Rotes Tuch oder sinnvolles Instrument?extras.springer.com/2013/978-3-642-34366-7/... · Prof. Dr. Michael Treier Fehlzeitenanalyse Rotes Tuch oder sinnvolles Instrument? Einige Folien

Prof. Dr. Michael Treier

Fehlzeitenanalyse

Rotes Tuch oder sinnvolles Instrument?

Einige Folien erklären sich erst bei der Lektüre des entsprechenden

Kapitels im Buch.

Sie finden die entsprechenden Informationen im Kapitel 5!

Bitte beachten!

Unsere Zielgröße 2

© Prof. Dr. Michael Treier

Die erweiterte Fehlzeitenanalyse

ergänzt das Datensystem Gesundheit im Sinne des Risikomanagements.

Inhaltsübersicht

1. Ausgangsbasis: Eine endlose Geschichte!

2. Treiber-Indikatoren-Modell und Evidenz

3. Prämissen für eine gute Kennzahl

4. Problemmatrix Fehlzeitenanalyse

5. Modifizierte Kennzahl Fehlzeiten

6. Verknüpfung als Meilenstein modernen Fehlzeitenmanagements

3


© Springer Verlag Heidelberg 2013. Aus U

hle, T. & Treier, M

. (2013). Betriebliches Gesundheitsm

anagement. G

esundheitsförderung in der Arbeitsw

elt –Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge m

essen. Heidelberg: Springer.

Inhaltsübersicht







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Ausgangsbasis 5

Aus Angst gesund …Durchschnittlich nur dreieinhalb Tage fehlten die Deutschen im

ersten Halbjahr 2009!Süddeutsche, 13.07.09Gefahr der Verschleppung

Widerspruch zum Präventionsgedanken

Krank, aber im Büro …Seit 1980 ist der Krankenstand in deutschen Firmen von 5,5% auf

3,3% gesunken!Süddeutsche, 21.04.09Präsentismus

Eine kaum kalkulierbare Größe!

Chronische Zukunft …Die Fehlzeitenstatistik wird

chronisch. Akute Erkrankungen nehmen an Bedeutung ab.

Depressive Störungen dauern z.B. im Schnitt laut TKK 50 Tage.



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Ausgangsbasis: Rotes Tuch für die klassische Fehlzeitenanalyse 6

Verursacher sind vor allem Muskel‐ und Skeletterkrankungen und Atemwegsprobleme. Die psychischen Erkrankungen sind eindeutig auf dem Vormarsch. Deren Anteil hat sich seit der

Wiedervereinigung verdoppelt!

Psychische Erkrankungen schwer kalkulierbar!

Chronifizierung stellt klassische Fehlzeiten‐Quote in Frage!

Täuschung durch „innere“ Fehlzeiten und Präsentismus!

Was sagt überhaupt FZ‐Quote aus?



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Ausgangsbasis: Rotes Tuch für die klassische Fehlzeitenanalyse 7


Eine differenzierte Analyse ist die Voraussetzung zum Erfolg …

Qu a l i t ä t u n d A u s s a g e

B e e i n f l u s s b a r ke i t

Ve r g l e i c h b a r ke i t

S e n s i b i l i t ä t

FehlzeitenmanagementK r a n k h e i t s b e d i n g t e F Z

Mo t i v a t i o n s b e d i n g t e F Z

Ku l t u r b e d i n g t e F Z

T i e f e n s c h ä r f e


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Ausgangsbasis: Korrekturfaktor Konjunkturlage 8

Da die Zusammenhänge teilweise empirisch evident sind, sollte man den Konjunkturfaktor berücksichtigen. Zu empfehlen ist

eine systematische Erfassung.

Krankenstände

Arbeitsmarkt(Arbeitslosenquote)

Aktuelle Konjunktur(Bruttoinlandsprodukt)

Nach Schnabel (1997) erklären allein die Veränderungsrate des realenBruttoinlandsprodukts bereits 63% der jährlichen Schwankungen imKrankenstand von 1970 bis 1995. Bei Verwendung der Arbeitslosenquotebeträgt die Erklärungsleistung immer noch 41% der Krankenstandsentwicklung.

