Six Sigma+Lean Toolset

Stephan Lunau (Hrsg.)

Renata Meran • Alexander JohnChristian Staudter • Olin Roenpage

Six Sigma+Lean Toolset

Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten

5. Aufl age

HerausgeberStephan LunauUMS (Consulting) GmbHFrankfurt am Main, Deutschland

AutorenRenata MeranAlexander JohnChristian StaudterOlin Roenpage

UMS (Consulting) GmbHFrankfurt am Main, Deutschland

ISBN 978-3-662-44613-3 ISBN 978-3-662-44614-0 (eBook)DOI 10.1007/978-3-662-44614-0

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Lektorat: Stefanie A. Winter

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

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V

INHALT

Inhaltsverzeichnis

Vorworte ____________________________________________________________________________________________________ 1

EINFÜHRUNG____________________________________________________________________________________________ 7

– Six Sigma+Lean – eine weltweite ErfolgsgeschichteSind 25 Jahre genug? __________________________________________________________________________ 9

– Six Sigma versus Lean Management – eine Konkurrenz? ________________ 10

– Vom Toolset zum Mindset: Was bedeutet das in der unter nehmerischen Praxis? ________________________ 11

– Business Excellence als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg ________________ 12

– Excellence Mindset in der Projektarbeit ______________________________________________ 16

DEFINE – Was ist das Problem?________________________________________________ 19

– Zusammenfassung DEFINE-Phase ____________________________________________________21

– Roter Faden DEFINE-Phase ______________________________________________________________ 22

– Werkzeugübersicht DEFINE-Phase ____________________________________________________ 23

– Project Charter ____________________________________________________________________________________ 25

– Nutzenrechnung __________________________________________________________________________________ 30

– Projektrahmen ____________________________________________________________________________________ 33

– Multigenerationsplan __________________________________________________________________________ 35

– SIPOC ________________________________________________________________________________________________ 37

– Abhängigkeitsbetrachtung __________________________________________________________________ 39

VI

INHALT

– Projektmanagement ____________________________________________________________________________ 40

– Projektstrukturplan ______________________________________________________________________________ 42

– Netzplan ______________________________________________________________________________________________ 44

– Zeitplanung__________________________________________________________________________________________ 46

– Ressourcenplanung ____________________________________________________________________________ 48

– RACI Chart __________________________________________________________________________________________ 50

– Budgetplanung ____________________________________________________________________________________ 52

– Risikomanagement______________________________________________________________________________ 54

– Stakeholder-Management __________________________________________________________________ 56

– Kick-off-Meeting __________________________________________________________________________________ 59

– Projektkommunikation ________________________________________________________________________ 61

– Kundenbedürfnistabelle ______________________________________________________________________ 63

– Kano-Modell ________________________________________________________________________________________ 65

– Tool 1 __________________________________________________________________________________________________ 68

– Gate Review ________________________________________________________________________________________ 71

– Gate Review DEFINE__________________________________________________________________________ 73

MEASURE – Wie groß ist das Problem? ________________________________ 75

– Zusammenfassung MEASURE-Phase________________________________________________ 77

– Roter Faden MEASURE-Phase __________________________________________________________ 78

– Werkzeugübersicht MEASURE-Phase________________________________________________ 79

– Tool 2 __________________________________________________________________________________________________ 81

– Daten sammeln __________________________________________________________________________________ 84

VII

INHALT

– Operationale Definition ________________________________________________________________________ 85

– Datenquelle ________________________________________________________________________________________ 88

– Datenart ______________________________________________________________________________________________ 89

– Erfassungsformulare __________________________________________________________________________ 91

– Stichprobenstrategie____________________________________________________________________________ 93

– Messsystemanalyse (MSA) ________________________________________________________________ 99

– Gage R&R für diskrete (binäre) Daten ______________________________________________ 104

– Messsystemanalyse Typ I ________________________________________________________________ 107

– Messsystemanalyse Typ II ________________________________________________________________ 108

– Untersuchung von Linearität und systematischen Messabweichungen __ 110

– Prüfung der Qualität vorhandener Daten __________________________________________ 112

– Datensammlungsplan ________________________________________________________________________ 114

– Variation verstehen ____________________________________________________________________________ 116

– Tortendiagramm ________________________________________________________________________________ 117

– Balkendiagramm ________________________________________________________________________________ 118

– Pareto-Diagramm ______________________________________________________________________________ 119

– Punktdiagramm ________________________________________________________________________________ 121

– Histogramm ______________________________________________________________________________________ 122

– Box Plot ____________________________________________________________________________________________ 125

– Verlaufsdiagramm______________________________________________________________________________ 127

– Regelkarten ______________________________________________________________________________________ 130

– Streudiagramm __________________________________________________________________________________ 132

– Wahrscheinlichkeitsnetz ____________________________________________________________________ 133

VIII

INHALT

– Lageparameter Mittelwert__________________________________________________________________ 135

– Lageparameter Median ____________________________________________________________________ 137

– Streuungsparameter Varianz ____________________________________________________________ 139

– Streuungsparameter Standardabweichung ______________________________________ 140

– Streuungsparameter Spannweite ______________________________________________________ 142

– Streuungsparameter Span ________________________________________________________________ 143

– Prozessleistung ________________________________________________________________________________ 144

– Defects per Million Opportunities (DPMO) ________________________________________ 145

– Parts per Million (ppm) ______________________________________________________________________ 147

– Defects per Unit (DPU)______________________________________________________________________ 148

– Yield __________________________________________________________________________________________________ 149

– Span/Perzentilabstand ______________________________________________________________________ 151

– Datentransformation __________________________________________________________________________ 153

– Prozessfähigkeit und Prozessstabilität ______________________________________________ 155

– Cp- und Cpk-Werte ____________________________________________________________________________ 157

– Gate Review MEASURE __________________________________________________________________ 160

