Respekt.Transparenz.

Haltung.

Jahresbericht 2017/2018

Respekt.Transparenz.

Haltung.

ARBEITGEBER – ARBEITNEHMER

Beschreiben Sie bitte Ihre Aufgaben und Ihr Ar­beitsumfeld bei trivago!In meiner Tätigkeit als Culture Lead beschäftige ich mich mit Aspekten der Unternehmenskultur, wie Mitar­beiterzufriedenheit, Organisationsentwicklung, Diver­sität oder Inklusion – essenzielle Themen bei trivago. Vertrauensvolle Beziehungen zu meinen Kollegen und viel Freiheit ermöglichen es mir, kreativ und produktiv zu arbeiten. Und unser Campus ist ein angenehmer und inspirierender Ort, an dem man sich gern aufhält.

Hat sich Ihr persönliches Arbeitsumfeld bei trivago bereits verändert?Vor allem sind wir rasant gewachsen. Vor drei Jahren habe ich noch viel mehr Leute auf dem Flur gekannt als heute. Doch trivago fördert das Kennenlernen aktiv und stärkt so das Vertrauen. Veränderungen gehören für uns als agiles und fluides Unternehmen zur Tages­ordnung und machen uns erfolgreich. Werte und Kultur sind dabei stets unsere Konstanten.

Haben sich die Beziehungen zu Ihren Kollegen durch die Digitalisierung verändert?Absolut. Aber da die meisten Kollegen mit der Digita­lisierung groß geworden sind, ist kein großer Mindset Change nötig, um sich daran anzupassen. Video kon­ferenzen, Remote Meetings, Intranet und Messenger gehören bei uns zum Alltag. Diese Tools vernetzen, bieten einen schnellen Austausch und die Flexibilität, nicht immer physisch im Büro sein zu müssen. Natürlich ersetzen diese Kanäle nicht den persönlichen Kontakt. Daher sollte man gut reflektieren, für welche Themen man welchen Kanal nutzt.

Sind Anerkennung, Wertschätzung und Respekt wichtig für Sie?Respekt ist für mich ein grundlegender Wert. Weder in der Arbeitswelt noch privat würde ich da Kompromisse machen. Vieles, was ich tue, verfolge ich voller Ehrgeiz und Herzblut. Es ist schön, dafür Anerkennung und Wertschätzung zu erhalten!

Wie vermittelt Ihnen trivago diese Werte?Unsere Kultur basiert auf Respekt und Vertrauen. Beides erhalte ich bei trivago auf unterschiedliche Art und Weise. Ich agiere in einem inspirierenden Umfeld, in dem Resultate wichtiger sind als Arbeitsstunden. Unsere offene Feedbackkultur beinhaltet für mich die größte Wertschätzung. Auf dieser Basis kann ich mich perfekt weiterentwickeln. trivago unterstützt mich zu­dem durch Trainings und Mentoren.

Welchen Einfluss hat das auf Ihre Leistungs­fähigkeit?Einen großen! Ich gehe gern zur Arbeit und freue mich darauf, mit einem motivierten Team produktiv an unter­schiedlichen Themen zu arbeiten. trivago gibt mir und meinen Kollegen ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen. Dadurch werden wir leistungsfähiger, können unterneh­merisch handeln, Risiken eingehen und Entscheidungen treffen. Das macht uns bei trivago so innovativ und schnell.

Könnte es noch mehr Zuwendung sein?Der Grad an Zuwendung stimmt absolut für mich.

Wie zeigen Sie Ihrem Arbeitgeber Respekt und Wertschätzung?In erster Linie durch mein Engagement und meine Loyalität. Ich fühle mich trivago verbunden und möch­te gute Arbeit leisten, die wertschaffend für uns als Unternehmen ist. In meiner Rolle als Culture Lead kann ich meine Begeisterung sehr gut mit anderen teilen und Kollegen inspirieren.

Wie beurteilen Sie Empathie und Emotion im Kon­text der Virtualisierung von Arbeitsplätzen?Natürlich beeinflusst sich das, aber inwiefern, können wir selbst steuern. Eine zukunftsweisende, positive Sicht­weise ist hier wichtig; zudem kann eine verantwor­tungsbewusste Unternehmenskultur wichtige Weichen stellen. Wir können die großen Potenziale der Digitali­sierung ohne Einbußen an Empathie oder emotionalem Engagement ausschöpfen, solange wir uns aktiv der Verantwortung stellen.

Wie sieht Ihr Arbeitsplatz in zehn Jahren aus?Eine Vorhersage ist schwer, denn bei uns finden Ver­änderungen täglich statt. Und wenn ich es wüsste, dann wäre das ja langweilig. Ich persönlich freue mich auf weitere spannende und herausfordernde Jahre bei trivago!

10 Fragen an den ArbeitnehmerAnna Gottschalg | Culture Lead Seit 3 Jahren beim Hotelvergleichsportal trivago

Das Internetunternehmen beschäftigt auf seinem neuen 30.000 Quadratmeter großen Campus in Düsseldorf aktuell rund 1.500 Mitarbeiter aus mehr als 70 Nationen und gilt als Pionier für moderne Arbeitskultur in Deutschland.

Kürzlich wurde der trivago­Campus mit rund 2.000 Arbeitsplätzen eröffnet. Was macht ihn be­sonders?Aus meiner Sicht ist der Campus ein großer Gewinn, da wir nun alle gemeinsam in einem Gebäude arbeiten. Unsere Mitarbeiter sollen sich dort wohlfühlen, sich aus­tauschen und effektiv zusammenarbeiten. In Architek­tur und Innengestaltung des Gebäudes ist deshalb viel Herzblut geflossen. Der Campus bietet uns Inspiration zu Kreativität und viel Raum für Fokussierung.

Wie können wir uns die Arbeit dort vorstellen? Wir glauben, dass das Arbeiten im Team und damit auch die persönliche Präsenz zur besseren Kollaboration und damit auch zu mehr Produktivität führt. Wir sitzen alle in freien Flächen als Teams zusammen, es gibt keine Einzel­büros. So fließen Informationen schneller und wir sind produktiver. Zahlreiche Meetingräume mit unterschied­licher Ausrichtung runden das Angebot ab.

Wie differenziert sich trivago als Arbeitgeber?Wir glauben an Diversität. Bei uns treffen verschie denste Persönlichkeiten aus 70 Nationen mit unter schied lichen Perspektiven aufeinander. Wir setzen auf hetero gene Teams und legen darauf schon im Recruiting einen starken Fokus.

Führt die „Virtualisierung der Arbeit“ zu einer Ent­fremdung zwischen Arbeitgeber und Arbeitneh­mer?Meines Erachtens bietet die Virtualisierung größeren Arbeitgebern bessere Chancen, ihre Mitarbeiter zu er­reichen. Moderne Kommunikationstools eröffnen viele Optionen, Mitarbeiter abzuholen und unternehmeri­sches Denken zu fördern.

Was bedeutet Respekt für Sie? Eine wertschätzende Haltung gegenüber Mitmenschen zu pflegen, Kollegen und Freunde als Individuen zu sehen, ihnen zuzuhören und ihre Perspektiven zu reflektieren.

Wie vermitteln Sie bei trivago Respekt und Wert­schätzung gegenüber Ihren Arbeitnehmern?Wir haben unsere sechs Unternehmenswerte in Schrift­form gebracht, um allen ein gemeinsames Verständnis davon zu vermitteln. Dennoch: Worte sagen nichts aus, wenn sie nicht gelebt werden. Ich versuche daher, mit gutem Beispiel voranzugehen. Es ist uns wichtig, ein kollaboratives Arbeitsumfeld mit einer guten Feedback­kultur zu fördern. Vertrauen, Respekt und Wertschät­zung sind dafür die Basis.

Erreichen Sie damit auch die „virtuellen“ Mitar­beiter? Die Einführung der schriftlichen Unternehmenswerte haben wir persönlich in unseren Büros in Leipzig und Palma mit den Teams besprochen. Für den ersten Schritt war der persönliche Kontakt enorm wichtig. Ebenso wichtig sind Emotionen, denn es muss sich eine Bezie­hung und gegenseitiges Verständnis aufbauen. Dann kann man sich auch virtuell erreichen.

Wie wirken sich die Veränderungen generell auf das Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeit gebern aus?Der persönliche Kontakt ist bei trivago durch die Zahl der Mitarbeiter nicht mehr mit jedem möglich. Forma­te wie der „trivago Friday“ bieten unseren Mitarbeitern aber die Möglichkeit zum direkten persönlichen und offenen Austausch mit den Geschäftsführern. So er­fahren wir wiederum, was unsere Mitarbeiter bewegt. Über das Feedbacktool OfficeVibe erfragen wir konti­nuierlich die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter, sodass wir reagieren können, wenn etwas im Argen liegt.

Welchen Einfluss hat das auf die Produktivität und die Kultur in Ihrem Unternehmen?Einen überaus positiven. Das wissen wir aus Erfahrung.

Wie werden sich Respekt und Wertschätzung in der Arbeitgeber­Arbeitnehmer­Beziehung weiter­entwickeln?Beides wird an Bedeutung gewinnen. Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach Wertschätzung. Früher hat man die eigenen Bedürfnisse im Arbeitsleben eher zurück gestellt. Heute ist das bei den Millennials oder der Generation Z, die bald den Großteil unserer Arbeitnehmer stellen, nicht mehr der Fall. Deshalb müssen wir uns intensiv damit beschäftigen.

10 Fragen an den ArbeitgeberAnna Drüing | Geschäftsführerin Personal Seit 5 Jahren beim Hotelvergleichsportal trivago

Das Internetunternehmen beschäftigt auf seinem neuen 30.000 Quadratmeter großen Campus in Düsseldorf aktuell rund 1.500 Mitarbeiter aus mehr als 70 Nationen und gilt als Pionier für moderne Arbeitskultur in Deutschland.

Vorwort 6

Unsere Mission 8

Unsere Gastautoren 10

Dr. Eric Schweitzer: Arbeitswelt im Wandel 14

Dr. Gregor Gysi: Digitalisierung und sozialer Fortschritt 20

Reiner Hoffmann:Respekt und Wertschätzung im digitalen Wandel 28

Das Geschäftsjahr 2017/2018 34

60­jähriges Firmenjubiläum 54

Gesellschaftliches Engagement 60

Auf ein WortIm Gespräch mit Peter Bodin und Joachim Riese 66

Ausblick auf das Geschäftsjahr 2018/2019 74

Impressum 80

Inhalt

7Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,Wir freuen uns sehr, Ihnen unseren Jahresbericht für das Geschäfts-jahr 2017/2018 zu präsentieren. Es war erneut ein erfolgreiches Jahr für die Warth & Klein Grant Thornton AG.

Unsere Strategie der Fokussierung auf den dynamischen Mittelstand, der Erweiterung unserer Services und der strate gischen Kooperationen bewährt sich. So haben wir unser Angebot im Bereich Governance, Risk, Compliance & Techno logy erheblich erweitert. Strategisch bedeutsame Kooperationen mit führenden Technologieanbietern helfen unseren Mandaten dabei, die Potenziale der Digitalisierung besser zu nutzen. Ein weiteres Beispiel: Wir haben die Rechtsberatung deutlich ausgebaut, die nun ein eigen­ständiger Geschäfts bereich ist.

Darauf können wir stolz sein – ganz besonders im Jahr unseres 60­jährigen Bestehens!

Doch dieser Bericht will mehr liefern als nur Zahlen und Fakten. Ein Jahresbericht ist für uns auch ein Anlass zur Reflexion und zur Standortbestimmung sowie zur offenen Diskussion.

Das Leitmotiv unseres Jahresberichts lautet erneut „Respekt. Transparenz. Haltung.“ Es stellt diesmal das Ver­ hältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in den Mittelpunkt.

Angesichts des gesellschaftlichen und demografischen Wandels und des daraus resultierenden Wettbewerbs um die besten Köpfe ist diese Herausforderung von zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg.

In jedem Fall handelt es sich um ein vielschichtiges und hochaktuelles Thema! Deshalb freuen wir uns ganz beson­ders, für unseren Jahresbericht drei renommierte Persönlich­keiten als Gastautoren gewonnen zu haben, deren Beiträge Sie inspirieren und zum Weiterdenken anregen sollen.

Es sind: Dr. Eric Schweitzer, Präsident des DIHK und CEO der ALBA Group plc & Co. KG Dr. Gregor Gysi, MdB, Rechtsanwalt und Politiker Reiner Hoffmann, Vorsitzender des DGB

Fest steht: Für ein Unternehmen ist wichtig, wie es sich als Marke im Markt positionieren muss, um für Mitarbeiter und Bewerber attraktiv zu sein. Auf welche harten und welche weichen Faktoren kommt es an?

Aber die Diskussion hat auch eine psychologische Dimension: Wie motiviert man Menschen, wie funktionieren Teams, welche Dynamiken befördern oder behindern Leistung? Und: Benötigen wir in Anbetracht der digitalen Transformation eine neue Orien­ tierung des Verhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeit­ nehmer, wenn Mitarbeiter zunehmend flexibler und „Unternehmer in eigener Sache“ werden?

Über alledem wird der abstrakte Begriff Glück zunehmend als Bewertungsfaktor für den Erfolg von Volkswirtschaften, aber auch von Unternehmen diskutiert. Wir möchten als Stich­wortgeber für eine gesellschaftliche Debatte agieren, die wir aktiv mitgestalten wollen.

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen beim Lesen und freue mich auf Ihr Feedback unter riese@wkgt.com.

Herzlich, Ihr

Joachim Riese Vorstandsvorsitzender

8 Unsere Mission

Unsere Mission

Unsere Leitlinien heißen: Respekt. Transparenz. Haltung.

Sie formulieren unser Wertesystem und stellen die tägliche Richtschnur

unseres wirtschaftlichen Handelns und unserer gesellschaftlichen

Verantwortung dar.

9Unsere Mission

Diese Werte sind es, die uns erfolgreich und zu einer der führenden wirtschaftsprüfenden und steuerberatenden Gesellschaften Deutschlands machen.

Sie schaffen die richtige Balanceaus Gewinn und Gemeinwohl

und sind Basis für die werteorientierte Zusammenarbeit zwischen unserem

Unternehmen und unseren Mitarbeitern.

Unsere GastautorenDr. Eric Schweitzer Dr. Gregor GysiReiner Hoffmann

12 Unsere Gastautoren

Dr. Eric SchweitzerArbeitswelt im WandelS. 14

Dr. Gregor GysiDigitalisierung und sozialer FortschrittS. 20

Reiner HoffmannRespekt und Wertschät­ zung im digitalen WandelS. 28

Eric Schweitzer, geboren im Juli 1965 in Ipoh (Malaysia), studierte Betriebswirtschaftslehre an der FU Berlin. 1990 erfolgte seine Pro­ motion zum Dr. rer. pol..

1990 trat er in die Geschäftsführung des elterlichen Recycling­ unternehmens ALBA ein, 1993 wurde er in den Vorstand der ALBA AG berufen. Seit 1998 ist er Vorstandsvorsitzender der ALBA AG bzw. ab 2011 der ALBA Group plc & Co. KG, eines der weltweit zehn größten Unternehmen im Bereich Umweltdienstleistungen und Rohstoffver­sorgung.

Von 1994 bis 2006 war Dr. Schweitzer Präsidiumsmitglied des Bun­ desverbands der Deutschen Entsorgungswirtschaft (BDE), von 2003 bis 2006 Stellvertretender Präsident des BDE und von 1999 bis 2003 Vizepräsident der Europäischen Föderation der Entsor­gungswirtschaft (FEAD). Von 2004 bis 2016 war er Präsident der Industrie­ und Handelskammer zu Berlin, seit 2013 ist er Präsident des Deutschen Industrie­ und Handelskammertages.

