zu begegnen.

Landschaft, Landwirtschaft und Klimaschutz mit Schwerpunkt „Inwertsetzung Kulturlandschaft“

Hohenlohe-Tauber zeichnet sich landschaftlich mit

der Hohenloher Ebene und den Flusstälern sowie

der in den Teilräumen stark unterschied-lichen

Landwirtschaft aus. Hier liegen die zentra-len

endogenen Potenziale zur Entwicklung: Steigerung

der Wertschöpfung durch Regionalver-marktung

und Nutzung von bestehendem Fach-wissen sowie

(Weiter-)Entwicklung des „Land-

schaftstourismus“ durch Nutzung und Inwert-setzung der (kultur-)landschaftlichen Alleinstel-

lungsmerkmale. Eine wichtige Rolle spielt der

Aufbau von Netzwerken und Wertschöp-

fungsketten sowohl im Bereich Direkt-/Regional-

vermarktung als auch über Diversifizierung

hinsichtlich Tourismus und „Landschafts-

pflegeprodukte“. Innovative und modellhafte Vorhaben im Bereich Energie/ Elektromobilität zu

übertragen und in Praxis umzusetzen sowie die

Wertschöpfung durch Energieeffizienz und neue

Vermarktungsansätze zu steigern, sind weitere

Bereiche, die im Fokus stehen.

Ziele, Strategie und Handlungsfelder

Die Leitidee für unsere LEADER-Region lautet:

„Steigerung der regionalen und sozialen

Wertschöpfung in Hohenlohe-Tauber“ und verdeutlicht damit die geplante strategische

Ausrichtung der Regionalentwicklungsstrukturen

im Sinne einer „regionalen Wertschöpfungspart-

nerschaft“. Die Generierung einer nachhaltigen

sozialen und regionalen Wertschöpfung durch die


IV

Inwertsetzung der endogenen Potenziale zum

wechselseitigen Nutzen aller Beteiligten wird als

strategische Allianz zwischen den regionalen

Unternehmen und den zentralen Akteuren der

Region aus Politik, Verwaltung und Zivilgesell-

schaft umgesetzt.

Unsere Entwicklungsziele untersetzen die Leitidee

und geben den Rahmen der künftigen

Entwicklungsarbeit vor. Die zentralen Aspekte sind

Vernetzung der Akteure, Förderung und

Qualifizierung von Menschen, Steigerung der

Lebensqualität, Aufbau bzw. Weiterentwicklung

von Wertschöpfungsketten, Verbesserung der

Qualität der Produkte und Dienstleistungen und

Steigerung der Bekanntheit der Projekte und der

gesamten Region durch gemeinsame Vermarktung.

Die Entwicklungsziele werden ergänzt um sieben

strategische Querschnittziele. Beide Zielsysteme

zusammen stellen gleichzeitig einen wesentlich Teil

des Prüfrasters für die Projektauswahlkriterien dar.

Wir haben vier gebietsspezifische Handlungsfelder

entwickelt, die Operationalisierung erfolgt über 19

Handlungsfeldziele. Wir haben in jedem Hand-

lungsfeld darüber hinaus eine eigene Schwer-

punktsetzung entwickelt für Themen und Be-

reiche, für die ein besonderer Handlungs- und

Entwicklungsbedarf besteht.

Handlungsfeld 1: Lebenswertes Hohenlohe-

Tauber mit dem Schwerpunkt „Perspektiven für Jugend und Senioren“

- Themenbereiche und Fokuspunkte: Lebens-

qualität im ländlichen Raum erhalten und stei-

gern, Innenentwicklung im Hinblick auf Ju-

gend und Senioren vorantreiben, Nah- und

Grundversorgung langfristig sichern, Demo-

grafische Entwicklung stärker bei Planungen

und Konzeptionen berücksichtigenHand-

lungsfeld 2

Handlungsfeld 2: Anziehendes Hohenlohe-Tau-

ber mit dem Schwerpunkt: „Verborgene Schätze“

- Themenbereiche und Fokuspunkte: Touris-

mus stärken und weiter professionalisieren,

Erhalt bzw. Entwicklung des kulturellen Erbes

der Region, Inwertsetzung bzw. Vermarktung

der „verborgenen Schätze“

Handlungsfeld 3

Handlungsfeld 3: Prosperierendes Hohenlohe-

Tauber mit dem Schwerpunkt „Zukunftsträchtiges Wirtschaften“

- Themenbereiche und Fokuspunkte: Fachkräf-

temangel, Förderung von KMU adressieren,

Arbeitsplatzsicherung, Schaffung alternativer

Einkommensquellen unterstützen, Existenz-

gründungen, Unternehmenserweiterungen,

Einkommenskombinationen und –alternativen

unterstützen, Gründung neuer Netzwerkorga-

nisationen

Handlungsfeld 4: Attraktives Hohenlohe-Tauber

mit dem Schwerpunkt „Inwertsetzung Kulturland-

schaft“

- Themenbereiche und Fokuspunkte: Inwertset-

zung der Landschaft durch Landschaftstouris-

mus und regionale Produkte, Landschafts-

pflege und Offenhaltung langfristig sichern,

Diversifizierung in der Landwirtschaft sensibel

unterstützen, Klimaschutz, Ressourcen- und

Energieeffizienz, regenerative Energien voran-

treiben, Bildung (Umweltbildung, Lernort

Bauernhof) attraktiv machen

Die Handlungsfelder mit ihren Schwerpunkten,

Themenbereichen und Fokuspunkten können in

jedem Fall der Leitidee „Steigerung der regionalen und sozialen Wertschöpfung in Hohenlohe-

Tauber“ sowie einzelnen Entwicklungs- und

Querschnittzielen zugeordnet werden und bilden

damit kohärent die Bedarfe in der Region ab.

Unser Aktionsplan enthält neben einer Planung der

ersten Schritte zur Umsetzung der Strategie eine

Meilensteinplanung sowie eine Liste mit 26

Startprojekten, die eine schnelle Projektbeantra-

gung und Abwicklung gewährleisten. Des Weiteren

liegen mehrere startreife Projekte zur

überregionalen Kooperation vor. Insgesamt

wurden über 100 Projektideen im Beteiligungs-

verfahren eingereicht


1 V

Durchführung und Prozessgestaltung

Der Verein „Regionalentwicklung Hohenlohe-

Tauber e.V.“ wird über die beigefügte

Vereinssatzung als rechtsfähiges Gremium

„eingetragener Verein“ definiert. Er ist das zentrale

Gremium und steuert den Entwicklungsprozess.

Über die zu fördernden LEADER Projekte

entscheidet der Auswahlausschuss, der sich aus

dem Vorstand und dem Beirat des Vereins

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ zusammensetzt. Zu seinen zentralen Aufgaben

gehört auch die Evaluierung der Zielerreichung,

Bewertung und Bewilligung der Projekte,

Aufstellung und Prüfung des Aktionsplans sowie

die Steuerung des Regionalmanagements.

Das Regionalmanagement wird im Gegenzug den

Verein mit seinen Organen und den

Auswahlausschuss unterstützen, die Sitzungen vor-

und nachbereiten sowie in Abstimmung mit dem

Vereinsvorstand die Qualifizierung des Gremiums

und weiterer Akteure durchführen. Auf der

Projektebene wird die Geschäftsstelle Antragsteller

beraten, Projektträger bei der Akquise von

Fördermitteln unterstützen und die Abwicklung der

Projekte überwachen. Darüber hinaus zählen die

intensive Kommunikation von und Information

über LEADER, der Aufbau und die Begleitung von

Netzwerken und Wertschöpfungsketten durch

Moderation und Vernetzungen zu den Aufgaben

des Regionalmanagements. Für alle Aufgaben des

Vereins „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber

e.V.“ und des Regionalmanagements sind feste

Zielgrößen und Evaluierungsschritte geplant.

Wir haben einen umfassenden Entwurf für ein

diskriminierungsfreies Projektauswahlverfahren

erstellt, das neben der Abfrage des Bezugs des

Projektes zu den Zielen unseres REK auch

Prüfkriterien zur Innovativität, Wertschöpfung

oder Vernetzung enthält. Diese Auswahlkriterien

werden intensiv mit den Antragstellern und

Projektträgern kommuniziert. Die abschließende

Bewertung des Erfüllungsgrades der

Auswahlkriterien erfolgt durch den

Auswahlausschuss.

Bei der Ausdifferenzierung der Fördersätze im

Modul 1, Ziffer 2 bis 6 und Modul 2 haben wir den

thematischen Schwerpunktsetzungen Rech-nung

getragen, so dass sich auch im Zusam-menhang mit

der Finanzplanung ein kohärentes Bild ergibt. Für

beihilferechtlich relevante kommunale Projekte

und private Projekte gelten dabei die gleichen

Fördersätze. Mit Fördersätzen von 40% werden wir

Projekte zur Umnutzung, für Dienstleistungen zur

Grundversorgung, Touris-mus und

Existenzgründungen unterstützen. Modernisierung

und Baulückenschluss sowie wei-tere investive und

nicht investive Projekte erhalten einen niedrigeren

Fördersatz. Eine Differenzie-rung nach

strukturstarken und strukturschwachen Gemeinden

erfolgt nicht. Dem Finanzplan liegt eine

Gewichtung der Handlungsfelder nach

Handlungsbedarfen und der zu erreichenden Zielen

bzw. dafür notwendigen Mittel zu Grunde.

Essentiell für eine erfolgreiche Regionalent-

wicklung ist die Kommunikation. Im Öffentlich-

keitsarbeitskonzept sind Ziele, Maßnahmen und

Zielgruppen definiert. Im Innenmarketing in der

Region werden wir breit über die Leitidee, unsere

Ziele, Projekte und Akteure mit ihren Netzwerken

sowie über den Hintergrund von LEADER

informieren. Wir fördern das „voneinander

Lernen“ und bauen ein Netz von „aufeinander

abgestimmten“ Projekten und Maßnahmen auf.

Durch diese Strategie können wir dann die

„Produkte“ unserer Arbeit in der Region und außerhalb erfolgreich gemeinsam vermarkten.

Eine genaue Beobachtung des Zielfortschritts und

ggf. ein Nachsteuern sind Kernaufgaben erfolg-

reicher Regionalentwicklung. Der Verein

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ nutzt beim Monitoring und bei der (Selbst-)

Evaluierung die neu aufgestellten Standards im

Rahmen der von der Deutschen Vernetzungsstelle


VI

Ländliche Räume (DVS) erstellten

„Selbstevaluierung in der Regionalentwicklung“.


1

I Informationen zur regionalen Partnerschaft im LEADER-

Gebiet

I.1 Abgrenzung und Lage des Aktionsgebiets

Wir bewerben uns für LEADER 2014-2020 in

Baden-Württemberg als Kommunalverbund „Ho-

henlohe-Tauber“ mit 24 Städten und Gemeinden sowie mit den Teilorten Obersteinach und Rup-

pertshofen (Ilshofen) und Markelsheim (Bad Mer-

gentheim) wie in Abbildung 1 bzw. Tabelle 1 dar-

gestellt. Das geplante Aktionsgebiet liegt im Nord-

osten Baden-Württembergs und umfasst die öst-

lichen bzw. nordöstlichen Gemeinden der Land-

kreise Hohenlohekreis und Schwäbisch Hall sowie

die südöstlichen Gemeinden des Landkreises Main-

Tauber-Kreis im Regierungsbezirk Stuttgart.

Abbildung 1: Karte des LEADER-Gebiets

Hohenlohe-Tauber

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, 2014

In unserer Region leben rund 106.860 Einwohner

auf einer Fläche von ca. 1.440 km² in über 540

Teilorten und Weilern; das entspricht einer

Bevölkerungsdichte von 74 Einwohnern/km².

Unsere Region ist durch die Hohenloher Ebene

geprägt, welche sich von 300 bis auf über 500m ü.

N.N erhebt. Diese wird von den Flüssen Kocher,

Jagst und Tauber sowie deren Nebenflüssen und -

bächen mit zum Teil tief eingeschnittenen

Flusstälern charakterisiert.

Fast alle Gemeinden des Aktionsgebietes gehören

zur Kategorie „Ländlicher Raum im engeren Sinne“. Einzig Satteldorf und Untermünkheim im

Süden spielen eine Sonderrolle und liegen im

Verdichtungsbereich im Ländlichen Raum

Schwäbisch Hall. Die beiden Orte stellen gleichsam

die Tore zu den südlichen Mittelzentren Crailsheim

und Schwäbisch Hall dar. Weitere angrenzende

bzw. teilweise

umschlossene und damit

für die Regionalentwick-

lung besonders bedeut-

same Mittelzentren, z.B. mit

Berufsschulen, Hoch-

schule, ärztlicher Versor-

gung und Krankenhäuser

sind Künzelsau und Bad-

Mergentheim, die in der

Abbildung entsprechend

hervorgehoben sind. Die

Hauptverbindungslinien

der Region sind die

„Kaiserstraße“ genannte B290 von Crailsheim über

Bad Mergentheim nach

Tauberbischofsheim, die gleichzeitig die einzige

Landesentwicklungsachse in der Region darstellt,

sowie die B19 von Schwäbisch Hall über Künzelsau

nach Bad Mergentheim.


2

Tabelle 1: Liste der am LEADER-Gebiet Hohenlohe-Tauber beteiligten Städte, Gemeinden und

Gemarkungen

Name der Gemeinde Einwohner Fläche in km² Einwohner je km² Gemeindeschlüssel/

Gemarkungsnummer

Gemeinden, die vollständig im LEADER-Gebiet liegen

Landkreis Hohenlohekreis

Dörzbach 2.408 32,36 74 08126020

Ingelfingen, Stadt 5.578 46,48 120 08126039

Krautheim, Stadt 4.488 52,92 85 08126045

Kupferzell 5.783 54,29 107 08126047

Mulfingen 3.705 80,08 46 08126056

Schöntal 5.583 81,65 68 08126072

Waldenburg, Stadt 2.900 31,55 92 08126085

Landkreis Main-Tauber-Kreis

Assamstadt 2.144 17,20 125 08128006

Boxberg, Stadt 6.550 101,81 64 08128014

Creglingen, Stadt 4.718 117,22 40 08128020

Igersheim 5.498 42,83 128 08128058

Niederstetten 4.873 104,06 47 08128082

Weikersheim 7.335 80,92 91 08128126

Landkreis Schwäbisch Hall

Blaufelden 5.170 90,18 57 08127008

Braunsbach 2.470 52,85 47 08127009

Gerabronn, Stadt 4.195 40,39 104 08127032

Kirchberg an der Jagst, Stadt 4.086 40,93 100 08127046

Langenburg, Stadt 1.725 31,40 55 08127047

Rot am See 5.236 74,81 70 08127071

Satteldorf 5.239 46,21 113 08127073

Schrozberg, Stadt 5.692 105,21 54 08127075

Untermünkheim 2.951 27,14 109 08127086

Wallhausen 3.570 25,47 140 08127091

Wolpertshausen 2.055 27,42 75 08127099


3

Gemeinden, die nur teilweise im LEADER-Gebiet liegen

Landkreis Main-Tauber-Kreis

Bad Mergentheim 08128007

- Markelsheim 1.908 15,12 126 Gem.Nr. 158

Landkreis Schwäbisch Hall

Ilshofen 08127043

- Obersteinach 700 12,80 55 Gem.Nr. 467

- Ruppertshofen 300 10,70 28 Gem.Nr. 468

Gesamt Hohenlohe-Tauber 106.860 1.444,00 74,00

Quelle: www.statistik.baden-wuerttemberg.de, Basis Zensus 9.5.2011, Auswertung Daten Quartal 3/2013

Gemarkungen: Einwohnerzahlen durch schriftliche Abfrage der Gemeinden vom April 2014

Strukturelle Homogenität und funktionale Kohärenz des Aktionsgebiets

Mit dem hohenlohischen Dialekt, welcher der

ostfränkischen Dialektgruppe zuzuordnen ist, geht

ein auch heute noch bedeutender identitäts-

stiftender Faktor einher. Das „Hohenlohische“

wird bis heute rings um die Flüsse Kocher, Jagst

und Tauber gesprochen und verstanden.

Ursprünglich war Hohenlohe ein dynastisch

geprägter Begriff, der auf das Adelsgeschlecht derer

von Hohenlohe zurückzuführen ist, die in

verschiedenen kleineren Fürstentümern in der

Region herrschten. Nachdem 1806 der größte Teil

ihres Herrschaftsgebietes in das Königreich

Württemberg eingegliedert wurde, lebte Hohenlohe

fortan als geographischer Begriff weiter, etwa in der

Benennung der Hohenloher Ebene, die zu den

Neckar- und Tauber-Gäuplatten gehört und in

Nord-Süd-Richtung (Taubertal bis Schwäbisch-

Fränkischer-Wald) weitgehend deckungsgleich mit

dem Aktionsgebiet ist.

Hohenlohe ist als das „Land der Burgen und Schlösser“ bekannt. In vielen Städten tragen die

alten Amtshäuser noch die hohenlohischen

Wappen und es finden sich viele Burgen und

Schlösser: Beispiele sind die Burg Krautheim und

die Stauferburg Leofels sowie die Schlösser

Bartenstein, Kirchberg, Langenburg, Waldenburg

und Weikersheim oder auch das Kloster Schöntal.

Einige davon werden von Fürstenfamilien noch

bewohnt und durch kulturelle Veranstaltungen wie

z.B. den Hohenloher Kultursommer belebt oder

sind wie das Kloster Schöntal als Bildungsstätte

umgenutzt. Neben diesen heute noch erhaltenen

und historisch bedeutsamen Bauwerken gibt es eine

Vielzahl von Burgen, von denen nur noch die

Grundmauern erkennbar sind und die entlang der

Flüsse und ursprünglichen Transportwegen den

Handel überwachten.

Gemeinsam ist der überwiegend mäßig fruchtbaren

und waldarmen Hohenloher Ebene, dass nach wie

vor die Landwirtschaft eine tragende Rolle inne hat

wobei das Landschaftsbild in Teilen auch durch den

Weinbau (Kochertal und Taubertal) und in den

Tallagen durch die typischen Steinriegel geprägt

wird.

Den Impuls zu einer Bewerbung als LEADER-

Region „Hohenlohe-Tauber“ gab die Stadt Niederstetten, die auch die Rolle einer Modellstadt

des Landes Baden-Württemberg für ganzheitliche

Gemeindeentwicklung inne hat. Im Zuge des

Interessenbekundungsverfahrens schlossen sich die

beteiligten Kommunen zu der dargestellten Region

zusammen, mit der Absicht, gemeinsam Lösungen

zur Behebung der Schwächen im ländlichen

Hohenloher Raum zu finden und gleichzeitig die


4

vorhandenen Stärken auszubauen. Die

Gebietskulisse orientiert sich dabei an oben

genannten identitätsstiftenden Eigenschaften sowie

an folgenden weiteren Faktoren:

- weitgehende Übereinstimmung der Kulisse

mit Teilen der Altkreise Crailsheim, Bad

Mergentheim und Künzelsau sowie dem ehe-

maligen Oberamt Gerabronn.

- vielfältige – auch kreisübergreifende – Ver-

flechtungen der Gemeinden untereinander wie

beispielsweise über Schulstandorte (z.B. Gym-

nasien Gerabronn und Weikersheim), Verwal-

tungsgemeinschaften, Zweckverbände,

ÖPNV- und Tourismusachsen (Kocher-Jagst-

Tauber-Rad- und Wanderwege, Anbieterge-

meinschaften, Erzeugergemeinschaften etc.).

- Pendlerströme aus dem Aktionsgebiet zu den

wirtschaftsstarken Standorten der „Hidden Champions“.

- Wirtschaftsstruktur mit vielfältigem Hand-

werk, erfolgreichen kleinen und mittleren Fa-

milienunternehmen, die sehr eng mit der Re-

gion verbunden sind und dies durch ihr viel-

fältiges Engagement im Bildungsbereich, wie

auch im sozialen, kulturellen und sportlichen

Bereich zum Ausdruck bringen.

- weitgehende Deckungsgleichheit mit der

LEADER+-Gebietskulisse der Förderperiode

2000-2006.

- historische, kulturelle, wirtschaftliche und na-

turräumliche Gemeinsamkeiten (z.B. Fürsten-

häuser, Hohenloher Ebene, Dialekt, Mentali-

tät etc.).

- strukturschwächster Raum im Wirtschafts-

raum Heilbronn-Franken.

- gemeinsame Trends wie negative Bevölke-

rungsprognose und Kaufkraft, Steuerkraft-

messzahl sowie Dienstleistungssektor und In-

novationskraft unter Landesdurchschnitt.

- überdurchschnittliche Ausprägung der Land-

und Forstwirtschaft mit vielen großen Ak-

teursgemeinschaften wie z.B. Bäuerliche Er-

zeugergemeinschaft Schwäbisch Hall (BESH)

mit Sitz in Wolpertshausen, UEG Niederstet-

ten oder Organisch-Biologische Erzeugerge-

meinschaft Hohenlohe (Schrozberg) sowie

Maschinen- und Betriebshilfsringe, Absatz-

und Bezugsgenossenschaften, Winzergenos-

senschaften (WG Markelsheim, Weinkellerei

Hohenlohe), Molkereien (Molkerei Schroz-

berg), Forstbetriebsgemeinschaften bzw.

Waldbauvereinen und Landschaftserhaltungs-

verbänden. Auch die überregional bekannt ge-

wordene Hausschweinrasse „Schwäbisch-Häl-

lisches Landschwein“ hat in unserer Region ihre Heimat

Die Auswertung der Statistiken für unser

Aktionsgebiet sowie die Ergebnisse der

Experteninterviews und Workshops sowohl im

Rahmen der Interessensbekundung als auch für die

REK-Erstellung verdeutlichen darüber hinaus, dass

wir in der gesamten Gebietskulisse vor sehr

ähnlichen Ausgangslagen und Herausforderungen

wie dem demografischen Wandel, Problemen bei

der Nah- und Grundversorgung und dem Erhalt

der Kulturlandschaft stehen.

I.2 Zusammensetzung der Aktionsgruppe und Organisationsstruktur der

regionalen Partnerschaft

Die LEADER-Aktionsgruppe Hohenlohe-Tauber

(LAG) wird über den Verein „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ in seiner Gesamtheit abgebildet. Organe des Vereins sind laut

beigefügter Vereinssatzung die

Mitgliederversammlung sowie der Vorstand und

der Beirat. Vorstand und Beirat bilden den

Auswahlausschuss. Darüber hinaus sind weitere


5

Gremien und Arbeitsformen wie z. B. ein eigener

Jugendbeirat und Fachausschüsse vorgesehen, über

die die Beteiligung der Akteure sichergestellt ist.

Die Zusammensetzung der LAG und der

Vereinsorgane, sowie die Zusammensetzung des

angedachten Jugendbeirats und der Fachausschüsse

ist ein dynamischer Prozess, der sich auch über die

Fertigstellung des REK hinaus fortsetzt. Damit

kann auf wichtige Schwerpunktsetzungen zeitnah

reagiert werden. Die bereits definierten Merkmale

zu Struktur, Besetzung und Abdeckung der

Themen und deren Stellenwert innerhalb des REKs

bilden dafür die Grundlage. Die bislang

feststehenden Mitglieder des Auswahlausschusses

sind Experten in ihren Fachgebieten und in der

Region, überregional sowie interdisziplinär

vernetzt. Damit bringen sie neben der

unabdingbaren Fachkompetenz auch die

notwendige Organisations- und Erfahrungs-

kompetenz mit in den Gestaltungsprozess ein.

Tabelle 2 Mitglieder des Auswahlausschusses der LAG Hohenlohe-Tauber

Mitglieder öffent-

lich privat Frauen Männer Stellvertreter/innen

Vorstand

Bürgermeister a.D. Hermann Limbacher, Mul-

fingen 1 1

Landwirtschaftsdirektorin a.D. Helgard Tomp-

pert 1 1

Elisabeth Quirbach, (Rabbinatsmuseum

Braunsbach) 1 1

Stefan Eisenreich, Wallhausen (Wanderreiten

Hohenlohe) 1 1

Margot Klinger (Landratsamt Hohenlohekreis,

Stabsstelle Wirtschaftsförderung) 1 1

Verena Bamberger (Landratsamt Main-Tau-

ber-Kreis, Amt für Strukturentwicklung, Wirt-

schaftsförderung und Tourismus)

1 1

Angelika Fitzgerald (Landratsamt Landkreis

Schwäbisch Hall, Amt für Wirtschafts- und Re-

gionalmanagement)

1 1

3 4 5 2 Gesamt Vorstand: 7

Mitglieder

Beirat

Kommunen

Bürgermeister Rüdiger Zibold (Niederstetten) 1 1 Bürgermeister Klaus

Kornberger

Bürgermeisterin Patrizia Filz (Schöntal) 1 1 Bürgermeister Mar-

kus Knobel

Bürgermeister Frank Harsch (Braunsbach) 1 1 Bürgermeister Wolf-

gang Class

Landschaftspflege

Friedrich Schinko, Blaufelden (Schwäbischer

Albverein)

1 1

Herbert Schüßler

Martin Wunderlich, Dörzbach (Zebuhof Wun-

derlich) 1 1

Karin Schmetzer-

Bucka

Jugend


6

Nathalie Müller, Mulfingen 1 1 Mike Pfeil

Tourismus

Andreas Dürr (TG Hohenlohe e.V.) 1 1 Christine Bardon

Jochen Müssig (Tourismusverband

"LIEBLICHES TAUBERTAL" e.V.) 1 1

Sarah Guttenberger

Silke Rüdinger (Hohenlohe + Schwäbisch Hall

Tourismus e.V.) 1 1

Alinde Hofmann

Kultur

Karin Friedle-Unger (Kleinkunst, Langenburg) 1 1 Antje Kunz

Heidi Griefenow-Maedel, Niederstetten (Frei-

lichtTHEATER im Tempele Niederstetten e.V.) 1 1

Sandra Neckermann

Landfrauen

Regina Müller, Mulfingen (KreislandFrauen-

verband Hohenlohe) 1 1

Gerda Weiß

Wirtschaft

Klaus Wunderlich, Herbsthausen (Herbsthäu-

ser Brauerei) 1 1 Berthold Walter

Sabine Philipp, AG Unternehmerfrauen im

Handwerk Schwäbisch Hall-Crailsheim 1 1 Wiebke Bißwanger

Land- und Forstwirtschaft

Meinhard Stärkel, Bad Mergentheim (LRA

Main-Tauber-Kreis - Landwirtschaftsamt) 1 1 Karin Roth

Frauen

Ursula Burkert, Bad Mergentheim (Praxis für

Persönlichkeitsentwicklung Tauberfranken) 1 1 Anke Ames

Teilhabe

Wilhelm Finteis (Sozialtherapeutische Ge-

meinschaft Weckelweiler e.V.) 1 1

Daniela Flinspach-

Heubner

7 10 8 9

Gesamt Beirat: 17

Mitglieder

GESAMT 10 14 13 11

Gesamt Auswahl-

gremium: 24

Die Zusammensetzung der Auswahlausschuss-

Mitglieder wurde vor allem durch die im Rahmen

der REK-Erstellung durchgeführten

Beteiligungsverfahren beeinflusst. Aus den

Workshops, Arbeitsgruppen und bei den

Experteninterviews haben sich Akteure

herauskristallisiert, die bereits stark in der Region

engagiert, in Netzwerken, Vereinen, Gruppen oder

Institutionen aktiv sind oder ihre Fachexpertise in

den Prozess eingebracht haben. Im Rahmen der

Arbeit des „Koordinierungskreises“, in dem auch einige künftige Mitglieder des Auswahlausschusses

vertreten waren, sowie mit Unterstützung des

begleitenden Fachbüros erklärten sich die in der

folgenden Tabelle aufgelisteten Personen bereit,

Ihre Kompetenzen in die künftige Arbeit als

Mitglied des Auswahlausschusses einzubringen.

Die Zusammensetzung des Auswahlausschusses ist

offen angelegt, d.h. es können weitere Mitglieder im

Laufe der Förderperiode aufgenommen oder bei

Ausscheiden ersetzt werden. Die Mitgliedschaft ist

nicht an Personen gebunden, sondern auf

Organisationen bzw. Themenbereiche bezogen. Bei


7

der Besetzung des Auswahlausschusses gilt für uns,

dass Fachkompetenz Vorrang vor Regionalproporz

hat. Der Frauenanteil im Auswahlausschuss muss

bei mind. 40% und der Anteil der Mitglieder aus

dem Bereich Wirtschaft und Soziales muss über

50% liegen. Auswahlausschuss-Mitglieder wohnen

in der Gebietskulisse oder sind als Unternehmens-,

Verbands-, Vereins- oder Verwaltungsvertreter für

die Kulisse zuständig bzw. sind Vertreter des

nächstliegenden höheren Zuständigkeitsbereichs.

LAG als Teil der Regionalen Wertschöpfungspartnerschaft

Die Ergebnisse des Beteiligungsprozesses

und die positiven kollektiven Erfahrungen

mit nach-haltigen sowie

akzeptanzgetragenen Projekten,

Netzwerken und Wertschöpfungsketten

(z.B. Gruppenreisen Hohenlohe,

Bäuerliche Erzeugergemeinschaft

Schwäbisch Hall) waren der Anstoß dazu,

regionale Wert-

schöpfungspartnerschaften aus dem

Modell-programm des Bundes „Regionen Aktiv“ konzeptionell für unsere Regional-

entwicklungsstrukturen zu adaptieren.

Der Verein Regionalentwicklung

Hohenlohe-Tauber e.V.“ wird im Sinne einer Regionalen Wertschöpfungspartnerschaft (RWP)

agieren, also als strategische Allianz zwischen den

regionalen Unternehmen und den zentralen

Akteuren der Region aus Politik, Verwaltung und

Zivilgesellschaft. Unser Ziel der RWP ist die

Generierung einer nachhaltigen sozialen und

regionalen Wertschöpfung durch die Inwertsetzung

der regionalen Potenziale zum wechselseitigen

Nutzen aller Beteiligten.

Die Mitglieder des Auswahlausschusses decken

fachlich und interdisziplinär alle Themenbereiche

des REKs ab.

Ergänzend zu den Vereinsorganen „Mitglieder-versammlung“ sowie „Vors-tand“ und „Beirat“ können beratende Fachgruppen ein-gerichtet

werden, wie z.B. ein „Jugendbeirat“ dessen je-

weilige/r Vorsitzende/r auto-matisch

stimmberechtigtes Mitglied im Beirat sein wird.

Darüber hinaus können thematische

Arbeitsgruppen eingerichtet werden und durch das

Regionalmanagement moderierte Netzwerk- bzw.

Wertschöpfungskettentreffen unter Beteiligung der

LAG-Mitglieder durchgeführt werden.

I.3 Einrichtung und Betrieb eines Regionalmanagements

Abbildung 2: Die LEADER-Regionalentwick-

lungsstrukturen Hohenlohe-

Tauber in der Übersicht



8

Unsere LEADER-Geschäftsstelle wird im

„Herrenhaus“ in Mulfingen-Buchenbach

(www.erlebnis-mittleres-jagsttal.de) im Jagsttal ein-

gerichtet. Die Instandsetzung des Herrenhauses in

Buchenbach und der Außenanlagen wurde über

LEADER+ (2000-2006) gefördert. Es befindet sich

neben der Ortschaftsverwaltung auch das

Touristikinformationszentrum für das Mittlere

Jagsttal in dem Gebäude sowie eine feste Aus-

stellung und wechselnde Wanderausstellungen.

Abbildung 3: Das “Herrenhaus” in Mulfingen-

Buchenbach als Sitz der LEADER-

Geschäftsstelle

Quelle: www.erlebnis-mittleres-jagsttal.de, 2014

Das Herrenhaus liegt direkt am Kocher-Jagst-

Radweg und ist vor allem im Sommer im Rahmen

der angebotenen Ausstellungen durch Wanderer

und Radfahrer sehr gut besucht, was positive

Effekte im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit für

unsere LEADER-Region hat und die „Begeg-

nung“ und Kommunikation mit der Bevölkerung deutlich erleichtert.

Die Gemeinde Mulfingen ist bereit, das bisher als

Sitzungsraum für den Ortschaftsrat genutzte

Zimmer mit rund 30 m² im Obergeschoss des

Herrenhauses an den Verein Regionalentwicklung

Hohenlohe-Tauber e.V.“, bzw. an den Landkreis

Hohenlohekreis, dem Träger des

Regionalmanagements, als Büro zu vermieten. Im

EG des Gebäudes steht ein Sitzungssaal für größere

Versammlungen zur Verfügung. Die

Geschäftsstelle wird zu den „normalen“ Bürozeiten durch das Regionalmanagement besetzt und für

Besucher aus der gesamten Region binnen max. 40

Minuten erreichbar sein. Ein Info-Point und

Schulung des Personals im „Herrenhaus“ wird außerhalb der Öffnungszeiten der Geschäftsstelle

im Rahmen der Öffnungszeiten des

„Herrenhauses“ den Kontakt zur und die Information der Bevölkerung gewährleisten.

Arbeit vor Ort – unser Regionalmanagement

Wir planen unser Regionalmanagement mit

insgesamt zwei Arbeitskräften zu besetzen. Dabei

handelt es sich um zwei Voll-AK, die beim

Hohenlohekreis angestellt sind. Die Geschäftsstelle

des Regionalmanagements wird am Landratsamt

des Hohenlohekreises angesiedelt und vom

Hohenlohekreis betrieben.

Das Regionalmanagement soll von einer Fachkraft

mit entsprechender Ausbildung und Berufserfah-

rung im Regionalmanagement, im Idealfall mit

Kenntnissen der Region und sehr guten kommu-

nikativen Fähigkeiten geleitet und organisiert

werden. Die Leitung des Regionalmanagements

wird eng mit dem Vorsitzenden des Vereins


und den Vereinsorganen sowie dem

Auswahlausschuss zusammenarbeiten und sich

regelmäßig mit diesem abstimmen. Weisungsbefugt

hinsichtlich der Arbeit des Regionalmanagements

ist der Vereinsvorsitzende, wobei das

Regionalmanagement auch die Geschäfte des

Vereines im Auftrag des Vereinsvorsitzenden

führen wird.

Nach derzeitigem Informationsstand steht Herr

Hermann Limbacher, der dem Auswahlausschuss

für den Bereich „Senioren“ angehören wird, als potenzieller Vorsitzender des Vereines und des

Auswahlausschusses zur Verfügung. Er verfügt als

Bürgermeister a.D. der Gemeinde Mulfingen über

Verwaltungs- und Programmerfahrung, wohnt in

Mulfingen in unmittelbarer Nähe zum

Regionalmanagement und kennt die gesamte


9

Region Hohenlohe-Tauber sehr gut. Darüber

hinaus ist er in vielen Funktionen (s. Tabelle 2) sehr

gut in der Region vernetzt.

Kosten und Finanzierung LEADER-Regionalmanagement

In der folgenden Tabelle sind die Kosten des

LEADER-Regionalmanagements Hohenlohe-Tau-

ber dargestellt.

Tabelle 3: Kosten LEADER- Regional-

management (netto)

Kosten Regionalmanagement

insges. (für 2015 bis 2022): 1.086.800 €

Jährliche Kosten des Regio-

nalmanagements (für 2015-

2020) p.a. 158.600 E13-Stelle 70.000 € / Jahr E10-Stelle (vergleichbar) 60.000 € / Jahr Sachkosten Miete 3.600 € / Jahr Infrastruktur & Reisekosten 10.000 € / Jahr Öffentlichkeitsarbeit 15.000 € / Jahr Kosten Regionalmanagement

Jahr 2021 80.600 E13 70.000 € / Jahr Sachkosten Miete 3.600 € / Jahr Infrastruktur & Reisekosten 5.000 € / Jahr Öffentlichkeitsarbeit 2.000 € / Jahr Kosten Regionalmanagement

Jahr 2022 54.600 E13 (70%-Stelle) 49.000 € / Jahr Sachkosten Miete 3.600 € / Jahr Infrastruktur & Reisekosten 2.000 € / Jahr Öffentlichkeitsarbeit 0 € / Jahr


Der Eigenanteil zur Finanzierung des LEADER-

Regionalmanagements wird jeweils hälftig von den

drei an der Region Hohenlohe-Tauber beteiligten

Landkreisen und unseren Städten und Gemeinden

getragen. Die Aufteilung erfolgt dabei nach dem

Bevölkerungsanteil an der Gesamtkulisse mit dem

im REK fixierten Stand.

Tabelle 4: Finanzierung LEADER-

Geschäftsstelle

Kosten Regionalmanagement 2015-2022

(netto) 1.086.800

Förderung (60%) 652.080

Eigenmittel (40%) 434.720

MwSt. auf Sachkosten 37.544

Summe Eigenmittel 472.264

Anteil Landkreise (50) 236.132

Anteil Kommunen (50%) 236.132


I.4 Verfahren zur Erarbeitung des Regionalen Entwicklungskonzepts (REK)


10

Unsere Region bewirbt sich in diesem Zuschnitt

erstmals um Aufnahme in das LEADER-

Programm. Die beteiligten Landkreise und einige

der Kommunen verfügen bereits über LEADER-

Erfahrungen aus vorangegangenen Förderperio-

den (LEADER+ 2000-2006 sowie LEADER 2007-

2014 Limesregion und Neckar-Odenwald-Tauber),

die sie in den Entwicklungsprozess eingebracht

haben.