Aktuelle Studien Tendenzieller Entkopplungsprozess



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Ausgangsbasis: Gemengelage der denkbaren Ursachen für Fehlzeiten 9

Fehlzeitenmotivational bedingt krankheitsbedingt

Absentismus

RückzugsmodellMotiv, sich zeitweilig von unzufrieden machenden

oder belastenden Seiten der Arbeit zurückzuziehen

Medizin. ModellStressbewältigungs‐

strategie bei realer oder erlebter Beeinträchtigung; Krankheit als kulturell

akzeptierte Entschuldigung

VerhaltensmodellAbweichendes Verhalten mit dem Ziel, Regeln zu

unterlaufen

Ökonomisches Nutzen‐Modell

Eigeninteressen, zweckrationale Kalkulation,

um Ressourcen zu gewinnen

Kultureller AnsatzSpezifische

Absentismuskulturen

KonfliktansatzInformelle Alternative zu

Streik

G u t e o d e r s c h l e c h t e F e h l z e i t e n ? I d e n t i f i k a t i o n s p r o b l em

Ziegler et al. (1996): Ursachen des Absentismus



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Kostenfaktor Fehlzeiten 10

Brandenburg, U. & Nieder, P. (2003): Betriebliches Fehlzeitenmanagement

Fehlzeiten

Kosten-faktor

Direkte Kosten

Indirekte Kosten

Störfaktor

Vorge-setzte Kollegen Arbeit-

nehmende

Hohe Absentis‐musraten

Schlechtes Firmenimage

Umstellungs‐aufwand

Zwang zur Mehrarbeit

Wiedereinglie‐derungsproblem

Sinkende Produktivität

Absentismus‐kultur

Organisator‐ische Probleme

Zusätzliche Belastungen

Konflikte evtl. mit Kollegen

Hohe Fluktuation

Schlechte Arbeitsmoral

Druck zur Fehl‐zeitenreduktion Teamprobleme Rollen‐

verschiebung

Hohe indirekte Personalkosten

Niedrige Zufriedenheit

Unfallversiche‐rungsprämien

Qualitäts‐verluste



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Inhaltsübersicht







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Das Treiberfaktoren‐ und Indikatoren‐Modell 12

Treiber

ArbeitsbedingungenGesunde Arbeitsumwelt

FachkompetenzGesundheitskompetenz

Qualität sozialer Beziehungen

FührungsqualitätVorbildfunktion

UnternehmenskulturWerte/Überzeugungen

AufgabeHandlungsspielraum

Ergebnisse

Frühindikatoren

CommitmentPsychosoziales Wohlbefinden

Objektiver Gesund-heitszustand

Einstellungen zur Gesundheit

Gesundheitsverhalten

Wahrnehmung von Angeboten

SelbstvertrauenSelbstwertgefühl

Subjekt.Gesund-heitszustand

Work-Life-BalanceSoziale Störungen

ArbeitszufriedenheitVertrauen in Führung

Spätindikatoren

Fehlzeiten

Fluktuation

Arbeitsqualität

Produktivität(Präsentismus)

Innere Kündigung



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Macht es Sinn in die betriebliche Gesundheitsförderung zu investieren? 13

Wichtige Studien kommen zu dem Urteil, dass Unternehmen langfristig aus wirtschaftlicher Sicht von Mehrkomponentenprogrammen profitieren.

Fehlzeiten Medizin.Kosten

Frage nach dem prospektiven ROI

Jedoch hauptsächlich amerikanische Studien! Problem: Krankenversicherungssystem kein Solidarsystem

Die Kosten‐Nutzen‐Verhältnisse (ROI) werden im Schnitt mit Werten zwischen 1:2 und 1:10 für Absentismus

bzw. 1:2 und 1:6 für medizinische Kosten beziffert.



