Report Balanced Scorecard in der IT - bps.de · Einsatz der Balanced Scorecard im E-Business ... Diese neuen Technologien erm öglichen es, innovative Geschäftsmodelle aufzubauen,

Report

Balanced Scorecardin der ITPraxisbeispiele –Methoden – Umsetzung

Roland Blomer, Martin G. Bernhard (Hrsg.)

Sonderdruck

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E-Business-Controllingmit der Balanced Scorecard

E-Business-Controlling mit der Balanced ScorecardMerkmale von E-Business-Systemen ................................................ 183

E-Business und E-Profit ........................................................................... 184

E-Roadmap als ganzheitlicher Ansatz zur Planung,Implementierung und dem Controlling von E-Business .......................... 188

Einsatz der Balanced Scorecard im E-Business ................................. 190Anforderungen an das Controlling .......................................................... 191

Beurteilung von Controllingansätzen ....................................................... 193

Entwicklung des Controlling-Instrumentsfür E-Business-Projekte .................................................................... 196

Definition von Vision und Mission ......................................................... 197

Ausprägung der Perspektiven ................................................................... 199

Visualisierung und Interpretation ............................................................ 206

Resümee .......................................................................................... 208

Literatur .......................................................................................... 209

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ARNO MÜLLER, LARS VON THIENEN

Merkmale von E-Business-SystemenUnter E-Business versteht man den Einsatz von internetgestützteninformationsverarbeitenden Technologien zur Optimierung der Ge-schäftsprozesse innerhalb des Unternehmens und zu seinen Kunden,Lieferanten und sonstigen externen Partnern. Der Übergang vontraditionell strukturierten DV-verarbeitenden Strukturen, die primärauf die internen Unternehmensprozesse ausgerichtet wurden, hin zuinternetbasierten Systemen eröffnet den Unternehmen eine neue Di-mension zur Optimierung von Geschäftsprozessen.

E-Business-Controlling mit derBalanced Scorecard

E-Business-Technologien bieten nach den Erfahrungender führenden Anwender ein großes Potenzial zur Opti-mierung der Geschäftsprozesse und Kundenbindung.E-Business ist trotz der aktuellen Abnahme übertriebe-ner Erwartungen eine strategisch wichtige Technologie.Der Aufbau einer effizienten Erfolgsbeurteilung ist einezunehmend bedeutender werdende Herausforderung fürdas Controlling. Das Projektcontrolling muss sich heuteauf diese Anforderungen von Morgen vorbereiten, indemes Konzepte zur Erfolgsmessung im E-Business erarbei-tet. Im Folgenden wird gezeigt, dass den Herausforde-rungen des E-Business-Controlling nur mit der BSC-Me-thode begegnet werden kann.

Stichworte: IT-Controlling, e-Business Controlling, BalancedScorecard, BSC, e-BSC, e-Profit, Controlling-Instrumente, e-Busi-ness, Projektcontrolling, Projektmanagement, Prozesscontrolling,Geschäftsprozessoptimierung


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Durch die Internet-Technologien entwickeln sich DV-Systeme ineine neue Generation. Für verschiedene Datenverarbeitungssystemesteht eine einheitliche Anwenderschnittstelle, nämlich der Internet-Browser zur Verfügung. Verbunden mit einer Netzwerktechnologie,die weltweit nutzbar ist, ergibt sich das Potenzial, allen betrieblichenund privaten Internet-Nutzern den Zugang zu den betrieblichenDaten und EDV-Systemen zu ermöglichen. Verbunden mit neuenKommunikationstechnologien und multimedialer Aufbereitung vonDateninhalten revolutioniert das E-Business die Informationsverar-beitung.

E-Business und E-Profit

Es wird technisch und organisatorisch möglich, ganzheitliche Prozessevom Endverbraucher über die Supply-Chain bis zum Lieferanten desRohmaterials in einer integrierten Anwendung über internetgestützteSysteme zu verknüpfen [1]. Insofern entwickeln sich traditionelleEDV-Systeme hin zu integrierten Prozessbearbeitungssystemen, diesowohl DV-Technologie als auch menschliche Kommunikation un-terstützen und verbinden. Diese neuen Technologien ermöglichen es,innovative Geschäftsmodelle aufzubauen, da plötzlich eine großeAnzahl von Endverbrauchern über den Kommunikationsweg Internetmit DV-Systemen erreicht werden kann.

Geschäftsmodelle, die eine Kommunikation »Consumer to Consu-mer« unterstützen und hieraus Gewinn generieren, zählen zu diesennur durch Internet-Technologien realisierbaren Innovationen. Daserfolgreichste Beispiel in diesem Segment ist das Auktionshaus E-Bay,das eine Plattform zur Verfügung stellt, in dem Konsumenten mitein-ander Auktionen durchführen. Auch elektronische Marktplätze, dieim »Business-to-Business« Bereich eine Plattform schaffen, die denKontakt zwischen den verschiedensten Unternehmen und Dienstleis-tern ermöglichen, nutzen die internetgestützten Technologien und


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den EDV-gestützten Zugang zu einer großen Anzahl von Anwendernzur Bildung neuer Geschäftsmodelle. Darüber hinaus bietet diese neueTechnologie die Chance, traditionelle Abläufe neu zu definieren undgrundlegend zu verändern. Beispiel hierfür sind die Online-Shops, diedas Geschäftsmodell des Distanzhandels unter Einsatz von Internet-Technologien optimieren, jedoch nicht gänzlich neu erfinden.

Analysen von führenden Unternehmen im E-Business weisen nach,dass die Prozesskosten zur Abwicklung interner und externer Abläufein diesen Unternehmen deutlich unter denen vergleichbarer traditio-neller Unternehmen liegen [2].

E-Business ist jedoch nicht ein reines Instrument zur Kostensen-kung, sondern eröffnet neue Möglichkeiten zur Kundengewinnungund Kundenbindung. Wertvolle Informationen sind für den Kundenfast uneingeschränkt verfügbar. Es besteht das Potenzial, einen hoch-wertigen und aktuellen Inhalt bereitzustellen und dem Kunden einehohe Transparenz in der Abwicklung der Geschäftsabläufe zu bieten.Gestützt durch die Potenziale zur individuellen Gestaltung der Seitenim Sinne eines One-to-One-Marketing eröffnet das Medium Internethier eine Chance zur Erweiterung der Unternehmensumsätze [3], [4].

Darüber hinaus bietet die Kommunikationsplattform im E-Busi-ness die Möglichkeit, eine große Komplexität zu beherrschen. Einejunge Organisation, wie Amazon, bietet mehrere Millionen Produkteeinem Kundenkreis von ca. 10 Mio. Kunden an. Hierzu wird eine sehrschlanke Organisation eingesetzt. Die Beherrschung dieser Komplexi-tät im Distanzhandel ist mit klassischen Instrumenten nicht möglich.Da gerade die Komplexitätsbeherrschung mit sehr langen Erfahrungs-kurveneffekten verbunden war, ergeben sich hier für Unternehmenzum Teil völlig neue Herausforderungen. Dies gilt insbesondere fürHandelsunternehmen im Produktionsverbindungshandel, die einenwesentlichen Service im Bereich der Komplexitätsreduktion für Her-steller und Abnehmer anbieten [5].


