Seite 30 / Montag, 15. Januar 2001, Nr. 12 Frankfurter Allgemeine ZeitungBetrieb und Praxis im Überblick

N ichts hat das Marketing jedoch so er-schüttert wie das plötzliche Auftau-

chen des ominösen „E“. Mit den neuenelektronischen Medien, speziell dem In-ternet, sind nämlich nicht nur neue Ab-satz- und Kommunikationsmodi entstan-den. Vielmehr werden dadurch auch zahl-reiche Leitbilder des klassischen Marke-ting in Frage gestellt. Marketing für diebreite Masse nach dem Push-Prinzip? Pu-stekuchen: Im Internet zählt die individu-elle Ansprache, bei der der Konsumentselbst bestimmt, was er sehen, kaufen

und an Zusatzinformationen erhaltenwill. Auch andere klassische Paradig-men, wie zum Beispiel die strenge Ab-grenzung vom Wettbewerb (kompetitiverKonkurrenzvorteil), die Konzentrationauf einige wenige Distributionswegeoder die Orientierung an festen Zielgrup-penrastern, werden zunehmend durchdie neuen Realitäten des E-Marketingkonterkariert. Die Zusammenarbeit mitWettbewerbern (coopetition), die Steue-rung eines breiten Distributionsmixes(multi-channeling) und ein adaptivesZielgruppenverständnis gehören schließ-lich längst zum Alltag der „E-conomy“.Dies zeigt, daß zumindest in der Praxisein radikales Umdenken bereits stattge-funden hat. Wie aber sehen die Eckpfei-ler dieses neuen Marketing aus konzep-tioneller Sicht aus, und welche Herausfor-derungen ergeben sich daraus für die un-ternehmerische Praxis?

Vielfalt der Schnittstellen

Eine der zentralen Herausforderungenfür das Marketing der Zukunft ist dieenorme Multiplizierung der Schnittstel-len zum Kunden. War der Kontakt zwi-schen Herstellern und Verbrauchern frü-her meist nur auf einige wenige Bereiche(traditioneller Handel, klassische Wer-bung) beschränkt, so hat die Digitalisie-rung der Märkte die Zahl der Schnittstel-len (interfaces) zwischen Kunden undUnternehmen deutlich erhöht (Internet,Extranets, M-Commerce, T-Commerce).Das „E“ im E-Marketing steht dahernicht nur für die verstärkte Nutzung elek-tronischer Medien, sondern auch für einekonsequente Ausdehnung der Aktionsfel-der im Marketing (extended marketing)und die effiziente Ausgestaltung derSchnittstellen zwischen Unternehmen,Kunden und der sonstigen Umwelt.

König Kunde

Die Kundenorientierung gehörte im-mer schon zu den zentralen Handlungs-maximen eines erfolgreichen Marketing.In Zeiten des „E“ haben sich jedoch dieVorstellungen darüber, wie man eine effi-ziente Kundenorientierung am besten er-reichen kann, fundamental verändert.Waren in den achtziger und neunzigerJahren die meisten Kundenmanagement-systeme noch darauf ausgerichtet, mög-lichst umfangreiche Daten von möglichst

vielen Kunden zu sammeln, um diesedann mit standardisierten Angeboten be-dienen zu können, so konzentrieren sichin Zeiten des E-Commerce die meistenKundenmanagementsysteme darauf,Nachfrager individuell und in Abhängig-keit von ihren jeweiligen Bedürfnislagenanzusprechen. Nicht mehr die möglichstexakte Einordnung des Kunden in festeZielgruppensegmente, sondern eine opti-male Bedürfnisbefriedigung gemäß derRegel „24/7/w/w“ (24 hours a day, sevendays a week, wherever you are, whateveryou want) stehen dabei im Vordergrunddes New Marketing. Es ist offensichtlich,daß sich die Machtverhältnisse am Marktdurch diese Entwicklung deutlich ver-schieben werden. John Hagel III. undArthur G. Armstrong sprechen in die-

sem Zusammenhang auch von „umge-drehten“ Märkten (reverse markets), aufdenen in zunehmendem Maße Konsu-menten die Umstände marktlicher Trans-aktionen (den Preis oder die endgültigeKonfiguration eines Produkts) bestim-men. Durch den Wegfall von Rabattge-setz und Zugabeverordnung wird dieseMachtverschiebung zukünftig noch deut-licher hervortreten.

