Six Sigma+Lean Toolset || IMPROVE Was sind die Lösungen zur Behebung der Ursachen?

SIX SIGMA+LEAN

TOOLSET

IMPROVEWas sind die Lösungen zur Behebung der

Ursachen?

R. Meran et al., Six Sigma+Lean Toolset, DOI 10.1007/978-3-642-39945-9_5,© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

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Zusammenfassung IMPROVE-Phase

PHASE 4: IMPROVE

Zielsetzung und Umfang der Phase• Die IMPROVE-Phase beantwortet die Frage: „Was sind die

Top lösungen zur Behebung der Kernursachen?“ – d. h., wiekann die Ursache eliminiert werden, so dass das Projektzielerreicht werden kann

• Dazu werden Lösungsideen auf Basis der Kernursachen ab -ge leitet, bewertet, ausgewählt und die Implementierung de -tail liert erarbeitet

Die Bedeutung der IMPROVE-Phase• Durch die Kombination von bewährten Werkzeugen aus dem

Lean Management und Kreativitätstechniken werden wir kungs -volle Lösungen zur Behebung der verifizierten Ursachen iden-tifiziert

• Die Zielerreichung des Projekts wird sichergestellt, indem dieWirkung der Lösung bzw. der Kombination aus Teillösungenfrühzeitig geprüft und ggf. nach weiteren Teillösungen gesuchtwird

• Die Nachhaltigkeit der Verbesserung wird bereits bei der Im -ple mentierung des neuen Prozesses berücksichtigt: Die Maß -nahmen zur Prozessüberwachung und Steuerung sind festeBestandteile des neuen Prozesses

Vorgehen in der IMPROVE-Phase• Mögliche Lösungen identifizieren• Mögliche Lösungen auf ihre unternehmenspolitische sowie

auf wandsbezogene Realisierbarkeit überprüfen und die bes -ten Lösungen auswählen; die identifizierten Teillösungen zueinem schlanken Prozess konsolidieren und die Ziel errei chungsicherstellen

• Überwachung und Steuerung des Prozesses vorbereiten undmit dem neuen Prozess umsetzen

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I.2 Lösungen verfeinern und filternWelche Lösungen sind vor dem Hintergrund unternehmens-spezifischer Anforderungen sowie ihrem Aufwand-Nutzen-Verhältnis weiterzuverfolgen?

I.3 Lösungen finalisierenWie können die Lösungen kombiniert werden?Ist es sichergestellt, dass jede Kernursache eine entspre-chende (Teil-)Lösung hat und dadurch behoben wird? Sind die Lösungen untereinander konfliktfrei?

I.4 Lösungen implementieren

In welcher Form und in welchem Zeitraum wird die Lösungunter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit umgesetzt?

PHASE 4: IMPROVE

ANALYZEIMPROVE

Roter Faden IMPROVE-Phase

A.4 Hauptursachen ableiten

Welches sind die Kernursachen für das Problem?

I.1 Lösungen erzeugen

Welche sind mögliche Lösungen zur Beseitigung der Kern -ursachen und des Problems?

I Gate Review/Phasenabschluss

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Theory ofConstraints

Rüstzeit -reduzierung(SMED)

Replenish ment Pull-System(RPS)

Total Pro duc tive Main ten ance(TPM)

Generisches Pull-System (GPS)

Komplexitäts -reduktion Brainstorming Anti-Lösung-

Brainstorming Brainwriting SCAMPER Analogie-Brainstorming

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Platz ziffer -verfahren

Affinitäts -diagramm

Muss -kriterien

Aufwand-Nutzen-Matrix

N/3-Methode Pugh-Matrix

Risiko -analyse Rollout

Tool 4 Lösungs-Ursache-Matrix

Soll-Prozess-Darstellung

Kosten-Nutzen-Analyse

Prozess -steuerungvorbereiten

Reaktions -plan Pilot Imple men -

tierungs plan

I.2 Lösungen verfeinern und filtern

I.3 Lösungen finalisieren

I.4 Lösungen implementieren

PHASE 4: IMPROVE

Werkzeugübersicht IMPROVE-Phase

Lösungenableiten 5 S Arbeits platz -

layoutPoka Yoke

I.1 Lösungen erzeugen

I Gate Review

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LÖSUNGEN ABLEITEN

Lösungen ableiten

BezeichnungLösungen ableiten

ZeitpunktIMPROVE, zu Beginn, nachdem in der ANALYZE-Phase die Kernursachenidentifiziert wurden

ZielLösungen zur Behebung bzw. Beseitigung der Kernursachen ableiten

Vorgehensweise1. Offensichtliche Lösungen für die verifizierten Kernursachen erkennen; hierzu

gehört z. B. die Optimierung von Prozess- und Inputparametern: Auswahleines neuen Lieferanten, Materials etc., Ausrichtung der Anlagentemperatur

2. Best-Practice-Ansätze berücksichtigen

3. Dabei die Lean-Ansätze aufgreifen: a. Fehler vermeiden b. Engpässe öffnenc. Bestände verringernd. Komplexität reduzieren

4. Kreativitätstechniken zur Anpassung an den spezifischen Kontext anwenden

Tipp• Beachten Sie, dass Lösungen für Kernursachen aus der vorangegangenen

Projektarbeit heraus tatsächlich häufig offensichtlich sind• Die Erfahrung zeigt, dass Sie für bestimmte Ursachentypen klassische Lö -

sungsansätze anwenden und diese auf die gegebene Situation anpassenkönnen, um die Ursache abzustellen; Beispiel: Vermeidung von Engpässenüber die Erhöhung der Anlagenauslastung, z. B. über eine bessere vorbeu-gende Instandhaltung (TPM) bzw. die Reduzierung von Rüstzeiten

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5 S

5 S

Bezeichnung5 S, (Sort – Seiri, Set in Order – Seiton, Shine – Seiso, Standardize – Sei ket su,Sustain – Shitsuke), 5 A (Aussortieren, Aufräumen/Anordnen, Arbeitsplatzsau ber machen, Anordnung zur Regel machen, Alle Schritte wiederholen/auf-rechterhalten)

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen erzeugen bzw. zu jeder Zeit im Projekt, um eine Grund -ordnung herzustellen

Ziel- Ein organisiertes, sauberes und leistungsfähiges Arbeitsumfeld schaffen

und aufrechterhalten, um eine Grundlage für Prozessoptimierungsansätzezu bilden

- Fehler vermeiden bzw. schnell entdecken, Suchzeiten minimieren und Ar -beitsunfälle vermeiden

- Das Arbeitsumfeld dahingehend bewerten, ob normale Gegebenheiten vor -herrschen

- Alle Mitarbeiter direkt einbinden und beteiligen, um ein Verantwortungs ge -fühl zu generieren und nachhaltig zu implementieren

Vorgehensweise1. Sort – Seiri

- Allgemein: Alle Materialien bzw. Gegenstände im Arbeitsumfeld sortie-ren, markieren und nicht benötigtes Material aussortieren

- Rote Klebepunkte oder Karten an den nicht direkt benötigtenMaterialien anbringen („Aktion Rote Karte“/„Red-Tagging“); Materialienfür einen definierten Zeitraum in einer markierten Zone aufbewahren

- Nach Ablauf einer Zeitspanne im Lager gekennzeichnete Gegenstän de …… beseitigen, wenn als „unnötig“ gekennzeichnet, d. h. verkaufen oder

entsorgen … aufbewahren, falls als „benötigt“ gekennzeichnet.… entsorgen, falls Zweifel bestehen: „When in doubt, throw it out!“

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5 S

Beispiel: Aktion Rote Karte („Red Tagging“)

2. Set in Order – Seiton- Benötigte Gegenstände so anordnen und kennzeichnen, dass sie jeder

finden und an den richtigen Platz zurückbringen kann- Gegenstände sind sortiert und haben „ihren festen Platz“, der entspre-

chend markiert ist- Dabei mit Hilfsmitteln arbeiten: Farbliche Markierungen für definierte

Bereiche– „Heimatadressen“, um Gegenstände festen Bereichen zuordnen zu

können– Beschriftungen und Farb- oder Schattenmarkierungen, um den Ge -

gen stand und seinen Lagerplatz zu zeigen

Beispiel: Schattentafel („Shadow Board“)

- Die Prinzipien der Bewegungsökonomie nutzen

ROTES ETIKETT

Nr.

Datum

Abteilung

Kategorie

1 Inventar

2 Maschinen/andere Anlagen

3 Vorrichtungen

4 Werkzeuge und Vorräte

5 Anderes (Beschreibung)

Beschreibung

Menge

Gesamtwert

Disposition/Bewertung

Datum

a In das „Rote Lager“ gebracht

b Weggeworfen

c In passendere Umgebung versetzt

d Genau da gelassen, wo es war

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5 S

3. Shine – Seiso- Schmutz und andere Verunreinigungen sowie Arbeitsreste und Abfälle

im direkten Arbeitsumfeld beseitigen- Reinigungsziele bestimmen und Bereiche definieren, die Gegenstand

der Reinigung sind- Zeitplan erstellen und verteilen, Verantwortungen definieren- Abläufe für regelmäßige Reinigungstätigkeiten definieren- Periodische Audits und Prüfungsziele festlegen

4. Standardize – Seiketsu- Konsistentes Vorgehen für Themen schaffen, die im Rahmen von Sort,

Set in Order und Shine täglich durchgeführt werden- Nach dem Motto verfahren: „Machen Sie die Dinge richtig, jederzeit!“

5. Sustain – Shitsuke- Die erreichte 5 S-Mentalität in die tägliche Arbeit und alle Prozesse inte-

grieren; 5 S sollte nicht zum einmaligen Ereignis („Flavor of the Day“)verkommen

- 5 S-Auditformulare zur Sammlung und Präsentation der Ergebnisseinte grieren (Radar Chart)

- Regelmäßigen Auditzyklus zur Sicherung der Nachhaltigkeit etablieren

Der aktuelle Zustand kann mit einem Spinnwebdiagramm dargestellt werden:

Tipp• Machen Sie Bilder des Vorher- und Nachherzustandes; das ist ein einfa-

ches Mittel, die Ergebnisse zu visualisieren und Akzeptanz zu schaffen

Set in Order

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• Nutzen Sie 5 S vor allem immer dann, wenn Arbeitsplätze bzw. ein Ar beits -bereich optimiert werden

• Beziehen Sie alle Mitarbeiter in eine 5 S-Aktion ein• Nutzen Sie die Vorteile der 5 S-Methodik, um sowohl Suchzeiten wie auch

potenzielle Unfallquellen im Arbeitsumfeld signifikant zu reduzieren• Stellen Sie sicher, dass „Sustain“ gelebt wird, andernfalls ist ein Großteil

aller vorherigen Bemühungen umsonst gewesen• Beachten Sie, dass 5 S sowohl im produzierenden wie auch im adminis-

trativen Umfeld angewandt werden kann

5 S

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POKA YOKE

Poka Yoke

BezeichnungPoka Yoke

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen erzeugen

Ziel- 100% Qualität produzieren, indem Fehler nicht angenommen, nicht gemacht

und nicht weitergegeben werden- Fehler frühzeitig erkennen, um Kosten für die Fehlerbeseitigung gering zu

halten

Vorgehensweise1. Fehler identifizieren und beschreiben

Hier können Informationen über Ertragsraten oder Aufwände für Nach -arbeit, zum Beispiel aus einem Wertstromdiagramm, benutzt werden, umdie relevanten Bereiche einzugrenzen und die Fehlerart zu beschreiben

2. Eignung für Poka Yoke prüfenIst es prinzipiell denkbar, diesen Fehler durch Poka Yoke zu eliminieren?

3. Fehler analysierenHier gilt es, mögliche Ursachen zu prüfen; Beispiele: unzureichende Vor be -reitung des Werkzeugs, Einsatz des falschen Materials, Einstellfehler, Aus -lassen eines Bearbeitungsschrittes, Missachten der Verfahrens an wei sung

4. Lösungsidee erarbeiten und auswählenAuf Grundlage der Analyse mögliche Lösungsideen sammeln, verfeinern undgeeignete Lösungen auswählen; Priorität hat dabei der präventive Poka-Yoke-Ansatz; der reaktive Ansatz sollte nur gewählt werden, wenn keinepräventive Lösung mit annehmbarem Aufwand gefunden werden kann

Präventiver Ansatz der Vermeidung:- Methoden implementieren, die es nicht erlauben, einen Fehler zu pro-

duzieren- 100%ige Fehlereliminierung anstreben

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POKA YOKE

Reaktiver Ansatz der Kontrolle/Warnung:- Den Prozess stoppen oder dem Mitarbeiter signalisieren, wenn ein Feh -

ler auftritt- Das fehlerhafte Teil fixieren, wenn ein Prozessschritt unvollständig ist- Der Prozess stoppt bei Unregelmäßigkeiten (kann sinnvoll sein, wenn

die Vermeidung des Fehlers zu kostenintensiv ist)- Hohe Wahrscheinlichkeit, das Nullfehlerziel zu erreichen

Prüfungsmethoden:- Traditionelle Prüfung: Unterscheidung in Gutteil und Ausschuss bzw.