ANALYZE – Was sind die Kernursachen des Problems? 161

– Zusammenfassung ANALYZE-Phase________________________________________________ 163

– Roter Faden ANALYZE-Phase __________________________________________________________ 164

– Werkzeugübersicht ANALYZE-Phase ______________________________________________ 165

– Ursache-Wirkung-Diagramm ____________________________________________________________ 167

– FMEA ________________________________________________________________________________________________ 170

IX

INHALT

– Tool 3 ________________________________________________________________________________________________ 177

– Prozess analysieren __________________________________________________________________________ 180

– Spaghettidiagramm __________________________________________________________________________ 185

– Prozessflussdiagramm ______________________________________________________________________ 187

– Prozessfunktionsdiagramm ______________________________________________________________ 189

– Wertstromdiagramm __________________________________________________________________________ 191

– Wertanalyse ______________________________________________________________________________________ 194

– Zeitanalyse ________________________________________________________________________________________ 198

– Prozesseffizienz ______________________________________________________________________________________ 202

– Kapazitätsanalyse ____________________________________________________________________________ 203

– Prozessflussanalyse__________________________________________________________________________ 205

– Daten analysieren ____________________________________________________________________________ 207

– Datenschichtung________________________________________________________________________________ 209

– Konfidenzintervall ______________________________________________________________________________ 211

– Hypothesentests________________________________________________________________________________ 214

– ANOVA/einfaktorielle Varianzanalyse________________________________________________ 220

– ANOVA/zweifaktorielle Varianzanalyse ____________________________________________ 225

– Korrelationskoeffizient ______________________________________________________________________ 229

– Einfache lineare Regression ____________________________________________________________ 231

– Multiple lineare Regression ______________________________________________________________ 236

– Logistische Regression ____________________________________________________________________ 238

– Design of Experiments (DOE) __________________________________________________________ 242

– Vollfaktorielle Versuchspläne ____________________________________________________________ 247

X

INHALT

– Teilfaktorielle Versuchspläne ____________________________________________________________ 251

– Variationsreduktion ____________________________________________________________________________ 255

– Response Surface Methoden____________________________________________________________ 257

– Weitere Versuchspläne______________________________________________________________________ 258

– Hauptursachen ableiten ____________________________________________________________________ 261

– Gate Review ANALYZE ____________________________________________________________________ 264

IMPROVE – Was sind die Lösungen zur Behebung der

Ursachen? ________________________________________________________________________________________ 265

– Zusammenfassung IMPROVE-Phase ______________________________________________ 267

– Roter Faden IMPROVE-Phase ________________________________________________________ 268

– Werkzeugübersicht IMPROVE-Phase ______________________________________________ 269

– Lösungen ableiten ____________________________________________________________________________ 271

– 5 S ____________________________________________________________________________________________________ 272

– Poka Yoke __________________________________________________________________________________________ 276

– Arbeitsplatzlayout ______________________________________________________________________________ 280

– Theory of Constraints ________________________________________________________________________ 282

– Rüstzeitreduzierung __________________________________________________________________________ 284

– Total Productive Maintenance (TPM)________________________________________________ 288

– Generisches Pull-System (GPS) ______________________________________________________ 294

– Replenishment Pull-System (RPS) __________________________________________________ 297

– Zwei Behälter Replenishment Pull-System ______________________________________ 300

– Losgrößenbestimmung______________________________________________________________________ 301

XI

INHALT

– Prozessfluss und Prozesslogik__________________________________________________________ 302

– Brainstorming ____________________________________________________________________________________ 303

– Anti-Lösung-Brainstorming ________________________________________________________________ 305

– Brainwriting________________________________________________________________________________________ 307

– SCAMPER ________________________________________________________________________________________ 309

– Analogie-Brainstorming ____________________________________________________________________ 311

– Affinitätsdiagramm ____________________________________________________________________________ 313

– Musskriterien ____________________________________________________________________________________ 314

– Aufwand-Nutzen-Matrix ____________________________________________________________________ 316

– N/3-Methode______________________________________________________________________________________ 317

– Platzzifferverfahren____________________________________________________________________________ 319

– Pugh-Matrix ______________________________________________________________________________________ 321

– Tool 4 ________________________________________________________________________________________________ 323

– Soll-Prozessdarstellung ____________________________________________________________________ 326

– Kosten-Nutzen-Analyse ____________________________________________________________________ 328

– Prozesssteuerung vorbereiten __________________________________________________________ 330

– Reaktionsplan____________________________________________________________________________________ 332

– Pilot____________________________________________________________________________________________________ 334

– Implementierungsplan ______________________________________________________________________ 337

– Risikoanalyse ____________________________________________________________________________________ 339

– Rollout ______________________________________________________________________________________________ 340

– Gate Review IMPROVE ____________________________________________________________________ 341

XII

INHALT

CONTROL – Wie wird die Nachhaltigkeit der Verbesserung

sichergestellt? ________________________________________________________________________________ 343

– Zusammenfassung CONTROL-Phase ______________________________________________ 345

– Roter Faden CONTROL-Phase ________________________________________________________ 346

– Werkzeugübersicht CONTROL-Phase______________________________________________ 347

– Prozessdokumentation ______________________________________________________________________ 349

– Visuelles Management ______________________________________________________________________ 353

– Control Charts/Regelkarten ______________________________________________________________ 356

– Dashboard ________________________________________________________________________________________ 365

– Prozesssteuerungsteam____________________________________________________________________ 368

– Glass Wall Management __________________________________________________________________ 370

– Audits ________________________________________________________________________________________________ 372

– Projektdokumentation________________________________________________________________________ 375

– Projektabschluss ______________________________________________________________________________ 377

– Gate Review CONTROL __________________________________________________________________ 380

– Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ____________________________________________ 381

– Lean Workout ____________________________________________________________________________________ 383

ANHANG

– Abkürzungen ____________________________________________________________________________________ 387

– Stichwortverzeichnis__________________________________________________________________________ 391

