SAP Service und Support - s3-eu-west-1.amazonaws.com · 3 Operational Excellence, Kontinuität der Geschäftsprozesse und Senkung der ... 6 Einsatz von Design Thinking in einem konkreten

Gerhard Oswald

SAP Service und Support

Innovation und kontinuierliche Optimierung

®

Bonn � Boston

5

Auf einen Blick

1 SAP-Softwarewartung und SAP-Support ............... 21

2 Beschleunigte Innovation und kontinuierliche Verbesserung .......................................................... 33

3 Operational Excellence, Kontinuität der Geschäftsprozesse und Senkung der Betriebskosten ........................................................ 159

4 Zusammenarbeit innerhalb des SAP-Ecosystems ..................................................... 203

5 Die Supportangebote der SAP auf einen Blick ....... 237

6 Einsatz von Design Thinking in einem konkreten SAP-HANA-Kundenprojekt .................................... 251

7 Hohe Produktqualität als Grundlage für erfolgreichen Support ............................................. 259

Inhalt

Vorwort von Gerhard Oswald .................................................... 11

Grußwort von Andreas Oczko ................................................... 15

Grußwort von Dr. Uwe Hommel ................................................ 17

Einführung ................................................................................ 19

1 SAP-Softwarewartung und SAP-Support ............... 21

1.1 Leistungen früher und heute ................................... 231.2 Erwartungen und Planung für die Zukunft ............... 26

1.2.1 SAP-Software-On-Premise im Verhältnis zu SAP-Software-as-a-Service ................... 29

1.2.2 Der Chief Information Officer als Chief Process Innovation Officer ................ 30

2 Beschleunigte Innovation und kontinuierliche Verbesserung ........................................................... 33

2.1 Geschäfts- und IT-Transformation, unterstützt durch SAP HANA, Cloud und mobile Lösungen ...... 352.1.1 Mit SAP HANA zum Echtzeit-

Unternehmen ............................................ 392.1.2 Einführung und Betrieb mobiler

Geschäftsanwendungen ............................. 542.1.3 User Experience ......................................... 652.1.4 Cloud-Computing ...................................... 71

2.2 Reduktion der Innovationskosten und Verbesserung der Wertschöpfungskette .................. 802.2.1 Innovation Control Center ........................ 822.2.2 Integration Validation ................................ 892.2.3 Build SAP Like a Factory: zwei

wertschöpfende Releases pro Jahr ............. 1062.3 Innovation und kontinuierliche Verbesserung

der Geschäftsprozesse ............................................. 1162.3.1 Application Lifecycle Management ............ 1172.3.2 Geschäftsprozessverbesserung mit

Business Process Analytics ......................... 1222.3.3 Optimierung von Regressionstests ............. 132

7

Inhalt

2.3.4 Durchführung von Softwareaktualisie-rungen und Upgrades mit minimaler Ausfallzeit .................................................. 138

2.3.5 SAP Solution Manager auf SAP HANA als Innovationsplattform ............................. 150

3 Operational Excellence, Kontinuität der Geschäfts-prozesse und Senkung der Betriebskosten ............. 159

3.1 Operations Control Center und »Run SAP Like a Factory« ......................................... 1613.1.1 Leistungen und Vorteile des

Operations Control Center ......................... 1623.1.2 Operative Plattform und Kostensenkung .... 1693.1.3 Zusammenfassung ...................................... 177

3.2 Reduzierung der Technologieschichten durch SAP HANA und Cloud ............................................. 1783.2.1 Vereinfachung der produktiven

Systemlandschaften .................................... 1793.2.2 Vereinfachung der IT-Infrastruktur ............. 1823.2.3 Vereinfachte Datenhaltung und

-transformation durch SAP HANA .............. 1863.3 Optimierung der Systemlandschaft durch

SAP Landscape Transformation ................................ 1903.3.1 Servicekonzepte für Transformations-

anforderungen mit Schwerpunkt SAP HANA ................................................. 192

3.3.2 Die Vorteile des SAP-Transformations-ansatzes erkennen und nutzen ................... 193

3.3.3 Transformationslösungen im Überblick ...... 1963.3.4 SLO-Consulting und ergänzende

Serviceleistungen ....................................... 199

4 Zusammenarbeit innerhalb des SAP-Ecosystems ...................................................... 203

4.1 SAP Enterprise Support Academy ............................ 2064.1.1 Die Wissenstransfer-Methoden im

Überblick ................................................... 2074.1.2 Die Entwicklung der SAP Enterprise

Support Academy am Beispiel von SAP HANA ................................................ 209

8

Inhalt

4.2 Kooperationsmodell für das Innovation Control Center ........................................................ 213

4.3 Kooperationsmodell für das Operations Control Center ........................................................ 215

4.4 Kooperationsmodell für das Mission Control Center ........................................................ 218

4.5 Customer Center of Expertise mit erweiterten Kompetenzen ......................................................... 2244.5.1 End-to-End-Lösungsorchestrierung:

das ideale Szenario .................................... 2244.5.2 Die Rolle der Qualitätsmanager ................. 2264.5.3 Fahrplan für die Implementierung

eines Customer COE mit erweiterten Kompetenzen ............................................ 227

4.6 Zusammenarbeit mit Service- und Support-partnern der SAP .................................................... 2304.6.1 Run SAP Partner Academy ......................... 2324.6.2 SAP Solution Manager für

Run-SAP-Partner ....................................... 2334.6.3 Go-to-Market/Business Development ....... 2344.6.4 Strategische Themen von SAP AGS ............ 235

5 Die Supportangebote der SAP auf einen Blick ....... 237

5.1 SAP Standard Support ............................................. 2395.2 SAP Enterprise Support ........................................... 2405.3 SAP Product Support for Large Enterprises .............. 2435.4 SAP ActiveEmbedded ............................................. 2445.5 SAP MaxAttention .................................................. 248

6 Einsatz von Design Thinking in einem konkreten SAP-HANA-Kundenprojekt ..................................... 251

6.1 Design Thinking zur Lösung komplexer Fragestellungen ...................................................... 252

6.2 Einsatz in Premium-Supportengagements der SAP .................................................................. 255

6.3 Kundenbeispiel: Design Thinking in einem SAP-HANA-Projekt ................................................. 255

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Inhalt

7 Hohe Produktqualität als Grundlage für erfolgreichen Support ............................................. 259

7.1 Produktqualität und Support eng verknüpft ............. 2607.2 Qualitätssicherung bei SAP ...................................... 2617.3 Maßnahmen der Qualitätssicherung im Detail ......... 264

7.3.1 Kundenvalidierung ..................................... 2667.3.2 Funktionale und technische Validierung ..... 2667.3.3 SAP Ramp-Up ........................................... 2677.3.4 Plattformvalidierung ................................... 268

7.4 Qualitätssicherung am Beispiel von SAP HANA und mobilen Anwendungen .................. 269

7.5 Zusammenfassung ................................................... 270

Anhang ............................................................................ 273

A Glossar .............................................................................. 275

B Bibliographie ..................................................................... 283

C Herausgeber und Autoren .................................................. 285C.1 Der Herausgeber ..................................................... 285C.2 Autoren unserer Kunden ......................................... 286C.3 Autoren von SAP ..................................................... 288

Index ........................................................................................ 295

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»Innovationsstärke wird mehr als früher zum Schlüssel einer höheren Wettbewerbsfähigkeit. Die Hälfte aller Produkte, die wir in fünf Jahren verkaufen wollen, müssen wir erst entwi-ckeln.«(Karl Heinz Beckurts, deutscher Manager)

Einführung

Dies ist bereits die vierte Auflage des Buches »SAP Service und Sup-port«. Seit die letzte Version 2006 erschienen ist, hat SAP genau dasgetan, was sie ihren Kunden stets empfiehlt: Innovationen auf denMarkt gebracht und bestehende Angebote erweitert und erneuert.Deshalb bietet dieses Buch, verglichen mit der letzten Auflage, vieleneue Inhalte.

Der damalige Schwerpunkt »kontinuierliche Kundenzufriedenheit«hat für SAP nichts an Bedeutung verloren – im Gegenteil –, aber eskommt ein neues Kernthema hinzu: Innovation. Wie wichtig Innova-tionsstärke ist, erlebt SAP als Unternehmen selbst. Unsere neuenTechnologien, wie etwa SAP HANA und unsere Cloud-Lösung, hebenuns von unseren Mitbewerbern ab und verschaffen uns einen Vor-sprung. Aus dieser Erfahrung heraus raten wir auch unseren Kundenzu einer innovativen Strategie und haben dieses Thema in den Mit-telpunkt des Buches gestellt.

Kapitel 1 gibt einen Überblick über SAP-Softwarewartung und SAP-Support. Es umreißt die gegenwärtigen Leistungen und gibt einenAusblick auf unsere Planung für die Zukunft.

Kapitel 2 ist dem Thema beschleunigte Innovation und kontinuier-liche Verbesserung gewidmet. Wie im Abschnitt über IT- undGeschäftstransformation beschrieben, sind wir dem Ziel des Echtzeit-Unternehmens durch die In-Memory-Technologie, wie sie von derSAP-HANA-Datenbank genutzt wird, einen gewaltigen Schritt nähergekommen. Anderen aktuellen Fokusthemen, wie der Einführungund dem Betrieb von mobilen Lösungen, der User Experience und

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Einführung

dem Supportkonzept der SAP für Cloud-Lösungen, wird an dieserStelle ebenfalls Rechnung getragen.

Im nächsten Abschnitt geht es darum, welche Methoden, Ansätzeund Services SAP entwickelt, um die Wertschöpfungskette ihrer Kun-den zu optimieren und die Innovationskosten zu reduzieren.

Das Spektrum des folgenden Abschnitts über die Verbesserung derGeschäftsprozesse erstreckt sich von Application Lifecycle Manage-ment und Business Process Analytics über Regressionstests undUpgrade bis zum SAP Solution Manager als Innovationsplattform.

Operational Excellence und Geschäftsprozesskontinuität stehen wäh-rend der Betriebsphase im Fokus. Wie SAP dazu beitragen kann, dassSie diese Ziele erreichen, ist in Kapitel 3 beschrieben. IT-Landschafts-harmonisierung, Vereinfachung der IT durch Reduzierung der Tech-nologieschichten und Unterstützung des IT-Betriebs durch das Opera-tions Control Center werden hier ebenso behandelt wie dieFunktionen des SAP Solution Manager als zentraler Betriebsplattform.

Das Operations Control Center interagiert mit dem Innovation Con-trol Center und dem Mission Control Center. Wie diese Kooperationerfolgt und was Sie als Kunde davon haben, erfahren Sie in Kapitel 4,in dem es um die Zusammenarbeit innerhalb des SAP-Ecosystemseinschließlich der SAP-Partner geht. Zudem wird das neue Konzeptdes Advanced Customer Center of Expertise vorgestellt, und Sieerfahren, wie Ihre Mitarbeiter größtmöglichen Nutzen aus den Ser-vice- und Ausbildungsangeboten der SAP Enterprise Support Aca-demy ziehen können.

In Kapitel 5 werden die unterschiedlichen Supportangebote der SAPknapp umrissen, und in Kapitel 6 stellen wir Ihnen die MethodeDesign Thinking der Hasso-Plattner-Institute vor, die eingesetzt wird,um auf innovativem Wege neue Ideen, Produkte oder Lösungen zuentwickeln.

Kapitel 7 schließlich beschreibt, was SAP tut, um einen hohen Quali-tätsstandard vor der Markteinführung ihrer Produkte sowie deren kon-tinuierliche Verbesserung und proaktiven Support sicherzustellen.

Der Anhang des Buches enthält ein Glossar mit wichtigen Begriffender SAP-Welt und Informationen über die Autoren, die an diesemBuch mitgewirkt haben.

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Beschleunigte Innovation und kontinuierliche Verbesserung2

kritische Probleme. Self-Service-Angebote, Release-Informationen undeinige weitere nützliche Angebote stehen allen Kunden mit diesemSupportangebot zur Verfügung.

Kunden, die eine individuelle Betreuung durch den Support wün-schen, steht Premium-Plus-Support zur Verfügung. Ein dediziertbenannter Kundenbetreuer des Supports führt regelmäßige Support-reviews mit dem Kunden durch und stellt somit sicher, dass der Kundeden größtmöglichen Nutzen aus SAP Service und Support zieht.

Der Platinum-Support beinhaltet ebenfalls einen dedizierten Kunden-betreuer, allerdings mit einem noch intensiveren Betreuungsplan. Dar-über hinaus sagt der SAP-Cloud-Support im Rahmen des Platinum-An-gebots auch fest definierte Lösungszeiten für Applikationsprobleme zu.

