rückenwind Personalentwicklungs-Instrumente im … · PET – Personalentwicklung tut’s gefördert vom ESF-Bundesprogramm rückenwind zur Stärkung der Personalentwicklung in der

PET – Personalentwicklung tut’s gefördert vom ESF-Bundesprogramm rückenwind zur Stärkung der Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft

© PET | Akademie für Rehabilitationsberufe gGmbH PE Übersicht Instrumente.docx Zuletzt geändert: 12.10.2011 23:32:00 Seite 1 von 28

Personalentwicklungs-Instrumente im Überblick

Diese Sammlung wurde im Rahmen des Projekts PET zusammengestellt und dient dazu, die Bandbreite der möglichen Instrumente übersichtlich darzustellen.

Neben einer kurzen Beschreibung ist jedem Instrument eine Bewertung der Verwendbarkeit unter den Bedingungen der Sozialwirtschaft beigefügt, die in Zusammenarbeit mit den am Projekt teilnehmenden Betrieben vorgenommen wurde

Die Instrumente werden im Rahmen betrieblicher Projekte im Verlauf des Jahres 2012 er-probt. Nach Abschluss der Praxisphase der Projekte soll diese Sammlung nochmals überar-beitet und aktualisiert werden.

Die Instrumente sind den einzelnen Handlungsfeldern der Personalentwicklung zugeordnet und innerhalb der Kapitel alphabetisch sortiert. Die Handlungsfelder wurden aus Problemfel-dern abgeleitet, die die teilnehmenden Betriebe aus ihrer aktuellen Situation abgeleitet ha-ben:

Auf Quellenangaben wurde verzichtet, weil Urheberrechte großteils nicht eindeutig ermittelt werden können. Sollten jedoch Urheberrechte verletzt worden sein, so ist dies unbeabsich-tigt geschehen. Wir sind für diesbezügliche Hinweise an [email protected] dankbar.

Der letzte Bearbeitungsstand ist in der Fußzeile angegeben.



Inhalt PE-Zyklus ............................................................................................................................. 3 Definitionen .......................................................................................................................... 4 Katalog der Instrumente ....................................................................................................... 5 Personalbedarf ermitteln ...................................................................................................... 5

Personalkennziffern ...................................................................................................... 5 Stellenclearing .............................................................................................................. 5 Stellenplan .................................................................................................................... 5 Stellenbesetzungsplan ................................................................................................. 6

Personal gewinnen und auswählen ...................................................................................... 7 Assessment Center für Potentialträger ......................................................................... 7 Bewerberauswahl mit Interviews .................................................................................. 7 Bewerberpool ............................................................................................................... 7 Hospitation .................................................................................................................... 8 Kooperation mit Schülern [Schulen] ............................................................................. 8 Langzeitpraktika im Rahmen von Ausbildung und Studium ......................................... 8 Messen (Fach-, Recruiting-, Hochschulmessen) .......................................................... 9 Praktika, FSJ, JÖJ, BFD ............................................................................................... 9 Probezeitbeurteilung ..................................................................................................... 9 Social Media Strategie .................................................................................................. 9 Systematische Bewerberauswahl ............................................................................... 10 Testverfahren ............................................................................................................. 11 Zeitarbeit ..................................................................................................................... 11

Kompetenzen sichern ......................................................................................................... 12 Anpassungsfortbildung ............................................................................................... 12 E-Learning (Computer-based Training) ...................................................................... 12 Fortbildungspass ........................................................................................................ 12 Führungstrainings/Führungsbildung ........................................................................... 13 Job-Rotation ............................................................................................................... 13 Seminarbewertung nach Fortbildung .......................................................................... 13 Trainee Programme .................................................................................................... 14

Leistungsfähigkeit sichern .................................................................................................. 15 Betriebliches Gesundheitsmanagement / BEM .......................................................... 15 Coaching .................................................................................................................... 15 Kollegialer Beratungs-Pool ......................................................................................... 15 Supervision ................................................................................................................. 16 Teamentwicklung ........................................................................................................ 16

Wissen managen ................................................................................................................ 17 Einarbeitungsplan für neue Beschäftigte .................................................................... 17 Einführungsseminar .................................................................................................... 17 Mentoring .................................................................................................................... 17 Patenprogramme ........................................................................................................ 18 Wissensmanagement ................................................................................................. 18 Lessons learned ......................................................................................................... 18

Arbeitsbedingungen / -organisation .................................................................................... 19 Arbeitszeitmodelle ...................................................................................................... 19 Heimarbeit/ Telearbeit ................................................................................................ 19 Stellenbeschreibungen ............................................................................................... 20 Zulagen ....................................................................................................................... 20

Einsatz und Bewertung ...................................................................................................... 21



Beurteilungsverfahren ................................................................................................ 21 Job -Enlargement ....................................................................................................... 21 Job -Enrichment ......................................................................................................... 21 Karriere- und Nachfolgeplanung ................................................................................. 21 Leistungsentgelt/ Prämien .......................................................................................... 22 Managementaudit für Führungskräfte ........................................................................ 22 Mitarbeiter-Profile (auch: Kompetenzprofile) .............................................................. 23 Multi-Rater-Feedback (360° Beurteilung) ................................................................... 23 Potenzialanalyse ........................................................................................................ 23 Qualifikationsmatrix .................................................................................................... 23 Stellvertretung ............................................................................................................ 24 Teilprojekt-/Projektleitung ........................................................................................... 24 Zielvereinbarungen ..................................................................................................... 24

Querschnittsthemen ........................................................................................................... 26 Alternsgerechte PE ..................................................................................................... 26 Evaluation ................................................................................................................... 26 Freiwilligenmanagement / Ehrenamt .......................................................................... 27 MA-Befragungen ........................................................................................................ 27 Talent-Management ................................................................................................... 27

Zur Verwendung des Katalogs ........................................................................................... 28

PE-Zyklus Der PE-Zyklus betont durch die Form der Darstellung die dynamischen Zusammenhänge zwischen den Handlungsfeldern, ohne damit eine Abfolge nahelegen zu wollen. Von den Handlungsfeldern abgesetzt sind Querschnittsaufgaben, die unabhängig von den Foci der einzelnen Handlungsfelder für Personalentwicklung wichtig sind.