– Sigmawert Tabelle ____________________________________________________________________________ 399

– Literaturliste ______________________________________________________________________________________ 400

Vorwort zur fünften Auflage

Eineinhalb Jahre nach der Veröffentlichung der vierten Auflage unseres Six Sigma+Lean

Toolset stellen wir in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden und Partnern fest, dass derParadigmenwechsel vom Toolset hin zum Mindset in der Projektarbeit gelebt wird. Das istdeswegen möglich, weil die durch das zielgerichtete (Hinter-) Fragen und Beantwortengeführte Projektarbeit ein tieferes Verständnis der Prozesse und deren Steuer- und Stör -größen erzeugt. Dadurch steigt nicht nur die Akzeptanz der DMAIC-Methodologie, sondernauch der Projekterfolg. Erfolg macht Spaß. Ein nicht vernachlässigbarer Faktor, gerade fürden verantwortlichen Projektleiter.

Daher gehen wir auch in der fünften Auflage den Weg hin zum „Mindset“ weiter: Wir nutzendie Leitfragen aus jeder Phase, um bewährte Werkzeuge zielgerichtet einzusetzen, die denbesten Nutzen für das Projektergebnis erzielen.

Wie bereits in den vergangenen Auflagen findet sich zu Beginn jedes Kapitels die Zusam -men fassung der jeweiligen Phase. Anschließend ist der rote Faden der Phase, in der wireinige Fragen geschärft haben und die empfohlenen Werkzeuge, die deren Beantwortungunterstützen, dargestellt. Die Nutzung der Werkzeuge ist praxisnah erläutert und mit Tippsangereichert.

An dieser Stelle möchten wir uns bei unseren Leserinnen und Lesern und dem gesamtenUMS-Team für die Anregungen und Verbesserungsvorschläge herzlich bedanken. Jeder einzelne Beitrag unterstützt uns dabei, der Vision der Perfektion näher zu kommen. Ein besonderer Dank geht an die Autorinnen und Autoren, die kontinuierlich an der Weiter -entwicklung und Fehlerbehebung des Six Sigma+Lean Toolsets gearbeitet haben. AuchMariana Winter hager möchte ich für ihren unermüdlichen Einsatz beim Einarbeiten derVerbesserungsvorschläge in das Toolset danken.

Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg und Spaß dabei, mit Hilfe des Six Sigma+Lean

Toolset Ihre Projektarbeit umzusetzen, was einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.Es bringt Sie und Ihr Unternehmen damit einen Schritt näher an das Ideal der Excellence.

Frankfurt am Main, Oktober 2014Ihr Stephan Lunau

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Vorwort zur vierten Auflage

Wir freuen uns über das positive Feedback vieler Leserinnen und Leser, die unseren Para dig -menwechsel vom Toolset zum Mindset als einen richtigen Schritt zur erfolgreicheren Anwen -dung von Six Sigma+Lean bewerten. Auch in unserer tagtäglichen Arbeit mit dem Six Sigma+Lean-Mindset in den Unternehmen bemerken wir, wie positiv der Paradigmenwechsel angenommenund umgesetzt wird.Eine durch zielgerichtetes (Hinter-) Fragen und Beantworten geleitete Projektarbeit, so beob-achten und erleben wir es, führt zu einem tiefer gehenden Verständnis der Prozesse undderen Steuer- und Störgrößen. Sie ermöglicht bessere und langlebigere Lösungen und erhöhtletztlich das Verständnis und darüber die Akzeptanz für die DMAIC-Methodologie.

Der Paradigmenwechsel fügt sich nahtlos in unsere Philosophie der kontinuierlichen Verbes -serung ein. Es geht in letzter Instanz darum, täglich Möglichkeiten zur Verbesserung im eige-nen Arbeiten zu identifizieren und auszuschöpfen und damit der Vision der Perfektion wiederein kleines Stück näher zu kommen. Das Mindset leistet dabei wesentliche Unterstützung,denn es rückt die Fragen zum Erkennen, Bewerten, Verstehen und Lösen von Problemen inden Mittelpunkt des Handelns. Dabei ruht der Erfolg unverändert im nachhaltigen Beseitigender zugrundeliegenden Kernursachen.

Aus diesem Grund gehen wir in der vierten Auflage den Weg konsequent weiter, dass wirdas Mindset und die damit verknüpften Leitfragen nutzen, die zur Erarbeitung und UMSetzungvon Verbesserungen wichtig sind. Das sind im Wesentlichen folgende Fragen:• Was ist das Problem?• Wie groß ist das Problem?• Was sind die Kernursachen des Problems?• Was sind die besten Lösungen zur Behebung der Ursachen?• Wie wird die Nachhaltigkeit der Verbesserung sichergestellt?

Bei der Beantwortung der Fragen helfen die Werkzeuge und Methoden, die Sie in diesemSix Sigma+Lean Toolset finden. Es geht darum, die für die jeweilige Fragestellung relevantenWerkzeuge auszuwählen und anzuwenden. Hier wollen wir mit dem vorliegenden Formatgezielt und auf einfache Art und Weise – durch Erklärungen und Tipps angereichert – helfen.

Dass wir uns mit der nun vierten Auflage unserem Zielbild der Perfektion weiter annähern,verdanken wir unseren Leserinnen und Lesern und dem gesamten UMS-Team, welche unsfortlaufend mit Anregungen und Verbesserungsvorschlägen unterstützen. Mein besondererDank gilt erneut den Autorinnen und Autoren, insbesondere Renata Meran und MiguelGuzman, die wieder zahllose Nächte und Wochenenden in die Einarbeitung der Änderungenund Verbesserungen und damit in die Realisierung dieses Buches investiert haben. Zu guter

2

Letzt, wie auch in den Auflagen zuvor, ein großes Dankeschön an Mariana Winterhager, diewiederum alle zur Verfügung stehenden Tages- und Nachtzeiten für die Gestaltung desBuchs genutzt hat.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie mit Hilfe dieses Buches Ihre Six Sigma+Lean-Verbesserungs -projekte noch erfolgreicher abschließen können und damit, im Sinne der kontinuierlichenVerbesserung, der Vision eines perfekten Unternehmens schrittweise näher kommen.