In dem von hoher Dynamik geprägten Cloud-Markt werden sich auchdie Anforderungen unserer Kunden an den Support weiterentwi-ckeln. Deswegen werden wir auch weiterhin unser Supportangebotden Bedürfnissen unserer Kunden anpassen.

2.2 Reduktion der Innovationskosten und Verbesserung der Wertschöpfungskette

Um im globalen Wettbewerb mithalten zu können, müssen vorhan-dene Strukturen und Prozesse entlang der Wertschöpfungskette ste-tig optimiert werden. Dies ermöglicht schnellere Entscheidungensowie zeitnahe Reaktionen auf Veränderungen am Markt und fördertdamit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Wir unterstützen unsere Kunden dabei, indem wir SAP Rapid Prototy-ping bereitstellen, einen Service, der aufzeigt, wie neue SAP-Softwareund -Technologie unter realistischen Bedingungen arbeitet. Zeichnensich bereits anhand des Prototyps überzeugende Potenziale und Nut-zen für das Unternehmen ab, erleichtert dies die Entscheidungsfin-dung zur Realisierung der Innovation. Basierend auf den Bausteinen,die SAP liefert – wie etwa SAP Rapid Deployment Solutions –, und denführenden Industrie-Best-Practices kann die neue Geschäftslösungzeitnah in die existierende Lösungslandschaft integriert werden.

IntegrationValidation

Damit die Integration korrekt und reibungslos erfolgt, hat SAP Inte-gration Validation (siehe Abschnitt 2.2.2) entwickelt; eine Methode,die nicht nur die Kernlösungen von SAP abdeckt, sondern auch

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Reduktion der Innovationskosten und Verbesserung der Wertschöpfungskette 2.2

Schnittstellen und Nicht-SAP-Komponenten. Bei der Integration Vali-dation werden Produkt-, Lösungs- und Betriebsstandards validiert,um folgende Ziele zu erreichen:

� Datenkonsistenz

� Implementierung der Root Cause Analysis für Ausnahmen undPerformanceprobleme

� Implementierung eines durchgängigen Monitoring und Alerting

Verantwortlich für den Integration-Validation-Prozess ist das Innova-tion Control Center (siehe Abschnitt 2.2.1), das Sie dabei unterstützt,SAP-Lösungen effektiv zu implementieren und den reibungslosenBetrieb nach dem Go-live vorzubereiten. Das Innovation Control Cen-ter, das beim Kunden eingerichtet wird, bietet Zugriff auf SAP-Exper-ten, die mit dem SAP Backoffice kooperieren.

Auf der Basis des SAP Solution Manager wendet das Innovation-Con-trol-Center-Team die Methode Build SAP Like a Factory (sieheAbschnitt 2.2.3) an. Diese Methode reduziert die Implementierungs-kosten und die TCO, indem sie die Abweichungen von der SAP-Stan-dardsoftware minimiert und unnötige Modifikationen vermeidet.

Nach der Übergabe der Softwarelösung an den Betrieb stellt das Ope-rations Control Center mithilfe der Methode Run SAP Like a Factoryhoch automatisierte IT-Abläufe und die kontinuierliche Verbesserungvon Geschäftsprozessen sicher.

Wertschöpfungs-kette optimieren

Abbildung 2.17 gibt einen groben Überblick, wie das SAP-Support-angebot Unternehmen dabei hilft, ihrer Vision eines Echtzeit-Unter-nehmens näher zu kommen.

Abbildung 2.17 Optimierung der Wertschöpfungskette

Orchestrierung &Integrationsvalidierung

Echtzeit-Unternehmenimmer aktiv

immer verbunden

Build SAP Like a FactoryInnovation Control Center

Optimierung derWertschöpfungskette

Run SAP Like a FactoryOperations Control Center

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Kostenaspekt Alle Unternehmen streben danach, ihre allgemeinen Vertriebs- undVerwaltungskosten (Selling, General, and Administrative Expenses –SG&A) in den Griff zu bekommen, also die Kosten, die nicht dem Pro-dukt selbst, sondern dem Vertrieb und Marketing zugerechnet wer-den. Auf Konzernebene sind Standardisierung, Automatisierung,Optimierung von Reporting und Analysen sowie die Reduzierung derIT-Kosten ein wichtiger Hebel. Der Aufbau eines Innovation ControlCenter kann Ihnen in verschiedenen Bereichen helfen, diesen Hebelanzusetzen:

� Durch die Vermeidung unnötiger Modifikationen zugunsten von SAP-Standardsoftware sinkt der finanzielle Aufwand sowohl für Ent-wicklung und Wartung als auch für Upgrades.

� Durch die Nutzung führender Lösungs- und Industrie-Best-Practiceskann die Dauer von Implementierungsprojekten drastisch gekürztwerden. Dadurch sinken auch die Kosten.

� Durch die Anleitung für die Entwicklung kundenspezifischer Erweite-rungen kann der Aufwand um nahezu 60% reduziert werden.

� Das Innovation Control Center kann die Dauer und den Aufwandfür Root Cause Analysis um bis zu 50% reduzieren.

2.2.1 Innovation Control Center

Als weltweit führender Anbieter von betriebswirtschaftlicher Softwarehat es sich SAP zur Aufgabe gemacht, Unternehmen jeder Größe undBranche bei der Optimierung ihrer Abläufe zu unterstützen. Menschenund Organisationen können mit SAP-Software effizienter zusammen-arbeiten und geschäftliche Informationen effektiver für sich nutzen.Um die Wettbewerbsposition ihrer Kunden nachhaltig zu sichern, ent-wickelt SAP ein umfassendes Lösungsportfolio in den MarktkategorienAnwendersoftware, Analytik, mobile Lösungen sowie Cloud- undDatenbanklösungen ständig weiter.

Effektive undeffiziente

Implementierung

Das Innovation Control Center hilft Ihnen, SAP-Softwarelösungeneffektiv und effizient zu implementieren und den uneingeschränktenBetrieb der Lösung nach dem Produktivstart vorzubereiten. Das Con-trol Center, das onsite beim Kunden installiert wird, liefert Zugriff aufSAP-Experten, die in Verbindung mit der SAP-Entwicklung stehen,um Kundenprobleme schnell und unkompliziert zu lösen. Die engeZusammenarbeit zwischen dem Innovation Control Center und dem

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SAP-Backoffice (SAP Mission Control Center) hilft, die Kosten vonImplementierungen zu reduzieren und IT-Innovationen in Projektenzu beschleunigen. Dies wird durch die Nutzung von Best-Practice-Modellen und Standardlösungen in einer sehr frühen Phase der Im-plementierung erreicht. Daneben spielt die technische Stabilisierungder Software durch ausgewählte Services und Tools in der Realisie-rungsphase eine wichtige Rolle, z.B. im Hinblick auf Performance undDatenkonsistenz.

Das Innovation Control Center unterstützt sowohl Neuimplementie-rungen als auch Optimierungsprojekte – z.B. Custom-Code-Reduk-tion – und ist exklusiv für Sie als SAP-ActiveEmbedded- oder SAP-MaxAttention-Kunde verfügbar.

Komponenten des Innovation Control Center

KomponentenEin klassisches Innovation Control Center gliedert sich in die folgen-den Komponenten:

1 Setup

2 Zero Modification

3 Integration Validation

4 Vorbereitung Operations Control Center

5 optional: Application Lifecycle Management, SAP Rapid Prototy-ping

Abbildung 2.18 verdeutlicht die Reihenfolge und das Zusammenspielder einzelnen Komponenten.

Ziele eines Innovation Control Center

� Maximale Nutzung von Standardfunktionalität Durch die Nutzung von Best Practices werden unnötige Modifikatio-nen vermieden.

� Technische Absicherung der SoftwareimplementierungDurch die End-to-End-Validierung aller technischen Integrations-aspekte werden die kritischen IT-Prozesse stabilisiert.

� Planung des operativen Betriebs schon vor ProduktivstartDurch die frühzeitige Vorbereitung des operativen Betriebs wird sicher-gestellt, dass die Lösung sicher und effizient im Produktivbetriebunterstützt werden kann.

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Abbildung 2.18 Die einzelnen Komponenten eines Innovation Control Center – gegliedert nach Projektphasen

Im Setup wird das eigentliche Innovation Control Center geplant undimplementiert. In dieser Phase wird es in die Projektorganisation unddie Projektkommunikation integriert. Im Einzelnen werden die Rol-len und Aufgaben des Innovation Control Center festgelegt und dieKommunikationspfade etabliert. Der SAP Solution Manager dientdabei als Kommunikationsmittel. Im SAP Solution Manager werdenzusätzlich einzelne Dashboards angeboten, wie etwa der BlueprintAnalyzer, in denen Fortschritt und Qualität der Softwarelösung doku-mentiert werden.

Zero Modification Zero Modification ist ein neues Serviceangebot von SAP AGS mit derZielsetzung, unnötige Modifikationen zu vermeiden und Implemen-tierungen näher an den SAP-Standard zu führen (siehe Abbildung2.19). Die Reduktion unnötiger Eigenentwicklungen trägt maßgeb-lich zur Verminderung von Implementierungs- und Betriebskosteneiner Softwarelösung bei.

Dies wird dadurch erreicht, dass die Technical Quality Manager vonSAP AGS schon frühzeitig in die Blueprint-Phase eines Projekts ein-gebunden werden und mit ihrem Fachwissen und mittels einesstrukturierten Zugriffs auf Experten aus dem Backoffice, der Ent-wicklung und der SAP-Beratung Best Practices identifizieren und aufStandardlösungen hinweisen, die ohne Modifikationen umgesetztwerden können.

SAP MissionControl Center

Blueprint Realisierung Testphase Cutover undProduktivstart

Betrieb undkontinuierlicheVerbesserung

Vorbereitung

Setup1 Zero Modification2

Integration Validation3

Vorbereitung des Betriebs4

InnovationControl Center

OperationsControl Center

Application Lifecycle Management mit SAP Solution Manager

Implementierung von SAP-Software mit ausgewähltem Systemintegrator

SAP AGSEntwicklung

Consulting

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Abbildung 2.19 Die Vermeidung unnötiger Modifikationen reduziert den Aufwand bei der Implementierung.

Der eingesetzte Technical Quality Manager nimmt die wahrgenom-menen funktionalen Lücken (Gaps) auf, dokumentiert sie umfassendund leitet sie mittels des SAP Solution Manager an das umfassendeExpertennetz im Mission Control Center der SAP weiter (siehe Abbil-dung 2.20). Dort wird die Meldung bearbeitet, sodass eine zeitnaheAntwort erfolgen kann.

Abbildung 2.20 Der Blueprint Analyzer schafft Transparenz über die Gaps in einem Implementierungsprojekt.

Implementierungs-aufwand

UnnötigeModifikationen

SAP-StandardsoftwareSAP-Standardsoftware

KundeneigeneEntwicklung SAP Best Practices

Kundeneigene Entwicklung

Mit Zero ModificationOhne Zero Modification

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Aber nicht nur Gap-Management ist unter dem Oberbegriff ZeroModification zu verstehen. So möchten wir Sie auch dabei unterstüt-zen, durch den frühzeitigen Einsatz vorkonfigurierter Lösungen (z.B.SAP Rapid Deployment Solutions oder anderer Best Practice Soluti-ons) eine günstige Startposition für Ihr Implementierungsprojekt zubekommen. Mit dem Einsatz von Best Practices einer Branche odereiner Lösung erreichen Sie schneller mehr und sparen wertvolle Zeitund Kosten bei der Implementierung. In Zukunft plant SAP AGS auchdie Bereitstellung kundenspezifisch aufgesetzter Systemlandschaftenin der Cloud, die dann bei Abnahme auf die Hardware der Kundenübertragen werden kann.

IntegrationValidation

Die Implementierung kritischer Geschäftsprozesse in einer komple-xen, SAP-übergreifenden Systemlandschaft kann eine herausfor-dernde Aufgabe sein, die im Projekt zwischen mehreren Entscheidernund Projektteams verteilt ist. Um alle Integrationsaspekte einerLösung frühzeitig zu erfassen, bietet SAP AGS im Rahmen des Inno-vation Control Center die Methode Integration Validation (siehe auchAbschnitt 2.2.2) an.

Dabei werden pro Arbeitsstrang technische KPIs festgelegt und zuverschiedenen Zeitpunkten eines IT-Prozesses gemessen. Mittels fest-gelegter Servicepakete (z.B. SAP Business Process Performance Opti-mization) werden Maßnahmen eingeleitet, die zu einer Verbesserungführen. Diese werden im Rahmen eines iterativen, projektbasiertenAnsatzes immer wieder validiert.