Dr. Schweitzer unterstützt den Verein KINDerLEBEN in Form einer jährlich stattfindenden Benefizgala und engagiert sich bei der Europäischen Wirtschaftshochschule Berlin als Vorsitzender des Trägervereins.

Dr. Eric Schweitzer

Reiner Hoffmann, geboren im Mai 1955 in Wuppertal, studierte über den zweiten Bildungsweg Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität­Gesamthochschule Wuppertal.

Nach einer wissenschaftlichen Assistenz arbeitete er von 1983 bis 1994 bei der Hans­Böckler­Stiftung, zuletzt als Leiter der Abteilung Forschungsförderung.

Von Oktober 1994 bis Mai 2003 war Reiner Hoffmann Direktor des Europäischen Gewerkschaftsinstituts (EGI), danach bis 2003 Stellvertretender Generalsekretär des Europäischen Gewerkschafts­ bundes (EGB). Seine Hauptarbeitsgebiete beim Europäischen Gewerkschaftsbund waren Europäische Wirtschafts­ und Be­ schäftigungspolitik, Struktur­ und Industriepolitik, Mitbestimmung und Corporate Social Responsibility.

2009 wurde Reiner Hoffmann zum Landesbezirksleiter der Industrie­ gewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE) Nordrhein, 2013 in den Geschäftsführenden Bundesvorstand (GBV) des DGB gewählt.

2014 wurde er zum Vorsitzenden des Deutschen Gewerkschafts­bundes gewählt und 2018 in diesem Amt bestätigt.

Dr. Gregor GysiGregor Gysi, geboren im Januar 1948 in Berlin, ist Abgeordneter im Deutschen Bundestag, Rechtsanwalt und Publizist. Nach einer Aus­ bildung zum Facharbeiter für Rinderzucht absolvierte er erfolgreich ein Jurastudium an der Humboldt­Universität zu Berlin. Seit 1971 ist er als Rechtsanwalt tätig.

Von Ende 1989 bis Januar 1993 war Gregor Gysi Vorsitzender der PDS und bis Oktober 1990 gehörte er der Volkskammer der DDR an. In der Folgezeit war er direkt gewähltes Mitglied des Deutschen Bundestages, Vorsitzender der Gruppe bzw. der Fraktion der PDS, Mitglied des Berliner Abgeordnetenhauses, Berliner Bürgermeister sowie Senator für Wirtschaft, Arbeit und Frauen.

Seit Oktober 2005 ist Dr. Gysi in seinem Berliner Wahlkreis Treptow­ Köpenick als direkt gewählter Abgeordneter Mitglied des Bundes­tages. Von Oktober 2005 bis Oktober 2015 war er Vorsitzender der Fraktion DIE LINKE.

Im Dezember 2016 wurde er zum Präsidenten der Europäischen LINKEN gewählt.

Im Oktober 2017 ist seine Autobiografie unter dem Titel „Ein Leben ist zu wenig“ erschienen.

Reiner Hoffmann

15Arbeitswelt im Wandel

Arbeitswelt im Wandel – so oder ähnlich lauten derzeit viele Über-schriften in Zeitungen, Zeitschriften oder Fachmagazinen. Dahinter steht häufig die Digitalisierung, also Themen wie „Industrie 4.0“ oder „Arbeiten 4.0“. Auch die Internationalisierung und die demografische Entwicklung tragen zu diesem Wandel bei.

Arbeitswelt im WandelDr. Eric Schweitzer

Oft wird gefragt, ob die Arbeit von mor­ gen noch von Menschen oder bereits von Robotern erledigt wird, welche Berufe es künftig noch gibt und welche Quali­ fikationen dafür nötig sind. Wo wird die Wertschöpfung stattfinden? Darauf müssen wir Antworten finden und die Weichen entsprechend stellen.

Klar ist aber auch, die Digitalisierung ist längst in den Unternehmen angekommen. Gleichzeitig – und das ist beruhigend –

haben wir trotz allem zurzeit eine Re­ kordbeschäftigung. In etlichen Regionen Deutschlands ist das Ziel der Vollbe­schäftigung erreicht oder zum Greifen nahe. Die Arbeit wird uns wohl auch in den nächsten Jahren nicht ausgehen, zumal mit der Digitalisierung auch neue Geschäftschancen entstehen.

Unternehmen befinden sich in einem tiefgreifenden Wandel und vieles ist noch nicht absehbar: Welche Wirkun­

gen haben neue Arbeitsmodelle auf be­triebliche Abläufe, den Umgang in den Betrieben, das Miteinander der Betriebs­gemeinschaft, gegenseitige Wertschät­zung und Respekt?

16 Dr. Eric Schweitzer

Wie sind die Unternehmen betroffen?

Der DIHK hatte in einer Unternehmens­umfrage nach der Reaktion auf die Di­gitalisierung der Arbeitswelt gefragt. Mit 44 Prozent deutlich an der Spitze steht bei den Betrieben die Anpassung der Personalpolitik und der Organisations­strukturen: Zum Beispiel wandelt sich durch den Einsatz neuer Technologien die Kommunikation im Betrieb. Viele Tä­ tigkeiten können mobil und zeitlich fle­xibel erbracht werden. Das Arbeiten im Home­Office gehört mittlerweile in vielen Bereichen zum Alltag. Dadurch lassen sich zum Beispiel Familie und Beruf besser vereinbaren. Gleichzeitig muss die gute Zusammenarbeit der Beschäftigten wei­terhin gewährleistet sein. Es muss anders miteinander kommuniziert werden, als wenn alle denselben Arbeitsort haben. Auch bei weltweit vernetzter Kooperation sind andere Kommunikationsformen nö­tig, um den Informationsfluss in inter­ nationalen Teams zu gewährleisten, die zum Beispiel in unterschiedlichen Zeit­zonen zusammenarbeiten und dennoch schnellund flexibel agieren müssen.

Es kommt in den Unternehmen immer mehr dazu, dass bereichsübergreifende Teams für einen gewissen Zeitraum in

Projekten zusammenarbeiten und spe­zifische Lösungen – zum Beispiel für spezielle Kundenwünsche – entwickeln. Solche Teams haben häufig keine ins­titutionalisierte beziehungsweise eine wechselnde Führung.

Die Unternehmenskultur wandelt sich: Für Führung und Personalpolitik stellen sich neue Aufgaben – gegenseitiges Vertrauen und Verlässlichkeit sowie die Übertragung und Übernahme von Ver­antwortung durch die Mitarbeiter wer­den zum Erfolgsfaktor. Die wachsende Komplexität betrieblicher Aufgaben macht es zunehmend erforderlich, dass die Beschäftigten mit ihrem Experten­wissen selbstständig, selbstorganisiert und verantwortungsbewusst handeln – mehr und mehr auch gemeinsam im Team. Vor diesem Hintergrund gewinnen neue Verfahren zur Steuerung und Leis­tungsbeurteilung an Bedeutung. Dazu bedarf es mitunter anderer betrieb­ licher „Spielregeln“ – mehr Flexibilität in der Beschäftigung bedeutet nicht die Abwesenheit von Regeln, sondern deren verlässliche Einhaltung. Die Transpa­renz und Akzeptanz der Vereinbarungen und der betrieblichen Ziele sind wichtig

für den Erfolg des Projektes. In neuen Prozessen gilt es, stets offen zu sein und flexibel auf Anpassungen zu reagieren – sowohl aufseiten der Unternehmer als auch aufseiten der Beschäftigten.

Die Ausgestaltung neuer Arbeitsmodelle, wie flexible Arbeitszeiten und mobiles Arbeiten, müssen sowohl die betriebli­chen Belange als auch die Vorstellungen der Beschäftigten im Blick haben. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf kann zum Beispiel über flexible Arbeitsmodelle gut unterstützt werden. Beschäftigte ohne familiäre Verpflichtung dürfen da­ durch jedoch nicht zusätzlich belastet werden. Gesetzliche Einheitslösungen werden solchen betrieblichen Vereinba­rungen und den Vorstellungen der Betei­ligten in der Regel nicht gerecht. Daher brauchen die Unternehmen hier die nöti­gen Handlungsspielräume.

17Arbeitswelt im Wandel

Mitarbeiter befähigen

Die Digitalisierung bringt den Einsatz neuer IT­Anwendungen mit sich, die je nach Branche oder Unternehmen selbst einem relativ schnellen Wandel unter­liegen können. Dies erfordert Akzeptanz und Qualifikationen der Mitarbeiter, die neue Technik entsprechend anzuwen­den und in ihren Arbeitsalltag zu inte­ grieren.

Die Unternehmen wissen um die anste­henden Herausforderungen: Weit über 80 Prozent der Unternehmen sehen einer aktuellen DIHK­Umfrage zufolge mehr Weiterbildung als zentrale Lösung für

die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt. Gerade ältere Mitarbeiter, die gegebenenfalls eine geringere IT­Affi nität besitzen, gilt es besonders im Blick zu haben und „mitzunehmen“. Mit Blick auf den demografischen Wandel und die Zunahme älterer Beschäftigter sowie gleichzeitig steigenden Fachkräf­teengpässen kommt dieser Personen­gruppe eine entsprechend große Bedeu­tung zu. Mit ihrem Fachwissen und ihrem betriebsspezifischen Know­how sind sie Stützen in vielen Unternehmen. Das Wei­ terbildungsengage ment der Unterneh­ men muss deshalb auch die Beteiligung

erfahrener Fachkräfte an entsprechen­den Angeboten besonders in den Blick nehmen. Das gilt gerade auch für den Erwerb von Digitalkompetenzen. Die steigende Weiterbildungsbeteiligung Äl­terer in den letzten zehn Jahren stimmt hier zuversichtlich. Neben der dualen Erstausbildung wird demnach auch die berufliche Weiterbildung für die IHKs immer stärker zu einem strategischen Schwerpunkt.

Weit über 80 Prozent der Unternehmen sehen einer aktuellen DIHK-Umfrage zufolge mehr Weiterbildung als zentrale Lösung für die fortschreitende Digitali- sierung der Arbeitswelt.

18 Dr. Eric Schweitzer

Die betriebliche Integration ist ein wichtiger Treiber für die gesellschaftliche Integration insgesamt, der daher große Bedeutung zukommt.

ebenso wichtige Rolle. Hierzu zählen un­ter anderem die Wertschätzung und der Respekt gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dadurch bringen auch die Beschäftigten ihren Vorgesetzten ent­sprechenden Respekt und Wertschät­zung entgegen.

Die Digitalisierung kann einen wichtigen Beitrag zur Fachkräftesicherung leisten.Es ist zwar richtig, dass bestimmte Tä­tigkeiten durch die Technik ersetzt wer­ den können, wie dies bei technischem Fortschritt schon immer der Fall war. Doch es besteht die Möglichkeit, hiervon be­troffenen Menschen neue Chancen auf Tätigkeitsfeldern zu bieten, auf denen es heute und künftig zu Fachkräfteengpäs­sen kommt. Das heißt nicht, dass es keine Anpassungsprobleme gibt – darauf müs­sen wir uns vorbereiten, zum Beispiel mit vorausschauender Berufsberatung und passender Weiterqualifizierung. Grund­sätzlich dürfen wir die Risiken nicht allein in den Fokus rücken und sollten nicht vor­schnell nach neuen Gesetzen und staat­licher Regulierung rufen. Vielmehr sollten wir die Chancen erkennen und offen nen­nen. Dann fällt es uns leichter, die Heraus­forderung gemeinsam zu bewältigen.

Fachkräftesicherung

Fachkräfteengpässe stellen mehr und mehr eine Herausforderung für die Ar­ beitswelt der Zukunft dar. In der DIHK­ Konjunkturumfrage vom Frühsommer 2018 sehen 61 Prozent der Unternehmen im Fachkräftemangel ein Risiko für ihre Geschäftsentwicklung – 2010 lag dieser Wert noch bei 16 Prozent. Der hieraus re­ sultierende Wettbewerb um Fachkräfte

hat Folgen. Wir erleben in bestimmten Segmen­ten einen Wandel hin zu einem Arbeitnehmer­markt. Die Unterneh­men reagieren hier auf mit einer Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, um Personal zu ge­winnen und zu halten. Zu diesen Maßnahmen gehören neben flexiblen Arbeitsmöglichkeiten und Angeboten zur Ver­einbarkeit von Familie

und Beruf zum Beispiel auch Angebote zur betrieblichen Gesundheitsförderung, eine gute Arbeitsplatzqualität, eine at traktive Vergütung sowie Karriere­perspektiven. Eine gelebte Unterneh­menskultur spielt in diesem Kontext eine

19Arbeitswelt im Wandel

Integration ein wichtiger Treiber für die gesellschaftliche Integration insgesamt, der daher große Bedeutung zukommt.

Zur Fachkräftesicherung gehört mehr und mehr auch die Beschäftigung aus­ ländischer Mitarbeiterinnen und Mit­ arbeiter. Nicht zuletzt mit Blick auf die demografische Entwicklung in Deutsch­land und vielen EU­Staaten rücken hierbei künftig auch die Nicht­EU­Länder stärker in den Fokus. Mit einem modernen Fach­kräfteeinwanderungsgesetz können wir die Weichen richtig stellen. Unterneh­men und Fachkräfte brauchen einfache und transparente Regelungen.

Die Geflüchteten, die in den letzten Jah­ren nach Deutschland gekommen sind, kommen aus humanitären Gründen – dies ist deutlich von der Fachkräftezu­ wanderung zu trennen. Dennoch kom­men sie perspektivisch als Fachkräfte in Betracht, wozu unter anderem Sprach­ erwerb und Qualifizierung sowie gleich­ zeitig die nötige Integrationsbereit­schaft erforderlich sind. Viele Unterneh­men engagieren sich bereits und bieten Ausbildungsplätze und Jobs an.

Für die Arbeitswelt der Zukunft in den Unternehmen heißt das, dass sich neue Aufgaben auch hinsichtlich der Integra­ tion stellen. Dabei ist die betriebliche

Ausblick

Der Wandel der Arbeitswelt bringt für Unternehmen und Beschäftigte neue Herausforderungen mit sich, bietet aber gleichzeitig auch Chancen. Antworten müssen in erster Linie in den Betrieben gefunden werden, um dort den individu­ellen Gegebenheiten zu entsprechen. Es lohnt sich, hierbei kreativ und zukunfts­ orientiert zu sein: Die Digitalisierung kann einen wichtigen Beitrag zur Fach­ kräftesicherung leisten, die mehr und mehr zum Megathema in den Betrieben wird.

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21Digitalisierung und sozialer Fortschritt

In letzter Zeit werde ich sehr häufig in Kirchen und Gemeinden eingeladen, teilweise sogar, um Predigten zu halten. Ich muss noch darüber nachdenken, warum sich das gerade jetzt so häuft, denn bis zum Erreichen des sogenannten biblischen Alters habe ich ja doch noch ein paar Jahre Zeit. Und auch die familiäre Vorbelastung durch meinen Vater, der in der DDR als Staatssekretär für Kirchenfragen und Botschafter in Italien sehr häufig und eng mit den beiden christlichen Kirchen zu tun hatte, erklärt die aktuelle Häufung nicht wirklich. Auch am Personalmangel der Kirchen kann es eigentlich nicht liegen.

