Retail Banking – Vertriebsstrategien 2015 - goetzpartners · Retail Banking - Vertriebsstrategien 2015_3 Executive Summary Viele Banken setzen zu stark auf etablierte Strukturen

Retail Banking – Vertriebsstrategien 2015 Innovative Vertriebswege und potenzialorientierte Steuerung als zentrale Erfolgsfaktoren

Retail Banking - Vertriebsstrategien 2015_3

Executive SummaryViele Banken setzen zu stark auf etablierte Strukturen und verpassen damit Vertriebspotenzial –Innovative Vertriebswege und potenzialorientierte Steuerung sind die zentrale Erfolgsfaktoren

Quelle: Studie "Retail Banking - Vertriebsstrategien 2015", goetzpartners

1. Einige Banken haben die Gewinnung neuer Kunden aus dem Fokus verloren und konzentrieren sich zu stark auf das Bestandskundengeschäft

2. Die Bedeutung des Filialbetriebs wird weiter abnehmen – innovative Vertriebswege wie Social Media und mobiler Vertrieb sind auf dem Vormarsch, die Mehrzahl der Banken bereitet sich jedoch nicht ausreichend auf diese Neuausrichtung vor

3. Die meisten Banken verlieren Vertriebspotenzial, da eine Vertriebssteuerung auf Einzelkundenbasis fehlt bzw. kundenbezogene KPIs in keine kundenpotenzialorientierte Steuerung überführt werden

4. Banken erkennen Kundenzufriedenheit und persönliche Erfahrung als zentralen Erfolgsfaktor – Banken sollten hinterfragen, wie stark dieser Differenzierungsfaktor durch den Kunden wahrgenommen wird

5. Das Potenzial von Standardkunden wird unterschätzt – individuelle Betreuungsintensität nach Kundenpotenzial kann Vertriebserfolg besser unterstützen als rein segmentorientierter Beratungsstandard

6. Banken sollte Vertriebsprozesse stärker an ihrer Strategie ausrichten und sich zwischen kostenintensiver Beratungs- und Betreuungsqualität auf der einen Seite und Margensteigerung durch Kostenführerschaft auf der anderen Seite entscheiden

Key Findings

4_Retail Banking - Vertriebsstrategien 2015

Studien-Design

Aufbau der StudieDie goetzpartners Vertriebsstudie 2012 teilt sich in drei zentrale Bestandteile auf


• Die vorliegende Studie untersucht die zentralen Bausteine einer strategischen Vertriebsplanung Vertriebsstrategie:

Welche Vertriebsstrategien gewinnen an Bedeutung und wie breiten sich Retail-Banken darauf vor?

Vertriebsteuerung: Welches sind die zukünftig relevanten Steuerungs-parameter und wie weit sind Retail-Banken in der Umsetzung dieser Ziel-Welt?

Marktbearbeitungsstrategie:Wie funktionieren die Über-tragung von Strategie und die Nutzung steuerungsrelevanter KPIs in der Praxis?

Erläuterung

Vertrieb in Retail-Banken


Auswertung

Angaben zu den UmfrageteilnehmernDie Teilnehmer der Befragung spiegeln die deutsche Bankenlandschaft gut wider – Sparkassen und Volksbanken stellen den größten Anteil


1. a) Welcher Art von Bank können Sie Ihr Institut zuordnen?

1. b) Welche Position bekleiden Sie in Ihrem Institut?

Andere 7%

Privatbank 20%

GenossenschaftlichesInstitut 47%

Sparkasse 27%

n = 32

Andere 15%

Abteilungsleiter 27%

Bereichsleiter 45%

Mitglied des Vorstands 13%

• Insgesamt haben 32 der Top 400 Banken in Deutschland auf Ebene des Top-Managements an der Befragung teilgenommen

• Die Stichprobe zeigt eine gute Abdeckung der deutschen Bankenlandschaft

• Privatbanken sind naturgemäß weniger stark vertreten als die Sparkassen und Volksbanken