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Macht es Sinn in die betriebliche Gesundheitsförderung zu investieren? 14

Methodisch betrachtet: Sehr fundierte Studien …

14 Studien Maßnahmen führen zur Absentismusreduktion!Kosten‐Nutzen‐Verhältnis im Bereich von 1:2,5 und 1:4,85Aldana (2001)

42 Studien Eindeutige Belege zur Absentismusreduktion!Chapman (2003 und 2005)

Schlussfolgerung: Positive Auswirkungen von Gesundheits‐förderungsprogrammen auf die Fehlzeiten mittlerweile ausreichend empirisch gestützt sind.

Golaszewski (2001)



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4Der Beweis für die wird eingefordert!

-35,4

-21,7

-11

-33,3

-20,8

-13,8

-12,1

-52,4

-33,5

-31,6

-22

-68,2

-19

-23,3

-35,2

-16,3

-49,1

-20,1

-24

-24

-14

-33,4

-20

-80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0

Shimizu 2003

Shi 1993

Shi 1993

Pelletier 2004

Maes 1998

Lynch 1990

Leigh 1992

Lechner 1997

Knight 1994

Jones 1990

Jeffery 1993

Henritze 1992

Gloaszewski 1992

Fries 1998

Fries 1993

Conrad 1990

Chapman 2005

Bowne 1984

Blair 1986

Bertera 1993

Bertera 1990

Baun 1986

Aldana 2005

Veränderung krankheitsbedingter Abwesenheit in %

Mittelwert: -27,6%

Quelle:Metaevaluation von L.S. Chapman (2005)

ROI

Streuung: 14,02

15,6

2,05

6,522,90

5,966,003,40

4,73

3,07

%

doppelte Rendite

Inhaltsübersicht







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Vier Gebote zu Kennzahlen im BGM

KEINE ZIELLOSEN KENNWERTEFehlt die klare Zielsetzung und Beantwortung der Frage nach dem „Wozu“ und damit einhergehend die Auseinandersetzung mit dem „Was“, „Womit“ und „Wie“, ist jeder Kennzahlenvergleich zum Scheitern verurteilt.

1

KEINE TRÄGEN KENNWERTEKennzahlen müssen dynamische Zusammenhänge bewerten können. Viele Kennzahlen sind niveauorientiert und statisch. Genauso wichtig im Bereich BGM sind aber gerade die dynamische Kennzahlen.

2

KEINE VERGLEICHSLOSEN KENNWERTE Ohne Kennzahlen oder Standards kann es auch keinen Vergleich geben. Gerade diese Kennzahlen bilden aber oft selber wieder ein Kennzahlensystem.

3

KEINE ÜBERVEREINFACHTEN KENNWERTEMan begnügt sich mit einfachen Quotienten, Steigerungsraten und Mittelwerten. Solche „einfachen“ Kennzahlen verleiten zu Fehlentscheidungen, da sie von einer Linearität ausgehen und die ihnen zugrunde liegende Multikausalität verleugnen.

4

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Kennzahlendifferenzierung am Beispiel der Fehlzeiten 18

KommunikationsfunktionW

ahrn

ehm

ungs

-fu

nktio

n

Aktivierungs-

funktion

Controllin

gfunktionMarketingfunktion

Legitimation Evaluati

on

DokumentationBest P

ractic

eKenn-zahlen

Situationen bewusst machen! Diskussion ermöglichen! Diskussion versachlichen! Verbesserungen anregen! Zielerreichungsgrad überprüfen! Erfolge sichtbar machen!

F u n k t i o n e n

D a t e n s p r e c h e n n i c h t ! Sie bedürfen stets der Interpretation. Wird dies missachtet, handelt es sich um eine unbedachte Verwendung der Kennzahlen. Kennzahlen sind verdichtete, quantifizierte Indikaktoren, die für etwas stehen.