Definitionen Wir verwenden den Begriff Instrument (Herkunft: von lat. <instrumentum> = Werkzeug, Hilfsmittel) hier in Abgrenzung zur Methode (d.i. die Art und Weise, nach gr. „der richtige Weg“), die als Verfahrensweise mit dem Fokus auf das WIE gemeint ist. Ein Instrument be-schreibt umfassender, was warum und womit erreicht werden soll, um eine komplexe Situa-tion / einen komplexen Umstand im Sinne des Anwenders beeinflussen zu können. Instru-ment ist also übergeordnet verstanden. Daher kann ein und dieselbe Methode (z.B. die Me-thode „Checkliste“) bei unterschiedlichen Instrumenten eingesetzt werden.

Zur Bewertungsmatrix, die jedem Instrument zugeordnet ist:

Bedeutsamkeit Kosten Aufwand Wirkung

Skala: Hoch – mittel – gering | kurz-, mittel-, langfristig

Bedeutsamkeit: bezieht sich auf die Relevanz für das Thema Personalentwicklung, nicht auf die Häufigkeit des Einsatzes in der gegenwärtigen Praxis. Eine hohe Be-deutsamkeit heißt demnach, dass das Instrument für ein tragfähiges Kon-zept unverzichtbar ist, während eine geringe Bedeutsamkeit einen „kann“-Status meint.

Kosten: bezieht sich auf den monetären Aufwand für die Einführung und Aufrecht-erhaltung des Instruments. Gelegentlich wird unterschieden zwischen Ein-führung und Umsetzung bzw. Investition und laufenden Aufwand.

Aufwand: bezieht sich auf den Ressourcenverbrauch, sprich Zeit (z.B. Freistellung bei Qualifizierung), Personalaufwand von Stabsstellen und Führungsebe-nen, Räume, usw.

Wirkung: enthält eine Einschätzung in der Zeitdimension. Kurzfristig ist eine Wirkung, die innerhalb von Tagen eintritt, z.B. die Auswahlentscheidung über einen Bewerber, mittelfristig bezieht sich auf Monate, und langfristig auf Wirkun-gen, die über Jahre eintreten.



Katalog der Instrumente

Die Darstellung erfolgt nach den Handlungsfeldern, die identifiziert wurden. Wo erforderlich, sind Querverweise angegeben.

Personalbedarf ermitteln Personalkennziffern Mittels Personalkennziffern (z.B. Leitungsspannen, Beschäftigungsdauer insgesamt und pro Einsatzbereich, Altersstruktur insgesamt und in Untergliederungen, Qualifikationsmatrix [sie-he dort]) und einer laufend gepflegten Abgangs- und Zugangsrechnung ist ein zeitnaher Überblick über mittel- und langfristige Personalbedarfe möglich.

Controllinginstrument!


hoch gering Mittel Mittel‐ / langfristig

Stellenclearing Stellenclearing wird im Rahmen der internen Personalbeschaffung insbesondere zur Ord-nung des kurzfristigen Personalbedarfs durchgeführt. Es erfolgt ein Informationsaustausch zwischen von Vakanzen betroffenen Abteilungsleitern (als Vorgesetzte der Arbeitsplatzinha-ber) und Mitarbeitern der Personalabteilung, um offene Stellen und deren Anforderungen sowie gleichzeitig interne Deckungsmöglichkeiten durch zur Verfügung stehende, entspre-chend qualifizierte Mitarbeiter abzustimmen.


Mittel Gering Mittel kurzfristig

Stellenplan Dieser Plan wird in Anlehnung an die Geschäftsprozesse erstellt und dient der Übersicht über das Personal, dass in jedem einzelnen Geschäftsbereich benötigt wird.





Stellenbesetzungsplan Grundlage ist der Stellenplan, hier werden die besetzenden Stellen mit dem jeweiligen Na-men versehen und welche stellenrelevanten Informationen zusätzlich wichtig sind, z.B. Voll-machten, Eintrittsdatum, ggfs. Austrittsdatum, etc.





Personal gewinnen und auswählen Assessment Center für Potentialträger Ein Assessment-Center (AC) ist das Gremium in einem Personalauswahlverfahren, das un-ter mehreren Bewerbern diejenigen ermittelt, die den Anforderungen eines Unternehmens und einer zu besetzenden Stelle (am besten) entsprechen. Hierzu werden die Bewerber vor verschiedene Probleme gestellt und im Umgang mit diesen bewertet. Das AC kann die Per-sonalabteilung firmenintern stellen oder es kann durch eine externe Beratungsfirma unter-stützt oder vollständig besetzt werden.

Geeignet für überbetriebliche Kooperation


mittel hoch hoch Kurzfristig

Bewerberauswahl mit Interviews Ein Interview ist eine Befragung durch Fragesteller (den so genannten Interviewer) mit dem Ziel, persönliche oder berufliche Informationen oder Sachverhalte zu ermitteln. Grundsätzlich kann zwischen freien, teilstrukturierten und vollstrukturierten Interviews unterschieden wer-den. Freie Interviews folgen keinen vorher festgelegten Frage-Schemata wohingegen teil- und vollstrukturierte Interviews sich an einem sogenannten Interview-Leitfaden orientieren. Bei teilstrukturierten Interviews werden nur die Fragen und bei vollstrukturierten auch die Antworten vorher festgelegt. Der Interview-Leitfaden sollte dahingehend flexibel gestaltet sein, dass gegebenenfalls - je nach vorangegangener Antwort des Interviewten - andere Folgefragen gestellt werden können.

Teil- und vollstrukturierte Interviews werden in der strukturierten Personalauswahl [siehe dort] eingesetzt.


hoch gering Mittel (Entwicklung) Kurzfristig

Bewerberpool Ein Bewerberpool ist ein Instrument der Personalabteilung, das darauf abzielt, Bewerberin-nen und Bewerber, die grundsätzlich ein geeignetes Profil aufweisen, aber für eine konkrete Stellenbesetzung aktuell nicht infrage kommen, dennoch an das Unternehmen zu binden, indem ihnen zugesagt wird, sie bei offenen Stellen zu informieren.