Nacharbeit

Prüfungsmethoden

TraditionellePrüfung

• Unterscheidung in Gutteil und Ausschuss bzw. Nach -arbeit

• Reduziert die an den Kunden gelieferten fehlerhaftenTeile

• Verhindert nicht die Fehlerproduktion• Langsames Feedback über Ausschuss und Nacharbeit

StatistischePrüfung

• System zur Reduzierung von Prüfungskosten• Verhindert keine Fehlerproduktion, sichert keine fehler-

freien Teile• Fehler können aufgrund der Stichprobenprüfung durch -

gereicht werden• Langsames Feedback über Ausschuss und Nacharbeit

FortlaufendePrüfung

• Jeder Prozessschritt prüft die Qualität des vorherigenProzesses

• 100% der Teile werden ge prüft• Die Produktion von Fehlern wird nicht vermieden• Hoher Prüfungsaufwand – Effizienz nur bei kleinen

Men gen

Selbstprüfung

• Jeder Prozessschritt prüft die eigene Qualität• Sofortiges Feedback und sofortige Korrekturmaß nahme• Stopp der Weiterverarbeitung des defekten Teiles• Hoher Prüfungsaufwand – 100% der Teile werden ge -

prüft

VollständigePrüfung

• Jeder Prozess prüft seine Qualität und die seinesLieferanten

• Problemerkennung vor Beendigung des Prozess schrit -tes

• Sofortiges Feedback und sofortige Korrekturmaß nahme• Stopp der Weiterverarbeitung des defekten Teiles• Hoher Prüfungsaufwand – 100% der Teile werden ge -

prüft

gut

schlecht

gut

schlecht

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5. Lösungsidee implementieren und Wirkung nachhaltenDie Implementierung vor Ort begleiten, um ihre Machbarkeit zu prüfen; nacheiner geeigneten Zeitspanne kann ihre Wirkung geprüft werden

Poka Yoke kann insgesamt als Gestaltungsprinzip verstanden werden. Prüf -funktionen spiegeln den präventiven Ansatz wider (z. B. Fehlerquellen prüfung,d. h. die Ursache (Input), die zu einem Fehler führt, verhindern). Auslöse funk -tio nen machen Abweichungen im Prozess sichtbar (z. B. bei der Kontakt me -tho de über geometrische Kenngrößen). Der Regulierungsmechanismus greiftin den fehlerhaften Output ein (z. B. als Alarm bei einem auftretenden Fehler).

Tipp• Denken Sie daran: Je früher Fehler im Prozess erkannt werden, desto

geringer sind die Kosten der Fehlerbeseitigung

• Berücksichtigen Sie die Idee von Poka Yoke bei jeder Ausarbeitung vonLösungen und allen Prozessveränderungen

• Bevorzugen Sie mechanische Lösungen vor elektronischen, da letzteregrundsätzlich ein höheres Ausfallrisiko beinhalten

• Achten Sie in der Umsetzung auf folgende Kriterien für einen guten Poka-Yoke-Mechanismus:

POKA YOKE

Erkennung in der Entwicklung

Entwurfs-/Konstruktions -änderung

Erkennung in derFertigung

Materialkosten,Nacharbeit

Entdeckung bei End -kontrolle

Reparatur, Liefer ver -zögerung, zu sätzlicheQS-Maßnahmen

Ablehnung durchden Kunden

Verzugskosten, Ent -schä di gung, Um satz -und Imageeinbußen

Kunde

K o s t e n s c h l e c h t e r Q u a l i t ä t

Prüf -funktion(Input)

Auslöse -funktion

(Prozess)

Regulierungs -mechanismus

(Output)

Poka-Yoke-

System+ + =

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Er ist einfach und schnell zu realisieren und erfordert geringe Investitio --nenEr ist Teil des Prozesses und kein zusätzlicher Arbeitsschritt ist hierfür-notwendigEr wirkt unmittelbar an der möglichen Fehlerquelle und ermöglicht so die-sofortige Korrektur durch den MitarbeiterEr bindet den Mitarbeiter direkt mit ein und dient nicht der Kontrolle des-Mitarbeiters, sondern unterstützt ihn dabei, Qualität zu erzeugenEr kann, ganzheitlich betrachtet, im Zusammenwirken mit weiteren Maß --nahmen eine Kontrolle am Prozessende überflüssig machen

POKA YOKE

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Arbeitsplatzlayout

BezeichnungWork Cell Optimization, Arbeitsplatzlayout, Arbeitsplatzdesign


Ziel- Arbeitsplatz so gestalten, dass die Arbeit effizient und fehlerfrei ausgeführt

werden kann- Mitarbeiter vor gesundheitlichen Schäden auch bei langfristiger Ausübung

einer Tätigkeit schützen- Den benötigten Zeitaufwand zur Erledigung einer Aufgabe oder einer Rei -

he von Aufgaben verringern- Fehlermöglichkeiten im Arbeitsumfeld beseitigen

VorgehensweisePhase 1: Vorarbeit- Durchlaufzeiten im gesamten Prozess stabilisieren- Teileknappheit beseitigen- Vergewissern, dass der Prozess als Ganzes den Kundenanforderungen ent -

spricht

Phase 2: Arbeitsplatzlayout entwerfen- Arbeitsplatz für mehrere Maschinen oder mehrere Schritte pro Maschinen -

bediener entwerfen- Entscheiden, wo Rohmaterialien und WIP-Lager platziert werden- Arbeitsplatzlayout wählen (siehe untenstehende Möglichkeiten) und um set -

zen- Nach Möglichkeit Losgrößen verringern- Prozessaustaktung anwenden, um Aufgabenzeitspannen anzugleichen- Endziel ist Losgröße eins (auch Continuous Flow Production/One Piece

Flow).

ARBEITSPLATZLAYOUT

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U-Form• Gesamter Arbeits -

bereich einsehbar• Mehrmaschinen -

bedienung einfach

T-Form• Geeignet für zwei

oder mehr Input -quellen

• Zusätzlich geeignet für Arbeitsplätze, diemehrere Produktebearbeiten bzw. ein -zelne Ar beits gängegemeinsam haben

Z-Form• Geeignet zum Beispiel

bei geringer verfügba-rer Fläche

• Mehrmaschinen bedie -nung bzw. Bearbeitenmehrerer Vorgängedurch eine Personmöglich

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ARBEITSPLATZLAYOUT

Richtlinien zum Arbeitsplatzlayout- Anordnung der Ressourcen (Maschinen/Mitarbeiter) der Prozessreihen fol -

ge anpassen- Schlichte, kostengünstige Ausstattung verwenden- Produktionsgeschwindigkeit der Arbeitsplätze auf die Taktrate abstimmen- Arbeitsgänge möglichst im Stehen und mit wenig Bewegung planen- Standardvorgänge definieren- Mitarbeiter für mehrere Tätigkeiten ausbilden, damit ein flexibler Einsatz der

Belegschaft gewährleistet ist

Tipp• Gehen Sie an den „Ort des Geschehens“ (Gemba), um ein passendes Lay -

out zu definieren und das Umfeld zu organisieren• Beachten Sie, dass das Design im ersten Ansatz nicht perfekt sein wird;

optimieren Sie dieses mit Unterstützung der Beteiligten

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THEORY OF CONSTRAINTS

Theory of Constraints

BezeichnungTheory of Constraints (ToC), Engpasstheorie (nach Eliyahu M. Goldratt)


ZielDurchsatz eines Prozesses mit möglichst geringem Einsatz von Mitteln erhö-hen, um die Marktnachfrage bedienen zu können

Vorgehensweise

1. Engpass identifizieren- Materialfluss analysieren- Flaschenhals finden und Kapazität mit Taktrate vergleichen- Wenn die Kapazität kleiner als die Taktrate ist, so ist der Flaschenhals

auch der Engpass

2. Engpass optimieren- Engpass über die Planung maximal nutzen- Rüstzeiten reduzieren und Rüstvorgänge minimieren- Ungeplante Stillstände vermeiden- Geplante Stillstände durch flexiblen Personaleinsatz minimieren

3. Nicht-Engpässe auf Engpass ausrichten- Qualität und Zuverlässigkeit von Nicht-Engpässen mit möglicher Wir -

kung auf den Engpass verbessern- Kapazitäten belassen- Nutzungsgrad an der Kapazität des Engpasses ausrichten

4. Theoretische Kapazität des Engpasses erhöhen- Technische Kapazität des Engpasses durch Investitionen erhöhen

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THEORY OF CONSTRAINTS

5. Weitere Engpässe identifizieren- „Neuen“ Flaschenhals identifizieren- Liegt dessen Kapazität unter der Nachfrage, Schritte 2 bis 4 anwenden- Den „externen Engpass“ durch Marketing und Vertrieb adressieren

HintergrundDer israelisch-amerikanische Physiker und Unternehmensberater Eliyahu M. Gold ratt entwickelte bereits in den 1970er Jahren die Grundzüge seiner Eng -passtheorie, die er als „What is this thing called theory of constraints“ veröffent-lichte (North River Press 1990).

Der Engpasstheorie liegt eine spezifische Logik zum Priorisieren der Pro duktionzugrunde. Nach Goldratt sollte eine Produktion wie folgt organisiert werden:

• An erster Stelle steht die Erhöhung der Kapazität, weil ihr (bei entsprechen-dem Marktpotenzial) direkter Mehrumsatz gegenübersteht

• An zweiter Stelle steht die Verringerung von Beständen, soweit wie mög lich,ohne mit dem ersten Ziel in Konflikt zu kommen

• An dritter Stelle steht die Reduktion der Betriebskosten, zunächst jedoch solltendie ersten beiden Prioritäten in Angriff genommen werden

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RÜSTZEITREDUZIERUNG

Rüstzeitreduzierung

BezeichnungSMED (Single Minute Exchange of Die), Rüstzeitreduzierung, 4-Schritte-Me -thode


Ziel- Rüstzeiten reduzieren, um bei häufigeren Rüstvorgängen den Durchsatz

beizubehalten und im Sinne der Flexibilität geringere Losgrößen realisierenzu können

- Rüstzeiten am Engpass kürzen und damit die tatsächliche Kapazität erhöhen- Ein höherer Anteil der theoretischen Kapazität des Engpasses steht für die

Pro duk tion zur Verfügung- Damit das Umlaufvermögen senken, die Flexibilität der Produktion erhöhen

und den Ausschuss über die Optimierung des Lernzyklus verringern- Die Effizienz erhöhen und (insb. bei den administrativen und Dienst leis tungs -

prozessen) die Zeit mit dem Kunden maximieren

Vorgehensweise1. Rüstprozesse dokumentieren und Einzeltätigkeiten in interne und ex -

terne Tätigkeiten unterteilen

- Interne Rüsttätigkeiten: Tätigkeiten, die nur bei stillstehender Anlagedurch geführt werden können (z. B. Austausch von Formen und Werk -zeu gen) bzw. außerhalb der Erbringung einer Dienstleistung

- Externe Rüsttätigkeiten: Tätigkeiten, die parallel zur produzierenden An -

Vorbereitung Einrichten Einstellung Testläufe

Die Rüstzeit ist definiert als das Intervall zwischen dem letztenGutteil eines Loses bis zum ersten Gutteil des Folgeloses.

Rüstzeit B

Erstes Gutteil desFolgeloses

Letztes Gutteileines Loses

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lage (z. B. Materialvorbereitung und Werkzeugprogramme laden) bzw.während der Erbringung einer Dienstleistung (z. B. Bereitstellung vonInformationen für das nächste Beratungsgespräch) durchgeführt wer-den können

2. Interne in externe Tätigkeiten umwandeln- Die Aufmerksamkeit primär auf die Aktivitäten ausrichten, die den Pro -

zess fluss verzögern oder unterbrechen, denn viel Rüstzeit geht durchdie Suche nach Material und Informationen verloren

- Im Anschluss eine detailliertere Analyse der Unterbrechungsgründe durch -führen

- Brainstorming zu Möglichkeiten der Wandlung interner Tätigkeiten in ex - terne Tätigkeiten durchführen

3. Verbliebene interne Tätigkeiten rationalisieren- Verbliebene interne Tätigkeiten durch Ansätze zur Vereinfachung, Be sei -

tigung und Verringerung rationalisieren- Den Einsatz von Handwerkzeugen, benötigten Muttern und Schrauben

reduzieren bzw. eliminieren- Materialien einsetzen, die eine Fehlerentstehung direkt am Ursprung

ver meiden helfen- Schnellen Systemwechsel bzw. Systemzugriff bei der Erbringung von

Dienstleistungen ermöglichen, z. B. bei der Auftragsbearbeitung; damitunterbrechende Faktoren reduzieren

Nr. Rüstprozess Lackieren[Beschreibung]

Zeitbedarf[Minuten]

TätigkeitIntern Extern

1 Spoiler fixieren 2 22 Farbe mischen 1 13 Sprühpistole reinigen 7 74 Düse vorbereiten 5 55 Sprühpistole befüllen … … …6 Lüftung einschalten … … …7 Atemschutz anlegen … … …8 Sprühpistole einstellen … … …

Gesamter Zeitbedarf … … …

Bajonettverschluss Schnell -spanner

PneumatischerSchrauben -dreher

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4. Justierungen und Testläufe beseitigen- Intuition und Schätzungen im Rahmen von Justierungstätigkeit beseiti-

gen und durch Fakten ersetzen- Visuelle Kontrollen einsetzen, um den Justierungsaufwand durch unge-

naue Zentrierung, Einstellungen bzw. Abmessungen zu reduzieren

Anwendung von SMED in administrativen Bereichen:Die beschriebene Methode zur Rüstzeitreduzierung lässt sich im administrati-ven Umfeld immer dann anwenden, wenn- Informationen zurückverfolgt werden müssen, um Berichte zu vervollstän-

digen- benötigte Informationen nicht bei Bedarf verfügbar sind- von einer Aufgabe zur nächsten gewechselt werden muss

All diese Punkte beinhalten Verschwendung und führen dazu, dass wertschöp -fende Arbeit be- bzw. verhindert wird. Somit setzt die Rüstzeitreduzierung imadministrativen Umfeld den Fokus auf alle Tätigkeiten, die den wertschöpfen-den Arbeitsprozess stoppen. In diesem Zusammenhang werden Störungsgründe systematisch hinterfragtund Lösungen erarbeitet. Notwendige, unterbrechende Tätigkeiten werdenvereinfacht und beispielsweise elektronische Notizen und Reminder genutzt,um komplexe Arbeitsschritte zu beschleunigen.

