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Stand 8/2007

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Segmentieren um zu verstehen Deloitte-Studie zu Praxis und Optimierungspotenzial der Kundensegmentierung

Segmentieren um zu verstehen Deloitte-Studie zu Praxis und Optimierungspotenzial der Kundensegmentierung

Diese Mandanteninformation enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen eines Einzelfalles gerecht zu werden. Sie hat nicht den Sinn, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen jedweder Art zu sein. Sie stellt keine Beratung, Auskunft oder ein rechtsverbindliches Angebot dar und ist auch nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Sollte jemand Entscheidungen jedweder Art auf Inhalte dieser Broschüre oder Teile davon stützen, handelt dieser ausschließlich auf eigenes Risiko. Deloitte Consulting GmbH übernimmt keinerlei Garantie oder Gewährleistung noch haftet sie in irgendeiner anderen Weise für den Inhalt dieser Mandanteninformation. Aus diesem Grunde empfehlen wir stets, eine persönliche Beratung einzuholen.

Inhaltsverzeichnis

1. Segmentierung – ein immer wichtigeres Thema 32. Das Ziel: Spezifische Kundengruppen profitabel bedienen 43. Daten – Rohmaterial für die Segmentierung 54. Die Organisation – Katalysator oder Hemmschuh? 65. Stand-Alone-Applikationen dominieren 76. Segmentierung – Domäne des Vertriebs und des Marketings 87. Segmentierung macht Kunden zufriedener und loyaler 98. Voraussetzungen schaffen, um zu profitieren 10Deloitte Customer Relationship Management 11Ihre Ansprechpartner 11Über Deloitte 11Wo Sie uns finden 12

Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung �

Der rasche technologische Wandel, die Globalisierung, die zuneh-mende Austauschbarkeit vieler Produkte und veränderte Kun-denbedürfnisse stellen neue Anforderungen an die Ausrichtung vieler Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtiger denn je, ein enges Verhältnis zum Kunden aufzubauen und den Kunden zu verstehen. Eine Kundensegmentierung kann helfen, beide Ziele zu erreichen. Daneben ermöglicht sie den optima-len Einsatz der begrenzten Vertriebsressourcen bei den Kunden. Denn die Kundensegmentierung macht das Geschäftspotenzial der Kunden greifbar und bündelt diese in homogene Gruppen. Die Umsetzung von Maßnahmen auf Basis der Erkenntnisse einer Kundensegmentierung in der gesamten Organisation bildet ein wichtiges Element bei der Transformation von einem produkt- zu einem kundenzentrischen Unternehmen.

Ziel dieser empirischen Studie ist die branchenübergreifende Analyse der Kundensegmentierung als Basis einer optimierten Marktausrichtung bei deutschen Unternehmen. Als Grundlage

diente ein umfangreicher Fragebogen, zu dessen Inhalten Re-levanz und Ziele der Kundensegmentierung, Methoden, Daten, Organisation, Prozesse und Technologie sowie die segmentspezi-fische Kundenbearbeitung und ihre Erfolgsauswirkungen zähl-ten. Der Fragebogen kam in persönlichen Interviews mit 26 Unter-nehmen zum Einsatz. Die Hälfte der Studienteilnehmer stammt aus den Branchen produzierendes Gewerbe & Investitionsgüter- sowie Konsumgüterindustrie. Die andere Hälfte verteilt sich auf die Branchen Dienstleistungen, Hightech & Telekommunikation, Finanzdienstleistungen, Automobilindustrie und Großhandel.

Den Befragten zufolge nimmt die Bedeutung der Kundensegmen-tierung deutlich zu. Derzeit messen über die Hälfte der Teilneh-mer dem Thema nur eine mittlere bis geringe Bedeutung bei. Für die Zukunft halten über zwei Drittel der Unternehmen die Kundensegmentierung für bedeutend oder sehr bedeutend.

1. Segmentierung – ein immer wichtigeres Thema

� Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung

Auf die Frage nach den Zielen der Segmentierung gaben die Teilnehmer mehrere fast gleichauf liegende Antworten. Die Kun-densegmentierung dient primär dem zielgruppenspezifischem Marketing und Vertriebsmanagement sowie der Bestimmung von Kundenprofitabilitäten und -potenzialen. Weiter erhoffen sich die Unternehmen, dank der Kundensegmentierung Kundenbe-dürfnisse erkennen und bedarfsorientierte Angebote entwickeln zu können. Die Erarbeitung eines einheitlichen Marktverständ-nisses innerhalb des Unternehmens liegt hingegen auf dem letz-ten Platz.