Ich glaube, dass Kirchen und Gemeinden mich vor allem des­ wegen so oft einladen, weil in unserer Gesellschaft eine gewisse Verunsicherung besteht: Es ist ungewiss, wohin sich die Welt im Großen und im Kleinen entwickelt; deshalb will man ins Gespräch kommen, um sich zu vergewissern, ob man noch auf dem richtigen Weg unterwegs ist und dieser nicht ins Verderben führt.

Diese Verunsicherung rührt auch daher, dass die Menschen in ganz unterschiedlichen Facetten und Zuständigkeiten Zeuge, Handelnde und Betroffene einer neuen technischen Revolution sind, die mit der Digitalisierung die Produktivkräfte ähnlich

durcheinanderwirbelt, wie das einst die Dampfmaschine und die auf ihr fußende industrielle Revolution taten.

Die Entwicklung geht so rasant vor sich, dass wohl nicht mal Bill Gates heute wirklich absehen kann, was sich in einem früher als überschaubar geltenden Zeitraum von zehn Jahren tun und wie sehr dies unsere Gesellschaft verändern wird. Der Produktivitätsfortschritt der Halbleitertechnologie etwa ist so enorm, dass es im Prinzip alle drei Jahre eine neue Technologiegeneration gibt.

Dieses Tempo kann für eine Gesellschaft wie die deutsche mit ihrer demografischen Entwicklung zum ernsthaften Problem werden, wenn die Zahl der Menschen, die dadurch überfordert wären, tendenziell immer größer wird. Ich selbst zum Beispiel werde in zehn Jahren ein Alter erreicht haben, in dem vermutlich viele der digitalen Ent­wicklungen der nächsten Jahre schlicht und einfach an mir vorbeigegangen sein werden. Ich hatte ja schon bei meinem runden Geburtstag 2018 gedacht, dass man sich da mit der Zahl verrechnet haben muss, aber noch mal zehn Jahre weiter gedacht, nähere ich mich dann doch merklich dem schon er­ wähnten biblischen Alter.

Digitalisierung und sozialer FortschrittWie Wertschätzung und Wertschöpfung in der Arbeitswelt 4.0 einander bedingenDr. Gregor Gysi

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0Die Stabilität unserer Gesellschaften und ihr sozialer Zusammenhalt können nur dann gewährleistet werden, wenn beides als unabdingbare Voraussetzung auch für die Verwertung des Kapitals betrachtet und entsprechend berücksichtigt wird.

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23Digitalisierung und sozialer Fortschritt

Deutschland steht also vor der Herausforderung, die Digi­talisierung gesellschaftlich zu meistern. Denn diese bringt nicht nur ständig neue Produkte oder Geschäftsmodelle her­vor, sondern verändert auf grundlegende Weise, wie Men­schen lernen, konsumieren, kommunizieren und arbeiten.

Diese Entwicklung birgt sowohl Chancen als auch Risiken in sich. Auch in der effizienzorientierten digitalisierten Arbeitswelt 4.0 ist vor allem eines wichtig: Wertebewusstsein. Es braucht hier keine völlig neuen oder zusätzlichen Werte, sondern die bestehenden, wie zum Beispiel Respekt, Wertschätzung, Hal­ tung und Toleranz, müssen konsequent auf die Digitalisierung übertragen werden. Denn sonst macht die Digitalisierung den Menschen Angst.

Viele haben zum Beispiel Angst davor, aufgrund neuer Technologien nicht mehr an ihrem Arbeitsplatz gebraucht zu werden. Und in der Tat gibt es Stellen, die durch digi­ tale Services leicht zu ersetzen wären. In den nächsten zehn Jahren beginnen Berufszweige zu verschwinden – Berufs­ kraftfahrer, Postboten, Bankangestellte, Kassiererinnen im Su­ permarkt, Warenlogistiker – sie alle werden mehr oder weniger

schnell durch digitalisierte Technologien ersetzt. Die soge­nannten dunklen Fabriken, die keine Beleuchtung mehr brau­chen, weil darin nur Roboter arbeiten, werden zum Standard werden. Vermutlich werden auch Callcenter nur noch mittels künstlicher Intelligenz betrieben, wenn ich an die jüngsten Demonstrationen von Google Duplex denke. Pflegeroboter werden Einzug halten und im besten Falle den Pflegefachkräften Freiraum für menschlichere Zuwendung eröffnen.

Das wird kommen und deshalb muss man den Menschen einer­ seits neue Perspektiven anbieten und ihnen andererseits mit­hilfe der oben genannten Werte Sicherheit vermitteln, damit die Digitalisierung auch wirklich als positive Entwicklung und Chance wahrgenommen werden kann.

Die Grundfrage ist, ob die eben genannte technische Revolu­ tion und die damit verbundene Produktivkraftsteigerung für sozialen Fortschritt innerhalb und außerhalb der Unternehmen genutzt werden oder nicht. Wenn wir diese Fragen so beant­worten wie bisher, wird sich die soziale Kluft in Deutschland, Europa und der Welt in einem Maße vertiefen, dass vielleicht schon in zehn Jahren die soziale Frage unbeherrschbar wird – nicht nur, aber auch wegen der damit verbundenen Flücht­lingsbewegung.

Die Digitalisierung hat gravierende Konsequenzen, die, wenn man sie nur in der Profitlogik managt, die Mitte der Gesellschaft existenziell bedrohen. Dies betrifft zunächst die Verteilung der Arbeit und die damit verbundene Entscheidung, wie man in den Unternehmen und gesamtgesellschaftlich mit dem digital ersetzten Beschäftigungsvolumen und dem sich ver­

ändernden Charakter der Arbeit umgeht. Dabei geht es sowohl um die Einkommen aus Arbeit als auch darum, welche alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten entwickelt werden. Ich sehe eine große Chance darin, dass der Dienst am Menschen den Stellen­wert erhält, den er gesellschaftlich eigentlich haben müsste. So könnten Bankangestellte künftig eben in einer alternden Gesellschaft durch Hausbesuche bei Kunden dafür sorgen, dass die Menschen auch im hohen

Alter noch in die Lage versetzt werden, Bankgeschäfte zu tätigen.

Zudem betreffen die Konsequenzen der Digitalisierung un­ mittelbar den bisherigen Arbeitseinkommensbezug unserer Sozialsysteme. Wenn in den genannten Berufen und vielen anderen, in denen man sich das heute noch nicht vorstellen kann, Algorithmen der künstlichen Intelligenz die Arbeit ersetzen, muss die finanzielle Basis unserer Sozialsysteme auf eine an­

Deutschland steht also vor der Herausforderung, die Digitalisierung gesellschaftlich zu meistern.

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24 Dr. Gregor Gysi

dere Grundlage gestellt werden. Dafür könnte eine Idee wieder ins Spiel kommen, über die schon zu früheren Zeiten auch von meiner Seite nachgedacht worden ist, die aber unter den

geschilderten künftigen Entwicklungen noch aktueller wird: die Wertschöpfungsabgabe, mit der sich der durch die Digitalisierung erreichte Produktivitätsfortschritt in den So­zialversicherungsbeiträgen der Unternehmen niederschlägt, wenn die Lohnkosten tendenzi­ ell sinken sollten. Die Wertschöpfungsabgabe ist für die Unternehmen viel flexibler als die heutigen Lohnnebenkosten.

Wie immer man es dreht und wendet, bei beiden genannten Konsequenzen wird deut­lich, dass die Stabilität unserer Gesellschaf­ten und ihr sozialer Zusammenhalt nur dann gewährleistet werden können, wenn beides als unabdingbare Voraussetzung auch für die Verwertung des Kapitals betrachtet und entsprechend berücksichtigt werden. Allein die Anforderungen an unser Bildungssystem

steigen so enorm, dass die damit verbundenen Kosten nur mit einer stärkeren Inanspruchnahme der Vermögenden und großen Unternehmen seriös zu finanzieren sind.

Dies heißt nichts anderes, als dass die Digitalisierung zwar ge­waltige Potenziale für die Profitmaximierung bietet, gleich­zeitig aber durch die gesamtgesellschaftlichen Wirkungen den Profit als vordringliches Ziel des kapitalistischen Wirtschaf­tens infrage stellt. Dies wird unweigerlich auch Folgen für die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in den Unternehmen haben. Vermutlich wird der von Marx beschriebene Widerspruch zwischen Kapital und Arbeit nicht verschwinden, sich aber möglicherweise mehr auf die Frage konzentrieren, wie der Umbruch gestaltet werden kann.

Deshalb möchte ich die Frage, wie man mit der teilweisen Ersetzung menschlicher Arbeitskraft durch Automatisierung und Roboterisierung sowie durch den Einsatz künstlicher In­telligenz umgeht, noch etwas vertiefen. Wenn dies so kommt und so schnell kommt, wie es Kenner der Materie erwarten,

Dies heißt nichts anderes, als dass die Digitalisierung zwar gewaltige Potenziale für die Profitmaximierung bietet, gleich-zeitig aber durch die gesamtgesell-schaftlichen Wirkungen den Profit als vordringliches Ziel des kapitalistischen Wirtschaftens infrage stellt.

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dann sind wir nicht genügend da­rauf vorbereitet.

Das viel diskutierte Grundeinkommen bräuchte, wenn man es ernsthaft einführen wollte, schon eine gesetz­geberische und organisatorische Vor­ laufzeit von mindestens fünf Jahren. An die damit verbundene gesellschaft­liche Debatte und Akzeptanz ist dabei noch gar nicht gedacht. Denn obwohl die Debatte schon seit geraumer Zeit läuft, ist das gesellschaftliche Problem, das dahintersteht, noch nicht wirk­lich im gesellschaftlichen Bewusstsein angekommen.

Die Verfechter eines bedingungslosen Grundeinkommens in meiner Partei gehen derzeit von einem monatlichen Betrag von 1050 Euro für jeden aus. Das sind bei 82 Millionen Men­schen in Deutschland 86 Milliarden Euro im Monat oder über eine Billion Euro im Jahr, die zunächst eingenommen und dann verteilt werden müssten. Das ist nach heutigem Stand ein Umverteilungsvolumen von fast drei Bundeshaushalten, ein knappes Drittel des Bruttoinlandsproduktes.

Das macht die Größe der Aufgabe deutlich, die nicht wirklich kleiner wird, selbst wenn man die Höhe des Grundeinkommens reduzierte, was ohnehin nur in einem beschränkten Umfang möglich sein dürfte, wenn es wirklich als gesellschaftliche Kompensation für ersetzte menschliche Arbeit funktionieren soll. Da die gesetzliche Renten­ und Arbeitslosenversicherung verschwänden, sparte man sich die Beiträge, verzichtete aber auch auf jede Differenzierung bei Arbeitslosigkeit und im Alter. Ob man zehn oder 40 Jahre gearbeitet hat, jeder bekäme im Alter das gleiche Grundeinkommen.

Angesichts dessen sollten die Stimmen im Unternehmerlager, die das Grundeinkommen als eine Möglichkeit sehen, die Fol­ gen der Digitalisierung gesamtgesellschaftlich aufzufangen – und dafür selbst möglichst wenig beitragen zu müssen – , vielleicht doch noch einmal überlegen, ob dies wirklich der Weisheit letzter Schluss ist.

Ich sehe deshalb die Frage der Arbeitszeitverkürzung als eine Form der Weitergabe der Produktivitätszuwächse, also mit Lohnausgleich, und eine gesamtgesellschaftliche Offensive zur Nutzung des freigesetzten Arbeitskräftepotenzials für den umfassenden Dienst am Menschen – auch und gerade vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung – als sinnvollere und für die Menschen sinnstiftende Alternative zum Grundeinkommen.

Egal welche Lösung man bevorzugt – sicher gibt es auch noch andere –, wir werden um eine vergleichsweise radi­ kale Umwälzung nicht herumkommen und müssen dabei die soziale Frage in Deutschland, Europa und weltweit in den Mittelpunkt stellen, wenn wir die Demokratie und den sozialen Zusammenhalt erhalten wollen.

Das gilt auch für die internationale Dimension dieses Prozes­ses. Die Welt wird in den nächsten zehn Jahren noch enger zusammenrücken. Nachrichten, Dienstleistungen, Rohstoffe, Produktionsstätten sind überall verfügbar, von überall steuer­ bar. Die Konzerne sind inzwischen zu weltumspannenden Netzwerken geworden, die Beschäftigte, Ressourcen, Produk­ tions­ und Dienstleistungsstätten überall haben und mit ihrer Wirtschaftsmacht die Nationalstaatsgrenzen überwunden haben.

Die Politik steht nun vor der Frage, wie sie die Macht der welt­ umspannenden Konzerngeflechte begrenzen und der Politik

25Digitalisierung und sozialer Fortschritt

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das Primat sichern will. Dieser weltwei­ ten Wirtschafts­macht steht keine Weltpolitik gegen­über, die regulie­rend eingreifen könnte. Stattdessen konkurrieren die Nationalstaaten untereinander mit

niedrigen Steuersätzen, möglichst flexiblem Arbeitsrecht und gesenkten Umweltauflagen darum, wer diesen Konzernen die profitabelsten Kapitalverwertungsbedingungen bietet, auf Kosten der Beschäftigten und der Bevölkerungen, denen Milliarden an Steuereinnahmen vorenthalten werden.

Die weltweite Fluchtbewegung, die bisher nur zu einem Bruch­teil in Europa angekommen ist, macht deutlich, wie sehr diese Entwicklung die Lebensumstände der Menschen verändert. Wer meint, dies durch Abschottung und miese Deals mit der Türkei oder libyschen Warlords lösen zu können, verkennt schon die Dimension der Prozesse. Weder die Konzernchefs noch die Politik beachten, dass durch die weltweite Vernetzung

die soziale Frage nicht mehr national ist, sondern für die Menschheit steht.

Wenn man sich anschaut, wie die Schere in Deutschland, Europa und der Welt bei Einkom­ men, Vermögen, sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Bedingungen auseinander­klafft, wird deutlich, dass wir an einem Scheide­ weg stehen.

Momentan geht die Antwort mit Trump, Erdogan, Orban und anderen in Richtung eines extremen nationalen Egoismus. Diese Art Gegenreformation zur neoliberalen Globalisierung läuft längst und ist inzwischen in praktisch allen Industriestaaten zu beobachten. Die Regierungen dort versuchen, vermeintliche Lösungsmöglichkeiten wieder in den nationalen Rahmen zu pressen, was der US­Präsi­

dent Trump mit seinem „America First“ zur Agenda seiner Regierungspolitik erhoben hat. In Europa haben wir in Polen, Ungarn, Dänemark, den Niederlanden und zuletzt in Öster­ reich erlebt, dass dieser nationale Egoismus schon die Regie­ rungspolitik bestimmt.

Doch diese Versuche, sich von den Konsequenzen der neo­ liberalen Globalisierung quasi abzukoppeln, ohne deren Grundlagen infrage zu stellen, können die Entwicklung nicht verändern – und wollen das letztlich auch gar nicht. Sie haben lediglich das Ziel, die erhofften und realen Früchte der welt­ umspannenden Kapitalverwertung im eigenen Land zu be­ halten bzw. dorthin zu bekommen, die Auswüchse von Billig­ konkurrenz und umfassender Ressourcenverfügbarkeit für die eigene Bevölkerung auf ein für erträglich gehaltenes Maß zu begrenzen und die resultierenden sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Verheerungen im Rest der Welt von den eigenen Grenzen fernzuhalten.

Was wir brauchen, ist eine humane, soziale Antwort mit Per­spektiven. Was wir brauchen, ist ein Umschwung in Richtung Menschlichkeit. Weg von der Einstellung höher, schneller, weiter, hin zu humanitären Werten.