Mittels des Integration Validator Dashboards (siehe Tabelle 2.1 inAbschnitt 2.2.2) können Problemfelder und Optimierungsfortschrittetransparent gemacht werden.

Zum Abschluss des Projekts müssen neben den üblichen Go-live-Ser-vices Maßnahmen ergriffen werden, um die neue Applikation sicherund effizient in den Produktivbetrieb zu übergeben.

Operations ControlCenter

SAP bietet die Einrichtung eines Operations Control Center an, einTeam von IT-Operatoren, die Alerts in einem geführten Prozess bear-beiten. Das Operations Control Center liefert ein Monitoring über spe-zielle Dashboards, die sowohl den Status ausgewählter Geschäftspro-zesse über betriebswirtschaftliche KPIs als auch technische Analysender produktiven Systemlandschaft berücksichtigen. Durch kontinuier-

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liche Verbesserungen des allgemeinen Setup des Operations ControlCenter können auch neue Prozesse und Lösungen abgedeckt werden.

Schon kurz vor Abschluss des Implementierungsprojekts unterstütztSie das Angebot des Innovation Control Center dabei, den operativenBetrieb einer Applikation vorzubereiten. Haben Sie noch kein opera-tives Operations Control Center im Einsatz, unterstützt Sie SAP AGSbeim Aufbau eines neuen Operations-Control-Center-Konzepts.Sollte bereits ein Operations Control Center etabliert sein, unterstütztder Innovation-Control-Center-Ansatz die Integration der neuenLösung bzw. der damit verbundenen Geschäftsanforderungen in dasOperations Control Center.

Optional lassen sich Elemente des Application Lifecycle Managementund SAP Rapid Prototyping im ganzheitlichen Innovation-Control-Center-Ansatz verankern. Application Lifecycle Management bein-haltet einen umfassenden Supportansatz im Anwendungsumfeld undschließt den gesamten Lebenszyklus einer IT-Lösung ein (Phasen:Requirements, Design, Build, Deploy, Operate, Optimize). Der SAPSolution Manager unterstützt bei der Durchführung der in den ein-zelnen Phasen anfallenden Aktivitäten, wie z.B. Change RequestManagement, Solution Documentation oder Testmanagement.Details zum Application Lifecycle Management finden Sie inAbschnitt 2.3.1.

SAP Rapid Prototyping

Die Implementierung brandneuer Technologien birgt immer techni-sche und finanzielle Risiken. Mit dem Service SAP Rapid Prototypingdes SAP AGS lassen sich diese Risiken in einer frühen Phase vorher-sehen, beschreiben und eliminieren, sodass Schwierigkeiten undZusatzkosten bei Implementierung und Betrieb der Lösung reduziertwerden. Dies wird dadurch erreicht, dass mit dem Aufbau eines Pro-totyps spezifische Anwendungsfälle mit echten Kundendaten evalu-iert und getestet werden. So kann SAP Ihnen aufzeigen, wie SAP-Soft-ware unter realistischen Bedingungen arbeitet. Neben derEliminierung von Risiken vor einem produktiven Einsatz lassen sichdurch einen Prototyp kundenspezifische Potenziale für die Benutzerfrühzeitig erkennen.

SAP Rapid Prototyping trägt auf diese Weise maßgeblich zur strategi-schen Planung von IT-Investments und zur Beschleunigung von IT-Innovationen bei, während der Produktivbetrieb nur minimal unter-brochen wird (siehe Abbildung 2.21).

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Abbildung 2.21 Beschleunigung von Innovationen mithilfe von SAP Rapid Prototyping

Testlauf Wiederverwendbarkeit Schnellere Innovation• mit Ihrem realen Geschäfts-

szenario• in Ihrer Systemlandschaft• mit Ihren realen Daten

der Ergebnisse vonSAP Rapid Prototyping

mit gut abgestimmtenMethoden

ermöglicht schnelleEntscheidungen undeffiziente Planungder IT-Roadmap

in Ihrer Produktivumgebung, um• die TCO und TCI

zu minimieren und • den ROI zu maximieren

ermöglicht Geschäftskontinuitätund unterbrechungsfreieTransformation

Das ganze Potenzial neuester SAP-Entwicklungen steht Ihnen 90–120 Tagedurch den SAP Rapid Prototyping Service zur Verfügung.

Kundenbericht: China Minmetals erzielt deutlich effizientere Geschäftsabläufe durch das Innovation Control Center

»China Minmetals Corporation ist ein internationales Bergbau- undMetallerzeugungsunternehmen mit Tochtergesellschaften in über 28 Län-dern und mehr als 177.000 Mitarbeitern weltweit. Im Juli 2012 haben wirein Upgrade-Projekt für die Anwendung SAP ERP begonnen, das auf dieOptimierung der Finanzfunktionen abzielte. Die Services von SAP Max-Attention trugen entscheidend zur Verbesserung der Qualität währenddes Projekts bei. Dadurch konnten wir einen reibungslosen Übergang indie Betriebs- und Wartungsphase sicherstellen. Bereits frühzeitig habenwir das Innovation Control Center genutzt, um das Upgrade-Projekt zusteuern und zu kontrollieren. Das Ergebnis war sehr positiv:

� Durch das Innovation Control Center konnten wir während des gesam-ten Projekts Best Practices nutzen.

� Der Projektfortschritt und der Status zu lösender Probleme wurden inEchtzeit auf den Überwachungsbildschirmen des Innovation ControlCenter angezeigt.

� Unsere funktionalen Geschäftsanforderungen wurden dokumentiert,an SAP übermittelt und dort ausgewertet.

� Der Bearbeitungs- und Beendigungsstatus von Programmentwicklun-gen und Tests wurde erfasst und in Echtzeit angezeigt.

Anfangs hatten wir 160 Anforderungen zur Abänderung oder Erweiterungder SAP-Standardsoftware durch spezifischen Code für unser Unterneh-men. In jedem dieser Fälle wurde uns im Innovation Control Center vor-geschlagen, wie wir die SAP-Standardsoftware so implementieren können,dass unsere Geschäftsanforderungen so weit wie möglich erfüllt werden.

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2.2.2 Integration Validation

Im Laufe der vergangenen Jahre sind IT-Landschaften und Geschäfts-prozesse stetig komplexer geworden. SAP-Kunden arbeiten mittler-weile durchgängig mit Lösungen, die auf eine Vielzahl von SAP- undNicht-SAP-Komponenten verteilt sind. Der Aspekt der Integration istfür den Erfolg eines Softwareeinführungsprojekts von beständigwachsender Bedeutung. Ebenso stellt die Implementierung komple-xer Lösungslandschaften und erfolgsentscheidender Geschäftspro-zess-Szenarien eine erhebliche Herausforderung dar, da in der Regelviele Teams und Projektbeteiligte involviert sind. Und noch schwie-riger wird es in der operativen Phase.

Als Antwort auf die Herausforderungen, mit denen viele SAP-Kundenheute konfrontiert sind, hat SAP AGS die Methode Integration Vali-dation nun zum integralen Bestandteil und Verbindungsstück vonInnovation Control Center (siehe Abschnitt 2.2.1) und Operations Con-trol Center (siehe Abschnitt 3.1) gemacht.

So konnten wir die Möglichkeiten der SAP-Standardlösungen maximal aus-nutzen und mussten nur dort eigene Entwicklungen anstoßen, wo es abso-lut notwendig war. Am Ende blieben Anforderungen zur Anpassung von 22Finanzberichten übrig. Für diese Finanzberichte stellte SAP geeignetenCode und passende Lösungen bereit.

Das Innovation Control Center hat uns nicht nur geholfen, die Qualitätwährend des Projekts zu verbessern. Es half uns auch, nach dem Produk-tivstart die Kosten für Betrieb und Wartung zu senken. Und genausowichtig war es natürlich, den Anteil an eigenen Entwicklungen auf einMinimum zu reduzieren, denn dadurch sinken die potenziellen Risikenbei künftigen Upgrades.

Während des gesamten Projekts half uns das Innovation Control Centersicherzustellen, dass Best Practices übernommen, die Möglichkeiten derSAP-Standardsoftware maximal ausgenutzt und unnötige eigene Entwick-lungen vermieden wurden. Das Ergebnis: Wir konnten die Effizienz beieinigen lang laufenden Geschäftsvorgängen um durchschnittlich 30% ver-bessern und die Kosten für Produktivbetrieb und Wartung reduzieren.

Wir waren sehr zufrieden mit der Zusammenarbeit mit SAP und glauben,dass der Erfolg durch SAP MaxAttention der Grund ist, warum andere chi-nesische Unternehmen bei ihren SAP-Softwareimplementierungen eben-falls auf dieses Supportangebot setzen.«

Xiaoqing Yan, Deputy General Manager of Information Management Divi-sion bei China Minmetals

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Ziele Ziel von Integration Validation ist es:

� die reibungslose Einführung von Lösungen ohne größere Unter-brechungen der laufenden Geschäftsprozesse zu gewährleisten

� bewährte Verfahren in einem standardisierten, projektbasiertenBereitstellungsansatz zusammenzuführen

� alle Aspekte der Lösungsintegration abzudecken und sicherzustel-len, dass die Funktionen zur Ursachenanalyse vollständig imple-mentiert sind

� die implementierte Lösung für den reibungslosen Betrieb nachdem Produktivstart vorzubereiten

Mit Integration Validation profitieren SAP-Kunden von einer trans-parenten Vorbereitung auf den Produktivstart sowie dessen reibungs-loser und effizienter Durchführung – und dies bei nahezu unterbre-chungsfreier Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität. Darüberhinaus reduzieren sich die Implementierungs- und Betriebskostenaufgrund einer geringeren Anzahl von Testzyklen, weniger Unterbre-chungen und bewährter Verfahren spürbar.

Integration Validation umfasst auch eine systematische Validierungsämtlicher mit der Lösungsintegration verbundener Geschäftspro-zesse durch SAP AGS. Auf diese Weise werden größere Problemefrühzeitig erkannt und sind bis zum Produktivstart längst behoben.

Integration Validation – Hauptkomponenten

Haupt-komponenten

Um die ehrgeizigen Ziele von Integration Validation erfüllen zu kön-nen, entwickelte SAP ein standardisiertes Verfahren zur Validierungzentraler Geschäftsprozesse. Dabei werden diese auf Übereinstim-mung mit einigen wichtigen Produkt-, Lösungs- und operativen Stan-dards überprüft.

Demzufolge besteht jedes Einführungsprojekt im Wesentlichen ausden folgenden fünf Kernbereichen:

� Datenkonsistenz

� Ausnahmemanagement

� Leistung und Skalierbarkeit

� Systemintegration und Queues

� Tagesend- und Massenverarbeitung

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Diese Themen sind für den Erfolg des Einführungsprojekts von ent-scheidender Bedeutung. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie,was es in den einzelnen Bereichen zu berücksichtigen gilt.

Datenkonsistenz

In den frühen Tagen der IT war die Datenkonsistenz dadurch gewähr-leistet, dass Anwendungsarchitekturen aus nur einem System, einemFestplattensubsystem und einer Datenbank bestanden. Commit-Zyklen sorgten jederzeit für die Vollständigkeit von Transaktionen. Inden verteilten Systemlandschaften der heutigen Zeit kann die Daten-konsistenz jedoch nicht mehr sichergestellt werden. Heute gibt esverschiedene, jeweils für bestimmte Bereiche zuständige Geschäfts-prozess-Managementsysteme, die einerseits anwendungsübergrei-fende Datensynchronisierung erfordern, die aber andererseits ver-schiedene Datenbanken nutzen und ihre Daten auf Festplatten oderim Arbeitsspeicher (In-Memory) ablegen. In sich sind diese Systemedurchaus konsistent, aber nicht einheitenübergreifend. Denn aufSubsystemebene kommen verschiedene Speichersysteme zum Ein-satz. Kurz gesagt: In verteilten Systemlandschaften gibt es keinen Syn-chronisationspunkt mehr, der durchgängig die systemübergreifendeKonsistenz und Korrektheit von Daten gewährleistet.

KonzepteWelche grundlegenden Konzepte gilt es also zu berücksichtigen,wenn es darum geht, die Datenkonsistenz innerhalb der Lösungsland-schaft eines Kunden sicherzustellen? Hier wären zu nennen:

� Transaktionsrichtigkeit: Bezeichnet die Datenkonsistenz innerhalbeinzelner Buchungen in einem Geschäftssystem.

� Durchgängige Transaktionskonsistenz (Anwendungskonsistenz):Bezieht sich auf die Datenkonsistenz innerhalb mehrerer Ge-schäftstransaktionen in einer oder mehreren Anwendungen bzw.in einem oder mehreren Systemen.