Geeignet für überbetriebliche Kooperation




hoch gering mittel Kurz‐ / mittelfristig

Hospitation Als Instrument zur Personalauswahl wird Bewerberinnen und Bewerbern für einen bis meh-rere Tage die Gelegenheit gegeben, den Alltag eines künftigen Arbeitsplatzes kennenzuler-nen, indem sie an den allgemeinen Tätigkeiten teilnehmen. Die Hospitation kann passiv er-folgen, d.h. durch Mitgehen und Zuschauen, oder auch aktiv, indem Kandidaten sich an den Arbeitsabläufen beteiligen. Im letztgenannten Fall besteht die Möglichkeit, Kandidaten im aktiven Tun zu beurteilen.

Das Instrument kann im Rahmen einer strukturierten Personalauswahl [siehe dort] eingesetzt werden.


hoch gering mittel kurzfristig

Kooperation mit Schülern [Schulen] Die Kooperation Schülerinnen und Schülern dient der mittel- bis langfristigen Gewinnung von Personal. Die Zielgruppe soll über das Arbeitsfeld informiert werden. Zugleich soll das Image des Berufsfeldes verbessert werden. Formen sind Schülerpraktika in den Schulen, der Zu-kunftstag sowie andere kurzfristige Formen der Hospitation im Arbeitsalltag.


hoch Gering Hoch Mittel‐ / langfristig

Langzeitpraktika im Rahmen von Ausbildung und Studium Im Rahmen von pädagogischen Ausbildungen z.B. zum Heilerziehungspfleger sind prakti-sche Lernerfahrungen in der konkreten Arbeit vor Ort wichtig und vorgesehen. Verbindliche Ausbildungspläne sichern die Qualität der Begleitung vor Ort. Dies muss in enger Abstim-mung mit den entsendenden Fachschulen und Hochschulen geschehen.


Hoch gering mittel langfristig



Messen (Fach-, Recruiting-, Hochschulmessen) Diese werden insbesondere bei der Rekrutierung von Hochschulabsolventen eingesetzt. Unternehmen sind dabei im Rahmen von Fachmessen, Recruitingmessen oder Campusver-anstaltungen präsent. Campusveranstaltungen werden zumeist im kleineren (Event-)Rahmen gestaltet, indem das Unternehmen eine Hochschulveranstaltung inhaltlich vorberei-tet (z.B. Unternehmensplanspiel) und sich dabei als potenzieller Arbeitgeber präsentiert. Kommt eher für wenige Stellen in Frage. Eventuell sinnhafte Kooperation mehrerer Einrich-tungen.


gering mittel hoch kurzfristig

Praktika, FSJ, JÖJ, BFD Mit diesen Mitteln wird bereits interessierten Menschen die Möglichkeit geboten, im Praxis-feld unverbindlich Erfahrungen zu sammeln und sich zu erproben. Damit das Instrument ef-fektiv genutzt werden kann, sollten die Teilnehmenden aktiv angesprochen und systematisch gefördert werden. Die Gewinnung geschieht über Infoabende, Flyer, Zeitungsanzeigen und Pressearbeit.


Hoch Mittel Mittel mittelfristig

Probezeitbeurteilung Die Probezeitbeurteilung ist ein wichtiges Instrument bei der Personalauswahl und sollte im Unternehmen standardisiert erfolgen. Hier sind insbesondere die Gegebenheiten der Sozial-wirtschaft und der Arbeit mit Menschen zu berücksichtigen.

Controllinginstrument


hoch gering mittel Kurzfristig

Social Media Strategie Eine Social Media Strategie umfasst die verschiedene Aspekte, die ein Unternehmen auch langfristig erfolgreich in Social Media Kanälen etabliert. Ein Teilaspekt dieser Strategie stellt die Ansprache potenzieller Mitarbeiter über die verschiedenen Social Media Kanäle dar. Die Auswahl dieser Kanäle hängt entscheidend davon ab, welche Zielgruppe angesprochen werden soll. So können junge Menschen effektiv über soziale Netzwerke wie Facebook an-



gesprochen werden, wohingegen für die Ansprache von Führungskräften Karrierenetzwerke wie XING besser geeignet sind.

Entsprechende Maßnahmen (z.B. ein Account bei facebook) müssen kontinuierlich gepflegt werden.


gering mittel hoch mittel‐ bis langfristig

Stellenanzeigen Stellenanzeigen spielen im Alltag der Personalgewinnung eine große Rolle. Interne Stellen-anzeigen dienen zur Kommunikation im eigenen Unternehmen und externe Stellenanzeigen dienen der Suche in einer Region oder übergreifend nach Personen mit einem bestimmten Profil. Stellenanzeigen können dabei klassisch über die Printmedien erfolgen oder zuneh-mend auch auf Onlineplattformen wie XING oder Agentur für Arbeit, der eigenen Homepage oder im online Stellenmarkt von klassischen Printmedien.


hoch Intern niedrigExtern hoch

Intern mittelExtern hoch

kurzfristig

Systematische Bewerberauswahl Sinn der Bewerberauswahl ist es, eine aufgabenadäquate Besetzung zu erreichen. Dazu muss die Personalauswahl in einem systematischen Prozess durchgeführt werden, der die Ermittlung der Stellenanforderungen, die Entwicklung entsprechender Auswahlkriterien, das Ausschreibungsverfahren, das (oder die) Auswahlverfahren und das Personalmarketing um-fasst. Der Prozess kann über Checklisten gesteuert werden, die z.B. Auswahlkriterien in ope-rationalisierter Form enthalten und den arbeitgeberseitig an der Auswahl Beteiligten zur Ver-fügung gestellt werden [vgl. Interview].