Vorgehen der Rüstzeitreduzierung im administrativen Umfeld


Farbliche Markierung des Sollbereichs

4.Justierungenund Testläufebeseitigen

OperationaleDefinition derProzessschrittechecken undChecklistenerstellen

3.VerbliebeneTätigkeiten rationalisieren

Rationalisierungverbliebenerunterbrechenderbzw. behinderndeTätig keiten

2.Interne in externeTätigkeiten umwandeln

Ausgliederungunterbrechenderbzw. behinderndeTätig keiten

1.Prozess doku -mentieren undEinzeltätigkeiten ininterne und exter-ne Tätigkeitenunter teilenWertanalyse desArbeits prozes sesund Unter teilungin unterbrechendebzw. behinderndeTätig keiten

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Tipp• Beachten Sie in der Planung und Durchführung von Aktivitäten zur Rüst -

zeit reduzierung, dass der Aufwand zur Reduzierung von Rüstzeiten ineinem vernünftigen Verhältnis zum Nutzen steht

• Nehmen Sie den Rüstprozess auf Video auf: Beim (wiederholten) Durch -sehen des Films mit dem Team können Sie erstaunliche Entdeckungen vonVerschwendung machen

• Stellen Sie in diesem Zusammenhang sicher, dass alle Mitarbeiter infor-miert sind und der Betriebsrat diese Aktion befürwortet

• Ein Spaghettidiagramm eignet sich hervorragend, um den Prozess und dieVerschwendung zu visualisieren

• Nutzen Sie in der Vorbereitungsphase einer Rüstzeitreduzierungs maß nah -me ein Wertstromdiagramm, um durch die Darstellung der Material- undIn formationsströme Engpässe identifizieren zu können

Anwendungsmöglichkeiten von SMED in den Dienstleistungsprozessensind z. B.- das Reinigen eines Flugzeuges zwischen zwei Flügen, - das Neudecken eines Tisches in einem Restaurant, - das Aufräumen des Schreibtisches zwischen zwei Kundengesprächen

oder zwischen zwei Schichten bei einem Call Center.

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TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

Total Productive Maintenance (TPM)

BezeichnungTotal Productive Maintenance, Konzept der vorbeugenden Instandhaltung


Ziel- Produktivität steigern durch Verbesserung der Arbeitsproduktivität, Wieder -

herstellung hoher Anlagenleistung und frühzeitige Entdeckung und Redu -zierung von Störungen und Ausfällen

- Qualität erhöhen durch Reduzierung der Ausschussrate, Reduzierung vonNacharbeit, Reduzierung von Kundenreklamationen

- Kosten senken durch Reduzierung von Instandhaltungskosten, Reduzie -rung des anlagebedingten Energiebedarfes und Reduzierung ausfallbe-dingter Produktionsausfälle

- Bestände und Durchlaufzeit verringern durch Erhöhung der Umschlags -häu figkeit, Reduzierung des Bestandsniveaus, Reduzierung der Schwan -kungen der Durchlaufzeit und mittelfristig Reduzierung der Durchlaufzeitinsgesamt

- Arbeitsumfeld und -sicherheit verbessern durch Förderung der Beteiligungund Akzeptanz des Bedieners, Akzeptanzsteigerung zwischen Mitarbeiternvon Wartung und Produktion sowie Reduzierung von Unfällen

Vorgehensweise1. Aktuelle Situation analysieren:

- Wartungs- und Reparaturkosten (Ersatzteile und Arbeit) dokumentieren- Die Gesamtanlageneffektivität oder O.E.E. (Overall Equipment Effec tive -

ness) ermitteln, um den Anteil zu bestimmen, in dem eine Anlagen kom -po nente in einer vorgegebenen Rate Qualitätsprodukte produziert

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Gesamtanlageneffektivität oder O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness).

Verfügbarkeitsniveau Leistungsniveau Qualitätsniveau

Anlagenausfälle

Mechanische, pneu ma ti -sche, hydraulische oderelektrische De fek te, diezu Produk tions ausfällenfüh ren.

Rüst- und Einricht ver lus te

Anlagen werden zur Pro -duk tion eines neu en Teilsumgerüstet.

Leerlauf und Kurzstill stän de

Zeit, in der die Anlageläuft, ohne zu produzie -ren, sowie kurze Un ter - brechungen (z. B. auf-grund der Mit arbeiter -verteil zeit, Material su -chen etc.) oder kurzenschnell be heb baren Stö -run gen der An lage (z. B.Feh ler mel dung quittieren).

Verringerte Takt ge schwin dig keit

Produktionsanlage wirdnicht mit der vorgesehe-nen Takt ge schwin digkeitbetrieben.

Qualitätsverluste

Aktivitäten, die mit derQuali tätssicherung einesProduk tes verbunden sind(Aus schuss und Nach -arbeit).

Nacharbeit bedeutet häu-fig, dass der gesamteFerti gungs schritt erneutdurch laufen wer den muss.

Ausschuss dagegen be -deu tet, die für die Produk -tion des Aus schuss teilsver wendete Ma schi nen zeitwurde nicht wert steigerndgenutzt.

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85% World Class

Berechnen der O.E.E. als Produkt aus Verfügbarkeits- Leistungs- und Qualitäts -niveau:

Planbelegungs -zeit

T = gesamte Stundenzahl für den Anlagen betrieb [h]

Verfügbarkeits -niveau (VN)

V = Verfügbarkeitszeit [h]

Anl

agen

-au

sfäl

leR

üste

n un

dE

inric

hten

Leistungs -niveau(LN)

G = max. Produktions- geschwindigkeit [h]

Ges

chw

in -

digk

eits

-ve

rlust

Leer

lauf

Qualitäts -niveau(QN)

Q = Zeit für gute Qualität[h]

Nac

harb

eit,

Aus

schu

ss

OEE OEE = VN· LN· QN

Verfügbarkeits -niveau (VN)

Leistungs -niveau(LN)

Qualitäts -niveau(QN)

Beispiel OEE = 73%· 91%· 80%= 53%

TB = Planbelegungszeit der Anlage [h]

TLauf = Maschinenlaufzeit [h]

TEng = Engpass-Taktzeit [h /Stk]

NGut = Anzahl der Gutteile [Stk]

= NGefertigt - NAusschuss - NNacharbeit

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2. Ausstattung in einen zuverlässigen Zustand zurückführen:- Maschine inspizieren und reinigen, notwendige Reparaturen feststellen

und Defekte markieren, die behoben werden müssen- Maschine durch das Team gründlich reinigen- Bereiche, die repariert werden müssen, klar kennzeichnen- Alle notwendigen Reparaturen dokumentieren und Zeitplanung erstellen- Reparaturen durchführen

– Zugangsmöglichkeiten zum Bereich bzw. zur entsprechenden Anlageverbessern, damit regelmäßig gereinigt, geschmiert, eingestellt undinspiziert werden kann

3. Konzept zur „geplanten Instandhaltung“ implementieren:Instandhaltungsprozess strukturieren, um einen stabilen Fertigungs pro zesssicherzustellen und die Anlage mit geplanten („präventiven“) Maßnahmenso zu überwachen, dass es zu keinen ungeplanten Still stän den kommt:

1. Instandhaltungsprioritäten definieren:Die Bereiche (Anlagen und/oder Fertigungsbereiche) identifizieren, die dieInstandhaltungsabteilung hinsichtlich Störungshäufigkeit, Ersatzteilbedarfetc. am meisten beanspruchen. Anlagenbücher zur Erfassung aller anla-genspezifischen Vorkommnisse einführen.

2. Stabile Ausgangsbasis schaffen:Schwachstellen für störungsanfällige Bauteile auf Basis der Anlagenbü cherund entsprechender Aufzeichnungen detailliert analysieren.

3. Informations-, Planungs- und Steuerungssystem (IPS) einführen:Die anlagenspezifischen Informationen über den Anlagenpark und die an -gefallenen Instandhaltungstätigkeiten aufzeichnen und auswerten. Maß -nah men der Instandhaltung lassen sich hieraus rechnergestützt planen,steuern und koordinieren.

4. Prozessbezogene Instandhaltung einführen:Die Anlage regelmäßig überwachen (Inspektion) und pflegen (Wartung).Zur Koordinierung der Inspektions- und Wartungsmaßnahmen eignen sichInstandhaltungspläne, die in Form von Jahres-, Monats oder Wochen plä -nen die einzelnen Tätigkeiten ausweisen.

5. Interne Abläufe optimieren:Vorhandene instandhaltungsinterne Abläufe bei der Durchführung von In -standhaltungsmaßnahmen optimieren. Mögliche Optimierungsansätze:

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- Fehlerdiagnosen verkürzen – Störungsanalyse oftmals sehr zeitaufwen-dig

- Ersatzteillagerung optimieren – optimale Lagerung hat direkten Einflussauf die Reparaturzeit

- Ersatzteiltausch optimieren – Verkürzung der Austauschzeiten

6. Nachhaltigkeit sicherstellen – geplantes Instandhaltungsprogrammkontinuierlich verbessern:- Durch gute Ausbildung der Mitarbeiter in Bezug auf Wartungsmethoden

zur Vorbeugung und Prognose die Früherkennung von Problemen ge -währleisten

- Visuelle Kontrollen installieren- 5 S implementieren- Die Maschinenleistung regelmäßig kontrollieren und verbessern

– Sind die Anlagen identifiziert, welche die meisten Probleme verursa-chen?

– Konnten Schwachstellen wirksam beseitigt werden?– Kann das IPS-System noch verbessert werden?– Können die Instandhaltungspläne und Standards noch verbessert

werden?– Wie effektiv sind die Maßnahmen und Abläufe der Instandhaltungs -

abteilung?– Können die Reparatur- und Wartungszeiten noch weiter verkürzt

wer den?– Wie gestalten sich die zentralen TPM-Indikatoren?

• Overall Equipment Effectiveness (O.E.E.)• Mean Time Between Failure (MTBF) und• Mean Time To Repair (MTTR)

Tipp• Beachten Sie, dass die Anlagen-/Maschinenführer in den grundlegenden

Wartungstätigkeiten wie Reinigen, Schmieren, grobe Ursachenanalyse imSchadensfall etc. unterwiesen sind

• Grundlegende Vertrautheit mit und Wissen über die Anlagen tragen zurStei gerung der Produktivität und Verringerung der Stillstandzeit bei

• TPM ist nur dann erfolgreich, wenn alle Mitarbeiter aktiv mit einbezogensind

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Beispiel Wartungsplan

Maschinen-Nr. Maschinen-Name

Zeichnungs-Nr. Hersteller

Nr. Maschinenteile zur Schmierung Schmier mittel Menge Methode von

1 Pneumatik Kontroll Panel ESSO ZD5 50 ml Ölkanne oran-

ge PRD

2 Lager 1 und 2 SHELL T32 2 l Blauer Tank IH

3 Welle ESSO ZD5 0,5 l KontrolleÖlstand PRD

4 Spindel SHELL T16 1 l Kanister violett IH

5 Getriebe ESSO ZD5 10 ml KontrolleÖlstand PRD

6 Führung 1 und 2 SHELL T3 / Behälter grün IH

7 Scharniere SHELL T11 / Ölkanne blau IH

8 Aggregat 3 ESSO ZD5 0,5 l Kanister rot PRD

9 Aggregat 4 SHELL T11 1,5 l Ölkanne blau PRD

10 Aggregat 5 ESSO ZD5 1 l Kanister rot PRD

IH = Instandhaltung PRD = Produktion Erstellungsdatum:

täglichwöchentlichmonatlich

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GENERISCHES PULL-SYSTEM (GPS)

Generisches Pull-System (GPS)

BezeichnungFlow Pull System, Generic Pull System, Generisches Pull-System (GPS)


Ziel- Die Produktion am tatsächlichen Bedarf orientieren, steuern und damit so -

wohl Überproduktion als auch Lieferengpässe vermeiden- Bestände im Prozess (Work in Process) verringern und über deren Decke -

lung die Durchlaufzeit (DLZ) reduzieren und stabilisieren- Die Prozessgeschwindigkeit und die Flexibilität erhöhen