Bei den eingesetzten Segmentierungskriterien gewinnen in Zu-kunft qualitative Aspekte an Bedeutung. Derzeit verwenden die meisten Unternehmen Kombinationen interner und externer quantitativer Kriterien für die Kundensegmentierung. Als wichtige quantitative Kriterien gelten z.B. der mit einem Kunden getätigte

Umsatz oder Absatz, der Deckungsbeitrag des Kunden oder die Dauer der Kundenbeziehung. In Zukunft spielt insbesondere die Kombination aus quantitativen sowie qualitativen Kriterien eine große Rolle. Letztere helfen nämlich dabei, das wahre Potenzial des Kunden zu bestimmen. Zu den von den Teilnehmern genannten qualitativen Kriterien zählen etwa die strategische Bedeutung der Kundenbeziehung, das eigene Angebot für den Kunden, die Position des Kunden im Lebenszyklus und Kundenbedürfnisse bzw. Kaufverhalten (s. Abb. 1).

Mit Blick auf die Handhabung des Segmentierungsmodells stellte sich heraus, dass etwa 75% aller Befragten innerhalb eines Zeit-raums von zwölf Monaten ihre Kunden den verschiedenen Seg-menten neu zuordnen. Zusätzlich überarbeiten und aktualisieren nur knapp 40% der Befragten ihr Segmentierungsmodell im glei-chen Zeitraum.

2. Das Ziel: Spezifische Kunden- gruppen profitabel bedienen

zukünftig

69%

31%

54%

58%

50%

38%

46%

23%

27%

38%

Kombination quantitativerund qualitativer Kriterien

Kombination quantitativerKriterien

Zusätzlich externeKriterien

Kombination qualitativerKriterien

Einzelne quantitativeKriterien

aktuell

0% 20% 40% 60% 80%

Abbildung 1 – Kriterien der Kundensegmentierung

• Derzeit setzen die meisten Unternehmen für die Kundensegmentierung Kombinationen interner und externer quantitativer Kriterien ein.

• In Zukunft spielt insbesondere die Kombination aus quantitativen sowie qualitativen Kriterien eine große Rolle.

• Qualitative Kriterien wie bspw. die strategische Bedeutung der Kundenbeziehung, helfen dabei, das wahre Potenzial des Kunden zu bestimmen.

Anzahl Nennungen in der Befragung(Mehrfachnennung möglich)

Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung �

Wie ein Unternehmen Kundendaten verwaltet und in welchem Zustand die Daten sind, ist entscheidend für den Erfolg der Seg-mentierung. Denn die Daten sind das verwendete Rohmaterial, aus dem die Analyse erhellende Schlüsse ziehen soll.

Der Umgang mit Daten ist zuallererst eine Systemfrage. Aktu-ell speichert die Mehrzahl der befragten Unternehmen Daten überwiegend in dezentralen Systemen. Zukünftig wollen die Be-fragten weitaus stärker zentrale Data Warehouses einsetzen. Zen-trale Systeme erleichtern eine vollständige und vor allem aktu-elle Kundensegmentierung. Je geringer der manuelle Aufwand zur Vorbereitung der Segmentierung, desto eher erfolgt diese regelmäßig und damit nachhaltig. Nur aktuelle Informationen helfen beispielsweise dem Vertrieb, sich auf den „richtigen“ Kunden zu fokussieren (s. Abb. 2).

Dabei verfügt ein großer Teil der Befragten über aktuelle Daten. Über 60% aktualisieren ihre Kundendaten mindestens alle drei Monate. Die meisten davon bringen ihre Daten sogar täglich auf den neuesten Stand. Die Verfügbarkeit zeitnaher Kundendaten ist neben der Auswahl geeigneter Kriterien die zentrale Vorausset-zung für eine aktuelle und nachhaltige Kundensegmentierung.

Empirischen Erfahrungen zufolge stellt sich freilich die Frage, ob sich die in den Antworten angesprochene Aktualität nicht eigent-lich auf die Transaktions- und Stammdaten statt auf die tatsäch-lich zur Segmentierung herangezogenen Daten bezieht.