� Proaktive Datenkonsistenzprüfung: Beinhaltet die laufende Überwa-chung der Datenkonsistenz, damit Konsistenzprobleme erkanntwerden, bevor sie sich negativ auf die täglichen Abläufe auswirken.

� Vollständigkeitsprüfung des durchgängigen Prozesses: Stellt fest, obein Geschäftsprozess korrekt abgeschlossen wurde.

� Vermeidung von Inkonsistenzen: Keinem Benutzer sollte es mög-lich sein, bei der Erfüllung seiner täglichen Aufgaben Inkonsisten-zen zu erzeugen. Dies bedeutet, dass die in der Datenbank gespei-

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cherten Daten nicht von der Reihenfolge der Dateneingabe in denverschiedenen Bildschirmen abhängig sein dürfen.

Das Datenkonsistenzmanagement wirkt sich auf alle Bereiche desApplication Lifecycle Management aus: Manche Aktivitäten müssenbereits in der Designphase einer Lösung berücksichtigt werden. Dannwerden entsprechende Funktionen in die Lösung integriert, und nachdem Produktivstart müssen bestimmte operative Aufgaben ausge-führt werden.

SAP stellt bewährte Verfahren (Best Practices) und Konsistenzberichtebzw. -verfahren bereit, die eine durchgängige Synchronisierung vonTransaktionsdaten über verschiedene Geschäftsanwendungen hin-weg ermöglichen. Abhängig von kundenspezifischen Parametern undAnforderungen (z.B. Datenmengen, Systemressourcen, Rund-um-die-Uhr-Betrieb etc.) muss bei der Implementierung gegebenenfallsein gesondertes Augenmerk auf die SAP-Standards gelegt werden, umdurchgängige Transaktionskonsistenz und -richtigkeit sicherzustel-len. Anschließend ist es Aufgabe des IT-Teams, im laufenden Betriebfür die regelmäßige Durchführung von Prüfverfahren und die Ein-richtung von Mechanismen zur Wiederherstellung nach einempotenziellen Fehlerzustand – ausgelöst durch Hardware- oder Benut-zerfehler, Datenmanipulation etc. – zu sorgen.

Abbildung 2.22 Datenkonsistenz – Übersicht

Vorgehen beiInkonsistenzen

Der Umgang mit Dateninkonsistenzen lässt sich in vier Phasen ein-teilen, wie Abbildung 2.22 zeigt:

� VermeidungDie Vermeidung von Inkonsistenzen sollte bereits beim Prozessde-

Vermeidung

Prozessdesign/Schulung

Erkennung

End-to-End-Überwachung

Analyse

Ursachenanalyse und Kontinuitätskonzept

KorrekturKorrektur-strategie undKontinuitäts-konzept

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sign und in der Schulungsphase berücksichtigt werden: Die Trans-aktionsrichtigkeit muss in der Designphase der Lösung sichergestelltwerden, und vor dem Produktivstart müssen die Benutzer ausrei-chend geschult werden, damit sie gemäß definierten Verfahren auchmit unvorhergesehenen Ausnahmen umgehen können. Darüberhinaus sollte der Vermeidung von Inkonsistenzen auch beimGeschäftsprozess- und Customizing-Design sowie bei Systemda-tenänderungsprozessen Beachtung geschenkt werden.

� ErkennungAusreichendes Schnittstellen-Monitoring und entsprechende Feh-lerbehandlungsverfahren sind Voraussetzung für die Datenkonsis-tenz. Durch Implementierung und Durchführung eines Verfah-rens zur Überwachung von Inkonsistenzen wird es ermöglicht,diese frühzeitig zu erkennen, sodass weitere negative Auswirkun-gen vermieden werden.

� AnalyseDie Grundursache muss schnellstmöglich ermittelt werden, um inder Folge weitere Inkonsistenzen zu vermeiden. Darüber hinaussollte ein Geschäftskontinuitätskonzept implementiert werden,um beim Auftreten von Inkonsistenzen umgehend entsprechendeMaßnahmen ergreifen zu können. Zu diesen Maßnahmen gehörenu.a. Analyseverfahren sowie die wichtige Entscheidung, ob und inwelchem Umfang die Arbeit mit dem System fortgesetzt und wieder normale Betrieb schnellstmöglich wiederaufgenommen wer-den kann.

� KorrekturWann immer dies möglich ist, sollte die Korrektur der inkonsisten-ten Daten im Anschluss an die Ursachenanalyse erfolgen. Auf dieseWeise wird die Grundursache beseitigt, bevor die Inkonsistenzenmithilfe eines entsprechenden Verfahrens korrigiert werden.

Ausnahmemanagement

Immer mehr SAP-Kunden nutzen zur Unterstützung ihrer Geschäfts-prozesse verschiedene SAP-Komponenten wie SAP Business Suite undSAP NetWeaver Portal in Kombination mit älteren oder eigenentwi-ckelten Anwendungskomponenten. Diese basieren in der überwie-genden Mehrzahl der Fälle auf Technologien anderer Anbieter – z.B.Oracle BEA WebLogic, IBM WebSphere oder Microsoft IIS/.NET –oder wurden als native Anwendungen entwickelt.

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Integrations-komponenten

Zur Koordination der auf die verschiedenen Anwendungskomponen-ten verteilten Geschäftsprozesse werden in der Regel Integrationskom-ponenten verwendet. Häufig sind dies SAP-Komponenten wie SAPNetWeaver Process Integration (SAP NetWeaver PI) und SAP NetWeaverBusiness Process Management (SAP NetWeaver BPM) oder Nicht-SAP-Komponenten wie Software AG webMethods, Tibco ESB und IBM Web-Sphere ESB. Bei einigen Kunden kommen sogar mehrere Integrations-komponenten zum Einsatz: z.B. SAP NetWeaver PI für das technischeRouting und Tibco ESB für die semantische Koordination.

Das alte Paradigma, dass eine Geschäftstransaktion bzw. eine SAPLogical Unit of Work (LUW) in einer Anwendung entweder vollständigund korrekt oder überhaupt nicht gebucht wird, gilt für Geschäfts-prozesse in diesen verteilten und multitechnologischen Anwen-dungslandschaften nicht mehr. Und in einer solch heterogenenUmgebung gibt es auch kein systemübergreifendes LUW-Konzept mitmehrphasiger Commit-Logik. Entsprechend besteht ein erhöhterBedarf an End-to-End Exception Management (durchgängiges Ausnah-memanagement), das sämtliche am Geschäftsprozess beteiligtenAnwendungskomponenten abdeckt.

End-to-EndException

Management

Beim End-to-End Exception Management handelt es sich um eine derwichtigsten Komponenten von Integration Validation, die Folgendesbeinhaltet:

� Geschäftskritische Ausnahmen werden automatisch identifiziert.Die entsprechenden Protokolldaten bleiben in der lokalen Anwen-dungskomponente erhalten.

� Die Protokolldaten für geschäftskritische Ausnahmen, die Folge-maßnahmen erfordern, werden an einen Central Exception Storeübermittelt. Bei diesem Prozess wird die Ausnahme in ein einheit-liches, anwendungs- und technologieübergreifendes Formatumgewandelt, das eine umfassende, zentralisierte Ursachenana-lyse ermöglicht.

� Protokollfragmente für geschäftskritische Transaktionen inner-halb einer Anwendungskomponente oder aus verschiedenen An-wendungskomponenten, die zu demselben technischen Prozessoder zu demselben Geschäftsprozess gehören, können identifi-ziert und miteinander korreliert werden. Dazu wird ein geeigneterKorrelationsmechanismus auf der Ebene technischer Anforderun-

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gen, Nachrichtenebene und bzw. oder auf der Ebene der Ge-schäftsprozessinstanz (einmalige Ausführung einer Geschäfts-transaktion) benötigt.

� Jede geschäftskritische Ausnahme führt zu einer Ereignis- bzw.Alert-Instanz in einer zentralen Ereignis- bzw. Alert-Management-Infrastruktur. Dies ermöglicht eine Integration in unternehmens-weite IT-Service-Management-Prozesse wie Störungs-, Problem-und Änderungsmanagement.

� Eine klar definierte Dokumentation für alle geschäftskritischenAusnahmen beschreibt, wie die jeweilige Ausnahme analysiertwird und welche Folgemaßnahmen zu treffen sind. Als Folgemaß-nahmen kommen z.B. das Ausführen eines Korrekturberichts, dasmanuelle Bearbeiten eines Geschäftsbelegs oder das Anpassen derStammdaten in Verbindung mit dem anschließenden erneutenAusführen der fehlgeschlagenen Geschäftstransaktion infrage.

� Darüber hinaus ist für alle geschäftskritischen Ausnahmen klardefiniert, welche Person oder welches Team für die Ursachenana-lyse und die Gegenmaßnahmen zuständig ist. Mithilfe eines ent-sprechenden Berechtigungskonzepts wird sichergestellt, dass ver-trauliche Geschäftsdaten nur autorisierten Personen angezeigt undentsprechende Maßnahmen nur von diesen Personen ergriffenwerden können.

Die Ausnahmemanagementprozesse unterscheiden sich in Abhängig-keit davon, ob sich die jeweilige SAP-Lösung in der Designphase oderder operativen Phase befindet.

Aktivitäten in der Designphase

In der Designphase, d.h. vor dem Produktivstart einer bestimmtenLösung beim Kunden, müssen folgende Aktivitäten ausgeführt wer-den (siehe Abbildung 2.23):

� IdentifizierungDer Geschäftsprozessverantwortliche, der Anwendungssupport,der technische Support und das Implementierungsteam müssensich dahingehend abstimmen, in welchem Umfang die Erken-nung, Analyse und Behebung von Ausnahmen erfolgen soll.

� InstrumentierungAusgehend vom festgelegten Umfang der Ausnahmen, muss ent-schieden werden, wie die relevanten Informationen abgerufen

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werden können. Sollte genügend Standardinstrumentierung vor-handen sein, kann diese genutzt und in die Ausnahmemanage-mentinfrastruktur integriert werden. Andernfalls muss eine spezi-elle Instrumentierung bereitgestellt werden.

� DokumentationDamit für die einzelnen Ausnahmen geeignete Folgemaßnahmenergriffen werden können, muss ein dokumentierter Analyse- undBehebungsprozess bereitgestellt werden. Aus Gründen der Effizi-enz sollten Analyse- und Behebungsaktivitäten zentralisiert undautomatisiert erfolgen.

� EinrichtungVor dem Produktivstart einer Lösung sollte die erforderliche Aus-nahmemanagementinfrastruktur eingerichtet werden. Dieseumfasst sowohl Komponenten zur Erkennung (Überwachung,Alerts) als auch Komponenten für die Analyse und Behebung vonAusnahmen (Werkzeuge für die Ursachenanalyse, Guided-Proce-dure-Framework). Darüber hinaus sollte eine Integration in beste-hende Supportprozesse in Betracht gezogen werden.

Abbildung 2.23 Ausnahmemanagement in der Designphase

Aktivitäten in derBetriebsphase

In der operativen Phase, d.h. nach dem Produktivstart, beinhaltet derAusnahmemanagementprozess folgende Aktivitäten, wie Abbildung2.24 zeigt:

� ErkennungWenn in einer Kundenlösung eine geschäftskritische Ausnahmeauftritt, muss diese zuverlässig erkannt werden. Zum Beispiel kön-

Identifizierunggeschäftskritischer Ausnahmesituationen

Einrichtung einerAusnahmemanagementinfrastruktur

Dokumentationvon Analyse-und Behebungsmaßnahmen

Instrumentierung derentsprechenden Ausnahmen

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nen die entsprechenden Informationen per E-Mail oder SMS andie zuständige Bearbeitungsgruppe des Anwendungssupports undbzw. oder technischen Supports gesendet werden.

� AnalyseWenn eine Ausnahme erkannt wurde, müssen alle Kontextinfor-mationen für die Analyse zur Verfügung stehen.

� BehebungDamit eine Ausnahme durch eine weniger erfahrene Person beho-ben werden kann, muss eine klare, möglichst schrittweise undleicht zugängliche Beschreibung des Analyse- und Behebungspro-zesses bereitgestellt werden.

� OptimierungHäufig werden nicht alle Ausnahmen bereits in der Designphaseerkannt. Daher beinhaltet das Ausnahmemanagement auch einenkontinuierlichen Verbesserungsprozess, der entweder in der voll-ständigen Behebung oder – sollte dies nicht möglich sein – in derInstrumentierung und Dokumentation der in der operativen Phaseerkannten Ausnahme besteht.

