SOZIALE VERANTWORTUNG AUSRICHTUNG … · 84 Self Service Vergütungscheck: Personalleiter 86 Jobﬁ tness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke 88 Buchtipps 90 Kollegentipp RUBRIKEN 03

SOZIALE VERANTWORTUNG

Welche Rolle Personaler übernehmen müssen S. 37

AUSRICHTUNG

Welche Trends wichtig sind für die Personalarbeit S. 50

ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG

Wie Konzerne ihr Personal flexibel einsetzen S. 76

personalmagazin03/2012 | 11,80 EUR

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Brennen statt ausbrennenDauerhaft Leistung im Betrieb erhalten: Strukturen gegen den Burnout S. 12

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3BURNOUT

EDITORIAL

03 / 12 personalmagazin

Gefahr einer Fehldiagnose

Wieder einmal war es ein Fußballer, der ein Personal-thema popularisiert hat: Der Bundesligatrainer Ralf Rangnick trat zurück und begründete das mit dem Burnout-Syndrom. Innerhalb kurzer Zeit machten

daraus alle großen Zeitungen und Magazine Titelgeschichten, in den Talk-Shows wurde das Thema rauf und runter diskutiert. Burnout wurde zu einem Megathema aufgebaut und schaffte es sogar in die Liste der zehn wichtigsten Wörter des Jahres 2011.

Die Popularisierung war nur möglich, weil es für das Thema bereits einen Resonanzboden gab. Einerseits passt es zu der aktuellen Kritik an der Arbeitswelt mit zunehmendem Leistungs-druck und Angst vor dem Jobverlust, andererseits beschäftigen sich Betriebsräte, Berater und Coaches seit Jahren mit dem Thema.

Während der Begriff Burnout in der Alltagssprache überall präsent ist, ist seine Bedeutung nach wie vor unscharf. Das macht die Sache gelegentlich gefährlich. Werden Erschöpfungs-syndrome bei Mitarbeitern oder Kollegen beobachtet, wird schnell das Etikett Burnout vergeben. Es werden Hilfen wie Coa-ching oder Seminare angeboten, mit denen das „Problem“ gelöst werden soll. Gefährlich ist das, weil dabei eine schwerwiegende Krankheit übersehen wird, die ähnliche Symptome wie Burnout ausweist: die Depression. Wer als Führungskraft, Personalex-perte oder Mitarbeiter einen Burnout-Verdacht hat, sollte das medizinisch abklären lassen. Die Depression ist eine weitver-breitete und gefährliche Krankheit, die heutzutage aber sehr gut medikamentös behandelt werden kann.

„Ein Burnout-Verdacht muss medizinisch abgeklärt werden,um eine andere schwere Krankheit nicht zu übersehen.“

Reiner Straub, Herausgeber

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4 MÄRZ 2012

personalmagazin 03 / 12

Auch Burnout gehört zum Arbeitsschutz Sicherheitshelm und Handschuhe verordnen Arbeitgeber ganz selbst-verständlich zum Schutz ihrer Mitarbeiter. Sie sind schließlich gesetzlich dazu verpfl ichtet. Aber auch der Schutz der Mitarbeiter vor psychischen Belastungen gehört zur rechtlichen Für-sorgepfl icht. Wer will, dass Arbeitnehmer für ihren Job brennen und dabei nicht ausbrennen, muss rechtlich und organisationell die passenden Strukturen schaffen. Wir unterstützen Sie dabei. S. 12

„Nur noch zwei bis drei Tage“Was „Active Recruiting“ bei der Telekom bedeutet und wie es in der Praxis funktioniert, erklärt Recruiting-Leiterin Ina Bourmer. S. 32

SZENE

08 News und Events

10 HR managen wie Brad Pitt Ein Hollywood-Film zeigt unterhalt-

sam, warum die Rekrutierung nicht nur auf Bauchgefühl basieren sollte

TITELTHEMA

12 Brennen statt Ausbrennen Unternehmen müssen Strukturen

schaffen und Rechtsfragen lösen

14 Den Fokus auf die Psyche richten Vier Maßnahmen zur systema-

tischen Vorbeugung in Betrieben

18 „Prophylaxe ist das Wichtigste“ Eine betroffene Führungskraft

berichtet vom Krankheitsverlauf

20 Zur Fürsorge verpfl ichtet Welche rechtlichen Vorgaben beim

Burnout einzuhalten sind

23 Gemeinsam gegen höhere Kosten Gefährdungsbeurteilung, Seminar,

Zulage: Wie Sie zusammen mit dem Betriebsrat gegen Burnout vorgehen

MANAGEMENT

26 News

28 Dienstleistungsmarkt

30 Eine Königsdisziplin im Umschwung Serie Talentmanagement: Was der

Standard im Recruiting sein sollte32 Wie die Deutsche Telekom „Active

Recruiting“ in der Praxis umsetzt

34 Das Büro wird zur Community Wie die Vorreiter Social Media in der

internen Kommunikation nutzen

37 Ein echter Beitrag zum Business Die aktive Rolle der Personaler in der

Corporate Social Responsibility39 Warum die BASF AG die Studenten-

organisation Sife unterstützt

ORGANISATION

40 News

42 Softwaremarkt

44 Nachhaltigkeit als Personalkonzept Wie die Bremer Landesbank aus

Einzelmaßnahmen ein umfassendes Gesundheitsmanagement erstellte

48 Den Denkansatz ändern Arbeit im Alter: Die passende Unter-

nehmenskultur ist entscheidend

50 Zukunftssicher statt trendgeleitet Eigentlich sind nur drei Trends für

die Personalarbeit wirklich relevant

SPEZIAL

61 Effi ziente Verwaltung

62 Komplexe Arbeit mit Fehlerrisiko Wo gute Software die Dokumenten-

prozesse in HR optimieren kann

64 News und Trends Neue Produkte im Überblick

66 „Er ist mehr als eine E-Mail“ Wie der E-Postbrief Personalern die

Kommunikation erleichtern soll

68 Gestufter Zugriff für Vorgesetzte Die Firma Kaefer Isoliertechnik

nutzt die Personalakte fl exibel

70 Der Flachmann hält Einzug Wie die Verwaltung von mobilen

Endgeräten wie Tablet-PCs profi tiert

5MÄRZ 2012

INHALT

03/ 12 personalmagazin

Das Büro wird zur CommunityÜber Laptop und Handy sind Mitarbeiter immer mobil erreichbar. Noch mehr Freiheit ver-sprechen nun auch Social-Media-Systeme in der internen Kommunikation. Durch sie sind die Mitarbeiter stets miteinander verbunden. S. 34

RECHT

72 News

74 Aktuelles aus der Rechtsprechung

76 Mitarbeiter erlaubnisfrei verleihen Achtung, Haftungsfalle: Wie die

interne Arbeitnehmerüberlassung in Konzernen eingeschränkt wurde

78 Warum Betriebe ihre Überlassungs-verträge nicht ändern müssen, erklärt Professor Gregor Thüsing

80 Eine Schätzung als Erfolg verkauft Der Normenkontrollrat feiert den

Abbau von Bürokratiekosten, die in Wahrheit nicht eingespart wurden

82 „Entschädigung bleibt möglich“ EuGH-Prozess zum Auskunfts-

anspruch von Bewerbern: Trotz positiver Zwischennachricht rät ein Rechtsexperte zur Vorsicht

83 Melden Sie und warten Sie ab Die neue SV-rechtliche Meldepfl icht

sollten Sie brav erfüllen, aber nicht auf schnelle Antwort hoffen

PERSÖNLICH

84 Self Service Vergütungscheck: Personalleiter

86 Jobfi tness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke

88 Buchtipps

90 Kollegentipp

RUBRIKEN

03 Editorial 89 Impressum06 Online 89 Vorschau87 Termine 89 Rückblick

6 www.personalmagazin.de


ONLINE IM MÄRZ

Neue Downloads im März

● Quick-Check: Zukunftssichere HR-Arbeit● Stellenmarktindex HR-Stix● Übersicht: Dos & Don‘ts im „Active

Recruiting“● EuGH-Prozess zum Auskunftsanspruch für

Bewerber: Wortlaut des Schlussantrags durch den Generalanwalt

● Alle Downloads

Download-Ergänzungen zum aktuellen Heft fi nden Sie auf unserem Zeitschriftenportal unter www.personalmagazin.de. Dort können Sie sich alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft zu den einzelnen Artikeln ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von dort können Sie auch über den Link „Zum Downloadarchiv“ zu den Down-loads vergangener Ausgaben gelangen. Im März bieten wir Ihnen einen Vergütungs-Check für Personalleiter, eine Übersicht zu den Dos & Don‘ts beim „Active Recruiting“ sowie weiterführende Texte, die Sie bitte dem nebenstehenden Kasten entnehmen.