Insbesondere bei den Transaktions- und Kundenstammdaten gilt die Datenqualität (Vollständigkeit und Konsistenz der Daten) als hoch. Als schlechter schätzen die Befragten die Qualität ihrer Kun-denkontakt-, -dialog- und -potenzialdaten ein. Eine mögliche Erklärung: Transaktions- und Kundenstammdaten sind in der Regel leichter zu erhalten und zu pflegen als Kundenkontakt- und -potenzialdaten, da beispielsweise zur Berechnung von Po-tenzialdaten Scoringverfahren oder ähnliche Methoden erforder-lich sind.

Bei der Untersuchung der Quelle von Kundendaten unterschied die Studie zwischen Bestandskunden und potenziellen Kunden. Den Großteil der Bestandskundendaten liefern interne Reporting-systeme, die interne Marktforschung oder die Weitergabe von Kundendaten aus Vertriebs- oder Servicebereichen. Die Hälfte der Befragten kauft Daten extern zu – aus gutem Grund. Denn der Zukauf von externen, zentral gepflegten Kundendaten kann

zu einer erheblichen Qualitätsverbesse-rung der Kundenstammdaten und damit der Kundensegmentierung führen.

Daten potenzieller Kunden generieren die Befragten hingegen überwiegend durch Marketingaktionen und Internetportale. Rund zwei Drittel der Teilnehmer nutzen diese Instrumente. Der Zukauf externer Daten spielt hier eine geringere Rolle als bei den Bestandskunden. Besonders bei potenziellen Kunden kann sich der Zukauf von externen Daten aber lohnen, da die Daten nach sehr spezifischen Kriterien verfügbar sind. Ihre Nutzung in der Seg-mentierung und bei den daraus abgeleite-ten Maßnahmen erleichtert es damit dem Vertrieb, sich auf die Zielkunden des Un-ternehmens zu fokussieren.

3. Daten – Rohmaterial für die Segmentierung

Zentrales Data Warehouse

81%

62%

54%

38%

12%

35%

Verteilte Datenbanken

Stand-Alone Systeme

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 2 – Speicherung von Kundendaten

• Aktuell speichert die Mehrzahl derbefragten Unternehmen Datenüberwiegend in dezentralen Systemen.

• Zukünftig wollen die Befragten weitausstärker zentrale Data Warehouses einsetzen.

• Zentrale Systeme erleichtern eine vollständige und vor allem aktuelle Kundensegmentierung. Je geringer der manuelle Aufwand zur Vorbereitung der Segmentierung, desto eher erfolgt diese regelmäßig und damit nachhaltig. Nur aktuelle Informationen helfen bspw. demVertrieb, sich auf „den richtigen“ Kundenzu fokussieren.

zukünftigaktuell

� Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung

In den meisten befragten Unterneh-men betreuen die Marketing- und Ver-triebsabteilungen das Thema Kunden-segmentierung. Sie tragen zumeist die Verantwortung für Konzeption und Imple-mentierung. Die Geschäftsleitung spielt eine relativ große Rolle bei der Konzeption und die IT-Abteilung bei der Implementie-rung des Segmentierungsmodells.

Wenn die Segmentierung bislang nicht den erhofften Erfolg gebracht hat, so kann das an technischen und organisa-torischen Hürden liegen. Mangelnde Da-tenqualität, heterogene Systeme und fehlende Schnittstellen gelten als größte technische Hürden für die Kundenseg-mentierung. Insgesamt sehen die Be-fragten technische Probleme als signi-fikant, aber als noch zu bewältigen (durchschnittlicher Skalenwert von 2,5) (s. Abb. 3).

Eine Vielzahl organisatorischer Hürden liegt in der Einschätzung der Teilnehmer fast gleichauf. Die größten Hindernisse sind die ungeklärte Wirtschaftlichkeit der Kundensegmentierung, fehlendes Mitar-beiter-Engagement und die mangelnde Beteiligung des Managements. Dabei be-hindern organisatorische Probleme die Kundensegmentierung mehr als tech-nische Hürden. Denn die Bewertung or-ganisatorischer Hürden liegt mit 3 um einen halben Skalenpunkt höher als die technischer Probleme (s. Abb. 4).