A t t r i b u t e

Modalitätbefragungsbasiert

nicht befragungsbasiert

Qualität

harte Daten

direkte Messung

weiche Daten

indirekte Messung

Zeit

Zahlenart

Streuungs-maße

Mittelwerts-maße

Absolute Zahlen

Verhältnis-zahlen

Quoten-zahlen

Indexzahlen (Basiswert)

Zeitraum Zeitpunkt


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Befragung bei Gesundheitscontrollern 20

Steuerung ist notwendig …Gesundheitskosten sind wesentlicher Bestandteil der Arbeitskosten! Hauptfokus …Kostenorientierung bei festgelegtem Budgetdeckel (verschiedene Kostenarten)Angebotsmengen: Fallzahlen, Betriebsbegehungen usw.Rückfinanzierung im Verhältnis zu Kosten (Quote)Fehlzeiten im Verhältnis zu Finanzkennziffern (EBIT usw.) und zu Strukturvariablen wie Altersklassen oder Organisationseinheiten; meistens nur DurchschnittswerteRetrospektive Sichtweise (meistens 1 Jahr zurückblickend)

Defizite und Bedarf …Markt‐ und Außenorientierung (Benchmarking usw.)Dynamische Verfolgung (z.B. Fehlzeiten betreffend)Aufwandsparameter (Kosten‐Nutzen‐Reflexion, ROI)Kundenorientierung als Steuerungsgröße (Bedarfsmessung)Parameter, die gestaltungsorientiert sind (Stichwort Gesundheitsbefragung)Positiver Trend: Über 30% der Befragten geben an, Gesundheitsbefragungen durchzuführen oder ernsthaft in Betracht zu ziehen!

17 befragte Experten im Gesundheitscontrolling, Rücklaufquote: 65% (N=11); Juli/August 2008; Nacherhebung

2012 mit insg. 38 Befragten (9 davon schon 2008 befragt)



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Stabile Gesetzmäßigkeiten 21

Der Krankenstand sinkt mit steigender Qualifikation der Mitarbeiter.Mit steigender Einrichtungsgröße nehmen die Fehlzeiten zu. Die Fehlzeiten werden von einem relativ kleinen Teil der Mitarbeiter

verursacht. Bei etwa 20% bis 30% der Mitarbeiter treten ca. 80% der Arbeitsunfähigkeit auf.

Statistisch gibt es den blauen Montag nicht. Die Fehlzeiten verteilen sich fast gleichmäßig über alle Wochentage.

Die Altersvariable beeinflusst vor allem die durchschnittliche Länge der Fehlzeiten (Chronifizierung), aber weniger die absolute Menge an Fehltagen.

Geschlecht und Alter müssen als interagierende Strukturvariablen betrachtet werden.

Ge s e t zmäß i g ke i t e n

Jeder Arbeitnehmer steht im Durchschnitt 17 Tage von 225 Arbeitstagen im Jahr wegen Krankheit oder anderen Fehlzeiten nicht zur Verfügung!



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Vor‐ und Nachteile der Fehlzeitenphilosophie 22

Vorteile … Einfaches Kennzahlenmaß Leicht bestimmbar Flexibilität in Bezug auf Verhältnisbildung (z.B. Finanzkennzahlen) Verknüpfung mit Personalstrukturdaten (Alter, Geschlecht usw.) Pekuniäre Abbildung (Durchschnittskosten pro Abwesenheitstag in Deutschland wird auf 750 € derzeit geschätzt) Gutes Überzeugungsmaß für betriebliche Gesundheitsinvestitionen

Nachteile bzw. kritische Aspekte … Spätindikator Nicht kausalitätsbezogen Nicht immer standardisierte Erfassung Unzureichende Erfassung realer Kosten (Präsentismus; Annahme ca. 65%), also keine Lösung für das Dilemma BGM Keine Erfassung der durch Gesundheitsinvestitionen erzielbaren Nutzen Träges Maß und wenig Information, da oft nur als statische Quote betrachtet, dadurch nur bedingt als Steuerungsmaß geeignet Willkürlicher Einsatz von Relationswerten!