Wie oben beschrieben, erfolgte der Anstoß zur

LEADER-Bewerbung u.a. durch die Stadt Nieder-

stetten in Abstimmung mit den Kommunen, die

nun beteiligt sind. Nach Gesprächen mit den

Entscheidungsgremien auf Kreisebene erfolgte der

einstimmige Beschluss zur Unterstützung der

Bewerbung, u.a. durch die Übernahme der Kosten

der Begleitung des Bewerbungsverfahrens durch

ein Fachbüro.

Hervorzuheben ist, dass bereits die Erstellung der

Interessensbekundung (bis Mai 2013) beteili-

gungsorientiert durchgeführt wurde. Im Herbst

2013 wurde dann nach Formulierung der

Anforderungen an die REK-Erstellung durch das

Ministerium für Ländlichen Raum und Ver-

braucherschutz Baden-Württemberg ein umfassen-

der aktiver Beteiligungsprozess initiiert.

Unser Beteiligungsverfahren basiert auf

verschiedensten passiven und aktiven Bausteinen.

Erstmals wurde in unserer Region für ein

Bewerbungsverfahren eine eigene interaktive

Informations- und Beteiligungsplattform einge-

richtet. Darüber hinaus wurden als weitere innova-

tive Ansätze ein Jugendwettbewerb und Jugendan-

hörungen sowie eine Befragung aller Städte und

Gemeinden mittels eines semistandardisierten

Fragebogens zur Erhebung qualitativer und

quantitativer Daten zu Bereichen wie Naherho-

lung, Grund- und Nahversorgung, Beteiligungs-

verfahren etc. durchgeführt.

Beteiligungsverfahren

Information

Gremien - Beratung auf Kreisebene (Kreistagssitzungen, Bürgermeistertreffen)

- Beratung auf Gemeindeebene (Gemeinderat / Ausschusssitzungen)

Beteiligungshomepage

(www.leader-hohenlohe-tauber.de)

- Laufende Information zu LEADER und zum Bewerbungsverfahren

- Information über Inhalte, Themen, Diskussionsstand (Protokolle)

- Einladung zu Veranstaltungen, Workshops etc.

- Aufruf zum LEADER-Jugendwettbewerb

- Weiterführende Informationen zu Wettbewerben, Förderprogrammen,

Konzepten etc.

Öffentlichkeitsarbeit Presse

(Zeitungen, Monatszeitschriften, Radio)

- Durchführung während des gesamten Beteiligungsprozesses

- Regionaler Presseverteiler (rund 70 Adressen)

- Regelmäßige Berichterstattung in überregionalen Zeitungen und Radio

(Pressemitteilungen und Eigeninitiative der Medien)

- Einladung zu Veranstaltungen und Berichterstattung über Inhalte

- Intensivierung zum Thema „Jugend im ländlichen Raum“ - Informationen zu LEADER / zum Bewerbungsverfahren sowie Links zu

Beteiligungshomepage auf Internetseiten der Landkreise

Öffentlichkeitsarbeit Presse

(Amts- und Mitteilungsblätter der Gemeinden)

- Durchführung während des gesamten Beteiligungsprozesses

- Verteiler: 26 Amts- und Mitteilungsblätter

- Regelmäßige Berichterstattung (Pressemitteilungen)

http://www.leader-hohenlohe-tauber.de/


11

- Einladung zu Veranstaltungen und Berichterstattung über Inhalte

Mailings - Erstellung eines Mail- und Adressverteilers (bis zu 480 Akteure)

- Einladung und regelmäßige Information der Akteure über Mailings

Plakataktion Jugendwettbewerb - Bewerbung Jugendwettbewerb neben Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

über Aushang von 500 Plakaten in der Region

Reichweite - Mailings bis zu 480 Empfänger

- Beteiligungshomepage: 1.200 Sitzungen, 900 Nutzer

- Pressearbeit: nach Auflagenstärke mehrere Tausend Akteure

Beteiligung

Gremien - Beratung auf Kreisebene in Kreisratssitzungen, Bürgermeistertreffen

- Beratung auf Gemeindeebene in Gemeinderats- und Ausschusssitzun-

gen

Beteiligungshomepage

(www.leader-hohenlohe-tauber.de)

- Einrichtung von interaktiven Foren und Beteiligungstools (z.B. Bewer-

tung der SWOT-Analyse etc.) (Reichweite s. oben)

- Sammlung von Projektideen

- Ergänzungen zu Regionsbeschreibung, Netzwerken und Akteursgrup-

pen

Regionalforen

(Januar und September 2014)

- Information, fachlicher Input, „Markt der Möglichkeiten“, thematische Be-

teiligung in Workshops (ca. 140 Teilnehmer/innen je Regionalforum)

- 1. Regionalforum: 30. Januar 2014, Niederstetten

- 2. Regionalforum: 15. September 2014, Mulfingen

Thematische Workshops

(April 2014)

- 3 Workshops in Niederstetten („Jugend & Senioren“, „verborgene Schätze“, Wirtschaft & IMF), 15 bis 40 Teilnehmer/innen

- Vertiefung der Workshopergebnisse vom Regionalforum (Ziele, SWOT-

Analyse, Projektideen, weiteres Vorgehen)

Arbeitsgruppen

(Mai bis August 2014)

- Kleingruppen zur Vertiefung einzelner Themen, potenzieller Netzwerke

und WSKs bzw. Projektideen (8 bis 20 Teilnehmer)

o Landwirtschaft / Landschaftspflege / Direktvermarktung

o „Kreativität“ o Erneuerbare Energie / Ressourcenschonung

o IMF

Akteursgespräche und Experteninterviews

(fortlaufend während gesamtem Prozess)

- Gespräche mit Bürger/innen im Rahmen von Beratungen zu Projek-

tideen, allgemeinen Fragen, Vertiefung von Themen

aktive Beteiligung durch ca. 80 Teilnehmer/innen

- Experteninterviews mit Vertreter/innen z.B. von Verwaltung, Gebietskör-

perschaften, Ämtern, Einrichtungen, Vereinen, Verbänden, Hochschulen

etc. (ca. 40 Interviews)

Jugendwettbewerb

(Mai bis Juli 2014)

- 3 Gruppen (3 bis 15 Akteure) mit Beiträgen zum Jugendwettbewerb

Jugendanhörungen

(Juli/September 2014)

- Durchführung von 2 Anhörungen bei Jugendlichen (16 Auszubildende /

14 Schüler) zur Abfrage von Zielen, Projektideen, Stärken-Schwächen-

Analyse

Koordinierungskreis

(November 2013 bis September 2014,

7 halbtägige Arbeitstreffen)

- Besetzung mit Vertreter/innen der Landkreise und Kommunen (4 Perso-

nen) und privaten Akteuren (5 Personen, auch Mitglieder in LAG), Frau-

enquote 45%



12

- Koordinierung des Beteiligungsprozesses (Regionalforen, Workshops,

Arbeitsgruppen, Jugendwettbewerb etc.)

- Überwachung der Einhaltung der formalen Kriterien der REK-Erstellung

- Diskussion der Ergebnisse und Entwicklung von thematischen Anregun-

gen zur Weiterführung des Beteiligungsprozesses

- Koordination der Öffentlichkeitsarbeit

Kommunalbefragung - Rücklaufquote 85%

- Liefert objektive Einschätzung zu Bestand/Best-Practice, Handlungsbe-

darf und Stärken-Schwächen in Bereichen wie Nah- und Grundversor-

gung, Kultur, Jugend- und Seniorenarbeit etc.

Fazit

Wir haben für die Erstellung des vorliegenden

Regionalen Entwicklungskonzepts in der Region

ein noch nie dagewesenes breites Beteiligungsver-

fahren durchgeführt. Durch die umfangreiche

Pressearbeit in den regionalen Printmedien und

lokalen Amts- und Mitteilungsblättern sowie über

die Beteiligungshomepage habe wir eine sehr große

Reichweite erzielt.

Dies spiegelt auch die starke Beteiligung privater

Akteure wider, die sich in den Prozess eingebracht

haben – mit der Teilnahme an den Workshops,

vielen Projektideen aber auch persönlichen

Gesprächen, Mails, Anrufen etc. Allerdings müssen

wir eingestehen, dass es uns – auch aufgrund der

Kürze der zur Verfügung stehenden Zeit sowie der

Oster- und Sommerferien – nicht in dem Maße

gelungen ist, Jugendliche für das Thema

Regionalentwicklung zu begeistern, wie wir es uns

erhofft hatten. Am Jugendwettbewerb haben drei

Gruppen mit insgesamt rund 40 Personen

teilgenommen – dafür aber mit sehr

aussagekräftigen Videobeiträgen. Auch die

Anhörungen bei den Jugendlichen vor Ort haben

qualitativ wichtige Beiträge geliefert und u.a. dafür

gesorgt, dass wir eine Studentin des Dualen

Studiums für die Mitarbeit in der Aktionsgruppe

gewinnen konnten.

Dies zeigt uns, dass eine zielgruppenspezifische

Vermittlung des Themas „Regionalentwicklung“ und LEADER als Methode zu direkten Erfolgen

und Engagement führt. Daraus leiten wir einen

Schwerpunkte für unsere künftige Arbeit ab: die

„kundengerechte“ Vermittlung von Inhalten und Beteiligung – insbesondere für Jugendliche und

junge Erwachsene. Wir haben aus dem

durchgeführten Beteiligungsprozess die Erkenntnis

gewonnen, dass man zu den Jugendlichen vor Ort

hingehen muss. Es reicht nicht, sie zu

Veranstaltungen über Presse u.a. Medien

einzuladen. Jugendliche brauchen die direkte

Ansprache. Dies werden wir bei künftigen

Beteiligungsverfahren berücksichtigen.


13

II Inhalte der gebietsspezifischen LEADER-Strategie

II.1 Beschreibung der Ausgangslage: sozioökonomische Analyse, SWOT-

Analyse, Bedarfsanalyse

Fläche und Bevölkerung

Flächennutzung

Die Städte und Gemeinden der Region

Hohen-lohe-Tauber gehören ganz

überwiegend der Raum-kategorie

„Ländlicher Raum“ an, was insbesondere

auch bei der Analyse der Flächennutzung

zum Ausdruck kommt. In der folgenden

Abbildung sind die Hauptnutzungsarten

dargestellt.

Abbildung 4: Flächennutzung

Hohenlohe-Tau-ber nach

Hauptnutzungsarten (%) *

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, 2014,

nach Da-ten des Statistischen Landesamtes

Baden-Württemberg (www.statistik.baden-

wuerttemberg.de), 2014

* logarithmische Skalierung

Hier wird – auch hinsichtlich der Homogenität und

Kongruenz des gewählten Zuschnitts der

LEADER-Region – deutlich, dass die Region im

Durchschnitt niedrigere Werte beim Anteil der

Siedlungs- und Verkehrsfläche, Gebäude-, Frei-

und Waldfläche aufweist, aber den höchsten Anteil

der Landwirtschaftsfläche, im Vergleich zu den drei

Landkreisen und zum Land Baden-Württem-berg.

Auch bei den anderen Flächennutzungsindi-

katoren wie Wohnen, Gewerbe und Industrie oder

Betriebsfläche trifft das zu. Auch typisch für den

ländlichen Raum ist, dass der Anteil der Verkehrs-

fläche höher ist.

Dieses Gesamtbild ist auch innerhalb der

Gemeinden weitgehend homogen. Sat-teldorf,

Wallhausen, Kup-ferzell, Untermünkheim und

Ingelfingen fallen hier mit Kennzahlen z.B. beim

Anteil der Siedlungs- und Verkehrsfläche heraus,

der dort annähernd im Bereich des Landes oder

sogar leicht darüber liegt. Hier wird die Stellung der

Kommunen deutlich, die teilweise im Verdich-

tungsbereich liegen und alle zusammen die „Tore zu den Mittelzentren bzw. Verdichtungsräumen“ darstellen und besonders verkehrsgünstig (z.B.

entlang der BAB 6) liegen.

1,00

2,00

4,00

8,00

16,00

32,00

64,00

Sie

dlu

ng

s- u

nd

Ve

rke

hrs

flä

che

Ge

bä

ud

e-

un

d F

reif

läch

e

Lan

dw

irts

cha

ftsf

läch

e

Wa

ldfl

äch

e

Hohenlohe-

Tauber

Landkreis

Hohenlohe

Landkreis

Main-Tauber-

Kreis

Landkreis

Schwäbisch-

Hall

Land Baden-

Württemberg


14

Landwirtschaft

Wie oben dargestellt, hat die Landwirtschaft noch

eine große Bedeutung für die Region. Betrachtet

man den Anteil der sozialversicherungspflichtig

Beschäftigten in Land- und Forstwirtschaft, so ist

dieser in den Landkreisen Main-Tauber-Kreis und

Schwäbisch Hall mit 0,6% um die Hälfte größer

und im Hohenlohekreis mit 0,9% sogar mehr als

doppelt so hoch wie im Landesdurchschnitt, wobei

der Rückgang der Beschäftigtenzahlen – wie die

anderen Indikatoren des Strukturwandels – in der

Landwirtschaft geringer ausfällt als im

Landesdurchschnitt.

Abbildung 5: Anteil der Landwirtschaftlichen

Nutzfläche an der Bodenfläche

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, nach Daten des

Statistischen Landesamtes Baden-Württemberg, 2014

Im Durchschnitt werden in der Region Hohen-

lohe-Tauber rund 62% der Fläche landwirt-

schaftlich genutzt, was über 1/3 mehr ist als im

Landesvergleich und auch über dem Flächenanteil

der drei Landkreise liegt. Der Anteil der Acker-

fläche an der landwirtschaftlichen Nutzfläche liegt

bei rund 78%, wobei die Böden auf der Hohen-

loher Ebene überwiegend aus Kalklehmen, toni-

gen Sanden oder entkalktem Lösslehm bestehen

und vergleichsweise geringe Bodenpunktzahlen mit

im Mittel von ca. 35-40 (von max. 100) Punkten

aufweisen.

Abbildung 6: Anteil der Ackerfläche an der land-

wirtschaftlichen Nutzfläche (LF)



Die Hohenloher Ebene ist durch eine intensive

Landwirtschaft mit vergleichsweise großen Betrie-

ben und Schlägen geprägt.

Abbildung 7: durchschnittliche Betriebsgröße

(ha)




15

So liegen die durchschnittliche Betriebsgröße mit

rund 41 ha und der Anteil der Betriebe mit 50 und

mehr ha deutlich über dem Landesdurchschnitt und

weitgehend über dem Durchschnitt der Landkreise.

Im Gegensatz dazu zeichnen sich die Flusstäler

durch eine überwiegende Grünlandnutzung und

vor allem im Norden des Aktionsgebiets durch

Weinbau aus. Jagst-, Kocher- und Taubertal sind

dabei die einzigen überregional bedeutsamen

naturnahen Landschaftsräume der Region.

Abbildung 8: Anteil der Betriebe mit 50 und mehr

ha LF



Schwerpunkt der landwirtschaftlichen Betriebe auf

der Hohenloher Ebene ist die Veredelungs-

wirtschaft bei Milch- und Schweineproduktion, was

am Anteil der Veredelungsbetriebe an der

Gesamtzahl der Betriebe mit rund 24% deutlich

wird.

Der Strukturwandel ist in Hohenlohe-Tauber weit

fortgeschritten, was bereits oben bei der Verän-

derung der Beschäftigtenzahlen angedeutet wurde.

Weitere Indikatoren dafür sind z.B. die geringere

Veränderung der Anzahl der Milchkühe pro Halter

bei einem gleichzeitig deutlich überdurch-

schnittlichen Bestand je Halter insgesamt.

Abbildung 9: Anteil der Veredelungsbetriebe an

der Anzahl der landwirtschaftlichen

Betriebe



Während im Land Baden-Württemberg der

Umfang der Milchviehhaltung pro Halter um rund

208% von 1979 bis 2007 zugenommen hat, ist in

Hohenlohe-Tauber eine Zunahme um rund 68%

im selben Zeitraum zu verzeichnen gewesen. Ein

ähnliches Bild ergibt sich bei der Zuchtsauen-

haltung.

Die große wirtschaftliche Bedeutung insgesamt der

Landwirtschaft in der Region wird auch an den

oben bereits erwähnten Erzeugerzusammenschlüs-

sen deutlich, die landesweit eine herausragende

Stellung haben. Die Studie der Umweltstiftung

Euronatur mit wissenschaftlicher Begleitung durch

das Institut für landwirtschaftliche Betriebslehre an

der Universität Hohenheim stellte fest, das bis zum

Jahr 2007 alleine durch die Unabhängige

Erzeugergemeinschaft für Qualitätsferkel Hohen-

lohe-Franken (UEG) w.V. und die Bäuerliche

Erzeugergemeinschaft Schwäbisch-Hall (BESH)

w.V. rund 300 Stellen neu geschaffen wurden.

Hinzu kommen neben den Arbeitsplatzeffekten in

den rund 1.700 angeschlossenen landwirtschaft-

lichen Betrieben auch die monetären Wirkungen

sowie die Erhöhung der regionalen Wert-


16

schöpfung. Weitere landesweit ausstrahlende

Erzeugerzusammenschlüsse im Bio-Bereich sind

die Dorfkäserei Geifertshofen und die Organisch-

Biologische Erzeugergemeinschaft Hohenlohe

(OBEG). Ebenso bedeutsam ist die Molkerei

Schrozberg mit ihren bundesweit verbreiteten

Demeter-Produkten. Direkt an der Grenze zu

unserer Region in Crailsheim liegt mit der Vion

Crailsheim GmbH einer der größten Schlacht- und

Zerlegebetriebe Süddeutschlands. Im Bereich der

Direktvermarktung gibt es ein breites Spektrum an

Produkten, die teilweise ab Hof oder auf

Wochenmärkten angeboten werden. Einzelne

direkt vermarktende Betriebe kooperieren bereits,

jedoch bestehen noch große Chancen bei der

Verbesserung der Vermarktung und insbesondere

bei der Steigerung der Wertschöpfung in diesem

Bereich.

Natur- und Landschaftsschutz

Wie in der Karte in Abbildung 11 ersichtlich ist,

erstrecken sich die Naturschutz- und insbesondere

Landschaftsschutzgebiete vor allem über die Fluss-

täler von Jagst, Kocher und Tauber und deren

Seitentäler. So haben z.B. nivellierende Maßnah-

men das Landschaftsbild an der mittleren und

unteren Jagst weniger stark verändert, als es oft in

Flusslandschaften von Flüssen vergleichbarer

Größe zu beobachten ist. Diese Eigenschaften

machen sie aus landschaftspflegerischer Sicht

besonders interessant.

Abbildung 10: NSG Jagsttal mit Seitentälern

zwischen Crailsheim und Kirchberg

Quelle: http://rips-dienste.lubw.baden-

wuerttemberg.de, 2014

Die Vielfalt an Pflanzen, Tieren und Biotoptypen

sowie der relativ geringe Anteil von Siedlungs- und

Verkehrsflächen verleihen den Flusstälern in wie-

ten Bereichen des Aktionsgebiets aus naturschutz-

fachlicher Sicht erhöhte Bedeutung. So sind

besonders in den Steillagen der Talhänge durch

historische Nutzungsformen wie Schafbeweidung

oder klein parzelliertem Terrassenweinbau spezielle

Biotoptypen entstanden, die heute selten geworden

sind und häufig durch eine hohe Biodiversität und

eine hohe Anzahl seltener oder hochspezialisierter

Arten charakterisiert sind.

Abbildung 11: Schutzgebiete in Hohenlohe-

Tauber

Quelle: Landesanstalt für Umwelt, Messungen und

Naturschutz Baden-Württemberg, 2014

Besonders Halbtrockenrasen und magere Flach-

land-Mähwiesen sind dabei von Bedeutung, ferner

Streuobstwiesen, Trockenrasen und Heiden. Die

Steinriegel und Trockenmauern der ehemaligen

Rebflächen mit den durch nachlassende Nutzungs-

intensität in jüngerer Zeit stark sich ausbreitenden

Hecken und Feldgehölzen bilden ebenfalls

bedeutende Biotope. Die vielerorts großflächige

Gehölzsukzession auf solchen Flächen ist zwar im

Sinne des Prozessschutzes von großer natur-

schutzfachlicher Bedeutung, aber zugleich auch


17

Gegenstand von Zielkonflikten innerhalb des

Naturschutzes.

Auf der Hochebene sind nur einzelne FFH-Gebiete

und punktuelle Naturdenkmale ausgewie-sen.

Markante und linienhafte Landschaftsschutz-

gebiete und Naturdenkmale sind die immer noch

als Heckensäume in der Landschaft erkennbaren

Grenzziehungen der ehemaligen Haller und

insbesondere der Rothenburger Landhege. Eine

weitere Besonderheit ist eines der größten Doli-

nensysteme im Bereich des Schrozberger Schildes

(„Fuchslabyrinth“ als viertlängste Höhle Deutsch-

lands). In vielen Gemeinden des Projektgebietes

wurden Biotopvernetzungskonzeptionen erstellt,

wie z.B. in den Gemeinden Krautheim, Mulfingen,

Waldenburg und Schöntal.

Landschaftspflege

Die Kombination aus einer stark intensivierten,

spezialisierten Landwirtschaft auf der Hochebene

und einer wirtschaftlich ungünstigen Bewirtschaf-

tung der Tallagen sorgt dafür, dass in unserer

Region immer mehr Grenzertragsstandorte aus der

landwirtschaftlichen Nutzung heraus fallen. So

stellt insbesondere in den Tallagen die Sukzession

ein zunehmendes Problem dar. Die Landkreise

Main-Tauber-Kreis und Schwäbisch Hall haben auf

diese Entwicklung u.a. mit der Gründung von

Landschaftserhaltungsverbänden reagiert, die teil-

weise schon seit 20 Jahren eingerichtet sind. Der

Hohenlohekreis arbeitet eng mit dem Landschaft-

serhaltungsverband Heilbronn zusammen.

Kernaufgaben der Vereine sind die Erhaltung und

Entwicklung von Kulturlandschaften, die eine

besondere Rolle für die biologische Vielfalt, den

Biotopverbund und das Landschaftsbild spielen.

Arbeitsschwerpunkte sind dabei die Offenhaltung

der tief in den Muschelkalk und Buntsandstein

eingeschnittenen Täler durch Pflegemaßnahmen in

den Trockenhängen, Öffentlichkeitsarbeit mit

Informationsabenden, Führungen, Vorträgen und

Seminaren sowie der Vertragsnaturschutz. Beson-

derheiten bei der Arbeit der Verbände sind z.B. der

Erhalt von Streuobst durch die Unterstützung der

Aufpreisvermarktung mit dem "Förderkreis

regionaler Streuobstbau Hohenlohe-Franken", das

Pflegeprojekt „Trockenhänge im Kocher- und

Jagsttal“ (Hohenlohekreis) oder der Erhalt und Wiederaufbau von Trockenmauern im Main-

Tauber-Kreis.

Erfolge der Arbeit der Landschaftserhaltungs-

verbände sind auch, dass die Region als Fremden-

verkehrsgebiet interessant bleibt. Einen Höhe-

punkt des Natur- und Sinnesgenusses stellt mittler-

weile die 2010 erstmals durchgeführte

JagsttalWiesenWanderung dar. Auch führt seit 2008

der Kulturlandschaftsweg zwischen Langen-burg

und Bad Friedrichhall die geleistete Arbeit der

vergangenen 20 Jahre eindrücklich vor Augen.

Flurneuordnung

Wegebau mit Rad- bzw. Multifunktionswegen, die

auch der Landwirtschaft dienen, Bodenordnung,

Beseitigung der Kleinparzellierung und Bodenord-

nung in Ortslagen gehören zu den Kernkompeten-

zen der Flurneuordnungsverwaltung. Ergänzend

kommen in den letzten Jahren verstärkt Waldflu-

rneuordnungen hinzu, die es ermöglichen, das

Potential des Rohstofflieferanten Wald besser und

nachhaltiger zu nutzen und zu entwickeln, ebenso

wie ökologisch orientierte Flurneuordnungen.

Die Abbildung 12 zeigt die laufenden bzw. geplan-

ten Flurneuordnungsmaßnahmen für den Bereich

der LEADER-Kulisse im Hohenlohe- bzw. Main-

Tauber-Kreis. Laufende bzw. abgeschlossene

Modellprojekte in der Region sind z.B. Rebflurbe-

reinigungen in Ingelfingen, bei welchen ökolo-

gische Aspekte eine sehr gewichtige Rolle spielten,

aber auch den Belangen des Weinbaus unter den

hiesigen schwierigen Bedingungen Rechnung ge-

tragen wurde, und ein integriertes Flurneuord-


18

nungsverfahren in Krautheim-Neunstetten, wel-

ches durchgreifende und nachhaltige Verbesse-

rungen gerade im Dorf bewirkte.

Abbildung 12: Flurneuordnungen im Hohenlohe-

kreis/Main-Tauber-Kreis (Auszug)

Quelle: Amt für Flurneuordnung Hohenlohekreis, 2014

Vorüberlegungen zu kommenden Projekte sind

derzeit weitere Rebflurneuordnungen zur Verbes-

serung der Produktionsbedingungen im Weinbau

und Sicherstellung der Ökologie (letzter Lebens-

raum in Baden-Württemberg für die Östliche

Grille) aber auch Tourismus, z.B. durch eine

qualitative Verbesserung des Jagsttalwanderwegs.

Weiterhin sind Dorfflurneuordnungen zur

strukturellen Aufwertung des Ortskerns durch

Bodenordnung zur Verbesserung der Nutzbarkeit

der Grundstücke, Umnutzung oder Beseitigung

leerstehender landwirtschaftlicher Nebengebäude,

Verbesserung der öffentlichen Straßen, Wege und

Plätze etc. in Planung. Weitere Überlegungen gehen

in einigen Kommunen in Richtung der

Durchführung von „Zweitverfahren“, also

Flurneuordnungen in Bereichen, die in den 50-er

und 60-er Jahren des vergangenen Jahrhunderts für

die Bewirtschaftungsverhältnisse, die damals üblich

waren, durchgeführt worden sind. Dort ist es in der

Regel dann erforderlich, das Wegenetz

auszudünnen, die verbleibenden Feldwege zu mo-

dernisieren und die ausgeräumte intensiv landwirt-

schaftlich genutzte Landschaft durch ökologische

Elemente aufzuwerten.

In anderen Bereichen der Region liegt der Schwer-

punkt der aktuellen und geplanten Flurneuord-

nungstätigkeit bei den Waldflurneuordnungen.

Diese dienen dazu, den Holzvorrat im Klein-

privatwald zu mobilisieren und somit einen Beitrag

zur Energiewende zu leisten. Der Kleinprivatwald

hat z.B. mit knapp 40% im Main-Tauber-Kreis

einen hohen Anteil an der Waldfläche.

Energie und Klimaschutz

Das Themenfeld Energie wird in fast jeder Kom-

mune bearbeitet. Dabei steht nicht nur die Nut-

zung von Sonnenenergie im Mittelpunkt, sondern

auch die thermische Energieversorgung. "Flexibler

Wärmestrom", Wärme aus Hackschnitzeln und

Wärmenetze, welche die Abwärme von Biogasan-

lagen nutzen, sind Beispiele. Aber auch konzep-

tionell wurde im Bereich "Energie" viel bewegt.

Erstellt wurden neben (Teil-)Klimaschutzkonzep-

ten auch umfangreiche Energiekonzepte, die be-

reits fortgeschrieben wurden und werden. Der Be-

griff "bewegt" erfährt in diesem Kontext eine ganz

neue Bedeutung, denn einige Kommunen (z.B.

Ingelfingen und Wolpertshausen) nehmen erfolg-

reich am "Ideenwettbewerb Elektromobilität

Ländlicher Raum" des Ministeriums für Ländlichen

Raum und Verbraucherschutz teil.

Zum Stand Ende 2013 lag die installierte Leistung

bei 218.438 kW, wobei rund 70% auf die Solar-

energie, 22% auf Windkraft, 5% auf Biomasse und

nur 1,8% auf die Wasserkraft entfielen. In der

Abbildung 13 ist die Energiedichte der flächenge-

bundenen Energieerzeugung zur besseren Ver-

gleichbarkeit der Kommunen dargestellt.

In unserer LEADER-Region bestanden zum

Stichtag 46 Biogasanlagen mit einer durchschnitt-

lichen installierten Leistung von 273 kW, was

deutlich unter dem Landesdurchschnitt von rund

345 kW/Anlage liegt. Zeitgleich waren 32

Windkraftanlagen in der Region installiert, wobei


sich diese Anlagen auf zehn Gemeinden des

Aktionsgebiets verteilen.

Abbildung 13: Energiedichte erneuerbare Energien in Hohenlohe-Tauber (kW/ha bzw. kW/ha LF)

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, 2014, nach Daten TransnetBW GmbH, 2014

Bevölkerung und Demografische Entwicklung

Bevölkerungsentwicklung

Unsere Region ist im Vergleich zum Landesdurch-

schnitt, aber auch innerhalb der drei an der Kulisse

beteiligten Kreise mit rund 74 Einwohnern je km²

sehr dünn besiedelt.

Die regionale Verteilung der Bevölkerungsdichte

zeigt ein deutliches Bild: besonders bevölkerungs-

stark sind die „Randgemeinden“ unserer Gebiets-

kulisse entlang der Autobahnen bzw. Verdich-

tungsräume und Mittelzentren. Das Kerngebiet ist

dagegen mit Creglingen als „Schlusslicht“ mit rund 40 Einwohnern/km² sehr dünn besiedelt.

Abbildung 14: Regionale Verteilung der Bevölke-

rungsdichte in Hohenlohe-Tauber

(Einwohner/km²)



0

1

2

3

4

5

6

7

8

Dö

rzb

ach

Ku

pfe

rze

ll

Mu

lfin

ge

n

Sch

ön

tal

Ing

elf

ing

en

Kra

uth

eim

Wa

lde

nb

urg

Bla

ufe

lde

n

Bra

un

sba

ch

Ilsh

ofe

n

Ro

t a

m S

ee

Sa

tte

ldo

rf

Ge

rab

ron

n

Kir

chb

erg

Lan

ge

nb

urg

Sch

rozb

erg

Wa

llh

au

sen

Wo

lpe

rtsh

au

sen

Ass

am

sta

dt

Ige

rsh

eim

Ma

rke

lsh

eim

Nie

de

rste

tte

n

Bo

xbe

rg

Cre

gli

ng

en

We

ike

rsh

eim

Biomasse (kW/ha LF) Solar (kW/ha) Windenergie (kW/ha)


19


20

Abbildung 15: Bevölkerungsdichte in der Region Hohenlohe-Tauber (Einwohner/km²)

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, 2014, nach Daten des Statistischen Landesamtes Baden-Württemberg

(www.statistik.baden-wuerttemberg.de), 2014

Die Bevölkerungsentwicklung verlief in Hohen-

lohe-Tauber analog zur Entwicklung des Landes

Baden-Württemberg von 1995 bis 2004 positiv,

wenn auch der Zuwachs leicht unterdurchschnitt-

lich war. Während die Entwicklung bis 2010 auf

Landesebene zunächst weiter zunehmend und bis

2012 schwankend, aber dennoch im Trend

annähernd konstant war, ist sie in Hohenlohe-

Tauber seit 2005 negativ. So haben wir bis heute

wieder den Bevölkerungsstand von 1995 erreicht

und den Zuwachs von 3% (von 1995 bis 2005)

wieder vollständig eingebüßt. Regional diversifi-

ziert zeigt sich in der folgenden Abbildung (Aus-

zug IREUS-Studie 1 ), dass sich insbesondere im

nördlichen Aktionsgebiet ein deutlicher Bevölke-

rungsverlust eingestellt hat (rot markierte Gemei-

nden), während auch hier im Schwerpunkt die

Gemeinden im Süden eine konstante bis leicht

positive Entwicklung (gelb und grün markierte

1 Der Beitrag der ländlichen Räume Baden-Württembergs zu

wirtschaftlicher Wettbewerbsfähigkeit und sozialer Kohäsion –

Positionsbestimmung und Zukunftsszenarien; Forschungsvorhaben im

Gemeinden) verzeichnen konnten. Die Region

hatte dabei einen leichten Geburtenüberschuss,

aber ein deutlich negatives Wanderungssaldo zu

verzeichnen.

Abbildung 16: Bevölkerungsveränderung im

ländlichen Raum (1996 – 2009)

Quelle: IREUS-Studie, 2011

Auftrag des Ministeriums für Ländlichen Raum und Verbraucherschutz

Baden-Württemberg, 2011

0

50

100

150

200

250

300

350C

reg

lin

ge

n

Bra

un

sba

ch

Mu

lfin

ge

n

Nie

de

rste

tte

n

Sch

rozb

erg

Lan

ge

nb

urg

Bla

ufe

lde

n

Bo

xbe

rg

Sch

ön

tal

Ro

t a

m S

ee

Wo

lpe

rtsh

au

sen

Dö

rzb

ach

Kra

uth

eim

We

ike

rsh

eim

Wa

lde

nb

urg

Ge

rab

ron

n

Ku

pfe

rze

ll

Kir

chb

erg

Un

term

ün

kh

eim

Sa

tte

ldo

rf

Ing

elf

ing

en

Ass

am

sta

dt

Ige

rsh

eim

Wa

llh

au

sen

Ho

he

nlo

he

-Ta

ub

er

ge

sam

t

Ho

he

nlo

he

kre

is g

esa

mt

Ma

in-T

au

be

r-K

reis

ge

sam

t

Sch

wä

bis

ch H

all

ge

sam

t

Lan

d B

ad

en

-Wü

rtte

mb

erg


21

Demografische Entwicklung

Die vorausgesagte demografische Entwicklung

wird bei Betrachtung der folgenden Tabelle bzw.

Abbildung einige gravierende Auswirkungen auf

unsere Region haben.

Tabelle 5 prozentuale Veränderung der Bevölkerung nach fünf Altersgruppen

Region Insgesamt davon im Alter von … bis unter ... Jahren

unter 20 20 - 40 40 - 60 60 - 85

85 und

mehr

Region Hohenlohe-Tauber -4,53 -23,37 -4,02 -29,74 43,65 46,27

Landkreis Hohenlohekreis -4,01 -20,79 -9,32 -25,85 43,16 50,52

Landkreis Main-Tauber-Kreis -7,21 -20,72 -7,54 -31,48 29,38 35,82

Landkreis Schwäbisch Hall -3,55 -20,43 -9,80 -24,87 44,65 49,34

Baden-Württemberg -4,72 -21,55 -14,49 -14,43 27,46 75,27

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, 2014, nach Daten des Statistischen Landesamtes Baden-Württemberg

(www.statistik.baden-wuerttemberg.de), 2014

Abbildung 17: prozentuale Zu- bzw. Abnahme der

Bevölkerung bis 2030 (Vergleich zu

2012)



Insbesondere werden die Auswirkungen deutlich,

wenn man die räumliche Verteilung betrachtet: So

werden vor allem die bereits dünn besiedelten Ge-

biete am stärksten Bevölkerung verlieren, was zu

einer deutlichen Zunahme der Probleme bei der

Daseinsvorsorge führen wird. Im Gegensatz dazu,

weisen die Gemeinden in der Nähe von den

Mittelzentren bzw. Verdichtungsräumen unter-

durchschnittliche bis positive Veränderungen auf.

In Abbildung 18 wird deutlich, dass alle Gemein-

den des Aktionsgebiets insbesondere beim Bevöl-

kerungsanteil der unter 20-jährigen deutliche Ver-

luste verzeichnen werden, was neben dem nega-

tiven prognostizierten Bevölkerungssaldo auch auf

eine deutliche Bildungsabwanderung aus der

Region zurückzuführen ist. Dabei liegen rund 2/3

der Gemeinden deutlich über dem Landes-

durchschnitt.


unter 20-jährigen bis 2030

(Vergleich zu 2012)




22

Bei der Altersgruppe der „Erwerbstätigen“ 20- bis

60-jährigen ist erkennbar, dass die Gruppe der bis

40-jähringen deutlich geringer schwinden wird als

im Landesdurchschnitt, während die 40- bis 60-

Jähringen stärker abnehmen werden. Es ist bei der

Betrachtung der Abbildung 19 davon auszugehen,

dass hier in den wirtschaftsstärkeren Gemeinden

am Rand der Verdichtungsräume eine Arbeitszu-

wanderung erfolgen wird.


20- bis 60-jährigen bis 2030

(Vergleich zu 2012)



Bei der prognostizierten Zunahme der über 60-

jährigen zeigt sich der deutlichste Unterschied in

unserer Region zum Landesdurchschnitt: So soll die

Zunahme mit rund 44% fast doppelt so hoch

ausfallen, wobei die regionale Verteilung ein sehr

heterogenes Bild darstellt.

Um die „Zukunftsfähigkeit“ vergleichbar zu be-

werten, hat das Berlin-Institut in einer Studie2 für

Bevölkerung und Entwicklung 22 Indikatoren zu

den Bereichen Demografie und Wirtschaft, Inte-

2 Die demographische Lage der Nation, Berlin-Institut für Bevölkerung und

Entwicklung, 2012

gration von Migranten, Bildung und Familien-

freundlichkeit ausgewählt.