Abbildung 2.24 Ausnahmemanagement in der operativen Phase

Leistung und Skalierbarkeit

Da heute Geschäftsbeziehungen und -abläufe zum überwiegenden Teildigital umgesetzt werden, ist die Sicherstellung der Leistungsfähigkeitvon IT-Systemen wichtiger denn je. Denn nur wer über eine zuverläs-sige, leistungsoptimierte IT-Infrastruktur verfügt, kann mit der immerrasanteren Beschleunigung des globalen Marktes Schritt halten.

Erkennungder Ausnahme

Optimierung des Ausnahmemanagementprozesses

Behebung der Ausnahmemithilfe von Guided Procedures

Analyse der Kontext-informationen für die Ausnahme

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Die Suche, Analyse, Weitergabe oder Verteilung digitaler Daten darfim Unternehmen nicht zum Flaschenhals werden, da die kostbareZeit für Aufgaben benötigt wird, die stärker zur Wertschöpfung bei-tragen. Dies gilt für die internen Prozesse in praktisch allen Unter-nehmen und Geschäftsbereichen, insbesondere jedoch für kommer-zielle Websites im Endverbrauchergeschäft. Die Anwender sind esgewohnt, dass Webserver und -services in Sekundenschnelle reagie-ren. Analysten zufolge werden Websites, die nicht binnen wenigerSekunden geladen werden, von den Besuchern schnell wieder verlas-sen. Bei Shopping-Websites schlägt sich dies direkt in entgangenenUmsätzen nieder, aber auch für andere Websites bedeutet es poten-zielle Verluste bei den Werbeeinnahmen – und auf keinen Fall moti-viert es zu einem weiteren Besuch.

Aus diesem Grund investieren Betreiber kommerzieller Websites inerheblichem Maße in die Leistungsfähigkeit – es zahlt sich in direkteroder indirekter Weise aus, da die Reaktionszeit auch ein Alleinstel-lungsmerkmal (im positiven oder negativen Sinn) gegenüber Mitbe-werbern darstellen kann. Zugleich steigern die hervorragenden Reak-tionszeiten öffentlicher Websites die Erwartungshaltung gegenüberinternen Systemen, sodass Mitarbeitern schneller die Geduld ausgeht.

Leistungs-optimierung

Der Leistungsoptimierungsprozess für Ihre Lösung besteht in derRegel aus folgenden Phasen:

� IdentifizierungIn dieser Phase identifizieren wir Geschäftsprozessschritte oderSchnittstellen, die für die Analyse und anschließende Optimie-rungsmaßnahmen relevant sind. Bei der Integrationsvalidierungist diese Phase nur von zweitrangiger Bedeutung, da der gesamteKerngeschäftsprozess einer durchgängigen Überprüfung unterzo-gen wird.

� InstrumentierungIn der Instrumentierungsphase wird die Systemlandschaft für dieErfassung von Leistungsdaten aller beteiligten Komponenten vor-bereitet. Die Systeme werden zur Analyse mit dem SAP SolutionManager verbunden. Welche Aktivitäten anschließend ausgeführtwerden müssen, ist möglicherweise in Abhängigkeit von der Artdes Systems unterschiedlich. Zum Beispiel kann es erforderlichsein, Konfigurationsänderungen auf ABAP-Seite vorzunehmen,

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Verbindungen für die Datenerfassung herzustellen oder Intro-scope-Agenten zu implementieren (wenn Java- und .NET-Anwen-dungen involviert sind). Außerdem müssen die verschiedenenKomponenten für die SAP-Passport-Weiterleitung aktiviert wer-den, und der Byte-Code oder Quellcode muss mit Messpunktenfür die Leistungsmessung instrumentiert werden. Der Zweck die-ser Maßnahmen ist immer derselbe: Das System muss für dieUnterstützung des SAP-Passports vorbereitet werden, damit dieserinterpretiert und bei Ausführung wichtiger Geschäftsprozesseweitergeleitet werden kann.

� AnalyseWährend der Analyse wird die tatsächliche Leistungsmessung vor-genommen. Die zu analysierende Geschäftstransaktion wird aus-geführt, und dank der vorausgegangenen Instrumentierung werdenMessungen in den beteiligten Systemen ausgelöst. Nach Abschlussder Transaktion werden die Messdaten aus allen Komponenten –einschließlich Frontend – erfasst und miteinander korreliert, umeine einheitliche Sicht auf die Ergebnisse bereitzustellen. Einedetaillierte Analyse dieser Daten ermöglicht es, die durch eine be-stimmte, clientseitige Benutzeraktion in den Backend-Systemenausgelösten Prozesse auf einfache Weise nachzuvollziehen. Mit an-deren Worten: Die Analyse deckt auf, was im Hintergrundgeschieht und bei welcher Aktivität welcher Anteil an der Gesamt-verarbeitungszeit auf die einzelnen Komponenten entfällt. An-schließend kann auf der Grundlage dieser Erkenntnisse über dieEinleitung weiterer Schritte entschieden werden.

� OptimierungDas Ergebnis der Analyse sollte eine Liste von Bereichen sein, indenen Optimierungen möglich und sinnvoll sind, d.h., bei derImplementierung sind Verbesserungen zu erwarten. Der zu opti-mierende Bereich ist in starkem Maße abhängig von den verwen-deten Technologien, dem Geschäftskontext und anderen Fakto-ren. Die Optimierung kann kleinere, einfach zu implementierendeÄnderungen des Codes, jedoch auch größere, konzeptuelle Ände-rungen umfassen, die einen höheren Aufwand erfordern. Ein Bei-spiel wäre die Erstellung eines Tabellenindex zur Vermeidungeiner teuren SQL-Anweisung. Nach der Optimierung wird eineerneute Analyse zur Validierung des Optimierungserfolgs durch-

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geführt. In einigen Fällen kann es erforderlich sein, die Messungdurch Optimieren der Instrumentierung zu verfeinern. Um einmehrfaches manuelles Ausführen der Geschäftstransaktion zu ver-meiden, können Sie auch direkt mit der Vorbereitung der Trans-aktion für die Überwachung fortfahren und auf diese Weise umge-hend davon profitieren.

� ÜberwachungDie Überwachung von Transaktionen mit dem SAP Solution Mana-ger kann auf unterschiedliche Weise implementiert werden. Aufder einen Seite bieten Anwendungen wie das System-Monitoringoder das Schnittstellenkanal-Monitoring (neben anderen Daten)Leistungssichten, die mit spezifischen technischen Entitäten ver-knüpft sind, z.B. mit der Dialogreaktionszeit für einen Anwen-dungsserver oder den Reaktionszeiten für einen bestimmten Web-service zwischen zwei Systemen, die bei der Ausführung der Trans-aktion zum Einsatz kommen. Auf der anderen Seite stützt sich EndUser Experience Monitoring auf die Daten, die bereits für die Ana-lyse auf Einzeltransaktionsebene gewonnen wurden. Für eine auto-matische Ausführung sind jedoch weitere Details erforderlich, diein der Identifizierungsphase erfasst werden müssen.

Kennzahlen Ein weiterer wichtiger Aspekt im Hinblick auf Leistung und Skalier-barkeit sind die Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) vonGeschäftsprozessen. Hier geht es nicht um die Reaktionszeit einerOnlinetransaktion oder die Laufzeit eines Hintergrundjobs. DerFokus bei diesen Kennzahlen liegt darauf, dass ein Geschäftsprozessmit maximaler Effizienz ausgeführt wird.

Alle SAP-Kunden tätigen eine erhebliche Anfangsinvestition (Soft-warelizenzen und Implementierungskosten) und erwarten einen ent-sprechenden Return on Investment (ROI). Daher muss vorrangigsichergestellt werden, dass die implementierten Geschäftsprozesseaus technischer Sicht stabil laufen und z.B. Schnittstellen und Hinter-grundjobs fehlerfrei verarbeitet werden. Wenn Fehler auftreten,muss das Problem schnellstmöglich behoben werden (Operations Con-trol Center). Solche Maßnahmen zur Geschäftsprozessstabilisierungdienen dem Schutz der Anfangsinvestition des Kunden und liegenzum überwiegenden Teil in der Verantwortung der IT-Abteilung.Unterstützt werden diese Aktivitäten durch den vorwiegend techni-

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schen und anwendungsübergreifenden Teil des Geschäftsprozess-Monitorings, zu dem z.B. die Überwachung von Hintergrundjobs füreinzelne Jobs oder vollständige BW-Prozessketten sowie das Schnitt-stellen-Monitoring (IDocs, qRFC, XI/PI etc.) gehören. Aus der Pers-pektive der Integration Validation sollten diese technischen Aspektenoch vor dem Produktivstart getestet und ihre automatische Überwa-chung eingerichtet sein.

Fehler und Verursacher

In Abbildung 2.25 finden Sie einige typische Beispiele für Fehlerursa-chen, die in der Verantwortung der IT liegen. An der entsprechendenWirkungskette ist leicht erkennbar, dass diese IT-Probleme direkteAuswirkungen auf die Unternehmensziele haben und die IT daher einewichtige Rolle für die Wertschöpfung im Unternehmen spielt.

Abbildung 2.25 Beispiele für Fehlerursachen und ihre Auswirkungen auf den Unter-nehmenserfolg

In einem zweiten bzw. parallelen Schritt in der Vorbereitung des Pro-duktivstarts wird überprüft, ob das vorhandene Geschäftsprozessde-sign ausreichend und anwendungstechnisch stabil ist. Die Erfahrungzeigt, dass Kunden ihre Geschäftsprozesse meist nicht zu 100% effi-zient ausführen, was im SAP-System häufig als sogenannter Belegrück-stand erkennbar wird, der ab Tag 1 – dem Produktivstart der SAP-Lösung – vermieden werden sollte. Infolgedessen wird das vollePotenzial der Prozesse (wie ursprünglich vorgesehen) kaum jemals

Zahlungslauf nureinmal pro Woche

eingeplant

In der Liefervorrats-Jobvariante fehltdie Versandstelle

Kontoauszugsdateikonnte nicht

gelesen werden

Fehler imGenehmigungs-

workflow(Einkaufsbeleg)

IDoc mit Kunden-stammdatenfehlerhaft

� Vorgesetzter nicht überGenehmigung informiert

� Bestellung wird nicht freigegeben

� Lieferant sendetKomponente nicht

� Fertigungslinie stoppt wegen eines fehlenden Teils

� Keine Lieferungan Kunden

� Entgangener Umsatz

� Lieferantenrechnungen werden zu früh bezahlt(bis zu sechs Tage)

� Entgangene Zinsen

� Weniger Liquidität

� Keine Auslieferungangelegt

� Keine oder verspäteteLieferung an Kunden

� Entgangener/verspäteter Umsatz

� Bankverrechnungskontonicht ausgeglichen

� Offene FI-AR-Positionnicht ausgeglichen

� Weniger Barmittelgemäß SAP-System

� Weniger Kredit fürdie Kunden (wenigerFolgeumsatz)

� Kunden erhalten trotzZahlung Mahnungen

� Kundenstammdaten fürBuchungskreis fehlen

� SD-Rechnung kann nichtan FI übertragen werden

� Keine offene Positionin FI-AR

� Keine Mahnung

� Fehlende Compliance

� Nicht zugeordneterGeldeingang, wennKunde zahlt

� Weniger Kreditfür die Kunden(weniger Folgeumsatz)

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ausgeschöpft. Eine Geschäftsprozessoptimierung in Form einer Auf-arbeitung dieses Belegrückstands und der Vermeidung systematischerFehler (Stammdaten-, Konfigurations- oder Benutzerfehler) trägt dazubei, dass die Prozesse mit optimaler Effizienz gemäß dem ursprüng-lichen Plan ausgeführt werden. Die Verantwortung für diese Aufgabeliegt teilweise bei der IT und teilweise bei den Fachabteilungen (inAbhängigkeit von der identifizierten Grundursache des entsprechen-den Belegrückstands), wobei der Schwerpunkt bei den Fachabteilun-gen liegt. Diese Art von Analyse- und Verbesserungsmaßnahmenwird unterstützt durch die Funktionalität Business Process Analytics(siehe Abschnitt 2.3.2) im SAP Solution Manager, die eine automati-sche Aufschlüsselung von Daten ermöglicht und z.B. zeigt, wie sichder Rückstand auf die verschiedenen Organisationseinheiten oderBelegarten (Prozessvarianten) verteilt.