Was wir brauchen, ist eine humane, soziale Antwort mit Perspektiven.

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27Digitalisierung und sozialer Fortschritt

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Was wir brauchen, ist eine Kultur der Wertschätzung. Auch und vor allem in der Arbeitswelt. Denn Wertschätzung schafft Wertschöpfung. In einem Unternehmen, das Werte wie Re­ spekt und Wertschätzung vorlebt, sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert und tragen positiv zur Unterneh­mensleistung bei. Und auch Kunden binden sich lieber an ein Unternehmen, von dem sie Wertschätzung erfahren.

Was wir brauchen, ist eine Kultur der Wertschätzung. Auch und

vor allem in der Arbeitswelt. Denn Wertschätzung schafft

Wertschöpfung.

RESPEKT und

WERTSCHÄTZUNG

im digitalen

Wandel!

Reiner Hoffmann

29Respekt und Wertschätzung im digitalen Wandel

Mit der Digitalisierung hat sich vor einigen Jahren ein neuartiger Diskurs um die Arbeit der Zukunft entwickelt. Dies ist ein hoher Wert an sich, schließlich drehte sich die Debatte zuvor um die Technologien selbst und weniger um die Auswirkungen auf die Arbeitswelten.

Strategien wie „Digital First“ sind aber nur dann sinnvoll, wenn die Gestaltungsoptionen der Digitalisierung für die Arbeit von Beginn an mitgedacht und arbeitspolitisch präventiv mitge­staltet werden.

Am deutlichsten wird dies im Bereich der künstlichen Intelligenz, wo „Gute Arbeit by design“ bereits in der Entwicklung von in­ telligenten Systemen mit angelegt wird – oder eben auch nicht. Von entscheidender Bedeutung ist gerade hier die Frage, welchen Zielen lernende Maschinen, die sich zu Black Boxes entwickeln, folgen.

Das Spektrum reicht von smarten Assistenzsystemen bis hin zur Überwachung, Automatisierung und Verdrängung mensch­ licher Arbeit. Die Ziele für den Einsatz neuer Technologien sind weder technisch determiniert noch altruistisch geprägt, sondern in aller Regel Ergebnis ökonomischer Interessen und politischer Strategien. Es geht in der Debatte über den digita­ len Wandel also nicht um einen Kampf zwischen Mensch und Maschine, sondern eine – in Teilen grundlegende – Neu­konfiguration von Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen und Kräfteverhältnissen. Dies gilt es zu bedenken, wenn wir uns mit Arbeitsmodellen der Zukunft beschäftigen.

Wir befinden uns am Beginn einer epochalen Transforma­tion zu einem Informations­ bzw. Plattformkapitalismus, der die Wertschöpfung grundlegend verändert. Dass dies nicht

Von „NEW WORK“

im Sinne GUTER ARBEIT

sind wir hier weit entfernt.

automatisch mit Wertschätzung verbunden ist, zeigen die Arbeitsbedingungen bei einem der digitalen Weltmarktführer, der sich in Deutschland bis heute anständigen Tarifverträgen verweigert und die Beschäftigten mit mehr als fragwürdigen Überwachungsmethoden traktiert. Von „New Work“ im Sinne Guter Arbeit sind wir hier weit entfernt.

Bei all der Euphorie über neue Chancen der Digitalisierung und die damit verbundenen Versprechungen darf nicht über­ sehen werden, dass es auch in Deutschland weite Bereiche von „Bad Jobs“ gibt, die unter miserablen Bedingungen verrich­tet werden müssen. Es darf nicht übersehen werden, dass viele Beschäftigte in prekären Verhältnissen arbeiten und die Gruppe der „Working Poor“ trotz der anhaltenden konjunkturellen Hochphase nicht kleiner geworden ist.

Die Probleme der Prekarisierung von Arbeit dürfen nicht ein­fach unter den Teppich gekehrt werden und werden auch durch „die“ Digitalisierung nicht einfach verschwinden – im Gegenteil: Das Entstehen von Arbeitsplattformen, die Be­ schäftigte zu scheinbaren Solo­Selbstständigen erklären und den (sicheren) Arbeitsplatz zum (unsicheren) Arbeitseinsatz machen, zeigt die Potenziale einer zunehmenden Prekarisie­rung durch IT­Plattformen.

30 Reiner Hoffmann

Gleiches gilt auch für die zunehmende Flexibilisierung von Arbeitsorten und Arbeitszeiten. Digitale Tools ermöglichen nicht automatisch mehr persönliche Freiheit, sondern führen momentan eher zu Entgrenzungstendenzen, die bestehende Probleme, wie zum Beispiel die rapide zunehmenden psy­chischen Belastungen, noch verstärken. Zusätzlich wird die Überwachung und Kontrolle von Leistung und Verhalten der Beschäftigten durch Arbeit in der Cloud und neue Tracking­ oder Screening­Methoden erheblich erleichtert.

Es geht beim digitalen Wandel aber nicht nur um die Frage von Respekt oder Wertschätzung einer „Ressource Mensch“ in virtuellen Welten, sondern um eine neue Governance für die Gestaltung der Transformationsprozesse. Neue Technologien sind kein Selbstzweck, sie bieten Chancen und bringen neue Herausforderungen. Allerdings führt uns die Erkenntnis dieser Dichotomie keinen Schritt weiter.

Genauso wenig hilft das oft gehörte Bekenntnis, dass der „Mensch im Mittelpunkt“ stehen soll – was heißt das schon? Wir müssen uns viel stärker der Frage widmen, wie wir die Chancen technologischer Systeme und Tools für Gute Arbeit, für mehr Selbstbestimmung und ein gutes Leben – und dazu gehört auch wirtschaftlicher Erfolg – nutzen können. Dafür braucht es eine Strategie, die auf Empowerment, Beteiligung und Mitbestimmung basiert. Genauso müssen wir einen poli­tischen Rahmen entwickeln, um negative Folgen für die Arbeits­ welten zu vermeiden. Hier helfen allerdings keine kleinteiligen Debatten, wie sie zum Beispiel über Ruhezeiten geführt wird. Nach meiner festen Überzeugung ist eine gemeinsame Strate­ gie von Politik, Sozialpartnern und Wissenschaft erforderlich, um die technologischen Potenziale für wirtschaftlichen und ge­ sellschaftlichen Fortschritt zu nutzen. Denn es ist ein Problem, dass sich die Debatte um „Arbeit 4.0“ inzwischen in einem Leer­lauf befindet und kaum politische Fortschritte erkennbar sind.

Es gibt zwar einen breiten Konsens in vielen wichtigen Fragestellungen, doch er entpuppt sich am Ende oft als oberflächlicher Diskurs und bleibt ohne konkrete Ergebnisse. Das ist sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich schädlich, denn das Tempo der Veränderung nimmt stetig zu.

Mit dem digitalen Wandel sind einerseits politische Versprechen verbunden, die bislang nicht eingelöst worden sind. Auf der anderen Seite bestehen Ängste und Sorgen, die durch eine solche Art politischen Stillstands im Zweifel nur noch größer werden, weil zumindest eine diffuse Unsicherheit bleibt. Diese zeigt sich in allen jüngsten Umfragen – insbesondere im Bereich der künstlichen Intelligenz (KI). Weitgehend bestimmend ist die Ungewissheit hinsichtlich dessen, was da kommt, die Angst vor Arbeitslosigkeit und sozialem Abstieg oder die Sorge um die Zukunft der Kinder. Hier geht es weniger um „Modernisie­rungsskeptiker“ als vielmehr um eine Form der Hilflosigkeit und des Kontrollverlusts, da der digitale Wandel weitgehend still, unsichtbar und schwer zu begreifen ist. Auch hier helfen keine rhetorischen Beschwichtigungen, sondern eine gesellschaftliche

31Respekt und Wertschätzung im digitalen Wandel

zwar auch Konfliktpartner, doch insbesondere in den Verände­rungsprozessen sowohl Akteure der betrieblichen Gestaltung als auch ein wichtiges Scharnier für die gesellschaftliche Ak­ zeptanz der digitalen Transformation.

Eine klare strategische Ausrichtung, die der Zielsetzung nach­ haltigen, gesellschaftlichen Fortschritts und inklusiven Wohl­stands folgt, braucht eine Anpassung des bestehenden Rahmens. Dafür ist weit mehr erforderlich als ein politischer Minimalkonsens, der der Dimension der Veränderung durch die Digitalisierung in keiner Weise angemessen ist.

Es braucht vielmehr ein politisches Bündnis für eine digitale Road-map mit klaren Entscheidungen für die Zukunft des Sozial- und Gesellschaftsmodells Deutsch-land (und Europa) unter den Bedingungen der Digitalisierung. Im Zentrum sollte eine „Politik der Ermöglichung“ stehen.

Nachdem viel zu lange ergebnislos über lebensbegleitendes Lernen diskutiert wurde, ist nun eine schnelle Umsetzung von Maßnahmen zur Förderung beruflicher Mobilität im Wandel

32

Aufklärung und ein koordiniertes Vorgehen, um die Potenziale der Digitalisierung für sozialen Fortschritt zu heben.

Die Frage nach den Möglichkeiten von KI für die Arbeitswelt, aber auch für das gesellschaftliche Leben, beginnt bereits mit den Zielen, die in lernenden Systemen verankert werden. Hier braucht es nicht nur Transparenz, sondern die Einbeziehung aller Stakeholder – und zwar im gesamten Prozess von der Ent­ wicklung über die Umsetzung bis zur Evaluation. Nur so kann die notwendige Akzeptanz geschaffen, nur so können die Systeme für eine Unterstützung, möglicherweise sogar für eine Humani­sierung der Arbeit genutzt werden.

Die Digitalisierung führt also auf der einen Seite zu einer Entgrenzung von Arbeitsstrukturen und Arbeitsformen. Auf der anderen Seite hat sich in Deutschland – auch über die Strategie „Industrie 4.0“ – aber eine neue Form des „Korpora­ tismus 4.0“ herausgebildet, der vor allem in den Bereichen der anwendungsorientierten Arbeitsforschung sichtbar wird.

Das Land ist zu einem großen Experimentierfeld geworden, doch mangelt es noch an einem tragfähigen Transfer der Forschung in die Breite der Arbeitswelten. Die Erprobung und Erforschung neuer Möglichkeiten ist allerdings auch kein Ersatz für eine politisch breit legitimierte Strategie zum Umgang mit neueren Phänomenen, wie dem Einsatz von KI, der Bildung von Datenmonopolen oder Wildwuchs auf Arbeitsplattformen. Es ist zu hoffen, dass der exogene Druck seitens marktbeherrschender Entwickler, Anbieter und Plattformen aus den USA und China zu einer strategischen Weiterentwicklung von „Arbeit 4.0“ führt. Dabei sollte weniger nach einem „Narrativ“ gesucht werden als nach einer strategischen Ausrichtung, die mit konkreten Maßnahmen unterlegt wird. Auch sollten tradierte „Feindbilder“ oder Ideologien überwunden werden. Die Sozialpartner haben an dieser Stelle eine besonders wichtige Funktion: Sie sind

Arbeitgeber und Beschäftigte sollte – nicht zuletzt vor dem Hintergrund der internationalen Konkurrenz – das Interesse einen, diesen Wandel auch gemeinsam zu gestalten. Respekt und Wertschätzung in der Arbeitswelt kommen am besten zum Tragen, wenn die Beschäftigten die Arbeit der Zukunft mitgestalten und auch bestimmen können. Die Politik sollte den sozialpartnerschaftlichen Geist fördern und konkret unterstützen.

geboten. Das bedeutet, schnelle und massive Investitionen nicht nur in die digitale Infrastruktur, sondern ebenso in digi­ tale Bildung und Weiterbildung. Der Digitalpakt der Bundes­ regierung ist dafür ein Anfang, ist aber – wie auch die „Eck­ punkte für eine Strategie Künstliche Intelligenz“ bislang zu vage und wenig belastbar. Vorschläge zur Förderung von indi­ viduellen Qualifizierungszeiten für Beschäftigte, zum Beispiel durch die Unterstützung tariflicher Vereinbarungen zur digi­ talen Weiterbildung oder mehr Selbstbestimmung bei der Arbeitszeitgestaltung, liegen hingegen längst auf dem Tisch. Was fehlt, sind politische Entscheidungen für eine rasche Umsetzung.

Entscheidend für die Gestaltung des Wandels ist auch das Empowerment der Beschäftigten sowie die Stärkung der so­ zialpartnerschaftlichen und betrieblichen Aushandlungspro­zesse. Tarifpartnerschaft und Mitbestimmung ermöglichen in vielen Fällen zielgenauere Vereinbarungen auf Branchen­ oder Betriebsebene, als sie der Gesetzgeber für die Gesamt­heit vorgeben könnte. One­size­fits­all­Lösungen sind in der digitalen Wirtschaft immer seltener möglich. Daher gilt es, weitere Anreize und Instrumente zu entwickeln, mit denen wir Tarifpartnerschaft und Tarifbindung sowie die Mitbestimmung – beispielweise bei der Frage der Datennutzung und betriebli­chen Qualifizierung – weiter stärken können.

Diese Ansätze sollten flankiert werden von einem Rahmen für mehr digitale Akzeptanz. Dazu gehören die Schaffung fairer Wettbewerbsbedingungen in der Plattformökonomie, eine Re­ gulierung von Crowdwork und ein verlässlicher Schutz der Per­ sönlichkeitsrechte durch ein Beschäftigtendatenschutzgesetz sowie ein Rechtsrahmen für KI. Diese Zielsetzungen und Umset­ zungswege entspringen nicht einer originär gewerkschaftlichen Agenda, sondern sind Bausteine für eine gesellschaftlich inklu­ sive Strategie zur Bewältigung der digitalen Transformation.

33Respekt und Wertschätzung im digitalen Wandel

Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant ThorntonErfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

36 Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant Thornton

Wieder ein gutes Jahr!

Das Geschäftsjahr 2017/2018 verlief für Warth & Klein Grant Thornton erfolgreich.

Im 60. Jahr unseres Bestehens verzeichneten wir Erfolge in allen Geschäfts bereichen und über alle Standorte hinweg.

Die Zahl der Mitarbeiter wurde weiter erhöht, zusätzliches Wachstum durch Zusammenschlüsse, Beteiligungen oder Joint Ventures generiert.

37Erfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

Es war ein gutes Jahr für Warth & Klein Grant Thornton. Das Modell der Partnerbeteiligung als tragendes Element unserer Zusammen arbeit hat sich bewährt und wurde weiter ausge baut: Im vergangenen Geschäftsjahr beteiligten sich weitere Kollegen als Equity Partner unseres Hauses. Mit dieser starken Führungsmannschaft sehen wir uns für die Heraus forderungen, die vor uns liegen, sehr gut gerüstet. Zudem schafft auch unsere neue Gesellschafter struktur die Basis für weiteres Wachstum und die Gewinnung neuer Partner.

Mit der Beteiligung an der HANSE Consulting­ Gruppe in Hamburg hat Warth & Klein Grant Thornton 2018 die Kompetenzen in der Leistungs­optimierung, Unternehmenssanierung und Re­ strukturierung sowie im Interim­Management von mittelständischen Unternehmen ausgebaut.

Unser Rechtsbereich und die renommierte Münchener Nachmann Rechtsanwalts GmbH haben sich zum 1. August 2018 zusammenge­schlossen und firmieren jetzt unter Warth & Klein Grant Thornton Rechtsanwaltsgesellschaft mbH. Damit erweitern wir unsere Expertise im Immo­bilienrecht sowie in der juristischen Beratung bei Insolvenz, Restrukturierung und Sanierung.