über 60-jährigen bis 2030 (Vergleich

zu 2012)

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, 2014, nach

Daten des Statistischen Landesamtes Baden-

Württemberg (www.statistik.baden-wuerttemberg.de),

2014

Hierfür wurden die Rohdaten aus auf Kreisebene

verfügbaren amtlichen Statistiken ermittelt und

einem jeweils definierten Notenschlüssel

unterworfen. Die Benotung entspricht jener des

Schulsystems, mit einer 1 als bestem und einer 6 als

schlechtestem Wert. Für die drei an LEADER-

Hohenlohe-Tauber beteiligten Landkreise ergibt

sich das auf folgender Seite in Tabelle 6 dargestellte

Bild.

Die Gesamtnoten liegen zwischen 3,5 und 4, was

einer Gesamtbewertung von befriedigend bis

ungenügend entspricht. In der Trendnote Demo-

graphie wurden unterschiedliche Indikatoren

hinzugezogen – z.B. Anteil unter 35-jähriger und

Anteil Hochbetagter. Für die drei Kreise ergeben

sich Noten zwischen 3,6 und 4,2.


23

Tabelle 6: Demografische Bewertung der an Hohenlohe-Tauber beteiligten Landkreise

Demografie

Kin

derz

ahl

Unt

er 3

5-jä

hrig

e

Frau

enan

teil

Wan

deru

ng

Übe

r 74-

jähr

ige

Prog

nose

202

5

Zwis

chen

note

Tren

d

Landkreis Hohenlohekreis 3 2 3 3 3 2 2,7 4,2

Landkreis Main-Tauber-Kreis 4 3 3 3 4 3 3,3 4,2

Landkreis Schwäbisch Hall 4 3 4 3 4 3 2,7 3,6

Quelle: Die demographische Lage der Nation, Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung, 2012

Grund- und Nahversorgung, Kultur und Bildung

Die Sicherung der Grund- und Nahversorgung ist

eine besondere Herausforderung im ländlichen

Raum. Neben Gütern des täglichen Bedarfs ge-

hören dazu auch Dienstleistungen wie medizini-

sche Versorgung oder Kultur. Zur möglichst ob-

jektiven Qualifizierung dieses Themenbereichs ha-

ben wir nicht nur Interviews und Befragungen

durchgeführt, sondern auch eine schriftliche Befra-

gung aller Kommunen in unserer Region.

Als Ergebnis bleibt hinsichtlich der Grund- und

Nahversorgung festzuhalten, dass die meisten

Städte und Gemeinden mit der Versorgung bei

Lebensmitteln für den ländlichen Raum durch-

schnittlich aufgestellt sind, d.h. in allen Zentral-

orten und einigen Teilorten entsprechende

Möglichkeiten gegeben sind. Punktuell besteht

allerdings bereits Handlungsbedarf, den auch

bestehende mobile Angebote nicht vollständig ab-

decken können. Mit dem fortschreitenden demo-

grafischen Wandel, der zunehmenden Auflösung

von Familienverbünden und der Abwanderung

Jugendlicher wird sich dieses Problem noch

verschärfen. Im Mittelpunkt stehen aber vor allem

die medizinische Grundversorgung und der Erhalt

von Apotheken. In vielen Fällen ist schon heute die

Grundversorgung in diesem Bereich ein-

geschränkt, was auch eine stete Zunahme der

Behandlungszahlen über die Notfallambulanzen

der Kreiskrankenhäuser z.B. in Bad Mergentheim

oder Künzelsau verdeutlicht

Kultur

Im Land der "Burgen und Schlösser" spielt das

kulturelle Angebot eine große Rolle. Überregional

bedeutsame Kulturangebote bieten Konzerte,

Theateraufführungen und Ausstellungen; vor allem

aber profitiert die Region von einem großen

kulturhistorischen Erbe und den damit möglichen

Führungen sowie Besichtigungen von Klöstern,

Burgen und Schlössern.

Die Kulturstiftung Hohenlohe verfolgt seit 1994

das Ziel, diese lebende Kultur "über den Tag

hinaus" weiter zu bereichern, zu unterstützen und

zu fördern. Unter dem Dach der Kulturstiftung

haben sich in wenigen Jahren eine ganze Reihe von

Initiativen und Veranstaltungen erfolgreich

etabliert, deren Spielstätten zum Teil in der

LEADER-Region Hohenlohe-Tauber liegen, wie

z.B. der überregional bekannte Hohenloher

Kultursommer mit bis zu 70 Konzerten, verteilt auf

über 40 Spielstätten in vier Landkreisen.

Ein weiterer überregional bekannter Akteur im

Kulturbereich ist die Jeunesses Musicales Deutsch-

land (JMD) als Fachverband von rund 300 jungen

Orchestern mit Sitz in Weikersheim, die während

des Zweiten Weltkriegs in Brüssel mit dem Ziel der

friedlichen internationalen Begegnung junger

Musiker und der Völkerverständigung gegründet


24

wurde. Als "World Meeting Center" ist Weikers-

heim Treffpunkt für junge Musiker aus aller Welt.

Weitere wichtige Pfeiler der Kultur sind Vereine,

Kirchen, Volkshochschulen, freie Initiativen sowie

die Städten und Gemeinden. Neben den

aufgeführten überregional bekannten Projekten, zu

denen u.a. auch das Russland-Deutsche Theater in

Niederstetten zählt, finden sich in unserer Region

viele lokal und regional bekannte Einrichtungen,

wie das Freilichttheater im Tempele in

Niederstetten, die Burgschauspiele Leofels oder

verschiedene Einrichtungen zur Bewahrung und

Förderung des Jüdischen Lebens in Hohenlohe.

Darüber hinaus ist unsere Region reich an

„verborgenen Schätzen“, wie kleinen, teilweise

privaten Museen, Heimat-, Geschichts- und

Brauchtumsvereinen, kulturellen Schätzen wie der

Haller und Rothenburger Landhege oder

Bildstöcken und künstlerischen Schätzen, die

teilweise regional und überregional fast vollständig

unbekannt sind.

Bildung

Neben der schulischen Bildung stehen den Men-

schen in der Region Bildungsangebote über Biblio-

theken, Musikschulen, die Volkshochschulen und

über vereinsgebundene Formen zur Verfügung.

Darüber hinaus gibt es bei den Landkreisen wie-tere

Einrichtungen wie „Bildungsregionen“, z.B. im

Hohenlohekreis mit einem Schwerpunkt u.a. auf

MINT-Projekten, das Bildungshaus und Wald-

schulheim Kloster Schöntal, im Main-Tauber-Kreis

das Umschulungs- und Fortbildungszentrum

Wermuthausen in Niederstetten (Metall/Elektro-

nik), der Schulbauernhof in Niederstetten-Pfit-

zingen, die Bildungsinitiative „sha-z“ im Landkreis

Schwäbisch Hall oder das „Haus der Musik“ der

Jeunesses Musicales in Weikersheim.

Berufsschulen und Fachhochschulen bzw.

Außenstellen von Fachhochschulen finden sich in

den Mittelzentren Schwäbisch Hall, Crailsheim,

Künzelsau und Bad Mergentheim, die über den

ÖPNV bzw. private Mobilität erreicht werden.

Auch die oben aufgeführten Beispiele für regionale

Bildungseinrichtungen, zu denen z.B. kreative

Angebote (musisch, Theater, künstlerisch etc.)

zählen, finden ausschließlich und in der Region nur

punktuell in den Zentralorten statt, so dass hier eine

individuelle Mobilität Voraussetzung ist.

Ehrenamtliches Engagement

Typisch für den ländlichen Raum ist das Vereins-

leben auch in Hohenlohe-Tauber stark ausgeprägt.

Neben vielen Gesangs-, Sport- oder Naturschutz-

und Wandervereinen spielen Vereine im sozialen

Bereich (Landfrauen, kirchliche Vereine, Senioren

oder Jugendeinrichtungen etc.) oder die freiwil-

ligen Feuerwehren eine wichtige Rolle. Punktuelle

Highlights wie z.B. das Bürgernetzwerk Igersheim

mit über 20 Gruppen und Arbeitskreisen ergänzen

das Angebot.

In den meisten Kommunen gibt es Angebote für

Jugendliche und Senioren, bürgerschaftlich oder

kirchlich getragene Modelle wie Nachbarschafts-

hilfe oder ehrenamtliche Fahrdienste. Oft decken

sie die gesamte Kommune ab. Bei den meisten

dieser Einrichtungen und Formen des bürger-

schaftlichen Engagements wird allerdings ein Trend

zur Abnahme der Mitgliederzahlen und Anstieg des

Durchschnittsalters deutlich.

Wirtschaftsstandort Hohenlohe-Tauber

Die statistischen Daten zur Beurteilung der wirts-

chaftlichen Leistungsfähigkeit liegen vielfach nur

auf Landkreisebene vor, was das Bild für unsere

Region etwas verzerrt. Wir liegen im Wirtschafts-

raum Heilbronn-Franken, in dem mit dem

Maschinen- und Fahrzeugbau, der Glas-, Papier-


25

verarbeitungs- und Verpackungsindustrie, dem

Nahrungs- und Genussmittelsektor und der Elek-

trotechnik sowie der Mess-, Steuer- und Regeltech-

nik überdurchschnittlich stark Investitionsgüter-

branchen vertreten sind. Heilbronn-Franken ist

überregional als die „Region der Weltmarktführer“

bekannt. Viele familiengeführte, mittelständische

Unternehmen haben sich in meist kleinen und

engen Marktsegmenten weltweit einen Namen ge-

macht.

Abbildung 21: Pendlersaldo (Einpendlerüber-

schuss in %)



Allerdings liegen sehr viele der sogenannten

„Hidden Champions“ der Region Heilbronn-

Franken außerhalb unserer LEADER-Region. Ne-

ben den mittelständischen familiengeführten Un-

ternehmen bilden in Hohenlohe-Tauber vor allem

KMUs und ein ausgeprägtes Handwerk die Basis.

Dies wird auch in der Abbildung 21 zum Pendler-

saldo deutlich, die aufzeigt, dass nur wenige Ge-

meinden über einen Einpendlerüberschuss verfü-

gen (grün) und die Pendlerbewegung überwiegend

in Richtung der Mittelzentren bzw. Verdichtungs-

räume erfolgt.

Noch deutlicher wird dieser Trend, wenn man sich

die folgende Abbildung mit dem Anteil der

Einpendler an Arbeitsplätzen vor Ort betrachtet.

Abbildung 22: Anteil der Einpendler an

Arbeitsplätzen vor Ort



Bei der Struktur der Beschäftigten nach

Wirtschaftsbereichen zeigt sich ein deutliches

Gefälle. Während im Bereich Handel, Gastge-

werbe und Verkehr die Werte für Hohenlohe-

Tauber nur leicht niedriger sind als im Land Baden-

Württemberg, weist unsere Region einen deutlich

höheren Anteil an Beschäftigten im

produzierenden Gewerbe und einen entsprechend

niedrigeren Anteil im sonstigen Dienstleistungs-

sektor auf.

Ein gemischtes Bild ergibt sich beim Blick auf die

Beschäftigungsentwicklung. Die Entwicklung der

sozialversicherungspflichtig Beschäftigten war in

den letzten Jahren mit einem Zuwachs von rund

13% erfreulich und liegt über dem Landesdurchs-

chnitt, hinkt aber der Gesamtentwicklung in den

drei Landkreisen und der Wirtschaftsregion

Heilbronn-Franken hinterher. Deutlich wird in der

Abbildung 23 auch, dass sich die Zuwächse haupt-

sächlich auf die Gemeinden am Rande des

Aktionsgebiets im Einzugsbereich der Mittel-

zentren bzw. Verdichtungsräume konzentrieren.


26

Abbildung 23: Zunahme der sozialversicherungs-

pflichtig Beschäftigten zwischen

2002 und 2012



Hinzu kommt ein niedriger Anteil an Beschäf-tigten

mit abgeschlossenem Studium und eine ebenfalls

niedrige Frauenbeschäftigungsquote, ebenso wie

ein deutlich geringerer Anteil an

Teilzeitbeschäftigten.

Abbildung 24: Anteil der Arbeitslosen an den

sozialversicherungspflichtig

Beschäftigten



Folgerichtig hat der Prognos-Familienatlas für 2008

ergeben, dass die Vereinbarkeit von Familie und

Beruf in unserer Region als unterdurchschnittlich

einzustufen ist.

Bei der Steuerkraftmesszahl zeigt sich ebenfalls ein

Gefälle: im Aktionsgebiet liegt dieser Wert bei rund

700 Euro je Einwohner, während die drei

Landkreise im Durchschnitt 826 Euro und der

Landesdurchschnitt sogar 877 Euro je Einwohner

aufweisen. Die Kaufkraft je Einwohner ist mit

durchschnittlich 14.684 Euro niedriger als der

Landesdurchschnitt von 16.041 Euro.

Auf Gemeindeebene liegen keine Daten zur Ar-

beitslosenquote vor. Die drei Landkreise liegen

teilweise sehr deutlich unter dem Landesdurch-

schnitt. Zur Vergleichbarkeit innerhalb der Region

wurde aufgrund der fehlenden Daten der Anteil der

Arbeitslosen an den sozialversicherungspflich-tig

Beschäftigten insgesamt berechnet und in

Abbildung 24 dargestellt. Auch hier zeigt sich

wieder das regionale Gefälle, das sowohl mit

Pendlerströmen und Entwicklung der Beschäf-

tigten sowie der Bevölkerungsentwicklung weit-

gehend kongruent ist.


Ergänzend ermöglicht die IREUS-Studie3 weitere

detaillierte Einblicke in unsere Region. Tendenziell

unterdurchschnittlich stellt sich z.B. die Zuordnung

der Gemeinden unserer Kulisse zu den fünf

Clustern wie in Abbildung 25 dargestellt dar.

3 Der Beitrag der ländlichen Räume Baden-Württembergs zu

wirtschaftlicher Wettbewerbsfähigkeit und sozialer Kohäsion –

Positionsbestimmung und Zukunftsszenarien; Forschungsvorhaben im

Auftrag des Ministeriums für Ländlichen Raum und Verbraucherschutz

Baden-Württemberg, 2011


27

Abbildung 25: Bevölkerungsveränderung im

ländlichen Raum (1996 – 2009)

Quelle: IREUS-Studie, 2011

Die farbliche Markierung der jeweils günstigsten

und am wenigsten günstigen Indikatorwerte unter

allen fünf Clustern zeigt die Extrema auf. Cluster A

repräsentiert Gemeinden bzw. Gemeinde-

verbünde mit äußerst positiven wirtschaftlichen

und demografischen Strukturen und Entwick-

lungstrends. Cluster E hingegen weist bei

zahlreichen Indikatoren die negativsten Werte auf.

Dieses Cluster umfasst damit Gemeinden mit sehr

schwacher wirtschaftlicher Entwicklung, die bereits

heute als Abwanderungsgebiete gelten müssen.

Zukunft Heilbronn-Franken

Die Industrie- und Handelskammer Heilbronn-

Franken hat im Jahr 2010 den Endbericht „Zukunft Heilbronn-Franken – Bilanz 2010 – Aufbruch

2020“ vorgestellt. Dieser Bericht wurde durch die PROGNOS AG erstellt und soll eine

Zwischenbilanz des verfolgten Strategieprozesses

und des „Pakt Zukunft“ ziehen. Zentrale Ergebnisse des Berichts sind neben dem

demografischen Wandel die Verschärfung des

Fachkräftemangels sowie die Öffnung der Schere

zwischen dem Qualifikationsniveau der Arbeits-

kräfte und den Anforderungen der Unternehmen,

verbunden mit hohen Anforderungen an eine

anforderungsgerechte Infrastruktur (z.B. Mobilität

und Kommunikation). Gleichzeitig hält der Bericht

fest, dass die Region Heilbronn-Franken und damit

zu Teilen auch das Aktionsgebiet Hohenlohe-

Tauber durch eine einzigartige, vielfältige Natur

geprägt ist.

Clusterbezogene Netzwerke und Initiativen

Der „Regionale Cluster-Atlas Baden-Württem-

berg“ (2012), herausgegeben vom Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg,

weist aus, dass Cluster-Initiativen Unternehmen

entscheidende Vorteile bieten können.

In der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken sind

derzeit insgesamt 13 Cluster-Initiativen aktiv. Die


28

meisten davon (z.B. Kunststofftechnik, Laborglas,

Papierverarbeitung, Gesundheitswirtschaft) haben

ihren Schwerpunkt außerhalb der geplanten

LEADER-Kulisse. Cluster und Netzwerke im

Wirtschaftsraum, die auch in unserer Region einen

Einfluss haben, sind:

- Netzwerk Energie,

- Cluster Montage- und Befestigungstechnik,

- Cluster Ventilatoren- und Lüftungstechnik im

Raum Künzelsau und Jagsttal,

- Cluster Mess-, Steuer- und Regeltechnik mit

Schwerpunkt in Ingelfingen,

- Innovationsregion Hohenlohe e.V.,

- Modell Hohenlohe e.V., Netzwerk für Um-

weltschutz und nachhaltiges Wirtschaften,

Schwerpunktthema: Ressourcenschutz),

- energieZENTRUM der Wirtschaftsförde-

rungsgesellschaft Schwäbisch Hall,

- Bioenergieregion HOT.

Standortqualifizierende Strategien und Maßnahmen

Neben der Modellstadt des Landes Baden-

Württemberg für ganzheitliche Gemeindeentwick-

lung Niederstetten und den ILEK-Gemeinden

Langenburg und Mulfingen sowie Wallhausen-

Michelbach/Lücke oder Schöntal-Oberkessach als

MELAP-Kommunen sticht im Aktionsgebiet

besonders Weikersheim heraus, das in der IREUS-

Studie als Fallstudie für den Clustertyp „A“ herangezogen wurde. Im Tauber- und Vorbachtal

sind demnach Unterschiede der Clustertypik auf

engem Raum zu beobachten. Dort gibt eine

typische Kleinstadt in ländlicher Umgebung

Auskunft über lokale Abweichungen vom

Clustertyp „A“. Weikersheim steht für ein breites Spektrum der Beschäftigung in allen Wirtschafts-

sektoren und für die demographischen Probleme

peripherer Lagen. Weikersheim verfolgt in der

Sicherung und Entwicklung der wirtschaftlichen

Wettbewerbsfähigkeit eine Doppelstrategie.

Die Stadt engagiert sich in gemeindeübergreifen-

den Initiativen des Tourismus („Liebliches Tau-

bertal“), der Kultur („Hohenloher Kultursom-

mer“) und der Nachwuchsförderung Gleichzeitig hat sie eine aktive und innovative städtische

Wirtschaftsförderungsgesellschaft, die Flächen

recycelt und neue erschließt sowie Gründer und

Ausgründungen fördert. Im Tourismusbereich fin-

den zum einen eine Einbindung in (landkreis-)

übergreifende Vorhaben statt, zum anderen aber

auch eigenständige Konzeptionen auf kommunaler

Ebene – von der Ausweisung von Radwegen über

Erlebnisreisen bis hin zu Kulturangeboten.

Dorfentwicklung und ELR gehen in vielen Kom-

munen Hand in Hand. Im Zuge der Dorfent-

wicklung wurden Zukunfts- und Entwicklungs-

konzepte erstellt, die auch Themen wie Nahver-

sorgung oder Breitbandanbindung im Ländlichen

Raum zum Gegenstand hatten.

Verkehrliche Infrastruktur und Mobilität

Unsere LEADER-Region wird von drei Autobah-

nen eingerahmt: Im Süden durch die in Ost-West-

Richtung verlaufende BAB 6, im Westen und Osten

durch die in Nord-Süd-Richtung verlaufen-den

BAB 7 und 81. Die Hauptverkehrsachsen durch die

Region bilden die zweispurig ausge-bauten

Bundesstraßen B 290, von Crailsheim und der BAB

6 über Bad Mergentheim zur BAB 81 im Norden

und die B 19 von Schwäbisch Hall im Süden über

Künzelsau ebenfalls nach Bad Mer-gentheim. Für

die Einwohner des Aktionsgebiets stellen die

Bundesstraßen die wichtigsten Verbin-dungsachsen

zu den Mittelzentren dar, sind die zentralen

Pendlerachsen zu den Industrieansied-lungen und

dienen als Hauptverkehrsrouten zu den

Autobahnen für Pendlerbewegungen aus der


29

Region in Richtung Nürnberg, Heilbronn und

Stuttgart.

Die restliche Region wird durch Landes- und

Kreisstraßen erschlossen, die teilweise in einem

schlechten Zustand sind. Ein dichtes Netz zum Teil

für den Verkehr zugelassener Nebenstraßen und

landwirtschaftlicher Wege verbindet die vielen

Teilorte, Wohnplätze und Weiler.

Die wichtigste – und derzeit einzige – Bahnstrecke

in der LEADER-Region Hohenlohe-Tauber ist die

so genannte Taubertalbahn. Sie ist eine eingleisige,

nicht elektrifizierte, normalspurige Bahnstrecke

zwischen Wertheim und Crailsheim und verläuft

entlang der Tauber bis Weikersheim, danach ab

Schrozberg weitgehend parallel zur Bundesstraße B

290. Ab Crailsheim im Süden bzw. Würzburg im

Norden wird die Region durch Fernverkehrs-

strecken angebunden. Ergänzend zur Bahnstrecke

organisieren die Landkreise jeweils einen eigenen

ÖPNV mit Bussen, der teilweise durch

Rufbussysteme ergänzt wird.

Den Schwerpunkt bildet beim Nahverkehr insbe-

sondere die Schülerbeförderung, so dass außerhalb

der Fahrzeiten zu bzw. von den Schulen, an

Wochenenden und während der Ferien nur eine

eingeschränkte öffentliche Mobilität möglich ist.

Häufig kommuniziert wurden zunehmende Mobi-

litätsprobleme bei den Bevölkerungsgruppen

Senioren und Jugendliche. Auch die Vernetzung

der Nahverkehrssysteme über die Kreisgrenzen

hinweg zeigt deutliche Mängel auf.

Elektromobilität

Die Gemeinden Ingelfingen, Igersheim, Wolperts-

hausen und Boxberg wurden 2013 im Ideenwett-

bewerb Elektromobilität des Landes Baden-

Württemberg ausgezeichnet. Das Gesamtkonzept

zu „eMo“, welches derzeit umgesetzt wird, besteht

u.a. darin, Ladeeinheiten sowie Ausleihmöglich-

keiten für Elektrofahrzeuge zur Verfügung zu

stellen und zur Motivation der Bürger

Veranstaltungen und Aktionen durchzuführen.

Tourismus

Zum nördlichen Teil des Aktionsgebiet gehörende

bzw. das Aktionsgebiet tangierende touristische

Strukturen wie der Radklassiker „Liebliches Tau-

bertal“ (5 Sterne), der Panoramaweg Taubertal (Siegel Wanderbares Deutschland), der Kocher-

Jagst-Radweg, der „Bocksbeutel“, die Schlösser Weikersheim und Langenburg und die Ferienland-

schaft Liebliches Taubertal sind bundesweit

bekannte Größen. Insgesamt kann Hohenlohe

allerdings nicht zu den überregional bedeutsamen

Destinationen wie z.B. der Schwarzwald gerechnet

werden, auch wenn – wie oben beschrieben – das

„Land der Burgen und Schlösser“ mit vielen, teilweise verborgenen, Schätzen aufwarten kann.

Zu diesem Ergebnis kam u.a. auch ein Fachforum

unter dem Titel „Tourismus im ländlichen Raum –

Chancen und Impulse für die regionale

Standortentwicklung“ im Juli 2014, in dem u.a. die

Tourismuswirtschaft in der Region Heilbronn-

Franken analysiert wurde. Auch wenn die Analyse

für die Gesamtregion durchgeführt wurde, so sind

doch einige der zentralen Ergebnisse für

Hohenlohe-Tauber übertragbar: Es bestehen zwar

umfangreiche Angebote für Rad- und Wandergäste,

nachteilig sind aber viele kleine Marken und eine

kleinteilige Anbieterstruktur ebenso wie die geringe

Vernetzung der regionalen Anbieter.

Ein Blick auf die Anzahl bzw. regionale Verteilung

der Beherbergungsbetriebe in der Region verdeut-

licht die Struktur: Die Gemeinden entlang der

Tauber mit alleine jährlich ca. 3 Mio. Radfahrern im

Taubertal und touristischen Hotspots mit den

überregional bekanntesten touristischen Angebo-

ten wie Schloss Langenburg, Waldenburg, Wei-

kersheim, Schöntal oder Kirchberg/Jagst stehen im

starken Kontrast zu den übrigen Gemeinden, die


30

touristisch wenig erschlossen sind. Tourismus

findet in Hohenlohe-Tauber im Schwerpunkt in

den Flusstälern durch Radfahrer und Wanderer

statt, wobei es sich überwiegend um Tagestou-

risten handelt. Dementsprechend gering ist auch die

Auslastung der Beherbergungsbetriebe mit

durchschnittlich unter 30%.

Abbildung 26: Beherbergungsbetriebe

Quelle: eigene Darstellung neulandplus, 2014, nach

Daten des Statistischen Landesamtes Baden-

Württemberg (www.statistik.baden-wuerttemberg.de),

2014

„Hohenlohe“ gilt vielerorts als „touristischer Geheimtipp“. Gäste geben als Grund ihres

Aufenthalts vorwiegend die attraktive Landschaft,

das kulturelle Angebot sowie „Genuss“ an. So ist „Hohenlohe“ die erste „Genießerregion“ in Baden-

Württemberg, wobei der Zuschnitt fast identisch

mit dem LEADER-Gebiet Hohenlohe-Tauber ist.

Unsere Region wird annähernd paritätisch durch

die drei Tourismusgemeinschaften Hohenlohe e.V.

(Hohenlohekreis), „Liebliches Taubertal e.V.“ (Main-Tauber-Kreis) und „Hohenlohe + Schwä-

bisch Hall Tourismus e.V. (Landkreis Schwäbisch

Hall) vermarktet. Diese Organisationen wirken auf

dem deutschen Markt und in einzelnen

europäischen Nachbarländern, haben sich intensiv

in den Beteiligungsprozess eingebracht und sind

bereit, Aspekte der geplanten Arbeit wie regionale

Produktvermarktung in ihre Vertriebsaussagen

aufzunehmen.

Hinzu kommen weitere überregionale Netzwerke

wie die Tourismus Marketing GmbH Baden-

Württemberg, der Tourismusverband Franken e.V.,

die „Genießerregion“ oder „Rad- bzw.

Wandersüden“ sowie regionale Angebote wie das

Tourismusmarketing der Bäuerlichen

Erzeugergemeinschaft Schwäbisch Hall, die

teilweise vernetzten Aktivitäten der einzelnen

Kommunen oder privater Netzwerke wie

„Wanderreiten Hohenlohe“.

REK-Erarbeitung und SWOT-Analyse

Die Ergebnisse der Bürgerbeteiligung und des

Entwicklungsprozesses zur Interessensbekundung

wurden im Koordinierungskreis diskutiert und in

aufbereiteter Form in den Beteiligungsprozess für

die REK-Erstellung eingebracht. So wurden vier

„Themenfelder“ bzw. Schwerpunktbereiche als

Diskussionsgrundlage und zur Strukturierung der

Diskussion im ersten Regionalforum vorgeschla-

gen und in Ideenwerkstätten bearbeitet.

Rund 140 Akteure diskutierten in den Werkstatt-

runden mit wechselnder Besetzung. In der an-

schließenden Präsentation der Ergebnisse und Ab-

frage im Plenum wurde per Akklamation beschlos-

sen, dass die im Rahmen der Interessens-

bekundung bereits erarbeiteten Themenfelder für

den REK-Prozess Bestand haben und in weiteren

Workshops bzw. thematischen Arbeitsgruppen

weiter vertieft werden sollen. Die identifizierten

Themenfelder waren:

1. Leben im ländlichen Raum mit Schwerpunkt

„Jugend und Senioren“ und den zentralen In-halten Lebensqualität, Innenentwicklung,

Nah- und Grundversorgung sowie demografi-

sche Entwicklung.

2. Tourismus und Kultur mit Schwerpunkt „Ver-borgene Schätze“ und den zentralen Inhalten

Tourismus, Erhalt/Entwicklung kulturelles


Erbe sowie Inwertsetzung/Vermarktung „ver-borgene Schätze“

3. Wirtschaft, Unternehmen, Innovative Maß-

nahmen für Frauen im ländlichen Raum (IMF)

mit Schwerpunkt zukunftsträchtiges Wirt-

schaften und den zentralen Inhalten Fachkräf-

temangel, Förderung von KMUs, Arbeits-

platzsicherung / Schaffung alternativer Ein-

kommensquellen, Existenzgründungen / Un-

ternehmenserweiterungen / Einkommens-

kombinationen und –alternativen sowie Grün-

dung von neuen Netzwerkorganisationen

4. Landschaft, Landwirtschaft und Klimaschutz

mit Schwerpunkt Inwertsetzung Kulturland-

schaft und den zentralen Inhalten Land-

schaftstourismus & regionale Produkte, Land-

schaftspflege/Offenhaltung, Diversifizierung

in der Landwirtschaft, Erneuerbare Energie

sowie Bildung (Umweltbildung, Lernort Bau-

ernhof etc.)

Nach dieser Logik wurden in den folgenden

Workshops, Arbeitsgruppen und dem weiteren

Beteiligungsverfahren die SWOT-Analyse entlang

der einzelnen Themenbereiche weiter ausdifferen-

ziert, wobei sich aus dem integrativen Bearbei-

tungsansatz der einzelnen Themenfelder immer

wieder Überschneidungen ergaben.

SWOT-Analyse

Tabelle 7: SWOT-Analyse Themenbereich “ Leben im ländlichen Raum“

Stärken Schwächen

Starke Identifizierung der Bevölkerung mit der Region Geringe Arbeitslosigkeit Starker 1. und 2. Sektor Teilweise attraktives Wohnumfeld durch historisch gewach-sene, attraktive Ortschaften und Dörfer / Teilorte Ausreichend Baugebiete vorhanden Senioren: noch hohe familiäre Bindungen bzw. Wunsch nach langem Wohnen im eigenen Eigentum. Vereine wichtige Integrations- und Aktivierungsform Wachsende Zahl von aktiven jungen Alten sowie generell von älteren Menschen

Mehrzahl der Gemeinden mit negativen Geburtensaldi Negative Bevölkerungsprognose bis 2030 Bildungsabwanderung / Mangel u. Abwanderung Hochqualifi-zierter Abwanderung der jüngeren Bevölkerung Teils ungenügende Breitbandverfügbarkeit Teilw. Schwächen bei Versorgung mit Ärzten Schwächen bei Grundversorgung mit Lebensmittel in kleinen Ortschaften Teilhabe von Behinderten und Senioren Anpassungsbedarf der Vereine an neue Bedürfnisse

Chancen Risiken

Vereine fördern und Vereinsarbeit an Bedarf anpassen Freiwilligen-Arbeit fördern (Volunteers-Beauftragte) Jung hilft alt Ortskerne reaktivieren Jugendliche durch Einbindung an ihre Heimat binden Mehrgenerationen-Wohnen Entwicklung von Dorfläden Aufgrund des demographischen Wandels, Potenzial im haus-wirtschaftlich-pflegerischen Bereich Einschränkung Pendlerverhalten und Ausbau von E-Mobilität durch steigende Kosten konventioneller Mobilität Chance für Migrant/innen, Frauen und Ältere bei Integration in Arbeitsmarkt

Wegfall bzw. Rückbau des ÖPNV Weiterer Bevölkerungsrückgang Verstärkter Kontaktabbruch von Jugendlichen bei Bildungs-abwanderung Verstärkung Pflegemangel Kein Ausbau der Breitbandverfügung wegen zu hohem Auf-wand Leerstand, ungenutzte Flächen im Dorfkern, mehr Außen- als Innenentwicklung Unwille von Vereinen zur Anpassung an neue Bedürfnisse Verstärkter Azubi-Mangel in kleinen Unternehmen durch Kon-kurrenz der großen (industriellen) Firmen (weitere) Abwanderung von Medizinern bzw. Probleme bei Besetzung von Praxen Konkurrenz großer Supermärkte für kleine Dorfläden Weitere „Ausgrenzung“ immobiler Bevölkerungsgruppen (z.B. Behinderte, Senioren)


31 32


Tabelle 8: SWOT-Analyse Themenbereich “ Tourismus und Kultur“

Stärken Schwächen

Attraktive, kleine Orte mit ländlichem Charme Starke Identifizierung der Bevölkerung mit der regionstypi-schen Kulturlandschaft / mit der Region Modellprojekte für regionale Vermarktung etabliert Rothenburg o.d.T. bzw. Taubertal als „Quellgebiete“ für Tou-risten Viele bestehende Ansätze, Projekte und Akteure Angebot an touristischen Besonderheiten: Burgen, Schlösser & Kirchen, Rad- und Wanderwege (z.B. Taubertalradweg, Kocher-Jagst-Radweg, romantische Straße, Württemberger Weinstraße), Landschaft etc. Viele kulturelle, kulturhistorische und künstlerische Alleinstel-lungsmerkmale (Pferdemarkt, Muswiese, Jüdisches Leben in Hohenlohe, Riemenschneider-Altar, Kunstvereine und Künst-lerbünde, Jeunesses Musicales, Russlanddeutsches Theater, etc.)

Grenzlage abseits größerer Entwicklungszentren Überwiegend unterdurchschnittliche Übernachtungszahlen Teilweise defizitäre Infrastruktur (Straßenbau, Zustand der Straßen/Wege) Ungenutzte Bausubstanz, vor allem Leerstände ehemaliger landwirtschaftlicher Gebäude „Hohenlohe“ als wenig bekannte „Destination“ / Geringer Be-kanntheitsgrad bei Touristen Keine Akzeptanz als Naherholungsgebiet wegen fehlender Infrastruktur Überwiegend Tagestouristen Kreisgrenze / Landesgrenze als Barriere bei Bekanntma-chung bestehender Angebote und Vernetzung der Akteure Viele bestehende Einrichtungen vor Ort unbekannt, Besucher kommen vor allem von „außen“ Wenig Anpassung an geändertes Verbraucherverhalten / Nachfrage (z.B. Eventcharakter, Verknüpfung mehrerer An-gebote, „Buchbarkeit“) Bestehende Angebote bei regionalen Leistungsträgern (z.B. Hotel, Gastronomie etc.) wenig bekannt Wenige Gastronomie- und Übernachtungsbetriebe Touristen überwiegend in den Flusstälern Mangelhafte Kommunikation der Betreiber / Anbieter unterei-nander in der Region Zu wenige Gäste für alle Einrichtungen und Angebote

Chancen Risiken

Erlebnis- und Eventcharakter der Angebote stärken (höhere Attraktivität für Gruppen) Sehr große Vielfalt an bestehenden und noch in Wert zu set-zenden verborgenen Schätzen als Potenzial für „Kulturtouris-mus“ Kinder und Ältere aus der Region als potenzielle Zielgruppe gewinnen Leerstehende Gebäude für innovative Ideen nutzen Tagestouristen als Langzeittouristen gewinnen, z.B. durch Ausbau/Vernetzung des Angebots (Angebot von Paketen) Ausbau bestehender und Aufbau neuer Wertschöpfungsket-ten Kooperation zwischen den Anbietern und Dienstleistern Vernetzung der vorhandenen Kulturszene Status als „Geheimtipp“ nutzen Zunehmende Zahl von Geschäftsreisenden Trend von Kurzreisen

Abgelegene Lage Schließung weiterer Übernachtungsangebote wegen unter-durchschnittlicher Übernachtungszahlen Verdrängung bestehender Angebote durch Schaffung von neuen Aufgabe ungenutzter Gebäude Unwille zur Anpassung an verändertes Verbraucherverhalten Unwille zur Kooperation der verschiedenen Leistungsträger Wenig Innovationskraft, zu wenig Angebotsvielfalt Gefahr zu vieler verschiedener Vernetzungsansätze (Konkur-renz) Verarmung des kulturellen Lebens durch „Nachwuchsprob-leme“



33

Tabelle 9: SWOT-Analyse Themenbereich “Wirtschaft, Unternehmen und IMF“

Stärken Schwächen Vorwiegend stabile kleine und mittlere Gewerbebetriebe Überwiegend ausreichende Ausstattung mit Gewerbeflächen Geringe Arbeitslosigkeit Leistungs- und wettbewerbsfähige Betriebe in der konventio-nellen Nahrungsmittelproduktion (Veredelung) Wachsender Anteil von Betrieben mit Bioenergieproduktion „Niedrige“ Grundstückspreise Familienfreundliche Region Familiengeführte Unternehmen Innovative Unternehmen

Grenzlage abseits größerer Entwicklungszentren Bildungsabwanderung / Mangel u. Abwanderung Hochqualifi-zierter Mangel an Gewerbeflächen insbesondere in Gemeinden ent-lang der BAB 6 Keine Cluster-/Forschungs- und Entwicklungs-Infrastruktur und innovative Bildungseinrichtungen Abwanderung der jüngeren Bevölkerung Zunahme der über 40- und über 60-jährigen Verlust an erwerbsfähiger Bevölkerung Teils ungenügende Breitbandverfügbarkeit Teilweise defizitäre Infrastruktur (Straßenbau, Zustand der Straßen/Wege) Wenig Chancen für Frauen ins Management aufzusteigen Weinbau regional begrenzt Mobilitätsdefizite untergehende Bausubstanz hoher Anteil Veredelungsbetriebe

Chancen Risiken Verwertungsmöglichkeiten leerstehender Gebäudesubstanz für neue innovative Geschäftsideen (Gründer) oder Ausbau beste-hender Unternehmen Lebens- und Arbeitsraum für selbständige Dienstleister der Ballungsräume Frauen in Führungspositionen bringen Alleinerziehenden Müttern den Einstieg ins Berufsleben er-möglichen Netzwerke für Qualifizierungsmaßnahmen und Fortbildungen Niedrige Grundstückspreise bewerben, um neue Unternehmen anzulocken „Pflege“ als neues Zukunftsfeld begreifen

Wenig Investitionen in Forschung und Entwicklung, weil Lage abseits größerer Entwicklungszentren Zunahme Fachkräftemangel und abnehmende wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit durch Abwanderung Kein Ausbau der Breitbandverfügbarkeit wegen zu hohem Auf-wand Rückbau/Fehlen von ÖPNV


Tabelle 10: SWOT-Analyse Themenbereich „Landschaft, Landwirtschaft und Klimaschutz“

Stärken Schwächen Ausgeprägte Forst- und Landwirtschaft / Weinbau Starker 1. und 2. Sektor Viele große, leistungsfähige Betriebe Hohe Umweltqualität Starke Identifizierung der Bevölkerung mit der regionstypi-schen Kulturlandschaft / mit der Region Leistungs- und wettbewerbsfähige Betriebe in der konventi-onellen Nahrungsmittelproduktion (Veredelung) Wachsender Anteil von Betrieben mit Bioenergieproduktion Modellprojekte für regionale Vermarktung etabliert Bestehende, aktive Landschaftserhaltungsverbände Hoher Anteil biologische Landwirtschaft in der Region Landwirtschaft als starker Wirtschaftsfaktor

Grenzlage abseits größerer Entwicklungszentren Verlust an erwerbsfähiger Bevölkerung Konfliktpotenzial zwischen Freizeit- / Wohnfunktion und Landwirtschaft Strukturwandel bedingt Aufgabe vieler Grenzertragsstan-dorte Weinbau regional begrenzt


34

Chancen Risiken Ausbau bestehender und Aufbau neuer Wertschöpfungsket-ten (z.B. Vermarktung regionaler Produkte) Ökologische und „energetische“ Flurneuordnung Synergien/interkommunale Arbeit zwischen den Gemeinden nutzen, Kooperationen Kulturlandschaft und landschaftliche Besonderheiten als touristisches Potenzial

Unklare Zukunftsverhältnisse, Hofnachfolge Zunehmende Aufgabe von Grenzertragsstandorten Weitere Intensivierung der Landwirtschaft Zunahme Sukzession und Verbuschung durch abnehmen-des Engagement Fehlende Absatzstrukturen für Direktvermarktung Strukturwandel könnte flächendeckende Landbewirtschaf-tung gefährden


Entwicklungsbedarf

Der Entwicklungs- und Handlungsbedarf für die

Region Hohenlohe-Tauber ergibt sich aus der oben

dargestellten Beschreibung der Ausgangslage

zusammen mit der daraus abgeleiteten und durch

das Beteiligungsverfahren ergänzten SWOT-

Analyse.