Ergänzende Downloads

www.personalmagazin.de

Alternde Belegschaften, Fachkräftemangel und psy-chisch belastete Mitarbeiter:

Unternehmen stehen vor vielen Herausforderungen, die Personalver-antwortliche erkennen und bewerten müssen. Eine neue Studie soll für Überblick sorgen. Der halbjährlich durchgeführte „Personal-Risiko-In-dex“ (PRI), den das Personalmagazin zusammen mit der Sage HR Solu-

tions AG und der Ludwig-Maximi-lians-Universität München initiiert hat, erfragt die Einschätzung von Personalverantwortlichen zu derzei-tigen und künftigen Personalrisiken. Gleichzeitig wird der Einsatz von HR-Instrumenten hinterfragt. Die Studie zeigt so, wie HR-Verantwortliche auf die Risiken reagieren. Teilnehmer er-halten einen ausführlichen Bericht. Jetzt die Umfrage starten:

Umfrage: Personal-Risiko-Index

www.pri.de

Die Zukunft des Personalwesens hängt entscheidend vom gut aus-gebildeten Nachwuchs ab. Auf un-

serem Online-Portal „Haufe eCampus“ erhalten Studenten und Auszubildende im HR-Bereich schon seit einiger Zeit Tipps für ihre Karriere. Nun ist das Portal kom-plett neu gestaltet. Ab sofort verraten die eCampus-Blogger aus erster Hand Exper-tentipps rund um die Themen Bewerbung und Karriere. Zudem erscheinen regelmä-ßig Fachartikel für Studenten und Azubis im Personalwesen.

Haufe eCampus neu gestaltet

Der neu gestaltete Haufe eCampus.www.ecampus.haufe.de

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Personal Quarterly

8 NEWS UND EVENTS

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


TERMINE

Für Personalentwickler Engpässe durch den demografi schen Wandel vermeiden und Strategien gegen den Fachkräftemangel entwickeln – diese Themen stehen im Fokus bei der Muwit 2012, der 16. IIR-Konferenz für Perso-nalentwicklung und Weiterbildung. Am 13. und 14. März stehen in Berlin zudem Wissens- und Veränderungsmanagement auf der Agenda. www.muwit.de

Für PersonalmarketerDer fünfte Fachkongress für Employer Branding, Personalmarketing und Recrui-ting fi ndet am 15. März in München statt. Der Kongress ist in diesem Jahr speziell auf mittelständische Unternehmen aus-gerichtet. Unter dem Motto „Marketing meets Human Resources“ präsentieren zwölf Experten in Vorträgen und Praxis-Workshops Marketing-Know-how. www.personalmarketingkongress.eu

Für OrganisationsexpertenAm 12. und 13. April veranstaltet das IAG Institut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversi-cherung die Fachkonferenz „Die Zukunft der Arbeit“. In Dresden geht es unter anderem um die Chancen und Risiken der elektronischen Medien, um neue Kompetenzen für Führungskräfte und Beschäftigte sowie den Arbeitsplatz der Zukunft. www.dguv.de/iag

Für AusbildungsverantwortlicheAm 3. und 4. Mai fi nden in Wermelskir-chen bei Köln die vierten A-Recruiter-Tage statt. Ausbildungsverantwortliche haben die Möglichkeit, Herausforde-rungen, Trends und Erfolgsbeispiele kennenzulernen, zu diskutieren und sich auszutauschen. Es geht zum Beispiel um genderspezifi sches Azubimarketing und ums Umwerben von Azubis in sozialen Netzwerken. www.a-recruiter.de

Cebit nimmt den Fachkräftemangel ernst

Cloud Computing ist ein Schwer-punktthema auf der diesjäh-rigen Cebit, die vom 6. bis 10.

März in Hannover stattfi ndet. Auch Sicherheitskonzepte, Social Media und Mobile Computing zählen zu den diesjährigen Ausstellungsschwer-punkten. Darüber hinaus haben die Besucher bei den Cebit Global Confe-rences die Gelegenheit, hochkarätigen Rednern wie Werner Vogels (Amazon), Jeremy Doig (Google) und Jacob Aqra-ou (Ebay) zuzuhören. Professionelle Anwendungen für den HR-Bereich sind insbesondere in den Hallen 2

bis 6 zu fi nden, IT-Lösungen für den öffentlichen Sektor in den Hallen 7 und 8. Großgeschrieben wird auf der diesjährigen Messe auch der Fach-kräftemangel. Bei einer gemeinsam mit Monster entwickelten Jobbörse wurde das Thema „Jobs in der IT“ bereits im Vorfeld der Messe in den Fokus gerückt. Über die Stellenbörse hinaus wird Monster während der Cebit in Halle 9 (Stand G54) ein Pro-gramm rund ums Thema IT-Recruiting anbieten. Auch die Messe selbst setzt ein Zeichen mit ihrem Job- und Career- Markt in Halle 9.

Die Suche nach IT-Spezialisten ist ein zentrales Thema auf der Cebit.

Austausch mit Spitzenführungskräften

Impulse von namhaften Führungspersönlichkeiten aus Deutschland und ganz Europa sowie der Austausch mit Spitzenkräften in Leitungsfunkti-onen – dies zeichnet das Leadership- und Managementforum Europe aus.

Es richtet sich gezielt an CEOs und Vorstände, um aktuelle Trends und krea-tive Denkansätze zu Management und Unternehmensführung zu vermitteln. Am 23. und 24. April kommen in Frankfurt/Main unter anderem Professor Götz Werner (dm-Drogeriemarkt), Professor Brigitte Witzer (HTWK Leipzig) und Patrick D. Cowden (Hitachi Data Systems) zu Wort. www.lmfeurope.com

www.cebit.de ©

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9NEWS UND EVENTS

SZENE


EMPLOYER BRANDING

Drei Fragen an ...

Frage eins: Warum sagen Sie, das Testimonial sei tot? Antwort: Diese Aussage ist bewusst provokant formuliert, um die Unternehmen aufzurütteln. Fast alle Unternehmen haben derzeit Testimonials von Mitarbeitern auf ihren Webseiten. Das ist ein großes Manko, denn sie setzen damit alle auf das gleiche Stilmittel. Somit ist das keine Positionierung mehr. Außerdem sind die Aussagen in solchen Testimonials sehr ähnlich und austauschbar.

Frage zwei: Woran liegt es, dass alle die gleichen Ele-mente im Personalmarketing einsetzen? Antwort: Erstens ist ein Testimonial sehr einfach um-zusetzen. Zweitens entspricht es dem, was Bewerber in der realen Welt auch tun würden: Sie würden jemanden fragen, der im Unternehmen arbeitet. Der persönliche Austausch wurde durch Social Media zu einem Megatrend. Da liegt es natürlich nahe zu sagen: „Jetzt lasse ich mal meine Mitarbeiter sprechen.“ Ähnliche Trends gab es in den 90er-Jahren, als überall Karriereleitern und -wege abgebildet wurden, und zu Beginn des Jahrtausends, als Sportmotive den Teamgedanken symbolisieren sollten. Das waren richtige Wellen, aber alles war sehr austauschbar.

Frage drei: Welche Alternativen sehen Sie? Antwort: Im Content-Bereich wird das Testimonial auf jeden Fall weiterleben, etwa auf Webseiten und in Broschüren. Bei den redaktionellen Inhalten passen Testimonials sehr gut. Geht es aber um eine Imagekampa-gne, so sind sie fehl am Platz. Hier sehe ich als Alternative eine Entwicklung zum Minimalismus und zur Reduktion. Die Menschen wollen keine langen Botschaften mehr auf-nehmen, sondern sie wollen auf den Punkt sofort wissen, worum es geht. Das schaffen Unternehmen, indem sie ihre Botschaft aufs Wesentliche reduzieren. Das bedeutet aber auch, dass sie sehr klar erarbeiten müssen, was sie als Arbeitgeber ausmacht, um einzigartig auftreten zu können.

Bernhard Rauscher behauptet, das Testimonial sei tot. Der Geschäftsführer der Personalwerk GmbH plädiert für neue Kreativität beim Employer Bran-ding und mehr Unverwechselbarkeit.

Bernhard Rauscher

Namen und Nachrichten

Diane Bitzel

Seit Januar ist Diane Bitzel im Vorstand von Apetito verantwort-lich für IT/Org und Personal. Nach dem Mathematik- und Philo-logiestudium sowie ihrer Promotion begann sie ihre Laufbahn als Beraterin. Zuletzt war sie im Vorstand von Syngenta.

Tobias Dittrich

Seit Januar ist Tobias Dittrich Leiter Personal bei der Cenit AG. Der Diplom-Ökonom kommt von IBM Deutschland, wo er zuletzt Personalchef der IBM Deutschland IST GmbH war. Bei Cenit ist er für die Personalarbeit weltweit verantwortlich.