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Die Reduktion der Koordinations- und Kommunikationskostenzwischen Unternehmenseinheiten ermöglicht eine tiefgreifende Ver-änderung der Unternehmensstruktur. Unternehmen werden sich durchdie E-Business-Technologien entlang der Wertschöpfungskette auflö-sen und als ein virtueller Verbund von spezialisierten Einzelunterneh-men Leistungen für den Kunden erbringen [6]. Die Reduktion derTransaktionskosten eröffnet den Weg zu einer weiteren Spezialisierungim Wertschöpfungsprozess und somit einen weiteren Schritt zurKostenreduktion. Gerade traditionelle Großunternehmen müssen sichdieser Herausforderung stellen.

Die genannten Potenziale der E-Business-Technologien zur! Kostenreduktion,! Verbesserung der Kundengewinnung und Kundenbindung,! Komplexitätsbeherrschung und! Nutzung innovativer Organisationsstrukturen

(virtuelle Unternehmen)bieten den Unternehmen situativ unterschiedlich stark ausgeprägteChancen zur Verbesserung der Unternehmensprozesse. Es bedarfdeshalb einer strukturierten Methode zur Planung und Priorisierungvon E-Business-Maßnahmen. Um die richtigen Technologien für dasUnternehmen zu bestimmen, werden die Instrumente des strategi-schen Controlling eingesetzt [7]. Im weiteren Verlauf der Transforma-tion eines Unternehmens zu einem E-Business wird eine Methodikbenötigt, die gewährleistet, dass das E-Business-Projekt richtig umge-setzt und der Betrieb effizient realisiert wird. Aspekte des eher opera-tiven Controlling sind somit das Projektcontrolling in der Umset-zungsphase und das Erfolgscontrolling in der Betriebsphase [8]. Es istzu fordern, dass das operative Controlling die Vorgaben des strategi-schen Controlling übernimmt.

Das Controlling-Konzept im E-Business muss von der Grunder-kenntnis ausgehen, dass die genannten Optimierungspotenziale nichtim direkten Zusammenhang mit der E-Business-Implementierung


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stehen. Es gibt keinen direkten, kausalen Zusammenhang zwischenInvestitionen in E-Business und dem daraus resultierenden unterneh-merischen Erfolg. Der unternehmerische Erfolg eines Unternehmensim Wettbewerb resultiert aus einer strategischen Positionierung imBranchenumfeld und aus der Abwicklung der Unternehmensprozesse,die letztendlich den Kundenwert schaffen. Eine neue Technologie wieE-Business ist deshalb kein direktes Instrument zur Gewinnsteigerung,sondern lediglich ein Instrument zur Prozessoptimierung und zurUnterstützung strategischer Zielsetzungen. Zur Steigerung des Unter-nehmenserfolges muss deshalb die E-Business-Technologie in dieUnternehmensstruktur eingebettet werden und einen effizienten Bei-trag zur Optimierung der Geschäftsprozesse leisten.

Dem Controlling-Konzept muss deshalb folgende Handlungsma-xime zugrunde liegen:

Nicht die E-Business-Technologie an sich steigert die Produktivitätund den Unternehmenserfolg, sondern nur die Art und Weise, in derdiese Technologie eingesetzt und verwaltet wird.Bei der Einführung von E-Business-Anwendungen müssen deshalb die! Unternehmensstrategie,! Unternehmensprozesse und! die Potenziale der E-Business-Technologieganzheitlich berücksichtigt werden.

Das Ziel der effizienten Einführung von E-Business ist die nachhaltigeSteigerung des Unternehmenserfolges (vgl. Abb. 1). Strategie, Prozessund Technologie sind in E-Business-Projekten somit im Zusammen-hang zu berücksichtigen.


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E-Roadmap als ganzheitlicher Ansatz zur Planung,Implementierung und dem Controlling von E-Business

Für den Erfolg im E-Business ist ein praxisorientierter Leitfadenerforderlich. Dazu bietet sich eine Strukturierung in verschiedenePhasen an (vgl. Abb. 2). Über das Durchlaufen des Phasenmodellsunter Einsatz der toolbasierten Methoden ist es möglich, die E-Business-Strategie zu planen und erfolgreich umzusetzen.

Eine E-Business-Strategie besteht aus mehreren E-Business-Initia-tiven. Eine E-Business-Initiative betrifft den Bereich der Wertkette,dessen Bearbeitung Sie für die nächsten E-Business-Aktivitäten festge-legt haben. Die Auswahl der richtigen Initiativen ist Aufgabe der PhaseEins im Planungsmodell. Innerhalb der richtigen Initiativen gilt esdann, die einzelnen E-Business-Projekte gemäß ihrer Bedeutung in dierichtige Rangfolge zu bringen.

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Abb. 1: Die Auswirkungen des E-Business auf den Unternehmenserfolg


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Eine Initiative besteht dementsprechend aus mehreren Projekten.Beispielsweise benötigt man zur Optimierung des After-Sales-Serviceu.a. eine optimale Bereitstellung von Content, einen Online-Shop undein System, das es dem Kunden ermöglicht, einen Auftrag im Status zuverfolgen (Tracking).

Innerhalb der Phase Zwei des Planungsmodells gilt es, innerhalb derE-Business-Initiativen die richtigen Projekte für den Erfolg im E-Business im Ersatzteilbereich zu wählen. Für die Optimierung derProjekte werden die richtigen E-Business-Tools zugeordnet.

Daran schließt sich in Phase Drei die Wirtschaftlichkeitsbewertungder einzelnen Projekte an, um vor der Implementierung die finanzwirt-schaftlichen Wirkungen der E-Business-Projekte oder einer E-Busi-ness-Initiative zu dokumentieren.

In Phase Vier wird die Implementierung eines E-Business-Projektsvorgenommen. Hierzu ist es in der Regel erforderlich, ein Gesamtpro-jekt in weitere Teilprojekte für das effiziente Projektmanagement zuzerlegen. Diese werden dann realisiert und dienen bei richtiger Planungund Umsetzung zur Realisierung der E-Business-Strategie. Hier finden

Abb. 2: Struktur der E-Buiness-Strategie

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Methoden des Projektcontrolling Anwendung, die methodisch dasControlling in der Betriebsphase vorbereiten.

In Phase Fünf, der Betriebsphase des E-Business-Systems gilt es zuprüfen, ob die strategischen Ziele durch das E-Business-System auchtatsächlich erreicht werden. Hierzu ist ein effizientes Controlling derBetriebsphase notwendig.

Die Unterteilung des gesamten Planungsprozesses in diese fünfPhasen ermöglicht eine deutliche Reduktion der Komplexität. DasPhasenmodell allein ist jedoch nicht operational genug, um im Unter-nehmen als Leitfaden für den Erfolg im E-Business zu dienen. Die E-Roadmap bietet für jede Phase praxiserprobte Instrumente.