Leben im ländlichen Raum mit Schwerpunkt „Jugend und Senioren“

Zentrale endogene Potenziale in diesem Bereich zur

Entwicklung sind die regionale Identität, die stark

durch Kultur und Brauchtum geprägt ist, ein großes

„Kreativ-Angebot“ als Erfolgsfaktor für eine

Gründermentalität und das noch starke

bürgerschaftliche Engagement. Der Handlungs-

und Entwicklungsbedarf liegt im Bereich der Stei-

gerung der Lebensqualität – insbesondere für

Menschen mit besonders großen Herausforderun-

gen beim Leben im ländlichen Raum (Jugendliche

& Ältere, Menschen mit Handicap oder Migra-

tionshintergrund). Hier hat ein zielgruppenge-

rechter Ausbau der Infrastruktur, Nah- und

Grundversorgung, kultureller Einrichtungen bzw.

Anpassung der Angebote und des ehrenamtlichen

Engagements an sich wandelnde Bedürfnisse zu

erfolgen.

Die Bindung der Jugendlichen an die Region muss

gesteigert werden, um Abwanderung zu verringern

bzw. den Rückzug nach der Bildungsabwanderung

zu erleichtern. Die Verbesserung der öffentlichen

(und touristischen) Mobilität, auch zur Reduzie-

rung des Individualverkehrs, ist ebenso eine Strate-

gie zur Anpassung an den demografischen Wandel

und stellt wie die Intensivierung der Innenent-

wicklung in den Orten eine Attraktivitätssteige-

rung, insbesondere für hochqualifizierte Men-

schen, dar. Dabei wird auch der Einbezug insbe-

sondere junger Menschen in die Regionalentwick-

lung sowie die Übertragung der vorhandenen Er-

fahrungen und Kompetenzen bzw. der Erfolge

(z.B. MELAP, ILEK, E-Mobilität) zur Förderung

eines lebendigen Dorflebens auf den Ebenen Kul-

tur, Bildung, Kommunikation, bürgerschaftliches

Engagement und Beteiligung beitragen.

Handlungsbedarf „Jugendliche und Se-

nioren“ aus Anhörungen und Befragung

Jugendliche (Ergebnisse aus Jugendwettbewerb

und Jugendanhörungen, nicht repräsentativ)

- Über 60% der Befragten wollen die Region

verlassen, über 80% sind in Vereinen aktiv

- Traditionelle Jugendarbeit in den Vereinen

und kirchlichen Einrichtungen erreicht nur

noch einen bestimmten Teil der Jugendlichen

Stärken:

- Viele, große, günstige Bauplätze, schöne Land-

schaft, viele Freizeitangebote vor Ort (Spiel-

plätze, Vereine etc.), gute Gemeinschaften in

den Orten / Teilorten tragen zur regionalen

Identität bei und gutes kulturelles Angebot

(ABER: individuelle Mobilität notwendig)


35

Schwächen:

- Mobilität: ÖPNV-Versorgung, Verbindung

über Kreisgrenzen und für Bildung (z.B. Be-

rufsschulen) sowie Anbindung an überregio-

nales Bahnnetz, teilweise schlechter Zustand

der Straßen, mangelhafte ÖPNV-Versorgung

ist auch Problem für Vereinsarbeit

- Nah- / Grundversorgung: Öffnungszeiten des

Einzelhandels nicht kundenorientiert, Ein-

kaufsangebote für Jugendliche fehlen,

Standortpolitik der Gemeinden hinsichtlich

Ansiedlung von Handel und Gewerbe, Prob-

leme beim Paketempfang bei Online-Einkauf

- Weitere Themen: Fehlende zielgruppenge-

rechte Gastronomieangebote, teilweise fehlen-

der Wohnraum für Bildung (z.B. Studi-WGs),

Fehlende Parkmöglichkeiten an Hochschulen

(Künzelsau, Bad Mergentheim), Ausbau Mo-

bilfunk- und DSL-Netz

Priorisiert wurde der Handlungsbedarf bei Mobili-

tät und Nah- und Grundversorgung. Als Lösungs-

ansätze wurden neue Mobilitätslösungen mit

Überprüfung des Rufbussystems auf Praxisnähe

und Verbesserung des Angebots z.B. durch neue

Mitfahrangebote (Mitfahr-App) diskutiert.

Senioren (Ergebnisse aus schriftlicher Befragung

durch Gesundheitsamt Hohenlohekreis)

- Schriftliche Befragung von 1.299 Menschen

über 70 Jahre in drei Gemeinden, Rücklauf-

quote 48%

- Wohnsituation überwiegend in Einfamilien-

haus, 56% ohne barrierefreien Zugang

- 30% Benötigen Hilfe bei alltäglichen Aufga-

ben, die Hilfe kommt zu 87% von Familienan-

gehörigen

- 75% der Befragten kennen Einrichtungen, die

bei alltäglichen Aufgaben helfen, bekannte

Einrichtungen sind überwiegend: Diakonie,

DRK, Pflegedienste, Soziale Dienste, Nach-

barschaftshilfe, 20% haben niemanden, der sie

unterstützt

- Alle organisieren ihren Einkauf mit dem priva-

ten PKW

Tourismus und Kultur mit Schwerpunkt „Verborgene Schätze“

Der Tourismus im ländlichen Raum kann sich bei

entsprechenden Angeboten und Produkten zu

einer tragenden Branche entwickeln. Brauchtum

und Kultur bzw. kulturhistorische Projekte sind in

Hohenlohe-Tauber stark verwurzelt und bieten als

endogenes Potenzial neue Chancen zur Bündelung

und Vermarktung unserer „verborgenen Schätze“. Die hohe „Kulturdichte“ stellt einen bedeutenden weichen Standortfaktor dar. In Verbindung mit der

vielfältigen Kulturlandschaft, der Landwirt-schaft

bzw. allgemeinen wirtschaftlichen Situation bietet

dieses „Hohenlohe-Paket“ ein großes Po-tenzial für

ein Alleinstellungsmerkmal. Der Erhalt und die

Entwicklung des kulturellen Erbes mit der

Inwertsetzung und Vermarktung der „verborgene Schätze“ hat über die stärkere Vernetzung der Marken und Anbieter bzw. den Aufbau von Netz-

werken und Wertschöpfungsketten zu erfolgen,

damit es zu einer Steigerung des Bekanntheits-

grades und Schärfung des touristischen Profils

führt. Dabei sind Qualitätssteigerungen bzw. An-

passungen der angebotenen Produkte, Dienstleis-

tungen und Infrastruktur an neue Verbraucheran-

forderungen zentrale Herausforderungen.

Wirtschaft, Unternehmen, IMF mit dem Schwerpunkt „zukunftsträchtiges

Wirtschaften“

Fachkräftemangel und teilweise Mangel an Auszu-

bildenden sind die zentralen Herausforderungen

bei der Befragung der regionalen Wirtschaft. Für

Hohenlohe-Tauber sehen wir in der Regionalent-


36

wicklung insbesondere das endogene Potenzial der

Förderung der weichen Standortfaktoren (wie

Lebensqualität oder Bildung und Qualifizierung)

und die Schaffung von Frauenarbeitsplätzen als

Entwicklungspotenzial. Die Identifizierung und

Unterstützung der Umsetzung von innovativen

Wirtschaftsideen und Diversifizierungsprojekten

stehen ebenso im Fokus wie die Entwicklung des

Gründungsgeschehens durch die Förderung der

Kreativität. Die Analyse ergibt für Hohenlohe-

Tauber weiterhin, dass Umnutzungen (auch in

Verbindung mit der Innenentwicklung) und neue,

bedarfsgerechte Betreuungslösungen die Rahmen-

bedingungen für ein zukunftsträchtiges Wirtschaf-

ten verbessern. Eine zentrale Aufgabe wird es sein,

die wirtschaftlichen Akteure in der Region zu

vernetzen, um mit diesen Netzwerken und

Wertschöpfungsketten auf veränderte Bedarfe zu

reagieren sowie den Folgen des demografischen

Wandels zu begegnen.

Landschaft, Landwirtschaft und Klimaschutz mit Schwerpunkt „Inwertsetzung

Kulturlandschaft“

Hohenlohe-Tauber zeichnet sich landschaftlich mit

der Hohenloher Ebene und den Flusstälern sowie

der in den Teilräumen stark unter-schiedlichen

Landwirtschaft aus. Hier liegen die zentralen

endogenen Potenziale zur Entwicklung: Steigerung

der Wertschöpfung durch Regionalver-marktung

und Nutzung von bestehendem Fach-wissen sowie

(Weiter-)Entwicklung des „Land-

schaftstourismus“ durch Nutzung und Inwert-setzung der (kultur-)landschaftlichen Alleinstel-

lungsmerkmale. Eine wichtige Rolle spielt der

Aufbau von Netzwerken (auch mit Akteuren der

Landschaftspflege) und Wertschöpfungsketten so-

wohl im Bereich Direkt-/Regionalvermarktung als

auch über Diversifizierung hinsichtlich Tourismus

und „Landschaftspflegeprodukte“. Innovative und

modellhafte Vorhaben im Bereich Energie/

Elektromobilität zu übertragen und in Praxis

umzusetzen sowie die Wertschöpfung durch

Energieeffizienz und neue Vermarktungsansätze zu

steigern, sind weitere Bereiche, die im Fokus

stehen. Begleitet werden müssen die Anstren-

gungen in diesen Feldern durch Wissensvermitt-

lung und Umweltbildung (z.B. Trockenmauern,

Streuobst, Landschafts- und Naturschutz) sowie

durch eine vertiefte Verbraucheraufklärung hin-

sichtlich der Erzeugung von Lebensmitteln, um-

weltgerechter Landbewirtschaftung und Ressour-

censchutz.


37

II.2 Beschreibung der Entwicklungsziele und der Entwicklungsstrategie

In die Definition der Entwicklungsziele für Ho-

henlohe-Tauber sind neben den oben dargestellten

Analyseergebnissen sowohl die Entwicklungs-

kriterien für den ländlichen Raum, wie Bereit-

stellung wohnortnaher attraktiver Arbeitsplatz-,

Bildungs- und Versorgungsangebote, Erhalt und

Ausbau der für die Versorgung der Bevölkerung

notwendigen Infrastruktur sowie Förderung des

Tourismus insbesondere durch entsprechende

Infrastrukturangebote eingeflossen, wie auch die

strategischen Ziele der Europäischen Union:

- Gewährleistung der nachhaltigen Bewirtschaf-

tung der natürlichen Ressourcen und Klima-

schutz;

- Erreichung einer ausgewogenen räumlichen

Entwicklung der ländlichen Wirtschaft und

der ländlichen Gemeinschaften;

- Förderung der Innovation, der Zusammenar-

beit und des Aufbaus der Wissensbasis;

- Wiederherstellung, Erhaltung und Verbesse-

rung der biologischen Vielfalt, der Landbe-

wirtschaftung mit hohem Naturwert sowie des

Zustands der europäischen Landschaften;

- Förderung der Ressourceneffizienz ;

- Erleichterung der Versorgung mit und stär-

kere Nutzung von erneuerbaren Energien,

Nebenerzeugnissen, Abfällen und Rückstän-

den und anderen Ausgangserzeugnissen für

die Biowirtschaft;

- Förderung der sozialen Inklusion, der Armuts-

bekämpfung und der wirtschaftlichen Ent-

wicklung in folgenden Bereichen:

o Erleichterung der Diversifizierung,

Gründung und Entwicklung von klei-

nen Unternehmen und Schaffung von

Arbeitsplätzen;

o Förderung der lokalen Entwicklung in

ländlichen Gebieten.

Neben den Landes- und EU-Zielen wurden die

Ergebnisse von vorhandenen bzw. aktuell entste-

henden Fach- und Entwicklungskonzepten, Bür-

gerbeteiligungsverfahren und regionalen Planun-

gen ebenso einbezogen, wie wir auch gesell-

schaftliche Megatrends wie z.B. „Work-Life-

Balance“, „Boom regionaler Produkte“ oder neue

Trends im Tourismus berücksichtigt haben.

Im der Zusammenschau verfolgen wir mit der

LEADER-Methode durch die konsequente

Nutzung unserer endogenen Potenziale diesen

Leitgedanken:

„Steigerung der regionalen und sozialen Wertschöpfung in Hohenlohe-Tauber“

Aus diesem Leitgedanken haben wir die in der

folgenden Tabelle dargestellten Entwicklungs- und

Querschnittziele abgeleitet.


38

Abbildung 27: Übersicht Leitidee, Entwicklungs- und Querschnittziele

Leitidee:

Steigerung der regionalen und sozialen Wertschöpfung in Hohenlohe-Tauber Entwicklungsziel „Soziale Wertschöpfung steigern“

1. Vernetzung der Akteure durch gegenseitige Information

und aktiven Aufbau von Netzwerken,

2. Förderung und Qualifizierung von Menschen,

3. Steigerung der Lebensqualität insbesondere von Grup-

pen mit besonders großen Herausforderungen beim

Leben im ländlichen Raum.

Entwicklungsziel „regionale Wertschöpfung steigern“

4. Aufbau bzw. Weiterentwicklung von Wertschöpfungs-

ketten durch Moderation und Qualifizierung,

5. Verbesserung der Qualität der Produkte und Dienstleis-

tungen durch eine Qualitätsoffensive,

6. Steigerung der Bekanntheit der Projekte und der ge-

samten Region durch gemeinsame Vermarktung.

Querschnittziele

A) Ermöglichung von gleichwertiger Teilhabe aller Gesellschaftsgruppen am Leben im ländlichen Raum

B) innovativer Charakter für die Region

C) Ressourcen-, Umwelt- und Naturschutz, Landschaftsschutz und Erhalt der Kulturlandschaft / des kulturellen Erbes

D) Eindämmung des Klimawandels bzw. Anpassung an dessen Auswirkungen

E) Klimaschutz, regenerative Energie und Energieeffizienz

F) Bewältigung der Herausforderungen des demographischen Wandels

G) Mehrwert durch Kooperationen und aktive Bürgerbeteiligung

H) Diskriminierungsfreiheit


Der Entwicklungsprozess des REKs hat bereits

Vorgriffe auf die Umsetzung von LEADER ab

2015 mit der Leitidee und den Entwicklungszielen

in unserer Region geleistet. Dies wird in der

Erläuterung der Entwicklungsziele deutlich:

Entwicklungsziele 1 und 4

- Vernetzung der Akteure durch gegenseitige

Information und aktiven Aufbau von Netz-

werken

- Aufbau bzw. Weiterentwicklung und Diversi-

fizierung von Wertschöpfungsketten durch

Moderation und Qualifizierung

Aus dem Beteiligungsprozess heraus hat sich be-

reits ein intensiver Informationsaustausch der

Akteure untereinander ergeben. Dadurch haben

sich bereits erste neue Netzwerke, Koopera-

tionen, Partnerschaften und Wertschöpfungs-kettenansätze interkommunal, zwischen privaten

Akteuren sowie zwischen Gebietskörperschaften

und privaten Akteuren ergeben.

Dieses Ergebnis kann in besonderem Maße auf den

breiten und auf gegenseitige Information

angelegten Beteiligungsprozess zurückgeführt

werden. Die Beteiligungsmaßnahmen werden wir

auch nach der REK-Erstellung fortführen und

vertiefen. Dabei wird das Ziel verfolgt, die Akteure

zum wechselseitigen Nutzen in die Formierung

einer Regionalen Wertschöpfungspartnerschaft

aktiv einzubinden. Dies wird durch die

Mitgliedschaft im Verein Regionalentwicklung

Hohenlohe-Tauber e.V., moderierte Ar-

beitsgruppen und die Vermittlung von Fachwissen

zum Auf- und Ausbau von identifizierten und

priorisierten Netzwerken und Wertschöpfungs-

ketten erreicht.


39

Entwicklungsziele 2 und 5

- Förderung und Qualifizierung von Menschen

- Aufbau bzw. Weiterentwicklung von Wert-

schöpfungsketten durch (Moderation und)

Qualifizierung

- Verbesserung der Qualität der Produkte und

Dienstleistungen durch eine Qualitätsoffensive

Die SWOT-Analyse zeigt deutlich einen verstärk-

ten Handlungsbedarf bei der Qualitätsentwicklung

in der Region Hohenlohe-Tauber auf: Wir werden

unsere endogenen Potenziale durch weitere detail-

lierte Analyse der Bedarfe und darauf angepasste

Qualifizierungsmaßnahmen für Menschen (z.B. Ju-

gend, Senioren, Frauen) für Akteure in Netzwer-

ken und Wertschöpfungsketten (Fachwissen,

Management, Organisation, Vermarktung) und für

touristische Produkte und Dienstleistungen im

Rahmen einer Qualitätsoffensive (Marktanforde-

rungen, Verbraucherverhalten, Kooperationen,

Vermarktung etc.) umsetzen.

Entwicklungsziel 3

- Steigerung der Lebensqualität im ländlichen

Raum unter besonderer Berücksichtigung von

Gruppen, für die dies eine besondere Heraus-

forderung darstellt.

Schwerpunktgruppen, für die sich besonders große

Herausforderungen beim Leben im ländlichen

Raum einstellen sind Kinder/Jugendliche, ältere

Menschen und Menschen mit Migrationshinter-

grund und Handicap. Durch die spezielle Berück-

sichtigung der Belange dieser Gruppen bei der

Regional- und Kommunalentwicklung, durch die

Schaffung von selbst gestaltbaren Räumen und

Treffpunkten der Generationen und Kulturen und

durch bedarfsgerechte Versorgungsinfrastrukturen

in den Städten und Gemeinden wird zum einen die

Bewältigung der Auswirkungen des demografi-

schen Wandels erleichtert und gleichzeitig durch die

Förderung des bürgerschaftlichen Engage-ments

eine neue Beteiligungskultur etabliert, die wir im

Rahmen des REK-Prozesses bereits ange-stoßen

haben.

Entwicklungsziel 6:

- Steigerung der Bekanntheit der Projekte und

der gesamten Region durch gemeinsame Ver-

marktung

Die beteiligten Akteure und Gebietskörperschaf-

ten haben während des Entwicklungsprozesses des

REKs eine gemeinsame Vision für ihre Heimat

entwickelt, bei der sowohl administrative als auch

raumplanerische Grenzen überwunden wurden.

Zur erfolgreichen Fortführung dieses integrativen

Ansatzes haben wir und werden wir im Sinne eines

erfolgreichen Innenmarketings weiter über beste-

hende und geplante Projekte, Einrichtungen und

Erfolgsbeispiele breit informieren, das „vonein-

ander Lernen“ fördern und ein Netz von „auf-

einander abgestimmten“ Projekten und Maßnahmen aufbauen. Durch diese Innenmarke-

tingstrategie können wir dann die „Produkte“ unserer Arbeit in der Region und außerhalb

erfolgreich gemeinsam vermarkten.

Bei der Umsetzung unserer Ziele haben

Leuchtturmprojekte, innovative und insbesondere

integrative Ansätze Vorrang vor „Klassikern“. Die

Querschnittziele – und dabei eigene Entwicklungs-

schwerpunkte – sind integraler Bestandteile der

Leitidee und der Entwicklungsziele und werden

konsequent bei allen Maßnahmen und Projekten

„mitgedacht“ und berücksichtigt. Dies spiegelt sich

auch in den Projektauswahlkriterien wider.

Maßnahmen und Projekte müssen sowohl

mindestens ein Entwicklungsziel berücksichtigen

wie auch kongruent mit mindestens einem

Querschnittzielsein sein.


40

II.3 Beschreibung der geplanten Handlungsfelder und eines Aktionsplans zu

deren Umsetzung

Unsere Handlungsfelder greifen im Titel die

Schwerpunktsetzungen auf, die wir im Rahmen der

Interessensbekundung und REK-Erstellung

identifiziert haben, umfassen aber jeweils weitere

Themenbereiche, die zur Bearbeitung der Schwer-

punkte direkt und indirekt dienen.

Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4

Lebenswertes

Hohenlohe-Tauber

Anziehendes

Hohenlohe-Tauber

Prosperierendes

Hohenlohe-Tauber

Attraktives

Hohenlohe-Tauber

Schwerpunkt: „Perspektiven für Jugend und Senioren“

Schwerpunkt: „Verborgene Schätze“

Schwerpunkt „Zukunftsträch-tiges Wirtschaften“

Schwerpunkt „Inwertsetzung Kulturlandschaft“

Themenbereiche und Fo-

kuspunkte

- Lebensqualität im ländli-

chen Raum erhalten

und steigern

- Innenentwicklung im

Hinblick auf Jugend und

Senioren vorantreiben

- Nah- und Grundversor-

gung langfristig sichern

- Demografische Entwick-

lung stärker bei Pla-

nungen und Konzeptio-

nen berücksichtigen


kuspunkte

- Tourismus stärken und

weiter professionalisie-

ren

- Erhalt bzw. Entwicklung

des kulturellen Erbes

der Region

- Inwertsetzung bzw. Ver-

marktung der „verborge-nen Schätze“


kuspunkte

- Fachkräftemangel, För-

derung von KMU adres-

sieren

- Arbeitsplatzsicherung,

Schaffung alternativer

Einkommensquellen un-

terstützen

- Existenzgründungen,

Unternehmenserweite-

rungen, Einkommens-

kombinationen und –al-

ternativen unterstützen

- Gründung neuer Netz-

werkorganisationen


kuspunkte

- Inwertsetzung der Land-

schaft durch Land-

schaftstourismus und

regionale Produkte

- Landschaftspflege und

Offenhaltung langfristig

sichern

- Diversifizierung in der

Landwirtschaft sensibel

unterstützen

- Klimaschutz, Ressour-

cen- und Energieeffizi-

enz, regenerative Ener-

gien vorantreiben

- Bildung (Umweltbildung,

Lernort Bauernhof) at-

traktiv machen

Entwicklungsziele

1, 2, 3, 4,

Entwicklungsziele

1, 3, 4, 5, 6

Entwicklungsziele

1, 2, 3, 4, 6

Entwicklungsziele

1, 4, 5, 6

Querschnittziele

A, B, F, G, H

Querschnittziele

B, C, D, G, H

Querschnittziele

A, B, F, G, H

Querschnittziele

B, C, D, E, H

Die in der obigen Tabelle dargestellten Handlungs-

felder mit ihren Schwerpunkten, Themenbereichen

und Fokuspunkten können in jedem Fall der

Leitidee „Steigerung der regionalen und sozialen Wertschöpfung in Hohenlohe-Tauber“ sowie einzelnen Entwicklungs- und Querschnittzielen

zugeordnet werden und bilden damit kohärent die

Bedarfe in der Region ab. Die einzelnen Hand-

lungsfelder haben wir darüber hinaus jeweils in

einer individuellen Zielmatrix bearbeitet, die

nachfolgenden dargestellt ist. Dabei können viele

Projekte und Projektideen dem integrativen Ge-

danken unseres Konzepts folgend mehreren

Handlungsfeldzielen zugeordnet werden.


41

Handlungsfeld 1: Lebenswertes Hohenlohe-Tauber

Handlungsfeldziel: Hohenlohe-Tauber über zielgruppengerechte Instrumente wie interkommunale und intergenerationelle Ver-

netzung von Akteuren, modellhafte Innenentwicklungs- und Infrastrukturmaßnahmen als lebenswerte „Heimat“ (weiter-) entwickeln und soziale Wertschöpfung steigern

Handlungsfeldziele

(HFZ)

Projekte und Projektideen Indikatoren Ziel-

größe

Ter-

min

HFZ 1.1: Vernetzung der Akteure zur Bedarfsa-

nalyse, zum Erfahrungsaustausch / Know-how-

Transfer über modellhafte ehrenamtliche und

(semi-)professionelle (Bildungs-)Projekte und zur

Entwicklung neuer Qualifizierungen

Projektdatenbank / Internetplatt-

form, Jugendwettbewerb, Online-

Marketingplattform, Wasserschule,

Umweltbildungsprojekte, Schule &

Berufswelt, Ehrenamtsbörse, Lern-

ort Bauernhof

Anzahl Projekte

Anzahl Veranstal-

tungen

Anzahl beteiligte

Bürger

Anzahl Netzwerke

5

20

200

3

2020

HFZ 1.2: Jugendliche Ideen ernst nehmen

schafft neue Verbindung der Jugend mit der Re-

gion über Information und Teilhabemöglichkeiten

innerhalb und außerhalb der Region, Plattfor-

men, Lobby, Förderung von „Kreativen“, selbst definierte Ziele und Projekte sowie praktische

Verknüpfung von Jugend und Senioren

Projektdatenbank / Internetplatt-

form, Jugendwettbewerb(e), Mehr-

generationenprojekte, Mentorenpro-

jekte, neue Mobilitätslösungen,

Mehrgenerationentreffpunkt, Boul-

derwand, Kinderwald, „neue“ Nah-

versorgungslösungn

Anzahl Projekte

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

Anzahl beteiligte

Bürger

Anzahl Netzwerke

20

10

200

2

2020

HFZ 1.3: Sozialer Wandel wird aktiv gestaltet:

neue Angebote ermöglichen Menschen mit Han-

dicaps Teilhabe, erzielen langes wohnortnahes

Leben für Ältere, steigern Familienfreundlichkeit,

vernetzen Jung und Alt, fördern Nachbarschaften

als gegenseitige Unterstützungssysteme und un-

terstützen Vereine bei Modernisierung

Mobilitätslösungen / Fahr- und Be-

sorgungsdienste, Senioren als

Technik-Botschafter, seniorenge-

rechtes Wohnen, Barrierefreiheit öf-

fentlicher / touristischer Einrichtun-

gen, intergenerationelle Projekte,

Seniorenarbeit

Anzahl Projekte

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

Anzahl beteiligte

Bürger

15

10

150

2020

HFZ 1.4: Interkommunale Zusammenarbeit und

neue Kooperationen zwischen Akteuren bzw.

Kommunen sichern bestehende und führen zu

bedarfsgerechten, neuen Lösungen bei Infra-

struktureinrichtungen, Nahversorgung, im sozia-

len und kulturellen Bereich sowie bei Mobilität.

Ziel „Erhalt/Steigerung Lebensqualität“

neue Mobilitätslösungen / Fahr- und

Besorgungsdienste, Ärztehaus,

Stärkung / Verbesserung Einzel-

handel, Umnutzungen / Modernisie-

rungen, Jagststeg, Wasseschule,

Marienapotheke, E-Mobility

Anzahl Projekte

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

Anzahl beteiligte

Bürger

Arbeitsplätze

Kooperationen

11

9

180

10

6

2020

HFZ 1.5: Ortskerne und Innenlagen werden über

die stärkere Berücksichtigung der demografi-

schen Entwicklung bei Konzeptionen, Umnutzun-

gen, Modernisierungen und über Versorgungslö-

sungen, mehr Barrierefreiheit sowie soziale und

kulturelle Angebote neu belebt

Grundstückserschließung, Innen-

entwicklungsprojekte, (Mehrgenera-

tionen-)Treffpunkte, Umnutzungen

& Modernisierungen, Barrierefrei-

heit öffentlicher und touristischer

Einrichtungen

Anzahl Projekte

Anzahl beteiligte

Bürger

10

150

2020

HFZ 1.6: Stärkung der regionalen Identität und

Schaffung Inspirationskultur durch kulturelle Inf-

rastruktur und Vernetzung Bürger/innen, „Krea-tive“ mit Kulturschaffenden, Künstlern, Musikern etc. zur Ideenentwicklung, Stärkung kulturelle

Kompetenzen, Weiterentwicklung kulturelles

Erbe und Ausbau soziokulturelle Aktivitäten

Stärkung Kommunikation, Netz-

werke, Wasserschule, Jugend-

wettbe-werb, inklusives Atelier, Ver-

netzung Theater- und Kulturszene,

Konzertflügel Kloster Schöntal, Up-

Beat Hohenlohe, Onlineplattform

Anzahl Projekte

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

Anzahl beteiligte

Bürger

Anzahl Netzwerke

20

15

200

5

2020


"Kultur in Hohenlohe", Mediothe-

ken, Kultur- und Veranstaltungs-

haus

Handlungsfeld 2: Anziehendes Hohenlohe-Tauber

Handlungsfeldziel: Stärkung des Tourismus sowie Erhalt und Entwicklung des kulturellen Erbes der Region durch Inwertset-

zung der endogenen Potenziale „verborgene Schätze“ über neue Netzwerke und Wertschöpfungsketten führt zu mehr regionaler Wertschöpfung

Handlungsfeldziele

(HFZ)


größe

Ter-

min

HFZ 2.1: (Weiter-)Entwicklung und Schärfung

touristisches Profil als Kultur- und Kulturland-

schaftsregion sowie Steigerung des Bekannt-

heitsgrads der Region durch neue Kommunika-

tion / Kommunikationsformen der Kulturgüter und

Nutzung „Hohenlohe-Paket“

Projektdatenbank, Online-Marke-

tingplattform, Marktingkonzept

Stauferburgruine Leofels/Skulptu-

rengarten, gemeinsamer Veranstal-

tungskalender /-zeitraum, Gemein-

same Orte für Kulturschaffende,

Sterne der Region, Angebotsent-

wicklung, stärkere Nutzung Leucht-

türme / touristische Hotspots

Anzahl Projekte

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

Anzahl beteiligte

Bürger

Anzahl Netzwerke

8

7

150

3

2020

HFZ 2.2: (interkommunale) Kooperation / Abbau

Konkurrenzdenken über kreisüberschreitende

Vernetzungen und Kombination der Angebote

untereinander entlang von Themenlinien und

Wertschöpfungsketten führt zu stärkerer Bindung

bestehender, Gewinnung neuer Zielgruppen so-

wie Verlängerung Aufenthaltsdauer

WSK Wanderreiten, Jüdische Erbe

& Leben, Vernetzung Kulturszene,

Hohenlohetag, Natur- und Erlebnis-

zentrum Kochertal, Landhegewege,

Tourismuskarte, Sterne der Region,

Nachts am Kocher, Wasserschule,

Bienenprojekt, Genießermarkt Nie-

derstetten

Anzahl Projekte

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

Anzahl beteiligte

Bürger

Anzahl Netzwerke

10

5

100

2

2020

HFZ 2.3: Eine Qualitätsoffensive mit Coaching,

Beratung, Netzwerkbildung und Angebotsent-

wicklung führt bei Leistungsträgern zu nachfra-

gegerechten Produkten und stärkt Themenlinien

Qualitätsentwicklung Wege (Pfade

der Stille etc.) Gastronomie und Un-

terkünfte, Vernetzung Kulturszene

Anzahl Projekte

Anzahl Qualifizie-

rungen

Anzahl Teilneh-

mer

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

5

5

100

3

2020

HFZ 2.4: Kundengerechter und barrierefreier

Ausbau und qualitative Verbesserung der touris-

tischen Infrastruktur im Zusammenspiel mit Qua-

litätsoffensive und verstärkter gemeinsamer Ver-

marktung

Lückenschlüsse Rad- und Wander-

wege, Entwicklung neuer The-men-

wege, Jagststeg, Natur- und Erleb-

niszentrum Kochertal, barrie-re-

freier Dorfbach / -brunnen, Jugend-

herberge, Ferienwohnungen, Ko-

cherblick

Anzahl Projekte

Anzahl neue Pro-

dukte / Angebote

10

15

2020

HFZ 2.5: Bewahrung und Entwicklung kulturelles

Erbe und kulturlandschaftliche / geologische Be-

sonderheiten durch Entwicklung und Inwertset-

zung der „verborgenen Schätze“

Jüdisches Erbe & Leben, Natur-

und Erlebniszentrum Kochertal,

Landhegewege, Bildstockweg, Mu-

seen, Handwerksgeschichte, Bau-

und Kulturdenkmale, Auswande-

Anzahl Projekte

Anzahl neue An-

gebote/Produkte

10

10

2020


42

rungsgeschichte, Keltisches Oppi-

dum, Geolehrpfad, Philosophen-

pfad, Jagsttalbahn, Nebenbahnstre-

cke


43

Handlungsfeld 3: Prosperierendes Hohenlohe-Tauber

Handlungsfeldziel: Unterstützung von kleinen und mittleren Unternehmen, alternative und innovative Einkommensquellen und

-kombinationen sowie Qualifizierungen führen durch Schaffung neuer Netzwerke/Kooperationen und Eroberung neuer Markt-

segmente zur Steigerung der sozialen und regionalen Wertschöpfung

Handlungsfeldziele

(HFZ)


größe

Ter-

min

HFZ 3.1: Vernetzung der Bildungs-, Qualifizie-

rungs- und Entwicklungsprojekte und ihrer Ak-

teure führt zu Bedarfsanalyse, Know-how-Trans-

fer und Entwicklung neuer zielgruppen- und be-

darfsgerechter Angebote

Projektdatenbank, Online-Marke-

tingplattform, Ausbau Studien-

plätze, Abstimmung der Qualifizie-

rungsangebote auf Bedarf der Un-

ternehmen, Netzwerk für Qualifizie-

rungsmaßnahmen, Frauen auf Er-

folgskurs, Zukunftsfeld Pflege / Zer-

tifizierung von Pflegeausbildung,

Ernährungsführerschein

Anzahl Projekte

Anzahl neue

Angebote /

Qualifizierungen

Anzahl betei-

ligte Bürger

4

4

60

2020

HFZ 3.2: Sensibilisierung von Unternehmern,

Personalverantwortlichen, Politik und Akteuren

hinsichtlich Auswirkungen des demografischen

Wandels auf Arbeitswelt , Vereinbarkeit von Fa-

milie und Beruf und Gleichberechtigung

Ältere und Berufswelt, Übergang

Ausbildung Beruf, Kooperationspro-

jekt Jugend & Arbeitswelt, Frauen

auf Erfolgskurs, bedarfs-gerechte

Betreuungsangebote

Anzahl Kam-

pagnen

Anzahl Netz-

werke

3

2

2020

HFZ 3.3: Abmilderung des Fachkräftemangels

durch Netzwerke, Entwicklung endogener Huma-

ressourcen und Standortmarketing führt zu Wirt-

schaftswachstum

Standortmarketing, Frauen auf Er-

folgskurs, Persönlichkeitsentwick-

lung, Aufbau von Netzwerken, An-

erkennung von im Ausland erwor-

benen Qualifikationen, Mentor/in-

nen / Paten / Ausbildungsbotschaf-

ter, Förderung „Kreative“

Anzahl Projekte

Anzahl neue

Angebote/ Qua-

lifizierungen

Anzahl Kam-

pagnen

Anzahl Netz-

werke

4

2

2

2

2020

HFZ 3.4: Umnutzungen, Modernisierungen so-

wie Infrastrukturinvestitionen und Gründerförde-

rung / Netzwerkbildung führen zu neuen Angebo-

ten und Dienstleistungen u.a. in Verbindung mit

Tourismus und Nah- und Grundversorgung

Jagststeg, Gasthaus Löwen

Waldenburg, Jugendherberge

Creglingen, Bibelschule Kirchberg,

Bauernschule, Marien-Apotheke,

Energielehrpfad, WSK Wanderrei-

ten, Guides

Anzahl Projekte

Anzahl Unter-

nehmen

Anzahl Arbeits-

plätze

8

5

20

2020


44

Handlungsfeld 4: Attraktives Hohenlohe-Tauber

Handlungsfeldziel: Kulturlandschaft und Natur als „Wert an sich“ begreifen, neue Wege bei Pflege, Erhalt und „Schutz durch Nutzung“ beschreiten, innovative Ansätze bei Klimaschutz umsetzen und Wissensvermittlung sichern, Attraktivität der Region

durch Inwertsetzungsmaßnahmen ergänzen

Handlungsfeldziele

(HFZ)


größe

Ter-

min

HFZ 4.1: Information über Projekte und Erfolgs-

beispiele steigern in Kombination mit Umweltbil-

dungs- und Qualifizierungsmaßnahmen die Sen-

sibilität für Natur, (Kultur-)Land-schaft, Lebens-

mittelerzeugung und Ressourcenschutz

Projektdatenbank, Wasserschule,

Lernort Bauernhof, Bauernschule,

Trockenmauernpflege, Natur- und

Erlebniszentrum Kochertal, Landhe-

gewege, Geopfad, Marketing Land-

schaftspflegehöfe

Anzahl Projekte

Anzahl beteiligte

Bürger

5

150

2020

HFZ 4.2: „Schutz durch Nutzung“ als Motto für die Inwertsetzung der Landschaft durch Netz-

werke, Wertschöpfungsketten und Diversifizie-

rungen in den Bereichen Landschaftstourismus,

Landschaftspflege-/ regionale Produkte

WSK Regionalmarke, Generation

Streuobst 2.0, Honigbiene und ihre

Lebensräume, Landhegewege, Stu-

die Futter- und Heutrocknung,

Landschaftspflegetourismus, Doli-

nensystem Schrozberger Schild

Anzahl Projekte

Anzahl WSKs /

Netzwerke

Anzahl neue An-

gebote / Produkte

5

3

5

HFZ 4.3: Vernetzung der bestehenden und ak-

tive Akquise neuer Akteure sowie Informations-

austausch und Maschinengemeinschaften si-

chern Landschaftspflege und Offenhaltung lang-

fristig

Landschaftspflegestammtisch, Ma-

schinengemeinschaft, Netzwerk Of-

fenhaltung, WSK Regionalmarke,

Generation Streuobst 2.0, Honig-

biene und ihre Lebensräume

Anzahl Projekte

Anzahl Netzwerke

Anzahl beteiligte

Akteure

3

2

50

2020

HFZ 4.4: Aufklärung, Information und Beratung

steigern die Akzeptanz für die Energiewende,

führen zur Erschließung privaten Kapitals sowie

unterstützen die Umsetzung innovativer Energie-

effizienzmaßnahmen und Implementierung neuer

/ effizienter Techniken

Initiierung Energiegenossenschaf-

ten, E-Mobility, Energie 2.0, Aufklä-

rungs- und Informationskampagne,

Modellhafte Sanierungen im Rah-

men vom Umnutzungen

Anzahl Kampag-

nen

Anzahl Projekte

Anzahl Beteili-

gungsmodelle

Anteil E-Mobili-

tätsgemeinden

4

5

2

50%

2020

Sonderrolle Flurneuordnung

Die Flurneuordnung ist weiterhin in unserer

LEADER-Region ein wichtiges Instrument, um

agrarstrukturelle Ordnungsmaßnahmen vorzuneh-

men und um die Entwicklung der ländlichen Räu-

me im Gebiet zu verbessern. Aufgabe des

LEADER-Ansatzes und bei der Umsetzung des

Regionalen Entwicklungskonzepts wird künftig

auch sein, dazu beizutragen, dass Flurneuord-

nungsverfahren sozialverträglich und bürgernah

umgesetzt werden. Darüber hinaus ist es Ziel, im

Rahmen der Umsetzung des Regionalen Entwick-

lungskonzepts weiteren Bedarf an Neuordnungs-

verfahren festzustellen.