Vorgehensweise1. Ein striktes „First-in-First-out-System“ implementieren

2. Signal einführen: Durch ein Signal teilt das Ende der Produktion dem Be -ginn mit, wann ein Teil (Los) die Produktion verlässt; erst dann darf mit derProduktion eines neuen Teils (Loses) begonnen werden; der Rest des Ma -terial- und Informationsflusses bleibt unverändert

Das Produkt erreicht den Kunden zu einem vorhersagbaren Zeit punkt-Auf der Grundlage einer reduzierten Variation der Durchlaufzeit können die-Bestände – und damit auch die Durchlaufzeit selbst – reduziert werdenEine geringe Variation der Durchlaufzeit ist die Voraussetzung für die-Implementierung eines Replenishment Pull-System

Work in Process-Capacityfür einen definierten Bereich

Die in den Prozess einzuschleusende Menge

WIP-CAP

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3. Bei Bedarf den Bestand im Prozess schrittweise absenken; ein Zielniveaukann auf zwei Wegen festgelegt werden:- Über die Durchlaufzeit, zum Beispiel auf Grundlage einer Kunden for de -

rung- Über die Prozesseffizienz, zum Beispiel auf Grundlage eines Bench -

marks

Zielniveau über die Durchlaufzeit:WIPSOLL = WIPIST • (DLZSOLL ÷ DLZIST)

Zielniveau über die Prozesseffizienz:WIPSOLL = WIPIST • (PEIST ÷ PESOLL)

4. Die Bestände bis zum Zielniveau schrittweise aus dem Prozess herauszie-hen und Prozesssteuerung berücksichtigen

Tipp• Prüfen Sie, ob der physische Prozess geändert werden muss• Denken Sie daran, dass bei einem strikten First-in-First-out-System die

sog. „Chefaufträge“ vor Produktionsbeginn feststehen müssen• Für den Fall von Prozessstörungen birgt ein Absenken der Bestände die

Gefahr eines Stillstands des gesamten Prozesses, weil kein „Nachschub“vorliegt; deswegen müssen in einem nächsten Schritt Prozessstörungenidentifiziert werden (z. B. Maschinenausfälle, Materialengpässe, Qualitäts -probleme, Suchzeiten, Mitarbeiterausfälle, Rüstzeiten ...); eine gute Grund -lage dafür ist ein Wertstromdiagramm; erst wenn Gegenmaßnah men ein-geleitet sind und Erfolg zeigen, können die Bestände schrittweise auf dasZielniveau abgesenkt werden

Generische Pull-Systeme im administrativen UmfeldIm administrativen Umfeld ist die Kontrolle des WIP-Niveaus (Einheiten wieDokumente, Formulare, Mails etc.) der primäre Hebel zur Erhöhung der Pro -zessgeschwindigkeit sowie zur Absicherung von Service Level Agreements(SLAs). Auch hier führt die Bestimmung einer WIP-Obergrenze dazu, dass dieAnzahl der in den jeweiligen Arbeitsprozess eingesteuerten Einheiten auf die-ses Niveau beschränkt wird. Noch wichtiger ist hier, dass die Eingabe steu e -rung in den Prozess mithilfe eines Prioritätensystems gesteuert wird. Das giltnicht für Prozesse mit direktem Kundenkontakt, also z. B. am Point of Sale(PoS). Zudem ist gemäß der Formel von Little die flexible Einsatz mög lich keit


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von (zusätzlichen) Ressourcen notwendig, um häufiger als im Indus trie bereichschwankende Inputmengen über einen erhöhten Durchsatz trotzdem im Rah -men der geforderten Durchlaufzeit bearbeiten zu können.

Beispiel für das sukzessive Absenken der Bestände

Muster: WIP-Reduzierung Aktionsplan

Zeit rahmen Value Add(Stunden)

Output(Einheit/Tag)

WIP (Stück)

DLZ(Tage) PE

Heute Monat 0 3 30/Tag 300 10 1,25%

Schritt 1 Monat 1 3 30/Tag 200 7 1,79%

Schritt 2 Monat 2 3 30/Tag 100 3 4,17%

Schritt 3 Monat 3 3 30/Tag 37,5 1,25 10,0%

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REPLENISHMENT PULL-SYSTEM (RPS)

Replenishment Pull-System (RPS)

BezeichnungReplenishment Pull-System (RPS), ziehende Fertigung in Verbindung mit demAu bau strategischer Pufferläger


Ziel- Über die bedarfsgerechte Steuerung der Produktion sowohl Überproduk-

tion, und damit eine hohe Kapitalbindung, wie auch Lieferengpässe ver-meiden

- Bestände regeln, indem bei Unterschreiten eines auf Verbrauchsdaten be -rechneten Niveaus (Meldebestand) eine Bestellung beim Lieferanten bzw.bei der Produktion ausgelöst wird; grundsätzlich gilt auf der Beschaffungs -seite dasselbe Prinzip (Purchase Pull) wie für die Produktion (ManufacturingPull)

- Durch reduzierte Durchlaufzeiten Handlungsspielräume für kurzfristigereBestellungen schaffen

Vorgehensweise

1. Voraussetzungen für Purchase Pull und Manufacturing Pull prüfen- Die Wiederbeschaffungszeit (Lieferzeit bzw. Produktionszeit) ist größer

als die vom Kunden gewünschte Lieferzeit; ansonsten ist eine Auftrags -fertigung möglich

- Die Nachfrage (der Produktion bzw. des Endkunden) variiert nur be -schränkt und ist nicht saisonaler Natur

- Die Variation der Wiederbeschaffungszeit (Lieferzeit bzw. Produktions -zeit) ist gering; ein System zur Regulierung der Durchlaufzeit im Pro zess- und damit der Bestände im Prozess - wird hier dringend empfohlen

2. Pull-System-Fähigkeit überprüfen:Die Pullfähigkeit ist gegeben, wenn der Variationskoeffizient (s/x̄) kleinerals 1 ist.

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3. Bestand Fertigware bzw. Vormaterial ermitteln – Im Regelfall werdenhierbei folgende Parameter berücksichtigt: - Wiederbeschaffungszeit

– Für Purchase Pull: Lieferzeit vom Bestellzeitpunkt bis zum Eingangim Eingangslager

– Für Manufacturing Pull: Produktionsdurchlaufzeit vom Auftrag bis zumEingang im Ausgangslager unter Berücksichtigung des Produktions -zyklus, d. h. der Häufigkeit der Produktion

- Nachfrage: Regelmäßig wiederkehrender Bedarf (z. B. täglich, wöchentlich)

- Sicherheitsfaktor: Dieser kann anfänglich fix festgelegt und nachfolgend angepasst wer-den. In komplexere Berechnungen fließen z. B. der Servicelevel (Wahr -scheinlichkeit, beim Eintreffen einer Bestellung die Nachfrage unmittel-bar bedienen zu können) und Schwankungen der Produktions- undNach fragemenge ein (S. z. B. Anupindi, R. et al (2004)

4. Bestelllogik festlegen:- Zeitpunkt zum Auslösen der Bestellung:

Lagerbestand + nicht ausgelieferte Bestellungen < Meldebestand

- Bestellmenge: Diese berücksichtigt Melde- und Lagerbestand sowie noch nicht ausge-lieferte Bestellungen.

A B C D Ei i

Lieferant

Pull Pull

BestandVormaterial

Purchase Pull System Generisches Pull System Manufacturing PullSystem

Fokus: WIP-Reduktion (work in process)

W I P

BestandFertigware

KundeDurchlaufzeit

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Möglichkeiten zum Auslösen der Nachproduktion bei Erreicheneines Meldebestandes

Sicht-Kanban- Auslösung der Nachproduktion durch frei werdende Pufferfläche bzw.

leere Behälter (Zwei Behälter Replenishment Pull)- Produzierende Einheit kann sehen, wenn die verbrauchende Einheit

Puffermaterial entnimmt bzw. leere Behälter im Kanban-Supermarktstehen

Kanban-Dispositionstafeln- Auslösung durch an Schautafeln befestigte Karten- Produzierende und verbrauchende Einheit befinden sich zwar in der-

selben Unternehmenseinheit, sind aber weit entfernt und räumlichgetrennt

Elektronisches Kanban- Übermittlung der Kanban-Informationen per Internet und/oder Unter -

nehmensnetzwerke im Rahmen eines Supply Chain ManagementSystems

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ZWEI BEHÄLTER REPLENISHMENT PULL-SYSTEM

Zwei Behälter Replenishment Pull-System

Ein Zwei Behälter Replenishment Pull System ist eine vereinfachte Variante desstandardisierten Replenishment Pull System. Dabei werden jeweils zwei Behältermit dem aufzufüllenden Artikel verwendet:- Behälter 1 enthält eine für eine vorausberechnete Zeitspanne ausreichende

Men ge des Artikels am Einsatzort- Wenn der Vorrat im Behälter 1 zu Ende geht, steht Behälter 2 bereit, während

Behälter 1 wieder aufgefüllt wird

Für die Dimensionierung der zwei Behälter finden grundsätzlich die gleichen Be -rechnungen wie für das standardisierte Replenishment Pull System Anwendung

Tipp• Nutzen Sie aufgrund branchenspezifischer Unterschiede im Rahmen von

La gerhaltungsstrategien entsprechende Fachliteratur, um die benötigte Be -standsmenge zu bestimmen

• Achten Sie auf eine kontinuierliche Überprüfung der Leistungsfähigkeit deram Kanban-System beteiligten Bereiche

• Ein Kanban-Beauftragter sollte das System ständig auf Optimierungs po ten -ziale hin überprüfen

• Richten Sie die Prüfung auf die Systemkomponenten Mitarbeiter (wird Kan -ban verstanden und akzeptiert?), Bestände (Bestandshöhe und -si cher heit),Produkte (Umgang mit kanbanfähigen Teilen), Rüstzeiten (besteht Bedarfzu Rüstzeitreduzierungen?), Sicherheit (Stabilität des Kanban-Sys tems),Qualität (Ausschuss und Nacharbeit) und Kunden (Kundenzufrie den heit,Fle xibilität und Schnelligkeit) aus

• Erfassen Sie den Status der einzelnen Komponenten in regelmäßigen Au -dits und visualisieren Sie diesen (bspw. in Radar Charts)

Lager,Lieferant,Produktion

Auffüllen derBehälter

ArbeitsplatzTeileverbrauch(C-Teile, z. B.Schrauben)

Ersatzbehälter fürBehälter 1

2

1

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Losgrößenbestimmung

BezeichnungBatch Sizing, Losgrößenbestimmung, kleinste sichere Losgröße


Ziel- Die optimale Losgröße bestimmen (die der Marktnachfrage weitestgehend

entspricht)– Schnellstmöglich auf Kundenbedürfnisse reagieren können: Projekte zur

Rüstzeitreduzierung ermöglichen in Kombination mit sinnvollen Los grö -ßen signifikante Verbesserungen der Durchlaufzeiten um bis zu über 50%

- Die Kapazität von Engpässen im Prozess maximal nutzen- Ausbeuteverluste des Prozesses kompensieren- Hohe Qualität und niedrigste Gesamtkosten erreichen; dabei läuft die Pro -

duktion mit minimalen WIP- und Lagerbeständen (die sich um bis zu 50%reduzieren lassen), um schnelle Lernzyklen im Hinblick auf eine Qualitäts -steigerung zu ermöglichen

Vorgehensweise1. Optimale Losgröße über die im Unternehmen gängigen Formeln dimensio-

nieren; dabei sind mindestens folgende Gesichtspunkte zu berücksichtigen:- Produktionszeit für die vom Kunden nachgefragte Menge- Prozessertrag (i. S. d. i. O.-Quote)- Rüstzeiten- Bedarf eines Artikels für einen definierten Zeitraum

2. Über Praxiserfahrungen die berechnete Losgröße so lange kontinuierlichanpassen, bis alle bestehenden Anforderungen in höchstem Maße erfülltsind

TippNutzen Sie die Berechnungsformel als Ausgangspunkt für die Losgröße undoptimieren Sie die Losgröße schrittweise, um letztlich eine On-time- bzw. Just-in-time-Lieferung zu ermöglichen

LOSGRÖßENBESTIMMUNG

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Prozessfluss und Prozesslogik

BezeichnungProcess flow and process logic, Prozesslogik, Prozessfluss und Prozesslogik

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen erzeugen und Lösungen finalisieren, bei der Entwick -lung des SOLL-Prozesses

Ziel- Fehlermöglichkeiten eliminieren- Wertschöpfungsgrad maximieren (nicht wertschöpfende Tätigkeiten elimi-

nieren)- Durchlaufzeit minimieren- Notwendige Ressourcen minimieren

Vorgehensweise1. Wesentliche fundamentale Aufgaben eines Prozesses bestimmen:

Was muss unbedingt passieren, damit der Output den Spezifikationen ent-spricht?