Frankfurt am Main, Mai 2013Ihr Stephan Lunau

Vorwort zur dritten Auflage

In den vergangenen fünf Jahren, also seit Erscheinen der zweiten Auflage, haben sich Ein -satz und Umfang von Six Sigma+Lean kontinuierlich weiterentwickelt. Dies und auch die zahl-reichen Erfahrungen und Anregungen von Nutzern der Methode haben uns zu einer Reihevon inhaltlichen Ergänzungen und Erweiterungen, vor allen Dingen aber auch zu einem Para -digmenwechsel inspiriert: vom Toolset zum Mindset.

Zum Hintergrund: Wir erkennen zunehmend die Gefahr, dass Tools und Templates häufigdie Projektarbeit dominieren, wobei Musswerkzeuge und abzuarbeitende Checklisten nichtzwangs läufig für gute Projektergebnisse bzw. Akzeptanz in der Organisation sorgen. Auchdie Tendenz zu einer gewissen Überorganisation der Projektarbeit ist nicht von der Hand zuweisen. Denn nicht jedes Problem rechtfertigt den organisatorischen Aufwand, den wir häu -fig beobachten. Aus diesen Gründen haben wir das toolbasierte Vorgehen zu einem fragen-basierten Ansatz weiterentwickelt.

Es hat sich nämlich gezeigt, dass systematisches Hinterfragen der beste Filter für die Wahlder geeigneten Werkzeuge ist. Das führt erfahrungsgemäß zu schnelleren und besserenErgebnissen. Werkzeuge sind Mittel zum Zweck der Problemlösung. Nicht mehr und nichtweniger.

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Auch die Akzeptanz bei den Stakeholdern lässt sich durch den fragenbasierten Ansatz we -sentlich steigern. Diese Zielgruppe wird nicht mit Tools und entsprechenden Detail infor ma -tionen konfrontiert, sondern mit Erkenntnissen und Antworten bedient.

In der Konsequenz stellen wir Ihnen hiermit einen über das klassische Toolset hinausgehen-den Optimierungsansatz zur Verfügung. Nichtsdestotrotz haben wir darauf verzichtet, dasBuch in „Six Sigma+Lean Mindset“ umzubenennen, sondern diese Neuausrichtung im Unter -titel hervorgehoben. Ebenso haben wir den bekannten und bewährten chronologischenAufbau beibehalten, diesen jedoch um die beschriebenen Fragen erweitert und um weiterepraxisrelevante Anwendungstipps ergänzt.

Herausgekommen ist ein Werk, das unserer Überzeugung nach noch besser geeignet ist,den Anforderungen der praktischen Arbeit gerecht zu werden. Wir freuen uns auf Ihr Feed -back.

Ich möchte an dieser Stelle neben den Autoren, die wieder zahllose Nächte und Wochen -enden in die Realisierung dieses Buches investiert haben, auch dem gesamten UMS-Teamdanken. Liebe Kollegen, ihr habt kontinuierlich eure geballten Erfahrungen hier einfließen las-sen. Danke dafür. Beispielhaft seien hier die Kollegen Martin Funk, Felix Reble und Marc Törökgenannt, die insb. bei den Lean-Werkzeugen, Statistik und Messsystemanalyse hervorragen-de Unterstützung geleistet haben. Ein großer Dank gebührt auch Mariana Winterhager, diewie schon bei den Auflagen zuvor die gestalterische Umsetzung rund um die Uhr praktizierthat.

Ich wünsche viel Erfolg bei der Anwendung und Weiterentwicklung dieses „Best Practice“-Ansatzes.

Frankfurt am Main, Januar 2012Ihr Stephan Lunau

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Vorwort zur zweiten Auflage

Die erste Auflage des Six Sigma+Lean Toolset, Verbesserungsprojekte erfolgreich durchfüh -ren, hat durch seine praxisorientierte Form eine große Anerkennung gefunden. Für die zahl -reichen positiven Rückmeldungen von Anwendern und Lesern möchten wir uns an dieserStelle nochmals herzlichst bedanken. Damit ist das wesentliche Ziel des Toolsets als Werk -zeug zur zielgerichteten Unterstützung in der täglichen Projektarbeit erreicht. So wie sich derSix Sigma+Lean Ansatz über die Jahre kontinuierlich weiterentwickelt hat, soll sich auch dasDMAIC Toolset in seiner zweiten Auflage weiterentwickeln und den Stand der durch die UMS gesammelten Erfahrungen repräsentieren.

Die Aktualisierungen und Erweiterungen betreffen alle Bereiche des Buches. Neben einerausführlicheren Einleitung, die die Erfolgsfaktoren einer Six Sigma+Lean Implementierung inden Mittelpunkt stellt, ist die Darstellung der Lean Werkzeuge überarbeitet worden, an derauch Carmen Beernaert von der George Group Consulting beteiligt war. Die George GroupConsulting ist ein langjähriger Partner der UMS, mit dem wir in zahlreichen internationalenProjekten erfolgreich zusammengearbeitet haben. Es freut mich daher, dass wir die LeanErfahrungen von Carmen Beernaert und ihrem Kollegen René Ffrench in das vorliegendeBuch einfließen lassen konnten.

Mein Dank gilt neben den Autoren auch den Herren Sebastian Große-Siestrup, Tomasz Borekund Felix Reble, die mit Fleiß und Engagement die vielen Verbesserungen und Ergänzungenzusammengetragen haben und dafür gesorgt haben, dass alle neuen Inhalte, Rückmeldun-gen und Anregungen berücksichtigt wurden. Ebenso möchte ich Mariana Winterhager fürihren unermüdlichen Einsatz beim Einarbeiten der Verbesserungsvorschläge in das Toolsetdanken.