Neben einkommenswirksamen Verbesserungen für

die Land- und Forstwirtschaft sollen dabei auch

Leistungen für die Allgemeinheit erbracht werden.

Als Maßnahmen sind z.B. der Ausbau eines

modernen landwirtschaftlichen Wegenetzes (auch

für Rad- und Wandertourismus), die Aus-weisung

von Lehrpfaden und Hinweistafeln, die

Flächenbereitstellung und Förderung von Rast-

plätzen und Schutzhütten, die Dauerhafte Siche-

rung von denkmalgeschützten Bereichen sowie die

Flächenbereitstellung für Wasserrückhaltungen,

Renaturierung von Wasserläufen sowie Anlage von

Brücken und Stegen angedacht.


45

Prozess- und Strukturziele

Neben den inhaltlichen Entwicklungs-, Quer-

schnitt- und Handlungsfeldzielen geben wir uns

Prozess- und Strukturziele vor, die die Implemen-

tierung arbeitsfähiger und effizienter Regionalent-

wicklungsstrukturen sowie die (Weiter-)Entwick-

lung einer Beteiligung der regionalen Akteure

steuern und zu einer Prozessgestaltung mit hoher

Akzeptanz und Zufriedenheit bei den Beteiligten

führen.

Handlungsfeldziel

Teilziele

Indikatoren Zielgrößen Terminierung

(inklusive

Etappenziele)

Effektive und effiziente Arbeitsstrukturen aufbauen

Die Besetzung der LAG bezüglich der Fachkompetenz

(Abdeckung der Themen) wird von den am Prozess be-

teiligten Personen (oder von den Mitgliedern dieses

Gremiums) bis zum Jahr 2020 insgesamt mit Note 2

und besser bewertet.

Zufriedenheitsergebnis

Note 3

Note 2

Note 1

2018

2019

2020

Die Häufigkeit von 4 LAG-Treffen p.a. mit einer durch-

schnittlichen Dauer von maximal 3 Stunden wird von

den Mitgliedern der LAG als aufgabengerecht und effi-

zient erlebt.

Zahl der Sitzungen


(Effizienz)

6

Note 2

jährlich

2015-2020

Interkommunale bzw. regionale Zusammenarbeit im Rahmen des Entwicklungsprozesses verbessern

Die interkommunale bzw. regionale Zusammenarbeit

wird von den am Prozess beteiligten Personen bis zum

Jahr 2020 insgesamt mit Note 2 und besser bewertet.


Note 3

Note 3-2

Note 2

2018

2019

2020

Die interkommunale bzw. regionale Zusammenarbeit

erreicht bis 2018 eine neue Qualität der Zusammenar-

beit im Rahmen von 20 Projekten.

Zahl der interkommunalen

Projekte

8

16

20

2015

2018

2020

Aktive Beteiligung der Partner am regionalen Entwicklungsprozess verbessern

Die aktive Beteiligung der Kommunen und WiSo-Part-

ner am regionalen Entwicklungsprozess wird von den

am Prozess beteiligten Personen bis zum Jahr 2020

insgesamt mit Note 2 und besser bewertet.


Note 3

Note 3-2

Note 2

2018

2019

2020

Im Rahmen der Gremien und der Netzwerke der LAG

arbeiten ab 2016 über 100 Unternehmen mit.

Zahl der Unternehmen 100 2016

Beteiligung der Bevölkerung am regionalen Entwicklungsprozess verbessern

Die Beteiligung von Jugendlichen ist kontinuierlich über

die Vertretung in der LAG sowie durch die Realisierung

von mindestens 4 Projekten pro Jahr im LEADER-

Prozess abgesichert.

Die regionale Entwicklungspartnerschaft veranstaltet

mindestens alle zwei Jahre eine Veranstaltungsreihe

zu zentralen Themen des LEADER-Konzepts, zu der

die Öffentlichkeit eingeladen (mindestens 100 Teilneh-

mer)

Zahl der Jugendvertreter

Zahl der Jugendprojekte

Anzahl der Veranstal-

tungsreihen

Zahl der Teilnehmer

2

4

3

je 100

2015-2020

jährlich

2015

2017

2019

2015/2017/

2019


46

Managementziele

Handlungsfeldziel

Teilziele

Indikatoren Zielgrößen Terminierung

(inklusive

Etappenziele)

Die Kompetenz des Regionalmanagements kontinuierlich verbessern

Die Kompetenz des Regionalmanagements wird von

den am Prozess beteiligten Personen bis zum Jahr

2018 mit 2,5 und besser bewertet.

Zufriedenheitsergebnis Note 2,5

Note 2

2017

2018

Das Regionalmanagement nimmt jährlich an mindes-

tens 3 Veranstaltungen und Fortbildungen (Schulun-

gen, Seminaren, Fachmessen) teil.

Anzahl von Veranstal-

tungsteilnahmen

3 Teilnahmen

4 Teilnahmen

2017

2018

Die Öffentlichkeitsarbeit für den regionalen Entwicklungsprozess durch das Regionalmanagement verbessern

Die Zufriedenheit mit der Pressearbeit (mindestens 8

Artikel) des Regionalmanagements wird von den am

Prozess beteiligten Personen bis zum Jahr 2020 mit 3

und besser bewertet.


Note 3

Note 2

Note 2

2018

2019

2020

Die Wahrnehmung des regionalen Entwicklungspro-

zesses durch die Öffentlichkeit wird bei ausgewählten

Zielgruppen über eine um 20 Prozent erhöhte Medien-

präsenz und gezielte Kommunikationsstrategien er-

reicht.

Anzahl der Artikel

Zahl der Internetaufrufe

Zahl der Newsletter-

Abonnenten

Zahl der Beratungs- und

Informationsanfragen

8

3.500

600

850

70

90

jährlich

jährlich

2016

2018

2015

2017

Die Qualität der Projektberatung durch das Regionalmanagement kontinuierlich verbessern

Die Zufriedenheit mit der Projektberatung wird von den

beratenen Projektträgern bis zum Jahr 2018 mit 2 und

besser bewertet.


Note 2

Note 2

Note 1,5

2016

2017

2018

Das Regionalmanagement führt 80 Prozent der zu be-

ratenden Projekte in eine Förderung

Anzahl der bewilligten

Projekte

Anzahl der gesamten Pro-

jektberatungen

80 Prozent 2015-2020

Eine Selbstevaluierung zur kontinuierlichen Verbesserung regelmäßig durchführen

Die Zufriedenheit mit dem Rhythmus der Selbstevaluie-

rung wird von den am Prozess beteiligten Personen bis

zum Jahr 2020 mit 3 und besser bewertet.

Zufriedenheitsergebnis Note 3

Note 2

2019

2020

Jährlich wird in Teilbereichen des LEADER-Konzepts

eine einfache, alle drei Jahre eine umfassende

Selbstevaluierung durchgeführt und in der LAG werden

daraus Änderungsbedarfe abgeleitet..

Zahl der Selbstevaluie-

rungen

1 jährlich


47

Beispiele Indikatoren

Outputindikatoren Zielgrad Datenquelle

Gesamtzahl der beantragten Projekte 200 Monitoring

Gesamtzahl der bewilligten und durchgeführten Projekte

/Vorhaben

150 Monitoring

Anzahl der kooperierenden LAGs 12 Monitoring

Unternehmensnetze (5) und Städte- und Gemeindeko-

operationen (5)

10 Kooperationsverträge/Erklärungen

Zahl der interregionalen Kooperationsmaßnahmen 5 Monitoring/Projektanträge

Anzahl der Presseartikel 15/Jahr Pressedienst

Kontaktzahlen Internetplattform 9.000/Jahr Internet-Statistik

Teilnehmertage bei Fortbildungen/Veranstaltungen 350/Jahr Teilnehmerlisten

Aktionsplan

Der Aktionsplan setzt sich aus drei Bereichen zu-

sammen: Die Liste der Startprojekte mit Zuord-

nung nach Handlungsfeldern und Entwicklungs-

zielen, die Aktivitäten zur Strategieumsetzung

sowie eine Meilensteinplanung. Er wird jährlich

fortgeschrieben und ist Arbeits- und Orientie-

rungshilfe für das Regionalmanagement sowie das

LEADER-Entscheidungsgremium

(=Auswahlausschuss).

Startprojekte

Für die im Regionalen Entwicklungskonzept aus-

gewiesenen Handlungsfelder liegen aktuell 26

startreife Projekte vor. Sie sind bereits konzipiert,

mit Finanzierungsplänen unterlegt oder mit positi-

ven Bauvoranfragen untersetzt. Die potenziellen

Projektträger sind bereits eng mit Partnern ver-

netzt und sehen sich alle in der Lage, das jeweilige

Projekt 2015/2016 zu starten oder komplett

umzusetzen. Die ausführlichen Projektsteckbriefe

sind im Anhang aufgeführt.

Tabelle 11 Startprojekte für Hohenlohe-Tauber

Nr. Zuordnung

Entwick-

lungs- /

Querschnitt-

ziele

Projektname Träger Kosten

(€)

Handlungsfeld 1 Jugend und Senioren

1 1, 3

A, B, F, G, H

Jugendwettbewerb Kreise & Banken / Sparkassen 10.000 pa

2 1, 2, 4, 5

B, C, G, H

„Wasserschule“ Brausnbach, Untermünkheim, Kupf-

erzell, Schöntal, Wallhausen

50.000

3 1, 2, 3, 6

A, B, G

UP BEAT Hohenlohe Kulturstiftung Hohenlohekreis 92.500

4 1, 2, 3

A, C, D, F, G, H

„Ehrenamtlich organisierte Fahr-und Besorgungs-

dienste / Bürgerbusse

Städte und Gemeinden 10.000


48

Handlungsfeld 2 verborgene Schätze

5 1, 4, 5, 6

C, G, H

Rothenburger Landhege Vereine, 6 Gemeinden 75.000

6 1, 4, 5, 6

C, G, H

Haller Landhegeweg Wolpertshausen, Ilshofen, Brauns-

bach

50.000

7 1, 4, 5, 6

B, C, G

Jüdisches Erbe und Leben in Hohenlohe-Tauber Vereine, Kommunen 30.000

8 1, 4, 5, 6

A, C

Qualitätsverbesserung „Pfade der Stille“ Mulfingen, Dörzbach, Krautheim,

Schöntal

30.000

9 1, 2, 3

A, B, G

Vernetzung Kulturszene Niederstetten Niederstetten 50.000

10 1, 2, 3, 5

A, C, G, H

Mediotheken Niederstetten, Schrozberg, weitere

Gemeinden

20.000

11 1, 2, 4, 6

B, D, G

WSK Wanderreiten Private Akteure, Gesamte Region 50.000

12 1, 2, 3, 5, 6

A, B

Kultur- und Veranstaltungshaus Weikersheim Weikersheim 12 Mio.

13 1, 3, 6

A, B, C, D

Studie Nebenbahnstrecke Blaufelden-Langen-

burg

Verein, Gerabronn, Blaufelden,

Langenburg

50.000

14 1, 3, 4, 5, 6

A, B, C, D

Jagsttalbahn Dörzbach 250.000

15 1, 2, 3, 6

B, C, G

„Hohenlohe-Tag“ im Rahmen des Hohenloher Kultursommers

Kulturstiftung Hohenlohekreis 150.000

Handlungsfeld 3 Wirtschaft, Unternehmen, IMF

16 1, 2, 3

A, B, G, H

Frauen auf Erfolgskurs Zentrum für Persönlichkeitsentwick-

lung Tauberfranken

60.000

17 3, 5

A, F

Jagststeg Mulfingen Mulfingen 370.000

18 1, 4, 6

A, B, G

Online Marketing Konzept „Hohenlohe-Tauber |

Eine Region stellt sich vor“ Privat

Ganze Region

50.000

19 5, 6

E

Umbau und Erweiterung des früheren Gasthau-

ses Löwen in Waldenburg

Privat 750.000

20 3

A, E, F

Marienapotheke Dörzbach Privat 100.000

Handlungsfeld 4 Landnutzung / Energie

21 1 – 6

B, C, G

Generation Streuobst 2.0 Privat 10.000

22 1 – 6

B, C, G

WSK Regionalmarke (Startphase) Private Akteure 10.000

23 1, 2, 4, 5, 6

B, C, G

Honigbiene und ihre Lebensräume Imkerverein, Waldschulheim, Schu-

len Kommunen

24 1, 4

B, C, E, G

Studie Futter- und Heutrocknung Privat / Landschaftserhaltungsver-

bände

40.000

25 1, 3, 4, 6

B, C, D, E, G

Energie 2.0 Privat / Wolpertshausen, weitere

Gemeinden

30.000

26 1, 3, 4, 6

B, C, D, E, G, H

E-Mobility Privat / Kommunen 45.000


49

Meilensteinplanung

Meilenstein

Handlungsziel

Umsetzungsplanung nach Monaten 2015-2016 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ausschreibung RM

Vereinsgründung

Informationskampagne

Start LEADER-Phase

Konstituierung LAG

Implementierung RM

Grundlagen & Umset-

zung Kommunikation

Relaunch Beteiligungs-

homepage

Beratung/Bewertung &

Anträge Startprojekte

LAG-Sitzungen

Fokus-Kommunikation

LEADER (Newsletter)

Implementierung Pro-

jekt Streuobst 2.0

Einrichtung WSK Wan-

derreiten

Einrichtung Kreativ-

Netzwerk

Akquise & Einrichtung

WSK Regionalmarke

Qualifizierung weiterer

(Start-)Projekte

Ausschreibung Jugend-

wettbewerb / Jury

Selbstevaluierung RM/

Prozesse/Strukturen

LEADER-Tag

Umsetzung der Strategie

Das LEADER-Regionalmanagement wird sich zu-

sammen mit dem Verein „Regionalentwicklung

Hohenlohe-Tauber e.V.“ zu Beginn der

Projektlaufzeit insbesondere mit den folgenden

Punkten beschäftigen:

- Handlungsfähigkeit herstellen:

Gründung des Vereins, Einrichtung der LAG,

sukzessive Erweiterung der Mitgliederzahlen

sowie Etablierung eines funktionsfähigen Re-

gionalmanagements (Personalausschreibung,

Räume, Infrastruktur)

- Kommunikationsfähigkeit herstellen (siehe

Öffentlichkeitsarbeitskonzept)

Erstinformation zu LEADER-Konzept, För-

dermöglichkeiten, Antragstellung & Projek-

tauswahlkriterien, Regionalmanagement und

Erreichbarkeit


50

- Prüfung Startprojekte mit Beratung der An-

tragsteller

- Aufbau Netzwerke und WSKs, Start mit iden-

tifizierten bestehenden Netzen um schnelle

Erfolge zu erreichen und Kommunikatoren

einzubinden (Kulturnetzwerk, Jugendnetz-

werk/ Jugendbeirat, WSK Wanderreiten,

WSK Regionalmarke

- Implementierung des gebietsübergreifenden

Projektes Streuobst 2.0 und ehrenamtlich or-

ganisierte Fahr-und Besorgungsdienste/ Bür-

gerbusse (Kooperationsvereinbarung, Antrags-

stellung, Zusammenstellung der Projektgrup-

pen)

- Vorbereitende Maßnahmen bei Projekten zur

Identifizierung weiterer Startprojekte / kon-

krete Antragsstellungen

- LEADER-Tag (Herbst/Winter 2015)

II.4 Gebietsübergreifende / transnationale Kooperation mit Aktionsgruppen

Gebietsübergreifende, transnationale wie auch in-

terregionale Zusammenarbeiten planen wir, wenn

es einerseits einen Funktionszusammenhang mit

vorhandenen Entwicklungslinien gibt und zum

anderen – neben dem Erfahrungsaustausch – auch

konkrete Ergebnisse das Ziel sind. Bislang bestehen

konkrete Planungen zur Umsetzung von folgenden

Kooperationsprojekten:

Generation Streuobst 2.0

Kooperationspartner sind zehn LAGs (s. Anlage) in

Baden-Württemberg und Bayern sowie Partner.

Koordination des Projekts erfolgt über die

Geschäftsstelle der „Streuobsttage“, die in unserer Region ansässig ist.

Ein wichtiges Element der Kulturlandschaft

insbesondere in den Flusstälern von Hohenlohe-

Tauber, aber auch auf der Hohenloher Ebene sind

Streuobstwiesen. Die Pflege und der Erhalt der

Wiesen sind sowohl für privat Engagierte als auch

für öffentliche Träger Herausforderungen, denen

von Seiten der Landwirtschaftsverwaltung, der

Landschaftserhaltungsverbände und Naturschutz-

vereine sowie durch private Akteure und Initia-

tiven begegnet wird

In der Region und den nahen Mittelzentren lebt

eine wachsende Anzahl junger Menschen, die

Interesse und Bereitschaft mitbringen, sich in der

Natur zu engagieren. Neue Akteure haben beson-

dere Anforderungen, wenn sie im Streuobst aktiv

werden wollen. Dazu gehören Freizeitwert und

Erlebnischarakter, die Möglichkeit das Obst selbst

zu verwerten, die Wissensvermittlung in knapper

Freizeit und der Zugriff auf die erforderliche

Technik. Die Problemstellungen sind in vielen

Regionen vergleichbar.

Im Rahmen des Kooperationsprojektes sollen

durch die einzelnen Projektpartner auf diese

Zielgruppe passgerecht zugeschnittene Bil-

dungsangebote und Informationsmaterialien sowie

konkrete Umsetzungskonzepte erarbeitet werden,

die allen Projektpartnern zur Verfügung stehen und

in den Regionen als Grundlage zur Generie-rung

neuer Projekte dienen können.

Online Marketing Konzept Hohenlohe-Tauber

Kooperationspartner ist die LAG Rund um den

Limes. Das Projekt umfasst alle Handlungsfelder

und viele verschiedene Zielgruppen.

Das Projekt zur Erstellung eines Online Marketing

Konzepts „Hohenlohe-Tauber - Eine Region stellt

sich vor“ basiert auf der Ausgangslage, dass es bis


51

dato keine einheitliche Internetpräsenz und

zugehörige Kommunikationskanäle in den sozialen

Medien der Region Hohenlohe-Tauber gibt.

Mit der Umsetzung des Projektes wird die

Zielgruppe dort abgeholt, wo sie miteinander

kommunizieren. Gleichzeitig werden Diskussio-

nen, Fragen und Interaktionen rund um das

Aktionsgebiet moderiert und kanalisiert. Durch die

Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes

gelingt es, die Region in ihrem Sinne mit all ihren

Vorzügen, Besonderheiten und der für sie

typischen Vielfalt positiv darzustellen.

Wesentlicher Inhalt des Projekts ist der mediale

Zusammenschluss aller Akteure durch die

Schaffung einer nachhaltigen Optimierungsgrund-

lage und einer virtuellen Identität des Aktions-

gebietes im World Wide Web mit Ausbau zum

strategischen Wettbewerbsvorteil. Akteure, die sich

zu einer Zusammenarbeit entschließen, werden

leichter von der Zielgruppe gefunden und die

Steigerung der Zugriffe auf die Internetpräsenz und

auf die Profile in den Social Networks garantieren

mehr Kundenanfragen und somit eine

Umsatzsteigerung.

Ziele des Projekts sind eine aktive und lebendige

Region, die überregional im kollektiven Bewusst-

sein der Bevölkerung verankert wird, Schaffung

eines positiven Images und Aufbau eines hohen

Bekanntheitsgrads. Die Schaffung und Stärkung der

Identität der Region durch Vernetzung von

Kommunikationskanälen und Schaffung von Platt-

formen sind ebenso wichtig, wie die Steigerung

wirtschaftlicher Kennzahlen wie z.B. Anzahl der

Übernachtungen, Besucherzahlen etc.

Jakobsweg

Der Verein Jakobuswege e.V. ist derzeit Projekt-

träger für das nationale LEADER-Kooperations-

projekt bayerische Jakobuswege. Der Verein be-

steht ausschließlich aus korporativen Mitgliedern

(Jakobusgesellschaften, Evang. Landeskirche, Kath.

Diözesen, Bayer. Pilgerbüro, LEADER-

Aktionsgruppen). Kooperationspartner sind der-

zeit 35 Leader-Aktionsgruppen. Jakobuswege e.V.

ist ferner nationaler Partner im transnationalen

LEADER-Kooperationsprojekt „Europäische Ja-

kobuswege“ mit Partnern in den Ländern Polen, Tschechien, Österreich, Schweiz und Italien.

Die erprobte Zusammenarbeit in Bayern soll nun

über die Erweiterung der Gebietskulisse um LAG-

Partner oder Jakobusgesellschaften in Baden-

Württemberg ausgedehnt werden und folgende

Maßnahmen beinhalten:

- Gemeinsamer Internetauftritt,

- Qualitätsprofil der Jakobuswege,

- Sicherung der Infrastruktur für Jakobuswege,

- Gewinnen von pilgerfreundlichen Betrieben,

- Qualifizierung von Pilgerbegleitern.

Durch das Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber füh-

ren mehrere Jakobuswege, z.B. von Rothenburg o.

d. Tauber nach Ulm und weiter nach Konstanz

sowie nach Rottenburg/Neckar und Freiburg und

nach Speyer.

Bürgerbusse

Kooperationspartner ist die LAG Badisch-Fran-

ken. Projektziele sind die Entwicklung eines sozia-

len Netzwerkes mit Bürgern für Bürger zur

Entwicklung von Hilfe und Unterstützung für

Menschen mit Mobilitätseinschränkungen. Die

geplanten Maßnahmen zielen dabei auf eine Ab-

milderung der Folgend des demografischen Wan-

dels innerhalb einer Stadt oder Gemeinde. Es soll

die Entwicklung einer Koordinierungsstelle für

diese Fahrdienste erfolgen und die Anpassung hin

zu einer zeitgemäßen Stadt- und Gemeindeent-

wicklung unterstützt werden. Nach Auftakt- und


52

Sensibilisierungsveranstaltungen erfolgt die Ent-

wicklung einer gemeinsamen virtuellen Know-how-

Plattform mit Basisinformationen zum Thema.

Ergänzt wird das Projekt in der Umsetzungsphase

durch Schulungsveranstaltung und Beratungs-

angebote für ehrenamtliche Fahrkräfte sowie die

Erstellung eines Leitfadens für interessierte

Kommunen mit organisatorischen und rechtlichen

Fragen. Unterstützend wird ein Marketingkonzept

entwickelt und umgesetzt, das zusammen mit den

anderen Projektbausteinen zur Etablierung neuer

ehrenamtlicher Fahrdienste auf kommunaler Ebene

führt.

III Durchführung und Prozessgestaltung

III.1 Regularien, Aufgaben der LAG und Geschäftsordnung

Auswahlausschuss

Die Umsetzung der Regionalentwicklung mit der

LEADER-Methode wird in der Region Hohen-

lohe-Tauber über den Verein


erfolgen. Der Verein ist dabei Basis aller

Bemühungen und steht allen Akteuren in der

Region offen. Wir werden aktiv um Mitglieder

werben, um so auch über Mitgliedsbeiträge

zusätzliche Mittel zur Förderung von Projekten zu

generieren. Bislang stehen alle Städte und

Gemeinden, Vertreter der drei beteiligten Land-

kreise und die Mitglieder des Auswahlausschusses

als Vereinsmitglieder fest. Viele weitere Akteure,

Einrichtungen, Vereine und Unternehmen haben

bereits ihr Interesse an einer Mitgliedschaft

signalisiert.

Die LEADER-Aktionsgruppe Hohenlohe-Tauber

(LAG) umfasst den Verein „Regionalentwicklung

Hohenlohe-Tauber e.V.“ in der Gesamtheit. Der

Verein besteht aus den Organen

Mitgliederversammlung, Vorstand und Beirat. Der

Vorstand und der Beirat bilden den

Auswahlausschuss. Ergänzend können Fachbeiräte,

Arbeitsgruppen und ein eigener Jugendbeirat

eingerichtet werden. Die Zusammensetzung und

die Aufgaben von Mitgliederversammlung,

Vorstand, Beirat und Auswahlausschuss werden

über eine Vereinssatzung geregelt, die im Anhang

aufgeführt ist. Zentrales Steuerungsgremium ist der

Auswahlausschuss. Er entscheidet im Wesentlichen

über die inhaltlichen Schwerpunkt-setzungen und

über die Projektförderung. Aufgrund der

Bedeutung des Auswahlausschusses insbesondere

im Zusammenhang mit dem

Projektauswahlverfahren und der Projekt-

entscheidung wurde eine Geschäftsordnung

erarbeitet, die satzungsergänzende Festlegungen

trifft. Die Geschäftsordnung ist im Anhang

beigefügt. Der Auswahlausschuss nimmt

insbesondere folgende Aufgaben wahr:

- Steuerung der Umsetzung und strategisch-in-

haltliche Weiterentwicklung der Entwicklungs-

strategie / Wertschöpfungspartnerschaft

- (Weiter-)Entwicklung und Beschluss der Pro-

jektauswahlkriterien

- Prüfung der eingehenden Projektanträge auf

Übereinstimmung mit dem Entwicklungskon-

zept / RWP-Ansatz sowie Beratung über die

Projektanträge und Auswahl der zu fördern-

den Projekte (auf Grundlage der Projektaus-

wahlkriterien)

- Auswahl und Quantifizierung von Indikatoren

zum Monitoring (Programm) sowie Überprü-

fung der Effizienz der realisierten Maßnahmen

im Rahmen der Selbstevaluierung

- Priorisierung, Einrichtung und Begleitung the-

matischer Arbeitsgruppen, Netzwerke und

Wertschöpfungsketten


53

- Beschluss über den Rahmen der Öffentlich-

keitsarbeitsmaßnahmen (Umsetzung durch

Regionalmanagement) zur Gewährleistung ei-

ner umfassenden Außenwirkung (in Überein-

stimmung mit den Publizitätsvorschriften)

- Etablierung der RWP als Informationsnetz-

werk, zur Innenkommunikation mit den Akt-

euren und zum Austausch mit externen Part-

nern

- Begleitung und Unterstützung von Netzwer-

ken und Projekten des Aktionsgebiets

- Beschluss über die jährlichen Evaluierungs-

und Sachstandberichte

Arbeit des Vereins „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“

Die Arbeit des Vereins „Regionalentwicklung

Hohenlohe-Tauber e.V.“ ist in der Vereinssatzung

geregelt (s. Anhang). Für den Auswahlausschuss

wurde eine Geschäftsordnung erarbeitet, die

satzungsergänzende Festlegungen trifft (s.

Anhang). Der Auswahlausschuss wird sich

bedarfsorientiert, voraussichtlich zwei bis fünf Mal

im Jahr zu offiziellen Versammlungen treffen und

dabei vor allem Projektanträge beschließen, sich

aber auch über den aktuellen Umsetzungsstand von

LEADER informieren. Die Sitzungen des

Auswahlausschusses werden vom

Regionalmanagement gemeinsam mit dem

Vorsitzenden des Vereins vorbereitet. Die

Sitzungen der Vereinsorgane und des

Auswahlausschusses werden an alternierenden

Standorten in der gesamten Region stattfinden und

durch Besichtigungen, Informations-

veranstaltungen oder Präsentationen vor Ort

ergänzt.

Darüber hinaus wird sich der Auswahlausschuss

einmal im Jahr zu einer Klausursitzung treffen (ca.

1/2 Tag), um über die Ausrichtung, Evaluierung,

Strategie, Öffentlichkeitsarbeit etc. zu diskutieren.

Ergänzend findet ein jährliches Regionalforum

statt, an dem alle Akteure der Region teilnehmen

und neue Themen oder Anregungen einbringen

können.

In unserer Region wird die etablierte, dialogorien-

tierte Internetplattform weitergeführt, über die wir

aktuelle Themen zur Diskussion stellen, Abfragen

z.B. zur SWOT-Analyse weiterführen oder neue

Akteure für neue Themen- und Projektentwick-

lungen gewinnen.

Der Auswahlausschuss ist wie im Entwurf der

beigefügten Vereinssatzung und der

Geschäftsordnung organisiert und definiert.

Andererseits ist der Auswahlausschuss fest in den

Regionalentwicklungsprozess, der durch den

Verein getragen wird, integriert. So müssen alle

Mitglieder des Auswahlausschusses gleichzeitig

Mitglied im Verein sein und z.B. an den

Mitgliedsversammlungen teilnehmen.

Die Mitglieder des Auswahlausschusses decken

fachlich und interdisziplinär verschiedene

Themenbereiche des REKs ab und werden

entsprechend ihrer Fachgebiete an den

regelmäßigen Fachforen, Arbeitsgruppen oder

Netzwerk- bzw. Wertschöpfungskettentreffen

teilnehmen und so die Ergebnisse der

unmittelbaren Bürgerbeteiligung in das Entschei-

dungsgremium transportieren. Der Verein

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ steht dabei allen Akteurinnen und Akteuren offen –

ob als stimmberechtigte Mitglieder oder „Gäste“ bei öffentlichen Sitzungen, Arbeitsgruppen, Foren

etc.


54

Aufgaben des Regionalmanagements

Der Verein „Regionalentwicklung Hohenlohe-

Tauber e.V.“ wird über den Vorsitzenden, den

Vorstand, den Beirat und den Auswahlausschuss

eng mit der Geschäftsstelle zusammenarbeiten.

Durch die räumliche Nähe zwischen

Geschäftsstelle und Vorsitzendem ist eine enge

Verzahnung und Abstimmung möglich. Das

Regionalmanagement nimmt an allen Vereins-,

Auswahlausschuss- und Arbeitsgruppensitzungen

teil oder beauftragt die Teilnahme und stellt über

Protokolle, Berichte und die Öffentlichkeitsarbeit

den Informationsfluss in den Gremien und

gegenüber der Öffentlichkeit sicher. Das

Regionalmanagement leitet und organisiert die

Geschäftsstelle und übernimmt die im Folgenden

aufgeführten Aufgaben.

Information und Öffentlichkeitsarbeit

- Erstellung Informationsmaterialien, Auskünfte

- Organisation Veranstaltungen, Präsentationen

- Presse-, Medien- und Öffentlichkeitsarbeit

- Innen- und Außenmarketing

- Datenbankaufbau für Projekt- und Öffentlich-

keitsarbeit, www-Präsentationen

Beratung / Coaching

- Beratung von Antragstellern / Projektträgern

über Fördermöglichkeiten, Unterstützung bei

Antragstellung, Abstimmung der Projekte mit

den zuständigen Fachbehörden

- Zusammenführung / Aufbereitung von För-

deranträgen im Rahmen von LEADER und

darüber hinausgehende Förderabgrenzungen

- Organisation von Qualifizierungsmaßnahmen

- Moderation und Mediation

- Gebietsübergreifender Know-how-Transfer,

Erfahrungsaustausch, Übertragung von „Best-Pracice“

Netzwerkmanagement / Koordinierung

- Koordinierung der Arbeit der lokalen Akteure,

Moderation von Workshops und Entwicklung

der RWP

- Initiierung und Begleitung der Projektgrup-

pen, ggf. auch Moderation von Unterneh-

mensnetzen, Wertschöpfungsketten

- Vor- und Nachbereitung der Sitzungen der

LAG in Absprache mit dem /der Vorsitzen-

den sowie die Protokollierung der Sitzungen

- Betreuung von Arbeitskreisen

- Kontakte zu Wirtschafts- und Sozialpartnern

- Einbeziehung von Promotoren / Key-Playern

- Sektorübergreifende Vernetzung von Projek-

ten/Akteuren

Projektmanagement

- Initiierung und Abwicklung von Projekten der

LAG, insbesondere bei gebietsübergreifenden

und transnationalen Projekten

- Begleitung der in der Umsetzung befindlichen

Projekte

- Koordination / Vernetzung der Teilprojekte.

Monitoring / Verwaltung / Fortbildung

- Aufbereitung von Jahresberichten, Sachstand-

berichten, sonstigen Berichten und Statistiken

- Dokumentation und Überwachung des Um-

setzungsstandes


55

- Prozessbegleitung/Erfolgssicherung

- Evaluierung

- Klausuren/Berichte

- Förder- und Antragsbearbeitung

- Weiterbildung/Seminare.