2. Einzelne Prozessschritte bestimmen und kritisch bewerten: Hauptleistung, wichtige Zusatzleistung oder notwendige Unterstützungs -leistung für einen anderen Prozessschritt – alle anderen Leistungen elimi-nieren

3. Prozesslogik durch die Reihenfolge und Parallelisierung von Aufgaben si -cherstellen; Prozessschleifen und Rückkopplungen vermeiden

4. Weitere Prozesselemente optimal einsetzen, z. B. Informationen, IT, Sach -mittel, Mitarbeiterfähigkeiten

PROZESSFLUSS UND PROZESSLOGIK

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Brainstorming

BezeichnungBrainstorming

ZeitpunktProjektauswahl, ANALYZE, IMPROVE, Lösungen erzeugen

Ziel- Im Allgemeinen Ideen finden- Ideen zur Beseitigung der Hauptursachen generieren und aufbereiten- Abgeleitete mögliche Lösung zur Beseitigung eines Problems auf die kon-

krete Situation übertragen

Vorgehensweise1. Regeln zur Durchführung des Brainstormings im Team gemeinsam definie-

ren2. Zentrales Thema bzw. Fragestellung definieren und notieren3. Ideen entwickeln4. Ideen sammeln5. Ideen erläutern und strukturieren bzw. clustern (siehe Affinitätsdiagramm)6. Durch erneutes Brainstorming evtl. auf einzelnen Ideen aufbauen

Brainstorming moderierenDie Moderation des Brainstormings ist entscheidend für den Erfolg der Sit -zung. Grundsätzlich leitet ein Moderator die Sitzung. Es gibt verschiedeneVari anten zur Ideensammlung:- Flipchart: Der Moderator sammelt die Ideen und schreibt sie auf- Metaplan-Wand (1): Der Moderator sammelt die Ideen, schreibt sie auf und

heftet sie unstrukturiert an; die Clusterung erfolgt später gemeinsam mit derGruppe

- Metaplan-Wand (2): Jeder schreibt seine Ideen auf und clustert zu bereitsbestehenden Themen

Welche Moderationsvariante gewählt wird, hängt sowohl vom Erfahrungs - hintergrund des Moderators als auch von der Offenheit des Teams ab.

BRAINSTORMING

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BRAINSTORMING

Brainstorming-RegelnAusreden lassen und dabei zuhören-Jeder Vorschlag zählt-Alle Beteiligten werden einbezogen-Keine Killerphrasen-Quantität vor Qualität-Keine inhaltlichen Diskussionen und keine Erklärungen-Alles wird aufgeschrieben-Geeigneten Zeitrahmen definieren (5 bis 10 Minuten)-

TippNutzen Sie die Form des Brainstormings, die am besten zum entsprechen-•den Team, Thema und der Situation passtPlatzieren Sie die Regeln des Brainstormings stets für alle gut sichtbar im•MeetingraumTrennen Sie die Phase der Ideenfindung von der anschließenden Ideen -•bewertung, in der die Ideen verdichtet und priorisiert werdenVerdichten Sie die Nennungen, indem Sie Doppelnennungen streichen, zu -•sammenhängende Ideen/Gedanken finden (clustern), Clusterüber schrif tenformulieren und Ideen kombinierenVerwenden Sie grundsätzlich Post-its® oder Moderationskarten, um das•Clus tern zu vereinfachenBeim Clustern gibt es häufig verschiedene sinnvolle Zusammenhänge und•daher kein Richtig und FalschPriorisieren Sie im Anschluss die Ideen mit geeigneten Methoden; passen•Sie die Methodenauswahl jedoch an zeitliche Rahmenbedingungen anBeachten Sie in der Auswahl und Anwendung von Kreativitätstechniken,•dass in der täglichen Routine eine Gehirnhälfte bevorzugt und dadurchbes ser trainiert wird; die linke Gehirnhälfte steht hierbei für Zahlen, Daten,Fakten, rational-logisches und analytisches Denken, während die rechteGehirnhälfte für Fantasie und Intuition steht; gerade Letztere muss gezieltangesprochen werdenWer gewohnt ist, Analogien zu bilden und quer zu denken, fühlt sich ein ge -•engt, wenn er plötzlich strukturiert ein Problem lösen soll; umgekehrt kannein eher rational-logisch agierender Mensch nicht auf Knopfdruck neu - artige Ideen produzieren; das betrifft Team wie Moderator; beide müssensich mit der Technik wohlfühlenSchließlich ist nicht jede Technik für jede Ursache geeignet; die Auswahl der•Kreativitätstechnik muss vielmehr eine Balance zwischen Ursache, Teamund Moderator berücksichtigen

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ANTI-LÖSUNG-BRAINSTORMING

Anti-Lösung-Brainstorming

BezeichnungAnti-Solution Brainstorming, Anti-Lösung-Brainstorming


Ziel- Ideen für die Lösungsfindung mit der Überlegung sammeln: Was könnte

die Situation noch verschlimmern?- Blockaden bei der Lösungsfindung lösen

Vorgehensweise1. Regeln aufstellen

2. Thema festlegen und aufschreiben: Was könnte die Situation noch ver-schlechtern?

3. Ideen entwickeln

4. Ideen sammeln

5. Ideen erläutern und strukturieren bzw. clustern

6. Ideen in Verbesserungsvorschläge umwandeln

7. Evtl. einzelne Ideen durch erneutes Brainstorming vertiefen

Dabei gelten die Brainstorming-Regeln.

Tipp• Nutzen Sie rote Karten zur Sammlung der Anti-Lösungen und grüne Kar ten

für positive Lösungen• Führen Sie nach der Erzeugung von Anti-Lösungen ein weiteres Brain storm -

ing durch, um die positiven Lösungen im Team entsprechend abzuleiten

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ANTI-LÖSUNG-BRAINSTORMING

Beispiel Darstellung Anti-Lösung-Brainstorming

Was kann unseren Prozess noch verschlechtern?

Verbesserungsvorschlag

Längere Transportwege Kürzere Wege, effizientere Transportmittel

Keine Reinigung der Maschine Regelmäßige Reinigung

Jeder stellt die Maschine anders ein

Standardisierte Einstellung für alle

Rot Grün

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Brainwriting

BezeichnungBrainwriting

ZeitpunktProjektauswahl, ANALYZE und IMPROVE

Ziel- Ideen in ruhiger Atmosphäre im Team entwickeln- Ungewöhnliche Beziehungen und Kombinationen von Ideen her stellen

VorgehensweiseKlassisches Brainwriting1. Das Thema gemeinsam festlegen2. Jeder bekommt ein DIN-A4-Blatt3. Jeder notiert eine Lösungsidee4. Das Blatt zum Sitznachbarn im Uhrzeigersinn weiterreichen (alle gleich-

zei tig)5. Idee des Vorgängers überprüfen, darauf aufbauen oder eine völlig neue

Idee entwickeln 6. Blatt erneut weiterreichen7. Am Ende einer vereinbarten Zeit die Blätter einsammeln8. Die Blätter an der Wand befestigen und die Inhalte erläutern9. Anschließend auf einem Flipchart oder auf Karten die Vorschläge zusam -

menfassen

Brainwriting 6-3-5Das Brainwriting 6-3-5 erfolgt wie das klassische Brainwriting. Der Begriff stehtfür die Idee, dass 6 Personen jeweils 3 Ideen in 5 Minuten aufschreiben undweiterreichen.

Idea-Card-MethodeDiese Methode ist eine weitere Variation des klassischen Brainwritings. Hierwerden die Ideen auf Karten oder Post-its® gesammelt. Der Vorteil ist, dassdie Ideen später nicht abgeschrieben werden müssen.

BRAINWRITING

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BRAINWRITING

Brainwriting PoolBeim Brainwriting Pool werden die Ideen nicht systematisch im Uhrzeigersinnweitergereicht, sondern in der Tischmitte gesammelt. Jedes Teammitglied kanndaraus eine oder mehrere Ideen ziehen und darauf aufbauen.

Notebook-MethodeHier werden die Ideen nicht bei einer Sitzung gesammelt, sondern jedes Team -mitglied kann sie von Ort und Zeit unabhängig aufschreiben. Die Ideen werdenan die weiteren Teammitglieder per E-Mail weitergereicht. Sie werden nacheiner Zeit gesammelt und bei einer Teamsitzung diskutiert. Für diese Art desBrainwritings ist der Zeitrahmen typischerweise 2 bis 4 Wochen.

Tipp• Visualisieren Sie die entwickelten Lösungen und stellen Sie sie für alle gut

sichtbar dar• Fangen Sie mit einem Thema an und sammeln Sie alle Nennungen – fah-

ren Sie dann mit dem nächsten Thema fort und markieren Sie alle aufge-nommenen Nennungen

• Die Nennungen können Sie gemeinsam mit dem Team verständlicher for -mulieren

Beispiele BrainwritingBeispiel 1: Klassisches Brainwriting

Beispiel 2: Notebook-Methode

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SCAMPER

SCAMPER

BezeichnungSCAMPER

ZeitpunktAnwendung von Kreativitätstechniken, ANALYZE und IMPROVE, Lösungenerzeugen

Ziel- Kreativität im Rahmen der Lösungsfindung fördern- Weiterentwicklung von Lösungsideen strukturieren

Vorgehensweise1. Dem dargestellten Fragenkatalog aus der SCAMPER-Checkliste die Pro -

zessschritte des IST-Prozesses bzw. generierte Lösungsideen gegenüber-stellen

2. Auf dieser Basis die Beantwortung der Fragen eröffnen

Substitute Was kann wodurch ersetzt werden? Lässt sich der Prozess anders gestalten? Gibt es Elemente aus anderen Ländern oder Zeiten?

Combine Was kann mit etwas anderem kombiniert werden? Lässt sich das mit anderen Ideen verbinden, in Bausteine zerlegenund in ein anderes Bild verwandeln?

Adapt Wie kann … angepasst werden? Lassen sich Parallelen feststellen? Kann man etwas nachempfinden?

Modify Wie kann … verändert (maximiert, minimiert) werden?– Bedeutung, Farbe, Bewegung, Größe, Form, etc.,– größer machen, etwas hinzufügen, Häufigkeit erhöhen, – kleiner machen, etwas wegnehmen, Häufigkeit reduzieren.

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SCAMPER

Darstellung SCAMPER

Put to other uses

Wie kann … zweckentfremdet werden? Gibt es andere Gebrauchsmöglichkeiten dafür? Kann das woanders eingesetzt werden?

Eliminate/erase

Wie kann… eliminiert bzw. gelöscht werden? Ist das unbedingt notwendig?

Reverse/rearrange

Was ist, wenn... umgedreht oder reorganisiert wird? Lässt sich die Reihenfolge ändern? Lässt sich die Idee spiegelverkehrt abbilden? Lassen sich die Punkte austauschen?

S C A M P E RProzessschritt 1bzw. Idee 1

Prozessschritt 2bzw. Idee 2

Prozessschritt 3bzw. Idee 3

usw.

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ANALOGIE-BRAINSTORMING

Analogie-Brainstorming

BezeichnungBest Practice Sharing, Analogie-Brainstorming

ZeitpunktAnwendung von Kreativitätstechniken, ANALYZE und IMPROVE, Lösungenerzeugen

Ziel- Kreativität im Rahmen der Lösungsfindung fördern- Lösung bzw. erfolgreiche Bearbeitung für vergleichbare Themenstellung

bzw. Problem nutzen

Vorgehensweise1. Merkmal des Ursprungssystems wählen oder mithilfe der 8-P-Merkmal -

check liste finden

2. Anderes System finden, das dieses Merkmal hat

3. Frage formulieren: Wie hat dieses System das Problem gelöst oder wiewür de es das Problem lösen?

4. Lösung auf das Ursprungssystem übertragen

Analogie-Brainstorming geht über das reine Best Practice Sharing insofernhinaus, als dass bei Letzterem die Adaption einer anderswo gefundenen, be -sonders leistungsfähigen Lösung im Vordergrund steht.

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Tipp• Beziehen Sie alle Stakeholder frühzeitig ein und schaffen Sie Freiraum für

eigene Varianten und Anpassungen; die Umsetzung von anderswo müh-sam gewonnenen Erkenntnissen trifft oft auf Widerstände, mag die Lösungnoch so durchdacht sein; dies ist als „Not invented here“-Syndrom bekannt

• Berücksichtigen Sie, dass die Rückübertragungsleistung auf das Ur sprungs -problem nicht leicht ist; das kann zu Frustration führen

ANALOGIE-BRAINSTORMING

Merkmalkategorie Fragen

People Wer ist beteiligt?

Processes Welche Abläufe gibt es?

Places Wo passiert etwas?

Purposes Welche Ziele/Zwecke werden verfolgt?

Parameters Welche Eigenschaften hat das System?

Policies Welche Regeln/Traditionen gibt es?

Problems Welche Probleme gibt es?

Parts Welche Bestandteile gibt es?

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AFFINITÄTSDIAGRAMM

Affinitätsdiagramm

BezeichnungAffinity Diagram, Clusterung, Affinitätsdiagramm

ZeitpunktIm Allgemeinen bei der Sammlung von Ideen, IMPROVE, Lösungen verfei-nern und filtern

ZielIdeen bündeln (clustern) und zu sammen fassen, um die Kernaussagen zuverstehen

Vorgehensweise1. Ideen themenbezogen sortieren und strukturieren

2. Für jede Gruppe von Ideen prägnante Überschriften vergeben

Tipp• Suchen Sie beim Sortieren stets die logische Verbindung; wird die Idee hin

und her geschoben, dann schreiben Sie sie noch einmal auf und heften siean beide Gruppen

• Lassen Sie einige Karten durchaus allein stehen, denn diese können ge -nau so wichtig sein wie die, die sich schnell einordnen lassen.