Flexibilität

Je stärker Unternehmen diese Macht-verschiebung zu spüren bekommen undje mehr sie ihr durch eine möglichst indi-viduelle Kundenansprache im World-wide Web, über das Handy, das digitaleFernsehen und sonstige Schnittstellen be-gegnen wollen, um so breiter und varia-bler müssen auch die Instrumente sein,mit denen die Bedürfnisse von Kundenerfaßt und befriedigt werden. In der No-vemberausgabe des Harvard Business Re-view haben David Kenny und John F.Marshall das „kontextuelle Marketing“gleich zum zentralen Leitbild zukunfts-orientierter Absatzpolitik erklärt: Egal,wo sich ein potenzieller Kunde jeweils be-finde (im Supermarkt, auf Reisen, beider Arbeit oder zu Hause vor dem Fern-seher oder Computer). Die zentrale Auf-gabe des Marketing bestehe immer dar-in, sich dem jeweils gegebenen Kontextflexibel anzupassen und Tools zur Verfü-gung zu stellen, die es ermöglichen, situa-tive Bedürfnisse optimal zu befriedigen.Das „Wie“ im Marketing (sprich die Um-fassenheit, Schnelligkeit, vor allem aberauch die situative Angemessenheit der In-teraktion mit dem Kunden) wird dem-nach zukünftig mindestens genauso wich-tig für den Erfolg eines Unternehmenssein wie das eigentliche Angebot. EinBeispiel für eine derart flexible Kunden-ansprache liefert der amerikanische Kos-metik- und Pharmahersteller Johnson &Johnson. Dieser hatte im vergangenenJahr die Werbeeinspielungen für seinKopfschmerzmittel Tylenol so automati-siert, daß immer dann Promo-Bannerdes Produkts auf Broker- und Finanzsei-ten erschienen, wenn die Kurse fielen.

Automatisierung

Ohne ein hohes Maß an Automatisie-rung wären die hier beschriebenen Verän-derungen im praktischen Marketingkaum umzusetzen. ACRM-Systeme (Asteht für Analytical, CRM für CustomerRelationship Management) wie sie unteranderen von Siebel Systems, Oracle,Peoplesoft, Nortel Networks, Broadvisi-on oder Vignette angeboten werden, ge-hören daher heute zu den am meistennachgefragten Produkten am Markt fürFirmensoftware. Die besondere Kunst be-steht nun darin, diese Instrumente so ein-zusetzen, daß sie dem Verbraucher einenoptimalen Service bieten, ohne ihn dabeizu entmündigen. Kunden von Delta Air-lines werden beispielsweise über dasneue CRM-System der Fluggesellschaftdirekt über Verspätungen und Engpässeinformiert und auf neue Maschinen um-gebucht. Einen ganz ähnlichen Servicebietet das amerikanische Internet-Reise-büro Biztravel: Eine Stunde vor Antritteiner Reise versorgt dieses seine Kundenper SMS, E-Mail oder Pager mit individu-ellen Informationen (aktuelle Abflug-zeit, Hotels, Parkmöglichkeiten, Wetter).Ähnliche Serviceleistungen haben längstschon den B2B-Bereich erfaßt. So kön-nen zum Beispiel Handelskunden vonNestlé in Amerika seit Juli 2000 ihre Be-stellungen von Schokoladenriegeln undanderen Produkten direkt über die Web-site Easy Order (www.nestleEZorder) ab-wickeln. Zur Optimierung der Kommuni-kations- und Transaktionsprozesse mitZulieferern hat Nestlé gemeinsam mitDanone, Henkel und einer Vielzahl wei-terer Konsumgüterhersteller den Extra-net-Marktplatz CPGmarket.com geschaf-fen.