hoch gering mittel kurzfristig



Testverfahren Zugrunde liegt die Annahme, dass sich die Bewerber durch eine Reihe relativ stabiler Per-sönlichkeitsmerkmale unterscheiden, die messbar und signifikant genug sind um eine Prog-nose über das zukünftige Verhalten zu ermöglichen. Die Testverfahren lassen sich in Intelli-genz- Leistungs- und Persönlichkeitstest unterteilen.


mittel hoch mittel Kurzfristig

Zeitarbeit Zeitarbeitsfirmen (Verleiher) stellen via Personalleasing Leiharbeiter an Unternehmen zur Verfügung. Bei der Arbeitnehmerüberlassung ist der Vertragsgegenstand zwischen beiden Firmen die Arbeitskraft eines Arbeitnehmers. Dieser befindet sich in einem regulären Ar-beitsverhältnis bei dem Verleiher, der alle üblichen Arbeitgeberpflichten (z.B. Lohnzahlung, Sozialabgaben, Pflichtversicherungen) übernimmt.


gering mittel gering kurzfristig



Kompetenzen sichern [Der Fokus liegt hier auf Fortbildung, vgl. unten „Wissen managen“]

Anpassungsfortbildung Anpassungsfortbildungen sichern die Kompetenzen von Mitarbeitern, die schon lange im Beruf sind und an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen müssen. Hier sind viel-fach insbesondere Fragen zum eigenen Rollenverständnis und zum Verständnis der päd. Arbeit gefragt.


hoch mittel mittel Kurz‐ / mittelfristig

E-Learning (Computer-based Training) Unter E-Learning verstehen wir alle Formen von Lernen und Lehren, bei denen elektronische Medien für die Präsentation und Distribution von Lehr-/Lernmaterialien und die Kommunika-tion zum Einsatz kommen. E-Learning kommt im pädagogischen Bereich eher weniger zum Einsatz und bietet sich nur für spezifische Fortbildungen mit dem Ziel der Vermittlung von sachlogischen Zusammenhängen (kognitives Wissen) oder dem Einübung feststehender Sachverhalte an (z.B. Unterweisung in Sicherheitsvorschriften, Vokabeltraining).


gering Sehr unterschiedlich mittel Kurzfristig

Fortbildungspass Der Fortbildungspass erfasst systematisch die absolvierten Weiterbildungen und die erwor-benen Kompetenzen. Grundlage ist dafür die systematische Erfassung des Ist-Zustandes und resultierend aus den Stellenbeschreibungen die notwendigen Kompetenzen.


mittel gering gering langfristig



Führungstrainings/Führungsbildung Führungstrainings sollen Mitarbeiter gezielt auf zukünftige Führungsaufgaben im Unterneh-men vorbereiten. In solchen Trainings werden gezielt Führungskompetenzen vermittelt. Dies betrifft sowohl fachliche- als auch soziale Skills. (Siehe auch Talent-Management)


hoch Mittel bis hoch mittel Mittel‐ bis langfristig

Job-Rotation Durch den geplanten Arbeitsplatzwechsel erweitern Mitarbeiter ihre Qualifikationen. Der da-mit verbundene Einsatz in neuen Teams wirkt sich positiv auf die Sozialkompetenz aus. Wei-tere Lerneffekte sind der Abbau von Ressortdenken und Mobilitätsschranken sowie die För-derung von Flexibilität und Selbstorganisation. Job-Rotation kann nur im Dialog mit Mitarbei-tern initiiert werden, muss in der individuellen Entwicklungsplanung verankert sein und be-wusst reflektiert werden. In pädagogischen Arbeitsfeldern ist das Instrument aufgrund der wichtigen Beziehungsgestaltung zu den Kunden nur sehr eingeschränkt möglich.


gering gering hoch langfristig

Seminarbewertung nach Fortbildung Eine systematische Auswertung der Nachhaltigkeit von Fortbildungen erfolgt mittels einer unternehmensinternen Auswertung von besuchten Seminaren externer Anbieter. Sie stellt sicher, dass Anbieter mit mangelnder Leistung nicht nachgefragt werden.



hoch niedrig mittel mittelfristig



Trainee Programme Trainee-Programme stellen Qualifizierungsprogramme für Hochschulabsolventen dar, in de-nen diesen notwendige berufspraktische Erfahrungen und Kenntnisse vermittelt werden. Derartige Programme dauern zwischen sechs und achtzehn Monaten. Inhaltlich können sie bereichsspezifisch, z.B. speziell für das Personalmanagement, oder offen, z.B. für den kauf-männischen Bereich, ausgestaltet sein Es gibt einen Wissenstransfer aus der Hochschule in die Praxis. Eigene Fortbildungsbedarfe können dadurch deutlich werden.


Gering (betrifft nur Wenige) Mittel Hoch Kurz‐ / mittelfristig



Leistungsfähigkeit sichern

Betriebliches Gesundheitsmanagement / BEM Das betriebliche Gesundheitsmanagement ergibt sich im Wesentlichen aus dem SGB IX. Darüber hinaus sind unternehmensintern vielfältige ergänzende Maßnahmen möglich, die zum Teil mit wenig Aufwand langfristigen Erfolg bringen (z.B. Rahmenverträge mit Fitness-studios, Nutzung unternehmensinterner Sportmöglichkeiten,…)


Hoch Mittel Mittel langfristig

Coaching Coaching ist eine Beratungsbeziehung, die durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist. Ziel ist es, Fragen zu klären, vergangene Situationen zu reflektieren, alternative Handlungsoptio-nen zu diskutieren usw. Dabei gibt der Coach keine Lösungen vor, sondern unterstützt den Coachee im Rahmen der Prozessberatung, eigene Lösungen zu entwickeln. Coaching kann entweder durch einen externen Coach durchgeführt werden, was vorrangig geschieht (bei Führungskräften) oder als Coaching durch die Führungskraft. Der Coach ist hier in der oder die direkte Vorgesetzte.


mittel hoch Gering Kurz‐ / mittelfristig

Kollegialer Beratungs-Pool Der kollegiale Beratungspool soll Kompetenzen transparent und somit auch nutzbar machen für kurzfristige Fragen, die während des Arbeitsalltages auftreten können. Der Pool kann Informationsquelle für hilfreiche und erfahrene Ansprechpartner innerhalb eines Unterneh-mens sein.