III.2 Diskriminierungsfreies und transparentes Verfahren zur Projektauswahl

Projektauswahlverfahren

Die Entwicklung und Durchführung des

Projektauswahlverfahrens liegt beim Verein

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ bzw. bei der LEADER-Aktionsgruppe Hohenlohe-

Tauber (LAG) in Verantwortung des

Auswahlausschusses. Das vom Auswahlausschuss

angewandte und unten folgend beschriebene

Projektauswahlverfahren soll die Vorgaben der EU

an ein nicht diskriminierendes, transparentes und

nachvollziehbares Verfahren erfüllen. So haben alle

Bürgerinnen und Bürger, Wirtschafts- und

Sozialpartner sowie andere Vertreter der

Zivilgesellschaft, Vereine, Gruppierungen,

Verbände, Interessenvertreter und die kommunalen

Gebietskörperschaften im Aktionsgebiet jederzeit

die Möglichkeit z. B. über die Website des Vereins

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ allgemeine Informationen zum LEADER

Verfahren im Aktionsgebiet einzusehen. Auf der

Website des Vereins werden für alle Interessierten

u. a. folgende Informationen frei zugänglich

veröffentlicht:

REK in der jeweils geltenden Fassung

Vereinssatzung

Organisationsstruktur und Zuständigkeiten im

Verein

Zusammensetzung der Organe des Vereins und des

Auswahlausschusses (unter Beachtung der

datenschutzrechtlichen Vorgaben!)

Verfahrensabläufe, Verfahrensregeln

Beschreibung des Projektauswahlverfahrens und

Veröffentlichung der Projektauswahlkriterien, der

Projektbewertungsmatrix sowie des

Schwellenwertes

Anwendung der Auswahlkriterien durch den

Auswahlausschuss

Darüber hinaus besteht natürlich die Möglichkeit,

dass die Bürgerinnen und Bürger im Aktionsgebiet

direkt mit dem Verein „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ oder mit dem LEADER Regionalmanagement in Kontakt treten, um sich

über LEADER zu informieren.

Die Projektentscheidung findet im Rahmen der

Sitzungen des Auswahlausschusses statt. In einem

öffentlichen Aufrufverfahren über die Website des

Vereins „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber

e.V.“ oder über die Gemeindemitteilungsblätter

bzw. regionale Presse wird die Öffentlichkeit

frühzeitig u. a. über das Datum der Sitzung des

Auswahlausschusses, den Stichtag für die

Einreichung der Förderanträge, die Stelle für die

Einreichung der Anträge und Auskünfte zum

Aufruf, den Inhalt des Aufrufs und die Höhe des

EU-Budgets, das für diesen Aufruf bereitsteht,

informiert. Hingewiesen wird in diesem

öffentlichen Aufruf nochmals auf das

Projektauswahlverfahren, den Verfahrensablauf

und die Verfahrensregeln wie beispielsweise die

Anwendung der Projektauswahlkriterien durch den

Auswahlausschuss.

Nach dem Aufruf werden alle eingehenden

Projektideen aus dem Aktionsgebiet zunächst

durch das Regionalmanagement im Rahmen einer

Vorprüfung auf Förderfähigkeit in LEADER

geprüft. Das Regionalmanagement legt dem

Auswahlausschuss nur solche Projekte zur


56

Entscheidung vor, die grundsätzlich förderfähig

nach den Bestimmungen der Europäischen Union

und des Landes Baden-Württemberg sind. Damit

soll die Akzeptanz von LEADER im Aktionsgebiet

gewahrt werden.

Zusätzlich erarbeitet das Regionalmanagement –

ggf. in Abstimmung mit dem Vorstand - im Vorfeld

der Sitzung des Auswahlausschusses auf Grundlage

eines standardisierten und eigens entwickelten

Projektbewertungssystems (Projekt-

bewertungsmatrix) unter Anwendung der

Projektauswahlkriterien und einem darauf

basierenden gewichteten Punktesystem für jedes

förderfähige Projekt einen Bewertungsvorschlag.

Jedes förderfähige Vorhaben muss dem

Auswahlausschuss zur Entscheidung vorgelegt

werden. Eine Vorauswahl durch das

Regionalmanagement ist nicht zulässig.

Im Anschluss an die Vorprüfung der Projektanträge

durch das Regionalmanagement erhalten die

stimmberechtigten Mitglieder des

Auswahlausschusses zur Vorbereitung der

Auswahlausschusssitzung fristgerecht vom

Regionalmanagement ausreichend Vorab-

Informationen über die zu entscheidenden

Projekte. Wichtiger Bestandteil der Vorab-

Informationen ist dabei der Bewertungsvorschlag

des Regionalmanagements für jedes Projekt, der

unter Anwendung der Projektauswahlkriterien und

einem darauf basierenden gewichteten

Punktesystem im standardisierten Bewertungs-

verfahren erarbeitet wurde und als

Diskussionsgrundlage für den Auswahlausschuss

dient. In begründeten Fällen kann der

Bewertungsvorschlag des Regionalmanagements

dem Auswahlausschuss auch als Tischvorlage

vorgelegt werden.

Die abschließende Diskussion, Bewertung und

Entscheidung über die Förderwürdigkeit des

Projektantrages erfolgt anschließend durch den

Auswahlausschuss im Rahmen der

Auswahlausschusssitzung in einem offenen

Diskussionsprozess. Die Bewertung der

Projektanträge durch den Auswahlausschuss erfolgt

auf Grundlage des eigens entwickelten

Projektbewertungssystems (Projektbewertungs-

matrix) und einem darauf basierenden gewichteten

Punktesystem. Jedes Projekt wird bewertet und mit

einer Gesamtpunktzahl versehen. Für die

abschließende Bewertung der einzelnen

Projektanträge kann der Auswahlausschuss den

vorab gemachten Bewertungsvorschlag des

Regionalmanagements bzw. des Vorstands

berücksichtigen.

Anschließend werden alle im Rahmen der

Auswahlausschusssitzung zur Entscheidung

vorliegenden Projektanträge im Sinne ihrer

Wertigkeit für das REK miteinander verglichen,

gegeneinander priorisiert und in eine Reihenfolge

gebracht (Ranking). Die Vorhaben werden sodann

in der Reihenfolge des Rankings und unter

Beachtung des ausgelobten Mittelvolumens durch

Beschluss ausgewählt.

Die Auswahlentscheidung für jeden Projektantrag

wird dokumentiert und die Faktoren der Bewertung

in der Dokumentation festgehalten, so dass die

Angemessenheit der Entscheidung durch den

Auswahlausschuss durch Dritte überprüft werden

kann.

Nach der Sitzung des Auswahlausschusses wird die

Öffentlichkeit über die LEADER Website oder die

regionale Presse über die ausgewählten Projekte

informiert. Zusätzlich werden die Antragsteller

vom Auswahlausschuss schriftlich unter Nennung

der Gründe über die Förderentscheidung

informiert. Bei Ablehnung eines Projektantrages

wird die/der Antragstellerin /Antragsteller vom

Auswahlausschuss zusätzlich schriftlich auf die

Möglichkeit der Beschreitung des öffentlichen

Verfahrens- und Rechtswegs über einen Antrag auf

Förderung bei der Bewilligungsstelle hingewiesen.

Über den Vorstand des Vereins

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“, über seine Organe und das Regionalmanagement

können darüber hinaus Antragstellerinnen und

Antragsteller jederzeit Projektvorschläge zur


57

Entscheidung durch den Auswahlausschuss

einreichen.

Zur Sicherung der Transparenz, Objektivität und

Nachvollziehbarkeit des Projektauswahlverfahrens

durch den Auswahlausschuss des Vereins


wurde eine Geschäftsordnung erarbeitet, die im

Anhang beigefügt ist und in der ergänzend zu den

o. g. Verfahrensregeln u. a. Regelungen zur

Vermeidung von Interessenkonflikten (Befangen-

heit) und zur Einhaltung des Mindestquorums

(„Doppeltes Quorum“) enthalten sind.

Projektbewertung auf Grundlage der Projekt-

auswahlkriterien

Die projektbezogenen Kriterien für die

Auswahlentscheidung (= Projektauswahlkriterien)

erarbeitet laut Vereinssatzung (s. Anhang, § 12,

Absatz 3) der Vorstand des Vereins

„Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“. Diese können im Verlauf der LEADER

Förderperiode bei Bedarf vom Vorstand auch

weiterentwickelt werden (z. B. als Ergebnis der

Halbzeitbewertung).

Die Projektauswahlkriterien und das darauf

basierende gewichtete Punktesystem mit dem

Schwellenwert (Mindestschwelle) sind in Form

einer Projektbewertungsmatrix im Anhang

beigefügt.

Zur Sicherung der Transparenz werden die

Projektauswahlkriterien mit dem Start von

LEADER im Aktionsgebiet auf der Website für

jedermann zugänglich veröffentlicht, damit sich

potentielle Projektträger/innen frühzeitig über die

Projektauswahlkriterien, die Projektbewertungs-

matrix, den Schwellenwert, das Bewertungs-

verfahren und deren Anwendung durch den

Auswahlausschuss informieren können.

Die Projektbewertung mit Hilfe von

Projektauswahlkriterien und einem darauf

basierenden gewichteten Punktesystem mit einem

Schwellenwert ist wesentliche Grundlage für die

Diskussion und Entscheidung des

Auswahlausschusses über zu fördernde Projekte,

die im Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber den

Zielen des REK am meisten entsprechen und somit

am förderwürdigsten sind.

Die für das Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber

entwickelten Projektauswahlkriterien in Form einer

Projektbewertungsmatrix (s. Anhang) sind

transparent, objektiv und nachvollziehbar. Kein

Handlungsfeld des REK wird durch die

angewandten Projektauswahlkriterien diskriminiert.

Die angewandten Kriterien beziehen sich auf die

Grundsätze von LEADER und auf die Inhalte des

REK. Alle Projektauswahlkriterien werden vom

Auswahlausschuss bei jedem Projektantrag und bei

jeder Entscheidung angewandt. Die schriftliche

Anwendung der Projektbewertungsmatrix für jeden

Projektantrag garantiert die Nachvollziehbarkeit

und Dokumentation der Entscheidung des

Auswahlausschusses.

Die im Anhang beigefügte Projektbewertungs-

matrix besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil

werden für jeden Projektantrag die Förder-

voraussetzungen abgefragt. Werden diese nicht

vollständig erfüllt, führt das zu einem

Förderausschluss des Projektantrages. Im zweiten

Teil der Projektbewertungsmatrix erfolgt eine

qualitative Bewertung des Projektantrages nach den

LEADER Grundsätzen, nach den Vorgaben des

REK und nach regionsspezifischen

Gesichtspunkten. Dabei erfolgt eine nochmalige

Unterteilung nach Pflichtkriterien (P) und nach

Zusatzkriterien (Z). Den einzelnen Kriterien wird

dabei ein gewichtetes Punktesystem zugeteilt.

Während die Pflichtkriterien mit mindestens einem

Punkt bewertet werden müssen – bei null Punkten

erfolgt der Ausschluss der Antragstellung – ist es

möglich, Zusatzkriterien mit null Punkten zu

bewerten, ohne dass sich daraus der Ausschluss des

Projektes ergibt.

Die Anwendung der Auswahlkriterien und die

dabei festgestellte Punktzahl je Vorhaben führen zu

einem Ranking der Vorhaben.


58

Die Entscheidung zur Förderung von Projekten

durch den Auswahlausschuss erfolgt entsprechend

der Reihenfolge des Rankings und unter Beachtung

des ausgelobten Mittelvolumens durch Beschluss.

Es ist möglich, dass aufgrund des Rankings

abgelehnte Projekte einer Auswahlrunde

gleichberechtigt in einer der nächsten

Auswahlausschusssitzungen erneut zur

Förderentscheidung eingereicht werden können.

Damit im Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber

qualitativ gute Projekte zur Umsetzung kommen,

wurde bei der Projektbewertung anhand von

Projektauswahlkriterien ein Schwellenwert in Form

einer Mindestschwelle festgelegt. Dieser liegt

entsprechend der im Anhang beigefügten

Projektbewertungsmatrix bei 50% der Maximal-

Punktzahl pro Projekt. Insgesamt können pro

Projekt maximal 42 Punkte erreicht werden. Für

eine Empfehlung zur Förderung muss der

Schwellenwert von 21 Punkten pro Projekt erreicht

werden. Eine Förderung von Projekten unterhalb

des Schwellenwertes von 21 Punkten ist nicht

möglich.

Projektförderung in Hohenlohe-Tauber / Fördersatztabelle

Bei den Fördersätzen für Projektförderung haben

wir bei den Modulen fünf und sechs die Anregun-

gen des Landes übernommen. Bei der Ausdif-

ferenzierung der Fördersätze im Modul 1, Ziffer 2

bis 6 und Modul 2 haben wir den thematischen

Schwerpunktsetzungen Rechnung getragen, so dass

sich auch im Zusammenhang mit der

Finanzplanung ein kohärentes Bild ergibt. Für

beihilferechtlich relevante kommunale Projekte

und private Projekte gelten dabei die gleichen

Fördersätze. Mit Fördersätzen von 40% werden wir

Projekte zur Umnutzung, für Dienstleistungen zur

Grundversorgung, Tourismus und Existenz-

gründungen unterstützen. Modernisierung und

Baulückenschluss sowie weitere investive und nicht

investive Projekte erhalten einen niedrigeren

Fördersatz. Eine Differenzierung nach

strukturstarken und strukturschwachen Gemein-

den erfolgt nicht. Die vollständige Fördersatz-

tabelle ist im Anhang dargestellt.

III.3 Indikativer Finanzierungsplan nach Maßnahmenbereichen,

Handlungsfeldern und Jahren

Wie die Übersicht der Startprojekte sowie die Lise

der weiteren Projekte und Projektideen zeigt,

wollen wir in der LEADER-Region Hohenlohe-

Tauber einen Schwerpunkt auf private Projekte

legen. Auf Grundlage der Analysen, Ziele und

Strategie sowie der bestehenden und angedachten

Projektideen haben wir eine Priorisierung der

Handlungsfelder im Rahmen der geplanten

Verteilung der Fördermittel erstellt:

- Handlungsfeld 1: Lebenswertes Hohenlohe-

Tauber 25%

- Handlungsfeld 2: Anziehendes Hohenlohe-

Tauber 40%

- Handlungsfeld 3: Prosperierendes Hohenlohe-

Tauber 20%

- Handlungsfeld 4: Attraktives Hohenlohe-Tau-

ber 15%

Wir planen, das Regionalmanagement bis ein-

schließlich des Jahres 2022 fortzuführen, allerdings

mit einem reduzierten Personal- und Sachkosten-

aufwand, wie oben beschrieben. Dadurch wollen

wir sicherstellen, dass sowohl die Umsetzung von

Projekten als auch die Arbeit der Regionalent-

wicklungsstrukturen nachhaltig bestehen bleibt.

Die Kosten dafür sind kalkuliert und die

Übernahme der Eigenanteile durch Landkreise und


59

Kommunen sichergestellt. Im Finanzplan sind die

Kosten für die Jahre 2021 und 2022 im Jahr 2020

kalkuliert, da hier die Bewilligung erfolgt.

Im Kapitel überregionale Kooperation sind die

bislang feststehenden Projekte in diesem Bereich

dargestellt, wobei nur die konkreten Bausteine bei

der Finanzplanung berücksichtigt sind. Die

Mehrwertsteuer wurde in den Finanztabellen nicht

berücksichtigt. Kalkulationsgrundlage stellt die

vom Land Baden-Württemberg avisierte Summe

von 2,8 Mio. € EU-Fördermitteln dar.

Tabelle 12: Verwendung der Fördermittel nach Handlungsfeldern

alle Angaben in EURO, ge-

rundet HF 1 HF 2 HF 3 HF 4

Verwaltungskosten,

Sensibilisierung Gesamt

Mittelanteil in % 25 40 20 15

2015

Gesamtkosten 157.667 357.333 165.000 98.000 158.600 936.600

EU-Mittel 55.000 80.000 45.000 30.000 95.160 305.160

nat. öffentl. Mittel 36.667 53.333 30.000 20.000 63.440 203.440

2016

Gesamtkosten 215.000 737.000 220.000 147.000 158.600 1.477.600

EU-Mittel 75.000 165.000 60.000 45.000 95.160 440.160


2017

Gesamtkosten 301.000 804.000 293.333 196.000 158.600 1.752.933

EU-Mittel 105.000 180.000 80.000 60.000 95.160 520.160


2018

Gesamtkosten 344.000 871.000 403.333 245.000 158.600 2.021.933

EU-Mittel 120.000 195.000 110.000 75.000 95.160 595.160


2019

Gesamtkosten 286.667 692.333 293.333 212.333 158.600 1.643.267

EU-Mittel 100.000 155.000 80.000 65.000 95.160 495.160


2020

Gesamtkosten 229.333 357.333 201.667 130.667 293.800 1.212.800

EU-Mittel 80.000 80.000 55.000 40.000 176.280 431.280


Ge-

samt

Gesamtkosten 1.533.667 3.819.000 1.576.667 1.029.000 1.086.800 9.045.133

EU-Mittel 535.000 855.000 430.000 315.000 652.080 2.787.080

nat. öffentl. Mittel 356.667 570.000 286.667 210.000 434.720 1.858.053


60

Tabelle 13: Verwendung der Fördermittel nach Maßnahmenbereichen


rundet

Förderung der Vorhaben im

Rahmen der lokalen Strategien

Kooperations-maß-

nahmen

Verwaltungskosten

und Sensibilisierung Gesamt

2015

Gesamtkosten 744.667 33.333 158.600 936.600

EU-Mittel 190.000 20.000 95.160 305.160

nat. öffentl. Mittel 126.667 13.333 63.440 203.440

2016

Gesamtkosten 1.269.000 50.000 158.600 1.477.600

EU-Mittel 315.000 30.000 95.160 440.160



rundet

Förderung der Vorhaben im

Rahmen der lokalen Strategien

Kooperations-maß-

nahmen

Verwaltungskosten

und Sensibilisierung Gesamt

2017

Gesamtkosten 1.552.667 41.667 158.600 1.752.933

EU-Mittel 400.000 25.000 95.160 520.160


2018

Gesamtkosten 1.830.000 33.333 158.600 2.021.933

EU-Mittel 480.000 20.000 95.160 595.160


2019

Gesamtkosten 1.468.000 16.667 158.600 1.643.267

EU-Mittel 390.000 10.000 95.160 495.160


2020

Gesamtkosten 919.000 0 293.800 1.212.800

EU-Mittel 255.000 0 176.280 431.280

nat. öffentl. Mittel 170.000 0 117.520 287.520

Gesamt

Gesamtkosten 7.783.333 175.000 1.086.800 9.045.133

EU-Mittel 2.030.000 105.000 652.080 2.787.080

nat. öffentl. Mittel 1.353.333 70.000 434.720 1.858.053

III.4 Monitoring und Selbstevaluierung

Eine genaue Beobachtung des Zielfortschritts und

ggf. ein Nachsteuern sind Kernaufgaben erfolg-

reicher Regionalentwicklung. Die LEADER-Re-

gion Hohenlohe-Tauber nutzt beim Monitoring

und bei der (Selbst-)Evaluierung die neu aufge-

stellten Standards im Rahmen der von der

Deutschen Vernetzungsstelle Ländliche Räume

(DVS) erstellten „Selbstevaluierung in der Regionalentwicklung“. Für das Monitoring werden

folgende Informationen kontinuierlich in

Tabellenform erfasst:


61

Tabelle 14: Erfassungsgrößen für das Monitoring

Gegenstand Indikator / Erfasste Größen Ziel-

größe

Zweck

Bereich Inhalte und Strategie

Zielerreichungsgrad der operationalisierten Teilziele Zielfortschritt Gesamtstrate-

gie

Projektstatistik - Projektinhalt

- Projektträger

- Gesamtkosten/Förderzuschuss

- Projektstatus (Einreichung bei Verein „Regionalentwicklung Hohen-

lohe-Tauber e.V.“ bzw. Regionalmanagement, Beschluss Auswahl-

ausschuss, formeller Antrags bei Bewilligungsstelle, Bewilligung, Pro-

jektabschluss und Abrechnung)

- Zuordnung zu einem Handlungsfeld.

Beobachtung des Projekt-

status und der in den Hand-

lungsfeldern eingesetzten

Mittel

Bereich Prozess und Struktur

Arbeit des Vereins

„Regionalentwick-

lung Hohenlohe-

Tauber e.V.“

Jährliche Anzahl der

- Gremiensitzungen

- Arbeitsgruppen- und Netzwerktreffen

- Teilnehmer

4

10

100

Beobachtung der Arbeitsef-

fizienz des Vereins „Regio-

nalentwicklung Hohenlohe-

Tauber e.V.“ Bereich Aufgaben des Regionalmanagements

Kompetenzbildung Jährliche Anzahl der Teilnehmertage an Weiterbildungsveran-

staltungen

10

Publizität Jährliche Anzahl der

- Pressemitteilungen, Beiträge in Rundfunk / Zeitungen

- Publikationen, Flyer, Broschüren

- Kontakte Internetauftritt, Likes

- Präsentationen auf Messen und Veranstaltungen

- Selbst organisierte öffentliche Veranstaltungen

- Teilnehmer

- Öffentliche Projektbesuche

- Teilnehmer von öffentlichen Projektbesuchen

- Beratungsgespräche

25

10

9.000

3

4

200

3

50

80

Beobachtung der Öffentlich-

keitswirksamkeit von Strate-

gie und Prozess

Arbeitseinsatz Erfassung der monatlichen Personenstunden für

- Projektberatung/-betreuung

- Abstimmungen

- Gremienbetreuung

- Vernetzung

- Öffentlichkeitsarbeit und Sensibilisierung

- Vereinsgeschäftsführung

- Berichtspflichten

Beobachtung der Arbeitsef-

fizienz des Regionalmana-

gements

Das Monitoring obliegt dem Regionalmanage-

ment. Geplant ist ein monatlicher Zeitaufwand von

zehn Personenstunden.

Auf der Basis dieses Monitoringprozesses erfolgt in

regelmäßigen Abständen eine Selbstevaluierung

nach folgendem Schema, dem ebenfalls der

Leitfaden der DVS zugrunde liegt:


62

Tabelle 15: Selbstevaluierung in Hohenlohe-Tauber

Vertiefungsgrad Informations-

quelle

Bewertungsbereich Zielgruppe Terminierung

Signal-Check Feedbackbögen Aufgaben des Regional-

managements/Publizität

Teilnehmer von Veranstaltun-

gen, Beratungskunden

nach Veranstaltungen

und Beratungen

Signal-Check Monitoring Inhalte und Strategie/ Zie-

lerreichungsgrad

Vereinsvorstand / Auswahlaus-

schuss

halbjährlich

Signal-Check Monitoring alle Vereinsvorstand/ Auswahlaus-

schuss

jährlich

Multi-Check, ggf.

Fokus-Check

Monitoring, Fra-

gebögen, Bi-

lanzworkshops

alle gesamter Verein „Regionalent-

wicklung Hohenlohe-Tauber

e.V.“, Projektträger, Kooperati-

onspartner

2017

Der Bereich Inhalte und Strategie stellt den Kern-

bereich der Regionalentwicklung dar. Die Beob-

achtung des Zielfortschritts erfolgt daher beson-

ders engmaschig, um Engpässen und Barrieren

rechtzeitig entgegenwirken zu können. Feedback-

bögen nach Veranstaltungen und einfache Abfra-

gen zur Kundenzufriedenheit nach Beratungen

steuern laufend Informationen zur Qualität der

Arbeit des Regionalmanagements bei und erlauben

auch hier zeitnahe Kurskorrekturen im Bedarfsfall.

Die Bewertung des Zielerreichungsgrades erfolgt

im Falle messbarer Zielgrößen nach einem

Ampelsystem: Grün für einen Zielerreichungsgrad

von 80% aufwärts, gelb für Werte zwischen unter

80 und 50% sowie rot für eine Zielerfüllung von

unter 50%. Sind keine expliziten Meilensteine

definiert, wird ein kontinuierlicher Fortschritt bis

zum Ende der Förderperiode als Zielvorgabe

angenommen.

Eine umfangreiche Selbstevaluierung mit Multi-

und ggf. Fokus-Check in allen drei Bewertungs-

bereichen ist zur Halbzeit der Förderperiode

vorgesehen. Hierbei werden in den Bereichen

Prozess und Struktur sowie Aufgaben des Regio-

nalmanagements Zufriedenheitsabfragen einbe-

zogen, wobei auf einer Skala von 1 bis 10 durch die

Befragten Punkte vergeben werden. Ziel ist dabei,

bei der Zwischenevaluierung 2017 im Schnitt

mindestens sieben Punkte in allen diesbezüglichen

Bewertungskriterien zu erreichen, bei der

Schlussevaluierung 2021 mindestens acht.

Die Selbstevaluierung liegt in der Verantwortung

des Regionalmanagements in Kooperation mit dem

Verein „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber

e.V.“. Der Zeitaufwand liegt im Schnitt bei

monatlich 30 Personenstunden mit dem

Schwerpunkt auf der Zwischenevaluierung.

III.5 Öffentlichkeitsarbeit

Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung von

Projekten und Maßnahmen ist die Kommunika-

tion. Wir haben im Verlauf der Erstellung des Re-

gionalen Entwicklungskonzepts positive Erfahrun-

gen mit einem umfassenden intraregionalen Innen-

marketing und der gegenseitigen Information ge-

macht und werden dies in der Umsetzungsphase

von LEADER vertiefen und professionalisieren.

Oben sind bereits erste Maßnahmen beschrieben,

wie wir innerhalb der Entwicklungsstrukturen den

Informationsfluss sicherstellen wollen. Das Öf-

fentlichkeitsarbeitskonzept für LEADER Hohen-

lohe-Tauber trägt diesen Informationsfluss weiter,

begleitet und unterstützt die Arbeit des LEADER-

Vereins, des Auswahlausschusses und des

Regionalmanagements und wird das im REK


63

festgelegte Leitbild, die Ziele, Projekte und Akteure,

aber auch Fördermöglichkeiten und

Netzwerkarbeit innerhalb der Region und über die

Region hinaus transportieren. Das

Öffentlichkeitsarbeitskonzept ist in seinen

Grundzügen in der folgenden Übersicht darge-

stellt.

Ziele - LEADER-Methode und REK mit Themen, Zielen und Fördermöglichkeiten regional bekannt machen

- Regionalentwicklungsstrukturen, deren Arbeitsweise und Beteiligungsmöglichkeiten vermitteln

- Information über Maßnahmen, Projekte, Initiativen, Partnergesuche und Erfolge

- Entwicklung von Kampagnen und Sensibilisierungsmaßnahmen zu Entwicklungsthemen

Adressaten - Allgemeine Öffentlichkeit

- Regionale Akteure, Projektträger, Politik, Multiplikatoren, Vereine etc.

- Mitglieder des Vereins, des Auswahlausschusses, Arbeitsgruppen, Netzwerke, Wertschöpfungsketten

Umsetzung - Corporate Design entwickeln (Logo, Farb- und Schriftwelt, Homepage etc.)

- Fortführung / Weiterentwicklung Internetseite mit Beteiligungsplattform

- Online-Projektdatenbank (Wissenstransfer, Best-Practice, Dokumentation, Projektentwicklung)

- Grundausstattung (allgemeiner Info-Folder, Büroausstattung)

- Implementierung Newsletter (4-6 Ausgaben) als Mail- und Printversion

- Messestand

- Kontinuierliche Pressearbeit in Kooperation mit externen Dienstleistern

- Infostände auf Veranstaltungen, Messen etc.

- Durchführung von Veranstaltungen (LEADER-Tag), Workshops etc.

- Erstellung Bilanzierungsbericht

Für die Umsetzung des Öffentlichkeitsarbeitskon-

zepts ist das Regionalmanagement in Abstimmung

mit dem Vereinsvorstand und dem

Auswahlausschuss verantwortlich. Wir rechnen mit

einem Ressourcenbedarf von ca. 10 Stunden /

Woche.


64

Anhang

Tabellarische Übersicht der Presseartikel

Datum Artikel Medium

17.1.2014 LEADER-Region Hohenlohe-Tauber Hohenlohekreis Direkt

23.1.2014 Bürger werden stärker beteiligt Hohenloher Zeitung

1.2.2014 26 Kommunen aus drei Kreisen kämpfen um Geld Hohenloher Zeitung

4.2.2014 Regionalforum: Bürgern bringen Wünsche für EU-

Entwicklungsprogramm ein

Südwest Presse Online

4.2.2014 Zwölf Gemeinden und Städte aus dem Kreis nehmen teil Südwest Presse online

8.2.2014 Kommunalverband bewirbt sich um EU-Förderprogramm Tauberzeitung

KW 7/2014 Beim Regionalforum sprudeln die Ideen; Auftaktveranstaltung zur

LEADER-Bewerbung fand große Resonanz

26 Amts- und Mitteilungsblätter

25.2.2014 Platz für gute Ideen Tauberzeitung

15.04.2014 „Create your Heimat“: Junge Ideen gefragt Hohenloher Zeitung

24.4.2014 „Wie soll deine Heimat für dich aussehen?“ Fränkische Nachrichten

KW 17 CREATE YOUR HEIMAT“, Region sucht die Ideen der Jugendli-chen für die Entwicklung ihrer Heimat


9.5.2014 Junge Ideen gesucht Hohenloher Tagblatt

5.7.2014 Junge Leute können ihre Ideen einbringen Hohenloher Zeitung

KW 28 Jugendwettbewerb LEADER Hohenlohe-Tauber, Teilnahmefrist bis

25. Juli verlängert


15.7.2014 Perspektiven für die nahe Zukunft ausloten. Steuerungsgruppen be-

arbeiten Ideen für LEADER-Bewerbung – Öffentliche Konzeptvor-

stellungen im September

Tauberzeitung

5.8.2014 Hohenlohekreis bewirbt sich mit zwei Aktionsgebieten um die Auf-

nahme in das europäische LEADER-Programm

Hohenloher Zeitung

12.08.2014 Schwebezustand Hohenloher Zeitung

12.08.2014 Schwebebahn in Hohenlohe? Hohenloher Zeitung

13.08.2014 Pampa trifft Weltmarkt Hohenloher Zeitung

KW 33 Dorf trifft Weltmarkt, Anhörung von Azubis bei ebmpapst in Mulfin-

gen im Rahmen der Bewerbung um LEADER


KW 34 Schwebebahn in Hohenlohe?, Die Gewinner des LEADER-

Jugendwettbewerbs „CREATE YOUR HEIMAT“ stehen fest 26 Amts- und Mitteilungsblätter

KW 36 Regionalforum LEADER Hohenlohe-Tauber 26 Amts- und Mitteilungsblätter

13.9.2014 Ideen für die Zukunft: Regionalforum am Montag Hohenloher Zeitung

KW 39 Einladung zum 2. Regionalforum LEADER Hohenlohe-Tauber, 26 Amts- und Mitteilungsblätter


Satzung

des Vereins mit dem Namen

Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.

§ 1 Name, Sitz, Eintragung

1. Der Verein führt den Namen „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber“

2. Sitz des Vereins ist das Herrenhaus Buchenbach, Langenburger Straße 10, 74673 Mulfingen

3. Der Verein ist in das Vereinsregister einzutragen. Er erhält nach erfolgter Eintragung den Zu-

satz "e.V.".

§ 2 Vereinszweck

1. Zweck des Vereins ist die Förderung der Strukturentwicklung in der Raumschaft „Hohenlohe-

Tauber“ mit den Städten und Gemeinden bzw. Orten

Dörzbach, Ingelfingen, Krautheim, Kupferzell, Mulfingen, Schöntal und Waldenburg aus dem

Hohenlohekreis,

Assamstadt, Boxberg, Creglingen, Igersheim, Niederstetten und Weikersheim sowie Mar-

kelsheim (Stadt Bad Mergentheim) aus dem Main-Tauber-Kreis und

Blaufelden, Braunsbach, Gerabronn, Kirchberg an der Jagst, Langenburg, Rot am See, Sat-

teldorf, Schrozberg, Untermünkheim, Wallhausen und Wolpertshausen sowie Obersteinach

(Ilshofen) und Ruppertshofen (Ilshofen) aus dem Landkreis Schwäbisch Hall

u.a. durch die Teilnahme am Förderprogramm „LEADER“ 1 als so genannte Lokale Aktions-

gruppe (LAG). Er setzt sich kritisch mit den Fragen der ländlichen Entwicklung auseinander,

entwickelt eigene Ansätze und Strategien zur Entwicklung der Region und bewirbt sich um

Fördermittel.

1 Liaison entre actions de développement de l’économie rurale.


66 65

2. Der Verein vernetzt Kommunen, nicht-staatliche Organisationen, Vereine, Verbände, Institu-

tionen, Unternehmen sowie Bürger der Raumschaft im Sinne einer Regionalen Wert-

schöpfungspartnerschaft, um Projekte zur regionalen Strukturentwicklung zu entwerfen. Für

die ihm zur Verfügung stehenden Fördermittel hat der Verein die Aufgabe, über die Förde-

rung von Vorhaben zu entscheiden. Der Verein stellt ein nicht diskriminierendes und transpa-

rentes Auswahlverfahren sowie objektive Projektauswahlkriterien für die Auswahl der Vorha-

ben auf.

§ 3 Erwerb der Mitgliedschaft

1. Die Mitgliedschaft können natürliche Personen, juristische Personen des öffentlichen und

des Privatrechts sowie Personenhandelsgesellschaften erwerben, die ihren Wohnsitz bzw.

Sitz in dem in § 2 Abs. 1 genannten Gebiet haben und sich zu den Zielen und Aufgaben des

Vereins bekennen. In begründeten Fällen können auch natürliche und juristische Personen

Mitglieder werden, die nicht im Gebiet ansässig sind, aber durch ihr Handeln in die Region

hinein wirken bzw. für die Zielerreichung von zentraler Bedeutung sind.

2. Über die Aufnahme von Mitgliedern entscheidet der Vorstand nach freiem Ermessen auf-

grund eines schriftlichen Antrags, der enthalten soll:

a. bei natürlichen Personen: den Namen, den Beruf, das Geburtsdatum und die An-

schrift des Antragstellers;

b. bei juristischen Personen und Personenhandelsgesellschaften: die Firma bzw. den

Namen, den Sitz, die Branche, die Postanschrift sowie die vertretungsberechtigten

Organe des Antragstellers.

3. Die Ablehnung der Aufnahme muss nicht begründet werden. Gegen die Ablehnung eines

Aufnahmeantrags kann der Antragsteller den Beirat anrufen.

4. Die Zahl der Mitglieder ist nicht beschränkt.

§ 4 Mitgliedsbeiträge

1. Von den Mitgliedern werden Beiträge erhoben.

2. Die Höhe des Mitgliedsbeitrags und dessen Fälligkeit werden von der Mitgliederversamm-

lung in einfacher Mehrheit bestimmt und in einer Beitragsordnung geregelt, die Anlage dieser

Satzung ist.

§ 5 Beendigung der Mitgliedschaft

1. Die Mitgliedschaft endet durch freiwilligen Austritt, durch Tod/Liquidation, durch Streichung

von der Mitgliederliste und durch Ausschluss aus dem Verein.


2. Der freiwillige Austritt erfolgt durch schriftliche Erklärung gegenüber einem Mitglied des Vor-

stands. Er ist nur zum Schluss eines Kalenderjahres unter Einhaltung einer Frist von einem

Monat zulässig.

3. Ein Mitglied kann auf Vorschlag des Vorstands durch Beschluss des Beirats von der Mitglie-

derliste gestrichen werden, wenn es trotz zweimaliger Mahnung mit der Zahlung des Bei-

trags ganz oder teilweise im Rückstand ist. Das zweite Mahnschreiben muss einen Hinweis

auf die bevorstehende Streichung enthalten. Die Streichung darf erst beschlossen werden,

nachdem seit der Absendung des zweiten Mahnschreibens drei Monate verstrichen sind. Die

Frist beginnt mit dem auf die Absendung des Mahnschreibens folgenden Tag. Die Strei-

chung ist dem Mitglied mitzuteilen. Durch die Streichung des Mitglieds wird seine Verpflich-

tung zur Zahlung der rückständigen Beiträge nicht berührt.

4. Der Ausschluss ist nur bei Vorliegen eines wichtigen Grundes zulässig. Ein wichtiger Grund

liegt insbesondere vor, wenn ein Mitglied schuldhaft in schwerwiegender Weise den Interes-

sen des Vereins zuwider handelt. Über den Ausschluss entscheidet der Beirat auf Vorschlag

des Vorstands.

Vor der Beschlussfassung ist dem Mitglied unter Setzung einer angemessenen Frist Gele-

genheit zu geben, sich persönlich oder schriftlich zu äußern. Der Beschluss ist dem Mitglied

unter Angabe der Gründe schriftlich mitzuteilen.

5. Mahnschreiben und sonstige Mitteilungen nach Absatz 3 und 4 gelten dem Mitglied als zuge-

gangen, wenn es an die letzte vom Mitglied dem Verein schriftlich bekannt gegebene Ad-

resse gerichtet ist.

§ 6 Organe

Organe des Vereins sind:

a. die Mitgliederversammlung,

b. der Vorstand,

c. der Beirat.