Norbert Hermann

Neuer HR-Director Europa der Britax Römer Kindersicherheit GmbH ist Norbert Hermann. Der Diplom-Kaufmann begann seine Laufbahn bei PwC und war zuletzt Head of HR-Project- Management bei der Norddeutschen Landesbank.

Martina Niemann

Seit Mitte Februar leitet Martina Niemann das neu geschaffene Ressort Human Resources der Airberlin Group. Die promo-vierte Ökonomin kommt von der Deutschen Bahn, wo sie zu-letzt verantwortlich für Vergütung und Sozialpolitik war.

Daniel Tasch

Seit Januar ist der Diplom-Kaufmann Partner bei Promerit Ma-nagement Consulting. Davor verantwortete er für die Carl Zeiss AG die Konzernfunktionen Personalentwicklung, Qualifi zie-rung, Recruiting und internationales HR-Management.

Thorsten Tygges

Seit Januar ist Thorsten Tygges neues Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Coop eG. Zuvor war er als kaufmännischer Geschäftsführer für das Unternehmen tätig.

Michael Verhoff

Seit Januar ist Michael Verhoff neuer Arbeitsdirektor und Lei-ter Human Resources bei der Accor Hospility Germany GmbH. Seit seiner Ausbildung zum Hotelfachmann war er in verschie-denen Positionen im Konzern tätig.

Online

Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus der Personalszene fi nden Sie tagesaktuell in der Rubrik „Arbeitswelt und Unterneh-men“ auf www.haufe.de/personal

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EVIDENZBASIERTES MANAGEMENT

HR managen wie Brad PittDEBATTE. Personalmanager vertrauen häufi g auf Intuition statt auf belastbare Fakten – ein Fehler, den jetzt eine Hollywood-Produktion zum Thema macht.

mit einem Statistiker. Dabei stellt er alles infrage, was bislang als gesichertes Wis-sen galt. Er setzt auf verfügbare Daten und statistische Programme, die als „Sa-bermetrics“ bekannt werden. Letztlich rekrutiert er Spieler, die bislang über-sehen wurden, relativ günstig sind und dennoch bestimmte Schlüsselqualifi ka-tionen besitzen. Dadurch beschert er sei-nem Team eine einmalige Erfolgsserie.

Der Film beruht auf dem Bestseller „Moneyball“ aus dem Jahr 2003. Das Buch wurde vorwiegend in den USA zu einem Fundament des sogenannten evi-denzbasierten Managements, nach dem unternehmerische Entscheidungen auf belastbaren Fakten statt auf Bauchgefühl und verbreiteten Meinungen basieren sollten. Im Personalmanagement plä-dierten insbesondere Mark Huselid und Brian Becker in ihrer Veröffentlichung „Improving Human Resources‘ Analyti-cal Literacy: Lessons From Moneyball“

von 2005 für mehr analytischen Tief-gang im Personalmanagement. Der Film zeigt sehr unterhaltsam, wie der Base-ballmanager mit messbaren Kennzahlen erfolgreiche Personalarbeit betreibt.

Nutzung von EignungsdiagnostikDer Manager setzt im Gegensatz zu sei-nen Konkurrenzvereinen nicht mehr auf das Bauchgefühl der Scouts, sondern

vertraut auf Kennziffern, die statistische Relevanz haben. „Moneyball“ ist damit unmittelbar eine Geschichte über Per-sonalrekrutierung. Auch in der Realität verwenden Personalmanager nicht im-mer die Auswahlinstrumente, die nach den Erkenntnissen der Eignungsdia-gnostik am besten geeignet sind.

Geschäftsrelevante HR-KennzahlenIm Film verwendet Beane nicht nur alte Kennziffern (getroffene Bälle pro Spie-ler), sondern stellt sich mit seinem Sta-tistiker die Frage, was am Ende wirklich für das Gewinnen eines Baseballspiels entscheidend ist (insbesondere das Er-reichen der Base). Er scheut hierbei kei-nen Aufwand, genau diese Kennzahlen zu erheben und auswerten zu lassen. Personalcontroller stehen vor einem ganz ähnlichen Problem. Oft stehen ih-nen viele leicht messbare Kennziffern

Von Heiko Weckmüller und Thomas Kiehl

Der Bewerber verlässt mit dem Vertrag in der Tasche Ihr Bü-ro. Die Zeugnisse, das selbst-bewusste Auftreten, seine

Zukunftsvisionen – all das hat Sie über-zeugt. Sie haben mit ihm, auch wenn sei-ne Gehaltsvorstellungen ein wenig Ihr Budget sprengen, eine gute Wahl getrof-fen. Da sind Sie sicher, schließlich sind Sie seit Jahrzehnten im Geschäft.

Hätte der Baseballmanager Billy Bea-ne, in der aktuellen Hollywood-Produkti-on „Die Kunst zu gewinnen – Moneyball“ verkörpert durch den Schauspieler Brad Pitt, die gleiche Entscheidung gefällt? Die Antwort ist: Vielleicht. Aber er hätte seine Entscheidung begründen können.

Der Film beruht auf der wahren Ge-schichte von Billy Beane. Als geschei-terter Baseballspieler übernimmt er das Team der Oakland Athletics, das mit fi -nanziellen Schwierigkeiten kämpft und gute Spieler immer wieder an besser zahlende Wettbewerber verliert. Eine scheinbar aussichtslose Situation. Bea-ne sucht nach einer innovativen Wett-bewerbsstrategie und fi ndet diese durch die konsequente statistische Auswer-tung der Baseballhistorie, gemeinsam

Im Film „Moneyball“ spielt Brad Pitt einen Baseball-manager, der Spieler nach statistischen Erkenntnis-sen rekrutiert. Personaler können davon lernen.

Online

Damit die Eindrücke nicht auf der Ebene einer klassischen Hollywood-Heldenge-schichte verbleiben, lohnt sich die Diskussion mit Kollegen. Am 19. April um 19 Uhr im Woki in Bonn bietet sich die Gelegenheit, nach der Filmvorführung mit Hochschul-lehrern und Praktikern über das Thema zu debattieren. www.woki.de

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SZENE


EVIDENZBASIERTES MANAGEMENT

Der Baseballmanager Billy Beane, gespielt von Brad Pitt, sucht nach einer neuen Methode für die Personalrekrutierung – jenseits des Bauchgefühls.

zur Verfügung, die aber leider nur be-dingt geschäftsrelevant sind. So gibt beispielsweise die ungewollte Fluktua-tion gute Hinweise über die Motivation der Beschäftigten, ist aber schwerer zu ermitteln als die einfache Zählung aller – gewollter und ungewollter – Abgänge, die aber häufi g trotzdem als Indikator genutzt wird. Der Zusatzaufwand hin zu weniger, aber geschäftsrelevanten Kenn-zahlen lohnt sich in der Regel.

Strategiearbeit ist Analyse und ChangeDen überwiegenden Teil des Films be-schert die neue Strategie Beane nur Probleme. Abgesehen davon, dass sein neuer Ansatz von Anfang an stark kri-tisiert wird, steigt der Widerstand vor allem bei seinem Trainer, der sich wei-gert, bestimmte von Beane präferierte Spieler einzusetzen. Beane muss seinen

Chefrekrutierer entlassen und sogar eini-ge gute Spieler verkaufen, damit er diese Widerstände brechen kann. Neben der harten Umsetzung seiner statistischen Erkenntnisse weiß Beane die richtigen Verbündeten – hier in Form des ältesten Spielers – zu fi nden und motiviert sie, mit ihm an einem Strang zu ziehen. Der Kampf von Beane zeigt sehr deut-lich, dass die Umsetzung einer Strategie ein langer Prozess und harte Arbeit ist, der gemanagt werden muss. Das Hand-werkszeug des Change Managements sollte daher jedem Personalmanager ge-läufi g sein, um das Business bei dieser schwierigen Aufgabe zu unterstützen.

Wohin mit dem Bauchgefühl?Für alle diejenigen, die sich durch den Film auf den Schlips ihres guten Bauch-gefühls getreten fühlen, noch eine gute

Nachricht: Berufserfahrung, Intuition und Einfühlungsvermögen sind nicht wertlos. Auch beim evidenzbasierten Personalmanagement ist der Personaler keine Maschine, sondern dem Menschen und seiner Intuition kommt eine erheb-liche Bedeutung zu. Allerdings ist das Bauchgefühl nicht das Ergebnis, sondern die zu überprüfende Hypothese.

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lehrt an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management in Bonn.

Prof. Dr. Heiko Weckmüller

ist Drehbuchautor und Change-Management-Berater.