hoch gering gering langfristig



Supervision Supervision ist berufsbezogene Beratung und Weiterbildung. Dabei ist der Supervisor der Anbieter von Supervisionsleistungen und der Supervisand nimmt diese Leistung in An-spruch. Der Supervisor hat als Berater die Aufgabe, die Komplexität der Beobachtungen und Handlungen im Arbeitsfeld zu erweitern, und so den Ratsuchenden Möglichkeiten für neue Sinngebungen und Handlungsalternativen zu eröffnen. Ziel der Supervision ist die Verbesse-rung der Arbeitssituation im weitesten Sinne, wobei sowohl die Einzelperson und ihre Klien-ten als auch die Dynamik von Gruppen, Teams, Organisationen und der situative und institu-tionelle Kontext zu berücksichtigen sind.


hoch hoch Mittel Kurz‐ / mittelfristig

Teamentwicklung Unter Teamentwicklung wird eine Vielzahl von methodischen Ansätzen zusammengefasst, die alle darauf abzielen, die Arbeitsleistung (Performance) eines Teams zu verbessern. Anlassbezogen wird dabei der Schwerpunkt auf die Zusammenarbeit im Team, das Zusam-menwachsen eines neuen Teams oder die Kooperationsprozesse im Team gelegt. Anlässe können z.B. sein: Bildung einer Projektgruppe, neue Zusammensetzung eines Teams, de-struktiver Umgang mit Konflikten. An dem festgestellten Anlass richtet sich dann die Auswahl der Methodik aus. Unverzichtbar sind die Definition des Ziels (auch im Rahmen persönlicher Entwicklungsziele) und eine präzise Planung. Der Aufwand hängt wesentlich davon ab, welcher Ansatz gewählt wird.


hoch Mittel bis hoch Hoch Kurz‐ / langfristig



Wissen managen [Der Fokus liegt hier auf informellem Wissen (Einarbeitung / Wissen übergeben), vgl. auch „Kompetenzen sichern“]

Einarbeitungsplan für neue Beschäftigte Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten eine systematische Einarbeitung anhand ei-nes vordefinierten Plans (z.B. in Gestalt von Checklisten und / oder einer Einarbeitungsmap-pe), verbunden mit der Zuordnung zu einer erfahrenen Fachkraft (Patenprogramme [siehe unten], ggf. Mentor [siehe unten]).


Hoch gering mittel kurzfristig

Einführungsseminar Mit dem Einführungsseminar ist die Absicht verbunden, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter schnell in den Betrieb einzubinden. Dabei geht es neben aufgabenbezogenen Themen auch um die ethische Grundlage des jeweiligen Betriebes und damit die Identifikation neuen Personals mit dem Arbeitgeber.


Hoch Mittel Hoch kurzfristig

Mentoring Mentoring bezeichnet eine Patenschaft zwischen einem neuen Mitarbeiter und einer erfahre-nen Führungskraft; die Anwendung muss im PE-Konzept eingebunden sein. Die Führungs-kraft gibt dabei im informellen Bereich organisationales Wissen in Form von Werten, Normen und Ritualen weiter. Im karriereorientierten Bereich versucht sie den Aufstieg des Mentee zu fördern, indem sie Kontakte vermittelt, ihn positiv bei anderen Führungskräften platziert usw. Im Gegensatz zum partnerschaftlichen Coaching existiert im Rahmen des Mentoring ein hie-rarchisches Verhältnis (Siehe auch Talent-Management).


hoch gering Hoch Mittel‐ / langfristig



Patenprogramme Ein Pate ist ein erfahrener Mitarbeiter oder Mitarbeiterin mit längerer Betriebszugehörigkeit. Er oder Sie kann Ansprechpartner/-in in fachlichen und eventuell auch persönlichen Angele-genheiten sein. Im Mittelpunkt steht vor allem die Weitergabe von Erfahrungen und Wissen, die der Einführung in ein neues Aufgabenfeld oder auch dem beruflichen Fortkommen die-nen.


Hoch gering Mittel bis hoch langfristig

Wissensmanagement Das Wissensmanagement stellt methodisch sicher, dass unternehmensinternes Anwender-wissen in den Kernprozessen dokumentiert wird, und dass das nichtdokumentierte Wissen systematisiert z.B. an neue Mitarbeiter weitergegeben wird. Dies ist ein wichtiger Teil des Einarbeitungsprozesses neuer Mitarbeiter, aber auch bei der Sicherung von Wissen beim Ausscheiden von älteren Mitarbeitern aus dem Unternehmen.


hoch mittel Mittel bis hoch Langfristig

Lessons learned Der Begriff bezeichnet die systematische Auswertung komplexerer Vorhaben, etwa eines Projektes (z.B. die Entwicklung und Umsetzung einer neuen Angebotsform) nach deren Ab-schluss. Dabei werden die gemachten Erfahrungen im Verlauf der Aktivität, die erzielten Er-gebnisse und die ursprüngliche Planung miteinander abgeglichen mit dem Ziel, Lerneffekte genau zu bestimmen (also die „gelernten Lektionen“), diese zu dokumentieren und für künfti-ge Vorhaben verfügbar zu machen. Dazu werden die Lernergebnisse aktiv den Beteiligen vermittelt, z.B. mittels eines Workshops. Die Erarbeitung der Lernergebnisse erfolgt unter Beteiligung aller Personen, die an dem Vorhaben mitgearbeitet haben.


hoch mittel Mittel bis hoch Langfristig



Arbeitsbedingungen / -organisation Arbeitszeitmodelle Arbeitszeitmodell dienen dazu, betriebliche Erfordernisse, d.h. eine ausreichende Anzahl aktiver Beschäftigter zu bestimmten Zeiten, mit individuellen Möglichkeiten (Familie, Anfahrt, pflegebedürftige Angehörige, usw.) in Einklang zu bringen. Im Kern laufen alle Modelle darauf hinaus, die Arbeitszeit zwischen kurz- und langfristigen Perspektiven zu flexibilisieren. Arbeitszeitmodelle, die diese Aufgabe gut lösen, sind ein starker Faktor für ein Profil als at-traktiver Arbeitgeber. Bei der Beurteilung von Kosten und Aufwand muss zwischen Einfüh-rung und Aufrechterhaltung unterschieden werden.