Wir hoffen, dass wir Ihnen mit dem Ergebnis unserer Arbeit ein noch besseres Werkzeug fürIhre tägliche Projektarbeit zur Verfügung stellen und freuen uns auch weiterhin auf Anregun -gen und Feedback, die zur Weiterentwicklung dieses Werkzeuges dienen.

Vielen Dank und Erfolg

IhrStephan Lunau

Frankfurt am Main, Oktober 2006

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Vorwort zur ersten Auflage

Six Sigma hat sich über die letzten 20 Jahre global als Best Practice Konzept zur Opti mie -rung von Prozessen etabliert. Viele namhafte Unternehmen aus unterschiedlichsten Bran chensetzen Six Sigma für die Optimierung erfolgreich ein und profitieren vom signifikanten, er -geb niswirksamen Nutzen der Projekte. Kundenfokussierung und Messbarkeit stehen dabeiim Vordergrund.

In der langen Geschichte von Six Sigma hat es viele Entwicklungen und Erweiterungen desAnsatzes gegeben, die in das Konzept eingeflossen sind. Ein sehr wichtiger Schritt ist dieIntegration der „Lean Production“ Werkzeuge in das Six Sigma Konzept. Diese tragen maß-geblich dazu bei, dass neben der Reduktion der Prozessvariation – die durch klassischeQualitätswerkzeuge und statistische Analysen erreicht wird – auch eine signifikante Beschleu - nigung der Prozesse und die Reduktion von Beständen und Durchlauf zei ten möglich sind.Damit vereint der von der UMS GmbH praktizierte Six Sigma+Lean Ansatz in seinem Vor -gehen die erprobten Werkzeuge beider Welten, die in dem bewährten DMAIC Regelkreissystematisch verbunden sind. Für jedes Problem sind die richtigen Werkzeuge vorhanden;so werden gute und nachhaltige Projektergebnisse sicherstellt. Das vorliegende Six Sigma+Lean Toolset trägt der beschriebenen Entwicklung Rechnung, in -dem es als Nach schlagewerk für den ausgebildeten Master Black Belt, Black Belt und GreenBelt in der Praxis dient. Es enthält alle wichtigen Six Sigma+Lean Werkzeuge, die in einer kla-ren und übersicht lichen Struktur abgebildet und mit einem Beispiel hinterlegt sind. Das Buchfolgt dem Vorge hen in einem Projekt und bildet alle Werkzeuge, nach DMAIC Phasen sor-tiert, ab. Es ver setzt den Praktiker somit in die Lage, mit dem Toolset als Hilfe, sein Projektchronologisch, im Sinne eines roten Fadens, durchzuarbeiten.

Mein Dank gilt dem gesamten UMS Team, das mit seinem fundierten Fachwissen und demreichen Schatz an Erfahrungen an der Realisierung dieses Toolsets mitgewirkt hat, insbeson -dere den als Autoren genannten Kollegen: Alexander John, Renata Meran, Olin Roenpageund Christian Staudter. Weiterhin danke ich Mariana Winterhager, die uns mit unermüdlichemEngagement bei der gestalterischen Umsetzung dieses Buches unterstützt hat. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg im Projekt!

Frankfurt am Main, September 2005

Stephan Lunau

6

SIX SIGMA+LEAN

TOOLSET

EINFÜHRUNG

9

EINFÜHRUNG

Six Sigma+Lean – eine weltweite Erfolgsgeschichte

Sind 25 Jahre genug?

Six Sigma ist seit mehr als 25 Jahren in der unternehmerischen Praxis bekannt undhat sich weltweit bewährt. • Wäre es nicht langsam Zeit, eine neue „Sau durchs Dorf “ zu treiben? • Passt das Konzept noch in die heutige Zeit oder hat es sich überholt?

Bevor wir uns diesen Fragen zuwenden, einige Hintergründe und Informationen zuden Begriffen Six Sigma und Lean:

Six Sigma stand für eine Qualitätssicherungs- und -steigerungsinitiative bei Moto -rola Ende der 80er Jahre. Für die Erfolge erhielt Motorola den renommierten Preis„Malcom Baldrige National Quality Award“. Die Ideen und Bausteine des Pro grammswurden von weiteren Unternehmen, wie beispielsweise Texas Instruments, aufge -grif fen und angewendet. Und zwar mit ähnlich erfolgreichen Ergebnissen. GeneralElectric übertrug das Konzept auch auf Dienstleistungsprozesse. Die erfolgreicheAnwendung im gesamten Unternehmen und die konsequente Unterstützung durchJack Welch (CEO General Electric von 1981 bis 2001) führten dazu, dass das SixSigma-Konzept weltweit Bekanntheit erlangte und in vielen weiteren Unternehmenangewendet wurde.

In seinen Ursprüngen steht der Begriff „Six Sigma“ für die Beschreibung eines sta-tistischen Qualitätsziels: in 99,99999976% der Fälle werden die Kundenspezifika -tionen eingehalten (sechs Standardabweichungen links und rechts von dem Pro -zessmittelwert).1 Allein der statistische Begriff „Sigma“ (für die Standardabwei chung)zeigt, welchen Stellenwert die Datenanalyse und die statistischen Auswertungenbei dieser Methode hatten.

Zentrales Element von Six Sigma ist die Kombination eines phasenbasierten, werk -zeugorientierten und strukturierten Ansatzes. Six Sigma steht jedoch für mehr alsnur ein fundiertes Analysewerkzeug, basierend auf wissenschaftlicher Statistik. SeitBeginn stellt es eine systematische und stringente Methode zur Geschäfts prozess -optimierung dar, und zwar mit dem Ziel, alle kritischen Kunden- und Business -anforderungen vollständig und profitabel zu erfüllen.