Die E-Roadmap stellt die erforderlichen Steuerungsinstrumentefür E-Business-Vorhaben bereit und unterstützt folgende Aktivitäten[9]:! Strategische Bewertung und Selektion relevanter E-Business-Initia-

tiven! Projektcontrolling in der Umsetzungsphase von E-Business-Vor-

haben! Erfolgskontrolle der laufenden E-Business-Systeme im BetriebDer Schwerpunkt der folgenden Überlegung soll auf dem Projektcon-trolling und der Erfolgskontrolle in der Betriebsphase liegen. Dabeiwird hinsichtlich der praxistauglichen Umsetzung ein einheitlichesInstrument für beide Controllingstufen (Einführung und Betrieb)entwickelt.

Einsatz der Balanced Scorecard im E-BusinessEin zentrales Thema des Projektcontrolling ist die Sicherstellung derZielerreichung und die Reduktion der Komplexität in steuerbareTeilschritte und Wirkungsdimensionen. In diesem Zusammenhangsind somit die folgenden unternehmerischen Dimensionen eines E-Business-Projektes zu berücksichtigen:


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! Strategische Zielsetzung! Prozessorientierung! Mitarbeitereinbindung und Know-how! Kundenanforderungen und Kundenbedürfnisse! Technologie und Infrastruktur! Monetäre Wirkungen

Diese Schwerpunktfelder dienen im Projekt der strukturierten Über-wachung des Vorhabens in einzelnen betriebswirtschaftlichen Wir-kungsdimensionen. Neben diesen Faktoren gilt es, die Ansätze desProjektcontrolling in ein umfassendes E-Business-Projekt zu integrie-ren [10].

Anforderungen an das Controlling

Ein geeignetes Projekt-Controlling muss in der Lage sein, die Wir-kungsdimensionen von E-Business ganzheitlich abzubilden. Ein nurmonetär orientiertes Controlling greift im Bereich E-Business deutlichzu kurz.

Eine weitere Anforderung ist die dynamische Abbildung undBeurteilung der Weiterentwicklung der Kennzahlen im E-Business-Entwicklungsprozess. Trotz der Schnelllebigkeit im Internet-Zeitalterstellt die Implementierung von E-Business-Projekten insbesondere dieerfolgreiche Umsetzung im Markt einen langfristigen Prozess dar. Es istnicht zu erwarten, dass innerhalb einer Periode ein E-Business-Projektvon der Idee bis zur Erfolgsmessung abgeschlossen werden kann.Gerade die aktuelle Skepsis bzgl. der erfolgreichen Umsetzung von E-Business-Maßnahmen erfordert es, dass der Projektleiter in der Lageist, seinen Entwicklungsfortschritt jederzeit dokumentieren zu kön-nen. Die monetären Zielkriterien stellen sich hierbei zuletzt ein.Insofern ist es erforderlich, die weichen Kennzahlen hinsichtlichInnovationsgrad, Prozessoptimierung und Kundenbasis jederzeit zu


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messen, um die potenziellen Gewinnmöglichkeiten abschätzen zukönnen.

Es ist derzeit zu beobachten, dass aufgrund mangelnder Con-trolling-Instrumente auch erfolgversprechende Projekte frühzeitig ab-gebrochen werden, da die gewünschten und geforderten monetärenZielsetzungen noch nicht erzielt werden konnten.

E-Business ist ein wichtiges Instrument zur Optimierung vonGeschäftsprozessen und zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.Insofern müssen die Unternehmen heute ihre Investitionen in dieseTechnologie lenken, um zukünftig am Markt erfolgreich zu sein. DieAbschätzung dieser Investitionsvolumina ist im Rahmen von Projekt-anträgen mit Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen aufzuzeigen. Das Pro-jektcontrolling muss deshalb die Investitionsressourcen so steuern,dass ein ausreichender Anteil der Budgets für diese Zukunftstechnolo-gie eingesetzt wird. Hier müssen entsprechende Kennzahlen undBewertungsinstrumente erarbeitet werden, um Fehlentwicklungen imProjekt zu vermeiden.

Nachdem die zum Teil beträchtlichen Investitionen für die Imple-mentierung von E-Business-Systemen getätigt worden sind, ist esAufgabe des nachlaufenden Betriebscontrolling, den Erfolg dieserInvestitionen zu messen. Da durch E-Business die Prozesskosten zumTeil drastisch reduziert werden, müssen diese Wirkungen durch dasControllingkonzept erfassbar gemacht werden. Ferner werden durchdie Investitionen nicht nur bestehende Kosten reduziert, sondern auchneue Leistungsbereiche eröffnet.

Durch E-Commerce entstehen zusätzliche Umsatzpotenziale. DieKundenbindung und Kundenzufriedenheit können durch die neuenLeistungsmerkmale verbessert werden. Deshalb ist eine einseitigeAbbildung der Wirkungen hinsichtlich der finanziellen Perspektive imRahmen des E-Business-Projektes nicht hinreichend. Bei der perma-nenten Erfolgsmessung muss die Wirkung auf den Kunden aberinsbesondere auch die inhaltliche Verbesserung der Prozesse und die


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Durchdringung der Wertkette mit E-Business abgebildet werden. Dadie heutigen Investitionen teilweise auf den Aufbau der Infrastrukturund die Weiterentwicklung der Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiterausgerichtet sind, muss auch die Lern- und Informationstechnologie-perspektive im Rahmen des Controllingansatzes herangezogen wer-den.

Beurteilung von Controllingansätzen

Für das Controlling von E-Business-Projekten eignen sich im erstenAnsatz die traditionellen Instrumente aus dem Projekt-Controlling.Die Konzepte im Projekt-Controlling decken die Anforderungenhinsichtlich der zeitlichen und budgetmäßigen Überwachung des E-Business-Projektes ab. Gerade bei der Realisierung von E-Business-Projekten reicht jedoch diese Betrachtung nicht aus. Es ist zu beachten,dass der erfolgreiche Einsatz von E-Business-Systemen eine Weiterent-wicklung der Mitarbeiter, der Prozesse, der Organisation und der IT-Anwendungen erforderlich macht [7]. Einfache Instrumente zumProjekt-Controlling können die ganzheitlichen Anforderungen an einE-Business-Projekt-Controlling nicht erfüllen.

Controlling-Konzepte in der Betriebsphase von E-Business-Systemensetzen einerseits auf dem traditionellen finanzorientierten Controllingauf, das kein umfassendes Bild liefern kann. In der Praxis werdenergänzende Instrumente zum Web-Controlling eingesetzt, die primärfür Unternehmen im Business-to-Consumer Bereich interessant sindund die Nutzerfrequenz von Seiten nach verschiedensten Kennzahlenbeurteilen lassen. Die Auswertungen werden auf der Basis automatischerstellter Logfiles generiert. Diese Logfiles zeichnen auf den Webser-vern alle einzelnen Abrufaktivitäten von Internet-Nutzern auf denWebseiten auf. Mit speziellen Analyseprogrammen lassen sich imWeiteren aus diesen Basisdaten aussagefähige Kennzahlen erstellen.