Hoch gering Hoch Kurz‐ bis langfristig

Heimarbeit/ Telearbeit Beide Begriffe stehen für einen Sonderfall der Arbeitszeitmodelle, weil hier die Flexibilisie-rung auch auf den Arbeitsort ausgedehnt wird. Die Umsetzung solcher Lösungen bedarf ei-ner genauen Planung, da es nicht nur um logistische Fragen geht (technisch ist die Umset-zung inzwischen relativ einfach), sondern Heimarbeitskräfte vor allem planvoll in die betrieb-lichen Abläufe, an denen sie nicht mehr vollständig teilhaben, einzubinden sind. Das Instru-ment ist vorrangig für Verwaltungsarbeit geeignet.

Aktuell ist eine Erweiterung dieser Arbeitsform zur „mobilen Arbeit“ zu beobachten, d.h. ohne festen Einsatzort (weder im Unternehmen noch zu Hause).


Verwaltung/Leitung: mittel Pädagogische Arbeitsbereiche: gering

Lfd.: gering; Einmalige Investitionen:

mittel Mittel bis hoch langfristig



Stellenbeschreibungen Stellenbeschreibungen definieren den Handlungsrahmen einer bestimmten Funktionsstelle und dienen vor allem der Klarheit in Bezug auf die individuellen Aufgaben und die Art und Weise ihrer Wahrnehmung. Im Zusammenwirken mit individuellen Kompetenzprofilen und allgemeinen Kompetenzanforderungen erleichtern Stellenbeschreibungen den passgenauen Einsatz von Beschäftigten. Sie sind damit sowohl ein Führungsinstrument als auch ein Mittel der abgestimmten Arbeitsorganisation. Stellenbeschreibungen müssen regelmäßig aktuali-siert werden, um ihre Wirkung zu entfalten.


mittel gering mittel langfristig

Zulagen Zulagen, d.h. finanzielle Aufstockung des ursprünglichen Gehalts über einen festgelegten Zeitraum hinweg, bilden eine Ergänzung zu Instrumenten, die einen vorübergehenden Sta-tuswechsel implizieren, wie z.B. Führung auf Zeit, Übernahme einer Stellvertreterfunktion, oder die Leitung eines längerfristigen Projekts. Damit soll ein zusätzlicher Anreiz gesetzt werden, ohne den Arbeitgeber unwiderruflich zu binden.


gering hoch gering kurzfristig



Einsatz und Bewertung Beurteilungsverfahren Beurteilungsverfahren haben das Ziel, den MA zu fördern und zu motivieren und darüber eine Steigerung der Produktivität zu erreichen. Die wichtigsten Merkmale sind: Transparenz und Wertschätzung. Ein Beurteilungsverfahren muss unter Einbezug des Betriebsrates bzw. der Mitarbeitervertretung eingeführt werden. Die gemeinsam festgelegten Kriterien zur Beur-teilung garantieren eine Transparenz der Beurteilung, die der personengebundenen Beurtei-lung vorbeugt. Die Wertschätzung, die dem MA durch den Fokus auf seine Stärken, Erfolge und den weiteren Ausbau seiner Fähigkeiten entgegen gebracht wird, führt zu einer Steige-rung seiner Motivation und somit seiner Leistungsfähigkeit und seines Engagements.


Hoch Mittel Hoch kurzfristig

Job -Enlargement Die durch den Begriff Job Enlargement signalisierte horizontale Aufgabenerweiterung sieht vor, dass zu den bereits vorhandenen Tätigkeiten an einer Arbeitsstelle neue hinzukommen, die sich nicht wesentlich von den bisherigen unterscheiden. Das Verhältnis von Entschei-dungs- und Ausführungsaufgaben bleibt in etwa konstant.


mittel gering hoch langfristig

Job -Enrichment Unter Job Enrichment versteht man eine vertikale Aufgabenerweiterung (Aufgabenbereiche-rung). Die bisherigen Aufgaben werden mit Selbstständigkeit und Verantwortung in Planung, Durchführung und Kontrolle der eigenen Arbeit angereichert. Die Relation von Entschei-dungs- zu Ausführungsaufgaben verändert sich zu Gunsten der Tätigkeiten mit Entschei-dungsaufgaben.


mittel gering hoch langfristig

Karriere- und Nachfolgeplanung Karriere- und Nachfolgeplanung hat das Ziel, vor allem jungen Mitarbeiter/-innen frühzeitig eine berufliche Perspektive in der Organisation zu geben sowie potenzielle High Potentials



zu fördern und zu an sich zu binden. (Siehe auch Talent-Management). Das Instrument muss gut in die strategische Personalentwicklung eingebettet sein.


Hoch Mittel bis hoch mittel langfristig

Leistungsentgelt/ Prämien Leistungsentgelte und Zulagen werden - je nach betriebsinternen Grundlagen – nach Tarif-vertrag oder freiwillig gewährt. Wichtig ist ein systematisches und transparentes Vorgehen, besonders im Hinblick auf die Festlegung des Personenkreises und der Höhe der Sonder-zahlungen. Grundsätzlich stehen drei Varianten zur Verfügung:

a) Leistungsentgelte können an Zielvereinbarungen (individuell oder auf Teamebene) gekoppelt werden und relativ nach dem Grad der Zielerreichung ausgeschüttet.

b) Leistungsentgelt und Prämien können auf der Basis eines Beurteilungssystems nachgelagert festgelegt werden.

c) Prämien werden kollektiv oder individuell gewährt und richten sich nach dem Be-triebsergebnis (Erfolgsprämie).

Die Varianten können bis zu einem gewissen Grade kombiniert werden. Voraussetzung für a) und b) sind betriebsweit gültige Kriterien für die Leistungsmessung, allgemein un-terliegen Leistungsvereinbarungen pp. unterliegen in der Regel der Mitbestimmung.