4. Die Organisation – Katalysator oder Hemmschuh?

3,29

3,04

3,00

2,96

2,91

2,80

Business Case/ROI ist intransparent oder fehlt

Fehlendes Commitment der Mitarbeiter

Mangelnde Beteiligung des Managements

Informationsmonopol in den Köpfeneiniger weniger Mitarbeiter

Unzureichende Kommunikationzwischen den Beteiligten

Fehlen von zentral gesteuerten Initiativen

0 1 2 3 4 5 6

Abbildung 4 – Organisatorische Hürden für die Segmentierung

• Eine Vielzahl organisatorischer Hürden liegt in der Einschätzung der Befragten fast gleichauf.

• Die größten Hindernisse sind die ungeklärte Wirtschaftlichkeit der Kundensegmentierung, fehlendes Mitarbeiter-Engagement und die mangelnde Beteiligung des Managements.

• Die Bewertung organisatorischer Hürden liegt mit 3 um einen halben Skalenpunkt höher als die technischer Probleme.

durchschnittliche Bewertung der Hürde1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch)

3,45

3,20

3,00

2,65

2,5038%

2,04

1,91

1,43

Mangelnde Datenqualität

Heterogene Systemlandschaften

Fehlende Schnittstellen zwischen den Systemen

Geringer Nutzungsgrad dervorhandenen Technologie

Dezentrale Systeme

Mangelndes Technologie-verständnis Mitarbeiter

Informationen nur für beschränktenNutzerkreis verfügbar

Kundensegmentierung wirdprimär als IT-Thema gesehen

0 1 2 3 4 5 6

Abbildung 3 – Technische Hürden für die Kundensegmentierung

• Mangelnde Datenqualität, heterogene Systeme und fehlende Schnittstellen gelten als größte Hürden für die Kundensegmentierung.

• Insgesamt gelten technische Probleme als signifikant, aber noch zu bewältigen(durchschnittlicher Skalenwert von 2,5).

durchschnittliche Bewertung der Hürde1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch)

Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung �

Ohne technologische Unterstützung ist die Segmentierung nicht machbar. Unternehmen setzen Applikationen sowohl zur Ver-waltung von Kundendaten als auch zur Durchführung der Seg-mentierung ein. Über die Hälfte der befragten Unternehmen verwaltet Kundendaten mit Microsoft Excel und ist damit sehr zufrieden. Unter den integrierten Systemen ist SAP Spitzenrei-ter mit 46% der Unternehmen. Trotz der hohen Zufriedenheit liegt es nahe, dass die verbreitete Nutzung von Excel und Stand-Alone-Systemen mitverantwortlich für die von den Befragten genannten Hürden bei der Kundensegmentierung ist (man-gelnde Datenqualität, heterogene Systemlandschaften, fehlende Schnittstellen).

Auch bei der Durchführung der Kundensegmentierung greifen die Befragten überwiegend auf Microsoft Excel zurück. Noch mehr Teilnehmer als bei der Datenverwaltung verlassen sich hier auf Excel- und Stand-Alone-Systeme (85%). Nur knapp 40% nutzen ganz oder teilweise integrierte Systeme. Auch hier scheint der Systemeinsatz im Zusammenhang mit einigen der genann-ten Hürden zu stehen – etwa dem geringen Nutzungsgrad der vorhandenen Technologie und der Existenz von Informationsmo-nopolen in den Köpfen Weniger.

Die Einführung eines neuen IT-Systems plant kurz bis mittelfristig ein Drittel der befragten Unternehmen. Zu den wichtigsten Mo-tiven zählen strategische IT-Entscheidungen wie die unterneh-mensweite Harmonisierung der Systemlandschaft ebenso wie neue Systemfunktionalitäten oder technologische Gründe.

5. Stand-Alone-Applikationen dominieren

4,63

4,20

4,00

3,85

3,72

3,56

3,31

2,53

Vertrieb

Marketing

Marktforschung

Management, GL

Produktmanagement

Service/After Sales

Controlling

Händler, Vertriebspartner

4,52

4,25

3,66

3,42

3,33

3,14

2,80

2,41

Vertrieb

Marketing

Marktforschung

Management, GL

Produktmanagement

Service/After Sales

Controlling

Händler, Vertriebspartner

0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6

Abbildung 5 – Kenntnis von Segmenten und deren Bedeutung

Abbildung 6 – Nutzung von Segmentierungsinformationen

durchschnittliche Bewertung der Organisationseinheiten1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch)

durchschnittliche Bewertung der Organisationseinheiten1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch)

• Die Zugehörigkeit eines Kunden zu einem bestimmten Segment und dessen Bedeutung kennen am ehesten Vertrieb, Marketing und Marktforschung, die die Kundendaten und Kundensegmentierung auch am häufigsten nutzen.