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Dies ist ein möglicher Ansatz zur Überwachung der Kundendimensionim E-Business-Umfeld.

Ein weiterer Ansatz zur Erfolgskontrolle lässt sich im Vertriebsbe-reich feststellen. So versuchen Betreiber von Shop-Lösungen verstärktdas Verhalten der Nutzer im Online-Shop zu erfassen und systematischauszuwerten. Für diese Auswertungen liegt im Gegensatz zum physi-kalischen Shop eine umfassende Datenbasis vor. Durch die Verknüp-fung der Marketing-Besucherdaten der Webseiten-Nutzung mit denInformationen aus der elektronischen Shop-Umgebung können erstebetriebswirtschaftliche Größen der Online-Präsenz ermittelt werden.

Diese beiden Hauptbereiche der Marketing- und Vertriebsanalysestellen den derzeitigen Schwerpunkt zum Controlling in E-Business-Konzepten dar. Im Bereich des klassischen Controlling wird bei derFragestellung zum Thema E-Business meist mit Methoden der Kosten-rechnung versucht ein Ergebnis zur finanziellen Entwicklung abzubil-den.

Die bisherigen Ansätze liefern damit lediglich verdichtete Basisin-formationen aus einem umfassenden, elektronisch erzeugten Material.Für eine ganzheitliche betriebswirtschaftliche Erfolgskontrolle reichendie derzeitigen Instrumente sowohl im Projekt-Controlling als auchfür das Erfolgscontrolling in der Betriebsphase nicht aus.

Die zentrale Aufgabe im Aufbau eines effektiven E-Business-Con-trolling besteht somit darin, die Informationsfragmente zum E-Busi-ness aus den Bereichen Marketing und Vertrieb sowie Kostenrech-nung, um die angeführten Informationen zu ergänzen. UnterVerbindung mit klassischen Ansätzen im Projekt-Controlling könnendaraus Kennzahlen abgeleitet werden und damit eine umfassendeMethodik für die Erfolgskontrolle von E-Business-Projekten aufge-baut werden.

Die klassischen Instrumente des Projektcontrolling und derendargestellte Prozesse erscheinen in diesem Umfeld nicht ausreichendausgeprägt. Der Übergang vom traditionellen Projektcontrolling in


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den Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität zum E-Business-fähigenControlling muss um die bereits weiter vorne beschriebenen betriebs-wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren ergänzt werden.

Das Instrument der Balanced Scorecard bietet in diesem Zusam-menhang die geeigneten Strukturierungsmerkmale. Durch die Be-rücksichtigung von weichen Faktoren und die Gliederung in unter-schiedliche Perspektiven lassen sich die angeführten Anforderungenhinreichend realisieren. Der BSC-Ansatz eignet sich zum Controllingvon E-Business-Projekten, da gerade bei diesen strategischen Projekteneine kurzfristige Orientierung am finanziellen Erfolg nicht zielführendsein kann [11].

Im Rahmen der Business Intelligence müssen betriebswirtschaftli-che Informationen, Projektsteuerungsgrößen und technische Fakto-ren in einem effizienten Monitoring-System zur Projektsteuerungverdichtet werden.

Aufgrund der mehrdimensionalen Perspektiven bei der Steuerungund Kontrolle von E-Business-Lösungen erscheint es aus methodi-scher Sicht besonders vorteilhaft, ein E-Business-Controlling auf demSystem der Balanced Scorecard (BSC) aufzusetzen.

Im Mittelpunkt der Balanced Scorecard steht die Strategie desUnternehmens und ihre Zerlegung in unterschiedliche Perspektiven.Dabei geht die BSC über eine Gruppierung von Kennzahlen in vierPerspektiven, bei der lediglich finanzielle Kennzahlen um nicht-finanzielle Kennzahlen ergänzt werden, hinaus [12], [13].

Die vier wichtigsten Perspektiven sind:! die finanzielle Perspektive,! die Kundenperspektive,! die Prozessperspektive! sowie die Innovations- und Wissensperspektive.

Ausgehend von den strategischen Zielen werden bei der BalancedScorecard die operativen Messgrößen und Kennzahlen zur Erfolgs-


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überwachung erarbeitet. Innovativ bei diesem Controllingansatz ist,dass im Gegensatz zur klassischen, reinen Betrachtung von monetärenEffekten (Kostenrechnung) nun weiche Faktoren in ein Controlling-system integriert werden. Diese Eigenschaft ermöglicht es die aufge-zeigten Anforderungen in einem Controllingansatz abbilden zu kön-nen.

Entwicklung desControlling-Instruments für E-Business-ProjekteEs wurde gezeigt, dass bei der Umsetzung eines effizienten Controllingunter Anwendung der Balanced Scorecard im Bereich E-Businessbisher zwei wesentliche Punkte erhebliche Schwierigkeiten bereiten.! Zum einen sind strategische Zielsetzungen im E-Business-Umfeld

für die Unternehmen nicht klar erkennbar bzw. definierbar.! Zum anderen bereitet die Ableitung von Messgrößen zur Beurtei-

lung der Zielerreichung beachtliche Probleme.

Da der Aufbau einer Balanced Scorecard konsequent auf die strategi-schen Ziele ausgerichtet wird, muss im Projekt eine Reflektion der imE-Business-Umfeld verfolgten strategischen Ziele durchgeführt wer-den. Nach der Betrachtung von strategischen Zielen und einer erstenAbleitung unternehmensindividueller Erfolgsfaktoren kann speziellauf die Ableitung von Kennzahlen für die angesprochenen Zieleeingegangen werden. Dabei werden die Messgrößen nach dem Balan-ced Scorecard-Modell den einzelnen Perspektiven zugeordnet.

Mit der Betrachtung der strategischen Ziele im E-Business und derAbleitung spezieller Messgrößen werden dem Unternehmen, und imspeziellen dem für die Erfolgskontrolle zuständigen Controllingbe-reich, konkrete Ansätze zum Aufbau eines E-Business-Controllinggegeben. Unter der Einbeziehung der Balanced Scorecard kann damiteine unternehmensindividuelle Scorecard zum Controlling der E-


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Business-Projekte erfolgen. Die Rangfolge der strategischen Ziele unddamit die individuelle Ableitung der Erfolgsfaktoren muss projekt-und unternehmensspezifisch erarbeitet werden.

Der Einsatz der Balanced Scorecard-Methode macht es erforder-lich, einen durchgängigen logischen Aufbau von der Formulierungstrategischer Ziele und den relevanten Erfolgsfaktoren bis hin zumKennzahlensystem aufzubauen. Durch E-Business werden dem Unter-nehmen neue Möglichkeiten eröffnet, die strategischen Ziele zu errei-chen. Der effiziente Einsatz von E-Business kann dazu dienen, einesignifikant bessere Wettbewerbsposition im Markt einzunehmen.Deshalb müssen die bestehenden konventionellen Erfolgsfaktoren zurErreichung der strategischen Ziele um die E-Business-Dimensionergänzt werden.