Die digitale Transformation ist ein globaler Mega­trend und schon lange ein wichtiges Thema bei uns. Das Serviceangebot „Governance, Risk, Compliance & Technology“, das unsere digitalen Aktivitäten bündelt, ist auch deshalb ein Wachs­tums treiber. Die neue Serviceline Digital Advisory unterstützt Mandanten umfassend dabei, Poten­ziale der Digitalisierung zu nutzen und Risiken zu minimieren.

Das Joint Venture mit dem Tech­Unternehmen KENDAXA Group, die DIGITAL SYNERGIES GT KX GmbH, ist ein weiterer strategischer Schritt, um digitale Expertise mit traditionellen Geschäfts­bereichen zu verbinden.

Die Bedeutung der internationalen Zusammen­arbeit über unser Netzwerk Grant Thornton International hat im Geschäftsjahr 2017/2018 zugenommen. Sie bietet vielen unserer Man­danten in wachsendem Maße Unterstützung bei der Expansion ins Ausland und Rückhalt für Internationalisierungsprojekte.

Trotz Wachstum und Veränderungen gibt es eine wesentliche Konstante: Warth & Klein Grant Thornton bleibt ein pragmatisches mittelstän­disches Unternehmen mit flachen Hierarchien, das sich seinen Mandanten und Mitarbeitern besonders verpflichtet fühlt und sich darüber hinaus seiner gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist. Denn wirtschaftlicher Erfolg ist kein Selbstläufer. Entscheidende Voraussetzungen sind ein respekt­ volles Miteinander und ein Arbeits klima, das per­ sönliche Lebensentscheidungen ernst nimmt, Fehler toleriert und Kreativität fördert.

Leider wurde das letzte Geschäftsjahr auch von einem traurigen Ereignis überschattet: Am 8. August verstarb Prof. Dr. Dr. h. c. Werner Klein, Mitgründer und Vorsitzender des Aufsichtsrats der Warth & Klein Grant Thornton AG, im Alter von 88 Jahren. Seine herausragende unternehmerische und wissenschaftliche Lebensleistung hatte einen entscheidenden Anteil an der 60­jährigen Erfolgs­geschichte unseres Unternehmens.

38 Nachruf Prof. Dr. Dr. h. c. Werner Klein

Am 8. August 2018 verstarb Prof. Dr. Dr. h. c. Werner Klein, Mitgründer und Vorsitzender des Aufsichtsrats der Warth & Klein Grant Thornton AG, im Alter von 88 Jahren.

39Nachruf Prof. Dr. Dr. h. c. Werner Klein

Unter seiner Führung, durch sein herausragendes persönliches Engagement und sein profundes Wissen entwickelte sich unser Unternehmen zu einer der bedeutendsten deutschen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften mit heute über 900 Mit­arbeitern an 10 Standorten. Mit ihm verliert die Warth & Klein Grant Thornton AG eine zielstrebige, weitsichtige Persönlichkeit, die mit großer Begeisterung Wirtschaftsprüfer und Berater war. Ohne seine Lebensleistung wäre die 60­jährige Erfolgs­geschichte unseres Unternehmens nicht möglich gewesen.

Werner Klein war eine Unternehmerpersönlichkeit, die ihr aus­ geprägtes freiberufliches Ethos und ihre optimistische Haltung stets in das berufliche und gesellschaftliche Leben eingebracht hat. Er war ein Bewahrer von Traditionen, blickte aber immer über den Tellerrand hinaus und stand Neuerungen mit visio­ närem Gespür positiv gegenüber.

Die Öffnung unseres Unternehmens für internationale Tätig­keiten ist untrennbar mit seinem Namen verbunden. Weitsicht

bewies er auch mit der Gründung von Niederlassungen in den neuen Bundesländern nach dem Fall der Berliner Mauer.

Viele bekannte Unternehmen der deutschen Wirtschaft vertrauten seinem Wissen und seiner Erfahrung. Als Mitglied zahlreicher Gremien hat er die berufspolitischen Diskussionen durch wertvolle Denkanstöße bereichert. Sein Lehrauftrag an der Universität zu Köln war ihm eine Herzensangelegenheit. Mit der Umwandlung unseres Unternehmens in eine Aktien­ gesellschaft im Jahr 2010 zog sich Werner Klein aus der opera­ tiven Führung zurück und wechselte in den Aufsichtsrat, dessen Vorsitz er seitdem innehatte. Aus dieser Position hat er bis zuletzt wichtige Impulse für die Fortentwicklung unserer partner­ schaftlich geführten Gesellschaft gegeben.

Unser Unternehmen behält Werner Klein als außergewöhnliche Unternehmerpersönlichkeit in bester Erinnerung. Bis zuletzt stand er uns als kluger Ratgeber, verlässlicher Partner und langjähriger Freund zur Seite.

Werner Klein wird uns fehlen. Wir werden sein Lebenswerk in seinem Sinne fortführen.

Nachruf Prof. Dr. Dr. h. c. Werner Klein

Umfassend und intelligentServices werden vernetzt gedacht und erbracht.

40 Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant Thornton

Die globalisierte und vernetzte Welt, in der wir leben, wird zunehmend komplex; immer mehr Fragestel­lungen sind miteinander verflochten. Mit über­ greifenden Angeboten sorgt Warth & Klein Grant Thornton für Orientierung und die erforderliche Transparenz.

COUNTRY DESKS

Im internationalen Kontext sind die Country Desks von Warth & Klein Grant Thornton, in denen länderspezifisches Fachwissen sowie dezidierte Markt­ und Branchenkenntnisse ge­ bündelt sind, ein flankierendes Angebot für deutsche Unternehmen, die ins Ausland streben, und für internationale Untenehmen, die sich in Deutschland ansiedeln wollen. Neben bilanziellen, steuerlichen und juristischen Fragestellungen legen die Country Desks ein be­sonderes Augenmerk auf die jeweiligen kulturellen Besonderheiten. Der Respekt und das Verständnis für die Gepflogenheiten anderer Kulturen und Länder sind die Basis für gute Kooperationen und profitables Business.

Vom Markteintritt und der Wahl der richtigen Rechtsform über die gesamte Palette an wirt­schaftsprüferischen Dienstleistungen bis hin zur steuer lichen Gestaltung und juristischen Bera­tung steht Warth & Klein Grant Thornton seinen Mandanten zuverlässig zur Seite. Unsere inter­disziplinären Expertenteams unterstützen Man­

danten mit prag matischen Lösungsvorschlägen dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Als deutsche Mitgliedsfirma im ressourcenstarken Netzwerk Grant Thornton International finden wir für jede Aufgabenstellung den richtigen Experten, der Projekte vor Ort mit verhandlungssicheren Sprachkenntnissen optimal betreut.

Country Desks gibt es aktuell für China, Frank­reich, Großbritannien, die Niederlande, Spanien, die Türkei und die USA.

DER NEUE GESCHÄFTSBEREICH RECHTSBERATUNG

Unsere Rechtsberatung hat sich bereits in den vergangenen Jahren zu einem wichtigen und wachstumsstarken Geschäftsbereich entwickelt. Im Rahmen der konsequenten Umsetzung unserer Wachstumsstrategie ist mit dem Zusammen­schluss der Warth & Klein Grant Thornton Rechts­anwaltsgesellschaft mbH mit der renommierten Münchener Nachmann Rechtsanwalts GmbH im August 2018 eine neue Full­Service­Wirtschafts­kanzlei entstanden, die Synergien und Marktpo­tenziale fördert und unsere Attraktivität im Markt insgesamt signifikant erhöht.

Der Mehrwert für unsere Mandaten liegt auf der Hand: Jede unternehmerische Entscheidung wirft eine Fülle juristischer Fragestellungen auf.

41Erfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

Das Führungsteam der Warth & Klein Grant Thornton Rechtsanwaltsgesellschaft

Die Geschäftsführer Stefan Rau, Dr. Stefan Kusterer und Josef Nachmann

Als Teil einer Full­Service­Wirtschaftskanzlei begleiten wir unsere Mandanten in allen Disziplinen des Wirtschafts­ und Immobilienrechts auf nahezu sämtlichen Gebieten ihrer unternehmerischen Tätigkeit.

Josef Nachmann

Die Warth & Klein Grant Thornton Rechtsan­waltsgesellschaft mbH steht nun Unterneh­men nahezu jeder Branche mit umfassender Beratung und persönlicher Betreuung durch praxiserfahrene Rechtsanwälte in sämtlichen Bereichen des Wirtschaftsrechts zur Seite. Dabei verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz, der auch für übergreifende Fragestel­lungen zielführende Lösungen liefert. Unsere Rechtsanwaltsgesellschaft steht für eine kom­ promisslose Mandanten orientierung, die mit maßgeschneiderten Konzepten und innovati­ven Lösungen die Interessen eines Mandanten umfassend unterstützt.

Neben der Beratung im Gesellschafts­, Wirtschafts­, Vertrags­, Arbeits­ und IT­Recht beraten wir in Fragen der Vertragsgestaltung und ­verhandlung, unterstützen bei der Anpassung der Rechts­ und Geschäftsstrukturen sowie bei IT­ oder Outsour­cing­ und Offshoring­Projekten. Ferner haben wir mit dem Zusammenschluss unsere Kompetenz im Immobilienrecht, im Insolvenz­ und Restruk­turierungsrecht sowie im Bereich Litigation und bei Schiedsverfahren erheblich ausgebaut.

42 Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant Thornton

Die Kombination ist außer- gewöhnlich – wirtschaftlicher Scharfblick trifft auf technisches Know-how.

Um im Mittelstand die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, braucht man zwei Dinge: Mut und Technologie. Wir machen Mut und liefern die Technologie!

Dr. Dominique Hoffmann, GRCT Digital Advisory

GOVERNANCE, RISK, COMPLIANCE & TECNOLOGY

Internationale Geschäftsbeziehungen und die all­ gegenwärtige digitale Transformation stellen immer neue Anforderungen an die Einhaltung der Grundsätze guter wie auch transparenter Unter­

nehmensführung. Die Digitali­sierung verändert Unternehmen gravierend – ob es um das Ge­ schäftsmodell, die Unterneh­menskultur und ­organisation oder die Geschäftsprozesse geht. Compliance­Regeln werden immer anspruchsvoller und müs­ sen kontinuierlich angepasst werden, um Risiken für die Unter­nehmensleitung und Aufsichts­organe zu minimieren. Gerade weil die Veränderungen für jedes

Unternehmen tiefgreifend sind, sind individuelle Lösungen gefragt. Damit wird Digitalisierungs­ beratung zum entscheidenden Wachstumsfaktor für Warth & Klein Grant Thornton.

Um Unternehmen bei allen Fragen rund um die Digitalisierung optimal beraten zu können, kann Warth & Klein Grant Thornton auf ein hochspezialisiertes Team aus rund 30 Exper ten (Wirtschaftsprüfer, Rechts­anwälte, IT­Spezialisten) zurückgreifen, das durch leistungsfähige externe Kooperations­partner ergänzt wird. Sämtliche Fäden laufen in unserem Digital Center zusammen, das alle Digital­Advisory­Beratungsleistungen zuverlässig koordiniert und individuelle, maß­geschneiderte Konzepte und pragmatische Lösungen mit Fokus auf der Steigerung von Effizienz, Flexibilität und Kundenorien tierung eines Unternehmens erarbeitet.

43Erfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

Mit DIGITAL SYNERGIES verfügen wir über ein Angebot,das in dieser Ausprägung einzigartig ist: FührendeProzess­Expertise wird praktisch kombiniert mit innova­tiver Datenintelligenztechnologie. Damit können wir die Legacy­Systeme unserer Mandanten durch Produktivi­tätssteigerung in Geschäfts­ und Produktionsprozessen nachhaltig aufwerten.

Christoph Haardt, DIGITAL SYNERGIES GT KX GmbH

WP Dr. Dominique HoffmannGRCT Digital Advisory

Christoph HaardtDIGITAL SYNERGIES GT KX GmbH

Philipp WiesauerDIGITAL SYNERGIES GT KX GmbH

Dabei ist die Spannbreite unserer Beratungsleis­tungen denkbar groß: Wir betreuen E­Discovery­ Projekte, also die Sicherstellung elektronischer Dokumente, für DAX­Unternehmen ebenso wie den Aufbau von Compliance­Management­ Systemen für Mittelständler.

Um noch besser und schneller zu werden, haben wir 2018 zusätzlich die DIGITAL SYNERGIES GT KX GmbH – ein Joint Venture mit dem Tech­ Unternehmen KENDAXA Group – mit Sitz in Düsseldorf gegründet. Die symbiotische Verknüp­fung von Kompetenzen birgt für beide Partner großes Potenzial.

Die Kombination ist außergewöhnlich – wirtschaft­ licher Scharfblick trifft auf technisches Know­how. Unsere Wirtschaftsprüfer und Experten der IT sowie auf dem Gebiet der der künstlichen Intelligenz (KI) finden sich hier zu einer besonderen Allianz zu­sammen und schaffen Synergien aus der Expertise beider Felder. Die KENDAXA Group setzt dabei ihre Data­Intelligence­Plattform [KX­DI] zur Unter­ stützung unseres Bereichs Digital Advisory ein, während wir unsere Beratungskompetenz und den Zugriff auf das weltweite Grant Thornton­Netzwerk bereitstellen. Das Ziel beider Partner besteht darin, Unternehmen durch spezifische Beratung und pragmatische Lösungen zur profitablen Nutzung ihrer Daten zu befähigen – der Schlüssel zu ihrer Weiterentwicklung.

Über DIGITAL SYNERGIES werden wir etwa intelli­gente Service­Tools in den Bereichen Human Resour­ces, Finanzen, Rechnungswesen und Controlling entwickeln und vermarkten.

Großes Potenzial sehen wir auch in der umfassen­den strategischen Kooperation mit SOFTOMOTIVE, einem führenden Anbieter robotergestützter Pro­zessautomatisierung (RPA). Skalierbare Prozess ­automatisierung und der Einsatz von Robotern werden zu Effizienz­ und Qualitätstreibern in Rech­ nungswesen und Controlling.

Die Vorteile einer zunehmenden Prozessautomati­ sierung liegen auf der Hand: Mitarbeiter werden von Routinetätigkeiten entlastet, die Fehlerquote wird reduziert und die Produktivität durch Schnelligkeit und Zuverlässigkeit erhöht. Vor dem Hintergrund eines wachsenden Fachkräftemangels werden so auch zusätzliche Potenziale für qualifizierte Bera­tungstätigkeiten erschlossen.

Mit mehr als zehn Jahren Erfahrung auf dem Software­Automatisierungsmarkt bietet SOFTO­MOTIVE zuverlässige Robotic­Process­Automation­ Lösungen, vor allem für den Mittelstand. Das bedeutet für Mandanten: Mehr Effizienz, weniger Kosten und geringere Risiken.

44 Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant Thornton

Wichtig wie eh und je: die Klassiker

THINK GLOBAL. ACT LOCAL.

Die Mitgliedschaft im internationalen Netzwerk Grant Thornton International hat sich auch im Geschäftsjahr 2017/2018 für Warth & Klein Grant Thornton als ein wichtiger Businesstreiber bewährt: Rund 50.000 Mitarbeiter in über 135 Län­ dern engagieren sich für die internationalen Ambi­ tionen unserer inländischen Mandanten, gleichzeitig gewinnt Warth & Klein Grant Thornton ausländische Mandanten hinzu, die in Deutschland aktiv werden wollen.