• Händler und Vertriebspartner sind mit der Kundensegmentierung am wenigsten vertraut und nutzen deren Ergebnisse eher selten.

� Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung

Mindestens genauso interessant wie die Frage, wie die Segmen-tierung durchgeführt wird, ist der Umgang mit den gewon-nenen Informationen danach.

Die Zugehörigkeit eines Kunden zu einem bestimmten Segment und dessen Bedeutung kennen am ehesten Vertrieb, Marketing und Marktforschung, die die Kundendaten und Kundensegmen-tierung auch am häufigsten nutzen. Händler und Vertriebspartner sind mit der Kundensegmentierung am wenigsten vertraut und nutzen deren Ergebnisse eher selten. Das kann sich negativ aus-wirken, wenn Vertriebspartner, wie etwa Value-Added Reseller (VAR), relativ viele differenzierte eigene Leistungen für Kunden erbringen. Um diese Leistungen entsprechend den Bedürfnissen und dem Potenzial der Kunden zu erbringen, sollten die VAR die Segmentierungsinformationen dringend kennen und nutzen. Potenziell problematisch ist auch die geringe Nutzung der Seg-mentierungsinformationen durch die Bereiche Service/After Sales. Denn serviceorientierte Unternehmen sollten ihre Leistungen je nach Wichtigkeit und Profitabilität des Kunden abstufen (s. Abb. 5 und Abb. 6).

Die große Mehrzahl der Unternehmen nimmt aufgrund der Ein-sichten aus der Segmentierung Veränderungen in ihrer Organi-

sation vor. Die meisten Befragten setzen die Segmentierungsin-formationen zur bedarfsgerechten Ausrichtung und Schulung des Vertriebs ein. Fast zwei Drittel passen ihr Produktportfolio entsprechend an. Die Benennung von Branchen- und Regions-experten sowie „At-Risk“-Managern gilt zwar als relativ wichtig, hat in der Praxis aber eine eher untergeordnete Bedeutung (s. Abb. 7 und Abb. 8).

Neben organisatorischen Umstellungen münden die Segmentie-rungsergebnisse beim Großteil der Befragten in eine segment-spezifische Markt- und Kundenbearbeitung. Das bessere Verständ-nis der Segmente nutzen die Unternehmen am häufigsten, um bedarfsorientierte Produkte und Leistungen zu entwickeln (81%) und segmentspezifisch zu kommunizieren (73%). Obwohl die Befragten die Entwicklung segmentspezifischer Value Propo-sitions (3,9 von 6 möglichen Punkten) und das Angebot eines segmentspezifischen After Sales Service (3,7 von 6 möglichen Punkten) für am wichtigsten halten, setzen nur etwa 60% diese Schritte um. Der Deloitte-Projekterfahrung zufolge gehen viele Unternehmen diese Maßnahmen jedoch mit unterschiedlicher Gründlichkeit an. Fundiertes segmentspezifisches Pricing etwa ist mit erheblichem Aufwand für Methodik und Umsetzung ver-bunden, den der zu erwartende Nutzen aber rechtfertigt.

6. Segmentierung – Domäne des Vertriebs und Marketings

Nennungen (Mehrfachnennungen möglich)

3,83 3,91

3,63

6

5

4

3

2

1Ausrichtung des Vertriebsauf Kundenbedürfnisse

Weiterbildungsmaßnahmenfür (Vertriebs-)Mitarbeiter

Regions-experten

Anpassung desProduktportfolios

Branchen-experten

„At-Risk“-Manager

durchschnittliche Bedeutung(rechte Skala)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 7 – Organisatorische Maßnahmen nach der Segmentierung