Innerhalb des E-Business-Projektes muss die Zielerreichung konti-nuierlich überwacht werden, um Planabweichungen erkennen zukönnen. Das Projektmanagement muss diese Informationen konsoli-dieren und im Rahmen der Kern- und Unterstützungsprozesse steu-ernd in das Projekt eingreifen. Die zuvor aufgeführten Zieldimensio-nen eines Projektes können in den Prozessen des Projektcontrollingerfasst werden.

Definition von Vision und Mission

Zu Beginn eines jeden Projektes müssen die Projektziele in Abstim-mung mit der Unternehmensstrategie in einer Projektvision und-mission definiert werden. Während die Projektvision eine in derAußenkommunikation relevante Bedeutung besitzt, wird in der Pro-jektmission der Inhalt des Vorhabens qualitativ umschrieben undquantitativ mit Maßstäben versehen.

In diesem Projektstadium ist der Abgleich mit den unternehmeri-schen Zielen und der Vision des E-Business-Vorhabens vorzunehmen.Dabei ist die eingangs formulierte Wirkungsstruktur von E-Business-


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Anwendungen zu beachten. Erst nachdem die Strategie des Unterneh-mens vorliegt, kann ein unterstützendes E-Business-Modell erarbeitetwerden.

Die Formulierung der Projektvision und -mission bildet die strate-gische Ausgangslage zur späteren Ableitung controllingrelevanter Kenn-zahlen. Die Praxis zeigt, dass Themen zum Projektcontrolling bei E-Business-Vorhaben erst in späten Projektstadien, in allen betrachtetenFällen zumindest erst nach der Erstellung des Projektplans, berücksich-tigt werden. In diesen Projektphasen sind die Projektleiter als auchProjektmitarbeiter bereits sehr detailliert mit der Projektstrukturie-rung und operativen Arbeit befasst, sodass die Rückführung auf eineVision- und Missionsdefinition durchaus Probleme bereitet. Die kon-sequente Einhaltung dieses Vorgehens bewirkt jedoch einerseits diestrategische Rückführung des detaillierten Projektplans auf zentraleKernziele sowie andererseits die Schaffung einer Ausgangsbasis für dieAbleitung erforderlicher Kennzahlen im Rahmen des Projektcon-trolling.

Das Scheitern zahlreicher E-Business-Projekte der vergangenenJahre lässt sich vielfach auf unzureichend definierte Zielsetzungen,fehlende Verknüpfungen zur Unternehmensstrategie und ein übereil-tes Ausarbeiten technischer Lösungen zurückführen. Insofern erhältdiese Phase des Projektcontrolling eine wesentliche Bedeutung undmuss hinreichend früh parallel im Projektverlauf angesetzt werden.

Aus der Projektvision und -mission können für das aufzusetzendeControllinginstrumentarium letztendlich die Steuerungsziele abgelei-tet werden. Erst wenn eine allgemeinverständliche Formulierung vonProjektvision und -mission durchgeführt wurde und deren Plausibili-tätsüberprüfung hinsichtlich strategischer Unternehmensziele stand-halten konnte, kann die Ausprägung der unterschiedlichen Perspekti-ven erfolgen.


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Ausprägung der Perspektiven

Aus der in Abstimmung mit den Unternehmenszielen formuliertenProjektmission werden die Steuerungsgrößen erarbeitet. Der Aufbaueines E-Business-Controlling kann nur dann zielführend sein, wenndie Antworten auf Vision und Mission hinreichend plausibel definiertwurden.

Bevor jedoch die Steuerungsgrößen in konkrete Kennzahlen in deneinzelnen Perspektiven überführt werden, gilt es zuvor die relevantenErfolgsfaktoren zu erarbeiten. Dabei bilden die Erfolgsfaktoren eineSchnittstelle zwischen Projektmission und den Kennzahlen der Per-spektiven. Die Identifizierung von Erfolgsfaktoren des E-Business-Projektes bricht die rein qualitativ und quantitativ formulierte Missionin die erforderlichen Perspektiven herunter und erhöht damit denDetaillierungsgrad im Rahmen der Controllingphase.

Die Definition der Erfolgsfaktoren orientiert sich dabei an denverwendeten Controllingperspektiven der Balanced Scorecard. Inso-fern gilt es in den klassischen Perspektiven wie Kunden, Mitarbeiter,Prozesse und Finanzen die qualitativen und quantitativen Ziele, diedurch ein E-Business-Projekt erzielt werden sollen, zu formulieren.

Die Anwendung im Rahmen des Projekt- als auch Betriebscon-trolling macht dabei die Integration einer weiteren Perspektive erfor-derlich. In der Praxis hat sich die Aufnahme der Einführungsperspek-tive als zusätzliche Dimension bewährt.

Im Rahmen laufender E-Business-Vorhaben werden in der Einfüh-rungsperspektive die für die Umsetzung erfolgskritischen Kennzahlengebündelt. Nach der Umsetzung des Vorhabens entfällt im Betriebs-controlling schließlich die Einführungsperspektive. Einige der in derEinführungsperspektive betrachteten Kennzahlen können jedoch auchin der laufenden Betriebsphase relevant bleiben. Dazu werden dieseKennzahlen für das Betriebscontrolling in eine der restlichen vierPerspektiven übernommen. Die für den Betrieb irrelevanten Kennzah-


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len des Projektverlaufs entfallen ansonsten gänzlich. Somit ist derÜbergang vom Projekt- zum Betriebscontrolling durch eine neueZuordnung oder Entfernung der Kennzahlen aus der Einführungsper-spektive gekennzeichnet. Auch diese Eigenschaft der Methode zeigt dieDynamik des Instrumentariums auf.

Die Ausprägung der weiteren vier Perspektiven muss an den strate-gisch identifizierten Erfolgsfaktoren [14], [15], [16] erfolgen. ImRahmen der Kundenperspektive können weiterhin folgende strategi-schen Ziele im Mittelpunkt der E-Business-Projekte stehen:! Optimierung der Kundenbindung! Optimierung der Kundenzufriedenheit! Sicherung und Ausweitung des Marktanteils! Erweiterung des Distributionsgrades! Optimale Beratungs- und Servicequalität

Die signifikante Verbesserung der Zielerreichung bei den kundenrele-vanten Zielen wird durch optimierte Prozesse ermöglicht. Die Prozess-perspektive stellt im Rahmen des E-Business-Controlling die zentraleAnsatzstelle dar. E-Business ist das zentrale System zur ganzheitlichenOptimierung von Geschäftsprozessen. Unternehmen können ihreProzesse somit schnell, schlank und effizient gestalten. Die E-Business-Geschäftsprozesse ermöglichen auch völlig neue Geschäftsmodelle, dietraditionell nicht denkbar waren.

Die Prozessbeherrschung und Prozessintegration wird zu einemrelevanten Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Das Projektcontrolling mussdeshalb Systeme aufbauen, mit denen die Unterstützung der relevan-ten Geschäftsprozesse durch E-Business sowohl in laufenden als auchabgeschlossenen Projekten messen können. Hierzu muss der Abde-ckungsgrad der Wertkette durch E-Business-Tools sinnvoll abgebildetwerden. Darüber hinaus muss der Integrationsgrad der einzelnen Toolsuntereinander und in die gesamten Abläufe im Unternehmen abgebil-det werden. Das Controlling muss für die beiden relevanten Erfolgsfak-


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toren im Rahmen der Prozesssicht eine einfach handhabbare Kennzahlzur Steuerung entwickeln.