Interpretation

n = 32


7%

7% 27% 53% 13%Produktinnovationen 7% 27% 33%

Ausweitung Produkt-/Serviceangebot

47% 20% 27%Up-Selling 20% 67% 13%

Kostenoptimierung 20% 60% 20%Image 20% 47% 33%

Fokussierung auf Zielgruppen/Marktsegmente 7% 73% 20%Prozesseffizienz 73% 27%

Ertragssteigerung 13%

27% 7%Optimierung Anzahl Vertriebskanäle 7% 13% 60% 13% 7%

Preise und Konditionen 67% 33%Umsatzwachstum 7% 14% 29% 36% 14%

Neukundenakquise 13% 40% 40%Erhöhung Marktanteil 7%

40% 47%Kundennähe 7% 47% 47%Cross-Selling 60% 40%

Servicequalität 40% 60%Beratungsqualität 27% 73%

Potenzialausschöpfung von Bestandskunden 27% 73%

Vertriebsstrategie – Relevanz strategischer SteuerungskennzahlenRetail-Banken fokussieren sich zu stark auf die Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden –Wettbewerb um Neukunden vor allem bei regional aufgestellten Banken schwächer ausgeprägt


• Retail-Banken teilen sich in zwei Lager auf Fokus auf Bestandskunden

(Filialbanken): Ertrags-steigerung durch Up- und Cross-Selling

Fokus auf Neukunden (Direktbanken): Aggressive Steigerung Marktanteile, u.a. durch Preis-Wettbewerb

• Retail-Banken stehen in einem Spannungsfeld Starker Wettbewerb und

geringe Margen führen zu Standardisierungs- und Kostendruck

Gleichzeitig wollen sich Banken primär über Beratungs- und Servicequalität differenzieren

InterpretationAuswertung

2. Welche Bedeutung haben folgende Strategiebestandteile zukünftig für Ihr Unternehmen? (Skala: 1 = keine Bedeutung; 5 = sehr hohe Bedeutung)

• Volksbanken und Sparkassen müssen sich am Markt erfolgreich differenzieren, um Marktanteile zu erhalten• Spagat zwischen hoher Beratungsqualität und geringen Kosten/hoher Effizienz muss u.a. durch eine ausgefeilte Vertriebsstrategie

gelöst werden

Key Message

Ø4,74,74,64,44,44,34,34,14,14,03,93,73,43,43,33,03,02,7

1 2 3 4 5

n = 32


Vertriebsstrategie – Bedeutung alter und neuer VertriebswegeDie Bedeutung des Filialbetriebs wird zukünftig abnehmen – innovative Vertriebswege wie SocialMedia und mobiler Vertrieb auf dem Vormarsch


• Filialvertrieb wird auch mittelfristig der wichtigste Vertriebskanal der befragten Banken bleiben

• Andere Vertriebskanäle holen stark auf Banken haben hohen

Nachholbedarf bei Vertrieb über Social Media

Mobiler Vertrieb in Kombination mit einem Ausbau der Online-Dienste gewinnt an stark an Bedeutung


10. Welche Bedeutung haben folgende Vertriebskanäle in Ihrem Unternehmen heute und zukünftig für die Information und Kommunikation mit dem Kunden? (Skala: 1 = keine Bedeutung; 5 = sehr hohe Bedeutung)

n = 31

Social Media 1,9

M-Commerce 2,0

Außendienst 2,5

Telefon-Banking 2,8

Brief 2,9

Online-Banking 3,1

Vertriebspartner 3,5

Filialen 4,3

Aktuell 2015 Delta

3,3

2,9

3,4

3,1

2,5

3,9

3,9

4,1

1,4

0,9

0,8

0,4

-0,5

0,8

0,3

-0,3

• Viele Retail-Banken sehen Handlungsbedarf bei der Neuausrichtung der Vertriebskanäle• Innovative Vertriebswege in Social Media und mobilem Vertrieb schließen zur Bedeutung der Filiale auf

Key Message


• Banken laufen Gefahr, bei Innovationsthemen wie Mobile Payment und Social Media den Anschluss zu verlieren• Wichtige Kundeninformationen werden zukünftig von Finanzdienstleistern erhoben, die diese für den Ausbau eigener

Bankdienstleitungen nutzen

• Fast alle Banken überprüfen ihre Vertriebsstrategie nicht fortlaufend, sondern vertrauen auf einen starren jährlichen Planungsprozess

• Volksbanken und Sparkassen verfügen über kein ergänzendes Direktbank-Modell – Dachorgani-sationen sind gefragt, neue Lösungen zu entwickeln

• Innovative Vertriebswege wie e-business und Mobile Payment werden noch zu wenig als zentrale Zukunftstrends erkannt

• Banken laufen Gefahr, Teile des Retail-Geschäfts zu verlieren

• Banken setzen auf Online-Banking und wollen diesen Vertriebsweg weiter ausbauen