WIRTSCHAFTSPRÜFUNG

Eine moderne Abschlussprüfung ist für uns mehr als nur ein Testat! Unsere Mandanten erwarten nicht nur die bloße Prüfung der Ordnungsmäßigkeit ihres Rechnungswesens, sondern ein umfangreiches flan­ kierendes Leistungsportfolio, mit dem sich die wirt­ schaftliche Lage des zu prüfenden Unternehmens, seine mögliche Entwicklung und Risiken im geschäft­ lichen Umfeld zuverlässig bewerten lassen, um dann mögliche Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Durch unsere unabhängigen und fachkundigen Prüfungen steigern wir die Verlässlichkeit von Unternehmensinformationen für alle Entschei­ dungsträger und Abschlussadressaten – und schaffen damit ein hohes Maß an Glaubwürdig­keit und Vertrauen. Dies gilt für die gesetzlich vorgeschriebenen Jahres­ und Konzernabschluss­prüfungen genauso wie für spezielle Prüfungsleis­tungen und ­bescheinigungen. Unser Spektrum umfasst Jahres­ und Konzernabschlussprüfungen, rechnungslegungsbezogene Beratung (HGB und IFRS) sowie andere Prüfungs­ und Beratungs­services.

STEUERBERATUNG

Kaum eine Materie unterliegt einem derartigen Wan­ del wie das Steuerrecht. Wir haben uns mit weiteren ausgewiesenen Experten verstärkt und unterstützen Mandanten dabei, den Durchblick bei den immer komplexeren rechtlichen Neuerungen zu behalten.

Unser Geschäftsbereich Steuerberatung deckt die gesamte Bandbreite steuerlicher Fragestellungen ab. Unsere Spezialisten unterstützen mit einem umfangreichen Serviceangebot bei der Er füllung steuerlicher Pflichten sowie bei der Entwicklung und Umsetzung geeigneter Gestaltungen und Steuerstrategien.

Das Beratungsspektrum umfasst folgende Tätigkeits­ felder: Unternehmenssteuern, Internationale Be­ steuerung, Umsatzsteuer, Unternehmensnachfolge, Verrechnungspreise, Global Mobility Services, Trans­ action Tax, Outsourcing Tax und Tax Compliance.

CORPORATE FINANCE & ADVISORY SERVICES

Die Konstante unserer Zeit ist der dynamische Wandel, dem sich kaum ein Unternehmen ent­ziehen kann. Warth & Klein Grant Thornton steht Mandanten als Berater, Gutachter oder Prüfer in Sondersituationen und anspruchsvollen Phasen wie zum Beispiel bei Umstrukturierungen, Zukäufen, Finanzierungsfragen und Sanierungen verlässlich zur Seite. Im vergangenen Geschäftsjahr haben wir uns insbesondere im Bereich Restrukturierung und Sanierung verstärkt. Unsere Corporate­ Finance­Experten, unsere noch schlagkräftigere Rechtsanwaltsgesellschaft sowie unser Partner HANSE Consulting bieten Unternehmen, die vor einer Neuausrichtung stehen, zielführende Lösungen aus einer Hand.

45Erfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

WP/StB Michael HägerSenior Partner, Vorstand Markets & Clients

Mit unserem umfassenden Serviceportfolio finden wir Lösungen für nahezu jede wirtschaftliche Fragestellung. Dabei steht der Name Warth & Klein Grant Thornton nicht nur für höchste Qualität in Prüfung und Beratung, sondern auch für eine aus­gezeichnete Mandantenbetreuung sowie eine hohe Weiter empfehlungsbereitschaft. Dies be stätigt erneut unsere jährliche Mandantenbefragung „ Client Voice“: Wir sind hochprofessionell, arbeiten persönlich und sind nahe an unseren Mandanten.

WP/StB Michael Häger

Wir machen ungenutzte Potenziale sichtbar, minimieren systematisch Risiken und schaf­fen so die Voraussetzungen für eine langfristig gesunde Unternehmensentwicklung.

Zu diesem Bereich zählen Services wie Unterneh­mensbewertung, Unterstützung von Transaktions­prozessen, Optimierung von Unternehmenstrans­aktionen und gebündelte Dienstleistungen für strategische, operative und finanzielle Entschei­dungen.

PRIVATE FINANCE

Wir bieten Vermögen eine sichere Zukunft! Im Um­feld niedriger Zinsen, volatiler Kapitalmärkte und politischer Unsicherheiten ist der Kapitalerhalt eine große Herausforderung. Wir unterstützen vermögende Privatpersonen sowie Stiftungen, Versorgungseinrichtungen und andere insti­tutionelle Kapitalanleger dabei, ihr Vermögen langfristig zu erhalten.

Warth & Klein Grant Thornton bietet hier als unab­ hängiger Partner ein systematisches Eigentümer­ Informationssystem an. Mit diesem Vermögenscon­ trolling informieren wir unsere Mandanten umfassend über den Stand ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten, Vermögensanlagen und Verpflichtungen. Damit liefern wir ihnen die Basis für optimale Anlage­ entscheidungen. Flankierend dazu entwickelt Warth & Klein Grant Thornton eine maßgeschnei­derte Steuerstrategie, die sämtliche strategischen Wünsche des Mandanten – wie zum Beispiel die Leitlinien zur Family Governance – berücksichtigt.

46 Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant Thornton

OUTSOURCING

Damit sich unsere Mandanten ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können, bieten wir die Übernahme zahlreicher Funktionen als externer Dienstleister. Dazu zählen zum Beispiel Services im Bereich Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung, Lohn­ und Gehaltsabrech­nung, Einkommensteuer sowie Personaladminis­tration und Jahresabschlusserstellung.

BUSINESS CONSULTING

Der Bereich Business Consulting bündelt langjähri­ ge Erfahrung in der Unternehmensberatung sowie der operativen Begleitung von Unternehmenstrans­ aktionen bei Warth & Klein Grant Thornton.

Hierzu gehören: • Operational Deal Services: Maximierung der

Chancen von Unternehmenstransaktionen

• Finance Consulting: aktive Mitgestaltung von Unternehmensstrategien und Umsetzung von Veränderungsprozessen im Finance­Bereich

• Operations Management: die Gewährleistung von schlanken Strukturen und kosteneffizienten Geschäftsabläufen

• Technology: abgestimmte IT­Strategie und funktionierende Prozesse

RESTRUKTURIERUNG & LEISTUNGSOPTIMIERUNG

Im April 2018 hat sich Warth & Klein Grant Thornton an der HANSE Consulting­Gruppe in Hamburg beteiligt. Damit bauen wir unsere Kompetenzen in der Leistungsoptimierung, Sanierung und Restruk­turierung, im M&A­Angebot sowie im Interim­Manage­ment mittelständischer Unternehmen mit entspre­chender Wahrnehmung im Markt deutlich aus.

Spezialistenfür Spezialaufgaben

Das Führungsteam der HANSE­Consulting­Gruppe Stefan Kleiner, Andreas Lau, Dr. Armin Bratz, Dr. Thomas Zubke­von Thünen, Dr. Kai Warschkow, Dr. Marcus Engels, Daniel Stroh

47Erfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

ÖFFENTLICHER SEKTOR

Ein funktionierender öffentlicher Sektor ist für die Stabilität unserer Demokratie und für die Organi­sation eines vernünftigen gesellschaftlichen Mit­einanders unerlässlich. Daher sind wir stolz darauf, zahlreiche Mandanten der öffentlichen Hand zu betreuen!

Um ihrem Auftrag gerecht zu werden, bietet der öffentliche Sektor zahlreiche Dienstleistungen und Services auch über privatwirtschaftlich or­ganisierte Gesellschaften und Beteiligungen an. Hier unterstützen wir mit langjähriger Exper­tise und der gesamten Kompetenz unserer Geschäftsbereiche. Dadurch sind wir in der Lage, für jede Fragestellung individuelle und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln.

INDUSTRIEGRUPPEN

Jeder Markt unterliegt seinen eigenen Gesetzmäßig­ keiten, hat seine spezifischen Fragestellungen und Eigenarten. Warth & Klein Grant Thornton be­ schäftigt für wichtige Industriezweige eigene Branchenteams, deren Experten in den einzel­ nen Marktsegmenten zu Hause sind und die entscheidenden Trends und Entwicklungen kennen. Durch das Zusammenspiel der Branchen­ teams mit den Spezialisten aus unseren Geschäfts­ bereichen entstehen optimierte, ganzheitliche und auf die Dynamik der jeweiligen Branche zugeschnit­ tene Lösungen.

Die einzelnen Branchen im Überblick:

• Automobilindustrie

• Chemie & Pharma

• Energie & Umwelt

• Finanzen/Banken/Versicherungen

• Gesundheitswirtschaft & Pflege

• Immobilien & Bauwirtschaft

• Konsumgüter & Handel

• Maschinen- und Anlagenbau

• Metallbearbeitung & Rohstoffe

• Technologie/Medien/Telekommunikation

• Transport & Logistik

Gemeinsam mit Warth & Klein Grant Thornton können wir mittelständischen Unternehmen inhaltlich wie wirtschaftlich ein noch attrakt iveres Angebot für die Beratung zur Leistungsopti­mierung und Ertragssteige rung bieten.

Stefan Kleiner, Gründungspartner, HANSE Consulting­Gruppe

Berlin*WP/StB Kathleen Hennig

LeipzigWP/StB Niclas Rauscher

Dresden WP/StB Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch

StuttgartWP/StB Gernot Hämmerle

MünchenWP/StB Dr. Stefan Kusterer

HamburgWP/StB Dr. Kai Bartels

NiederrheinWP/StB Hans-Hermann Nothofer

Düsseldorf WP/StB Joachim Riese

WiesbadenWP/StB Robert Binder

FrankfurtRA/FAStR Nicole Krawutschke

Unsere Standorte und Standortleiter

*Ab dem 1. März 2019 leitet Dr. Jan Merzrath die Berliner Niederlassung von Warth & Klein Grant Thornton.

Viele unserer Mandanten stammen aus dem dynamischen Mittelstand und erwarten, dass Warth & Klein Grant Thornton agil und vor Ort für sie präsent ist.

Unser regionales Netzwerk umfasst 10 Standorte an allen wichtigen Wirtschaftszentren Deutschlands und bietet überall das ganzheitliche Dienstleistungsangebot aus Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung, Rechtsberatung, Corporate Finance & Advisory Services und Private Finance an.

Alle Niederlassungen verfolgen dabei die gleiche Philosophie, die gleichen Qualitätsstandards und arbeiten deutschlandweit vernetzt zusammen.

49Erfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

Über Mitarbeiterund Miteinander

Im Jahr 2018 sind an unseren 10 Standorten rund 950 Mitarbeiter für unsere Mandanten tätig. Sie alle sind Experten auf ihrem Gebiet, fühlen sich den hohen Qualitätsstandards von Warth & Klein Grant Thornton verpflichtet und tragen die Werte des Unternehmens als Botschafter nach außen. Ihr stetiges Engagement sichert das wirtschaftliche Wachstum, aber auch die inhaltliche Weiterentwicklung des Unternehmens.

Trotz des weiteren Wachstums in diesem Ge­schäfts jahr sind wir im Kern ein Mittelständler geblieben, dessen Wertesystem sich mit den Begriffen Respekt, Transparenz und Haltung umschreiben lässt.

Gegenseitiger Respekt zwischen den Mitarbeitern und Warth & Klein Grant Thornton als Arbeitgeber ist keine Worthülse, sondern tagtäglich gelebte Realität. Respekt heißt auch: ein wertschätzendes Arbeitsklima und die Gewährleistung einer attrak­ tiven Work­Life­Balance, die eine persönliche Lebensplanung achtet.

Transparenz bedeutet für Warth & Klein Grant Thornton, sämtliche Mitarbeiter durch eine enga­gierte interne Kommunikation umfassend zu infor­mieren und in ständigem Dialog mit ihnen zu sein. Unsere Formel dafür lautet „we:comm“. Mit viel­fältigen und kontinuierlichen Maßnahmen sorgen wir dafür, dass Mitarbeiter aller Hierarchie ebenen und Standorte über aktuelle Entwicklungen bes­

tens informiert sind – über unser Intranet, durch unser Mitarbeitermagazin „we:source“ oder im Rahmen von „Townhall Meetings“, die Möglichkeit zum persönlichen Gespräch und zur Diskussion mit dem Vorstand bieten. Durch regelmäßige Um­fragen wissen wir, was unsere Mitarbeiter bewegt und wo sie Verbesserungs potenziale sehen. Wir hören auf unsere Mitarbei ter und fördern den ständigen Austausch.

Die Haltung von Warth & Klein Grant Thornton zeigt sich unter anderem darin, dass wir unsere Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg aktiv mit einem Mentorensystem unterstützen, ihnen laufende Weiterbildungen sowie einen stetigen Lernprozess ermöglichen, sie beim Aufbau von Netzwerken begleiten und auch international vernetzen.

50 Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant Thornton

Inspiration, Networking und Information

Unzählige Einladungen wurden verschickt, vieleGäste begrüßt, zahlreiche Kollegen waren alsReferenten im Einsatz und eine beachtliche Zahlführender Köpfe aus Politik, Wirtschaft undGesellschaft begeisterte mit spannenden Ein­sichten zu aktuellen Themen auf unseren Ver­anstaltungen.

Wir sind ein offenes Unternehmen, das den freien Austausch von Informationen und entsprechenden Netzwerken fördert.

Steuerrecht, Information Security oder Risiko­management: Unsere Experten kennen die wichtigen Themen und Trends, die Unternehmer

heute bewegen. Ziel unserer Veranstaltungen ist es deshalb, unser Expertenwissen mit Interessier­ten zu teilen und Menschen besser miteinander zu vernetzen. Der persönliche Austausch steht dabei immer im Vordergrund.

Wir freuen uns, Sie im anstehenden Geschäftsjahr als Gast auf der einen oder anderen Veranstaltung von Warth & Klein Grant Thornton begrüßen zu dürfen. Ob es sich dabei um ein Fachseminar, einen Empfang oder eine Net working­Veranstal­tung handelt, dürfen Sie selbst entscheiden.

Alle unsere Veranstaltungen finden Sie aufwww.wkgt.com/veranstaltungen

Auch in diesem Geschäftsjahr konnte Warth & KleinGrant Thornton mit zahlreichen interessanten Veran-staltungen und eigens entwickelten Eventformatenauf sich aufmerksam machen.

FinancePrivate

~ 4,3 %

rund 38,5 % W

irtschaftsprüfung

rund 36,5 % Steuer­ und Rechtsberatung

rund

20,

8 %

Cor

pora

te Finance

& Ad

viso

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ervices

52 Das Geschäftsjahr 2017/2018 von Warth & Klein Grant Thornton

Das Geschäftsjahr 2017/2018 war erneut erfolgreich:8 % Umsatzwachstum zum Vorjahr

53Erfolge schaffen. Verantwortung übernehmen.

Finanzinformationen Im Geschäftsjahr 2017/2018 teilt sich der Gesamtumsatz (Honorareinnahmen) der Warth & Klein Grant Thornton­Gruppewie folgt auf die einzelnen Geschäftsbereiche auf:

Warth & Klein Grant Thornton­Gruppe

TEURGesamtumsatz 104.666

davon Wirtschaftsprüfung 40.275davon Steuer- und Rechtsberatung 38.162davon Corporate Finance & Advisory Services 21.758davon Private Finance 4.470

Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt 2017/2018 950

Equity Partner 37

Warth & Klein  Grant Thornton feiert 60­jähriges FirmenjubiläumBekanntlich soll man Feste feiern, wie sie fallen.