Diese beiden Prozessperspektiven sind:! Integration der E-Business-Technologien! Durchdringung der Wertkette des Unternehmens mit E-Business-

Technologien

Unternehmen werden nur dann in der Lage sein, die beschriebenenProzessverbesserungen zu realisieren, wenn die Voraussetzungen imMitarbeiterstamm und in der Informationstechnologie vorhandensind. Insofern ist die Entwicklungs- und Lernperspektive als »EnablingTechnology« zur Erreichung der Prozessoptimierung ein wichtigerBestandteil des E-Business-Controllingsystems.

Weiterhin werden Unternehmen langfristig nur erfolgreich sein,wenn sie in der Lage sind, die notwendigen E-Business-Tools gezieltund effizient einzusetzen. Das Controllingsystem muss in der Lagesein, die E-Business-Fähigkeit des Unternehmens permanent anschau-lich abzubilden. Hierzu sind entsprechende Kennzahlen für die Per-spektive zu erarbeiten.

Der relevante Engpass beim Aufbau von E-Business-Systemen istnach Einschätzung der Unternehmen weniger die erforderliche Hard-und Software oder auch das erforderliche Finanzierungspotenzial,sondern das Know-how der Mitarbeiter. Der häufig unverständlichhohe Börsenwert von Start-Up-Unternehmen im E-Business undInternetumfeld ist nur dadurch zu erklären, dass diese Unternehmenein sehr hohes gesammeltes Wissen (Intelectual Capital) aufbauen. DieStart-Up-Unternehmen sind für die Know-how-Träger im E-Busi-ness-Umfeld von hoher Attraktivität und ziehen die leistungsfähigstenMitarbeiter an sich. Nur die Unternehmen können die E-Business-Technologien sinnvoll und erfolgreich zur Optimierung eigener Ge-schäftsprozesse nutzen, die über geeignetes qualifiziertes Personalverfügen. Das Controllingsystem muss Antwort auf die Frage geben,


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wie sich die Personalqualifikation im Zeitablauf verändert und sich inRelation zum Wettbewerb verhält.

Ein weiterer Erfolgsfaktor in der Lernperspektive ist der Einsatz vonE-Business zur Erweiterung des Unternehmenswissens. Durch geziel-ten Aufbau des Intranets und eine effiziente Zugangsmöglichkeit übereine Browseroberfläche zu den relevanten Wissensdatenbanken imUnternehmen wird es ermöglicht, den Know-how-Transfer insbeson-dere in großen Organisationen soweit zu verbessern, dass die Unter-nehmensleistung nicht nur im Hinblick auf E-Business, sondernganzheitlich gesteigert wird. Diesem relevanten Aspekt der Anwen-dung der neuen Kommunikationstechnologien sollte auch im Con-trollingkonzept ein angemessener Stellenwert eingeräumt werden.

Wenn es gelingt, mit qualifizierten Mitarbeitern und effizientemIT-Einsatz die Prozesse hinsichtlich E-Business signifikant zu verbes-sern und damit den Kundennutzen zu steigern, wird sich dies in derFinanzperspektive des Unternehmens widerspiegeln. In folgendenBereichen sollte E-Business einen signifikanten Beitrag in der Finanz-perspektive bieten:! im Umsatz! in den Kosten! in den Investitionsbudgets

Im Bereich des Kostencontrolling sind E-Business geeignete Ansätzeim Unternehmen zu implementieren. Die Kosten für das E-Business-System sind in den Funktionskosten der einzelnen Abteilungen enthal-ten und können in der Regel nicht separat ausgewiesen werden. Um dasUnternehmen strategisch auf E-Business neu auszurichten, ist eserforderlich, einen relevanten Anteil der Ressourcen für diese innova-tive Konzeption zu verwenden. Das Projektcontrolling sollte in derLage sein, den Ressourcenverbrauch für die E-Business-Anwendungenim Unternehmen absolut und in Relation zu anderen Bereichen zumessen.


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Durch E-Business treten bei den führenden Unternehmen signifi-kante Kostensenkungen ein. Das Controlling muss im Rahmen derProzesskostenrechnung nachprüfen, ob die erwarteten Kostenreduk-tionen tatsächlich eingetreten sind. Nach Einführung von E-Business-Komponenten müssen die damit in Verbindung stehenden Transakti-onskosten im Zeitablauf abgebildet werden, um den Einsparungseffektsichtbar zu machen.

Wenn das strategische Ziel verfolgt wird, durch den Einsatz von E-Business die Geschäftsprozesse signifikant zu verbessern und damit denKundennutzen zu steigern, muss die Ernsthaftigkeit dieser strategi-schen Bemühungen im Investitionsbudget sichtbar sein. Es hat sichgezeigt, dass die im E-Business erfolgreichen Unternehmen einendeutlichen Schwerpunkt auf diesen Bereich gelegt haben und signifi-kante Budgetanteile für E-Business einsetzten.

Es müssen Investitionsbudgets reserviert werden und die einzelnenFachabteilungen im geistigen Wettkampf um diese Budgets wettei-fern. Die besten E-Business-Projekte werden schließlich mit ausrei-chend Finanzmitteln ausgestattet und kurzfristig umgesetzt. Das über-greifende Controlling muss prüfen, ob die eingesetzten Projektbudgetsauch tatsächlich ausgeschöpft wurden und ob deren Anteile am Ge-samtbudget der strategischen Zielsetzung angemessen ist.

Die angeführten Erfolgsfaktoren und deren Kennzahlen müssennun in einem gesamtheitlichen Controllinginstrumentarium abgebil-det und zusammengeführt werden.

Durch die schnelllebigen Technologien und kontinuierliche Verände-rungen im E-Business können allerdings zusätzliche Erfolgsfaktorenund Anpassungen im Projektverlauf erforderlich werden. Ein erfolgrei-ches E-Business-Controlling ist dadurch gekennzeichnet, dass es durcheine Kombination von durchgehender Planung und strategischemZielabgleich eine hohe Flexibilität hinsichtlich der Anpassung derErfolgsfaktoren besitzt.


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Abb. 3: Controlling-Monitor des Projektleiters


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Die E-Business-Scorecard darf nicht zu einem statischen Messin-strument entarten. Insbesondere eine mögliche Anpassung von Er-folgsfaktoren sowie die Variation einzelner Sollwerte sind unabdingba-re Anforderungen an ein flexibles Steuerungsinstrument imProjektverlauf. Durch die Umsetzung dieser Bedingungen in einemhandhabbaren Controlling-Tool entsteht die eingesetzte dynamischeE-Business-Balanced Scorecard mit der für die Projektlaufzeit relevan-ten Einführungsperspektive. Die folgende Darstellung (vgl. Abb. 3)zeigt das entwickelte Controlling-Instrumentarium zur Steuerung vonE-Business-Projekten auf und veranschaulicht die in der Anwendungerforderlichen Aktivitäten. Dabei entspricht diese Darstellung demOriginal-Eingangsbildschirm für das Projektcontrolling und ist mitinteraktiven Links mit den entsprechenden Detailinformationen ver-knüpft. Der vollständige Controllingprozess von E-Business-Projek-ten mit der Balanced Scorecard ist nach der Ableitung von Erfolgsfak-toren in jeder der erforderlichen fünf Perspektiven durch vierProzessschritte gekennzeichnet.