THEMA

Überschrift 1 Überschrift 2 Überschrift 3

Idee Idee Idee

Idee Idee Idee

Idee Idee Idee

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DE

FIN

EM

EA

SU

RE

AN

ALY

ZEIM

PR

OV

EC

ON

TRO

L

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Musskriterien

BezeichnungMusskriterien

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen verfeinern und filtern

ZielGenerierte Lösungsansätze auf die Erfüllung zwingender Anforderungen(sog. Musskriterien) überprüfen

Vorgehensweise1. Jede mögliche (Teil-)Lösung auf Musskriterien überprüfen; unter Muss kri -

te rien sind hierbei Anforderungen zu verstehen, die unbedingt erfüllt wer-den müssen. Hierzu gehören beispielsweise:- Gesetzliche Vorschriften- Sicherheitsvorschriften- Projektbezogene Kundenanforderungen- Unternehmensstrategie und -philosophie- Betriebliche Vereinbarungen- Normen- Umweltauflagen

MUSSKRITERIEN

Erfüllung der Kriterien durch Lösungsidee …

Liste der Kriterien A B C D …

Vorschrift 1 XAuflage 1 X…

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2. Verstößt eine im Vorfeld generierte Lösungsidee gegen ein Musskriterium,wird diese verworfen und im weiteren Vorgehen nicht weiter betrachtet

TippPlatzieren Sie alle Lösungen, die aussortiert werden sollen, für alle gut sicht-bar im Meetingraum und dokumentieren Sie diese im Anschluss entsprechend

MUSSKRITERIEN

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AUFWAND-NUTZEN-MATRIX

Aufwand-Nutzen-Matrix

BezeichnungEffort Benefit Matrix, Aufwand-Nutzen-Matrix

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen verfeinern und filtern, nach Prüfung der Musskriterien

Ziel- Die möglichen Lösungsansätze nach Aufwand und Nutzen bewerten- Die Lösungen mit dem günstigsten Aufwand-Nutzen-Verhältnis auswählen

Vorgehensweise1. Eine im Team abgestimmte operationale Definition zu Aufwand und Nutzen

aufbauen2. Jeden Lösungsansatz gemäß der Definition zu Aufwand und Nutzen über-

prüfen; die Bewertung erfolgt durch das Team3. Die Lösungen entsprechend der Bewertung in eine Matrix eintragen4. Lösungen mit hohem Aufwand und geringem Nutzen verwerfen5. Lösungen mit geringem Aufwand und hohem Nutzen für weitere Überle-

gungen priorisieren

TippPlatzieren Sie die Definition zu Aufwand und Nutzen zur weiteren Ein sor tie rungder Lösungsvorschläge für alle sichtbar im Meetingraum

Nutzen

Genauer überprüfen, obumsetzbar oder nicht

Umsetzung nicht sinnvoll

Sollte weiter -verfolgt werden

hoch

niedrighochniedrig

Aufwand

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N/3-METHODE

N/3-Methode

BezeichnungN/3 Method, N/3-Methode („N over 3“ ”, „N divided by 3“, „N über 3, „N geteiltdurch 3”)

ZeitpunktANALYZE, potenzielle Ursachen sammeln, IMPROVE, Lösungen verfeinernund filtern

ZielAnzahl der Alternativen intuitiv reduzieren, indem wenig bevorzugte Alter na ti -ven aussortiert werden

Vorgehensweise1. Jedes Teammitglied bzw. jeder Workshopteilnehmer erhält eine be -

stimmte Anzahl an Stimmen, die er beliebig verteilen kann

2. Die Teammitglieder verteilen ihre Punkte nach ihrer persönlichenPräferenz:

N3

Lösung1

Lösung2

Lösung3

Lösung4

Lösung5

Lösung6

Anzahl der Stimmen je Teammitglied/

Workshopteilnehmer

Anzahl derLösungsalternativen

3= =

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N/3-METHODE

3. Die Alternativen mit den meisten Punkten werden weiterverfolgt

Tipp• Ggf. ist es notwendig, das Verfahren zu wiederholen, bis die gewünschte

Reduzierung erreicht ist• Am Ende des Vorganges im Konsens noch einmal prüfen, ob die aus sor -

tier ten Alternativen tatsächlich zu verwerfen sind• Wenden Sie diese Methode nur dann an, wenn es sinnvolle Alternativen

gibt; diese Methode nicht anwenden, wenn Lösungen nur miteinander kom -biniert umgesetzt werden können

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REPLATZZIFFERVERFAHREN

Platzzifferverfahren

BezeichnungNominal Group Technique, Platzzifferverfahren, nominale Gruppentechnik

ZeitpunktProjektauswahl, IMPROVE, Lösungen verfeinern und filtern, Auswahl vonAlternativen

Ziel- Alternativen (Themen, Probleme und Lösungsansätzen) priorisieren- Eine überschaubare Anzahl von Alternativen durch ein Expertenteam be -

werten lassen

Vorgehensweise1. Liste der bisher verbliebenen Alternativen festlegen und in eine Tabelle

ein tragen

2. Jedes Teammitglied legt für sich die Rangfolge der Alternativen fest; diejeweils am höchsten bewertete Alternative erhält die höchste Platzziffer

3. Die Werte aufaddieren und eine Gesamtrangliste erstellen; die Alternative,die den höchsten Gesamtwert hat, gilt als von der Gruppe ausgewählt

Tipp• Beachten Sie, dass auch bei dieser Methode nur echte Alternativen zu ver -

gleichen sind • Vermeiden Sie Doppeldeutungen und einigen Sie sich im Team auf eine

Formulierung zum gemeinsamen Verständnis• Verwenden Sie diese Methode nur dann, wenn nicht mehr als 10 bis 12

Vorschläge vorliegen – es ist sehr schwer, eine Rangfolge für eine großeAnzahl von Alternativen zu vergleichen; sind noch viele echt alternativeVor schläge vorhanden, nutzen Sie vorher (wieder) die N/3-Methode

• Erhalten zwei oder mehrere Lösungen die gleiche Gesamtpunktzahl, dis-kutieren Sie im Team, worin der Unterschied der Bewertungen liegt; mögli-cherweise ist das Verständnis über die Lösung nicht gleich

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PLATZZIFFERVERFAHREN

Beispiel Platzzifferverfahren

Thema/Lösungen Person A Person B Person C Summe

A Neuer Lacklieferant 3 5 4 12

B Schulung 7 3 3 13

C Neue Mischwaage 4 2 2 8

D Neue Grundierung 5 6 6 17

E Neue Mitarbeiter 2 4 1 7

F Neue Spritzdüsen 6 7 7 20

G Umbau Lackierbox 1 1 5 7

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Pugh-Matrix

BezeichnungPugh Analysis, Auswahlverfahren nach Pugh, Pugh-Matrix

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen verfeinern und filtern

Ziel- Die beste Alternative (z. B. eine Gesamtlösung) durch den direkten

Vergleich verschiedener Bewertungskriterien finden- Optimierungspotenziale einzelner Kriterien über den Vergleich mit denen

anderer Alternativen realisieren

Vorgehensweise1. Die Bewertungskriterien identifizieren

Neben den CTCs (Effektivität) umfassen die Bewertungskriterien auch dieEffizienz (Voice of Business/CTBs).

2. Die Bewertungskriterien priorisierenDie Kriterien werden von 1 (niedrigster Rang) bis n (Anzahl der Kriterienund höchster Rang) bewertet

3. Den Status quo als Vergleichsstandard definierenDer Status quo muss auch beim Vergleich von Alternativlösungen berück-sichtigt werden; er gilt fortan als Standard, gegen den alle Lösungen imWettbewerb zueinander stehen

4. Die Bewertungsmatrix erstellen- Lösungen eintragen- Kriterien eintragen- Priorisierung eintragen

5. Die Alternativen paarweise bewertenDie alternativen Konzeptideen im Hinblick auf die Erfüllung der einzelnenKriterien mit dem Status quo vergleichen: Eine bessere Bewertung zumStatus quo wird mit einem Plus (+), eine schlechtere mit einem Minus (-)gekennzeichnet; für jedes Konzept wird die Anzahl gleicher Wertungen ad -diert und der Priorisierung der bewerteten Kriterien entsprechend ge wich -tet (z. B. Konzept 1: Priorisierung von Kriterium 1 (=3) + Priorisierung vonKriterium 2 (=4) entspricht der gewichteten Summe+ (=7))

PUGH-MATRIX

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PUGH-MATRIX

6. Die Stärken und Schwächen der Lösungen analysieren: - Gibt es eine Lösung, die die anderen dominiert? - Warum dominiert sie?- Was sind ihre Schwächen? - Können diese Schwächen durch Merkmalsausprägungen anderer aus-

geglichen werden?

TippBei einer spaltenorientierten Betrachtung des dominierenden, besten Kon zep -tes innerhalb der Pugh-Matrix können Sie eventuelle Konflikte/Widersprüchebezüglich der Erfüllungsgrade einzelner Kriterien ableiten; diese Wider sprü -che lassen sich, insbesondere in einem technischen Umfeld, mithilfe der Me -thoden aus TRIZ (Theorie des erfinderischen Problemlösens) beschreibenund lösen

Alternative

Kriterien

Konzept1

Konzept2

(Standard)

Konzept3

Prio -risierung/Gewich -

tung

Kriterium 1 + 0 - 3Kriterium 2 + 0 4Kriterium 3 0 0 + 2Kriterium 4 - 0 0 1Summe +Summe -Summe 0

GewichteteSumme +

GewichteteSumme -

Alternative

Kriterien

Konzept1

Konzept2

(Standard)

Konzept3

Prio -risierung

Kriterium 1 + 0 - 3Kriterium 2 + 0 4Kriterium 3 0 0 + 2Kriterium 4 - 0 0 1Summe + 2 0 1Summe - 1 0 2Summe 0 1 4 1

GewichteteSumme + 7 0 2

GewichteteSumme - 1 0 7

Alternative

Kriterien

Konzept1

Konzept2

(Standard)

Konzept3

Prio -risierung

Kriterium 1 + 0 - 3Kriterium 2 + 0 4Kriterium 3 0 0 + 2Kriterium 4 - 0 0 1Summe + 2 0 1Summe - 1 0 2Summe 0 1 4 1

GewichteteSumme + 7 0 2

GewichteteSumme - 1 0 7

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TOOL 4

Tool 4

BezeichnungSolution Cause Matrix, Lösungs-Ursache-Matrix, Tool 4

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen finalisieren

Ziel- Sicherstellen, dass jede Hauptursache durch eine oder mehrere (Teil-) Lö -

sungen abgestellt wird und dadurch das Projektziel erreicht werden kann- Den direkten Einfluss der ausgewählten Lösungen auf die Erfüllung der

CTCs/CTBs durch die Verbindung der Tools 1 bis 4 prüfen und visualisieren- Die Priorisierung der ausgewählten Lösungen im Hinblick auf die Ziel errei -

chung unterstützen- Positive und negative Korrelationen (Konflikte) zwischen den Lösungen

erkennen

Vorgehensweise1. Die verifizierten Kernursachen aus dem Tool 3 in die Tabelle kopieren

2. Alle ausgewählten Lösungen (nach der Prüfung der Musskriterien, Aufwand-Nutzen-Matrix) eintragen

3. Prüfen, ob für jede Kernursache eine oder mehrere ausreichende (Teil-) Lö -sung(en) gefunden wurde(n): Keine Hauptursache darf ohne entsprechen-de Lösung bleiben (also jede Zeile muss mindestens eine „9“ oder ausrei-chende komplementäre „3er“ haben)

4. Korrelationen zwischen den einzelnen Teillösungen prüfen:

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TOOL 4

Verstärken sie gegenseitig ihren Effekt (positiver Effekt, +/++) oder verhin-dern sie gegenseitig ihre Wirkung (negativer Effekt, -/--). Dann besteht einKonflikt! Alter nativ besteht keine Wirkung (neutral, 0)

Haupt -ursachen

Lösu

ng1 Lö

sung

2 Lösu

ng3 Lö

sung

4 Lösu

ng5 Lö

sung

6 Lösu

ng7 Lö

sung

8 Lösu

ng9 Lö

sung

10

Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Haupt -ursachen

Lösu

ng1 Lö

sung

2 Lösu

ng3 Lö

sung

4 Lösu

ng5 Lö

sung

6 Lösu

ng7 Lö

sung

8 Lösu

ng9 Lö

sung

10

Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Aus Tool 3Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Anm.: Die Korrelation zwischen den Teillösungen kann auch auf einerTabelle dargestellt werden (s. Beispiel auf der nächsten Seite)