Thomas Kiehl

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BURNOUT

Brennen statt ausbrennenTREND. Unternehmen müssen beim Thema Burnout rechtssichere Strukturen schaffen, damit Mitarbeiter weiterhin Feuer und Flamme sind für den Betrieb.

Modeerscheinung oder ernst-hafte Krankheit, darüber debattieren vor allem Me-diziner. Und weil es keine

klare Defi nition gibt, ranken sich ei-nige Mythen um das Thema Burnout. Höchste Zeit, die Emotionen rauszuneh-men, das Thema nüchtern anzupacken und pragmatisch auch rechtliche Fragen zu lösen.

Weg also von dem Glauben, dass nur leistungsstarke Führungskräfte an Burnout erkranken, während andere eher an der – negativ besetzten – De-pression leiden. Abschließen mit dem Gedanken, dass einzig berufl icher Dau-erstress durch ständige Überforderung und nicht auch persönliche Gründe die Mitarbeiter ausbrennen lassen. Nicht nur den Stimmen Glauben schenken, die mehr Selbstkritik fordern, denn wer sich überfordert fühle, brauche schließlich nur seinen Job zu überdenken und ihn gegebenenfalls seiner Persönlichkeits-struktur anzupassen.

Natürlich ist die Realität so klischee-haft nicht. Das zeigt auch unser Inter-view mit einem Betroffenen auf Seite 18, der von seiner Krankheitsgeschichte erzählt und strukturelle Stressfaktoren aufzeigt. Medizinisch ist Burnout aber keine anerkannte Erkrankung. Daher spricht Professor Ulrich Hegerl von der Uni Leipzig bei Burnout von einer Aus-weichdiagnose. „Burnout meint meist nichts anderes als Depression“, sagt der Psychiater gegenüber Spiegel-Online. Der Begriff könne alltägliche Erschöp-

fung genauso erfassen wie schwere, lebensbedrohliche Depressionen. „Letzt-lich verharmlost der Begriff Burnout da-mit eine Depression“, kritisiert Hegerl. Andere Experten sehen wiederum meh-rere Stufen bei Erschöpfungszuständen.

Ob Risikokonstellation oder echte Krankheit – es bleibt die Frage, wie es Organisationen schaffen, dass Mitarbei-ter dauerhaft für das Unternehmen bren-nen, ohne dabei auszubrennen. Zwingen prominente Beispiele und Medien, die

bereits eine neue Volkskrankheit ver-künden, zum sofortigen Handeln? Oder ist alles nur ein Förderprogramm für die „Burnout-Industrie“, die mit entspre-chenden Seminaren und Hilfestellungen sehr gut verdient?

Zahlen zwingen zum HandelnLaut BKK-Gesundheitsreport ist die Zahl der Krankheitstage mit der Zusatzdiag-nose Burnout-Syndrom seit 2004 drama-tisch angestiegen. Fasst man aufgrund der diffusen Umschreibung von Burnout die Thematik etwas weiter, nehmen psy-chische Erkrankungen inzwischen unter den Diagnosehauptgruppen den vierten, bei den Frauen sogar den dritten Rang ein. Seelische Erkrankungen sind zudem der häufi gste Grund, weshalb Arbeitneh-mer vorzeitig in Ruhestand gehen. Diese

Zahl hat auch die Politik alarmiert, wes-halb Arbeitsministerin Ursula von der Leyen laut Medienberichten demnächst Maßnahmen gegen psychische Überla-stung im Beruf entwickeln will.

Für Personaler gilt es, sich von der Hysterie nicht anstecken zu lassen und dennoch zu gestalten. Daher stellen wir konkrete Maßnahmen für ein ganzheit-liches betriebliches Gesundheitssystem mit dem Schwerpunkt psychische Ge-sundheit anhand von Praxisbeispielen

vor. Aber auch rechtliche Fragen vor, während und nach der Erkrankung eines Mitarbeiters gilt es anzugehen. Die Fürsorgepfl icht des Arbeitgebers zwingt dazu, den Arbeitsschutz im Bereich psychische Gesundheit voranzutreiben. Allein schon deshalb, um etwa bei Ge-fährdungsbeurteilungen auf Augenhöhe mit Betriebsräten zu diskutieren, die sich verstärkt des Themas annehmen (mehr dazu lesen Sie ab Seite 20). Was bei kör-perlichen Belastungen bereits recht ist, kann daher künftig bei psychischen Be-lastungen nur billig sein.

Nüchtern handeln ist angebracht, weil nicht nur einzelnen Mitarbeitern, sondern der Organisation selbst der Burnout droht. Auch die Flamme des Un-ternehmens erlischt, wenn Beschäftigte dauerhaft überlastet sind.

Von Michael Miller (Red.)

Es ist höchste Zeit dafür, die Emotionen herauszunehmen und das Thema Burnoutnüchtern sowie pragmatisch anzupacken.

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TITEL


BURNOUT

Fackelläufer mit der olympischen Flamme: Es gilt, Maßnahmen zu ergreifen, damit Mitarbeiter dauerhaft für den Betrieb brennen, ohne zu ermüden.

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BURNOUT

Den Fokus auf die Psyche richtenTOOLS. Beschäftigte kämpfen zunehmend mit psychischen Belastungen wie Burnout. Vier Maßnahmen für Unternehmen, um systematisch vorzubeugen.

Am Ende völlig ausgebrannt: Betriebe sollten auch bedenken, wie es ihren Leuten innerlich geht.

durchschnittlich 20 Prozent geringere emotionale Bindung, während die emoti-onale Erschöpfung um durchschnittlich 70 Prozent und die Kündigungsabsicht um 280 Prozent erhöht sind. Auch andere Studien des IFPM zeigen die Dringlichkeit eines betrieblichen Ge-sundheitsmanagements mit Schwer-punkt auf der psychischen Gesundheit. Folgende Maßnahmen können – ganz-heitlich etabliert – die psychische Bela-stung von Mitarbeitern reduzieren.

Psychische Belastung analysierenZunächst ist der Stand im Unternehmen zu identifi zieren. Durch eine fundierte Analyse gewinnen Betriebe ein Bild der Situation, das zeigt, wo sie ansetzen müssen (lesen Sie dazu das Beispiel auf Seite 16). Dafür sollten einerseits harte Faktoren wie Fehlzeiten, Fluktuation, Produktivität, aber auch weiche Faktoren wie Mitarbeiterengagement, emotionale Befi ndlichkeit und Bindung an das Un-ternehmen ermittelt werden. Gerade verdeckte Indikatoren für Belastungen und frühe Anzeichen von psychischen Krankheiten sowie etwaige Ursachen im Arbeitsumfeld gilt es zu erkennen, um gezielte Maßnahmen einzuleiten.

Die Deutsche Telekom erkannte die Relevanz des Themas und legte 2010 den Fokus der konzernweiten Mitarbei-terbefragung darauf. Mit über 50 Fra-gen wurde das Thema psychische und körperliche Gesundheit analysiert, um mögliche Risiken in der Arbeitssituati-on rechtzeitig zu erkennen und Gegen-maßnahmen einzuleiten. „Wenn wir uns als attraktiver Arbeitgeber glaubwürdig

Von Heike Bruch und Leonie Spalckhaver

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reits 47,1 Tage. Eine Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement (IFPM) der Universität St. Gallen zeigte 2009, dass sich psychische Überlastung negativ auf die Unternehmensleistung und Mitarbeiterbindung auswirkt. Haup-tursache für die zunehmende Bedeutung psychischer Belastung am Arbeitsplatz ist, dass immer mehr Unternehmen in eine Beschleunigungsfalle geraten. Dabei überhitzen ganze Betriebe, eine große Anzahl an Mitarbeitern ist über-, mehrfach- oder dauerbelastet, ganze Un-ternehmen können so ausbrennen.

Untersuchungen des IFPM zeigen, dass etwa 50 Prozent der Unternehmen von der Beschleunigungsfalle betroffen sind. Zudem empfi nden Mitarbeiter von Unternehmen in der Beschleunigungs-

falle eine um

Meist haben Unternehmen bereits ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt, jedoch häufi g

mit dem Fokus auf die körperliche Ge-sundheit. Psychische Gesundheit wird meist vernachlässigt oder wenig sys-tematisch adressiert. In vielen Unter-nehmen besteht hier Handlungsbedarf. Denn seit 2004 steigen zum Beispiel die Krankheitstage mit der Zusatzdia-gnose Burnout-Syndrom kontinuierlich. Wurden im Jahr 2004 noch 4,6 Krank-heitstage je 1.000 Mitarbeiter erfasst, so

waren es 2009 laut BKK Ge-sundheitsreport be-

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TITELBURNOUT

platzieren wollen, müssen wir sicher-stellen, dass die Rahmenbedingungen attraktiv und gesund sind“, erläutert Thomas Teetz, Verantwortlicher für Em-ployer Branding. Zunächst analysierte er die internen Arbeitsbedingungen, bevor sie Gegenstand der Arbeitgeberwerbung wurden. Die Bereitstellung der Angebote spezifi sch für die jeweilige Zielgruppe er-folgt bundesweit von 130 Betriebsärzten, 120 Fachkräften für Arbeitssicherheit und 50 systemisch ausgebildeten Exper-ten. Zusätzlich wird das „Kümmern um Gesundheit“ als elementare Führungs-aufgabe betrachtet. Daher wurden die Ergebnisse der Befragung im Jahr 2010 nicht nur allen Führungskräften zurück-gespiegelt, sondern es war auch deren Verantwortung, die Arbeitssituation ih-rer Mitarbeiter zu verbessern.