In jeder Perspektive gilt es für die Projektleitung die Aktivitäten! Basisdaten und Kennzahlendefinition [11],! Skalierung und Aufsetzen der Sollwerte,! Istdatenerfassung sowie! Auswertung und Normierung

zu durchlaufen.

Im Rahmen eines E-Business-Projektcontrolling mit der BalancedScorecard greift das folgende Vorgehen:

Nach der grundsätzlichen Festlegung der zur Überwachung vonErfolgsfaktoren notwendigen Kennzahlen sind diese einmalig als Basis-daten festzuhalten. Zur kontinuierlichen Überwachung und im Sinneeiner späteren Vergleichbarkeit hinsichtlich der Zielerreichung müssendiese skaliert und mit Sollwerten versehen werden. Erst hierauf kanneine kontinuierliche Istdatenerfassung im Projektverlauf erfolgen.


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Hier werden in festen Zeitintervallen die aktuelle Zielerreichungaufgenommen. Die Bewertung und Interpretation der erfassten Kenn-zahlen erfolgt schließlich über die zuvor festgelegte Auswertungsdar-stellung.

Auch die Handhabung dieses Tools muss für den Projektleiterbeherrschbar bleiben. Eine effiziente Bedienung, Übersichtlichkeitund klare Datenstrukturierung sind weitere Grundanforderungen andas entsprechende Instrumentarium. Denn die zentrale Aufgabe desProjektleiters muss in der effizienten Auswertung liegen.

Durch die aufbereitete Darstellung im Strukturierungsrahmen derBalanced Scorecard werden die Projektdaten zu auswertbaren Infor-mationen. Die Projektleitung der E-Business-Vorhaben wird dadurchin die Lage versetzt, sich auf die Projektsteuerung und Ergreifung vonMaßnahmen zu konzentrieren.

Die Auswertung kann dabei über unterschiedliche Formen derVisualisierung und Aufbereitung der Daten erfolgen.

Visualisierung und Interpretation

Die Zusammenführung der erfassten Daten muss in einer handhabba-ren visualisierten Form erfolgen. Zielsetzung der Visualisierung ist dieKonsolidierung der erfassten Kennzahlen in einer übersichtlichenDarstellung zur effektiven Projektsteuerung.

Hierzu kann vor allem das klassische »Spinnendiagramm« einge-setzt werden. Die folgende Abbildung 4 veranschaulicht eine derartigeVisualisierung.

Während das Spinnendiagramm eine Zeitpunktvisualisierung darstelltund damit lediglich einen konkreten Projektzeitpunkt wiedergibt,sollte mit einer zusätzlichen Darstellung eine Zeitreihenvisualisierungumgesetzt werden. Die Entwicklung der einzelnen Kennzahlen überden Projektverlauf und deren Veränderung ist für das Projektmanage-


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ment und die Interpretation von entscheidender Bedeutung. Diefolgende Abbildung 5 zeigt eine mögliche Visualisierungsform zurZeitreihendarstellung auf.

Durch die dynamische Visualisierung gelingt es, die oben bereitsangeführten Anforderungen an ein Risikomanagement abzubilden.Dabei wird für jede Kennzahl neben dem eigentlichen Sollwert eineDifferenzierung in drei Zielfelder vorgenommen. Eine Unterteilungder Zielfelder in »kritisch«, »unzureichend« und »akzeptabel« bewirktso eine für das Risikocontrolling hinreichende Trennschärfe. DieVisualisierung dieser drei Erfüllungskategorien in den Farben rot(kritisch), gelb (unzureichend) und grün (akzeptabel) ermöglicht demProjektleiter die klare Interpretation des aktuellen Projektrisikos. Da-bei kann die Anzahl roter und gelber Felder mit einem »Risikostatus«gleichgesetzt werden. Auch die zeitliche Veränderung einzelner Zielfel-der einer Kennzahl lässt erkennen, in welchen Projektbereichen kriti-

Abb. 4: Zeitpunktdarstellung einer E-Business-Balanced Scorecard


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sche Pfade entstanden sind und in welchen Zieldimensionen hingegenHemmnisse aus dem Weg geräumt worden konnten.

ResümeeDer Einsatz des entwickelten Ansatzes in Projekten hat gezeigt, dass diedynamische E-Business-Balanced Scorecard in Verbindung mit einemhandhabbaren Tool in der Lage ist, die aufgezeigten Anforderungen andas Projekt- als auch Betriebscontrolling von E-Business-Vorhaben zuerfüllen [17].

Die erfolgreichen Unternehmen der Zukunft werden dadurchgeprägt sein, dass sie! E-Business-Technologien in die bestehenden Prozesse integrieren,! diese konsequent auf die Unternehmensstrategie abstimmen und! deren Zielerreichung in betriebswirtschaftlichen Dimensionen kon-

tinuierlich messen.

Abb. 5: Zeitreihendarstellung einer E-Business-Balanced Scorecard

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Das auf die angeführten Dimensionen ausgerichtete Projekt-Controlling wird eine für E-Business-Vorhaben erfolgskritische Anfor-derung. Projektcontrolling und Betriebscontrolling mit der BSC-Methode bietet einen methodischen Leitfaden, um einerseits techno-logiegetriebene Investitionsruinen zu verhindern, aber andererseitsE-Business-Technologien effizient und effektiv zur Verbesserung oderSicherung der eigenen Wettbewerbsposition zu nutzen.

Literatur[1] WILDEMANN H. (2001B): Supply Chain Management mit e-Technologien, in: Wildemann,

H.; Albach, H.: eBusiness – Management mit e-Technologien, ZfB Ergänzungsheft 3/2001,S. 1-20

[2] OECD (1999): The Economic and Social Impact of Electronic Commerce – PreliminaryFindings and Research Agenda; Paris; 1999.