Vorteile … Einfaches Kennzahlenmaß Leicht bestimmbar Flexibilität in Bezug auf Verhältnisbildung (z.B. Finanzkennzahlen) Verknüpfung mit Personalstrukturdaten (Alter, Geschlecht usw.) Pekuniäre Abbildung (Durchschnittskosten pro Abwesenheitstag in Deutschland wird zwischen 400 und 800 € derzeit geschätzt) Gutes Überzeugungsmaß für betriebliche Gesundheitsinvestitionen









KEY PERFORMANCE INDIKATOR© Springer Verlag Heidelberg 2013. Aus U

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Was messen wir eigentlich? 23

Welche Fehlzeiten werden als Krankheit betrachtet? (auch Kur,

Mutterschutz, Arztbesuche, Reha‐Maßnahmen…)

Welcher Zeitraum soll bei den Soll‐Arbeitstagen

zugrunde gelegt werden?

Welche Zeiten sollen als Fehlzeiten zugrunde gelegt werden? (tageweise oder stundenweise)

Wer wird berücksichtigt? (Stammbelegschaft, freie

Mitarbeiter, Zeitarbeitskräfte)

Anzahl Krankentage×100Krankenstandquote = Summe Soll-Arbeitstage



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Modifizierte Kennzahlen … Vernachlässigte Werte 25


Standardisierte Werte

Sensibilität steigern

Qualitätsindex

Aufwandsberechnung


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Am Beispiel der Fehlzeiten als zentraler Spätindikator wird nachfolgend aufgezeigt, wie dieser Wert als Steuerungsgröße optimaler als bisher genutzt werden kann!

D i e We r t e we r d e n s t a n d a r d i s i e r t o h n e L i n e a r i t ä t s a n n a hm e .

D y n am i k ‐ / N i v e a u p a r am e t e r we r d e n b e r ü c k s i c h t i g t .

D i e Q u a l i t ä t d e r F e h l z e i t e n w i r d b e r ü c k s i c h t i g t .

D i e Em p f i n d s am ke i t d e s P a r a m e t e r s w i r d e r h ö h t .



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hle, T. & Treier, M


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Standardisierung von Kennwerten rund um Fehlzeiten 28

Standardisierung in Bezug auf Strukturvariablen wie Alter (oft werden Verteilungen miteinander verglichen, die nicht standardisiert sind!). Daher empfiehlt sich eine Standardisierung mit Hilfe einer z-Transformation.


x = aktueller Jahreswert (Fehlzeiten) einer Personm = Mittelwert und s = Streuung der betrachteten Einheit

≠


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Mit Hilfe der Standardisierung lassen sich auch Ausreißer ermitteln.

Aufwandsfunktion Fehlzeiten aus Sicht der Hyperbel … 29

Hyperbelfunktion 1/x

Bereich: 0% bis 25%

Normierung 100 (Gesamtfläche)

f(x) = 5/x

Stamm: F(x) = 10*x

A = F(x1)–F(x2)

Welche Hyperbel man verwendet, wird durch eine retrospektive Analyse ermittelt!


Je geringer die FZ‐Quote, desto mehr Aufwand muss man investieren,

um eine weitere Verringerung zu erzielen!


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Aufwandsfunktion Fehlzeiten aus linearer Sicht … 30

Funktion F(x): Sie ist die Stammfunktion von f(x), zugleich aber auch das Integral über f(x) von 0 bis x, also kurz die Fläche unter der Kurve f(x) von 0 bis x. Also den Aufwand, den man zur Veränderung der Fehlzeiten benötigt, stellt die Fläche (A) unter der Kurve dar!

Aufwandsfunktion für Fehlzeiten:

y = Veränderunga = AusgangswertK = Normierungswert



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Qualität und Dynamik Parameter der Verteilung 32

Durchschnittswerte und Quotenwerte dominieren, dadurch werden Streuungsmaße und Distanzmaße vernachlässigt Letztere sind aber steuerungsrelevanter!


Was sagen Ihnen 6% Fehlzeitenquote?