Kompetent und gesund führenEine Analyse dient nicht nur dazu, die aktuelle Situation realistisch einzuschät-zen, sie kann zudem Führungskräfte sensibilisieren. Denn sie haben einen zentralen Einfl uss auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Laut

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verursachen zu 30 Pro-zent Führungsstil und Kommunikation die arbeitsbedingten psychischen Be-lastungen. Daher sind Führungskräfte systematisch für deren Einfl uss auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu sensibilisieren. Ein effektiver Weg ist es, Führungskräften die Ergebnisse der Analyse zur psychischen Gesundheit zu-rückzuspiegeln und so dringliche Verän-derungen aufzuzeigen.

Als weiterer Schritt ist die Führungs-kompetenz im Umgang mit psychischer Gesundheit zu stärken und zu qualifi zie-ren. Führungskräfte müssen wissen, wie sie das Thema „Mitarbeitergesundheit“ angehen können, und welche Rolle sie selbst dabei spielen. Wesentlich ist die Einsicht, dass Führungskräfte, gerade im mittleren Management, oft selbst unter psychischem Druck leiden und diesen unbewusst an Mitarbeiter weiter-geben. Führungskräfte müssen daher die Anzeichen von Stress, Überlastung oder Burnout kennen und gegebenen-falls bei sich selbst früh wahrnehmen. Zunächst sind daher Maßnahmen, die

die Gesundheit, Leidenschaft und Selbst-führungskompetenz der Führungskräfte betreffen, besonders wichtig. Nur wenn Führungskräfte bewusst und konsequent mit ihrer eigenen Gesundheit umgehen, können sie glaubhaft und wirkungsvoll bei ihren Mitarbeitern die psychische Gesundheit fördern.

Eine kompetente Führung beinhaltet auch, psychische Belastung bei Mitarbei-tern früh zu erkennen. Zudem müssen Führungskräfte lernen, dies mit den Mitarbeitern zu besprechen und sie zu unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die Kompetenz der Führungskraft. Viel-mehr ist ein Umfeld zu schaffen, indem etwa Tabus, die sich auf Überforderung beziehen, überwunden werden oder eine Kultur hin zu einem offenen Umgang mit Überlastung und Grenzen der Belastbar-keit entwickelt wird. Gesunde Führung zu fördern, ist im Idealfall auch für das obere Management ein Standardbestand-teil der Führungskräfteentwicklung.

Bei Unilever nahmen zum Beispiel 2010 alle Führungskräfte an einem eineinhalbtägigen Workshop „We care“ teil. Die Besonderheit war, dass die ge-

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BURNOUT

samte Geschäftsleitung unter Führung des „Chairman“ gemeinsam mit dem Betriebsrat und weiteren Führungskräf-ten das Konzept mit externer Begleitung ausgearbeitet hatten.

Der Workshop sollte alle Führungskräf-te in einem hierarchieübergreifenden Vorgang für die Rolle in Veränderungs-prozessen qualifi zieren und dabei die psychische Gesundheit berücksichtigen. Der Umgang mit psychischer Gesundheit wurde bewusst mit leistungsbezogenen Themen verbunden. „Führungskräfte haben einen wesentlichen Einfl uss bei der Früherkennung von gesundheit-lichen Problemen, die sie nicht immer wahrnehmen. Gesundheit ist in der Tat etwas Privates, trotzdem dürfen Gesund-heit und Krankheit von Führungskräf-ten angesprochen werden“, sagt Dr. Olaf Tscharnezki, leitender Betriebsarzt und

zuständig für das betriebliche Gesund-heitsmanagement bei Unilever.

Neutrale Anlaufstelle für Mitarbeiter Neben einer vertrauensvollen Beziehung zu Vorgesetzten ist für Mitarbeiter eine unabhängige Beratungsstelle wichtig, an die sie sich wenden können. Oft hilft es schon, wenn Mitarbeiter über ihre Angst oder Belastung sprechen können, um den psychischen Druck zu reduzieren. Dabei müssen steigende Nutzerzahlen kein schlechtes Zeichen sein. Es kann auch bedeuten, dass ein Tabu durchbro-chen wird und Mitarbeiter sich häufi ger trauen, über Belastung und Ängste zu sprechen. Wird eine Anlaufstelle einge-richtet, ist aber die Kommunikation und die Vertraulichkeit entscheidend.

Bei der Swiss International Airline heißt eine solche Beratungsstelle bei-

spielsweise „Psychological Advise of Flight Safety“. Sie steht dem Cockpit-Personal genauso wie dem Management zur Verfügung und wird intensiv – es gibt etwa 120 persönliche Gespräche pro Monat – genutzt. Manche nutzen die Un-terstützung nur einmalig, wenn sie Rat brauchen oder sich psychisch belastet fühlen, während andere ihn mehrfach in Anspruch nehmen. „Diese Beratungs-stelle hilft uns, Piloten und Management arbeitsfähig zu halten. Die Erfahrungen sind sehr gut und für die Flugsicherheit ist der ‚Psychological Advise for Flight Saftey‘ sehr wichtig. In der Branche rechnet man, dass diese Stelle das vier- bis fünfzehnfache der Kosten dafür ein-bringt, da sie dazu beiträgt, die Absenzen stark zu reduzieren“, sagt Kapitän Tom Bolli, Leiter der Flugsicherheit.

Entscheidend für den Erfolg ist, dass die Beratung anonym und vertraulich er-folgt. Das Büro ist bewusst an einem an-deren Ort angesiedelt, sodass niemand sieht, wer die Beratung in Anspruch nimmt. Nur in anonymisierter Form wird dem Management und dem Leiter der Flugsicherheit eine Rückmeldung über Problemmuster und mögliche Ursachen gegeben. Neben der Hilfe für die Einzel-person können durch diese generellen Beobachtungen auch Interventionen abgeleitet werden bei übergeordneten Themen wie allgemeinen Arbeitsbedin-gungen. Entsprechend ergänzt Bolli: „Der Nutzen liegt zu 80 Prozent im ‚Case Management‘ und 20 Prozent in der Prä-vention, die wir durch das Zurückspie-len der Themen und die entsprechenden Maßnahmen machen können.“

Einige Unternehmen haben anstatt einer internen Anlaufstelle ein soge-nanntes externes „Employee Assistance Program“ (EAP) aufgesetzt, bei dem sich Mitarbeiter jederzeit telefonisch Rat ho-len können. Bei SAP gibt es zusätzlich eine Mitarbeiterambulanz mit medizi-nischer, sozialer und psychologischer Betreuung. Neben der klassischen me-dizinischen Versorgung werden Mitar-beiter mit allen denkbaren Themen und

PRAXISBEISPIEL

Analyse der aktuellen Situation durch Mitarbeiterbefragung

Unilever stellte 2008 seinen Mitarbeitern folgende Fragen zur psychischen Gesundheit: Was genau sind die gesundheitlichen Probleme unserer Mitarbeiter? Was kostet die Krank-heit, wie hoch sind die Produktivitätsverluste? Haben wir die richtigen Angebote, was soll ergänzt werden? Was muss geschehen, damit die Situation sich wieder verbessert?Die Ergebnisse: 80 Prozent der Mitarbeiter empfanden arbeitsbedingten Stress, 60 Prozent gaben Schlafstörungen an und 40 Prozent klagten über Depressionen. Bei den Krankheits-kosten wurde zwischen Absentismus (Mitarbeiter bleiben wegen Krankheit zu Hause) und Präsentismus (Mitarbeiter gehen trotz Krankheit zur Arbeit) unterschieden. 27 Prozent der Kosten durch Krankheit wurden durch Absentismus verursacht. Der Produktivitätsverlust bei Präsentismus erklärten nach subjektiver Einschätzung der Mitarbeiter 73 Prozent der Kosten. Zudem ergab die Analyse: 50 Prozent der Kosten für Absentismus und Präsentismus waren allein auf die Themen Stress, Schlafstörungen und Depression zurückzuführen.Nicht krankheitsbedingte Fehlzeiten waren also das Problem, sondern dass viele Mitarbeiter

trotz Krankheit und Überlastung zur Arbeit gingen, in ihrer Produktivität jedoch eingeschränkt waren. Als Konsequenz aus der Befragung und der Gefährdungs- und Belastungs-analyse leitete Unilever umfassende Maßnahmen ein, mit Schulungen, Gesundheitstagen und Mitarbeiter-beratungsangeboten.Krankheitsfehlzeiten verraten nicht alles.