[3] PORTER, M. (2001): Strategy and the Internet, in: Harvard Business Review, March 2001,S.63-78

[4] HARTMAN, A.; SIFONIS, J.; KADOR, J. (2000): Net Ready – Strategies for Success in theE-conomy; New York; 2000

[5] VOIGT, K.-I. (2001): Desintermediation im B2B-Bereich in: Wildemann, H.; Albach, H.:eBusiness – Management mit e-Technologien, ZfB Ergänzungsheft 3/2001, S. 53-72

[6] MALONE, T.; LAUBACHER, R. (2000): Vernetzt, klein und flexibel – die Firma des 21.Jahrhunderts; in: Tapscott, D. (Hrsg.): Erfolg im e-Business; München, Wien; 2000

[7] MÜLLER, A.; VON THIENEN, L. (2001): e-Profit: Controlling-Instrumente für erfolgreichese-Business, Freiburg 2001

[8] EISENHUT, M.; NEUKIRCHEN R. (2001): Putting E-Business to Work, in: Controlling Heft 2,S. 85-94

[9] WILDEMANN, H. (2001A): Produktionscontrolling – systemorientiertes Controlling schlankerProduktionssysteme, 4. Aufl. München 2001

[10] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (2000), Projekt Management – Body of Knowledge,2000 Edition


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[11] MÜLLER, A.; VON THIENEN, L., MOEDE H. (2000): Einsatz der Balanced Scorecard ime-business, in: Controlling Berater 3/2000

[12] KAPLAN, R.; NORTON D. (1997): Balanced Scorecard; Stuttgart; 1997

[13] FRIEDAG, H.; SCHMIDT, W. (1999): Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem;Freiburg; 1999

[14] KANTER, R. M. (2001); Wie Traditionsfirmen ihren Einstieg ins Internet sicher verpassen, in:Harvard Business Manager, 23. Jg., Heft 4, S. 58-72

[15] ROLAND BERGER & PARTNER (1999): Success Factors in electronic commerce, Study; Frankfurtam Main; 2/1999

[16] REICHHELD, F.; SCHEFTER, P. (2001): Kundentreue - warum sie auch im Internet zählt; in:Harvard Business Manager; 1/2001; S.70-81

[17] HÖGE, T. (2001): »Ein Budget? Das klärt sich.«, Erfahrungsbericht bei Philips MedizinSysteme, in: netmanager, 1. Jg., Heft 3, S.40-44

Impressum

HerausgeberDr. ROLAND BLOMER,MARTIN G. BERNHARD

ProjektentwicklungDr. NIKLAS STILLER,Symposion Publishing

LektoratBRIGITTE HAMERSKI,manuscriptumIRIS RUBINICH,Symposion Publishing

SatzKAREN FLEMING,MARTINA THORENZ,Symposion Publishing

UmschlaggestaltungMeseDesign/MetaDesign

DruckZimmermann Druck, Balve

Begleitdienst zu diesem Buch:www.symposion.de/bsc

ISBN 3-933814-73-11. Auflage 2002Symposion PublishingGmbH,DüsseldorfPrinted in Germany

Redaktionelle Post bitte anSymposion Publishing GmbHWerdener Straße 440227 Düsseldorf

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Report Balanced Scorecard in der ITPraxisbeispiele – Methoden – UmsetzungHrsg.: Dr. ROLAND BLOMER, MARTIN G. BERNHARD

Düsseldorf: Symposion Publishing, 2002ISBN 3-933814-73-1

Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrecht-lich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engenGrenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohneZustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dasgilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzun-gen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung undVerarbeitung in elektronischen Systemen.

Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisseusw. wurden von den Autoren nach bestem Wissenerstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oderGarantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerleiVerantwortung und Haftung für etwa vorhandeneinhaltliche Unrichtigkeiten.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsna-men, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werkberechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nichtzu der Annahme, dass solche Namen im Sinne derWarenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung alsfrei zu betrachten wären und daher von jedermannbenutzt werden dürften.


ReportBalanced Scorecard in der ITPraxisbeispiele – Methoden – Umsetzung

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Mit diesem Buch ...... erhalten Sie einen umfassenden Überblick über den Einsatz von Ba-lanced Scorecard in der IT: von der IT-Abteilung eines Konzerns überden selbstständigen IT-Berater bis hin zum E-Commerce-Dienstleister.Der Report nähert sich dem Thema von verschiedenen Perspektiven –anhand von zahlreichen, aktuellen Praxisbeispielen.

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Über Symposion:Symposion ist ein Fachverlag für Management-Wissen. Das gesamteVerlagsprogramm steht auch über das Internet zur Verfügung – imVolltext. Der Entscheider bekommt hier per Mausklick Information ingenau der Form, die er haben will: vom einzelnen Kapitel bis hin zumIndividualbuch.

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Inhaltsverzeichnis

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ReportBalanced Scorecard in der ITPraxisbeispiele – Methoden – Umsetzung

Autorenverzeichnis ............................................................................................. 7

Vorwort: Balance ist gefragtSTEFAN DOEBLIN ................................................................................................ 11

Warum Balanced Scorecard in der IT?Einleitung: Von strategischen Zickzack-Fahrten und den besseren AlternativenROLAND BLOMER, MARTIN G. BERNHARD ............................................................ 17

Der ganzheitliche IT-Management-ProzessROLAND BLOMER ................................................................................................ 21

Wie lässt sich die Balanced Scorecard in der IT einsetzen?MARTIN G. BERNHARD ....................................................................................... 37

Balanced Scorecard im IT-ControllingMARTIN KÜTZ .................................................................................................... 49

Zum Beispiel ...Die unternehmensinterne ITEinführung zu den PraxisbeispielenROLAND BLOMER ................................................................................................ 99

Datenverarbeitung bei den Berliner Stadtreinigungsbetrieben –Strategieumsetzung eines internen DienstleistersMARTIN URBAN, MATHIAS LINKE ....................................................................... 105

Siemens Building Technology/Landis Staefa Division –Die Wertschöpfung der IT transparent machenCHRISTINE VON BELOW ..................................................................................... 115

Zum Beispiel ...Systemhäuser und AusgründungspartnerschaftenBalanced Scorecard bei IT-DienstleisternMARTIN G. BERNHARD ..................................................................................... 123

Inhaltsverzeichnis

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Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) in einem BeratungsunternehmenRAINER GÖHRING, MICHAEL MÖLLER ................................................................ 133

Die Bosch GmbH und ihr IT-Grundsatz –Kennzahlen nicht als SelbstzweckCHRISTINE VON BELOW ..................................................................................... 149

IT-Controlling als Ausgangsbasis für eine Balanced Scorecard –»Licht ins Dunkel«PETER KAUB ..................................................................................................... 155

Einblicke in spezielle Dienstleistungsbereiche ...E-Commerce, Call Center und CoDie Balanced Scorecard im E-BusinessROLAND BLOMER .............................................................................................. 179

E-Business-Controlling mit der Balanced ScorecardARNO MÜLLER, LARS VON THIENEN ................................................................... 183

Balanced Scorecard in Call CenternMARTIN G. BERNHARD ..................................................................................... 211

Kann Wissen im Unternehmen gesteuert werden?ULRICH T. BÖHMER ......................................................................................... 221

So geht's ...Methodik und EinführungsprozessWie man ein Balanced-Scorecard-Tableau entwickelt –und in die Management-Prozesse integriertMARTIN G. BERNHARD ..................................................................................... 237

BSC-Software-RealisierungsvariantenMARTIN G. BERNHARD ..................................................................................... 279

Prozessorientierte Balanced Scorecardmit der Managementmethode TOPAS

DANIEL HAACK, HEIKO STURM .......................................................................... 293

AusblickWeiterführende Fragen – neue AnwendungsfelderROLAND BLOMER, MARTIN G. BERNHARD .......................................................... 317

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