Gering Hoch Hoch langfristig

Managementaudit für Führungskräfte Der Begriff Management-Audit bezeichnet eine systematische Einschätzung von Kompeten-zen und Leistungspotentialen von Führungskräften im Hinblick auf den strategischen Erfolg eines Unternehmens.

Voraussetzung ist das Vorliegen eines strategisch abgesicherten Konzepts, etwa von Füh-rungsleitlinien, aus dem sich valide die Anforderungen ableiten lassen, an denen Auditer-gebnisse gemessen werden.


hoch Mittel hoch Kurz‐ bis mittelfristig



Mitarbeiter-Profile (auch: Kompetenzprofile) Die Leistungen und Fähigkeiten eines Mitarbeiters können anhand eines Qualifikationsprofils mit den zukünftigen zu erwartenden Anforderungen verknüpft werden. Eine solche Verknüp-fung kann für einzelne Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen in einem Personal-Portfolio [vgl. Qualifikationsmatrix] abgebildet werden. Ziel dieser Darstellung ist es, Auskunft über die Qualität und Ausgewogenheit des Mitarbeiterstammes zu geben. Zudem kann es als Basis für Beschaffungs-, Anreiz- und Entwicklungsstrategien herangezogen werden.


mittel Mittel Mittel bis hoch Mittel‐ bis langfristig

Multi-Rater-Feedback (360° Beurteilung) Das 360°-Feedback oder Multi-Rater-Feedback ist eine Methode zur Einschätzung der Kom-petenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspekti-ven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammit-glieder oder Kunden.


gering Hoch (Entwicklung, ggf. Lizenz) hoch Kurz‐ bis mittelfristig

Potenzialanalyse Potenzialanalysen werden in unterschiedlichen Einsatzgebieten und mit verschiedenen Me-thoden durchgeführt. So kann anhand strukturierter Fragebögen das eigene Karrierepotenzi-al ermittelt oder das Anforderungsprofil für die Personalselektion überprüft werden. Dieses Instrument dient somit der Erfassung der Fähigkeitspotenziale für zukünftige Tätigkeiten so-wie der Einschätzen der Entwicklungsmöglichkeiten eines Mitarbeiters.


Hoch Mittel Hoch Kurz‐ bis mittelfristig

Qualifikationsmatrix Die Q-Matrix stellt übersichtlich dar, welche Kompetenzen / Qualifikationen an welchem Ar-beitsplatz erforderlich sind (Gegenüberstellung von Kompetenzanforderungen und Kompe-tenzprofilen). Im Verbund mit individuellen Profilen und Stellenbeschreibungen können auch individuelle Entwicklungsbedarfe abgeleitet werden (kann sich auch auf ein Team beziehen). Im Abgleich mit Personalkennzahlen [siehe dort] kann das Instrument zur Ermittlung künfti-



gen Personalbedarfs dienen und die Entwicklung von Anforderungsprofilen für die Personal-gewinnen und –auswahl [siehe dort] unterstützen.



Hoch Gering mittel mittelfristig

Stellvertretung Hier wird ein Mitarbeiter formal Stellvertreter einer Führungskraft. Ist der Vorgesetzte nicht anwesend, ist der Stellvertreter Ansprechpartner und im Rahmen festgelegter Vollmachten entscheidungsbefugt. Stellvertreterregelungen führen dazu, dass der Vorgesetzte diesen Mitarbeiter in alle wichtigen Vorgänge involviert, ihn zu wichtigen Besprechungen mitnimmt und Vorgänge mit ihm diskutiert.

Das Instrument kann auch Teil eines planvollen Talentmanagements sein und zur Auswahl potentieller Führungskräfte dienen, evtl. verbunden mit einem Mentoringkonzept.


hoch gering gering langfristig

Teilprojekt-/Projektleitung Bei einem Projekt handelt es sich um eine neuartige, zeitlich begrenzte Aufgabe, die Chan-cen und Risiken beinhaltet und nicht in der Linie abgearbeitet werden kann. Der/dem Mitar-beiter/in kann die Leitung des Gesamtprojektes bzw. eines Teilprojektes übertragen werden, um die Methoden zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines Projektes in der Praxis zu er-lernen. Dabei werden gleichzeitig vertiefte Kenntnisse zum thematischen Gegenstand des Projektes erworben.

In Verbindung mit anderen Maßnahmen kann das Instrument Teil eines Förderkonzepts sein, da Personal, das sich in einem Projekt bewährt, wichtige Schlüsselkompetenzen entwickelt.


mittel gering mittel langfristig

Zielvereinbarungen Mit Hilfe des Instrumentes der "Zielvereinbarung" ermöglichen Führungskräfte den Mitarbei-ter/-innen ihres Verantwortungsbereich ein bewusstes und zielgerichtetes Handeln und bin-



det sie in die Verantwortung für Prozesse der Zielklärung und -erreichung mit Blick auf Orga-nisationsziele, Teamziele wie auch persönliche Ziele ein. Sie dienen zugleich der besseren Kommunikation und können eingebunden werden in Leistungssysteme [siehe Leistungsent-gelt pp.].

Voraussetzung für einen wirksamen Einsatz ist, dass die Rahmenbedingungen für die Füh-rungskräfte dem Instrument angepasst sind (z.B. ausreichende eigenverantwortliche Ent-scheidungskompetenzen, Eingebunden sein in ein Zielvereinbarungssystem mit der eigenen Führungskraft).



Hoch gering mittel langfristig



Querschnittsthemen Hierunter fallen konzeptionelle Ansätze, Controllingthemen [siehe dazu auch die Querver-weise in anderen Abschnitten!] und Instrumente, die generell eingesetzt werden können.