7%

21%

14%

50%

29% 14% 21% 14%

Positionierung im Social Media-Umfeld 14% 29% 36% 14%

Ausbau Online Banking 7% 43% 43% 7%

Ausbau Direktbanken 36% 7% 7%

Ausbau e-business 21% 50% 7% 7%

Investitionen in Mobile Payment

Vertriebsstrategie – Anpassung der Banken an den MarktDie Mehrzahl der befragten Banken bereitet sich nicht intensiv auf die Neuausrichtung des Vertriebs vor – es besteht Unsicherheit, wie v.a. Innovationsthemen im Retail-Banking genutzt werden können


3. a) Wie oft wird Ihre Vertriebsstrategie überarbeitet? n = 32

Ø

3,5

3,4

2,8

2,7

1,9

1 2 3 4 5

3. b) Welches sind für Ihr Unternehmen die zentralen Trends zur Weiterentwicklung Ihres Vertriebs? (Skala: 1 = keine Bedeutung in der Zukunft; 5 = sehr hohe Bedeutung in der Zukunft)

gar nicht 0%unregelmäßig 10%

alle 5 Jahre 0%alle 2 Jahre 7%

jährlich 80%unterjährig 3%

n = 32

Key Message


• Der Vertrieb wird primär über den Deckungsbeitrag und Anzahl der Abschlüsse gesteuert

• Banken wollen über Up-/Cross-Selling wachsen, steuern aber primär auf Ebene der Segmente und nicht auf Ebene des einzelnen Kunden

• Komplexe Steuerungsinstrumente wie Steuerungscockpits und Balanced Scorecards werden nur von jeder dritten Bank eingesetzt


• Viele Banken haben die Vernetzung kundenbezogener KPIs mit der Vertriebssteuerung noch nicht umgesetzt• Häufig fehlt es Banken an der notwendigen Infrastruktur und Systemvernetzung, um Daten für eine detaillierte Vertriebssteuerung

verfügbar zu machen

Key Message

Vertriebssteuerung – KPIs und Messinstrumente80% der befragten Banken verfügen über keine Vertriebssteuerung auf Einzelkundenbasis und schöpfen damit ihr Vertriebspotenzial nicht voll aus


4. a) Durch welche KPIs wird Ihr Vertrieb gesteuert? (Mehrfachauswahl möglich)

4. b) Welche Vertriebssteuerungsinstrumente verwenden Sie in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachauswahl möglich)

# Abschlüsse 62%

Deckungsbeitrag 50%

Gewinn 50%

Umsatz 25%

n = 31

Produktgruppen

Andere 13%Einzelkundenplanung 20%

Steuerungscockpitauf Kundenbasis 33%

Vertriebswegplanung 33%Balanced Scorecard 40%

Vermittlerplanung 67%Kundensegmentplanung 80%

Aktivitätenplanung 93%Ergebnisplanung 100%

n = 32


Vertriebssteuerung – Relevanz finanzieller ZieleDie Überführung kundenbezogener KPIs in eine Kundenpotenzialanalyse ist die zentrale Herausforderung der Vertriebssteuerung für die Zukunft


5. a) Wie schätzen Sie die Bedeutung folgender Zielgrößen aktuell und zukünftig für die Vertriebssteuerung in Ihrem Unternehmen ein? (Skala: 1 = keine Bedeutung; 5 = sehr hohe Bedeutung)

Aktuell 20154,0

3,2

3,2

2,3

2,5

2,8

3,1

3,1

3,3

3,3

3,5

3,5

4,0

Prozesskosten

Ø Kundenrentabilität

Personalkosten

DB Bestandskunde

Provision

Netto-Marge

Kosten pro Neukunde

Kundenwertanalyse

DB Neukunde

Brutto-Marge

Umsatz

IT-Kosten

Ø Beitrag pro Kunde

4,4

3,9

3,4

2,9

3,5

3,3

3,1

3,6

3,8

3,9

4,0

4,4

4,0

Delta0,4

0,5

0,4

0,7

0,9

0,5

0,2

0,0

0,6

0,6

0,5

0,9

0,0

• Im Fokus für die Vertriebs-strategie stehen vergangenheits-bezogene Finanzkennzahlen

• Banken haben die Steuerungs-relevanz kundenbezogener KPIs erkannt und erheben vergangen-heitsbezogene KPIs