50%

35%

69%65%

46%

77%

4,00

3,243,63

Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) 6

5

4

3

2

1BedarfsorientierteEntwicklung von

Offerings

SegmentspezifischeKommunikation

SegmentspezifischerAfter Sales Service

SegmentspezifischeValue Proposition

SegmentspezifischesChannel

Management

SegmentspezifischesCustomer Care

SegmentspezifischesPricing

SegmentspezifischesLeadmanagement

durchschnittliche Bedeutung(rechte Skala)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 8 – Segmentspezifische Markt- und Kundenbearbeitung

62%58%

65%

73%

65%62%

58%

81%

3,00

3,393,55

3,50

3,89

3,13

3,713,43

Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung �

Was bringt es Unternehmen letztlich, Kunden zu segmentieren und entsprechend zu bearbeiten? Die meisten Befragten stellen fest, sie hätten dank der Kundensegmentierung Kundenbedürf-nisse besser befriedigt, die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und Kunden effektiver gebunden. Den durchschnittlichen Nutzen der Segmentierung in den verschiedenen Bereichen beurtei-len die Teilnehmer allerdings eher verhalten (3,4 von 6 mög-lichen Punkten). Den Nennungen zufolge hat aber bei zwischen einem Viertel und der Hälfte der Unternehmen die Kundenseg-mentierung nicht zu dem jeweils gewünschten Effekt geführt (s. Abb. 9).

Aus finanzieller Sicht schöpfen mehr als zwei Drittel der Befragten dank der Segmentierung Kundenbeziehungen besser aus und senken ihre Kosten. Knapp zwei Drittel erschließen neue Absatz-potenziale und steigern den Marketing-ROI. Den Nutzen schät-zen die Teilnehmer wiederum verhalten ein (durchschnittlich 3,4 von 6 möglichen Punkten). Insbesondere der mäßige Nutzen der Segmentierung für den Marketing-ROI scheint die Relevanz der Segmentierungshürde „Business Case/ROI ist intransparent oder fehlt“ zu unterstreichen. Den Nennungen zufolge hat hier bei rund einem Drittel der Unternehmen die Segmentierung nicht zu dem jeweils erhofften Effekt geführt.

7. Segmentierung macht Kunden zufriedener und loyaler

Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) 6

5

4

3

2

1Umfassendere

Befriedigung vonKundenbedürfnissen

HöhereWettbewerbsfähigkeit

Besseres Abschöpfenverschiedener

Preisbereitschaften

Steigerung derVertriebseffizienzund -Effektivität

EffektivereKundenbindung

ZielgenauereKommunikation

EffektivereNeukundengewinnung

durchschnittliche Bedeutung(rechte Skala)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abbildung 9 – Nichtfinanzielle Effekte der Kundensegmentierung

• Die meisten Befragten stellen fest, sie hätten dank der Kundensegmentierung Kunden-bedürfnisse besser befriedigt, die Wettbewerbs-fähigkeit gesteigert und Kunden effektiver gebunden.

• Den durchschnittlichen Nutzen der Kundenseg-mentierung in den verschiedenen Bereichen beurteilen die Teilnehmer allerdings eher verhalten (3,4 von 6).

• Den Nennungen zufolge hat aber bei zwischen einem Viertel und der Hälfte der Unternehmen die Kundensegmentierung nicht zu dem jeweiligenEffekt geführt.

65%

50%

69%69%65%

54%

77%

3,56

3,393,40

3,47 3,35 3,43 3,23

10 Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung

Die befragten Unternehmen sind sich einig, dass die Kunden-segmentierung immer wichtiger wird, um in Zukunft im raueren Wind des Wettbewerbs zu bestehen und Kunden bedarfsge-rechter und profitabler zu bedienen. Wer hierbei die Nase vorn haben will, tut gut daran, bei seinen Systemen sowie in der Organisation und Umsetzung die entsprechenden Vorausset-zungen zu schaffen.

Systemseitig gilt es vor allem, heterogene Altsysteme abzulösen und die Datenqualität durch den Einsatz zentraler Datenbanken zu erhöhen. Durch Verwendung ausbaufähiger integrierter Sys-teme statt des beliebten Microsoft Excel lässt sich daneben die Effizienz der Segmentierung erhöhen und die Analysequalität verbessern.