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TOOL 4

Mögliche Lösungen

Haupt ursachen

Dru

ckpi

stol

e au

stau

sche

n

Lack

ierg

erät

ka

librie

ren

Rüs

tvor

gang

(Far

benw

echs

el) o

pti-

mie

ren

Lack

iere

r sch

ulen

Reg

elm

äßig

es A

udit

zum

Lac

kier

vorg

ang

einf

ühre

n

SO

Ps

über

arbe

iten

SOP nicht vorhanden 0 0 0 0 0 0

Lackierer haben unterschiedlicheAusbildung und Erfahrung 0 3 0 3 3 0

SOPs teilweise nicht vorhandenund tlws. unverständlich 1 1 3 3 3 3

Summe 1 4 3 6 6 3

Dru

ckpi

stol

e au

stau

sche

n

Lack

ierg

erät

ka

librie

ren

Rüs

tvor

gang

(Far

bwec

hsel

) op

timie

ren

Lack

iere

r sch

ulen

Reg

elm

äßig

es A

udit

zum

Lac

kier

vor g

ang

einf

ühre

n

SO

Ps

über

arbe

iten

Druckpistole austauschen 0 0 0 0 0

Lackiergerät kalibrieren 0 0 0 0 0

Rüstvorgang(Farbenwechsel) optimieren

0 0 - ++ 0

Lackierer schulen 0 0 - ++ +

Regelmäßiges Auditzum Lackier vorgangeinführen

0 0 ++ ++ +

SOPs überarbeiten 0 0 0 + +

Korrelation

Beispiel Tool 4

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SOLL-PROZESSDARSTELLUNG

Soll-Prozessdarstellung

BezeichnungShould-be-process-map, Future State Map, Soll-Prozessdarstellung


Ziel- SOLL-Prozess ableiten und umsetzungsfähig darstellen- Die definierten Prozessverbesserungen visualisieren- Alle Mitarbeiter können die Auswirkung der Verbesserungen auf den Arbeits -

ablauf ver stehen- Basis für Arbeitsplatzlayout, Dokumentation und Arbeitsanweisungen so -

wie visuelle Prozesskontrolle schaffen

Vorgehensweise

1. SOLL-Prozess definieren und visualisieren:a) SOLL-Prozesses entsprechend den Lösungen definieren. Denken Sie

dabei an - die Eliminierung und Vermeidung von Verschwendung (TIMWOOD)- Poka Yoke Mechanismen- Engpasstheorie und die Ausrichtung des neuen Prozesses an der

Takt rate bzw. Taktzeit sowie Prozessaustaktung- Komplexitätsreduktion und den Aufbau eines schlanken Prozesses

(s. hierzu auch Prozessfluss und Prozesslogik)

b) Verantwortlichkeiten definieren

c) SOLL-Prozesses mit einer geeigneten Visualisierungsform visualisieren.Dabei können die gleichen Darstellungsformen wie in ANALYZE verwen -det werden.

2. SOLL-Prozess hinsichtlich E = (Q x A)M überprüfena) Ergebnis: Wird das angestrebte Ergebnis erzielt? Ist die Veränderung

der Output-Messgröße gem. Projektziel sichergestellt?

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b) Qualität: Ist die Prozesskomplexität so gering wie möglich? Welche Ri -si ken bestehen noch, wenn alle Maß nahmen wie geplant umgesetztwerden?

c) Akzeptanz: Ist das geeignete Personal für den neuen Prozess vorge-sehen (Staffing)? Wie kann das Buy-in des Personals sichergestelltwerden? Sind alle Rollen im neuen Prozess gem. ihren Anforderungenbesetzt worden?

d) Management: Sind Prozessverantwortliche (gem. RACI) definiert wor-den? Wie kann die Prozesssteuerung erfolgen (KPIs,Steuerungsinstrumente)

Tipp1. Konzentrieren Sie sich auf den Teil des SOLL-Prozesses, der sich in

Zukunft ändern wird2. Nutzen Sie die FMEA zur Überprüfung des Prozesses auf mögliche

Schwachstellen

SOLL-PROZESSDARSTELLUNG

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KOSTEN-NUTZEN-ANALYSE

Kosten-Nutzen-Analyse

BezeichnungCost Benefit Analysis, Kosten-Nutzen-Analyse, Nutzenberechnung


ZielAusgewählte Lösungen bewerten oder wenige Alternativen hinsichtlich mone-tärer Aspekte miteinander vergleichen

VorgehensweiseDie Kosten-Nutzen-Analysen bzw. Nutzenberechnungen unterscheiden sichvon Unternehmen zu Unternehmen. Wenn keine derartige Berechnungs grund -l age existiert, sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:1. Basis für die Berechnung festlegen – i. A. ist das der Zeitraum von 12 Mo -

naten vor dem Projektstart (IST-Situation); zum Vergleich wird die SOLL -Situation, i. A. 12 Monate nach der Implementierung der Lösungen, be trach - tet; die Differenz ergibt den Brutto-Nutzen des Projekts

Situation vor Implementierung(Einjahreszeitraum)

# der KPI-Einheiten x Basis -einheiten/KPI x Kosten derBasiseinheit

+

z. B. Nacharbeit: 1.500 Teile x 2 Std. x 200 €/Std.

Situation nach Implementierung(Einjahreszeitraum)

# der KPI-Einheiten x Basis -einheiten/KPI x Kosten derBasiseinheit

-

z. B. Nacharbeit: 200 Teile x 2 Std. x 200 €/Std.

Betriebskosten durch Projektimplementierung (Einjahreszeitraum)z. B. Miete für Anlagen: 6.000 €

-

Benötigte Investitionen für die Implementierung (Einjahresabschreibung)z. B. jährl. Abschreibung einer Anlage: 3.000 €

-

Direkte Projektkostenz. B. Projektteam: 300 Std. x 60 €/Std.

-

Net Benefit des Projekts (Einjahreszeitraum)

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2. Auf der Kostenseite die Implementierungskosten (Betriebskosten, Inves ti -tionen und ggf. auch die direkten Projektkosten) einbeziehen

3. Von dem Brutto-Nutzen die o. g. Kosten subtrahieren; das Ergebnis ist derNetto-Nutzen

Tipp• Verwenden Sie stets die unternehmensüblichen Berechnungen bei der

Kos ten-Nutzen-Analyse; besprechen Sie Ihre konkrete Berechnung miteinem Experten, z. B. aus der Controlling-Abteilung, und lassen Sie sichdas Ergebnis abzeichnen; das vermeidet spätere Diskussionen bzgl. derErgebnisverifizierung

• Fassen Sie den Nutzenbegriff nicht zu eng: Außer der Ergebnis wirksam keitkönnen auch Produktivitätssteigerungen und andere nicht direkt rechenba-re Nutzen betrachten werden

KOSTEN-NUTZEN-ANALYSE

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PROZESSSTEUERUNG

Prozesssteuerung vorbereiten

BezeichnungProcess Management, Statistic Process Control, Prozess Management, Pro -zesssteuerung, Prozessmanagement, statistische Prozesskontrolle

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen implementieren, vor dem Rollout

ZielEinen Prozess schaffen, der es ermöglicht, schnell auf Abweichungen derInput- und Prozesszielgrößen zu reagieren und trotzdem die Kunden anfor de -rungen permanent zu erfüllen

Vorgehensweise

1. Geeignete Messgrößen bzw. Kennzahlen zur Prozesssteuerung auswäh-len und definieren; im Regelfall sind dies die Output-, Prozess- und Input -messgrößen, die bereits im Laufe des Projekts erhoben wurden

2. Die Datensammlung vorbereiten (s. 4 Schritte der Datensammlung), insb.Stichprobengröße und Regelmäßigkeit festlegen und die Qualität des Mess - systems sicherstellen

3. Aufzeichnung und Dokumentation der Kennzahlen sicherstellen sowieReportingstruktur und -wege installieren (KPI-Steckbrief)

4. Zielwerte der Kennzahlen definieren (z. B. „Ampelstati“)

5. RACI Chart für die Erhebung und das Reporting der Kennzahlen erarbei-ten sowie mit den Beteiligten abstimmen

6. Laufendes Monitoring des Prozesses und der definierten Kennzahlen

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PROZESSSTEUERUNG

Tipp• Achten Sie bei der Festlegung der Kennzahlen darauf, dass Sie sich auf

steu erungsrelevante, d. h. beeinflussbare Kennzahlen fokussieren – unter-scheiden Sie deshalb bei der Priorisierung immer zwischen reinen Infor -ma tions grö ßen und Steuerungsgrößen

• Denken Sie daran, dass das Monitoring fortlaufend erfolgen wird; der Auf -wand der Datensammlung und -aufbereitung sowie die Interpretation derErgebnisse (Berichte, Dashboards) müssen vor diesem Hintergrund imVerhältnis stehen zu dem erwarteten Nutzen

Beispiel:

Messgröße Durchlaufzeit bearbeiten

OperationaleDefinition

Durchlaufzeit der Auftragsbearbeitung (vom Post eingang bis zurAblage) in Minuten

Spezifikationen 20 Min. (± 5)

Stichprobe Täglich, 5. und 10.Auf trag jeder Mit -arbeiter

Verantwortlicher fürDatenerhebung

Carl Collector

Verantwortlicher fürDatenanalyse undBericht erstellung

Anna Cruncher Sofortmaßnahme(n) – bei Verlet zun gen derSpezifikation:• Zusätzliche Mitarbeiter aus Abteilung

X kurzfristig einsetzen

Prozesseigner Otto Owner Korrekturmaßnahme(n) – bei mehrmaligerVerletzung der Control-Grenzen:• Schulung der Mitarbeiter• Anpassung der Stichprobenintervalle

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REAKTIONSPLAN

Reaktionsplan

BezeichnungReaction Plan, Reaktionsplan

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen implementieren, im Rahmen (der Vorbereitung) derProzesssteuerung

ZielKonkrete Maßnahmen beschreiben, die bei Verletzung festgelegter Eingriffs -grenzen durchgeführt werden sollen

Vorgehensweise1. Eingriffsgrenzen für jede Kennzahl festlegen bzw. ermitteln; hierfür beste-

hen drei Möglichkeiten:- Zielwerte gemäß der kritischen Businessanforderungen (CTB)- Spezifikationen gemäß der kritischen Kundenanforderungen (CTC)- Herleitung aus den Kontrollgrenzen (2 oder 3 Standardabweichungen)

2. Für jede Messgröße/Kennzahl notwendig Maßnahmen definieren für denFall, dass die Eingriffsgrenzen verletzt werden:- Sofortmaßnahmen beziehen sich i. d. R. auf die Fehlerkorrektur, d. h.

auf die Beseitigung der Mangelerscheinung des Outputs; Beispiele hier -für sind:– Nacharbeit am Output– Produktion stoppen etc.

- Korrekturmaßnahmen haben das Ziel, die Ursache für das Auftreten desFehlers zu eliminieren und dadurch das Auftreten des Fehlers zu ver-meiden; vor der Entscheidung, welche Korrekturmaßnahme umgesetztwird, erfolgt eine kurze Ursachenanalyse; diese kann durch bereits be -stehende FMEAs beschleunigt werden; Beispiele hierfür sind: – (Wiederholte) Schulung von Prozessbeteiligten– Verbesserung der Arbeitsanweisungen (z. B. durch Visualisierung der

Arbeitsschritte)– Überprüfung von Materialeigenschaften und Maschineneinstellungen

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REAKTIONSPLAN

– Anpassung der Anlageneinstellungen an den veränderten Input-Eigen - schaften

– Anpassung der Stichprobenintervalle etc.

3. Prozess und Verantwortlichen festlegen, um die Wirksamkeit der umge -setz ten Maßnahmen nachzuhalten

Tipp• Überprüfen Sie Ihre (geplante) Stichprobenstrategie auf ihre statistische

Aus sagekraft; es ist üblich, als eine der ersten Sofortmaßnahmen die Ver -größerung des Stichprobenumfangs zu definieren

• Formulieren Sie die Maßnahmen SMART – vermeiden Sie allgemeine undweniger hilfreiche Maßnahmen wie „Meeting des Six Sigma Teams“

• Beachten Sie bei der Formulierung die Implementierung einer Fehler lern -kultur und vermeiden Sie Schuldzuweisungen

• Nehmen Sie sich Zeit für die Erstellung eines Reaktionsplans, da es daswichtigste Dokument für den Prozesseigner darstellt

Beispiel Sofort- und Korrekturmaßnahmen

Messgröße Durchlaufzeit bearbeiten

OperationaleDefinition

Durchlaufzeit der Auftragsbearbeitung (vom Post eingang bis zurAblage) in Minuten

Spezifikationen 20 Min. (± 5)

Stichprobe Täglich, 5. und 10.Auf trag jeder Mit -arbeiter

Verantwortlicher fürDatenerhebung

Carl Collector

Verantwortlicher fürDatenanalyse undBericht erstellung

Anna Cruncher Sofortmaßnahme(n) – bei Verlet zun gen derSpezifikation:• Zusätzliche Mitarbeiter aus Abteilung

X kurzfristig einsetzen

Prozesseigner Otto Owner Korrekturmaßnahme(n) – bei mehrmaligerVerletzung der Control-Grenzen:• Schulung der Mitarbeiter• Anpassung der Stichprobenintervalle

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PILOT

Pilot

BezeichnungPilotprogramm, Pilotierung

ZeitpunktIMPROVE, Lösungen implementieren

Ziel- Besseres Verständnis der Auswirkungen- Test der Akzeptanz- Schnellere Realisierung von Teillösungen- Die ausgewählten Lösungen sollen getestet werden unter den Aspekten