• Offensichtlich verwenden aber nur 20% der Banken eine potenzial-orientierte Vertriebsplanung (vgl. S. 9/Einzelkundenplanung)

• Zukünftige Herausforderung ist die Entwicklung vorhandener KPIs zu zukunftsorientierten Kundenwertanalysen und deren Vernetzung mit dem Vertrieb


• Banken müssen Wege finden, gezielt Kundeninformationen für den Vertrieb zu generieren, um neben vergangenheitsbezogenen Finanzkennzahlen das zukünftige Potenzial eines Kunden zu erkennen und Vertriebsaktivitäten entsprechend auszurichten

Key Message

n = 32


• Fast alle befragten Banken sehen in der Kundenzufriedenheit und Qualität der Beratung die wichtigsten Zielgrößen

• Dadurch wird es immer schwerer, einen durch den Kunden wahr-nehmbarne Differenzierungsfaktor zu erzeugen

• Steuerung der Vertriebs-mitarbeiter nach Qualitäts-KPIsist nach unserer Erfahrung eine zentrale Herausforderung, die bisher nur wenige Banken konsequent umbesetzt haben


• Grenznutzen der Beratungsqualität nimmt ab: Kunden nehmen eine Erhöhung der Beratungsqualität ggf. nicht mehr wahr • Noch wichtiger als die Zufriedenheit der eigenen Kunden ist die Kalibrierung der Beratungsqualität mit dem Wettbewerb

Key Message

Vertriebssteuerung – Relevanz kundenbezogener ZieleBanken erkennen Kundenzufriedenheit und persönliche Erfahrung als zentralen Erfolgsfaktor – Banken sollten hinterfragen, wie stark dieser Differenzierungsfaktor durch den Kunden wahrgenommen wird


5. b) c) Wie schätzen Sie die Bedeutung folgender Zielgrößen aktuell und zukünftig für die Vertriebssteuerung in Ihrem Unternehmen ein? (Skala: 1 = keine Bedeutung; 5 = sehr hohe Bedeutung)

2,8

2,1

2,2

2,7

3,4

3,5

3,7

2,9

3,1

3,3

3,7

Stornoquote

Incentivierungsmodelle

Up-Selling-Quote

Cross-Selling-Quote

Beratungstermine proVertriebsmitarbeiter

Qualifikation der Mitarbeiter

Ø Kundenbeziehungsdauer

Kundenzufriedenheit(Kunden der Konkurrenz)

Weiterempfehlungsquote

Niedrige Abwanderungsrate

Kundenzufriedenheit(eigener Kunden)

4,1

3,4

3,3

4,3

2,3

2,4

3,3

3,9

4,3

3,9

4,5 0,9

0,5

0,5

0,7

0,5

0,2

0,3

0,5

0,7

1,1

0,6

n = 29

Aktuell 2015 Delta


• Banken haben die Bedeutung kundenbezogener Daten für den Vertriebserfolg erkannt

• Die hohe zukünftige Bedeutung dieser Kennzahlen zeigt auch,dass die meisten Banken noch am Anfang einer kundenwert-orientieren Vertriebsplanung stehen

• Basis-Invest zur strukturierten Erhebung und Interpretation der Daten erforderlich

• Neben Kundenzufriedenheit und -loyalität stehen aktuell und zukünftig vor allem Deckungs-beitrags-/Margenkennzahlen im Fokus


• Die Kunde-Bank-Beziehung hat sich verändert: das "Hausbankkonzept" weicht immer mehr auf und Retail-Kunden unterhalten mehrere Bankbeziehungen – die Überlebensfähigkeit des klassischen Hausbankmodells ist gefährdet

• Die "Hausbank" muss zukünftig Kundenbedürfnisse frühzeitig und proaktiv erkennen, um Kunden dauerhaft zu binden

Key Message

Marktbearbeitungsstrategie – Kundenwertermittlung (1/2) Kundenpotenzial und Netto-DB je Kunde sind die zentralen Einflussgrößen bei der Kundenwertermittlung – Verknüpfung beider Modelle für den Vertriebserfolg entscheidend


6. a) Welche Bedeutung haben folgende Bewertungskriterien zur Ermittlung des Kundenwerts heute und wie sehen Sie diese Entwicklung in 2015? (Skala: 1 = keine Bedeutung; 5 = sehr hohe Bedeutung)