Noch wichtiger ist es für die Unternehmen, innerhalb der Or-ganisation den Weg für die effektive Nutzung der Kundenseg-mentierung zu bereiten. Die Verantwortlichen sollten hierzu die Wirtschaftlichkeit der Kundensegmentierung durchrech-nen und belegen, die Mitarbeiter überzeugen und das Manage-ment ausreichend involvieren. Ebenso ratsam ist es, die interne Kommunikation zu verbessern und mit entsprechender Manage-ment-Unterstützung versehene Initiativen zu starten. Im Bereich organisatorischer Maßnahmen wirft die Studie die Frage auf, inwieweit unter den Befragten etwa die Abstimmung des Produktportfolios mit den Erkenntnissen der Kundensegmen-tierung optimiert ist und welche Anpassungen konkret erfolgt sind. Andere Maßnahmen wie die Nutzung von Branchenexper-ten oder „At-Risk“-Managern für gefährdete Kunden könnten noch in weit größerem Maß zum Einsatz kommen. Auch bei der

segmentspezifischen Markt- und Kundenbearbeitung wäre in einem nächsten Schritt zu untersuchen, wie einzelne Initiativen, etwa segmentspezifisches Pricing, ausgestaltet und evtl. zu op-timieren sind. Der Deloitte-Projekterfahrung zufolge setzen viele Unternehmen diese Maßnahmen nämlich sehr unterschiedlich um. Fundiertes segmentspezifisches Pricing etwa ist mit einem erheblichen methodischen und Umsetzungsaufwand verbunden, den der zu erwartende Nutzen jedoch rechtfertigt.

Obwohl die Befragten zahlreiche positive nicht-finanzielle und fi-nanzielle Effekte der Kundensegmentierung sowie der abgeleite-ten Maßnahmen bei sich konstatieren, schätzen sie den bislang damit erzielten Nutzen eher verhalten ein. Die angesprochenen Schritte und Verbesserungsvorschläge zu einer wirkungsvolleren Umsetzung der Kundensegmentierung und der daraus abzulei-tenden Initiativen sollten dazu beitragen, signifikante Potenziale zu heben und die Nutzung der Segmentierung etwa zur Neuk-undengewinnung zu intensivieren.

Eine gründliche und nachhaltige Kundensegmentierung verlangt in der Konzeption des Modells und der Operationalisierung v.a. von qualitativen Kriterien, der Durchführung der Segmentierung und der Definition und Umsetzung der technischen und organisa-torischen Maßnahmen die abteilungsübergreifende Zusammen-arbeit, ein großes Maß an Nachdruck und die Unterstützung des Managements. Das Hinzuziehen eines Beraters mit der entspre-chenden Erfahrung und Expertise kann helfen, die Erfolgsaus-sichten eines solchen Projekts und damit den Return on Invest-ment entscheidend zu verbessern.

8. Voraussetzungen schaffen, um zu profitieren

Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 11

Aktuelles Kapitel

Oberstes Ziel des Bereichs Customer Relationship Management ist die nachhaltige Steigerung der Effizienz in Vertrieb, Service und Marketing. Deloitte greift hierbei auf eine umfangreiche Ex-pertise auf den Gebieten der Vertriebs- und Servicestrategie, des Channel Management und des E-Business zurück. Im Be-reich CRM arbeiten weltweit über 2000 spezialisierte Berater.

Im Bereich der strategischen Kundensegmentierung hat Deloitte in den vergangenen Jahren eine Vielzahl interessanter Projekte er-

folgreich umgesetzt. Ein besonderer Schwerpunkt lag dabei auf der ganzheitlichen Betrachtung von Kunden aus Entscheider-Sicht durch die Ermittlung eines objektivierten Geschäftspoten-zials, um die Vertriebsressourcen auf die „richtigen“ Kunden zu konzentrieren.

Gerne beantworten wir Ihnen weiterführenden Fragen zum Thema Kundensegmentierung auch in einem persönlichen Gespräch.

Deloitte ist eine der führenden Prüfungs- und Beratungsgesell-schaften in Deutschland. Das breite Leistungsspektrum umfasst Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance-Beratung. Mit 3.400 Mitarbeitern in 18 Niederlassungen betreut Deloitte seit 100 Jahren Unternehmen und Institutionen

jeder Rechtsform und Größe aus allen Wirtschaftszweigen. Über den Verbund Deloitte Touche Tohmatsu ist Deloitte mit rund 150.000 Mitarbeitern in nahezu 140 Ländern auf der ganzen Welt vertreten.

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