Sobald die systematischen Fehler beseitigt sind, werden den Kundenechte (Geschäftsprozess-)Ausnahmen angezeigt. Darüber hinaus kön-nen sich die Kunden auf die weiterführende Analyse ihrer Geschäfts-prozesse konzentrieren, um Organisationseinheiten zu identifizieren,die als interne Benchmarks dienen können. Ziel ist es dabei, diesebewährten Verfahren genauer zu untersuchen und im Anschluss aufandere Organisationseinheiten zu übertragen, um die Effizienz unddamit auch die Kundenzufriedenheit und die Umsatzströme zu stei-gern. Diese Art von Optimierung geht hauptsächlich von den Fach-abteilungen aus; die spätere Analyse wird jedoch ebenfalls teilweisedurch Business Process Analytics unterstützt. Darüber hinaus könnendie anwendungsspezifischen Kennzahlen mithilfe des Geschäftspro-zess-Monitorings überwacht werden, um den Belegrückstand sogering wie möglich zu halten und eine erneute Verringerung der Pro-zessergebnisse zu vermeiden.

Integration Validation unterstützt Sie dabei, diese Art von Geschäfts-prozesskennzahlen zu definieren und eine automatische Überwa-chung im SAP Solution Manager einzurichten.

Systemintegration und Queues

AsynchroneVerarbeitung

Sämtliche asynchronen Verarbeitungsschritte, die nicht durchAnwender gesteuert werden, erfordern besondere Aufmerksamkeit.Einer der besten Implementierungsansätze für die mit der System-integration (Schnittstellen) verbundene asynchrone Verarbeitung ist

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die Queue-Technik. Präziser ausgedrückt, gibt es verschiedeneMethoden, diese Art von Queues zu implementieren, z.B.:

� Queued-RFC-Schnittstelle (qRFC)

� Statuskennzeichen in den Datendateien der Datenbank

� Datenübernahmedateien in einem Dateisystem

� Intermediate Documents (IDocs) für die Integration zwischen ver-schiedenen SAP-Komponenten

Aus mehreren Gründen ist es besonders wichtig, über einen klarenVerarbeitungsstatus dieser Queues zu verfügen. So kann z.B. sicher-gestellt werden, dass die Verarbeitung bei einem Systemausfallschnell neu gestartet wird und Ausnahmen auf der Grundlage derInformationen im Ausnahmeprotokoll behandelt werden können.

Ohne eine ordnungsgemäße Überwachung dieser Queues kann esrasch zu einer Beeinträchtigung der Systemintegrität kommen.

Sämtliche Queues und asynchronen Massenverarbeitungsjobs müs-sen im SAP Solution Manager dokumentiert werden. Die Länge derQueues, die verarbeitete, fehlerhafte und zu verarbeitende Objekteenthalten, muss automatisch überwacht werden, z.B. mit demGeschäftsprozess-Monitoring im SAP Solution Manager. Entspre-chende Routinejobs sollten wöchentlich oder sogar täglich geplantwerden, um die Daten der verarbeiteten Objekte unter Berücksichti-gung der Sicherungs- und Wiederherstellungsstrategie der einzelnenAnwendungskomponenten zu bereinigen.

Größere, heterogene Lösungslandschaften erfordern in wachsendemMaße eine konsolidierte Überwachung von SAP- und Nicht-SAP-Komponenten. Im Rahmen der Integration Validation werden dieAnforderungen geprüft, und bei Bedarf wird das SAP-Schnittstel-lenkanal-Monitoring eingesetzt bzw. empfohlen.

Tagesend- und Massenverarbeitung

Batch-JobsJede SAP-Lösung umfasst eine Vielzahl von Tagesend- und Massen-verarbeitungsschritten. Diese Batch-Job-Ketten müssen in der Regelnach einem bestimmten, mithilfe einer Jobeinplanungslösung ver-walteten, Zeitplan ausgeführt werden.

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Anders ausgedrückt: Viele dieser Jobs müssen innerhalb einesbestimmten Zeitfensters ausgeführt werden. Ihr erfolgreicherAbschluss ist in vielen Fällen geschäftskritisch für das Unternehmen,da Anwender nur dann in der SAP-Lösung arbeiten können, wennbestimmte Batch-Jobs über Nacht erfolgreich beendet wurden. Ent-sprechend ist eine erfolgreiche Verwaltung der Zeitpläne für dieBatch-Verarbeitung von großer Wichtigkeit. Sämtliche Batch-Jobsmüssen auf der Grundlage der Statusinformationen in den entspre-chenden Daten-Queues auf Abhängigkeit von anderen Verarbei-tungsschritten, das verfügbare Zeitfenster und Neustartfähigkeitüberprüft werden. Wenn das verfügbare Zeitfenster nicht ausreicht,muss der Batch-Job in parallel ausgeführte Teiljobs oder RFC-Tasksaufgeteilt werden.

Während der Verarbeitung der Batch-Kette ist ein effizientes Ausnah-memanagement von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert ins-besondere, dass sämtliche Batch-Jobs nach Auftreten einer Ausnahmeund Generierung einer Warnmeldung neu gestartet werden können.

Im Rahmen der Validierung der Kundenlösung werden verschiedeneFragen hinsichtlich der Dokumentation des jeweiligen Hintergrund-jobs oder der jeweiligen Jobkette geklärt. Von besonderer Wichtig-keit ist dabei, dass Fehlerbehandlungs- und Eskalationsverfahrenimplementiert sind und die Neustartfähigkeit gegeben ist. SAP-Kun-den sollten zumindest für die wichtigsten Jobs Fehlerbehandlungs-verfahren und Eskalationspfade definieren und diese an sämtlichebeteiligten Personen kommunizieren. Bei Bedarf sollten darüber hin-aus Autoreaktionsmethoden konfiguriert werden.

Integration Validation unterstützt sämtliche der oben genanntenAspekte.

Visualisierung für Integration Validation

IntegrationValidator

Dashboard

Der aktuelle Status eines Integration-Validation-Projekts kann jeder-zeit im SAP Solution Manager angezeigt werden. Tabelle 2.1 zeigt einBeispiel für eine mögliche Strukturierung eines entsprechendenDashboards. Diese Visualisierung bildet die Basis für eine fundierteEntscheidungsfindung, wenn es beim Produktivstart einer SAP-Lösung zu kritischen Situationen kommen sollte.

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Geschäftsprozess

Filia

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Ret

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Datenkonsistenz

Kein Benutzer kann irgendwelche Inkonsistenzen erzeugen.

Transaktionskonsistenz – alle zusammengehörigen Buchungen werden gemeinsam oder gar nicht gebucht.

Datenkonsistenz kann systemübergreifend proaktiv geprüft werden.

Vollständigkeit des durchgängigen Prozesses (für SAP- und Fremdsysteme) kann sichergestellt werden.

Ausnahmemanagement (Instrumentierung und Verfahren)

Alle Ausnahmen werden protokolliert, und die Anwen-der erhalten Fehlermeldungen mit geeignetem Kontext.

Alle Ausnahmen lösen einen Alert aus.

Alle Ausnahmen lösen eine Störung aus, und die Störungsbehebung wird protokolliert.

Es gibt Guided Procedures zum Behandeln von Ausnahmen.

Systemintegration und Queues

Alle Queues werden auf Abschluss der Verarbeitung und Fehler überwacht (Geschäftsprozessüberwachung).

Leistung und Skalierbarkeit

Durchgängige Protokollierung der Geschäftsprozess-leistung ist aktiviert.

KPIs für Geschäftsprozesse sind definiert und Teil von Berichten.

Tagesend- und Massenverarbeitung

Parallelisierung und Neustartfähigkeit sind implemen-tiert und getestet.

Showstopper kritisches Problem (Vorfall) bei der Integrationsvalidierung erkannt Integration validiert und dokumentiert Integration nicht validiert

Tabelle 2.1 Visualisierung für Integration Validation

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2.2.3 Build SAP Like a Factory: zwei wertschöpfende Releases pro Jahr

Häufig wird der signifikante Anteil, den die IT zum Unternehmens-erfolg beiträgt, nicht wahrgenommen. Schlimmer noch: Aus Sicht derFachabteilungen ist die IT in vielen Fällen eher ein Hindernis, da z.B.geschäftswichtige Systeme aufgrund eines technischen Updates nichtzur Verfügung stehen. Dass diese Updates tatsächlich die Grundlagefür Innovation sind, die die Fachabteilungen in die Lage versetzt, sichdem Wettbewerb zu stellen, nehmen diese oft nicht oder verspätetwahr.

Verwaltung vonAnforderungenund Releases in

Kombination mitSAP-Updates

Deshalb empfehlen wir Ihnen, Ihre Anforderer aus der Fachabteilungbesser kennenzulernen und dadurch besser zu verstehen. Dabei müs-sen Geschäftsanforderungen absolute Priorität haben, es geht nichtum IT der IT wegen. Ansätze wie das Design Thinking (siehe Kapitel 6)helfen Ihnen dabei, die tatsächlichen Nutzer von Anwendungen zubeobachten und deren Blickwinkel so einzunehmen, dass das Ergeb-nis eines Projekts die ursprüngliche Geschäftsanforderung erfüllt.Durch diesen Ansatz gibt es immer ein klar nachvollziehbares Ver-hältnis zwischen Innovation und Geschäftsmodell – und einen fastselbstverständlichen Zusammenhang zwischen IT und Geschäftser-folg. SAP bietet Ihnen mit dem SAP Solution Manager die Plattform,mit der Sie Ihre Lösung an sich stetig verändernde Geschäfts- undMarktanforderungen anpassen können.

Der Ansatz des SAP Solution Manager ist ganzheitlich. Er unterstütztdie Kundenlösung während des kompletten Lebenszyklus, vom Zeit-punkt der ersten Planung und Implementierung über den laufendenBetrieb der produktiven Systeme bis zur Umsetzung kontinuierlicherVerbesserungen und Upgrades. Auch werden nicht nur einzelne Sys-teme betrachtet, sondern die Gesamtheit der Kundenlösung, in derunterschiedliche Systeme und Technologien eingesetzt werden kön-nen. So können z.B. auch auf neuen Technologien basierende Systemewie SAP Business Suite powered by SAP HANA von den im Folgendenbeschriebenen Funktionen des SAP Solution Manager profitieren.

Funktionen desSAP Solution

Manager

Portfolio- und Projektmanagement erlauben es Ihnen z.B., Anforde-rungen aus den Geschäftsbereichen von der initialen Idee bis zur Kon-zeption und zum Projektmanagement zu verwalten, d.h., alle relevan-ten Informationen stehen allen Beteiligten von Anfang an zurVerfügung. Dabei wird die Projektmanagementsoftware SAP cProjects

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genutzt, um alle Änderungen zu sammeln, die in einer bestimmtenZeit durchgeführt werden sollen, und um deren Ausführung zu pla-nen. Ressourcenplanung sowie die Integration in Backend-Systeme(etwa CATS) sind verfügbar, um den Aufwand für einzelne Änderun-gen zu dokumentieren. SAP cProjects kann außerdem verwendetwerden, um Änderungen zu planen, die den Genehmigungs-Work-flow durchlaufen haben. Der resultierende Projektplan wird in dasentsprechende Projekt im SAP Solution Manager integriert. Dieserermöglicht eine vollständige Projektbeherrschung, da alle Projekt-phasen zentral im SAP Solution Manager verwaltet werden.

Während des kompletten Projekts wird das hier aufgebaute Wissenkontinuierlich erweitert und sichtbar und verständlich in derLösungsdokumentation bewahrt. Alle Informationen aus dem Projektwerden bei Produktivstart in die Lösung im SAP Solution Managerübertragen. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass das gesammelte Wis-sen aus dem Projekt den Teams, die die Lösung produktiv betreiben,ohne Medienbrüche zur Verfügung steht.

Single Source of Truth

SAP nennt dieses Wissen Single Source of Truth, eine strukturierte,umfassende, vereinheitlichte und vor allem zuverlässige Sammlungvon Informationen über alle laufenden Projekte und den Status derproduktiven SAP-Lösung, die wiederum die Basis ist für informierte,faktenbasierte Entscheidungen und Maßnahmen während desgesamten Lebenszyklus der Lösung.

Große Ideen verwirklichen: Project Portfolio Management

Das Management von Portfolios oder mehreren parallelen Projektenbefasst sich mit Aufgaben wie Planung, Controlling, Ressourcenver-waltung und Berichtswesen. Ziel ist es, Geschäfts- und IT-Anforde-rungen für neue Entwicklungsprojekte zu identifizieren, in Abstim-mung mit den Fachabteilungen zu priorisieren, Geschäftsmodellenzuzuweisen und mit minimalen Risiken zu realisieren. Sobald ein Pro-jekt genehmigt ist, wird es der Project Management Organisation(PMO) übergeben, die die Detailplanung und Durchführung des Pro-jekts übernimmt.