56 Warth & Klein Grant Thornton feiert 60-jähriges Firmenjubiläum

Die Mitarbeiter erlebten am 8. Juni 2018 in der „Alten Federn fabrik“ auf dem AREAL BÖHLER in Düsseldorf eine bewegende Reise durch unsere Firmengeschichte sowie ein tolles Programm mit zahlreichen Überraschungen. Mit der Veranstal­tung wurden auch die Leis tungen der Mitarbeiter und der Vorgänger generationen, ohne die diese Erfolgsgeschichte nicht möglich gewesen wäre, gewürdigt.

Was 1958 mit einer kleinen Kanzlei in der Hütten­straße in Düsseldorf begann, entwickelte sich zu einem Full­Service­Dienstleister mit über 950 Mit­arbeitern und 10 Standorten im Jahr 2018.

Unser Vorstandsvorsitzender Joachim Riese ging in einem bewegenden Rückblick auf die zahlreichen Meilensteine unserer 60­jährigen Firmengschichte ein. Dieser Rückblick zeigte eindrucksvoll, dass wir uns allen großen wie kleinen Herausfor derungen und Veränderungen stets gestellt haben. So sind wir zu dem geworden, was wir heute sind: zu einem der 10 führenden Prüfungs­ und Beratungsunter­nehmen in Deutschland.

Sein Ausblick: „Wenn wir unserem unverwechsel­baren Spirit treu bleiben, werden wir auch die vielfältigen Herausforderungen, die vor uns liegen, meistern. Ich sehe Warth & Klein Grant Thornton für die Zukunft bestens gerüstet.“

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„Warth & Klein Grant Thorn ton 6.0“ – das Motto unseres 60­jährigen Firmenjubiläums

Was die ganz spezifische DNA von Warth & Klein Grant Thornton ausmacht, ist vor allem die Bereit schaft, Neues auszuprobieren. Heute sind es insbesondere die Themen Digitali sierung und Globalisierung, denen sich unsere Mitarbeiter mit ihrer Innovationsbereitschaft stellen, um Mandanten auch weiterhin bestmög liche Unterstützung zu bieten.

Joachim Riese, Vorstandsvorsitzender

6.0

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3Gänsehautmoment: Star­Cellist András Mihály

4 | 11Feierliche Stimmung in der Alten Federnfabrik

5 | 6Ein Abend voller Über­ raschungen mit Mode­ ratorin Julia Bauer

7Unternehmens­gründer Prof. Dr. Dr. h. c. Werner Klein ( ) und Gattin Ingrid Klein

1Joachim Riese begrüßt die Gäste.

2Großer Andrang auf dem AREAL BÖHLER

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8 | 9Bleibende Erinnerungen

10Die Gewinner der Jubiläums­verlosung

Wir haben in den vergangenen 60  Jahren viel erreicht. Ein guter Grund zu feiern.

Gesellschaftliches EngagementWarth & Klein Grant Thornton – mitten im Leben.

Warth & Klein Grant Thornton ist ein erfolgreiches Unternehmen mit einem starken und leistungsfähigen Team. Unsere Werte und unsere Position verpflichten uns, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen.

Auch in diesem Jahr haben wir uns mit vereinten Kräften für die Menschen engagiert, die nicht auf der Sonnenseite des Lebens stehen.

Norbert Heinemann, Associate Partner

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63Gesellschaftliches Engagement

4

1 | 2 | 3 TEAM DRESDEN Fortsetzung des Engagements für das Epilepsie­zentrum Kleinwachau

4 | 5 | 6 | 7 TEAM DÜSSELDORF Rasen mähen, Unkraut jäten, Findlinge setzen – wir brachten die Gärten im Katharina­von­Bora­ Haus (Diakonie) sowie im Nachbarschaftsgarten Wersten (Caritas) auf Vordermann.

Nach unserem Verständnis ist unternehme­risches Handeln niemals nur Selbstzweck, sondern verfolgt immer auch das Ziel, das Leben für alle innerhalb unserer Gesellschaft zu verbessern. Der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens bemisst sich auch am Beitrag, den es für die Gesellschaft insgesamt er­bringt.

Deshalb achten wir darauf, uns im täglichen Ge­ schäft entsprechend zu verhalten, indem wir un­ sere Entscheidungen stets mit Blick auf die gesell­schaftliche Relevanz diskutieren und bewerten. Nur eine sozial verantwort liche und nachhaltig ausgerichtete Wirtschaft schafft gesellschaftliche Stabilität.

Für Warth & Klein Grant Thornton gehören erfolg­ reiches wirtschaftliches Handeln und die Über­nahme gesellschaftlich­sozialer sowie ökologischer Verantwortung untrennbar zusammen.

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64 Gesellschaftliches Engagement

Wie ernst wir unsere gesellschaftliche Verant­ wortung nehmen, zeigen unsere zahlreichen Initiativen im Bereich Corporate Social Res­ ponsibilty. Beim weltumspannenden netzwerk­weiten CSR­Day, der auch bei Warth & Klein Grant Thornton zur jährlichen festen Institution geworden ist, engagieren sich unsere Mitarbeiter an allen Standorten in gemeinnützigen Projekten. Der CSR­ Day 2018 fand am 13. und 14. September statt. Rund 150 Teilnehmer unterstützten auf vielfältige Weise Menschen, die nicht auf der Sonnenseite des Lebens stehen.

Seit Juli 2018 ist Warth & Klein Grant Thornton of­ fizieller Partner der Spendenkampagne DEUTSCH­LAND RUNDET AUF. Die Projekte dieser Initiative ver­ mitteln Kindern aller Altersgruppen das Rüstzeug für ein selbstbestimmtes Leben. Unsere Mitarbeiter haben die Möglichkeit, drei ausgewählte Projekte zu unterstützen, indem sie einen Teil ihres monat­ lichen Nettogehalts spenden. Warth & Klein Grant Thornton verdoppelt diese Summen und setzt damit ein weiteres Zeichen für gesellschaftliches Engage­ ment!

Unser Unternehmen nimmt die Advents zeit zum Anlass für eine besondere CSR­Aktion: Mit dem Erlös aus dem Verkauf von eigens aufgelegten Adventskalendern unterstützen wir in jedem Jahr eine andere soziale Einrichtung.

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65Gesellschaftliches Engagement

Der Respekt vor der Gesellschaft, in der wir wirtschaftlich

erfolgreich sind, ist für uns ebenso Leitlinie des Handelns

wie der Respekt vor unseren Mitarbeitern, die mit ihrem

Einsatz Erfolge möglich machen.

8 | 9 | 10 | 11TEAM HAMBURG Ein Ausflug mit geflüchteten Kindern

12 | 13 | 14TEAM HAMBURGWir haben einem Klassenraum einer Stadt­ teilschule zu neuem Glanz verholfen.

15 | 16TEAM MÜNCHEN Bei einer „Kauf eins (oder viele) mehr“­Aktion ka­men neun Euro­Paletten mit Lebensmittelspenden für die lokale Tafel zusammen.

17 | 18 | 19TEAM FRANKFURT Auch in diesem Jahr: vielfältiges Engagement für die lokale Tafel

20TEAM LEIPZIG Einsatz für die lokale Flüchtlingshilfe

21 | 22TEAM STUTTGARTUnterstützung beim Sortieren und Verkaufen von Lebensmitteln für die lokale Tafel

23 | 24TEAM VIERSEN Ein frischer Anstrich für zwei Holzhäuser im Bethanien­Kinderdorf

Auf ein WortIm Gespräch mit Peter Bodin und Joachim Riese

68 Auf ein Wort

Die Arbeitswelt wird immer komplexer. Es geht nicht mehr nur um die Zusammenarbeit mit­einander, sondern zunehmend um die Schnitt­stelle zwischen Mensch und Maschine. Haben Sie vor dieser Entwicklung Angst?

PETER BODINIch glaube, dass dies eine insgesamt positive Entwicklung ist. Sie wird uns auf inspirieren de Art fordern, weil sie uns aus unserer tradi tio nel­len Arbeit und Routine herausholt. So können wir zukünftig noch viel mehr interessante und anregende Projekte mit unseren Man danten verwirklichen und sie noch besser unterstützen. Dieser Wandel muss natürlich gemanagt werden! Es ist eminent wichtig, dass wir hier alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter, ge meinsam agieren.

JOACHIM RIESEDas sehe ich genauso! Wenn ich gefragt werde, ob ich vor dieser Entwicklung Angst habe, dann ist meine klare Antwort: Nein! Wir haben bereits heute in vielen Bereichen eine hohe Interaktion zwischen Mensch und Maschine. Auch in unserem

Unternehmen verlassen wir uns auf IT­gestützte Systeme, die uns helfen, Fehler zu vermeiden und Prozesse zu vereinfachen. Die Dinge ändern sich, das ist wahr. Aber ich glaube, dass diese Entwicklung zu mehr Zeit für das Wesentliche, im Ergebnis zu mehr Kreativität und daher letztlich zu mehr Zufriedenheit bei der Arbeit führen wird.

PETER BODINDieser Wandel fasziniert mich gerade deshalb, weil er so komplex ist und uns einen völlig neuen Führungsstil abverlangt. Natürlich haben auch wir als Führungskräfte heute nicht sämt liche Ant­worten auf alle Fragen nach zu künftigen Entwick­lungen parat. Das hat niemand. Als Führungs­kraft muss man daher sehr offen sein. Man muss zu hören, sich mit den Menschen in der Organi­sation aus ein andersetzen und gemeinsam Antworten finden. Offenheit und Transparenz sind hier enorm wichtig. Ich mag diesen Aspekt der Zukunft.

JOACHIM RIESEWir sollten das Neue als Prozess begreifen. Dementsprechend müssen wir uns darauf

Peter Bodin, CEO Grant Thornton International, und Joachim Riese, Vorstandsvorsitzender von Warth & Klein Grant Thornton, über Respekt, Transparenz und Haltung

Der Film zum Gespräch: www.wkgt.com/aufeinwort

69Im Gespräch mit Peter Bodin und Joachim Riese

verständigen, dass im Rahmen eines solchen Prozesses Fehler gemacht werden dürfen. Das ist menschlich. Wir können nicht immer erwarten, beim ersten Versuch erfolgreich zu sein.

Mitarbeiter brauchen ein professionelles Zuhause. Einen Arbeitgeber, den sie respek­tieren. Eine Marke, die sie stolz macht, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Was ist das wich tigste Kapital von Grant Thornton als Arbeitgebermarke?

PETER BODINDas größte Kapital von Grant Thornton als Arbeit geber ist, dass der Mensch grundsätz­lich an erster Stelle steht. Wir schätzen unsere Beziehungen untereinander im Netzwerk und ebenso die zu unseren Mandanten. Unsere „ People Experience“ ist auf der ganzen Welt präsent und spürbar. Ich glaube, dass wir uns damit deutlich absetzen.

JOACHIM RIESETrotz unserer Größe und unserer Internationalität sind wir im Kern immer noch eine mittelständische Firma, in der jeder Einzelne zählt. Dadurch sind wir persönlicher, fassbarer. Mitarbeitern fällt es deshalb leichter, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Wir verlangen unseren Mitarbeitern einiges ab, bieten aber auch ein Mehr an Auf­merksamkeit und Betreuung. Das gehört zur DNA unserer Arbeitgebermarke.

Wie wichtig ist gegenseitiger Respekt in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern?

PETER BODINSchon meine Mutter hat mich gelehrt, jedem, dem ich begegne, Respekt entgegenzubringen. Allein aus diesem Grund ist Respekt einer meiner wichtigsten persönlichen Werte. Deshalb respek­tiere ich jeden im Unternehmen – egal wo er steht. Ich persönlich empfinde keinen Unterschied zwi­schen jemandem, der gerade frisch dabei ist, und einem Partner auf dem höchsten Level. Für mich sind wir alle Teil eines großen Ganzen, das wir gemeinsam erfolgreich machen. Gegen seitiger Respekt im Unternehmen selbst, aber auch ge­genüber unseren Mandanten, gehört zum Kern der Kultur von Grant Thornton.

JOACHIM RIESEGegenseitiger Respekt ist die Basis von allem.Respekt bedeutet für mich auch, unterschied­liche Meinungen zu akzeptieren, weil ich weiß,dass alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten.Respekt entsteht aus Transparenz und Vertrauen: Meine Mitarbeiter dürfen und sollen mir über die Schulter schauen. Und ich vertraue ihnen, dass sie das Beste für alle möchten.

PETER BODINDas ist ein wichtiger Punkt! Jeder soll offen sagen können, was er wirklich denkt – auf eine respektvolle Art und Weise. Was ich wirklich an Grant Thornton mag: Jeder Einzelne, auch der jüngste Mitarbeiter, kann sagen, was ihn oder sie bewegt – auch gegenüber Führungs­

70 Auf ein Wort

kräften. Ich bin überzeugt, dass genau das uns wirklich befähigt, die Aufgaben der Zukunft er­folgreich zu meistern.

JOACHIM RIESEWie gesagt: Respekt entsteht aus Transparenz und Vertrauen – beides wichtige Elemente. Ich mache meine Arbeit transparent für meine Mit arbeiter und vertraue ihnen, dass sie mit uns an einem Strang ziehen. Das gegen seitige Vert rauen spielt eine ent­ scheidende Rolle in unserem Diskurs!

PETER BODINDiese Sicht ist tief in unseren Werten verankert, das ist etwas, was uns einzigartig macht. Darauf bin ich sehr stolz – und ich wäre froh, wenn es davon noch viel mehr auch außerhalb unserer Firma geben würde!

Wie schafft Warth & Klein Grant Thornton eine respektvolle Arbeitsumgebung?

JOACHIM RIESEWir verlangen viel von unseren Mit arbeitern. Wir erwarten, dass sie die Entwicklung unserer Firma mit Energie und Leidenschaft unterstützen. Es sollte uns bewusst sein, dass sie dafür aus­getretene Pfade verlassen müssen. Deshalb ist es wichtig, dass wir unsere Mitarbeiter bei der Entwicklung des Neuen einbinden, mit nehmen. Und dabei Irrtümer in Kauf nehmen: Man ist nicht immer im ersten Anlauf erfolgreich. Nur mit dieser Einstellung werden wir uns gemeinsam positiv weiterentwickeln.

Gilt das auch für andere Länder oder gibt es hier kulturelle Unterschiede?

PETER BODINIm vergangenen Jahr durfte ich viele unserer Standorte auf der ganzen Welt kennenlernen. Was mich dabei wirklich fasziniert hat, war, wie ähnlich sich die Kultur innerhalb der Organi­sationen rund um den Globus ist. Sicher, überall betont man seine Eigenheiten, aber in meiner Wahrnehmung haben wir überall die gleiche, einzigartige Grant Thornton­ Kultur: sehr offen, unternehmerisch, geprägt von einer hohen Wertschätzung untereinander und für unsere Mandanten. Gleichzeitig sehe ich sehr viel Wandel und Innovation. Wobei Innovation ein sehr trendiger Begriff ist. Für mich bedeutet er, Dinge auf eine neue Art und Weise zu tun und auszuprobieren. Dabei geht es um Technologie, aber auch darum, wie wir unsere Dienstleistung unseren Kunden präsen tieren. Es ist sehr anre­gend, zu sehen, welche positiven Entwick lungen es derzeit im Netzwerk gibt.