Der Vorstand und der Beirat bilden den Auswahlausschuss (§12).

§ 7 Zusammensetzung des Vorstands, Bestellung der Vorstandsmitglieder

1. Der Vorstand des Vereins besteht aus mindestens drei und höchstens sieben Personen.

Über die Zahl der Vorstandsmitglieder entscheidet die Mitgliederversammlung bei der Be-

stellung des Vorstands.

2. Der Vorstand wird von der Mitgliederversammlung auf die Dauer von zwei Jahren, vom Tage

der Wahl an gerechnet, gewählt.


67

Im Vorstand dürfen weder Behörden im Sinne der nationalen Vorschriften noch eine einzelne

Interessengruppe mit mehr als neunundvierzig Prozent der Stimmrechte vertreten sein.

Wiederwahl ist zulässig. Mindestens vierzig Prozent der Vorstandsmitglieder müssen weib-

lich sein. Jedes Vorstandsmitglied ist einzeln zu wählen.

3. Das Amt eines Vorstandsmitglieds endet durch

a. Ablauf seiner Amtszeit; das Mitglied bleibt jedoch bis zur Neuwahl des Vorstands im

Amt;

b. Tod;

c. Amtsniederlegung; sie ist jederzeit zulässig und schriftlich unter Einhaltung einer Frist

von einem Monat gegenüber dem Verein zu erklären.

4. Scheidet ein Vorstandsmitglied während der Amtsperiode aus, so kann der Vorstand ein Er-

satzmitglied für die Zeit bis zur nächsten Mitgliederversammlung wählen.

5. Änderungen in der Zusammensetzung des Vorstands sind unverzüglich zur Eintragung in

das Vereinsregister anzumelden.

§ 8 Aufgaben des Vorstands

1. Der Vorstand führt die Vereinsgeschäfte im Sinne der Vereinssatzung.

2. Er ist für alle Angelegenheiten des Vereins zuständig, soweit sie nicht durch die Satzung ei-

nem anderen Vereinsorgan zugewiesen sind. Er nimmt auch folgende Aufgaben wahr:

a. Vorbereitung der Mitgliederversammlungen sowie Aufstellung der Tagesordnungen;

b. Einberufung der Mitgliederversammlungen und des Auswahlausschusses;

c. Ausführung der Beschlüsse der Mitgliederversammlungen;

d. Regelmäßige Einladung zu Mitgliedertreffen außerhalb von Mitgliederversammlun-

gen,

e. Aufstellung eines Haushaltsplans für jedes Geschäftsjahr, Verzeichnung der Einnah-

men und der Ausgaben sowie Erstellung einer Jahresrechnung nach § 20 Absatz 3,

f. Bestätigung nach § 2 Abs. 2 Satz 3.

3. Die Vorstandsmitglieder arbeiten ehrenamtlich. Über eine Aufwandsentschädigung entschei-

det die Mitgliederversammlung.

4. Die genaue Abgrenzung der Geschäftsbereiche unter den Vorstandsmitgliedern erfolgt durch

Vorstandsbeschluss. Über wichtige Ereignisse, die einen Geschäftsbereich betreffen, sind

die anderen Vorstandsmitglieder unverzüglich zu unterrichten.

5. Für die vorgenannten Aufgaben kann der Vorstand ein geeignetes Regionalmanagement

einrichten, über welches er dann die Dienst- und Fachaufsicht ausübt.


68

6. Zu außergewöhnlichen Geschäftsführungsmaßnahmen ist die vorherige Zustimmung des

Beirats erforderlich. Die Maßnahmen werden durch Beschluss des Beirats bestimmt.

7. Die Mitglieder des Vorstands haften, soweit gesetzlich zulässig, nur für Vorsatz und grobe

Fahrlässigkeit.

§ 9 Beschlussfassung des Vorstands

1. Der Vorstand fasst seine Beschlüsse im Allgemeinen in Vorstandssitzungen, die von dem

Vorsitzenden, bei Verhinderung von dem stellvertretenden Vorsitzenden, telefonisch oder in

Textform (schriftlich oder im Wege der elektronischen Medien) einberufen werden. In jedem

Fall ist eine Einberufungsfrist von drei Tagen einzuhalten. Einer Mitteilung der Tagesordnung

bedarf es nicht.

2. Die Vorstandssitzung leitet der Vorsitzende, bei Verhinderung der stellvertretende Vorsit-

zende des Vereins. Der Vorstand ist beschlussfähig, wenn mindestens die Hälfte der tat-

sächlich bestellten Vorstandsmitglieder anwesend ist.

Bei der Beschlussfassung entscheidet die Mehrheit der abgegebenen gültigen Stimmen. Bei

Stimmengleichheit entscheidet die Stimme der Leitung der Vorstandssitzung. Stimmenthal-

tungen bleiben außer Betracht. Die Beschlüsse des Vorstands sind schriftlich niederzulegen

und von der Sitzungsleitung zu unterzeichnen.

Die Niederschrift soll Ort und Zeit der Vorstandssitzung, die Namen der Teilnehmenden, die

gefassten Beschlüsse und das Abstimmungsergebnis enthalten.

3. Ein Vorstandsbeschluss kann telefonisch oder in Textform gefasst werden, wenn alle Vor-

standsmitglieder ihre Zustimmung zu der zu beschließenden Regelung oder der Form der

Beschlussfassung erklären. Die Mitglieder des Beirats werden darüber in Kenntnis gesetzt.

§ 10 Vertretung des Vereins

Der Verein wird gerichtlich und außergerichtlich im Rahmen einer Gesamtvertretung durch den

Vorsitzenden und den stellvertretenden Vorsitzenden vertreten.

§ 11 Beirat, Fachausschüsse

1. Der Beirat besteht aus mindestens 15 Mitgliedern.

2. Er wird auf die Dauer von vier Jahren, vom Tage der Wahl an gerechnet, von der Mitglieder-

versammlung gewählt. Wiederwahl ist zulässig.

Jedes Mitglied des Beirats ist einzeln und mit einer Stellvertretung zu wählen. Vorstandsmit-

glieder können nicht zugleich Mitglieder des Beirats sein.


69

Vertreter der öffentlich-rechtlichen Gebietskörperschaften dürfen nicht die Mehrheit stellen,

mindestens vierzig Prozent der Beiratsmitglieder müssen weiblich sein. Ein Beiratsmitglied

entstammt dem Jugendbeirat (nach § 11 Abs. 13).

3. Das Amt eines Beiratsmitglieds endet durch

a. Ablauf seiner Amtszeit; das Mitglied bleibt jedoch bis zur Neuwahl des Beirats im

Amt;

b. Tod;

c. Amtsniederlegung; sie ist jederzeit zulässig und schriftlich unter Einhaltung einer Frist

von einem Monat gegenüber dem Verein zu erklären.

4. Scheidet ein Mitglied des Beirats während der Amtsperiode aus, so kann der Beirat ein Er-

satzmitglied für die Zeit bis zur nächsten Mitgliederversammlung wählen.

5. Der Beirat hat die Aufgabe, den Vorstand zu überwachen und in wichtigen Vereinsangele-

genheiten zu beraten. Er beschließt über die in dieser Satzung vorgesehenen Angelegenhei-

ten, insbesondere

a. die Erteilung der Zustimmung zu außergewöhnlichen Geschäftsführungsmaßnah-

men;

b. die Festlegung der zustimmungspflichtigen Geschäftsführungsmaßnahmen nach § 8

Absatz 6;

c. die Streichung und den Ausschluss von Mitgliedern,

d. die Genehmigung des vom Vorstand aufgestellten Haushaltsplans.

6. Der Beirat wählt für seine Amtszeit in seiner ersten Sitzung aus seiner Mitte einen Vorsitzen-

den und dessen Stellvertreter.

Scheidet der Vorsitzende oder der Stellvertreter während seiner Amtsdauer aus seinem Amt

aus, so hat der Beirat unverzüglich eine Neuwahl vorzunehmen. Der Stellvertreter hat die

Rechte des Vorsitzenden, wenn dieser verhindert ist.

7. Mindestens zweimal im Kalenderjahr soll eine Sitzung des Beirats stattfinden Dies ist im

Rahmen einer Sitzung des Auswahlausschusses möglich. Der Beirat wird vom Vorsitzenden

oder vom stellvertretenden Vorsitzenden des Vereinsvorstands telefonisch oder in Textform

(schriftlich oder im Wege der elektronischen Medien) mit einer Frist von mindestens einer

Woche unter Mitteilung der Tagesordnung einberufen. Der Beirat muss einberufen werden,

wenn mindestens ein Beiratsmitglied die Einberufung schriftlich vom Vorstand verlangt. Wird

dem Verlangen innerhalb einer Frist von zwei Wochen nicht entsprochen, sind die Beirats-

mitglieder, die die Berufung des Beirats vom Vorstand verlangt haben, berechtigt, selbst den

Beirat einzuberufen.

8. Alle Vorstandsmitglieder sind berechtigt und auf Verlangen des Beirats verpflichtet, an den

Sitzungen des Beirats teilzunehmen. Die Vorstandsmitglieder sind von den Sitzungen des

Beirats zu verständigen. Absatz 7 Satz 3 gilt entsprechend.


70

9. Die Sitzungen des Beirats werden vom Vorsitzenden des Beirats, bei Verhinderung von dem

stellvertretenden Vorsitzenden des Beirats, geleitet. Ist auch dieser verhindert, so bestimmen

die erschienenen Beiratsmitglieder die Sitzungsleitung.

10. Der Beirat bildet seine Meinung durch Beschlussfassung. Der Beirat ist beschlussfähig,

wenn mindestens die Hälfte der Beiratsmitglieder anwesend ist. Bei der Beschlussfassung

entscheidet die Mehrheit der abgegebenen gültigen Stimmen. Bei Stimmengleichheit ent-

scheidet die Stimme der Leitung der Beiratssitzung. Stimmenthaltungen bleiben außer Be-

tracht. Abweichend hiervon bedürfen Beschlüsse über den Ausschluss von Mitgliedern einer

Mehrheit von drei Vierteln der abgegebenen gültigen Stimmen.

11. Die Beschlüsse des Beirats sind schriftlich niederzulegen und von der jeweiligen Sitzungslei-

tung zu unterschreiben.

12. Die Mitglieder des Beirats haften, soweit gesetzlich zulässig, nur für Vorsatz und grobe Fahr-

lässigkeit.

13. Ergänzend kann ein eigener Jugendbeirat als Fachbeirat eingerichtet werden. Ein Mitglied

des Jugendbeirats ist kraft Amtes Mitglied des Beirats

§ 12 Auswahlausschuss

1. Gibt der Verein Voten zur Förderfähigkeit von Projekten i.R. des Vereinszwecks oder vergibt

selbst solche Förderungen, wird die Entscheidung durch den Auswahlausschuss getroffen.

2. Der Auswahlausschuss besteht aus dem Vorstand und dem Beirat. Für dessen innere Ord-

nung gilt § 11 entsprechend. Abweichend von § 11 Abs. 10 dürfen bei der Auswahlentschei-

dung weder Behörden im Sinne der nationalen Vorschriften noch eine einzelne Interessen-

gruppe mit mehr als neunundvierzig Prozent der Stimmrechte vertreten sein. Mindestens

vierzig Prozent der Mitglieder des Auswahlausschusses müssen Frauen sein.

3. Der Vorstand erarbeitet Kriterien für die Auswahlentscheidung.

4. Der Auswahlausschuss kann sich eine Geschäftsordnung geben, die satzungsergänzende

Festlegungen trifft.

§ 13 Mitgliederversammlung

1. Die Mitgliederversammlung ist insbesondere zuständig für

a. die Festsetzung der Höhe und der Fälligkeit der von den Vereinsmitgliedern zu ent-

richtenden Beiträge (§ 4);

b. die Bestellung von Vorstandsmitgliedern (§ 7 Absatz 2);

c. die Errichtung des Beirats, von Fachbeiräten und Arbeitsgruppen sowie des Jugend-

beirats;

d. Beschlüsse über Aufwandsentschädigungen;


71

e. die Bestellung eines Rechnungsprüfers. Der Rechnungsprüfer wird von der Mitglie-

derversammlung jährlich jeweils für das laufende Geschäftsjahr bestellt;

f. die Genehmigung der Jahresrechnung und des Jahresberichts;

g. die Entlastung der Mitglieder von Vorstand und ggf. Beirat;

h. Satzungsänderungen (§ 16 Absatz 4 lit. a);

i. die Auflösung des Vereins (§ 16 Absatz 4 lit. b).

2. Daneben können durch Beschluss der Mitgliederversammlung zur fachlichen Diskussion

von Einzelaspekten des Regionalentwicklungsprozesses Fachbeiräte oder Arbeitsgrup-

pen gebildet werden. Zuständigkeitsbereich, Zusammensetzung und innere Ordnung der

Fachbeiräte sind durch Beschluss der Mitgliederversammlung festzulegen. Zur Wahrung

der Transparenz und Kommunikation zwischen den Gremien soll jeweils mindestens ein

Beiratsmitglied jedem Fachbeirat bzw. Arbeitsgruppe angehören.

§ 14 Einberufung der Mitgliederversammlung

1. Die Mitgliederversammlung ist einzuberufen, wenn es das Interesse des Vereins erfordert,

jedoch mindestens einmal jährlich zur Jahresversammlung.

2. Eine außerordentliche Mitgliederversammlung muss einberufen werden auf Antrag eines

Vorstands- oder Beiratsmitglieds oder wenn dies mindestens ein Drittel aller Vereinsmitglie-

der schriftlich unter Angabe des Zwecks und der Gründe vom Vorstand verlangt.

3. Mitgliederversammlungen werden vom Vorstand unter Einhaltung einer Frist von drei Wo-

chen in Textform (schriftlich oder im Wege der elektronischen Medien) unter Angabe der Ta-

gesordnung einberufen. Die Frist beginnt mit dem auf die Absendung des Einladungsschrei-

bens folgenden Tag. Das Einladungsschreiben gilt dem Mitglied als zugegangen, wenn es

an die letzte vom Mitglied dem Verein schriftlich bekannt gegebene Adresse gerichtet ist. Die

Tagesordnung setzt der Vorstand fest.

4. Daneben gibt es regelmäßige Mitgliedertreffen, zu denen der Vorstand formlos einlädt.

§ 15 Nachträgliche Anträge zur Tagesordnung

Jedes Mitglied kann bis spätestens zwei Wochen vor dem Tag der Mitgliederversammlung beim

Vorstand schriftlich beantragen, dass weitere Angelegenheiten nachträglich auf die

Tagesordnung gesetzt werden.

Der Vorstand hat die Ergänzung der Tagesordnung den Vereinsmitgliedern mindestens eine

Woche vor der Mitgliederversammlung schriftlich mitzuteilen, sofern sie wesentliche Maßnahmen

wie die Abberufung von Vorstandsmitgliedern, Beitragserhöhungen oder die Auflösung des

Vereins betrifft.


72

§ 16 Beschlussfassung der Mitgliederversammlung

1. Die Mitgliederversammlung wird von dem Vorsitzenden, bei Verhinderung von dem stellver-

tretenden Vorsitzenden oder einem anderen Vorstandsmitglied, geleitet. Ist kein Vorstands-

mitglied anwesend, bestimmt die Versammlung die Leitung. Bei Wahlen kann die Versamm-

lungsleitung für die Dauer des Wahlgangs und der vorhergehenden Diskussion einem Wahl-

leiter übertragen werden.

2. Die Art der Abstimmung bestimmt die Versammlungsleitung. Die Abstimmung muss in gehei-

mer Wahl durchgeführt werden, wenn ein Drittel der erschienenen stimmberechtigten Mitglie-

der dies beantragt.

3. Die Mitgliederversammlung ist beschlussfähig, wenn mindestens ein Zehntel sämtlicher Ver-

einsmitglieder anwesend ist. Bei Beschlussunfähigkeit ist der Vorstand verpflichtet, innerhalb

von vier Wochen eine zweite Mitgliederversammlung mit der gleichen, gegebenenfalls nach

§ 15 ergänzten, Tagesordnung einzuberufen; diese ist ohne Rücksicht auf die Zahl der er-

schienenen Mitglieder beschlussfähig. Hierauf ist in der Einladung hinzuweisen.

4. Jedes Mitglied hat eine Stimme. Die Beschlüsse bedürfen grundsätzlich der einfachen Mehr-

heit der abgegebenen gültigen Stimmen; Stimmenthaltungen bleiben daher außer Betracht.

Zu folgenden Beschlüssen ist jedoch eine Mehrheit von drei Vierteln der abgegebenen gülti-

gen Stimmen erforderlich:

a. Beschlüsse über Satzungsänderungen einschließlich Änderungen des Vereins-

zwecks;

b. Beschlüsse über die Auflösung des Vereins.

5. Bei der Beschlussfassung kann ein Mitglied Stimmrechtsvollmacht erteilen. Dies kann

rechtsgeschäftliche und organschaftliche Vertretung einschließen. Die Vollmachten bedürfen

der Schriftform.

§ 17 Niederschrift über die Beschlüsse der Mitgliederversammlung

Über die von der Mitgliederversammlung gefassten Beschlüsse ist eine Niederschrift anzuferti-

gen, die von der Versammlungsleitung und dem Schriftführer zu unterzeichnen ist.

§ 18 Verwaltung des Vereinsvermögens

Mittel der Körperschaft dürfen nur für die satzungsmäßigen Zwecke verwendet werden und sind

im Übrigen nach Maßgabe dieser Satzung zu verwalten.

§ 19 Geschäftsjahr, Rechnungslegung

1. Das Geschäftsjahr des Vereins ist das Kalenderjahr.

2. Der Vorstand hat für eine ordnungsmäßige Verzeichnung des Vermögens sowie der Einnah-

men und Ausgaben des Vereins zu sorgen.


73 74

3. Innerhalb von drei Monaten nach dem Schluss eines jeden Geschäftsjahres hat der Vor-

stand eine Jahresrechnung mit einer Vermögensübersicht und einen Jahresbericht zu erstel-

len. Der Jahresbericht hat Aufschluss über die Tätigkeit des Vereins im abgelaufenen Ge-

schäftsjahr zu geben.

4. Die Jahresrechnung ist von dem nach § 13 lit. e bestellten Rechnungsprüfer zu prüfen. Der

Rechnungsprüfer hat dem Beirat über das Ergebnis seiner Prüfung schriftlich zu berichten.

Der Beirat hat die Jahresrechnung, den Jahresbericht und den Bericht des Rechnungsprü-

fers zu prüfen. Der Vorstand hat die Jahresrechnung und den Jahresbericht sowie die Prü-

fungsberichte des Rechnungsprüfers der Mitgliederversammlung zur Genehmigung vorzule-

gen.

§ 20 Vermögensanfall

Bei Auflösung entscheidet die Mitgliederversammlung über die Verwendung des Vermögens.

§ 21 Liquidation

Die Liquidation erfolgt durch die Vorstandsmitglieder als Liquidatoren. § 7 bis § 10 gelten während

der Liquidation entsprechend.

§ 22 Bekanntmachungen

Soweit öffentliche Bekanntmachungen vorgeschrieben sind, erfolgen sie in den amtlichen

Bekanntmachungsorganen der Städte und Gemeinden im Geltungsbereich des

Regionalentwicklungsvereins Hohenlohe-Tauber.

Die vorstehende Satzung wurde in der Gründungsversammlung am 24. März 2015 errichtet.

Ergänzung mit Nachtrag vom 17.11.2015 und 08.12.2016.


75

Beitragsordnung (Stand 30.01.2015)

Beitragsordnung des Vereins

Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.

§ 1 Beitragsordnung

1. Entsprechend der Satzung des Vereins „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ ist jedes Mitglied verpflichtet, einen jährlichen Beitrag zu leisten. Die Beitragshöhe ergibt sich aus §2 Mitgliedsbeiträge.

2. Die Mitglieder ermächtigen den „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“, den zu entrichtenden Beitrag mittels Lastschrift einzuziehen. Das Mitglied erteilt dazu einen schriftlichen Auftrag, der bis zum

Widerruf gültig ist.

Nach Festlegung einer neuen Beitragsordnung sind alle Einzugsermächtigungen automatisch widerrufen

und es sind durch das Mitglied neue Aufträge einzurichten.

3. Die eingenommenen Beiträge sind nur zu satzungsmäßigen Zwecken zu verwenden.

4. Im Voraus geleistete Beiträge werden nicht zurückerstattet.

5. Über die Verwendung der Beiträge ist in der jährlichen Mitgliederversammlung durch den Vorstand Re-

chenschaft abzulegen.

§ 2 Mitgliedsbeiträge

1. Die Mitgliedsbeiträge werden wie folgt festgelegt:

5 Euro pro Jahr für Personen bis zur Vollendung des 24. Lebensjahres und

Personen ab 65 Jahren

20 Euro pro Jahr für Personen ab 25 Jahren bis zur Vollendung des 64. Lebensjahres

20 Euro pro Jahr für Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern *

20 Euro pro Jahr für Vereine und Gruppierungen

50 Euro pro Jahr für Unternehmen ab 10 Mitarbeitern und weniger als 250 Mitarbeitern *

250 Euro pro Jahr für Unternehmen ab 250 Mitarbeitern *

* gerechnet in Vollzeitäquivalenten

2. Fördernde Mitglieder legen ihren Beitrag selbst fest.

3. Über die Höhe der Mitgliedsbeiträge sonstiger Mitglieder beschließt der Vorstand.


76

§ 3 Ausnahmen

1. Ehrenmitglieder sind von der Pflicht zur Zahlung von Beiträgen befreit.

2. Der Vorstand kann in geeigneten Fällen Beiträge durch Beschluss ganz oder teilweise erlassen oder stun-

den.

§ 4 Inkrafttreten

Diese Beitragsordnung tritt mit der Eintragung des Vereins „Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.“ in das Vereinsregister in Kraft.


Geschäftsordnung

Verein Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.

Geschäftsordnung des Auswahlausschusses

Stand: 05. November 2018

Präambel

Die Europäische Union unterstützt mit dem LEADER-Ansatz modellhafte Projekte im ländlichen Raum. In

der neuen EU-Förderperiode 2014 - 2020 werden vor allem nachhaltige Projekte und Prozesse im Mittelpunkt

stehen, die die LEADER-Regionen zukunftsfähig machen. Das LEADER-Förderprogramm zeichnet sich

insbesondere durch seinen „Bottom-Up-Ansatz“ aus, d. h. die Menschen vor Ort entscheiden innerhalb einer LEADER-Aktionsgruppe (LAG) über die Entwicklungsstrategie für ihre Region und über die zu fördernden

Projekte.

Zur Umsetzung von LEADER 2014 – 2020 im Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber wurde der Verein

Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V. als LEADER-Aktionsgruppe gegründet. Innerhalb des Vereins

bilden der Vorstand und der Beirat den Auswahlausschuss, der über die LEADER-Projekte im Aktionsgebiet

Hohenlohe-Tauber entscheidet.

Die folgende Geschäftsordnung ergänzt die Ausführungen im Regionalen Entwicklungskonzept (REK) und in

der Vereinssatzung und sie regelt die Arbeitsweise des Auswahlausschusses.

I. Auswahlausschuss

Gemäß Satzung besteht der Auswahlausschuss aus dem Vorstand und dem Beirat. Vertreter der WiSo-Partner

und Zivilgesellschaft bilden die Mehrheit. Der Frauenanteil im Gremium liegt bei mind. 40 %.

Die Auswahlentscheidung über Projekte darf nicht mehrheitlich mit Stimmen der Vertreter kommunaler

Gebietskörperschaften getroffen werden (50% Mindestquorum der Mitgliedergruppe „Wirtschafts- und

Sozialpartner sowie andere Vertreter der Zivilgesellschaft“). Es zählen die an der Abstimmung (Stimmabgabe oder Enthaltung) beteiligten Stimmberechtigten. Die Beschlussfähigkeit (Anwesenheit einschließlich evtl.

schriftlich vorgelegter Voten) ist für jede Auswahlentscheidung zwingend erforderlich.

Jedes stimmberechtigte Mitglied hat eine Stimme. Bei der Beschlussfassung entscheidet die Mehrheit der

abgegebenen Stimmen (einfache Mehrheit). Bei Stimmengleichheit entscheidet die Stimme des Vorsitzenden

des Auswahlausschusses oder des von diesem mit der Sitzungsleitung beauftragten Vertreters.

Die Stimmabgabe erfolgt grundsätzlich offen. Auf Antrag kann der Auswahlausschuss jedoch auch eine geheime

Abstimmung beschließen.

Bei Verhinderung eines Mitglieds kann dessen Stellvertreter oder eine vom verhinderten Mitglied ausdrücklich

beauftragte Person, die derselben Gruppe (kommunale Gebietskörperschaft bzw. Wirtschafts- und

Sozialpartner oder andere Vertreter der Zivilgesellschaft) angehört, an der Stimmabgabe beteiligt werden.

Übertragung mehrerer Stimmen auf ein einzelnes Mitglied oder eine beauftragte einzelne Person ist jedoch nicht

möglich.

http://europa.eu/index_de.htm

https://www.landwirtschaft-bw.info/pb/MLR.LaendlicherRaum,Lde/LEADER_Aktionsgruppen


Im Ausnahmefall ist auch die schriftliche Stimmabgabe verhinderter Mitglieder möglich. Schriftliche Voten

sollten dem Vorsitzenden des Auswahlausschusses bis zum Beginn einer Sitzung vorgelegt werden. Über die

Zulassung evtl. später eingehender Voten entscheidet der Vorsitzende des Auswahlausschusses.

In besonders begründeten Fällen kann der/die Vorsitzende des Auswahlausschusses ein Umlaufverfahren zur

Entscheidungsfindung veranlassen. Hierzu gilt, dass von einer Zustimmung zum Beschlussvorschlag

ausgegangen wird, wenn bis 14 Tage nach Versand der Unterlagen zum Umlaufverfahren keine Rückmeldung

erfolgt. Hierauf wird im Anschreiben nochmals hingewiesen.

Mitglieder des Auswahlausschusses sind von den Beratungen und Entscheidungen zur Projektauswahl im

Auswahlausschuss ausgeschlossen, wenn sie persönlich am Projekt beteiligt oder von diesem direkt betroffen

sind. Liegt eine Befangenheit bei Mitarbeitern/-innen des Regionalmanagements vor, dürfen sie sich weder im

Vorfeld noch während der Beratung und/oder Abstimmung am Verfahren beteiligen. Betroffene Mitglieder des

Auswahlausschusses bzw. Mitarbeiter/-innen des Regionalmanagements sind verpflichtet,

Befangenheitstatbestände dem/der Vorsitzenden rechtzeitig anzuzeigen.

Eine persönliche Beteiligung liegt vor, wenn die Projektentscheidung ihm selbst, Angehörigen oder einer von

ihm vertretenen natürlichen oder juristischen Person des Privatrechts einen unmittelbaren Vorteil oder Nachteil

verschaffen würde. Die Regelung des § 20 LVwVfG ist analog anzuwenden. Angehörige sind alle zu deren

Gunsten dem Mitglied des Auswahlausschusses in einem Strafverfahren das Zeugnisverweigerungsrecht aus

persönlichen Gründen zustehen würde.

Eine persönliche Beteiligung liegt auch vor, wenn ein Mitglied des Auswahlausschusses wesentlich an der

Genese des Vorhabens beteiligt ist. Hierzu zählt nicht die Beteiligung an Beratungen durch Fachausschüsse

oder/und Beiratssitzungen. In den Fällen, in denen eine LAG selbst Projektträger ist, stellt die Tatsache, dass

der Auswahlausschuss nach dem üblichen Verfahren eine Auswahlentscheidung trifft, grundsätzlich keinen

Interessenskonflikt dar.

Bei einem kommunalen Vertreter (z.B. Bürgermeister, Landrat) oder einem anderen öffentlichen Vertreter liegt

kein Interessenskonflikt vor, wenn das Projekt nicht mit einem unmittelbaren persönlichen Vor- oder Nachteil

für ihn selbst oder seine Angehörigen verbunden ist. Wirkt sich ein Projekt auf die Gebietskörperschaft oder

öffentliche Stelle aus, die er vertritt (beispielsweise, weil das Projekt örtlich innerhalb der Grenzen der

Gebietskörperschaft liegt), ist dadurch alleine noch kein Interessenskonflikt begründet. In diesem Fall darf er

an Beratung und Abstimmung im Auswahlausschuss über das Projekt teilnehmen.

Ist eine von einem Mitglied des Auswahlausschusses vertretene Gebietskörperschaft oder sonstige juristische

Person jedoch Antragssteller bzw. Projektträger, ist eine Stimmberechtigung des jeweiligen Mitglieds im

Auswahlausschuss zu versagen.

Die Mitwirkung eines wegen persönlicher Beteiligung ausgeschlossenen Mitglieds an einer

Auswahlentscheidung hat grundsätzlich jedoch nur dann die Ungültigkeit der Projektauswahlentscheidung zur

Folge, wenn diese Mitwirkung für das Abstimmungsergebnis entscheidend war.

II. Auswahlkriterien

Das Regionalmanagement trägt dafür Sorge, dass dem Auswahlausschuss nur solche Projekte zur

Beschlussfassung vorgelegt werden, die grundsätzlich förderfähig nach den Bestimmungen der Europäischen

Union und des Landes Baden-Württemberg sind.


Der Auswahlausschuss entscheidet über jedes Projekt auf Grundlage der von ihm selbst beschlossenen

Projektauswahlkriterien und einem darauf basierenden gewichteten Punktesystem (s. Anlage zur

Geschäftsordnung).

Jedes förderfähige Vorhaben muss dem Auswahlausschuss zur Entscheidung vorgelegt werden. Eine

Vorauswahl ist nicht zulässig. Zudem müssen bei jedem Vorhaben alle Projektauswahlkriterien angewendet

werden.

Die Förderwürdigkeit eines Vorhabens ist lediglich dann gegeben, wenn die dafür festgelegte Anzahl von 21

Punkten (Mindestpunktzahl / Mindestschwelle) erreicht wird.

LAG-eigene Vorhaben werden ebenfalls auf der Grundlage der Projektauswahlkriterien und des

Projektbewertungsbogens beurteilt. Sie sind jedoch nur förderfähig, wenn sie in besonderer Weise zur

Umsetzung des REK beitragen. Begründung ist erforderlich.

Das Regionalmanagement bzw. der Vorstand kann einen Bewertungsvorschlag als Diskussionsgrundlage

unterbreiten.

III. Auswahlentscheidung

Die Anwendung der Auswahlkriterien und die dabei festgestellte Punktzahl je Vorhaben führen zu einem

Ranking der Vorhaben. Die Vorhaben werden sodann in der Reihenfolge des Rankings und unter Beachtung

des ausgelobten Mittelvolumens durch Beschluss ausgewählt.

Falls zwei oder mehr Projekte die gleiche Punktzahl erhalten, wird die interne Reihenfolge dieser Projekte durch folgende priorisierte Zusatzregelungen bestimmt:

1. Das Projekt trägt zur Stärkung privater und gewerblicher Entwicklungsansätze bei. 2. Das Projekt schafft neue Arbeitsplätze (Anzahl der neu geschaffenen Arbeitsplätze). 3. Das Projekt trägt zur Sicherung von Arbeitsplätzen bei (Anzahl der gesicherten Arbeitsplätze). 4. Das Projekt trägt zur Vernetzung und Kooperation bei (Anzahl der Kooperationspartner).

Die Zusatzregelungen werden in der dargestellten Reihenfolge nur insoweit angewandt, bis eine eindeutige Reihenfolge der mit gleicher Punktzahl bewerteten Projekte hergestellt wurde. Für Vorhaben, die zwar die Mindestpunktzahl erreichen, für die aber keine Mittel mehr zur Verfügung stehen,

besteht die Möglichkeit des Nachrückens entsprechend des Rankings bis zur Veröffentlichung des nächsten

Aufrufs zur Einreichung von Projektvorschlägen.

Die Vorhaben, die nicht zum Zuge gekommen sind, obwohl sie die Mindestpunktzahl erreicht haben, können

gleichberechtigt an der nächsten Auswahlrunde teilnehmen. Hierfür ist jedoch eine erneute Antragstellung

erforderlich.

Vorhaben, die bei Anwendung der Auswahlkriterien die Mindestpunktzahl nicht erreichen, sind nicht

förderwürdig.

Das Ranking und die daraus folgende Auswahlentscheidung können nur von den Angaben ausgehen, die zum

Zeitpunkt der Entscheidung relevant sind. Ergeben sich im Rahmen der Antragstellung bzw. nach Bewilligung

wesentliche Änderungen eines Projekts, informiert die zuständige Stelle (RP bzw. L-Bank) das

Regionalmanagement über die Änderung.

In den folgenden Fällen bedarf es dann eines erneuten Beschlusses des Auswahlausschusses:


- bei wesentlichen Änderungen des Projektinhalts,

- bei Erhöhung der beschlossenen Zuwendung,

- bei Kostensteigerungen über die festgelegte Kostenobergrenze.

Diese noch einmal beschlossenen Projekte müssen jedoch nicht erneut einem Ranking unterzogen werden.

Die vom Auswahlausschuss ausgewählten Projekte werden der Öffentlichkeit des Aktionsgebiets in geeigneter

Weise mitgeteilt.

Nach Abschluss einer Auswahlausschusssitzung informiert das Regionalmanagement die Antragsteller, deren

Vorhaben zur Beratung in der Auswahlausschusssitzung vorgelegen haben, über das Ergebnis der Abstimmung.

Die Antragsteller der Vorhaben, die anhand des Rankings zur Förderung ausgewählt wurden, werden über das

weitere Antragsverfahren informiert. Die Antragsteller der abgelehnten Vorhaben, erhalten ein Schreiben, in

dem die Ablehnung kurz begründet und auf die Möglichkeit eines Widerspruchs hingewiesen wird. Hierfür ist

folgender Textbaustein zu verwenden:

„Sollten Sie allerdings mit der Entscheidung der Aktionsgruppe nicht einverstanden sein, so steht es Ihnen frei, die Bewilligung

Ihres abgelehnten Vorhabens dennoch unmittelbar bei der zuständigen Bewilligungsstelle [Regierungspräsidium Stuttgart] zu

beantragen. Die Bewilligungsstelle wird dann über Ihren Antrag mit einem rechtsmittelfähigen Bescheid entscheiden.“

Alle Entscheidungen des Auswahlausschusses, die Projektbewertung, das Ranking der beschlossenen Projekte,

die Feststellung der Beschlussfähigkeit etc., werden in geeigneter und nachvollziehbarer Art und Weise

dokumentiert und vom Vorsitzenden des Auswahlausschusses unterzeichnet. Außerdem sind alle

Verfahrensschritte, die zur Vorbereitung dieser Entscheidungen beigetragen haben (korrekter Projektaufruf etc.)

sowie auch die Nachbereitung betreffen (Ablehnungsschreiben und Information der Öffentlichkeit über

ausgewählte Projekte), in geeigneter und nachvollziehbarer Art und Weise vom Regionalmanagement zu

dokumentieren. Dafür sind - soweit verfügbar - einheitliche Formulare der LEADER-Koordinierungsstelle zu

verwenden, andernfalls vom Regionalmanagement geeignete eigene Vorlagen zu erstellen.

Um auch die Transparenz des Projektauswahlverfahrens sicher zu stellen, werden das REK in der jeweils

geltenden Fassung, die Vereinssatzung, die Projektauswahlkriterien, die Mindestschwelle (Schwellenwert), die

Besetzung des Auswahlausschusses sowie ggf. weitere relevante Informationen veröffentlicht.

IV Aufruf und fristgemäße Einladung

In der Regel mindestens 3 Wochen vor jeder Auswahlentscheidung veröffentlicht das Regionalmanagement im

Auftrag des Auswahlausschusses einen Projektaufruf. Darin werden potenzielle Projektträger über das

bestehende Förderangebot informiert. Dieser Projektaufruf enthält die folgenden Informationen:

• Datum des Aufrufes.

• Stichtag für die Einreichung der Anträge.

• Voraussichtlicher Auswahltermin.

• Adresse für die Einreichung der Anträge und Auskünfte zum Aufruf.

• Themenbereiche (z.B. gesamtes REK oder einzelne Ziele/Maßnahmen bzw. Handlungsfelder), für

welche Anträge eingereicht werden können.

• Höhe des EU-Budgets, das für diesen Aufruf bereitsteht.

• Hinweise auf die geltenden Auswahlkriterien.

• Kontaktdaten für weitere Informationen und evtl. Fragen.


81

Der Auswahlausschuss wird mit einer Frist von 14 Tage unter Mitteilung der Tagesordnung und ausreichender

Vorabinformation zu den vorgelegten Projektanträgen einberufen/ eingeladen. Nicht zum Versandtermin der

Einladung vorliegende Unterlagen können ausnahmsweise auch als Tischvorlage in der Sitzung vorgelegt

werden.

Ursprüngliche Fassung vom 17. November 2015

Letztmalig überarbeitet und vom Auswahlausschuss beschlossen am 05. November 2018

Vom Landesamt für Geoinformation und Landentwicklung (LGL) geprüfte und genehmigte Fassung vom 26.

November 2018


82

Fördersatztabelle


83


84


85


86


87


88

Projektbewertungsmatrix des Auswahlausschusses (Vers. 3, 26.07.2016)

LEADER 2014 - 2020: Verein Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e. V.