Eines der zentralen Probleme, denensich das Marketing heute gegenübersieht,

ist seine zunehmende Zerfaserung. Längstschon ist das herkömmliche Marketingin-strumentarium durch neue Tätigkeitsfelder(Sponsoring, Eventmarketing, Investor Re-lations) ergänzt worden. Lassen sich diemeisten dieser Aktivitäten noch relativ ein-fach unter die klassischen „4P“ (Produkt-,Preis-, Distributions-, Kommunikationspoli-tik) subsumieren, so gilt dies kaum für einzeitgemäßes Kundenmanagement. Diesesliegt quer zum herkömmlichen Marketing-mix und faßt unterschiedlichste Aktivitätenaus verschiedenen Teilbereichen des Marke-ting zusammen. Es ist daher durchaus ange-messen, vom „Prozeßmanagement“ alsfünftem „P“ eines zeitgemäßen Marketing-mix zu sprechen. Dieses fünfte „P“ stehtsymbolisch für die Einbindung des Kundenin einen integrativen Loop, der von der ge-zielten Kontaktaufnahme, der Informationund dem Kauf bis hin zur fortdauernden In-teraktion mit dem Kunden reicht.

Netzwerke

Vordenker der neuen Medienweltenwie Marshall McLuhan haben schon vorJahrzehnten in der Vernetzung das zentra-le Merkmal zukünftiger Kommunikati-ons-, Lebens- und Wirtschaftsformen er-kannt. Daß auch die Marketingwelten zu-nehmend von diesem Paradigma geprägtsind, ist unter anderem daran zu erken-nen, daß das Relationship Management inder Marketingpraxis zunehmend an Be-deutung gewinnt. Nicht ohne Grund häu-fen sich am Stellenmarkt die Ausschrei-bungen für Positionen wie die eines Headof Cooperations, Client Relationship Ma-nagers, Leiters Investor Relations oder Ex-perten Interne Kommunikation. Ein we-sentliches Kennzeichen dieser neuen Netz-welten ist, daß in ihnen Kommunikationnicht einseitig verläuft (one-to-many), son-dern verteilt (many-to-many). Dies stelltnicht nur enorme Herausforderungen andie Unternehmensorganisation, sondernbringt auch völlig neue Marktmodelle mitsich. Neben den durch zentrale Institutio-nen geprägten Marktplätzen gewinnen zu-nehmend auch nach dem Peer-to-peer-Prinzip strukturierte Märkte, auf denenAnbieter und Nachfrager direkt miteinan-der in Austauschbeziehungen treten, anBedeutung. Der amerikanische Marke-ting-Professor Andrew McAfee spricht indiesem Zusammenhang bereits von einer„Napsterisierung“ der Märkte, eine Ent-wicklung, die den B2B- wie den B2C-Be-reich gleichermaßen erfaßt.

Segmentierung

Die beschriebenen Transformationendes Marketing durch das „E“ haben ander eigentlichen unternehmerischen Kern-aufgabe nicht wirklich etwas verändert.Nach wie vor geht es für jeden Unterneh-mer darum, Produkte so anzubieten, daßsie bei möglichst geringem Aufwand undmit möglichst hohen Erträgen abgesetztwerden können. Diese Prämisse markierteine natürliche Grenze für jede Form desflexiblen und individualisierten Marke-ting. Jeder Kunde eine eigene Zielgrup-pe? Klingt gut, ist aber aus Rentabilitätsge-sichtspunkten kaum umzusetzen. Gefragtsind daher Segmentierungsansätze, dieeine effiziente Marktbearbeitung ermögli-chen und dennoch flexibel genug sind, umauch schwankende Verbraucherneigun-gen aufgreifen zu können. Ein Vorbildhierfür liefert das Digitale Fernsehen. Ne-ben dem komplett individualisierten Fern-sehprogramm (One-to-one-Casting) giltdort gerade die Gestaltung von Programm-schemata nach dem „Multicasting-Prin-zip“ als Erfolgsmodell. Hierbei wird eineVielzahl von Programmpaketen so zusam-mengestellt, thematisch kategorisiert und„on demand“ größeren Zuschauergrup-pen zugänglich gemacht, daß selbst Kun-den mit wechselnden Bedürfnislagen opti-mal bedient werden können. DerartigeLeistungsschemata, die fertige Produkt-/Dienstleistungsmodule mit individuellenAngebotsoptionen verknüpfen, sind fürdas Marketing insgesamt wegweisend.