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TITEL


BURNOUT

Konfl ikten aus dem persönlichen und berufl ichen Kontext unbürokratisch und vertraulich unterstützt. Dabei stammen die Themen jeweils zu etwa einem Drit-tel aus dem berufl ichen Alltag, aus dem privaten Kontext und aus beiden The-menfeldern zusammen. Ziel ist es, den Mitarbeiter je nach seinen individuellen Zielen und Lösungen zu unterstützen und anschließend auf Wunsch intern oder extern zu begleiten. „Follow Up“ und Evaluation belegen: Fast 90 Prozent der Beratenen geben an, dass sie sich sehr gut verstanden fühlen, die Beratungszeit optimal genutzt wird, die Beratung ih-nen bei der Bewältigung ihres Themas geholfen hat und sie diesen Service an Kollegen weiter empfehlen.

Spielräume schaffenAuch das alltägliche Arbeitsumfeld sollte Überlastung vermeiden und den Aus-gleich zwischen Arbeit und Privatleben ermöglichen. Dafür ist vorrangig jeder Mitarbeiter selbst verantwortlich, aber auch hier können und müssen Betriebe unterstützen. Das Burnout-Risiko ist besonders hoch, wenn Mitarbeiter eine hohe Arbeitsbelastung bei gleichzeitig geringem Handlungsspielraum erleben. Haben Mitarbeiter jedoch Spielräu-me zur Verfügung, können psychischeBelastungen bei der Arbeit reduziert und die Freiräume genutzt werden, um berufl iches Engagement mit einem er-füllten Privatleben zu verbinden.

Die SAP AG bietet solche Gestal-tungsspielräume an. Ein Beispiel ist die Arbeitszeitautonomie, die es jedem Mit-arbeiter ermöglicht, Arbeitsbeginn und -rhythmus weitgehend selbst zu bestim-men. Zudem ist es möglich, Gehaltsan-teile auf Arbeitszeitkonten anzusparen, um etwa eine längere bezahlte Auszeit zu nehmen. Ferner gibt es an mehreren Standorten eine externe Kinderbetreu-ung und Eltern-Kind-Büros für Notfälle. „Wie bei den meisten Großunterneh-men ist der Arbeitsalltag bei SAP durch komplexe, anspruchsvolle Aufgaben mit hoher Arbeitslast und hohem Zeit- und

Ergebnisdruck geprägt“, sagt Natalie Lotzmann, Fachärztin für Arbeitsmedi-zin und Leiterin des Gesundheitswesens bei SAP. „Maßnahmen, die die Work-Life-Balance der Mitarbeiter fördern, können diese Belastung jedoch ausgleichen.“

Eine weitergehende Förderung der Work-Life-Balance setzt an der Kultur an. Häufi g werden soziale Normen zu einer Quelle psychischer Belastung. Kulturen, in denen Stress als normal oder gar als Zeichen von Erfolg erachtet und Fehler oder persönliche Schwäche als Tabu be-handelt werden, können dem Einzelnen ein Übermaß an Einsatz abverlangen, ihn gar bis zur psychischen Erkrankung treiben (siehe Kasten auf dieser Seite).

Ganzheitlicher Ansatz entscheidendDie Ansätze zeigen die vielen Mög-lichkeiten, das Thema „Psychische Ge-

sundheit“ im Unternehmen anzugehen. Entscheidend ist, alle Bereiche der Orga-nisation einzubeziehen. Die Förderung der psychischen Gesundheit kann nicht von heute auf morgen umgesetzt werden. Jedoch helfen dem Unternehmen die be-schriebenen vier Maßnahmen, bewusst zu entschleunigen und die Ressourcen auf das Wesentliche zu fokussieren.

Direktorin am Institut für Führung und Personal-management, St. Gallen

Prof. Dr. Heike Bruch

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am IFPM, Universität St. Gallen

Leonie Spalckhaver

PRAXISBEISPIEL

Boxenstopps für Mitarbeiter: Auftanken und neue Energie sammeln

Seit 1984 entwickelt die Firma Hilti systematisch die Unternehmenskultur. „Unsere Mitarbei-ter und die Unternehmenskultur sind nicht weiche Elemente, sondern entscheidende Treiber des Erfolgs. Sie sind eines unserer wichtigsten Erfolgsgeheimnisse“, sagt Verwaltungsrat Michael Hilti. Im Jahr 2003 überarbeitete Hilti das Kulturentwicklungsprogramm und führt unter dem Namen „Our Culture Journey“ verpfl ichtende zwei- bis viertägige Seminare für alle Teams im Unternehmen durch. Einer dieser Workshops nennt sich „Pit Stop“, also Boxenstopp, der auf das Auftanken und den Reifenwechsel im Motorsport anspielt. Dabei sollen die Teilnehmer für neue Aufgaben Energie sammeln und entscheiden, auf welche Projekte sie sich konzentrieren wollen. Zudem geht es um die eigene Arbeitsbelastung und die Work-Life-Balance der Teammitglieder. Das Topmanagement steht uneingeschränkt hinter dieser Entwicklung und investiert erhebliche Mittel in das Programm. Auch die Geschäftsleitung wendet von ihrer Arbeitszeit mindestens zehn Tage jährlich für Kulturtrainings auf. Durch das Programm hat sich die Unternehmens-

kultur weiterentwickelt, was auch messbare Ergebnisse zeigen. Die jährliche Mitarbeiterbefragung ergab, dass 81 Prozent ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden. 87 Prozent sind stolz darauf, bei Hilti zu arbeiten und 94 Prozent sind bereit, was immer möglich ist, für den Unternehmenser-folg zu tun.Auftanken – auch für Mitarbeiter wichtig.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected] BURNOUT


„Prophylaxe ist das Wichtigste“INTERVIEW. Der leitende Angestellte eines Mittelständlers berichtet über die Ursachen seines Burnouts und sagt, was Personaler daraus lernen können.

personalmagazin: Gab es Faktoren in der Organisation, die maßgeblich zu ihrem Burnout beigetragen haben?N.N.: In erster Linie das schlechte Be-triebsklima, das durch eine ausschließ-liche Profi t- und Leistungsorientierung geprägt war. Der Mensch spielte letztlich überhaupt keine Rolle bei meinem ehemaligen Arbeitgeber. Hinzu kam der kontinuierlich steigende Druck meiner Vorgesetzten, gute Ergebnisse zu liefern. Auch wenn ich anfangs noch meine Ziele erreichte, wurde schnell deutlich, dass meine Arbeit in den Au-gen meiner Vorgesetzten nie gut genug sein konnte. Allein die Zahlen mussten stimmen – alles andere war egal.

personalmagazin: Inwieweit spielten auch persönliche Eigenschaften und Verhal-tensmuster eine entscheidende Rolle?N.N.: Natürlich habe ich anfangs gedacht, dass es vor allem am Ar-beitsumfeld lag. Heute weiß ich aber, dass vieles auch in meiner Persönlich-keit begründet war. Ich bin ein sehr ehrgeiziger Mensch, der durchaus auch zur Perfektion neigt. Alles, was ich an-packte, wollte ich stets wirklich gut ma-chen. Diesen Anspruch hatte ich – und lebte ihn in vollen Zügen. Ich habe mir immer wieder eingeredet: „Du schaffst das schon.“ Das war mein innerer Antrieb, der mich alles um mich herum vergessen ließ. Ich habe unentwegt nur noch an die Arbeit gedacht. Zeit für Erholung gönnte ich mir nicht – mit der Konsequenz, dass ich zunehmend an meine körperlichen und psychischen Grenzen stieß. Ausschlaggebend war

jedoch, dass ich nie positives Feedback erntete, das ich stillschweigend aber immer erwartet habe.

personalmagazin: Was denken Sie, können Unternehmen tun, um Burnout frühzei-tig zu verhindern?N.N.: Meiner Erfahrung nach ist Pro-phylaxe das Wichtigste. Personaler und Vorgesetzte müssen sehr viel früher eine Wahrnehmung dafür entwickeln: Sind in meinem Zuständigkeitsbereich Mitarbeiter an ihrer Belastungsgren-ze – ja oder nein? Wie entwickeln sich die Ausfall- und Krankheitsprofi le? Steigen die psychischen Störungen an? Das heißt, der Arbeitgeber muss aktiv

die Verantwortung für die Gesundheit seiner Mitarbeiter übernehmen. Dazu gehört vor allem mehr Achtsamkeit im Umgang miteinander und die Aufklä-rung über den Verlauf psychischer Erkrankungen. Denn Burnout ist ein schleichender Prozess, der sich bei jedem Menschen in unterschiedlichen Symptomen bemerkbar macht. Dafür braucht es ein geschultes Auge.