Alternsgerechte PE Alternsgerechte Personalentwicklung versucht, für die infolge der demografischen Entwick-lung zunehmende Zahl älterer Beschäftigter Strategien und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, die die Beschäftigungsfähigkeit sichern. Das Thema gewinnt rasant an Bedeu-tung für Unternehmen der Sozialwirtschaft! Zurzeit werden erste Konzepte entwickelt und erprobt. Einzelne Aspekte und Instrumente, wie Wissensmanagement, Beraterverträge für ausscheidende MA, rechtzeitige Einarbeitung der Nachfolger, Ermöglichung von Arbeitsbe-dingungen, die an Kinder oder Pflege angepasst sind, werden integriert. Dabei zielt dieser Ansatz nicht exklusiv auf alte Beschäftigte, sondern berücksichtigt die Spezifika aller Berufs-phasen.


hoch ??? hoch mittelfristig

Evaluation Für den Einsatz von nahezu allen Instrumenten der Personalentwicklung ist es von hoher Bedeutung, Effekte festzustellen und daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten. Eine planvolle Evaluation der eingesetzten Instrumente kann hierfür wertvolle Erkenntnisse lie-fern. Evaluation ist dabei ein Sammelbegriff für eine Reihe von Instrumenten und Methoden. Ge-nerell geht es darum, die eingesetzten Instrumente regelmäßig und anhand von vorab defi-nierten Maßstäben zu überprüfen und ggf. zu korrigieren. Für die Evaluation von Lernpro-zessen eignet sich ein systematisches Feedback (vgl. Seminarbewertung nach Fortbildung), dass zusätzlich zu der Ermittlung der Einschätzung von Teilnehmenden auch eine Rückmel-dung des Durchführenden und eine spätere Befragung der Teilnehmenden zur tatsächlichen Anwendung neuen Wissens umfassen sollten.

Zur Evaluation werden auch Zielvereinbarungen, Multi-Rater-Feedback und Mitarbeiterbef-ragungen (siehe dort) eingesetzt.


Hoch Mittel Mittel bis hoch Mittel‐ bis langfristig



Freiwilligenmanagement / Ehrenamt In der Sozialwirtschaft werden in großem Umfang Leistungen durch Freiwillige erbracht. Per-sonalentwicklung in diesem Bereich unterliegt besonderen Bedingungen, weil die eingesetz-ten Personen keinem Beschäftigungsverhältnis bei dem Unternehmen, für das sie tätig sind, unterliegen. Daher ist ein spezielles Management dieser Personengruppe wichtig. Dessen Elemente entsprechend denen der Personalentwicklung von Beschäftigten, von der Gewin-nung und Auswahl über die Sicherung der Einsatzfähigkeit bis zum Wissensmanagement. Als Besonderheit ist zu berücksichtigen, dass Freiwilligenarbeit den Aspekt der Eigenmotiva-tion besonders hoch bewertet. Die Attraktivität des Einsatzes ist daran gebunden.


Hoch Mittel Mittel langfristig

MA-Befragungen Mitarbeiterbefragungen sind ein wesentliches Mittel, um Bedarfe und Wirkungen der Perso-nalentwicklung zu erheben. Inhalte und Ziele einer Befragung müssen offen in der Beleg-schaft kommuniziert werden; Betriebsräte bzw. Mitarbeitervertretungen werden frühzeitig einbezogen. Unabhängig vom konkreten Zweck einer Befragung ist darauf zu achten, dass sie methodisch korrekt abläuft und sinnvoll ausgewertet wird. Insbesondere ist eine transpa-rente Rückmeldung der Ergebnisse an die Befragten wichtig. Bedeutsam ist auch, dass die Ergebnisse zu erkennbaren Konsequenzen führen müssen; dies ist von vornherein zu be-denken.

Häufig verfügen Betriebe der Sozialwirtschaft nicht über die fachliche Kompetenz, eine Be-fragung eigenständig umzusetzten, sondern müssen auch externe Fachlichkeit zurückgrei-fen.


Hoch Hoch Mittel mittelfristig

Talent-Management Talent Management bezeichnet einen ganzheitlichen Ansatz des Human Ressource Mana-gement. Ziel des Talent-Managements ist die langfristige Sicherstellung eines Unternehmens mit geeigneten Arbeitskräften. Dabei sind vor allem solche Zielgruppen im Blickpunkt dieses Ansatzes die für den Unternehmenserfolg von besonders großer Bedeutung sind und für die es im Unternehmen einen vergleichsweise hohen Personalbedarf gibt. Talentmanagement umfasst eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen. Hierbei kann im Wesentlichen zwischen inter-nen und externen Maßnahmen unterschieden werden, die den Aufgaben Gewinnung, Identi-fikation, Entwicklung und Einsatz zugeordnet werden können, wobei die ersten zwei Aufga-ben eher extern, die letzteren zwei eher intern fokussiert sind. Teil eines solchen Talent-



Managements ist z.B. die Karriere- und Nachfolgeplanung, Führungstrainings oder das Men-toring.


hoch Mittel bis hoch Hoch langfristig

Zur Verwendung des Katalogs Im Rahmen des Projekts PET erstellte Arbeitsmaterialien sind gemäß der Förderrichtlinien des Bundes und des Europäischen Sozialfonds der interessierten Fachöffentlichkeit zur frei-en Nutzung zur Verfügung zu stellen.

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Für eine eventuelle unbeabsichtigte Verletzung von Urheberrechten übernimmt die mit dem Projekt beauftragte Akademie für Rehabilitationsberufe keine Haftung, ebenso wenig für die Gültigkeit der vorgenommenen Bewertungen. Diese sind nach bestem Wissen und gemein-sam von den teilnehmenden Unternehmen der Sozialwirtschaft und der Projektleitung erstellt worden.

Auskünfte zu Möglichkeiten fachlicher Unterstützung erhalten Sie unter Bezugnahme auf das Projekt PET bei der Akademie für Rehabilitationsberufe. Für Beratungsdienstleistungen und / oder Qualifizierungsmaßnahmen fallen in der Regel Kosten an.

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Akademie für Rehabilitationsberufe Henriettenweg 1 30655 Hannover Tel.: 0511 – 62 84 71 Mail: [email protected] Redaktion: Götz Hendricks

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rückenwind Personalentwicklungs-Instrumente im … · PET – Personalentwicklung tut’s gefördert vom ESF-Bundesprogramm rückenwind zur Stärkung der Personalentwicklung in der