Hängt unsere Auffassung von Respekt vom Zeitgeist ab?

PETER BODINDie Zeiten haben sich geändert und gerade deshalb ist es noch wichtiger, Respekt zu zeigen. Dabei geht es nicht um den rein formalen Respekt – zum Beispiel weil jemand älter ist oder einen höheren Titel hat –, sondern es geht um den echten gegenseitigen Respekt vorein­ander als Menschen.

71Im Gespräch mit Peter Bodin und Joachim Riese

JOACHIM RIESEFür mich kommt es schon auf den jeweiligen Zeit­ geist an. Ich betrachte die Regeln für Interaktion und Wertschätzung als dynamisch. Ein Beispiel: Heutzutage erwarten wir von unseren Mitarbeitern, dass sie auch Autoritäten offen hinterfragen. Wenn man zurückschaut, war das nicht immer selbstverständlich. Wir erwarten heute keinen rein oberflächlichen, formalen Respekt mehr. Das ist für mich ein Beispiel des Wandels und auch des Zeitgeists.

PETER BODIN„Feedback“ spielt hier eine große Rolle. Wenn man Feedback richtig einsetzt – selbst wenn es im Einzelfall kritisch und sogar negativ ist –, liegt darin immer die Chance zur Weiterentwicklung. Natürlich nur dann, wenn es zugleich von Respekt getragen ist. Wenn man diese Art von Feedback häufiger einsetzt, wird es zu einer Erfahrung, von der alle profitieren. Für mich geht es hier nicht um Feedback von oben nach unten, sondern in alle Richtungen.

Respektlosigkeit vor Althergebrachtem kann auch zielführend bei der Suche nach neuen Lösungen sein. Gestattet Grant Thornton International den Mitarbeitern unverfrorenes Denken und das Abschneiden alter Zöpfe?

PETER BODIN„Respektlosigkeit“ klingt für mich zu negativ. „Mut“ trifft es besser. Und vielleicht ist es sogar genau umgekehrt und man muss manchmal alte Zöpfe bewusst abschneiden, um die Leistungen

der Vorgängergeneration für die Zukunft zu erhalten. Das kann dann gerade ein Zeichen von Respekt sein.

JOACHIM RIESEKritik und Veränderung müssen auf einer konstruk tiven Basis passieren. Das Neue ist kein Selbstzweck. Man muss Prozesse, die man in der Vergangenheit eingerichtet hat, ständig hinter­fragen, um bessere neue Wege zu finden.

PETER BODINDiese Veränderung erlebe ich auch bei mir selbst. Ich habe meinen persönlichen Führungsstil in den letzten Jahren deutlich verändert. Früher war ich zurückhaltender, wenn es darum ging,

Das größte Kapital von Grant Thornton als Arbeit geber ist, dass der Mensch grund-sätzlich an erster Stelle steht. Wir schätzen unsere Be ziehungen untereinander im Netzwerk und ebenso die zu unseren Mandanten.

72 Auf ein Wort

zu sagen, was ich wirklich denke. Heute tue ich das fast immer. Aber ich versuche es auf eine respektvolle Art und Weise.

Grant Thornton International ist ein global agierendes Unternehmen. Gibt es kulturelle Unterschiede beim Thema „Respekt“ – zum Beispiel zwischen Asien und Europa, zwi schen den USA und Europa?

PETER BODINNatürlich existieren kulturelle Unterschiede! Autorität wird nicht überall auf der Welt in gleicher Weise interpretiert oder gewichtet. Ich selbst komme beispielsweise aus einem Land (Anm. d. Red.: Schweden), das vom Gleichheits­prinzip geprägt ist und wo rein formale, ab­strakte Autorität als Wert kaum respektiert wird. Aber die kulturellen Unter schiede betref­fen unsere weltweite Unter nehmenskultur bei Grant Thornton nur sehr eingeschränkt. Bei uns überwiegt weltweit eine Kultur des respektvollen Miteinanders – auf den einzelnen Menschen ausgerichtet. Unsere Organisation ist gut darin,

jedem die Art Respekt zuzugestehen, über die wir gesprochen haben.

JOACHIM RIESEDas entspricht genau der Erfahrung, die ich in der Zusammenarbeit mit Kollegen aus anderen Ländern gemacht habe. Ich denke, uns verbindet eine gemeinsame Basis: Respekt und Trans­parenz. Außerhalb unserer Organisation ist das oftmals anders.

PETER BODINInnerhalb und außerhalb unserer Organisation – da gibt es sicherlich einen großen Unterschied. Mein Ziel ist es, einfach immer authentisch zu sein und so zu handeln und zu führen, wie ich es überall tun würde. Wenn man das in einer aufrichtigen Art und Weise macht, wird das von anderen auch so wahrgenommen und respektiert.

Ist das Begriffspaar Arbeitnehmer und Arbeitgeber heute noch aktuell?

PETER BODINIch benutze diese Begriffe eigentlich nicht mehr, denn ich empfinde sie als nicht mehr zeitgemäß. Ich spreche häufig über „unsere Menschen“ – all un sere 50.000 Individuen! Natürlich haben wir unter schied liche Rollen: Einige sind Partner, andere haben sich der Firma gerade erst an­geschlossen. Aber ich tendiere dazu, uns alle als ein Team zu sehen, in dem jeder eine wichtige Rolle spielen kann, um das Unternehmen erfolg­reich zu machen.

Uns verbindet eine gemeinsame Basis: Respekt und Transparenz. Außerhalb unserer Orga nisation ist das oftmals anders.

73Im Gespräch mit Peter Bodin und Joachim Riese

JOACHIM RIESEAus einer traditionellen oder rechtlichen Sicht sind die Rollen klar definiert: Auf der einen Seite hat man den Arbeit geber, der die Aufgaben definiert und die Arbeits umgebung stellt. Auf der anderen Seite hat man den Arbeitnehmer, der die Arbeit erledigt und dafür bezahlt wird. Aber wenn man sich die heutigen Arbeitneh­mer anschaut, dann sind das Menschen, die aus sich heraus unter nehmerisch denken und handeln; und Men schen, die mit hoher Eigen­

Joachim Riese, VorstandsvorsitzenderWarth & Klein Grant Thornton

Joachim Riese ist seit März 2016 Vorstandsvorsitzen­der von Warth & Klein Grant Thornton. Er ist bereits seit 1978 im Unternehmen, davon viele Jahre als Mitglied des Vorstands und Senior Partner. Er hat die Entwicklung von Warth & Klein Grant Thornton hin zu einer der führen­den Wirtschafts prüfungsgesellschaften in Deutschland maßgeblich mitgestaltet und steht gleichermaßen für Kontinuität wie Innovation, im Denken wie im Handeln und immer im Sinne unserer Mandanten.

Peter Bodin, CEOGrant Thornton International

Peter Bodin ist seit Januar 2018 CEO von Grant Thornton International. Davor leitete er mehr als 16 Jahre die schwedische Mitgliedsfirma. Er ist angetreten, um das Netzwerk in eine neue Wachstumsphase zu führen. Besondere Schwer punkte setzt er dabei auf die Opti­mierung der Zusammenarbeit zwischen den Mitglieds­firmen und auf die digitale Transformation – innerhalb unserer welt weiten Organisation und ganz besonders für unsere Mandanten rund um den Erdball.

verantwortung arbeiten. Also eher selbst­bestimmte Unter nehmer in eigener Sache als klassische Arbeit nehmer. Das ist vielleicht ein etwas anderer Blickwinkel, aus dem sehr deut­lich wird, dass sich die traditionelle Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeit nehmer verändert hat.

Das Gespräch führte Cornelia Bartel, Leitung Marketing & KommunikationWarth & Klein Grant Thornton

Ausblick auf das Geschäftsjahr 2018/2019 Die Zukunft kann kommen.Warth & Klein Grant Thornton ist bestens aufgestellt!

50 Jahre Erfahrung

280 Mitarbeiter

2 Standorte

Berlin und Düsseldorf

76 Ausblick auf das Geschäftsjahr 2018/2019

2018 war ein besonderes Jahr für Warth & Klein Grant Thornton: Wir haben nicht nur unser 60-jähriges Bestehen gefeiert, sondern auch viele strategische Meilensteine erreicht.

Einen davon haben wir uns bis zum Schluss aufgehoben: Im November haben wir die Fu sion mit Trinavis bekannt ge geben.

Ein wichtiger Schritt in die Zukunft: Warth & Klein Grant Thornton fusioniert mit der renommierten Berliner Wirtschaftsprüfungs­ und Steuerberatungsgesellschaft Trinavis.

Mit dem Zusammenschluss, der am 1. März 2019 in Kraft tritt, stärkt Warth & Klein Grant Thornton die Position unter den Top 10 der Wirtschaftsprüfungs­ und Steuerberatungsgesellschaften in Deutsch­land. Ein klares Signal an Mandanten, Mitarbeiter und den Markt, dass wir unser Unternehmen weiter zukunftsfähig machen.

Der Umsatz erhöht sich mit der Fusion auf weit über 130 Millionen Euro pro Jahr und mit künftig rund 1.200 Mitarbeitern sowie einem starken Standort in der Hauptstadt kräftigen wir unsere Position im Markt erheblich. Das Berliner Trinavis­Büro wird ab März 2019 mit rund 270 Kollegen zur größten Niederlassung nach dem Hauptsitz in Düsseldorf, unter dessen Dach weitere zehn Mitarbeiter von Trinavis tätig sein werden.

Warth & Klein Grant Thornton fusioniert. Mit Trinavis.

13 Partner

70 Berufsträger

~ 25 Mio. € Umsatz

in 2017/2018

Gemeinsam in die Zukunft

Megathemen wie die digitale Transformation und die Globalisierung führen in Gesellschaft und Wirtschaft zu teils disruptiven Veränderungspro­zessen. Mit dem Zusammenschluss bündeln wir die Dynamik unserer wachsenden Unternehmen, um Mandanten bei der Bewältigung zentraler Zukunfts­ themen noch besser zu begleiten. Darüber hinaus profitieren unsere Mandanten von der besonderen Expertise in den Branchen Real Estate, öffentliche Hand und Hospitality, die Trinavis mitbringt.

Den Trinavis­Mandanten kann Warth & Klein Grant Thornton im Gegenzug künftig das gesamte Leistungs spektrum des Hauses aus einer Hand überregional anbieten. Damit erweitert sich für sie das Leistungsportfolio beispielsweise um Services in den Bereichen Corporate Finance & Advisory Services, Governance, Risk, Compliance & Technology oder Private Finance. Zudem erhal­ten sie Zugang zum ressourcenstarken Netz­werk Grant Thornton International, das an über 700 Standorten in 135 Ländern präsent ist.

Michael Häger, Joachim Riese, Heidemarie Wagner (Trinavis), Dr. Jan Merzrath (Trinavis)

Ideale Partner

Warth & Klein Grant Thornton und Trinavis passen nicht nur hinsichtlich ihrer Mandantenstruktur und ihres Leistungsportfolios bestens zueinander: Als traditionsreiche Wirtschaftsprüfungs­ und Steuer­ beratungsgesellschaften teilen beide Unternehmen die gleichen Werte, stehen für hochwertige Leis­tungen in Prüfung und Beratung und leben eine ähnliche Unternehmenskultur. Auch Trinavis blickt auf mehr als 50 Jahre Geschichte und Erfahrung zurück.

Die Fusion bietet viele neue Chancen. So steigern wir nicht nur unsere Wahrnehmbarkeit im Markt erheblich, sondern werden auch als Arbeitgeber interessanter für die besten Köpfe der Branche. Trinavis bringt ein attraktives Portfolio, hervorra­gende Kollegen und einen starken, gut vernetzten Standort in Berlin ein. Dadurch ergeben sich noch bessere Entwicklungsmöglichkeiten für alle Mitar­beiter und viele positive Synergien für Mandanten.

Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit und eine erfolgreiche gemeinsame Zukunft!

78 Ausblick auf das Geschäftsjahr 2018/2019

Jeder spürt es: Die Konjunktur verliert an Fahrt. Noch gibt es Gründe für verhaltenen Optimismus, aber es macht sich doch ein Gefühl der Unsicherheit breit. Die Ursachen liegen im politischen Raum, ihre Auswir kungen auf die nationale wie die internationale Wirtschaft bleiben jedoch unklar: Der Brexit, mögliche Handelskonflikte und zunehmende Span nungen innerhalb der EU sind nur einige Stichpunkte.

Wie reagiert Warth & Klein Grant Thornton auf die Situation im nächsten Geschäftsjahr?Die Kurzversion der Antwort: wie immer!

Für Warth & Klein Grant Thornton ist dies nur ein Grund mehr, sich selbst treu zu bleiben und an der Strategie festzuhalten, die unserem Werte­ kanon und unserer Identität entspricht und die uns in den letzten Jahren erfolgreich gemacht hat: Respekt vor Traditionen, Kontinuität bei Be­ währtem und mutige Innovation, um neue He­ rausforderungen anzunehmen und zu meistern.

Warth & Klein Grant Thornton blickt daher opti­ mistisch in das neue Geschäftsjahr! Wir haben ein überzeugendes inhaltliches Angebot und unsere stra te gische Ausrichtung stimmt, ebenso wie die Kom petenz und die Einsatz freude unserer Mitarbeiter.

Mit unseren innovativen Dienstleistungen sehen wir uns, verstärkt durch unsere neuen Partnerschaften und zukunftsweisenden Koopera tionen, gut für die kommenden Herausforderungen gerüstet.

Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit un seren neuen Partnern und bleiben über ein organisches Wachstum hinaus offen für weitere Kooperationen – vor allem, um uns regional breiter aufzustellen und näher bei unseren Mandanten zu sein. Schöne Aussichten für ein weiteres gutes Jahr.

Wir sind bereit!

79Die Zukunft kann kommen. Warth & Klein Grant Thornton ist bestens aufgestellt!

Warth & Klein Grant Thornton sieht sich weiterhin in der Rolle des Vordenkers und Innovations treibers und wird konstruktive Impulse zur Ent wicklung der Branche setzen.

Wir sind zuversicht lich, auch im kommenden Geschäftsjahr unsere Position unter den Top 10 der Wirt schaftprüfungs gesellschaften auszubauen.

Beste Voraussetzungen für ein weiteres gutes Jahr in der Geschichte von Warth & Klein Grant Thornton.

80 Impressum

ImpressumHerausgeberWarth & Klein Grant Thornton AGWirtschaftsprüfungsgesellschaftJohannstraße 3940476 Düsseldorf

T +49 211 9524 0F +49 211 9524 200E request@wkgt.com

Sitz: DüsseldorfHandelsregister Düsseldorf HR B 62734

Verantwortlich im Sinne des Presserechts Cornelia BartelLeitung Marketing & Kommunikation

Konzept Inhalt und RedaktionHeuser Agentur für Strategie­ und Kommunikationsberatung mbHAnna­Schneider­Steig 1750678 Köln

Konzept Gestaltung und UmsetzungUNIMAK GmbHBramfelder Straße 7622305 Hamburg

TextMartin Seeleulitsa Sveti Kliment Ohridski 61504 Sofia, Bulgaria

LithoThomas UeckerKösliner Straße 647877 Willich

DruckJD Druck GmbHUmgehungsstraße 3936341 Lauterbach

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wkgt.com

81Impressum

Respekt bedeutet: ein wertschätzendes Arbeitsklima, die Gewährleistung einer attraktiven Work­Life­Balance und die Achtung der persönlichen Lebensplanung.

Zusammen.Neu.

Denken.