Projektbewertungsmatrix des Auswahlausschusses

Projekttitel:_________________________________________________________________

Antragsteller: ____________________________

Anlage zum Protokoll der Sitzung des Auswahlausschusses am: ___.___._____

Teil 1: Fördervoraussetzungen Wichtige Hinweise:

Die Fördervoraussetzungen in Teil 1 müssen vollständig erfüllt sein, damit ein Projekt im

Sinne des REK für das LEADER Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber als förderwürdig zur

Entscheidung durch den Auswahlausschuss des Vereins Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber

e.V. anerkannt wird.

Sofern eine Fördervoraussetzung in Teil 1 nicht erfüllt wird, entfällt die Prüfung der weiteren Kriterien nach Teil 2

Fördervoraussetzung erfüllt nicht

erfüllt

1.1 Das Projekt stimmt mit den Zielen des REK überein

1.2 Das Vorhaben liegt im Aktionsgebiet und dient vorrangig dem

Aktionsgebiet.

1.3 Das Projekt lässt sich der Maßnahme LEADER im MEPL III

zuordnen.

1.4 Die Gesamtfinanzierung ist vom Projektträger dargestellt

1.5 Das Projekt beruht auf einem realistischen Projekt- und Zeitplan

Erläuterung: _______________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________


89

Teil 2: Bewertung nach den Grundsätzen von LEADER und des REK mit Pflichtkriterien und Zusatzkriterien Pflichtkriterien (P) Hinweis:

Die Pflichtkriterien müssen mit mindestens einem Punkt bewertet sein, damit ein Projekt im Sinne

des REK für das LEADER Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber als förderwürdig zur Entscheidung

durch den Auswahlausschuss des Vereins Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V.

anerkannt wird.

Bei null Punkten erfolgt der Ausschluss der Antragstellung und die Prüfung der weiteren Kriterien

nach Teil 2.) entfällt.

Nennung Priorität(en) und Begründung für die Punktevergabe:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

(*) Für LEADER relevante Prioritäten nach Art. 5 der ELER-VO Nr. 1305/2013 sind:

P1: Förderung von Wissenstransfer und Innovation in der Land- und Forstwirtschaft und den ländlichen Gebieten.

P4: Wiederherstellung, Erhaltung und Verbesserung der mit der Land- und Forstwirtschaft verbundenen Ökosysteme.

P5: Förderung der Ressourceneffizienz und Unterstützung des Agrar-, Ernährungs- und Forstsektors beim Übergang

zu einer kohlenstoffarmen und klimaresistenten Wirtschaft.

P6: Förderung der sozialen Inklusion, der Armutsbekämpfung und der wirtschaftlichen Entwicklung in ländlichen

Gebieten.

P 2.1 Das Projekt leistet einen Beitrag zu mindestens einer der relevanten

Prioritäten der ELER-VO Nr. 1305/2013 (*)

0 Punkte keine Priorität wird erreicht

1 Punkt: eine Priorität wird erreicht

2 Punkte: zwei Prioritäten werden erreicht

3 Punkte: drei und mehr Prioritäten werden erreicht

Mindestpunktzahl: 1

Erreichte Punktzahl: ___


90

Nennung Entwicklungsziel(e) und Begründung für die Punktevergabe:

__________________________________________________________________________________

Nennung Handlungsfeldziel(e) und Begründung für die Punktevergabe: __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

P 2.2 Das Projekt leistet einen Beitrag zum Erreichen der Entwicklungsziele lt.

REK

0 Punkte kein Entwicklungsziel wird erreicht

1 Punkt: ein Entwicklungsziel wird erreicht

2 Punkte: zwei Entwicklungsziele werden erreicht

3 Punkte: drei und mehr Entwicklungsziele werden erreicht

Mindestpunktzahl: 1


P 2.3 Das Projekt leistet einen Beitrag zum Erreichen der Handlungsfeldziele lt.

REK

0 Punkte kein Handlungsfeldziel wird erreicht

1 Punkt: ein Handlungsfeldziel wird erreicht

2 Punkte: zwei Handlungsfeldziele werden erreicht

3 Punkte: drei und mehr Handlungsfeldziele werden erreicht

Mindestpunktzahl: 1


P 2.4 Das Projekt trägt zur nachhaltigen Entwicklung der Region bei

0 Punkte kein Kriterium der Nachhaltigkeit wird erreicht

1 Punkt: ein Kriterium der Nachhaltigkeit wird erreicht

2 Punkte: zwei Kriterien der Nachhaltigkeit werden erreicht

3 Punkte: alle drei Kriterien der Nachhaltigkeit werden erreicht

Kriterien: sozial, ökonomisch, ökologisch Mindestpunktzahl: 1



91

Begründung für die Punktevergabe: __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________


__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________


__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

P 2.5 Beitrag des Projektes zur regionalen Wertschöpfung

0 Punkte negativer Beitrag

1 Punkt: neutraler Beitrag

2 Punkte: indirekter positiver Beitrag

3 Punkte: direkter positiver Beitrag

Mindestpunktzahl: 1


P 2.6 Bedeutung / Nutzen des Projektes für das LEADER Aktionsgebiet

0 Punkte keine Bedeutung / Nutzen

1 Punkt: lokale Bedeutung / Nutzen

2 Punkte: regionale Bedeutung / Nutzen

3 Punkte: überregionale Bedeutung / Nutzen

Mindestpunktzahl: 1



92

Zusatzkriterien (Z) Hinweis: Die Zusatzkriterien können bei Nichterfüllung mit null Punkten bewertet werden, ohne

dass es zum Ausschluss des Projektes kommt.


__________________________________________________________________________________


__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Z 2.1 Das Projekt hat für die Region eine modellhafte und innovative Bedeutung

0 Punkte kein innovativer Ansatz

1 Punkt: bekannter Ansatz aber wesentlich neu gestaltet

2 Punkte: Lokal / regional innovativer Ansatz

3 Punkte: überregional innovativer Ansatz


Z 2.2 Das Projekt leistet einen Beitrag zum Umweltschutz und/oder zur

Eindämmung des Klimawandels

0 Punkte negativer Beitrag

1 Punkt: neutraler Beitrag

2 Punkte: indirekt positiver Beitrag

3 Punkte: direkt positiver Beitrag



93


__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Z 2.4 Grad der Vernetzung und Kooperation (z. B. zwischen Partnern, Sektoren, mit

anderen Projekten)

0 Punkte keine Vernetzung / Kooperation erkennbar

1 Punkt Vernetzung zwischen Partnern oder Sektoren oder Projekten

2 Punkte Vernetzung zwischen Partnern und/oder Sektoren und/oder

Projekten

3 Punkte Vernetzung zwischen Partnern, Sektoren und Projekten



__________________________________________________________________________________

Z 2.5 Beitrag des Projektes zum Erhalt und zur Schaffung von Arbeitsplätzen

0 Punkte kein Beitrag

1 Punkt Erhalt von Arbeitsplätzen

2 Punkte Schaffung befristeter Arbeitsplätze

3 Punkte Schaffung dauerhafter Arbeitsplätze


Z 2.3 Grad der Bürgerbeteiligung

0 Punkte keine Bürgerbeteiligung erkennbar

1 Punkt: Bürgerbeteiligung nur bei Planung oder Umsetzung

2 Punkte: Bürgerbeteiligung bei Planung und Umsetzung oder

Betrieb

3 Punkte: Bürgerbeteiligung bei Planung, Umsetzung und

Betrieb



94


__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Z 2.6 Ausmaß der Besonderheiten im Projekt (z. B. demographieorientiert, Teilhabe,

barrierefrei, fair…)

0 Punkte keine Bemühungen erkennbar

1 Punkt solides Projekt aber ohne Besonderheit

2 Punkte Besonderheit vorhanden

3 Punkte herausragende Besonderheit



__________________________________________________________________________________

Z 2.7 Das Projekt leistet einen Beitrag zur Stärkung der innerörtlichen Entwicklung

und/oder Infrastruktur

0 Punkte kein Beitrag erkennbar

1 Punkt Projekt ohne Einbezug der folgenden Gruppen: Jugendliche/

Senioren/ Kulturschaffende

2 Punkte Projekt mit Einbezug einer der folgenden Gruppen: Jugendliche/

Senioren/ Kulturschaffende

3 Punkte Projekt mit Einbezug von mindestens zwei der folgenden

Gruppen: Jugendliche/ Senioren/ Kulturschaffende



__________________________________________________________________________________


95

Z 2.8 Das Projekt leistet einen Beitrag zur Verbesserung der Grundversorgung* im

ländlichen Raum

0 Punkte kein Beitrag erkennbar

1 Punkt Projekt trägt zur Vorbereitung/Sensibilisierung der Verbesserung

der Grundversorgung bei

2 Punkte Projekt trägt zur Sicherung eines bestehenden Grund-

versorgungsangebotes bei

3 Punkte Projekt schafft ein neues Grundversorgungsangebot bzw. trägt

zur Reaktivierung eines Grundversorgungsangebotes bei



__________________________________________________________________________________

*Definition Grundversorgung entsprechend dem Informationsblatt „Grundversorgung“ des MLR. Hierbei wird unterschieden zwischen „Nahversorgung mit Lebensmitteln/Gebrauchs-gütern des täglichen Bedarfs“ und „Medizinische Grundversorgung“. Infoblatt abrufbar auf der Homepage: www.leader-hohenlohe-tauber.de

Erreichte Gesamtpunktzahl: ____ (Summe der Punkte aus P+Z 2.1 bis 2.8)

Schwellenwert: 21 Punkte (mindestens 21 Punkte sind für eine Empfehlung zur Förderung erforderlich)! Eine Förderung von Projekten unterhalb des Schwellenwertes von 21 Punkten ist nicht möglich!

Datum der Bewertung: ____ . ____ . __________

Bewertung durchgeführt von: _________________________________________________________________________________

(Name, Funktion) Unterschrift: ____________________________________________



96

Hinweise zur Bewertungsmatrix: Jedes Kriterium (Pflichtkriterium/P und Zusatzkriterium/Z) muss angewandt werden. Die Fördervoraussetzungen in Teil 1.) müssen vollständig erfüllt sein, damit ein Projekt im Sinne des REK für das LEADER Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber als förderwürdig zur Entscheidung durch den Auswahlausschuss des Vereins Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V. anerkannt wird. Sofern eine Fördervoraussetzung in Teil 1.) nicht erfüllt wird, entfällt die Prüfung der weiteren Kriterien nach Teil 2.). Die Pflichtkriterien müssen mit mindestens einem Punkt bewertet sein, damit ein Projekt im Sinne des REK für das LEADER Aktionsgebiet Hohenlohe-Tauber als förderwürdig zur Entscheidung durch den Auswahlausschuss des Vereins Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V. anerkannt wird. Bei null Punkten erfolgt der Ausschluss der Antragstellung und die Prüfung der weiteren Kriterien nach Teil 2.) entfällt. Die Zusatzkriterien können bei Nichterfüllung mit null Punkten bewertet werden, ohne dass es

zum Ausschluss des Projektes kommt.

Die erreichbare Maximalpunktzahl für Projekte beträgt 42 Punkte (Summe der Punkte aus 2.1 bis

2.14).

Die erforderliche Mindestpunktzahl im Sinne eines Schwellenwertes für die Empfehlung eines

Projektes zur Entscheidung über die Förderung durch den Auswahlausschuss des Vereins

Regionalentwicklung Hohenlohe-Tauber e.V. beträgt 21 Punkte. Das entspricht einem

Prozentsatz von 50%.

Eine Förderung von Projekten unterhalb des Schwellenwertes von 21 Punkten ist nicht

möglich.

Ursprüngliche Fassung vom 16.07.2015

Überarbeitet am: 18.07.2016, vom Auswahlausschuss beschlossen am 26.07.2016

Vom Landesamt für Geoinformation und Landentwicklung (LGL) geprüfte und genehmigte

Fassung vom 18.07.2016


97

Unterstützerliste


98


99


100

Letters of Intent


101


102


103


104


105


106


107


108

Startprojekte

Projekttitel: Bürger für Bürger – Ehrenamtlich organisierte Fahr- und Besorgungsdienste

Projektziele

Entwicklung eines sozialen Netzwerkes mit Bürgern für Bürger

Hilfe und Unterstützung für Menschen mit Mobilitätseinschränkungen

Maßnahmen zum Thema: Demografischer Wandel innerhalb einer Stadt/Gemeinde

Entwicklung einer Koordinierungsstelle für diese Fahrdienste

Anpassung hin zu einer zeitgemäßen Stadt- und Gemeindeentwicklung

Inhalte / Bausteine

Auftakt- und Sensibilisierungsveranstaltung mit Pilotgemeinde Seckach

Entwicklung einer gemeinsamen Plattform mit Basisinformationen zum Thema

Schulungsveranstaltung und Beratungsangebote für ehrenamtliche Fahrkräfte

Erstellung eines Leitfadens für interessierte Kommunen mit organisatorischen und rechtlichen Fragen

Einrichtung eines Telefondienstes in der jeweiliger Stadt/Gemeinde

Marketing: Info-Flyer, Homepage (Anbindung an das Ehrenamtszentrum), Werbebanner, Rollup, Pressearbeit, Info-Veran-

staltungen, Präsentationen bei Gemeindefesten

Etablierung neuer ehrenamtlicher Fahrdienste auf kommunaler Ebene

Projektträger / Partner

Kommunen im Aktionsgebiet

Kooperationspartner: LAG Badisch-Franken

Projektkosten / Finanzierungspartner: Ca. 10.000 €

Ansprechpartner: Ehrenamtszentrum des Neckar-Odenwald-Kreises

Projekttitel: Erinnerungsstätte Gottlob Haag in der städtischen Mediothek im KULT, Niederstetten

Projektziele: Erinnerungsstätte an Gottlob Haag, in der auch Bücher von anderen Dichtern der Region und Bücher über die

Region gesammelt sind, sowie Bücher in Mundart und möglichst auch Ton- und evtl. Bilddokumente zur Hohenloher Mundart

Inhalte / Bausteine

Erinnerung an den aus Niederstetten stammenden Dichter Gottlob Haag, wichtigster Dichter der Region Hohenlohe (im Volks-

mund: „die Stimme Hohenlohes“ genannt). Darüber hinausgehend: Sammlung von Büchern aus (und über) der Region Ho-

henlohe-Franken/Tauberfranken und zur Mundart der Region.

Begonnene Kabinette (neben Gottlob Haag s.o.): „Älter werden“ (Bücher über das Altern, Biographien, Altenspezifische The-men z.B. zu Pflegeversicherung, Altersvorsorge etc.); „Beruf und Karriere“ Projektträger / Partner: Stadt Niederstetten

Projektkosten/Finanzierungspartner:

Sachkosten:

Vitrine o.ä., Präsentationstisch/-schrank

Evtl. Laptop für Tonbeispiele / Filme u.ä.

Aufarbeitung des vorhandenen Materials: Digitalisierung; Gestaltung Homepage, Verbundkatalog o.ä.

Gestaltung und Herstellung Kabinett (Design-, Druckkosten etc.)

Finanzierung über kommunale Mittel

Ansprechpartner: Rüdiger Zibold (Einreichung Projektidee), Kirchgasse 7, 74582 Gerabronn, 07952 / 7023, ruediger.zi-

[email protected]


109

Projekttitel: Jagsttalbahn-Museum

Projektziele: Ziel ist ein lebendiges Museum zum Erhalt der in ihrer Sachgesamtheit unter Denkmalschutz stehenden

Jagsttalbahn

Langfristiges Ziel: Erhalt der Strecke von Dörzbach bis Widdern

Inhalte / Bausteine: Renovierung des Lokschuppens und des Reparaturhauses auf Flurstück 4322/4 am Bahngelände der

Jagsttalbahn in Dörzbach

Führungen durch den Lokschuppen und das Reparaturhaus

Projektträger / Partner: Bürgermeisteramt Dörzbach, Partner: Landesdenkmalamt

Projektkosten / Finanzierungspartner: 250.000 € brutto

Ansprechpartner: Christa Ludwig, Bürgermeisteramt Dörzbach

Projekttitel: Jüdisches Erbe und Leben in Hohenlohe-Tauber

Projektziele

Verknüpfung ehem. jüdischer Örtlichkeiten (Synagogen, Friedhöfe, Museen, etc.)

Inhalte / Bausteine

Massnahmen: Koordination u. Vernetzung aller beteiligten Institutionen

Inovativ: Bündelung u. gemeinsamer Auftritt nach außen (z.B. durch Wegekennzeichnung, Flyer, etc.) Informationen für

Juden, die ihre Wurzeln / Herkunft klären u. kennen lernen möchten

Evtl: Erstellung eines Guidesystems zur jüdischen Geschichte in Braunsbach


Förderverein Rabbinatsmuseum

Partner:

Braunsbach Synagoge

Wallhausen Synagoge & Friedhof

Weikersheim Synagoge & Friedhof

Niederstetten: Friedhof

Dörzbach-Hohebach und Schöntal-Berlichingen: Friedhöfe

Projektkosten / Finanzierungspartner

Kosten ca. 30.000 €

Ansprechpartner: Frank Harsch, Bürgermeister Braunsbach, Geislinger Str. 11, 74542 Braunsbach, 07906/94094-0

Projekttitel: Qualitätsverbesserung Pfade der Stille

Projektziele: Qualitätssteigerung, Ansprache der Nachfrager, Barrierefreiheit schaffen, Angebot verbessern

Inhalte / Bausteine: Optimierung Wegführung, Barrierefreiheit und Ausweitung Angebot aufgrund großer Nachfrage

Projektträger / Partner: Mulfingen, Dörzbach, Krautheim, Schöntal

Projektkosten / Finanzierungspartner:

30.000, Kommunale Mittel

Ansprechpartner:

Herr Jakob Franz

Steige 3, 74673 Mulfingen

Tel.: 07936 / 691

[email protected]


110

Projekttitel: Marien-Apotheke

Projektziele: Umbau der alten Apotheke, Sanierung des alten Gebäudes, Feststellung der Denkmaleigenschaft, Wettbe-

werbsfähigkeit steigern durch Sicherung der Grundversorgung

Inhalte / Bausteine: Umgestaltung des bestehenden Treppenhauses, Anordnung eines neuen Eingangsbereichs, Sanie-

rung der Wohnung im Obergeschoss, so kann der 24-Stunden-Notdienst besser durchgeführt werden. Nutzung bestehen-

den Wohnraums. Anpassung der Geschäftsräume

Bauvorhaben entspricht den Zielen der Zukunfts- und Entwicklungskonzeption „Flächen gewinnen durch Innenentwicklung

Dörzbach“) Projektträger / Partner: privat / Besitzer Marienapotheke


100.000 €, Privat Ansprechpartner: Christa Ludwig, Bürgermeisteramt Dörzbach

Projekttitel: „Hohenlohe-Tag“ im Rahmen des Hohenloher Kultursommers – Hohenlohe entdecken, für Einheimi-

sche und Besucher

Projektziele: Weitere Profilierung der einzelnen Teilorte und der gesamten Region. Identifikationsstärkung der lokalen Be-

völkerung sowie Imagegewinn für die Region und den Hohenloher Kultursommer

Inhalte / Bausteine:

Umfangreiche Werbung, z.B. Hohenlohe-Tag-Flyer mit Veranstaltungen, Karte, Tipps, Restaurantangebote etc.

Attraktives Veranstaltungskonzept für Pauschalangebote (Kulturtourismus)

Eventcharakter zur Erreichung neuer Publikumsschichten


Kulturstiftung Hohenlohe, Marcus Meyer, Allee 17, 74653 Künzelsau

Partner: Gemeinden und Kirchengemeinden als Träger der Spielstätten und Mitveranstalter, Gaststätten/Hotels, Andere

Kultureinrichtungen (Museen, Kirchen, Vereine etc), Bus- und Reiseunternehmen, Private Firmen


Gesamtkosten pro Durchführung: ca. 150.000 EUR

Ansprechpartner: Marcus Meyer, Kulturstiftung Hohenlohe


111

Projekttitel: Rothenburger Landhege

Projektziele:

Die Informationslücke von 24 km in der Rothenburger Landhege auf der baden-württembergischen Seite soll geschlossen

werden, damit das einzigartige Bodendenkmal in seiner gesamten Größe von Touristen und Einheimischen grenzübergrei-

fend auf Wander- und Radwegen bzw. mit PKW oder Bussen besucht und erlebt werden kann.

Inhalte / Bausteine:

Projektbestandteile:

Formierung eines Netzwerks / Arbeitsgruppe aus den sechs beteiligten Kommunen sowie weiteren Partnern (Vereine, Ak-

teure, Unternehmen etc.) auch aus Bayern

Aufarbeitung der historischen Informationen zur Rothenbruger Landhege und Priorisierung der zu vermittelnden Inhalte

Entwicklung einer Konzeption zur Vermittlung der Inhalte z.B. über Tafeln und Schilder aber auch über neue Medien (Inter-

net, App, GPS-Wandersystem etc.) mit Standorten und Umsetzung (Layout, Konzept, Marketing etc.)

Entwicklung von lokalen Besonderheiten vor Ort in jeder Kommune im Rahmen des Gesamtkonzepts (z.B. „Jahrhundert-fenster“, Events, Feste, Hegereiterstationen etc.)

Projektträger / Partner: Sechs beteiligte Kommunen, Schwäbischer Albverein, Tourismusverbände Schwäbisch Hall-Ho-

henlohe, liebliches Taubertal, Rothenburg o.d. Tauber, Frankenhöhe, Naturpark Frankenhöhe, Forstämter, historische &

Heimat-Vereine


Konzepterstellung (Sachkosten Dienstleistung) ca. € 40.000

Umsetzung (Sachkosten: Tafeln, Flyer, Internet etc.) ca. € 35.000

Projektfinanzierung durch kommunale Mittel, gegebenenfalls Beteiligung privater Akteure

Ansprechpartner:

Friedrich Schinko (Projektplanung / Koordinierung)

Albverein Burgberg Tauber

07953 / 524, [email protected]

Eichendorffweg 6, 74572 Blaufelden

Projekttitel: WSK Wanderreiten

Projektziele: Wanderreiten Hohenlohe – Ausbau der WSK zur Steigerung der Wertschöpfung unter Einbeziehung neuer

Partner zur Verlängerung Aufenthaltsdauer

Inhalte / Bausteine: Hauptbaustein Projekt: Aufbau / Formierung Unternehmensnetz / WSK durch permanenten Prozess

aus Workshops, Treffen, moderierten Gruppen etc.

Netzwerk Reitbetriebe / Wanderreitstationen / Gastronomie

Netzwerk Presse und Vermarktung überregional

Netzwerk Reitwegenetz, Forstämter, Naturschutz

Projektträger / Partner: privat / Partner WSK Wanderreiten


Startphase 20.000

Umsetzung: 30.000

Ansprechpartner Stefan Eisenreich


112

Projekttitel: Vernetzung der Kulturszene

Projektziele: Vernetzung der Kulturschaffenden in Niederstetten (Freilichttheater im Tempele, Hohenloher Theatertage,

Hohenloher Musik- und Kleinkunsttage, Russland-Deutsches Theater Niederstetten), Schaffung einer gemeinsamen Platt-

form, ein nachhaltiges Projekt aufstellen

Inhalte/Bausteine:

Einrichtung eines Theaterbüros für Freilichttheater im Tempele und für die Saalproduktionen des Theatervereins (Unter-

gruppe des Freilichttheaters, ebenfalls mit Spielern aus der Region)

Verbesserung Bestuhlung Außenbereich Freilichttheater Tempele – würde auch Einrichtungen wie dem Genießermarkt Nst.

zugute kommen.

Evtl. Überdachung mit Fallschirmseide (technisch noch nicht gelöst, ob und wie möglich)

Nachtrag: Lagerung verbessern: Scheune in der Frickentalstraße: Dach muss erneuert werden.

Wichtigste Aufführungsorte im KULT Niederstetten für Theaterproduktionen, wichtig auch für Gastspiele aus der Region

(Hohenloher Musik- und Kleinkunsttage, bzw. Hohenloher Theatertage).

Verbesserung, bzw. Anpassung der Bühnenbeleuchtung an heutige Verhältnisse: Umstellung auf LED-Beleuchtung

Kooperation Musikschule und Vorbachtaler Musikanten


Projektkosten / Finanzierungspartner: Finanzierung über private Mittel des Anstragstellers

Ansprechpartner: Rüdiger Zibold (Einreichung Projektidee), Kirchgasse 7, 74582 Gerabronn, 07952 / 7023, ruediger.zi-

[email protected]

Projekttitel: Generation Streuobst 2.0

Projektziele:

Erhalt von Streuobst durch die Identifizierung und Aktivierung neuer Genrationen für das Thema Streuobst

Inhalte / Bausteine

Steigerung von Pflege und Erhalt der Streuobstwiesen durch Gewinnung einer neuen Generation: Bedarfsanalyse, Anfor-

derungen neuer Akteure, Definition und Umsetzung von Projekten wie z.B. Steigerung Erlebnischarakter, Obstverwertung,

Wissensvermittlung, Zugriff auf Technik.

Überregionales Kooperationsprojekt mit 10 LAGs und vielen privaten Partnern, federführende LAG: Hohenlohe-Tauber mit

Projektpartner Streuobsttage.


LAG Hohenlohe Tauber, Streuobsttage c/o neuland+ GmbH & Co KG - Regionalbüro Hohenlohe Franken, Landratsamt

Hohenlohekreis – Landwirtschaftsamt, LAG Bodensee, BUND OG Konstanz, LAG Neckartal-Odenwald, Landschaftserhal-

tungsverband Rhein-Neckar e.V., Falter Fruchtsaft GmbH, Landschaftserhaltungsverband Neckar-Odenwald-Kreis, LAG

Kraichgau, LAG Oberer Neckar, Landratsamt Rottweil - Obst- und Gartenbauberatung, LAG "Rund um den Limes in Hohen-

lohe-Heilbronn", Steinkauf Apfelsaftprojekt (?), LAG Stauferland, IG Streuobst Weiler i.d.B., LAG Mittleres Oberschwaben,

LAG Oberschwaben, Naturpark Obere Donau, BUND Kreisgruppe Sigmaringen, LAG Main4Eck (Bayern)


10.000 €, privat / Kommunen

Ansprechpartner

LAG Hohenlohe Tauber & Streuobsttage c/o neuland+ GmbH & Co KG - Regionalbüro Hohenlohe Franken


113

Projekttitel: WSK Regionalmarke

Projektziele: Regionalmarke „Hohenlohe-Tauber“ – Aufbau einer WSK zur Steigerung der Wertschöpfung bei der Vermark-

tung regionaler Produkte

Inhalte / Bausteine: : Entwicklung Kooperation, Marketing, Logistik, gemeinsame Marktbearbeitung und Vermarktung

(Startphase 2015: Formierung Netzwerk, Bedarfs- und Marktanalyse, Kooperationsansätze).


Partner WSK


10.000 € / privat / Mitglieder WSK

Ansprechpartner

Martin Wunderlich

Projekttitel: Wasserschule

Projektziele:. Ziel: Erhalt und Nutzung der alten Pumpstationen bzw. Wasserversorgungseinrichtungen zu Bildungszwe-

cken und als touristische Attraktion (Lebensmittel Wasser, Ressourcenschutz, Energieerzeugung).

Inhalte / Bausteine: Restaurierung Pumpstationen/Infrastruktur, Entwicklung Bildungskonzept, Ausstellungen, Marketing-

konzept und Umsetzung

Projektträger / Partner: Brausnbach, Untermünkheim, Kupferzell, Schöntal, Wallhausen und Private

Projektkosten / Finanzierungspartner: 50.000 €

Ansprechpartner: Bürgermeister Christoph Maschke (Untermünkheim)

Projekttitel: Haller Landhegeweg

Projektziele: Erlebbarmachung und Inwertsetzung des kulturellen Erbes. Fortsetzung bzw. Lückenschluss zum LEADER-

Projekt „Haller Landhege“ (Limes-Region 2006 - 2014)

Inhalte / Bausteine: Ausweisung eines Rad-/Wanderweges entlang der „Haller Landhege“ mit Info-Tafeln

Projektträger / Partner: Wolpertshausen, Ilshofen, Braunsbach

Projektkosten / Finanzierungspartner: 50.000 €

Ansprechpartner: Katharina Wackler, Gemeindeverwaltung Wolpertshausen


114

Projekttitel: Frauen auf Erfolgskurs

Projektziele: Bestehende Projekte erfassen, bündeln & bekannt machen

Beitrag zur Behebung des Fachkräftemangels (z.B. „Frauen auf Erfolgskurs, Qualifizierung) Themenbereich Unternehmen

Unternehmen (Personalverantwortliche / Inhaber) sensibilisieren:

Themenbereich Menschen

Fachkräftemangel beheben

Persönlichkeitsentwicklung (z.B. für Bewerbung)

Qualifizierung

Aufbau von „informellen“ Plattformen/Netzwerken

Inhalte / Bausteine

Themenbereich Unternehmen

Personalverantwortliche sensibilisieren und Firmenkultur hinsichtlich Flexibilität weiterentwickeln über Dokumentation Mo-

dellprojekte, Vorträge etc.

Themenbereich Menschen

Erfassung / Netzwerkbildung von Frauen als Mentorinnen (für Entwicklung von Fachkräften)

Themenbereich Frauenförderung

Slogan: „Frauen auf Erfolgskurs“; „Mut machen“ Netzwerk für Qualifizierungsmaßnahmen

Netzwerk „Frauen helfen Frauen“ / Mentorinnen-Netzwerk schaffen

Netzwerk, um Positionen für Frauen zu vermitteln, Agentur für Frauen (z.B. Kinderbetreuung)

Förderung von Fortbildungen, z.B. Basale Stimulation

Ausbildungsplätze für hochqualifizierte Arbeitsplätze ausbauen

IT-Fachfrauen für MINT

Projektträger / Partner: Regionale Unternehmen, Gemeinden, Wirtschafsförderung, Regionales Netzwerk Fortbildung

(Frau König), ESF-Geschäftsstellen, IHK/Handwerkskammern, Frauenakademien (Bad Mergentheim / Schwäbisch Hall),

Arbeitsagenturen, Kirchen / soziale Einrichtungen, Volkshochschulen, Medienpartner (z.B. auch Frauenmagazin

„EMOTION“) Projektkosten / Finanzierungspartner

Ca. 60.000 / IMF-Qualifizierung

Ansprechpartner: Zentrum für Persönlichkeitsentwicklung, Ursula Burkert, i_Park Tauberfranken Haus 8, 97922 Lauda-

Königshofen

Projekttitel: Studie Futter- und Heutrocknung

Projektziele

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der landwirtschaftlichen Betriebe durch Schaffung einer Alternative zu importiertem,

GVO- freien Eiweißkraftfutter

Zielgruppe: Biobetriebe sowie Landschaftspflegebetriebe, ev. konventionelle Milchviehbetriebe

Inhalte / Bausteine

Erstellung einer Studie mit Bedarfsanalyse, Standortanalyse, Mengen / Technik etc., Wirtschaftlichkeitsanalyse


Verein/ Genossenschaft der Landwirte


40.000

Ansprechpartner

Gerhard Lay


115

Projekttitel: Jugendwettbewerb

Projektziele

Gewinnung Jugendlicher für Regionalentwicklung, Förderung Kreative, Aufbau Netzwerk, Bindung an Region

Zielgruppe: Jugendliche in Hohenlohe-Tauber

Inhalte / Bausteine

Jährliche Durchführung eines Jugend-Wettbewerbs, in dem Jugendliche ihre Projektideen einreichen. Eine Auswahljury aus

Jugendlichen und LAG-Mitgliedern prämiert die besten Projektideen und begleitet die Umsetzung. Projektinhalte und Aus-

wahlverfahren in Anlehnung an die Vorgaben des REK


LAG


10.000

Ansprechpartner

Regionalmanagement

Projekttitel: up Beat Hohenlohe

Projektziele

Musikalisch-kulturpolitische Bildung, Heranführen von Jugendlichen an Musik und Instrument / Zusätzliches Angebot für

Schulen von außen, Nachwuchsförderung junger Jazzensembles, Verbreiterung des kulturellen Angebots im ländlichen

Raum, Erschließung neuer Publikumsschichten für Kulturveranstaltungen, Anreize zum Erlernen eines Musikinstruments,

Etablierung eines Jazzfestivals in der Region, Umfangreiche Vernetzung

Inhalte / Bausteine

Festivalkonzept bestehend aus schulischer Musikbildung in Form von Workshops und Konzerten und Nachwuchsförderung

durch Auftritte im Jazzbereich (Werkstattkonzerte, Bandcoachings, Gemeinsames Konzert von Schülerband und Jungpro-

fis)

Erfolgserlebnis stärkt Spass am gemeinsamen Musizieren und Üben am Instrument

Förderung zur Etablierung dieses Konzepts und zur Ausweitung, dass mehrere Schulen teilnehmen können und dass even-

tuell auf 3-4 Tage ausgeweitet werden kann

Ausbau der Website und des Werbeauftritts

Plattform für Firmen, um sich als Ausbildungsbetrieb darzustellen


Kulturstiftung Hohenlohe


92.500

Ansprechpartner

Kulturstiftung Hohenlohe

Marcus Meyer, Allee 17, 74653 Künzelsau, 07940/18-373


116

Projekttitel: Kultur- und Veranstaltungshaus (Konzerthalle) Weikersheim

Projektziele

Jeunesse Musicales und Musikakademie Schloss Weikersheim als Leuchttürme und Alleinstellungsmerkmale in der Re-

gion. Kultur- und Veranstaltungshaus als Plattform zur Präsentation des Angebots, überregionale Vermarktung und Vernet-

zung mit Kulturschafenden

Inhalte / Bausteine

Förderung Bau eines Kultur- und Veranstaltungshauses


Stadt Weikersheim


12 Mio. €

Ansprechpartner

Klaus Kornberger

Projekttitel: Studie Nebenbahnstrecke Blaufelden-Langenburg

Projektziele

Erhalt „Technisches Kulturerbe“, Schaffung touristische Attraktion, Förderung ÖPNV

Inhalte / Bausteine

Studie zur Wirtschaftlichkeit der Reaktivierung der Nebenbahn von Blaufelden über Gerabronn nach Langenburg (touristi-

sche Nutzung mit Sonderzugfahrten, Radwanderzügen zur Verbindung Jagst- und Taubertal, Anbindung der Gemeinden an

den Schienenpersonennahverkehr)


Förderverein, Kommunen


50.000 €

Ansprechpartner

Marc Müller

Projekttitel: Jagststeg Mulfingen

Projektziele

Innenentwicklung, Förderung Tourismus

Inhalte / Bausteine

Errichtung Fußgängerbrücke über Jagst als Verbindung vom Hauptort Mulfingen zur Wallfahrtskapelle St. Anna und dem

dort verlaufenden (Kocher-Jagst-)Radweg zur Verminderung Gefahrenquelle (bestehende Jagstbrücke), Belebung der Orts-

mitte (mit Versorgungseinrichtungen) und Steigerung der touristischen Attraktivität (geplanter Radweg Ettetal)


Mulfingen


370.000 €

Ansprechpartner

Martina Hammel


117

Projekttitel: Umbau und Erweiterung des früheren Gasthauses Löwen in Waldenburg

Projektziele

Sicherung / Schaffung Arbeitsplätze und Befriedigung steigende Nachfrage nach Übernachtungsmöglichkeiten

Inhalte / Bausteine

Sanierung / Erweiterung ehemaliges Gasthaus Löwen im Ortskern von Waldenburg, Einbau von 18 Gästezimmern zur Nut-

zung als Hotel bzw. Erweiterung bestehendes Hotel Mainzer Tor zur


Privat


750.000 €

Ansprechpartner

Berthold Krist

Projekttitel: Energie 2.0

Projektziele

Ressourcenschutz, Steigerung regionale Wertschöpfung

Inhalte / Bausteine

Umsetzung des Konzepts „Energie 2.0“ (Erstellung in Wolpertshausen) zur lokalen / regionalen Nutzung bzw. Vermarktung erneuerbarer Energien und Aufbau einer Wertschöpfungskette „Energie 2.0“ Projektträger / Partner

Privat, Wolpertshausen/Weitere Kommunen


30.000 €

Ansprechpartner

Sebastian Dürr

Projekttitel: E-Mobility

Projektziele

Information zur Elektromobilität sowie Motivation zu deren strategischem Ausbau in der Region Hohenlohe-

Tauber (regionsübergreifende Aktivitäten sind angestrebt – vgl. unten)

Inhalte / Bausteine

Information (Erarbeitung/Bereitstellung zielgruppenspezifische Informationen, virtuelles Beratungszentrum, Jährlicher Kon-

gress zur Elektromobilität)

Bewusstseinsbildung (E-Mobility für Schulen/zukünftige Mobilitätsform/Bewusst mit Ressourcen umgehen)

Konzeption (strategischer Ausbau der E-Mobilität in der Region)

Motivation (Entwicklung und Umsetzung von Car-Sharing Angeboten mit Partnern aus der Region)

Vernetzung


Privat, Kommunen


30.000 €

Ansprechpartner

Sebastian Dürr

Documents

Regionales Entwicklungskonzept LEADER-Aktionsgruppe