3,5

3,4

3,1

2,4

3,5

2,4

2,7

2,7

3,6

3,6

Historische Umsatzdaten

Customer Lifetime Value

Gewinnspanne

Referenzwirkung des Kunden

Brutto-Deckungsbeitrag

Kundenloyalität

Netto-Deckungsbeitrag

Kundenzufriedenheit

Provisionserlöse

Kundenpotenzial 4,4

3,9

4,2

3,2

3,2

2,8

3,4

3,8

4,4

4,2

0,7

0,5

0,4

0,8

0,6

0,8

0,9

0,6

0,3

0,8

n = 32

Aktuell 2015 Delta


• Banken konzentrieren sich auf historische KPIs: Netto- und Brutto-

Deckungsbeitrag Provisionserlöse …

• "Weiche" kundenbezogene Daten werden i.d.R. nicht strukturiert erhoben, sondern dezentral durch den Berater

• Die rudimentäre Verwendung komplexer Modelle wie "Customer Lifetime Value" lassen nicht adressierte Potenziale vermuten


20%

7%

33%

13%

13%

7%

0%

Referenzwirkung des Kunden

67%20%7%

47%27%7%7%

Historische Umsatzdaten

20%60%Kundenloyalität

33%27%0%33%7%

13%33%20%Kundenzufriedenheit

20%40%20%Kundenpotenzial

20%47%Gewinnspanne

7%

Brutto-Deckungsbeitrag

20%20%

27%

Customer Lifetime Value

Netto-Deckungsbeitrag

7%27%

7%

60%

53%

7%

20%20%

7%

53%

Provisionserlöse

Marktbearbeitungsstrategie – Kundenwertermittlung (2/2) Viele Banken erheben bisher nur einen Bruchteil der benötigten Informationen für eine individuelle, potenzialorientierte Kundenwertermittlung – vorhandene Systeme/Tools decken dies nicht ab


6. b) Wie oft überprüfen Sie zentrale Einflussfaktoren auf die Kundenwertermittlung?

Ø

1,7

2,1

2,1

2,4

2,5

3,4

3,5

4,0

4,0

4,5

nieunregelmäßig< 1 Jahrunterjährig jährlich

n = 32

• Die große Mehrzahl befragten Banken sind auf Basis der vorhanden Kundendaten nicht in der Lage, eine potenzialorientierte Kundenwertermittlung durchzuführen

• Intelligente Vernetzung und Interpretation vorhandener Datenquellen ist die zentrale Herausforderung

Key Message


• Wichtigstes Kriterium sind Top-down-Vorgaben

• Inhaltliche Schwerpunkte(z.B. Produkt, Preis, Kanal)sind eher sekundäre Kriterien

• Banken planen primär margenorientiert und beziehen selten Produktkosten in die Vertriebsplanung mit ein

• Vertriebsplanung unter Einbezug der Mitarbeiter inkl. Verankerung der Ziele in einer persönlichen Zielvereinbarung können Top-down-Ziele sinnvoll ergänzen


• Banken steuern Vertrieb häufig mit margenorientierten Top-Down Vorgaben, ohne die Produkt-/Prozesskosten nicht genau zu kennen• Einbezug der Mitarbeiter in eine ergänzende Bottom-up-orientierte Vertriebsplanung kann den Vertriebserfolg steigern

Key Message

7%

7%

13%

14%

27%

73%

20%

Unterstützung durchadministrative Funktionen

27%Fokussierung auf Preisführerschaft

20%13%40%Ausweitung des Produktangebots

14%43%29%Freiheitsgrade durch Bottom-up-Planung

7%13%53%27%Optimierung der Absatzkanäle

7%33%20%40%Fokussierung auf Prozessoptimierung

20%27%20%Klare Abgrenzung derStrategie zwischen Segmenten

50%7% 29% 7%

Standardisierungsgrad angepasst auf Segmente 20% 27% 27% 20%

Skills der Mitarbeiter 7% 40% 47% 7%

7%43%50%Steuerungsintensität durchTop-Down-Vorgaben

Marktbearbeitungsstrategie – Segmentspezifische MarktbearbeitungDie Marktbearbeitung erfolgt segmentübergreifend primär durch Top-Down-Vorgaben des Managements – Produktkosten und Pricing von untergeordneter Bedeutung


9. Welche der nachfolgenden Aussagen/Kriterien beschreibt Ihre Marktbearbeitungsstrategie am besten?(Skala: 1 = trifft gar nicht zu; 5 = trifft voll zu)