personalmagazin: Welche Symptome zeigten sich bei Ihnen?N.N.: Anfangs hatte ich stechende Schmerzen im Unterleib, denen ich aber nur wenig Aufmerksamkeit schenkte. Mit zunehmendem Druck im Unternehmen wurden die körperlichen Symptome stärker. Ich litt zunehmend unter Schlafstörungen sowie Grübelat-tacken. Als mein Chef mir schließlich eines Tages klipp und klar sagte: „Wenn Sie Ihre Ziele nicht erreichen, ziehen wir persönliche Konsequenzen“, emp-fand ich das als persönliche Bedrohung. An jenem Abend kam ich um 23 Uhr nach Hause, am nächsten Tag schaffte ich es nicht mehr aus dem Bett. Ich lag einfach nur da und kämpfte mit starken Weinkrämpfen. Es ging nicht mehr.

personalmagazin: Sie sind heute selbst-ständiger Berater. Wie lange hat Ihr Genesungsprozess ungefähr gedauert?N.N.: Mein Arzt hat mir zu Beginn gesagt, dass es zirka eineinhalb Jahre dauern wird. Im Nachhinein stimmte das auch. Man braucht diese Zeit.

war vor seinem Burnout leitender Angestellter eines mittelständischen Logistikunternehmens und ist heute selbstständiger Berater.

N.N.

Das Interview führte Nicole Schrehardt.

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20 BURNOUT



Zur Fürsorge verpfl ichtetÜBERBLICK. Rechtsfragen stehen beim Thema Burnout selten im Fokus. Aber sie sind nicht zu vernachlässigen, denn Arbeitgeber haben Fürsorgepfl ichten.

Schutz nur bei physischen Belastungen? Arbeitgeber sind Mitarbeitern auch bei Burnout verpfl ichtet.

gelungen (etwa das Arbeitszeitgesetz) sind die allgemeinen Vorgaben des Ar-beitsschutzgesetzes zu beachten. Soweit keine bestimmten Maßnahmen vorge-schrieben sind, kann der Arbeitgeber im Rahmen billigen Ermessens selbst ent-scheiden, welche Maßnahmen er ergreift (dazu BAG, Urteil vom 12.8.2008, Az. 9 AZR 1117/06).

Nach § 5 Abs. 1 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) hat der Arbeitgeber die mit einer Tätigkeit verbundene Gesund-heitsgefährdung zu beurteilen und fest-zulegen, welche Schutzmaßnahmen zu treffen sind. Das Arbeitsschutzgesetz bezweckt neben der Verhütung von Ar-beitsunfällen den umfassenden Schutz vor arbeitsbedingten Gesundheitsge-fahren, einschließlich Gefahren für die

psychische Gesundheit. Im Rahmen der Gefährdungsanalyse sind daher Fak-toren psychischer (Fehl-)Belastungen zu berücksichtigen und ein etwaiges Burnout-Risiko zu beurteilen (lesen Sie mehr dazu und zur Mitbestimmung des Betriebsrats auf Seite 23).

Nach Auffassung des BAG hat jeder einzelne Mitarbeiter einen einklagbaren Anspruch auf eine Beurteilung der mit seiner Tätigkeit verbundenen Gefähr-dung (BAG, Urteil vom 12.8.2008, Az. 9 AZR 1117/06). Das bedeutet zwar nicht, dass Mitarbeiter einzelne Kriterien und Methoden für eine Gefährdungsbeur-teilung des Arbeitsplatzes bestimmen können. Dies auszuhandeln obliegt Ar-beitgeber und Betriebsrat. Durch den individuellen Anspruch kann der Ar-

Von Jutta Cantauw

Welche individualarbeits-rechtlichen Pfl ichten den Arbeitgeber im Zusam-menhang mit Burnout

treffen, wird in der juristischen Litera-tur bisher wenig diskutiert. Vor allem Betriebsräte und Gewerkschaften bemü-hen sich derzeit um die Aufarbeitung. Dreh- und Angelpunkt ist die Fürsorge-pfl icht des Arbeitgebers. Dieser hat auf die Rechte, Rechtsgüter und Interessen des Arbeitnehmers Rücksicht zu neh-men (§ 241 Abs. 2 BGB). Das schließt weitreichende Pfl ichten zum Gesund-heitsschutz ein. So muss der Arbeitgeber einem Burnout vorbeugen, bei konkreten Anzeichen einer drohenden Krankheit entgegenwirken und mit dem Burnout-Fall angemessen umgehen. Auch wenn Unternehmen nicht dazu verpfl ichtet sind, ein umfassendes betriebliches Ge-sundheitsmanagement einzurichten.

Die Pfl icht zum präventiven Gesund-heitsschutz wird durch § 618 BGB kon-kretisiert. Danach hat der Arbeitgeber die Arbeitsumgebung so zu gestalten und die Arbeitsleistung so zu regeln, dass die Arbeitnehmer vor arbeitsbe-dingten Gesundheitsgefahren angemes-sen geschützt sind. Gemeint sind sowohl Gefahren durch physische als auch psy-chische Be- oder Überlastung.

Pfl ichten aus dem ArbeitsschutzgesetzDie Anforderungen an den Gesundheits-schutz werden durch die Vorschriften des öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzes näher bestimmt. Neben speziellen Re-

21BURNOUT

TITEL

beitnehmer einen solchen Prozess aber in Gang setzen.

Geeignete Schutzmaßnahmen sind wegen der Individualität der Ursachen des Burnout-Syndroms schwierig. Die Gründe liegen nicht nur im berufl ichen, sondern auch im privaten Bereich. Nicht allein die Arbeitsbedingungen führen zum Burnout, sondern ein schwer fass-bares Ineinandergreifen von Persönlich-keits- und Organisationsstrukturen. So hängt es etwa stark von persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ab, in-wieweit eine bestimmte Arbeitssituation als stressig empfunden wird und wie ein Mitarbeiter damit umgeht.

Im Übrigen mangelt es in vielerlei Hinsicht an gesicherten arbeitswissen-schaftlichen Erkenntnissen zu Burnout-Prozessen. Eine denkbare Maßnahme ist zum einen die Reduzierung arbeits-bedingter psychischer Belastungen etwa durch familienfreundliche Arbeitszeit-modelle, stärkere Orientierung des Mit-arbeitereinsatzes an deren Kompetenzen, Schaffung von Entlastungsmöglichkeiten und Sicherstellung von Erholungspha-sen. Zum anderen kann versucht werden, die Mitarbeiter gegenüber psychischen Belastungen aufmerksamer und wider-standsfähiger zu machen, etwa durch Information darüber und Möglichkeiten, damit umzugehen oder Weiterentwick-lung der Selbstwahrnehmung und Kom-munikations- und Konfl iktfähigkeit in Seminaren oder durch Coaching.

Der Arbeitgeber muss die Planung und Umsetzung der Maßnahmen sicherstel-len – insbesondere durch Bereitstellung einer geeigneten Organisation und der er-forderlichen Mittel (§ 3 Abs. 2 ArbSchG). Maßnahmen sind auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls anzupassen (§ 3 Abs. 1 Satz 2 ArbSchG). Daneben hat der Arbeitgeber den Arbeit-nehmern auf die individuelle Arbeitssi-tuation zugeschnittene Informationen, Erläuterungen und Anweisungen zum Gesundheitsschutz zu geben (§ 12 Abs. 1 Satz 1, 2 ArbSchG). Bei Tätigkeiten mit besonders hohem Burnout-Risiko kön-

nen eine Aufklärung darüber und Hand-lungsempfehlungen geboten sein.

Erste Anzeichen sind erkennbarErkennt der Arbeitgeber konkrete An-zeichen einer gesundheitsgefährdenden

Überlastung, muss er aufgrund seiner Fürsorgepfl icht gegensteuern. Er darf weder verlangen noch dulden, dass sich ein Arbeitnehmer – und zwar auch ein leitender Angestellter – in einer die Ge-sundheit gefährdenden Weise überarbei-


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Fachanwältin fürArbeitsrecht bei Maat Rechtsanwälte, München

Dr. Jutta Cantauw

tet (dazu BAG, Urteil vom 13.3.1967, Az. 2 AZR 133/66).