Wer verursacht diese Fehlzeiten?

Gibt es eine kulturell akzeptierte Fehlzeitenmenge?

Wie viel Episoden sind in der Quote versteckt?


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Qualitätswerte der Fehlzeitenanalyse 33


Verursacher

Episoden

Ausreißer

Verteilung

Streuung

Extremwerte

Qualität


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Qualitätswerte der Fehlzeitenanalyse 34


Streuungsmaß: sehr robust, automatische Bereinigung der Ausreißer!

∗ 100

Verhältniszahl: Anzahl der Ausreißer zu Verursachern

% ∗ 100

Verhältniszahl: Anzahl der Verursacher zur Gesamtzahl der Mitarbeiter

∅ /

Durchschnittliche Episodenzahl: Nur in Bezug auf die Verursacher berechnen!

N o r m w e r t e

N o r m w e r t e

N o r m w e r t e

N o r m w e r t e

Perzentilkurven analog wie bei Wachstumskurven


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Steuerung mit sensitiven Kennzahlen 36

Hinweis zum Sensibilitätsindex

Fehlzeiten werden gerne als statische Quotenwerte abgebildet. Damit eignen sie sich aber nicht zur Steuerung. Entscheidend ist, dass sich Fehlzeiten nicht linear verhalten. Durch

eine mathematische Annäherung kann man von einer hyperbelähnlichen Abbildung ausgehen.

Modell: Die Steuerungsgröße baut auf einer Hyperbelfunktion analog zur Aufwandsfunktion. Sie wird auf 100 normiert, wobei absichtlich 100 als bester Wert einzustufen ist, damit keine Verwechslung zwischen Fehlzeitenquote und Steuerungsfunktion erfolgen kann! Die Steuerungsfunktion beschränkt sich auf den Wertebereich von 1% bis 25% Fehlzeitenquote!



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Steuerungsfunktion Fehlzeiten 37

Wertebereich Ampel

0-40

41-60

61-100

Hinweis zum Ampelsystem: erst nach Perzentilbildung auf Basis eigener Daten endgültig festlegbar!

Hier Strukturvariablen wie Produktion beachten!

Der Wertebereich muss auf Basis der eigenen Daten perzentilisiert werden. Derzeit erhält man den Wert 50 bei etwa 4% Fehlzeitenquote. Kritisch wird es bei

den aktuellen Wertebereichen etwa bei 6% Fehlzeitenquote. Im grünen Bereich liegt man bei etwa 2,5% Fehlzeitenquote. Wichtig: die Formel ist nicht linear!!!


100 ln( ) 31QuoteST FZ

230ges

Quote

FZFZ

FTE


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Sensibilitätsindex

Steuerungsfunktion Fehlzeiten = Sensibilitätsindex 38


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 6 11 16 21 26

Sensibilitätsmaß

Formel:Sensib

ilit

ätsm

aß (

Be

re

ich

0

‐1

00

)

F e h l z e i t e n q u o t e ( B e r e i c h 1 % b i s 2 5 % )

*100gesamtQuote

FehlzeitentageFZ

Sollarbeitstage

100 ln( ) 31QuoteST FZ

Die Formel ist für den Bereich 1 bis 25 Prozent optimiert.

Wir betrachten die Realität der Fehlzeitendarstellung!

Linearitätsannahme verführt zu

falschem Kausaldenken!


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Inhaltsübersicht







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Wege zur Interpretation 40

1

2

3

Aussagekraft und Steuerungsrelevanz des „goldenen Kalbs“ im Gesundheitscontrolling erhöhen und

Fehlerwerte minimieren (Datenqualität)

Wirksamkeitsnachweis von Maßnahmen in Bezug auf Fehlzeiten und Risikoreduktion

(Veränderungsmessung + prospektiver ROI)

Fehlzeitenqualität in ein heuristisches Kausalmodell unter Berücksichtigung eigener Gesundheitsanalysen

als Wirk‐ bzw. Erfolgsvariable integrieren

Fehlzeiten sind für sich alleine genommen blind. 41



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Wir benötigen daher eine Interpretationsschablone als heuristisches Modell. 42


Hinweise auf Auffälligkeiten

Erhöhung der Steuerungsfähigkeit

Ausdehnung der Inhaltsbreite

Interpretations‐modell/schablone


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Kennzahlen Fehlzeiten

Moderne Reflexion des Fehlzeitenparameters 43

Parameter Beschreibung

FZ‐Quote Klassische Berechnung (Hinweise Definitionsspielraum!)