Neben Änderungen, die durch Geschäftsanforderungen entstehen,sind auch Updates und reguläre Änderungen notwendig, um denBetrieb der Produktionssysteme sicherzustellen. Hier werden Fehlerbehoben und kontinuierliche Verbesserungen regelmäßig durchge-führt. In den meisten Fällen folgen diese Betriebsprozesse ITIL-Richt-linien, für die der SAP Solution Manager als einzige Lösung weltweitin allen 15 Prozessen zertifiziert ist.

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Zwischen innovativen Projekten und dem Betrieb der Produktionssys-teme kann es zu Konflikten kommen, da Ressourcen, wie etwa Systemeoder Mitarbeiter, in beiden Bereichen benötigt werden. Solche Kon-flikte zwischen Innovation und Betrieb können nicht isoliert gelöstwerden. Um hier eine befriedigende Lösung herbeizuführen, müssenwir das Gesamtbild betrachten und Risiken bewerten wie z.B.:

� Projektverzögerungen, weil Schlüsselressourcen Probleme in derBetriebsführung lösen müssen und daher nicht für Projekte zurVerfügung stehen

� Sperrungen und Inkonsistenzen, die auftreten, wenn verschiedeneInteressenvertreter technische Objekte innerhalb kurzer Zeitmehrfach ändern

Um solche Konflikte zu vermeiden und Risiken zu entschärfen, emp-fehlen wir, das Portfolio Management mit dem IT Service Managementzu integrieren und so Incident und Problem Management mit demChange Management basierend auf unternehmensweit gültigen Kri-terien zu harmonisieren.

Durch dieses Vorgehen und die zugrunde liegenden einheitlichenBewertungskriterien ist es möglich, Anforderungen aus Projektenund dem Betrieb regelmäßig abzugleichen und zu synchronisieren,um einen ganzheitlichen Prozess für die Planung, Entwicklung undden Einsatz zu etablieren. Dabei erleichtert striktes Release Manage-ment die Koordination und Harmonisierung von Anforderungen.

SAP ITPPM undder SAP Solution

Manager

Die Funktionen des SAP IT Portfolio und Project Management (SAPITPPM) bieten Ihnen auf hoher Ebene Einblick in das gesamte Port-folio Ihres Unternehmens, Portfolio-Analysen, Kapazitäten, Ressour-cen und Budgets. Sie können SAP ITPPM auf Ihrem SAP SolutionManager betreiben, um zentral Ihr Portfolio und Ihre Projekte zu ver-walten.

Das Portfolio Management bietet Ihnen einen ganzheitlichen Über-blick über Risiken und Chancen in Ihren Projekten. Sie können zeit-nah entscheiden und so Verzögerungen vermeiden, da Informationenaus unterschiedlichen Quellen zentral zur Verfügung stehen. DieseQuellen können sich aus diversen Systemen zusammensetzen, wiez.B. Projektmanagement, Personal- und Finanzwesen. So haben Siestets den Überblick über Portfolio und Ressourcenverfügbarkeit undkönnen von der höchsten Ebene in tiefere Analysen einsteigen. Fürdie intuitive Portfolio-Analyse stehen Dashboards bereit.

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Struktur eines Portfolios

Die Struktur eines Portfolios wird über eine Hierarchie von soge-nannten Investment Buckets abgebildet. Dies erlaubt eine flexibleKategorisierung von Portfolios. Ein Portfolio kann mehrere Invest-ment-Bucket-Hierarchien enthalten, die z.B. unterschiedlichen Pro-duktlinien, organisatorischen Einheiten oder regionalen Strukturenentsprechen. Sobald Sie Ihre Investment-Bucket-Hierarchie angelegthaben, können Sie Projekte und Anforderungen zu InvestmentBuckets zuordnen und Budgets und Ressourcen beplanen.

Während der Kapazitäts- und Finanzplanung Ihrer Projekte legen SieIhre Ressourcen und Budgets fest. Im Verlauf der Projekte pflegen Siedie tatsächlichen Kosten und Verfügbarkeiten. Das System berechnetdie Werte automatisch gemäß Ihren Customizing-Einstellungen.

Aufgrund sich ändernder Marktsituationen wird es immer neue Pro-jektvorschläge oder Konzepte geben, die Einfluss auf Ihr Portfoliohaben und deshalb auf Sinnhaftigkeit und Machbarkeit geprüft wer-den müssen. Diese sind im System als sogenannte Portfolio Itemsabgelegt. Zur Beurteilung dieser Ideen können Sie Portfolio Items miteinem Bewertungssystem vergleichen, das auf Kennzahlen basiert.Die Bewertung von Portfolio-Objekten kann aufgrund von Attributendieser Objekte oder auch durch Umfrageergebnisse bestimmt wer-den. So können Sie Risiken, strategische Wichtigkeit, Machbarkeitund andere Kriterien schnell beurteilen und zeitnah fundierte Ent-scheidungen treffen.

Nachvollziehbar-keit für die Geschäftsbereiche

Um Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten, wird der geschätzte Wertdes Projekts für die Fachabteilung dokumentiert und nach Produktiv-start gegen die tatsächliche Wertschöpfung im Geschäftszweiggeprüft. Da der SAP Solution Manager an alle produktiven Systemeder Landschaft angeschlossen ist, können tatsächlich eingetreteneVerbesserungen gemessen und mit den vorab geschätzten Resultatenverglichen werden.

Kleine Ideen verwirklichen: Änderungsanträge

Zusätzlich zu »großen Ideen« im Unternehmen, die großen Einflussauf Geschäftsprozesse oder ganze Geschäftsbereiche haben, könnenÄnderungsanträge täglich auftreten. Die Gründe sind oft unterschied-lich; z.B. muss ein Incident oder ein Problem gelöst (Break Fix) odereine kleinere Verbesserung in einen bestehenden Geschäftsprozesseingebaut werden. Im IT Service Management des SAP SolutionManager dient ein Änderungsantrag (Request for Change, RfC) dazu,eine Änderung anzustoßen. Ein Änderungsantrag kann die folgendenInformationen beinhalten:

109


� eine kurze Beschreibung des Änderungsantrags

� betroffene Interessengruppen

� Meldender

� Change Manager

� Change Advisory Board

� Serviceteam

� Service-Agent

� Einfluss auf Geschäftsprozesse

� Dringlichkeit

� Priorität

� Kategorisierung (betroffener Geschäftsprozess oder Service)

� Notizen

� Änderungsbeschreibung

� Lösungsbeschreibung

� Beschreibung einer Umgehungslösung

� Fragen an den Meldenden

� Antworten vom Meldenden

Während der Bearbeitung des Änderungsantrags werden alle Infor-mationen gesammelt, die für eine fundierte Entscheidung benötigtwerden. Sind alle Informationen vorhanden, kann der Änderungsan-trag genehmigt oder abgelehnt werden. So können »kleine Ideen« inMinor Releases oder über das standardisierte Change-Management-Verfahren schnell in die produktiven Systeme propagiert werden.

ReleaseManagement

Release Management beschreibt den Prozess der Planung, der Ent-wicklung, des Testens und des Produktivstarts von Software und Kon-figuration. Der Prozess stellt sicher, dass konsistente und reprodu-zierbare Methoden genutzt werden, und minimiert durch formaleÜberprüfungen und Vorgehensweisen das Risiko von Fehlern in derProduktivumgebung. Ein Release ist eine Zusammenstellung vonSoftware, Konfigurationseinstellungen, Prozessen und Dokumenta-tion, die benötigt werden, um eine oder mehrere genehmigte Ände-rungen zu implementieren.

Die zentrale und wichtigste Aufgabe des Release Management ist es,den Produktivbetrieb zu schützen und dennoch Änderungen, die im

110


Tagesgeschäft notwendig sind, und kleinere Verbesserungen kontrol-liert einzuspielen. Ein Release kann folgende Entitäten enthalten:

� große und kleinere Verbesserungen an Geschäftsprozessen

� SAP Support Packages

� SAP Enhancement Packages

� Problemlösungen

� Notfallkorrekturen

Release-Kategorien

Änderungen müssen Release-Kategorien zugeordnet werden. Grund-sätzlich existieren dazu vier Release-Kategorien:

� Das Major Release verfügt über ein großes Zeitfenster, um bedeu-tende und neue Funktionen einzuführen, die ein hohes Maß anNeuentwicklung mit sich bringen. Major Releases können auchdazu genutzt werden, die neuesten SAP-Softwareversionen einzu-spielen, um von Innovationen, rechtlichen Änderungen und Kor-rekturen zu profitieren. Da diese Release-Kategorie großen Ein-fluss auf geschäftskritische Systeme und Prozesse hat, müssen aus-reichend Zeit und Ressourcen für das Testmanagement eingeplantwerden (Regressionstest, User-Acceptance-Test, Performancetest).

� Ein Minor Release hat einen viel kürzeren Release-Zyklus als dasMajor Release und beinhaltet in aller Regel kleinere Verbesserun-gen an Geschäftsprozessen und Fehlerkorrekturen. Aufgrund derkürzeren Zyklen ist hier nicht ausreichend Zeit für einen komplet-ten Regressionstest (siehe Abschnitt 2.3.3) vorhanden, sodass eineeingeschränkte, aber zielgerichtete und risikobasierte Teststrategiebenötigt wird.

� Eine Standardänderung ist wenig riskant, und ihr Einfluss auf dieLösung ist klar abgegrenzt.

� Eine Notfallkorrektur darf nur Änderungen der Priorität 1 enthal-ten und wird daher unmittelbar in die Produktivumgebung einge-spielt, um dort kritische Fehler zu beheben.

Abbildung 2.26 skizziert das Prinzip des Release Management, dieRelease-Planung und den Release-Kalender. Hier müssen mehrereProjekte in Einklang gebracht werden, wenn Meilensteine desRelease erreicht werden.

Auf der Zeitachse sind drei Major Releases dargestellt. Daruntersehen Sie vier Projekte. Die zuständigen Fachbereiche werden zusam-

111


men mit der Software-Change-Management-Organisation darüberentscheiden, welchem Release ein Projekt zugeordnet wird. Bei die-ser Entscheidung helfen die Anforderungsanalyse, Änderungskatego-rie und Priorisierung.

Im dargestellten Beispiel werden die Projekte 2, 3 und 4 mit MajorRelease 2 eingespielt. Diese drei Projekte müssen abgestimmt seinund sich darauf einigen, synchron in die Testphase einzutreten. AuchMeilensteine, wie etwa Entwicklungsschluss, Testzyklen oder Pro-duktivstarts, müssen harmonisiert sein.

In umfassenderen Projekten, die zeitnah und zu unterschiedlichenZeitpunkten Innovation liefern müssen, kann es sein, dass der Pro-jektumfang fachbereichsorientiert auf mehrere Releases aufgeteiltwerden muss. Projekt 4 in Abbildung 2.26 zeigt ein solches Beispiel.

Abbildung 2.26 Releases und synchronisiertes Testen von Projekten

Vorteile desRelease

Managements

Die Vorteile des Release Management sind offensichtlich:

� ein verlässlicher und reproduzierbarer Software-Release-Prozess

� klare Absprachen und Sichtbarkeit für die Geschäftsbereiche undIT, welche Änderungen und Projekte wann zur Verfügung stehen

Major Release 1 Major Release 2 Major Release 3Zeit

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

SynchronisierterÜbergang zur Testphase

Legende

Beginn der Entwicklung

Entwicklungsschluss

Produktivstart

Entwicklung

Testzyklen

112


� erhöhte Stabilität der Produktivumgebung, da sich die Häufigkeitvon Transporten reduziert und sich die Qualität der Änderungendurch solide Tests aller Release-Komponenten verbessert

� reduzierte Testkosten, da mehrere Projekte gemeinsam Regressi-ons- und Integrationstests durchführen können

� reduzierte administrative Aufwände, da Projekte synchron vonPhase zu Phase wechseln

Parallele Projekte Um die Stabilität der Geschäftsanwendungen zu gewährleisten, bietetes sich an, parallel in verschiedenen Entwicklungssystemen Änderun-gen durchzuführen. So können z.B. im Projekt-EntwicklungssystemNeuerungen entwickelt und gleichzeitig in einem Wartungssystemfür die produktive Systemlandschaft Fehler korrigiert werden, ohnedass sich die Entwicklerteams gegenseitig sperren. In diesem Szenarioist der regelmäßige Abgleich der Entwicklungssysteme von großerBedeutung. Da Arbeiten parallel ausgeführt wurden, sind Änderun-gen über einfache Transporte von Aufträgen ins jeweils andere Sys-tem nicht möglich, weil dabei die Gefahr besteht, dass aktuelle Soft-warestände überschrieben werden und Inkonsistenzen entstehen.Um dies zu vermeiden, kann ein kontrollierter Import in das jeweiligeZielsystem durchgeführt werden. Diesen Vorgang nennt man Retrofit.