1 In der Literatur wird im Allgemeinen von einem 1,5-Sigma-Shift ausgegangen. Deswegen wird häufig alsZielwert 99,99966 Prozent angegeben, was einem Sigma-Wert von 4,5 entspricht.

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R. Meran et al., Six Sigma+Lean Toolset,DOI 10.1007/978-3-662-44614-0_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

10

EINFÜHRUNG

Zu Beginn der Six Sigma-Anwendung wurden die definierten Werkzeuge relativ starrangewandt. Das heißt, es galt in jeder Phase sogenannte Muss- oder Pflicht werk -zeuge anzuwenden. Diese stringente Vorgehensweise war weltweit der Schlüs selzum Erfolg vieler Projekte. Denn es half, eine kulturelle Veränderung voranzutrei-ben: Entscheidungen wurden nicht mehr bauchgetrieben, sondern zahlen- und fak -tenbasiert getroffen. Allerdings gerieten Six Sigma-Projektleiter oftmals in den Rufvon Wissenschaftlern, was insbesondere auf die teilweise komplexen statistischenMethoden zurückzuführen war. Das führte nicht selten dazu, dass Six Sigma alsaufwändig und bürokratisch wahrgenommen wurde.

Im Zeitverlauf hat sich das gewandelt: Einerseits wurde die Statistik immer anwen-dungsorientierter gestaltet und andererseits hat sich gezeigt, dass der DMAIC-Zyk lus analog einer offenen Plattform geeignet ist, bewährte Werkzeuge zu inte-grieren.

Denn DMAIC ist systematischer, strukturierter, gesunder Menschenverstand. DieBuchstaben stehen für fünf aufeinanderfolgende Projektphasen: DEFINE (Problem und Ziel definieren)MEASURE (aktuelle Prozessleistung messen)ANALYZE (Ursachen analysieren und verifizieren)IMPROVE (Verbesserungsmaßnahmen identifizieren und umsetzen)CONTROL (Nachhaltigkeit der Ergebnisse sicherstellen).

Six Sigma versus Lean Management – eine Konkurrenz?

Die Lean-Welle hat Anfang der 90er Jahre Einzug in den Unternehmen gehalten.Das führte dazu, dass Lean-Werkzeuge nach und nach ein fester Bestandteil desDMAIC-Werkzeugkastens wurden. Bestimmte Fragestellungen, für die es keineStandardwerkzeuge in dem klassischen Six Sigma-Toolset gab, konnten dadurchgelöst werden.

Beispielsweise kann die Durchlaufzeit durch die Anwendung von reinen Lean Ana -lyse- und Verbesserungs-Tools signifikant reduziert werden. Weiterhin ist die Elimi -nierung von Verschwendung heute eines der wesentlichen Ziele in Prozessverbes -serungsprojekten. Hier zeigen die bewährten Lean-Methoden ihre volle Wirksam keit.

Die Diskussion, welche Methode die Leitmethode darstellt und welche nur Werk -zeug ist, ist aus unserer Sicht überflüssig. Am Ende des Tages zählt das Ergebnis

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11

EINFÜHRUNG

und in der Summe nur der Erfolg des gesamten Programms. Wie und mit welchenWerkzeugen das erreicht wurde, ist – streng genommen – nebensächlich. Das be -deutet auch, dass die Weiterentwicklung des Werkzeugkastens nicht ausgeschlos-sen, sondern jederzeit willkommen ist.

Entsprechend geht es auch nicht um die starre Anwendung von Pflichtwerkzeugenoder um die Menge der eingesetzten Werkzeuge. Vielmehr ist ein intelligentes Hin -terfragen der Schlüssel zum Erfolg. Die Werkzeuge sind Mittel zum Zweck: Siesollen es uns nur erleichtern, die richtigen Antworten auf die Fragen zu finden.

Dieser neue fragen- statt toolorientierte Ansatz führt dazu, dass Six Sigma+Lean

gera de bei Führungskräften und Management immer mehr Verständnis und Akzep -tanz genießt. Gleiches gilt auch für die Arbeit in den Projektteams. Projekte undWorkshops laufen schneller und effizienter und erzeugen mehr Akzeptanz bei denStakeholdern. Der Ruf von Six Sigma+Lean als ein aufwändiges und bürokratischesKonzept wird somit nach und nach beseitigt.

Daher verstehen wir dieses Buch als eine Weiterentwicklung des Toolsets hin zumMindset.

Vom Toolset zum Mindset: Was bedeutet das in der unter-

nehmerischen Praxis?

Viele Verbesserungsprojekte erzeugen innerhalb der Organisation signifikantenNutzen. Aber sind die Auswirkungen auch für den externen Kunden wirklich indem angestrebten Maß spürbar?

Oft wird Projektmanagern vorgeworfen, nur fleißig zu sein, ohne dass die Ergeb nis -se am Ende der Prozesskette sichtbar werden. Anforderungen der Kunden, Pro -

Isolierte Lösung mit Werkzeugen (z. B. Six Sigma + Lean)

Ganzheitliche Strategieumsetzung

Unternehmensprozesse! ?

Output Kunde

Abbildung 1: Sind die Anstrengungen der Organisation für die Verbesserung von Prozessen für den Kun -den spürbar?

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12

EINFÜHRUNG

duk te und Märkte sind so dynamisch und schnelllebig, dass es keineswegs mehrausreicht, isoliert an einzelnen Prozessen bzw. Teilprozessen zu arbeiten. Hinzukommt die Tendenz, dass sich Initiativen über die Jahre abnutzen. Ihre Wir kunglässt nach und die Mitarbeiter bzw. die Organisation benötigen fortlaufend neueImpulse, um weiterhin an dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung zu ar beiten.Das fällt schwer, und Aktionen, wie Namensänderungen oder die Ergänzung derInitiative um ein „+“, lösen nicht das Problem der nachlassenden Wirksamkeit.