Wenn, wie inzwischen auch in Deutsch-land der Fall, die Marke immer häufigerals „das wichtigste Kapital des Unterneh-mens“ (Jean-Noël Kapferer) bezeichnetwird, so ist darin keine bloße Übertrei-bung selbstverliebter Markenexperten zusehen, sondern schlichtweg die Einsicht ineine klare Notwendigkeit. Die Marke istdie einzige Größe, die angesichts der zu-nehmenden Komplexität und Dynamikmarktlicher Entwicklungen noch als zuver-lässiger Orientierungsanker für Konsu-menten wie Manager dienen kann. Sie istes, die den vielfältigen Auftritt eines Un-ternehmens wie eine Art Rahmen (frame)zusammenhält. Natürlich muß auch dasMarkenmanagement heute verstärkt neueWege beschreiten. Eine verstärkte Com-munity-Orientierung, dialogische Kommu-nikationskonzepte und eine hochgradigeVernetzung mit den multiplen Umfelderneiner Marke (Milieus, Szenen, Produkt-,Themen-, Bilderwelten) gehören daherheute genauso zu einem erfolgreichenMarkenmanagement wie eine klare Mar-kenpositionierung, die Wahrung der CI/CD und eine zukunftsgerichtete Markenin-novation. Diese umzusetzen und gleichzei-tig Wiedererkennbarkeit und Kontinuitätin der Entwicklung zu bieten, darin ist diewohl wichtigste Herausforderung eineszeitgemäßen Markenmanagements zu se-hen. So gesehen, übernehmen Markenma-nager gerade in Zeiten des „E“ eine zen-trale Funktion. Es ist ihre Aufgabe sicher-zustellen, daß der innere Zusammenhangund die Strahlkraft des Markenauftrittsauch dann nicht verlorengeht, wenn Unter-nehmen den Radius und die Frequenz ih-rer Marketingaktivitäten, im digitalen wieim nichtdigitalen Bereich, deutlich erhö-hen.

Ästhetik

In den ausdifferenzierten Lebens- undArbeitswelten der Hypermoderne lassensich klare Marketingbotschaften nurnoch schwer durchsetzen. Dies hängtzum einen mit der Flut kommunikativerBotschaften zusammen, denen wir tagtäg-lich ausgesetzt sind. Hinzu kommt jedochauch eine gewisse Ermüdung der Mas-sen, die an die „großen Erzählungen“(Jean-François Lyotard) des Marketingnicht mehr so recht glauben wollen. Obdie Kommunikation eines Unterneh-mens funktioniert, ist daher auch immerweniger eine Frage der transportiertenBotschaft als vielmehr ihrer ästhetischenVerpackung. Es sind die gut gemachten,witzigen, aufmerksamkeitsstarken Bot-schaften, die unser Ohr wie unser Augeam ehesten treffen. Marketingmanagersind hier in vielerlei Hinsicht gefordert:Sie müssen ästhetische Rahmungen schaf-fen, die für den Konsumenten wiederer-kennbar sind und sich auf die unter-schiedlichsten Bereiche übertragen las-sen. Es versteht sich von selbst, daß dieseRahmungen zum Profil des Unterneh-mens, den von diesem angebotenen Pro-dukten und Dienstleistungen, den Stilprä-ferenzen der Kunden und den allgemei-nen ästhetischen Entwicklungen im Um-feld passen müssen, eine Herausforde-rung, die nur in Zusammenarbeit von De-signern und Marketingexperten sinnvollgemeistert werden kann.