Duale System-landschaften

Typische Kundenszenarien sind:

� Neben der normalen Wartung für den Produktivbetrieb werdenüber einen längeren Zeitraum neue Funktionen in einem eigenenEntwicklungssystem entwickelt. Nachdem ein Entwicklungspro-jekt in die Produktion eingespielt wurde, wird mit der Entwick-lung des nächsten Projekts begonnen. Dieses Szenario erforderteine permanente duale Systemlandschaft (auch Phasenlandschaftoder N+1-Landschaft genannt).

� Es wird für ein einzelnes Projekt – etwa für ein Upgrade – vorüber-gehend ein eigenes Entwicklungs- und Testsystem aufgebaut.Während ein Entwicklungssystem für das neue Release vorberei-tet wird, bleibt das zweite Entwicklungssystem auf dem gleichenStand wie das Produktivsystem und steht weiterhin für Fehlerkor-rekturen zur Verfügung.

Eine duale Systemlandschaft (siehe Abbildung 2.27) besteht aus einerregulären Landschaft (z.B. einer Drei-System-Landschaft) und einer

113


zusätzlichen Projektlandschaft (z.B. einer Zwei-System-Landschaft).Alle Wartungsaktivitäten können ohne Konflikte mit der Projektent-wicklung im Entwicklungssystem der Wartung vorgenommenwerden. Dadurch können Probleme in der Produktion schnell undreibungslos behoben werden. Gleichzeitig ist auch die Projektent-wicklung von den Wartungsaktivitäten entkoppelt und kannzunächst unabhängig arbeiten.

Abbildung 2.27 Duale Systemlandschaft

Allerdings müssen in einer solchen dualen Systemlandschaft alleÄnderungen im Wartungssystem manuell in das Projekt-Entwick-lungssystem übertragen werden, um sicherzustellen, dass die Fehler-korrekturen auch nach dem Produktivstart des Projekts noch verfüg-bar sind. Dies erfordert erheblichen manuellen Aufwand. Zudembesteht das Risiko, dass die manuelle Doppelpflege in einzelnen Fäl-len vergessen wird. Dadurch entstehen Inkonsistenzen zwischen denEntwicklungssystemen und erhebliche Probleme beim späteren Pro-jekt-Produktivstart.

Retrofit-Kategorien

Das Retrofit-Werkzeug im SAP Solution Manager zeichnet automa-tisch alle Änderungen in der Wartungslandschaft auf und überträgtsie in das Projekt-Entwicklungssystem. Es sind verschiedene Retrofit-Kategorien verfügbar:

� AutoimportWenn das Entwicklungsobjekt nur im Wartungssystem geändertwurde, aber nicht im Entwicklungssystem, kann das Objekt auto-matisch ins Entwicklungssystem übertragen werden. Die alte Ver-sion im Entwicklungssystem wird dabei überschrieben. Unter-stützt werden alle Objektarten, die in Transportaufträgen gespei-chert werden können.

Wartungslandschaft

Retrofit

Entwicklung Test

Qualitäts-sicherungWartung Produktion

Implementierungslandschaft

114


� Automatischer Abgleich mit der SAP-Korrektur-WorkbenchWenn ein Entwicklungsobjekt in beiden Entwicklungssystemengleichzeitig geändert wurde, kann ein halb automatischer Abgleichmithilfe der SAP-Korrektur-Workbench erfolgen, die in das Retro-fit-Werkzeug integriert wurde. Dabei werden, ähnlich wie beimEinspielen eines SAP-Hinweises, nur die geänderten oder hinzuge-fügten Codezeilen aus dem Wartungssystem in das Entwicklungs-system übertragen. Beide Objektversionen werden automatischabgeglichen.

� Halb automatischer Abgleich mit BC-SetsFalls eine Customizing-Einstellung in beiden Entwicklungssyste-men gleichzeitig geändert wurde, kann ein halb automatischerAbgleich mithilfe von Business Configuration Sets (BC-Sets) erfol-gen. Dabei kann der Benutzer zunächst die Customizing-Einstel-lungen in beiden Systemen vergleichen und dann eine Entschei-dung über die finale Version treffen.

� Manueller AbgleichEin manueller Abgleich wird nur dann benötigt, wenn keine deroben beschriebenen Methoden anwendbar ist. In diesem seltenenFall muss das Entwicklungsobjekt manuell in beiden Systemengeändert werden. Die erfolgreiche Durchführung des manuellenAbgleichs muss dabei ebenfalls im Retrofit-Werkzeug bestätigtwerden.

Die Klassifikation der Objekte erfolgt automatisch und separat fürjedes Objekt in einem Transportauftrag. Wenn z.B. ein Transportauf-trag zehn Objekte enthält, von denen nur eines manuell übertragenwerden muss, können die restlichen neun Objekte weiterhin automa-tisch übertragen werden.

Das Retrofit-Werkzeug bietet umfangreiche Informationen, wie z.B.einen Überblick über alle anstehenden Retrofit-Aufträge oder Proto-kolle zu bereits durchgeführten Retrofit-Aufträgen. Müssen die Retro-fit-Aufträge in einer bestimmten Reihenfolge erledigt werden, wirddies ebenfalls angezeigt.

VoraussetzungenUm Retrofit nutzen zu können, muss eine Grundkonfiguration desChange Request Management im SAP Solution Manager vorgenom-men werden. Darüber hinaus müssen Sie die systemübergreifendeObjektsperre aktivieren. Transportaufträge müssen zentral im Aufga-benplan angelegt, freigegeben und importiert werden. Die Verwen-dung workflowbasierter Änderungsdokumente ist nicht erforderlich.

115

Index

A

Academy Learning Studio 210Accelerated Innovation

Enablement 58Advanced Customer COE 224Age Analysis 127, 131Alerts 162, 164, 173Americas’ SAP Users’ Group

(ASUG) 275Änderungsantrag 109Anwendergruppen 203Application Lifecycle Management

(ALM) 117, 275Ariba 275ASAP-Implementierungs-

Roadmap 153Ausnahmemanagement 93, 159Ausnahmen 164

B

Backoffice 249Best Practices 63, 86, 117, 189, 191,

195, 222, 245, 275Best-Practice-Dokumente 212, 218Best-Practices-Bibliothek 207Betriebskosten 178Big Data 275Blueprint Analyzer 84, 220Brückensystem 148Build 119Build SAP Like a Factory 106, 275Business Configuration Sets 115Business Process Analysis 52Business Process Analytics 122Business Process Change Analyzer

132

C

Chief Information Officer 31Chief Process Innovation Officer 31

China Minmetals 88Cloud 12, 38, 71

Managed Private 183Private 183Public 183

Cloud-Computing 275Continuous Quality Check 63, 64Custom Code Management 142, 275Customer Center of Expertise

(Customer COE) 201, 275Customer Center of Expertise mit

erweiterten Kompetenzen 224

D

Dateninkonsistenzen 92Datenkonsistenz 91Deploy 119Design 119Design Thinking 38, 53, 106, 153,

275Phasen 253Team 253Workshop 255

Deutschsprachige SAP-Anwender-gruppe e. V. 203

Disaster Recovery 185DMAIC-Ansatz 168DSAG 276duale Systemlandschaft 113

E

Echtzeit-Unternehmensstrategie 255E-Commerce 28Engineering Architect 246, 248Engineering Services 245, 249Event Management 164, 173Exception Management 94Expert on Demand 246Expert-Guided Implementation 58,

204, 208Expertise on Demand 250

295

Index

G

Greenfield-Ansatz 194Guided Procedures 165, 174, 178,

195, 218, 222Guided Self-Services 209, 212, 244

H

High-Availability 185

I

In-Memory-Computing 276In-Memory-Datenbank 276Innovation Control Center 29, 82,

176, 213, 214, 245, 249, 276Innovationen 251Integration Validation 86, 89, 276Integration Validator Dashboards 86IT Infrastructure Library (ITIL) 117IT Service Management 163ITIL 117

K

kontinuierliche Verbesserung 33, 167, 175, 176

KPI-Konzept 229KPIs 170Kundenvalidierung 266, 276

L

Landmark 134Landscape Planner 141

M

Mainstream-Wartung 276Maintenance Optimizer 140Marktkategorien 22Meet the Expert 58, 208, 212Minimized-Downtime-Service 200Mission Control Center 11, 29, 175,

214, 216, 218, 249, 276Mobile Apps 276

Mobile Geschäftsanwendungen 54Monitor 176

kundenspezifisch 173zentral 175

Monitoring 166

N

Near Zero Downtime 145, 277

O

On Demand 277On Device 277On Premise 277Operate 119Operations Control Center 29, 52, 86,

161, 175, 177, 215, 245, 249, 277Optimize 119

P

Partner 21, 24, 200, 204, 226PDCA-Prozess 167Piaggio & C. SpA 212Plattformvalidierung 268, 277Produktstandards 263Prototyp 253Prototyping 255Prozessstandards 263

Q

Qualitätsmanagement-System 262Qualitätssicherung 264Quality Gates 263, 265Quick IQ 209

R

Regressionstest 111, 132Release Management 110Remote Services 244Requirements 119Retrofit 113, 114, 122Run SAP Like a Factory 161, 277Russische Eisenbahnen 247

296

Index

S

SAP 360 Customer 277SAP Active Global Support

(SAP AGS) 277SAP ActiveEmbedded 201, 237, 244,

247, 277SAP Afaria 56, 277SAP Best Practices 24, 278SAP Business Application Accelerator

46SAP Business Suite 278SAP Business Suite powered by SAP

HANA 125, 266, 278SAP Cloud 278SAP Community 203SAP Crystal Reports 279SAP Customer Relationship Manage-

ment (SAP CRM) 278SAP EarlyWatch 24, 239, 242SAP Enhancement Packages 139, 208,

278SAP Enterprise Resource Planning

(SAP ERP) 278SAP Enterprise Support 51, 237, 240,

243, 278SAP Enterprise Support Academy

204, 206, 232, 242, 244, 278SAP Enterprise Support Advisory

Center 62SAP GoingLive Check 24, 239SAP HANA 11, 35, 39, 40, 44, 47,

126, 145, 186, 193, 197, 211, 247, 269, 279Deployment Support 222

SAP HANA AppServices 279SAP HANA Cloud 279SAP HANA DBServices 279SAP HANA Deployment Best Practice

153, 154SAP HANA Enterprise Cloud 75SAP HANA Live 187SAP HANA One 279SAP HANA Studio 41SAP Interface Management 175SAP IT Portfolio und Project Manage-

ment 108SAP Landscape Transformation 43,

190, 279SAP Landscape Transformation

Replication Server 40

SAP LT Management 192, 201SAP MaxAttention 201, 237, 248, 279SAP Mobile 279SAP Mobile Platform 55, 280SAP NetWeaver 280SAP NetWeaver Gateway 280SAP Notes 280SAP Product Support for Large

Enterprises 237, 243, 280SAP Ramp-Up 267, 280SAP Rapid Deployment Solutions 280SAP Rapid Prototyping 87, 247, 249,

280SAP Rapid Prototyping for Mobile 59SAP Safeguarding 245SAP Service Marketplace 204SAP Solution Management Assessment

175SAP Solution Manager 50, 55, 64,

106, 119, 125, 132, 141, 150, 169, 173, 176, 195, 219, 230, 280Alert Inbox 164, 165IT Service Management 109SAP LT Work Center 195Service Desk 164

SAP Solution Manager 7.1 117, 134SAP Standard Support 237, 239, 243,

280SAP Supplier Relationship Manage-

ment (SAP SRM) 281SAP Supply Chain Management

(SAP SCM) 281SAP Sybase Event Stream Processor

47SAP Technical Feasibility Check 63SAP-Community 240SAP-Ecosystem 117, 203, 214SAP-Korrektur-Workbench 115SAP-Partner 268Service Level Agreement 249Six Sigma 131, 168, 176Software Logistics Toolset 139Software Update Manager 140, 143Software-as-a-Service 29Softwarelebenszyklus 118Software-On-Premise 29Softwarewartung 21SuccessFactors 281Support Package 281Support Release 281

297

Index

Surgutneftegas 46Sybase 281System Landscape Optimization 192,

199

T

Technical Quality Manager 246, 249Test Scope Optimization 133Transformation 190Trend Analysis 127, 132

U

Unicode Conversion 41, 200Upgrade 138Upgrade Dependency Analyzer 142Usability 65User Experience 65

User Experience Driven Productivity Optimization 67

V

Validierung, funktional und tech-nisch 266

Value Management 52

W

Wartung 281Wartungsvertrag 23Wertschöpfungskette 28

Z

Zero Downtime Maintenance 148Zero Modification 84, 214

298