3,6

3,5

3,3

3,2

3,1

3,1

3,0

2,6

2,3

1,3

321 54

n = 28

Ø


• Nur 57% der Banken haben erkannt, dass ohne fest definierten und automatisierten Übergabeprozesse Vertriebs-potenzial verloren geht

• 43% der Banken verlässt sich auf die Kommunikation der Mitarbeiter

• Cross- und Up-Selling-Potenzial kann ohne eine optimale Kundenbetreuung nicht genutzt werden


• Fehlende Übergabeprozesse wirken sich direkt auf den Vertriebserfolg aus: Cross-/Up-Selling-Potenzial wird beeinträchtigt, da kein Anreiz für den Mitarbeiter vorhanden ist, den Kunden zu übergeben Reaktionszeit aufgrund nicht optimaler Betreuungsstrukturen zu lange – Kunde wird aktiv und vergleicht Angebote

Key Message

Marktbearbeitungsstrategie – Übergabeprozesse zwischen Segmenten43% der Banken haben keinen fest definierten Prozess, um Kunden zwischen den Segmenten zu übergeben – Anreizstrukturen für die Kundenberater erforderlich


8. Wie wird der Übergabeprozess gesteuert?(Mehrfachnennungen möglich)

7%

14%

14%

43%

43%

57%

7%

7%

Automatische Ermittlung entlang fest definierter Parameter und Übergabe des Kunden

Betreuender Berater wird über Übergabebedarf informiert und leitet Prozess selbst ein

Betreuender Berater muss Übergabebedarfselbst erkennen und einleiten

Aufnehmender Berater wird über Übergabebedarf informiert und leitet Prozess selbst ein

Aufnehmender Berater muss Übergabebedarf selbst erkennen und einleiten

Prozess ist nicht klar definiert

Anderer Prozess

n = 31


• Überprüfung der Segmentzuordnung erfolgt in der Regel als "Bereinigungsaktion" und selten, um ungenutztes Kundenpotenzial zu identifizieren

• 25% der Banken nehmen keine erneute Prüfung nach der Einordung der Kunden in das WealthManagement vor

7. b) Wie oft überprüfen Sie die korrekte Einordung des Kunden in ein Kundensegment?

Marktbearbeitungsstrategie – Kundenbetreuung in den SegmentenEin durchschnittlicher Kundenberater im Standardkundensegment betreut >100 Kunden –viele Banken haben keine klare strategische Ausrichtung bzgl. Kosten- bzw. Qualitäts-Fokus



7. a) Wie viele Kunden werden durchschnittlich je Segment von einem Vertriebsmitarbeiter betreut?

n = 32

Auswertung

• Im Segment Private Banking zeigt sich ein uneinheitliches Bild: Banken mit einem sehr unterschiedlichen Verständnis intensiver Kundenbetreuung

• Im Segment Standardkunden haben Berater > 90 Kunden in direkter Betreuung

Interpretation

17%8%

Standard-kunden

8%

92%

Private Banking

8%8%

33%

42%

Wealth Management

50%

33%

n = 17n = 7 n = 32

8% 8%

Standard-kunden

38%

38%

15%

Private Banking

8%

54%

23%

8%

Wealth Management

25%

38%

38%

n = 17n = 7

< 3031-5051-7071-90>90nie

jährl.

alle 2 Jahre

unregelmäßig

bei Vertragsabschl.

• Das Potenzial von Standardkunden wird unterschätzt: Individuelle Betreuungsintensität nach Kundenpotenzial kann Vertriebserfolg besser unterstützen als rein segmentorientierte Beratungsstandards dies können

• Banken sollte Vertriebsprozesse stärker an ihrer Strategie ausrichten und sich zwischen kostenintensiver Beratungs- und Betreuungsqualität auf der einen Seite und Margensteigerung durch Kostenführerschaft auf der anderen Seite entscheiden

Key Message


Über goetzpartners

goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) undManagement Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrergesamten Wertschöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London,Madrid, Moskau, Paris, Prag, Shanghai und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten.goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und BusinessTransformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unternehmenskäufen, -verkäufen und Fusionen.goetzpartners ist "Hidden Champion" in der Beratungsdisziplin Corporate Finance und Managementberatung (Resultat der "HiddenChampions"-Studie von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).

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18_20130227_Vertriebsstudie Retail Banking

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Februar 2013

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