– Erwartungen bestätigen, d. h. die Entscheidung für die ausgewählte Lö -sung durch eine punktuelle Umsetzung der Lösung bestätigen

– Einsparungspotenziale/Nutzengrad verifizieren– Erfahrungen für die „große“ Implementierung sammeln– Schwächen entdecken– Lösungen weiter optimieren– Risiken begrenzen

- Das Verstehen der Konsequenzen/Auswirkungen steht für die Implemen -tierung im Vordergrund; das beinhaltet auch die Prüfung und Erhöhung derAkzeptanz

Vorgehensweise

1. Pilotierungsvoraussetzungen prüfenDie Umsetzung eines Pilotprogamms ist nicht in jedem Fall notwendig;sinnvoll ist ein Pilot vor allem dann, wenn- die Veränderungen in großem Umfang erfolgen- die Lösung weit reichende, unvorhersehbare Konsequenzen mit sich

ziehen könnte- die Umsetzung der Lösung sehr kostenintensiv ist- die Veränderung nur schwer reversibel ist

2. Pilotierung vorbereiten- Mögliche Pilotbereiche identifizieren und einen Pilotbereich auswählen

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PILOT

- Die geplante Pilotierung mit der Führung des ausgewählten Bereichsabstimmen, Freigabe einholen und Lenkungskreis bestimmen

- Pilotprojekt ganzheitlich planen (bedienen Sie sich hierbei allerProjektmanagement-Tools aus der DEFINE-Phase)

- Alle Beteiligten informieren – Mitarbeiter gewinnen und einbinden

3. Pilotierung durchführen- Die betroffenen Mitarbeiter schulen sowie Verständnis für die neue

Aufgabe und die Wichtigkeit des Pilotprogramms aufbauen und sicher-stellen

- Aktionspläne und Maßnahmen umsetzen- Lagebesprechungen durchführen und erforderliche Anpassungen vor-

nehmen- Ergebnisse aufnehmen und aufzeichnen- Ergebnisse an die beteiligten Mitarbeiter sowie an den Lenkungskreis,

an das Projektteam und an das Management berichten und Feedbackeinholen

Darstellung Deming RadDas Deming Rad oder die Methode PDCA ist besonders für die Durchführung vonPiloten geeignet.

Nach der Überprüfung der Pilotergebnisse und des Implementierungsplans kön-nen Anpassungen vorgenommen werden.

Act Plan Do

Implementierungs -plan überprüfen

Ergebnisse des Piloten überprüfen

Act Check

Plan Do

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Tipp• Führen Sie ein Pilotprogramm erst dann durch, wenn Sie die Umsetzung

der Lösungen im kleinen Maßstab erfolgreich getestet haben• Ihre eigene Teilnahme ist wichtig, um den Erfolg sicherzustellen• Halten Sie die Ergebnisse stets schriftlich fest• Weiten Sie ggf. nach einem erfolgreichen Pilot die Umsetzung auf einen

zusätzlichen, schwierigeren Bereich aus.

PILOT

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Implementierungsplan

BezeichnungImplementation Plan, Action Plan, Implementierungsplan, Aktions-/Aktivitä ten -plan, Maßnahmenplan, Umsetzungsplan


Ziel- Alle für die Umsetzung der Lösung relevanten Aktivitäten, Verantwort lich -

kei ten und Termine festlegen und abbilden- Akzeptanz der Umsetzung über Change Management-Aspekte sicherstel-

len

Vorgehensweise1. Rahmen der Implementierung festlegen; dabei vor allem den Project

Charter, die konsolidierten Lösungen und die Kosten-Nutzen-Schätzungdes Verbesserungsprojektes verwenden und erneut die Interessen wichti-ger Stakeholder berücksichtigen; außerdem hilft die Beantwortung der fol-genden Fragen:- Was muss am Ende der Implementierung vorhanden sein? - Welche Deadlines gibt es bei der Implementierung?- Was sind die angestrebten Kosten für die Implementierung?

2. Aus den konsolidierten Lösungsblöcken Arbeitspakete schnüren, z. B.„Kom munikation“, sowie Hauptverantwortliche und Umsetzungsmeilen stei -ne definieren

3. Die Arbeitspakete in Detailmaßnahmen herunterbrechen; hierfür ebenfallsVerant wortliche sowie Termine (Start-Ende) vergeben

4. Ggf. weitere Angaben machen, z. B. Aufwand/Nutzen, Umsetzungsstatus5. Change Management-Strategie entwickeln, die gewährleisten soll, dass die

Akzeptanz zur Umsetzung gefördert und Widerstände minimiert werden –insbesondere einen Kommunikationsplan erstellen, der eine gezielte Kom -munikation sicherstellen soll

6. Bei einer umfangreicheren Implementierung ein Projektmanagement auf-setzen, das eine effiziente Umsetzung unterstützt durch die Vermeidungvon Doppelarbeiten und das Ausräumen von Hindernissen; die Imple men -

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tierung einer Lösung kann als eigenständiges Projekt gesehen werden,allerdings mit anderen Schwerpunkten; neben der oben beschriebenenDefinition von Aktivitäten, Verantwortlichen und Terminen sind dabei fol-gende Aspekte zu berücksichtigen:- Ressourcenplanung: Die Implementierung der Lösung erfordert eine

kla re Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten, z. B. im Hinblickauf Be richt erstattung, zu treffende Entscheidungen und Folgemaß nah -men

- Veränderung der Teamzusammensetzung – die Teamorganisation wirdggf. laut Projektstrukturplan angepasst; bei einem größeren Verbesse -rungs auf wand sollte ein Lenkungskreis gebildet werden, ein RACI Chartist eben falls hilfreich

- Budget in Form von benötigten Ressourcen und Geld sicherstellen, wasinsbesondere IT-Maßnahmen betrifft, bei denen Ressourcen im Regel -fall knapp sind

- Vorhandene Infrastruktur einbinden, z. B. zur Beschreibung und Imple -men tierung des neuen Prozesses oder neuer Systeme

Tipp• Beschreiben Sie die Aktivitäten so detailliert wie möglich, weil ansonsten

das Risiko besteht, dass Lösungen nicht wie geplant umgesetzt werden• Im Idealfall übernimmt der Projektleiter auch eine aktive und unterstützen-

de Funktion bei der Umsetzung, weil diese gleichfalls Projektmanagement-Know-how und Engagement erfordert

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RISIKOANALYSE

Risikoanalyse

BezeichnungRisk Analysis, Risikoanalyse


Ziel- Mögliche Risiken vorwegnehmen- Über die Risikobewertung die Notwendigkeit von (zusätzlichen) Maßnah -

men besser einschätzen können

Vorgehensweise1. Verbleibende Risiken formulieren2. Risiken im Hinblick auf ihre Auswertung bewerten3. Planung der Aktivitäten bei einem zu hoch bewerteten Risiko ergänzen,

um die Auswirkungen zu begrenzen oder – besser noch – das Risiko aus-zuschließen

4. Im Falle eines schwächer bewerteten Risikos bzw. bei zu hohem Aufwandfür die Risikominimierung einen Reaktionsplan festlegen

TippFür DMAIC-Projekte hat sich eine vereinfachte „FMEA“ bewährt: H = hoch, M = mittel, G = gering

Nutzen Sie das Werkzeug zur Risikoidentifizierung, was für Sie im Projekt -rahmen am besten geeignet ist. Denken Sie dabei an Aufwand und Nutzenbzw. an die Akzeptanz der Werkzeuge – inkl. ihrer Kommunikationsfähigkeitin Ihrem Unternehmen.

VerbleibendeRisiken

Auswirkungauf Prozess(H-M-G)

Auswirkungauf Net-Benefit(H-M-G)

Auftretungs -wahr schein -lich keit (H-M-G)

Aktion präventiv(Imple men tie -rungs plan)

Aktion reaktiv(Reaktions plan)

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ROLLOUT

Rollout

BezeichnungRollout, Einführung, flächige Umsetzung


ZielAusgewählte, durch den Pilot bestätigte und ggf. angepasste Lösungen imGesamtbereich des definierten Projektfokus umsetzen

Vorgehensweise1. Implementierungsplan für alle im Projektfokus definierten Bereiche erstel-

len (Rolloutplan); dabei ein Gantt-Chart verwenden, um die Auswirkungder zeitlichen Verzögerungen von Arbeitspaketen und denImplementierungs-Deadlines zu bewerten; zudem gängige Reporting-Toolswie Progress Report und Meilenstein-Trend-Analyse einsetzen

2. Rolloutplan umsetzen und bei auftretenden Problemen, z. B. aufgrund vonBereichsspezifika, das Vorgehen der bereits beschriebenen PDCA-Methode nutzen (siehe Pilot)

3. Im Falle von zusätzlichen Anforderungen während der Implementierungdie Auswirkung auf die Deadline, auf den Ressourcenbedarf und auf dasProjektziel analysieren; notwendige Entscheidungen von dem verantwort-lichen Sponsor einfordern

Phase Abteilung Dauer Anfang Abgeschlos sen Verzögerun gen Maßnahme

1 Abt. 1 4 Wochen KW 5 KW 9

Abt. 2 3 Wochen KW 5 KW 8

2 Abt. 3 4 Wochen KW 10 KW 14

3 Abt. 4-8 4 Wochen KW 15 KW 19

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GATE REVIEW IMPROVE

Gate Review IMPROVE• Lösungen erzeugen

- Wurden die Lösungsideen auf Basis der Kernursachen abgeleitet?- Welche Methoden wurden zum Ableiten der Lösungsideen angewandt?- Wurden offensichtliche Lösungen direkt umgesetzt?- Wurden die hinter den direkt umsetzbaren Lösungen stehenden Maß nah men

konsequent festgehalten?- Sind Best-Practice-Ansätze in das Ableiten der Lösungen eingeflossen?- Sind geeignete Lean-Ansätze berücksichtigt worden?

• Lösungen verfeinern und filtern- Welche Musskriterien wurden definiert?- Berücksichtigen die potenziellen Lösungen die Musskriterien?- Welche weiteren Kriterien wurden verwendet, um potenzielle Lösungen aus-

zuwählen?- Wurden hinsichtlich Nutzen und Aufwand neben monetären Aspekten auch

der notwendige Zeitaufwand für die Umsetzung sowie technische, unterneh-menspolitische und kulturelle Aspekte berücksichtigt?

• Lösungen finalisieren- Sind die Lösungsideen für die Implementierung detailliert ausgearbeitet wor-

den?- Nach welchen Kriterien sind die Lösungen priorisiert und ausgewählt worden?- Sind die Prozessveränderungen im SOLL-Prozess genau definiert?- An welchen Stellen unterscheidet sich der SOLL-Prozess vom IST-Zustand?- Sind Verantwortliche für die einzelnen Prozessschritte festgelegt?- Wie kann sichergestellt werden, dass der neue Prozess möglichst verschwen -

dungsfrei ist und die geringstmögliche Komplexität aufweist?- Welche Annahmen wurden bei der Kosten-Nutzen-Analyse gemacht?- Wie hoch sind die Kosten für die Umsetzung der Lösungen und wie hoch ist

der monetäre Nutzen des Projektes?- Ist sichergestellt, dass mit den konsolidierten Lösungen das Problem gelöst

werden kann?- Kann der erwartete Projektnutzen erreicht werden?- Sind die Kosten- und Nutzenberechnungen mit dem Controlling abgestimmt?

• Lösungen implementieren- Wurden die Lösungen für die direkte Umsetzung ausgearbeitet?- Welche Kennzahlen werden zur Prozesssteuerung verwendet und wie ist

deren Erhebung geregelt?

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GATE REVIEW IMPROVE

- Wurde ein Reaktionsplan erstellt, in dem der Umgang mit Abweichungen derZielwerte (bei den ausgewählten Input-, Prozess- und Output-Messgrößen)geregelt ist?

- Wurden spezifische Reaktionen für den Fall definiert, dass die angestrebtenZiele nicht erreicht werden bzw. der Prozess nicht fähig und/oder stabil ist?

- Wurden die Lösungen in der Praxis getestet? Wenn ja, wie repräsentativ warder Test?

- Welche Probleme hat der Pilot für die Umsetzung aufgezeigt?- Wurde der Prozesseigner aktiv in den Piloten eingebunden?- Sind den Maßnahmen zur Implementierung klare Verantwortlichkeiten zuge-

ordnet und sind die Maßnahmen realistisch terminiert?- Welche Restrisiken wurden identifiziert?- Welche proaktiven Aktionen zur Risikominimierung und Abschwächung der

Auswirkung wurden definiert?- Sind adäquate Maßnahmen definiert, die im Fall des Risikoeintritts greifen?- Ist die Ausweitung über den Piloten hinaus in einem Rolloutplan festgehal-

ten?- Wie ist die Kommunikation der angestrebten Veränderungen sichergestellt

worden? Welche Erfordernisse müssen zusätzlich berücksichtigt werden?- Für welche anderen Unternehmensbereiche kann die Lösung außerdem von

Nutzen sein?- Ist mit der Umsetzung der definierten Maßnahmen gewährleistet, dass die

durch das Projekt beeinflussbaren Kernursachen beseitigt und damit dasProblem gelöst werden kann?

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Documents

Six Sigma+Lean Toolset || IMPROVE Was sind die Lösungen zur Behebung der Ursachen?