Das führt dann i. d. R. leider zu dem eingangs erwähnten „Sau durchs Dorf-Trei -ben“-Phänomen, was nicht dazu beiträgt, dauerhaft die Akzeptanz der Mitarbeiterund die Ausrichtung der Führungskräfte auf das jeweilige Ziel aufrecht zu erhalten. Vielmehr bedarf es eines ganzheitlichen und für alle nachvollziehbaren Ansatzes,der dem Unternehmen hilft, langfristig erfolgreicher zu werden und zu bleiben.Dieses Konzept sollte direkt mit der Unternehmensstrategie verbunden sein unddamit den gewünschten langfristigen Charakter haben, unabhängig von Werk zeu -gen und Methoden.

Eine Idee, diese Entwicklung zu beschreiben ist der Anspruch, kontinuierlich undin allen Belangen exzellenter zu werden. Aber, was bedeutet das für die Aus gestal -tung eines solchen Exzellenz-Programms auf Unternehmensebene und in der Pro -jektarbeit?

Business Excellence als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg

Business Excellence dient der Erreichung maximaler Leistung in allen Belangendes wirtschaftlichen Handelns. Alle Maßnahmen und Verbesserungsprojekte soll-ten sich an diesem Ziel messen lassen.

Vision/Mission/Strategie

StrategischeZiele/operatio-nale KPIs

Aktivitäten und Meilen -steine

Erfolg

UMSETZUNG

WIRKLICHKEITWUNSCH

Abbildung 2: Umsetzung – Die Abweichung zwischen Wunsch und Wirklichkeit

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Kompetenz und Motivation:Bestleistung für den Unternehmenserfolg ermöglichen

People Excellence

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EINFÜHRUNG

Die obige Abbildung zeigt den Prozess der Strategieumsetzung. Auf der linken Sei -te steht die Planung. Rechts steht das erreichte Ergebnis. Dazwischen gibt es eineLücke, das Dreieck, das es zu minimieren gilt.

Denn es geht immer darum, alle kritischen Kunden- und Businessanforderungenvollständig und profitabel zu erfüllen. Wichtig ist hierbei, sich – entgegen des inder Vergangenheit gerne praktizierten Ansatzes vieler Six Sigma-Programme –nicht nur als bester Problemlöser innerhalb des Dreiecks zu verstehen.

Vielmehr geht es darum, die relevanten Handlungsfelder für die Verbesserungs -projekte direkt aus der Strategie bzw. den Zielen abzuleiten. Das bedeutet in derPraxis, dass sich das Betätigungsfeld der Business Excellence konkret an demStrategieumsetzungsprozess orientiert und nicht nur auf das Umsetzungsdreieck.Das von uns praktizierte Business Excellence Modell schafft somit die Verbindungzwischen Wunsch und Wirklichkeit. Dazu bedarf es mehr als Tools. Hier geht esum das Mindset der Strategieumsetzung.

Strategieumsetzung als Mindset hat vielschichtige Dimensionen und betrifft diegesamte Organisation. Um diese Aufgabe als Unternehmen sinnvoll anzugehen,ohne sich dabei in der Komplexität der Aufgabe zu verzetteln, bedarf es einesstruk turierten, schrittweisen Vorgehens, das sich aus der Beobachtung unsererKunden über die letzten 15 Jahre ableiten lässt.

Entw

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Zeit

Wachstum:Neue Potenziale durch systematische Produkt- und

Prozessinnovation generieren

Marktausschöpfung:Bestehende Potenziale durch kundenorientierte

Marktbearbeitung ausschöpfen

Kosten und Qualität:Handlungsspielräume durch schlanke und

effiziente Prozesse sichern

Abbildung 3: Das UMS Business Excellence-Modell

Innovation Excellence

CommercialExcellence

OperationalExcellence

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EINFÜHRUNG

Unternehmen, die sich auf die Reise zur Excellence begeben, fokussieren sich zuBeginn stark auf das Sichern bestehender Handlungsspielräume durch effizienteProzesse mit dem Fokus auf Kosten und Qualität. Dieser Fokus ist häufig nach in -nen gerichtet. Die operativen Prozesse, gleich welcher Art, werden optimiert, be zie -hungsweise exzellent gestaltet. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Produk -tions- oder Dienstleistungsprozesse handelt.

In der klassischen Six Sigma-Sprache kann man diesen Fokus auch als Erfüllungder CTBs (Critical to Business) bezeichnen. Diese Phase bezeichnen wir alsOpera tional Excellence, die wir mit einem darauf zugeschnittenen Mix an Werk -zeugen, Methoden und Konzepten unterstützen (siehe folgende Abbildung).

Ab einem gewissen Zeitraum rücken eher übergreifende Themen in den Fokus derVerbesserungsarbeit. Es geht dabei i. d. R. um die Erfüllung externer Kunden anfor -derungen, der CTCs (Critical to Customer), d. h. um Projekte, bei denen zusätzlichLieferanten und Kunden einbezogen werden. Neben Vertriebs- und Marketing -themen werden auch die Supply Chain-Themen behandelt. Das Motto hier lautet:Bestehende Potenziale durch kundenorientierte Marktbearbeitung auszuschöpfen.Dazu bedarf es anderer, zusätzlicher Konzepte und Methoden. Wir bezeichnendieses Exzellenzfeld als Commercial Excellence.

Im dritten Schritt des Reifegrades werden neue Potenziale durch systematischeProdukt- und Prozessinnovationen generiert. Forschungs- und Entwicklungs berei -

Prozessmanagement Lean Office Produktions -sys teme Supply Chain Management Potenzial analyseMess systeme Experimental ProcedureKenn zahlensysteme Rapid Process DesignProjekt manage ment

Channel Management Customer Service Markt -bearbeitung Value Proposition Verkaufs -prozesse Markteintritt Customer Touch -point Management Segmentierung Customer ValueManagement Opportunity & Pipeline Management

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EINFÜHRUNG

che, Marketing etc. sind stark involviert. Der Mix der Konzepte, Werkzeuge undMethoden, die sich hinter der von uns genannten Innovation Excellence verber-gen, kommen vor allem aus dem Innovationsmanagement.