Mittelwert Organisation Arithmetischer Mittelwert

Mittelwert Organisationseinheit Gewichteter Mittelwert (Kollektivgröße beachtend!)

Streuung Fehlzeiten Wichtiger Wert zur Beurteilung der FZ‐Verteilung

Abwesenheitslänge (Kohärenz) Arithmetischer Mittelwert

Episodenzahl Durchschnittliche Anzahl der Einzelfragmente Fehlzeiten

Diverse Qualitätswerte Erweiterter Kennwert

Sensibilitätsindex FZ Erweiterter Kennwert

Aufwandswert FZ Erweiterter Kennwert



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Doch die klassische Fehlzeitenquote reicht hier nicht aus. 44


Verursacher zur Gesamtzahl

Fehlerbereinigte FZ‐Quote

Durchschnittliche Episodenzahl

Streuungsmaß Qualität

Ausreißer‐Logiken

Sensibilitätsindex


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Wir benötigen daher eine Interpretationsschablone als heuristisches Modell. 45


AktivitätenEffizienz

Effektivität

StrukturdatenAltersstrukturRisikokataster

MaßnahmenBewertung

Gesundheits-daten

Frühindikatoren

Fehlzeiten mit höherer

Tiefenschärfe

Korrelation mit den Gesundheitsdaten:Wir empfehlen, die Veränderungen dieser Gesundheitsdaten mit der Fehlzeitenentwicklung auf Basis der erweiterten Fehlzeitenanalyse zu korrelieren.

Differenzanalysen: Bei der Reflexion der Fehlzeiten geht es weniger um die Absolut‐ als vielmehr um die Differenzwerte.

Bedingungsbezogene Analysen: Zusätzlich können regressions‐ und varianzanalytische Verfahren helfen, bedingungsbezogene Analysen durchzuführen Abbildung von Ursache‐Wirkungsnachweisen


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FZ

Fehlzeiten gehören im Datenpool Gesundheit zu den Erfolgskennzahlen. 46


Maßnahmen

(Men

gengerüst +

Halbw

ert‐

zeit+ Teilnahmestabilität)

Wirts

chaftlich

keit

(Zuschreibun

gskosten

+ M

arktpreis +

Transaktionskosten

+ prospektiver ROI)

Gesu

ndheitsk

ennza

hle

n(Belastungsfaktoren + internale& externale

Ressou

rcen

+ W

irksamkeitsnachweis)

Erfolg

skennza

hle

n(Feh

lzeite

nquo

te + FZ‐Qualität

+ Zufriede

nheit +

Ak

zeptanz + Im

age + Co

mmitm

ent +

Risikoredu

ktion) ©

Springer Verlag Heidelberg 2013. Aus Uhle, T. &

Treier, M. (2013). Betriebliches G

esundheitsmanagem

ent. Gesundheitsförderung in der

Arbeitswelt –

Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge m


Rotes Tuch oder sinnvolles Instrument? 47

Fehlzeitenanalysen sind sinnvoll, …

wenn Sie nicht nur die statische Quote berücksichtigen,

wenn Sie die Kennwerte mit anderen Befunden (Gesundheitsbefragung, Gefährdungsanalyse) kombinieren,

wenn Sie einen prospektiven Ansatz der Fehlzeiteninterpretation wählen.

Der Aufwand, Fehlzeiten richtig zu analysieren, ist vergleichsweise gering, denn Sie müssen keine

neuen Daten erfassen oder abfragen.



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