Abschied vom USP

Was bleibt bei all den hier beschriebe-nen Transformationen noch übrig vomklassischen Marketing? Müssen wir tat-sächlich Abschied nehmen von den lieb-gewonnenen Prinzipien und Denkmodel-len traditioneller Marketingarbeit? Einesist sicher: Einige Konventionen wie zumBeispiel die, man könne heute seine Ver-marktungsbemühungen immer noch aufeinen einzelnen Verkaufsvorteil (USP)stützen, bedürfen einer dringenden Revi-sion. Es ist vielmehr die kreative Kombi-nation verschiedener Vorteile (die „uni-que sampling proposition“), welche fürden Absatzerfolg in den hochkomplexenProdukt- und Dienstleistungswelten vonmorgen entscheidend sein wird.

Vielleicht gehen die hier beschriebe-nen Entwicklungen sogar noch weiter.Vielleicht gibt es ja irgendwann das Mar-keting, wie wir es heute kennen, über-haupt nicht mehr. So überraschend wäredas nicht. Es ist schließlich ein Kennzei-chen hochgradig ausdifferenzierter undvernetzter Welten, daß in ihnen Funkti-onsbereichsgrenzen tendenziell ver-schwinden. In vielen Unternehmen derNew Economy ist das Marketingmanage-ment heute schon auf Tätigkeiten desBrand & Communication Managementbeschränkt. Klassische Marketingfunktio-nen wie etwa das Produktmanagement,die Distributionspolitik oder das Preisma-nagement werden statt dessen von Busi-ness Development Managern, Content-Verantwortlichen, CRM-Experten, Sy-sops (systems operators) und natürlichden Kunden selbst übernommen.

Und? Wäre eine derartiges Auflösungdes Marketing wirklich so schlimm?Schließlich würde man damit sogar Heri-bert Meffert, einem der Urväter des Mar-keting in Deutschland, gerecht, der schonvor Jahren prophezeit hat, vom Marke-ting, wie wir es heute kennen, sei baldnichts mehr übrig. Nicht weil es sich bisdahin komplett überflüssig gemachthabe, sondern im Gegenteil: Weil esdann so selbstverständlich zum unterneh-merischen Handeln gehören würde, daßman gegebenenfalls sogar auf einen eige-nen Funktionsbereich „Marketing“ ver-zichten könnte.

Dr. Christoph Herrmann ist Gastprofessor ander Hochschule der Künste Berlin im Bereich Ge-sellschafts- und Wirtschaftskommunikation undAutor und Herausgeber verschiedener Fachbü-cher zum Thema E-Marketing, Markenführung,Trendmanagement und Design.

Das neueMarketingDie Herausforderung durch die elektronischen Medien / Wie aber sehen die Eckpfeiler dieses neuen Marketing aus konzeptioneller Sicht aus? / Von Christoph Herrmann

Neue Zeiten prägen neue Begriff-lichkeiten: Turbomarketing, Hy-permarketing, Permission Marke-ting, Marketing by World-making. Stecken dahinter nur vor-übergehende Modeerscheinungenoder doch fundamentale Verände-rungen, die eine grundsätzlicheNeuorientierung des Marketingnotwendig machen? Tatsache ist,daß sich die meisten Unterneh-men seit Jahren in immer komple-xer werdenden Umfeldern behaup-ten müssen. Abnehmende Pro-duktlebenszyklen, ausdifferenzier-te Angebots- und Nachfragestruk-turen, zunehmende Globalisie-rungstendenzen, dynamische Ver-braucherneigungen, all dies sindFaktoren, die selbst konservativeVertreter der Marketingzunft im-mer häufiger von der Existenz ei-nes Hyperwettbewerbs sprechenlassen. Entsprechend zahlreichsind inzwischen die Stimmen, diezu einer Neuorientierung im Mar-keting auffordern. Sie reichen vonradikaltransformatorischen Über-legungen, wie sie unter anderender Worpsweder TrendforscherGerd Gerken in seinen Buchpubli-kationen anstellt, bis hin zu mode-raten Ansätzen, in denen eineeher vorsichtige „Rekonstruktiondes Marketingansatzes“ (Klaus-Pe-ter Wiedmann) angeregt wird. re.