Alle vorgenannten Exzellenzfelder basieren auf People Excellence. Sie stellt dieKompetenz und Motivation der Mitarbeiter sicher und ermöglicht damit in allen Be -reichen Bestleistungen für den Unternehmenserfolg. Dazu müssen die geeignetenMitarbeiter identifiziert, ausgewählt, qualifiziert und begleitet werden. Für jede dergenannten Phasen werden entsprechende Konzepte angewandt, um die Ziel errei -chung zu unterstützen. Eines davon ist zum Beispiel die Entwicklung einer Kulturfür kontinuierliche Verbesserung.

Interessant für uns ist die Tatsache, dass sowohl praktizierende Six Sigma+Lean-Unternehmen als auch Unternehmen, die sich bisher nicht mit dem Thema konti-nuierlicher Verbesserung auseinandergesetzt haben, alle sehr positiv auf das Kon -zept der Business Excellence reagieren. In den Diskussionen stehen dann natür-lich Fragen im Vordergrund, wie denn die Idee in dem jeweiligen Kontext umzuset-zen ist.

Jede Anwendung des Business Excellence-Konzepts ist individuell auszugestalten.Allerdings haben sich fünf Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, deren Beachtungdazu beiträgt, aus dem Konzept ein gelebtes Mindset zu gestalten. Die folgendenFragen sind zu beantworten:

Innovationsmanagement Fuzzy Front End BlueOcean Trendanalyse InnovationsprozesseDesign for Six Sigma Markt-/Wettbewerbsanalyse MachbarkeitsanalyseEarly 6 Just Enough Prototyping

Change Management Recruiting Skills & TrainingKulturdiagnose Mitarbeiterauswahl Grup -penarbeit Verbesserungskultur Reifegrad -analyse Agenda Setting Mitarbeiterentwicklung

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EINFÜHRUNG

Die Idee der Business Excellence, ausgestaltet entlang der fünf Erfolgsfaktoren,ermöglicht es, ein unternehmensweites Konzept zu entwickeln, das die kontinuier-liche Strategieumsetzung sicherstellt.

Excellence Mindset in der Projektarbeit

Die Auflistung der in den Exzellenzfeldern verwendeten Werkzeuge, Methodenund Konzepte geht weit über die in diesem Buch beschriebenen Werkzeuge hin-aus. Obwohl viele der Werkzeuge und Methoden, die in diesem Buch enthaltensind, in allen Exzellenzfeldern zum Einsatz kommen, liegt der Schwerpunkt hierauf Ope ra tional Excellence, welcher wir uns im Folgenden widmen wollen.

Dabei findet sich das Mindset der Business Excellence in jeder der fünf DMAIC-Projektphasen und sogar in jedem einzelnen Tool wieder: Fragenbasiertes Vorge -hen und Ausrichtung auf das angestrebte Ergebnis.

Bezogen auf DEFINE sieht das beispielsweise wie folgt aus:

Fokus• Welche Ziele werden mit Business Excellence verfolgt?• Woran wird die Zielerreichung gemessen?

Prozess• Wie sieht der Prozess von der Identifikation des Handlungsbedarfs bis zum

Nutzeninkasso aus?• Wie wird der Prozess gesteuert?

Tool• Welche Werkzeuge werden eingesetzt?• Wie sind alte und neue Methoden und Werkzeuge miteinander verknüpft?

Skill• Wie sehen Rollen und Verantwortlichkeiten aus?• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten müssen Rolleninhaber haben bzw. wie

werden diese entwickelt?

Struktur• Sind Rollen und Verantwortlichkeiten angemessen in der Unternehmens-

struktur verankert?• Gehen damit ausreichend Befugnisse und Ressourcen einher?

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EINFÜHRUNG

In den folgenden Kapiteln werden nun Phase für Phase typische Fragen einer Pro -zessverbesserung gestellt und Werkzeuge vorgestellt, mit deren Hilfe die Fragensystematisch und strukturiert beantwortet werden können. Das fragenbasierte Vor -gehen trägt dazu bei, dass Sie aus der Vielzahl der angebotenen Tools ebensoschnell wie sicher die für Ihre Maßnahme relevanten Tools identifizieren und an wen -den können.Dadurch entsteht eine umfassende Integration von Six Sigma+Lean und Projekt -management, was seinerseits einen Beitrag dazu leistet, dass Verbesserungs pro -jekte OTOBOS abgeschlossen werden: on time, on budget und on specification.

Am Ende zählt eben nur das Projektergebnis: Tools sind dabei nur Mittel zumZweck.

DEFINE: Was ist das Problem?

D.1 Projektziele festlegenWas soll das Ergebnis des Projekts sein?

Projekt CharterNutzenrechnung

D.2 Projekt abgrenzenWas ist Bestandteil des Projekts?Welcher Prozess wird untersucht?

Projektrahmen Multigenerationsplan (MGP)SIPOCAbhängigkeitsbetrachtung

D.3 Projekterfolg sichernWelche Arbeitspakete müssen in welcher Zeitabgeschlossen werden?Welche Stakeholder müssen angesprochen wer-den?Welche Risiken können auftreten und wie werdensie gemanagt?

ProjektmanagementProjektstrukturplanNetzplanZeitplanungRessourcenplanungRACI ChartBudgetplanungRisikomanagementStakeholdermanagementKick-off-MeetingProjektkommunikation

D.4 Kundenanforderungen spezifizierenWelche Anforderungen hat der Kunde an denProzess?Welche Anforderungen hat das Business an denProzess?

KundenbedürfnistabelleKano-ModellTool 1: CTC-/CTB-Matrix

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SIX SIGMA+LEAN

TOOLSET

DEFINE Was ist das Problem?