Gegensteuern kann der Arbeitgeber etwa durch eine Entlastung oder Ver-änderung von Aufgaben, Regulierung der Arbeitszeit und Festlegung von Er-holungsphasen. Gegebenenfalls ist der Arbeitnehmer auch dazu anzuhalten, seinen Erholungsurlaub zu nehmen (BAG, Urteil vom 13.3.1967, Az. 2 AZR 133/66). Darüber hinaus können Ange-bote hilfreich sein, um die individuelle Selbstwahrnehmung und Resilienz (etwa durch Seminare) zu stärken. Eventuell kann der Arbeitgeber auch verpfl ichtet sein, dem Arbeitnehmer anzubieten, ihn im Rahmen der vertraglich vereinbarten Tätigkeit auf einen anderen Arbeitsplatz umzusetzen (BAG, Urteil vom 17.2.1998, Az. 9 AZR 130/97; zu einem leidensge-rechten Arbeitsplatz aber auch BAG, Ur-teil vom 19.5.2010, Az. 5 AZR 162/09, das aber auf Burnout-Fälle wohl nicht ohne Weiteres übertragbar ist).

Voraussetzung für die Pfl icht zum Einschreiten ist stets, dass die dro-

hende Überlastung erkennbar ist. Für Burnout-Fälle ist indessen nicht unty-pisch, dass Vorgesetzte und Kollegen die Überlastung nicht wahrnehmen, bis der Betroffene plötzlich zusammenbricht. Burnout-Gefährdete überspielen häu-fi g ihre Schwierigkeiten, weil sie unter Selbstzweifeln und Schamgefühlen lei-den. Solange keine Anzeichen einer re-duzierten Leistungsfähigkeit erkennbar sind, darf sich der Arbeitgeber bei der Zuteilung von Aufgaben an der durch-schnittlichen Leistungsfähigkeit ori-entieren. Von einer Führungskraft, die entsprechend ihrer Stellung im Unter-nehmen hohen Anforderungen gewach-sen sein muss, darf ein besonders hohes Maß an Arbeit verlangt werden (BAG, Ur-teil vom 13.3.1967, Az. 2 AZR 133/66).

Rückkehr nach einem BurnoutKommt es bei einem Mitarbeiter zum Burnout, bedeutet das häufi g den plötz-lichen Totalausfall, wobei regelmäßig unklar ist, ob und wann er zurückkehrt. Sobald der Betroffene innerhalb eines

Jahres insgesamt länger als sechs Wochen arbeitsunfähig ist, ist ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durchzuführen (§ 84 Abs. 2 1 SGB IX). Im BEM kann geklärt werden, ob, wann und unter welchen Voraussetzungen eine Rückkehr des Arbeitnehmers denkbar ist und wie neuen Zusammen-brüchen vorgebeugt werden kann. Die Durchführung des BEM setzt allerdings voraus, dass der Betroffene damit einver-standen ist. Da es beim Burnout im Kern um psychische Belastungen geht und die Ursachen oft weit in den persönlichen Bereich hineinreichen, ist zu erwarten, dass sich Arbeitnehmer zurückhaltend auf BEM-Angebote einlassen.

Vorsicht bei betrieblicher EingliederungEs ist im Übrigen davon abzuraten, im Rahmen des BEM Ursachenforschung durch das BEM-Gremium zu betreiben. Dies sollte Fachleuten, insbesondere dem Betriebsarzt, überlassen bleiben. Diesem sollten konkrete Fragen gestellt werden, die er ohne Verletzung der Schweige-pfl icht beantworten kann. Insbesondere sollte gezielt gefragt werden, wie die Ar-beitsbedingungen verändert und welche sonstigen Maßnahmen ergriffen werden können, um die Arbeitsunfähigkeit dau-erhaft zu überwinden.

Unter Umständen kann eine stufen-weise Wiedereingliederung (§ 74 SGB V) Sinn machen. Das hat den Vorteil, dass der Betroffene seine Tätigkeit sukzessive aufnehmen kann. Die ärztliche Empfeh-lung kann auch die Versetzung auf ei-nen anderen Arbeitsplatz beinhalten. Ist dem Arbeitgeber die Versetzung möglich und zumutbar, kann sogar unter engen Voraussetzungen eine Pfl icht zur Ver-setzung bestehen (dazu BAG, Urteil vom 23.4.2008, Az. 2 AZR 1012/06).

ENTGELT

Fällt ein Arbeitnehmer wegen Burnout für einen langen Zeitraum aus, endet die Entgelt-fortzahlung regelmäßig nach sechs Wochen, § 3 Abs. 1 Satz 1 Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG). Bei Rückfällen besteht ein neuer Anspruch auf Entgeltfortzahlung nur unter den Voraussetzungen von § 3 Abs. 1 S. 2 EFZG. Zusätzliche Kosten können allerdings durch sich aufsummierende Urlaubsansprüche entstehen. Endet die Entgeltfortzahlung, kann der gesetzlich krankenversicherte Arbeitnehmer für maximal 78 Wochen innerhalb von drei Jahren Krankengeld beanspruchen (§ 44 SGB V).In einer etwaigen Wiedereingliederungsphase bleibt es bei Arbeitsunfähigkeit und Krankengeldbezug. Bei privat versicherten Arbeitnehmern kommt es darauf an, ob und in welchem Umfang diese eine Krankentagegeldversicherung abgeschlossen haben.Anders ist die Situation, wenn eine Berufskrankheit und damit ein Versicherungsfall der gesetzlichen Unfallversicherung vorliegt. Dann erhält der Arbeitnehmer kein Kran-kengeld, sondern umfassende Leistungen der gesetzlichen Unfallversicherung. Wegen der verschiedenartigen Ursachen des Burnout-Syndroms stehen die Sozialgerichte der Anerkennung entsprechender Krankheitsbilder als Berufskrankheit bisher allerdings eher ablehnend gegenüber. Für den Arbeitgeber bedeutet die Nichtanerkennung insbesonde-re, dass die weitreichende Haftungsbeschränkung des § 104 SGB VII nicht greift.

Fortzahlungskosten sind meist überschaubar

23BURNOUT

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Gemeinsam gegen höhere KostenTREND. Zulage, Seminare, Gefährdungsbeurteilung – Betriebsräte befassen sich immer öfter mit dem Thema Burnout. Darauf müssen Arbeitgeber reagieren.

wahrnehmen. Nach einem Grundsatz-urteil des Arbeitsgerichts Essen (Az. 3 BV 29/11) gibt es für Arbeitgeber kaum noch Argumente, die Schulungen als nicht erforderlich zu deklarieren (§ 37 Abs. 6 BetrVG). In dem zugrunde liegenden Fall war ein externer Dienst-leister mit der telefonischen Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter beauftragt und zudem bereits ein Mit-glied des Betriebsrats geschult worden. Das Arbeitsgericht hielt eine Schulung eines anderen Betriebsratsmitglieds dennoch für erforderlich, da Burnout in mehrfacher Hinsicht ein Thema für die Betriebratstätigkeit sei. Bereits aus dem Mitbestimmungstatbestand des § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG sei abzuleiten, dass eine Schulung erforderlich ist, da Burn-out eine relevante Gefährdungslage für die im Betrieb beschäftigten Arbeitneh-mer darstelle. Dabei stellt das Gericht

auch heraus, dass eine Zuständigkeit des örtlichen Betriebsrats vorliegt. Die-ser muss Gesundheitsgefährdungen in seinem Betrieb erkennen und auf Abhil-fe drängen. Der Gesamtbetriebsrat ist damit zugleich nicht zuständig.

Soweit der Arbeitgeber die Führungs-kräfte und Mitarbeiter zum Thema Burnout schult, machen Betriebsräte vereinzelt Mitbestimmungsrechte gel-tend. Zwar handelt es sich dabei nicht um Schulungen im Sinne der Berufsbil-dung nach §§ 96 ff. BetrVG. Dennoch sind sie wohl nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG mitbestimmungspfl ichtig, weil sie eine Ausprägung organisatorischer Arbeitge-bermaßnahmen im Sinne des § 3 Abs. 2 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) sind.

Neue Anti-Stress-Regeln gefordertZusätzliche Ausgaben drohen auch im Be-reich des betrieblichen Arbeitsschutzes.

Von Jörn Kuhn

In vielen Unternehmen sind psy-chische Erkrankungen am Arbeits-platz, und damit auch Burnout, seit mehreren Jahren auf der Agenda der

Personalabteilung – nicht zuletzt wegen der hohen Kosten für Arbeitsausfälle. Dabei drohen in diesem Zusammenhang bald zusätzliche Ausgaben.

So vertreten einige Gewerkschafter die Ansicht, dass Zulagen, die bereits jetzt einzelne Tarifverträge bei Belastungen der Sinne und Nerven vorsehen (etwa § 13 Nr. 2 b Entgeltrahmenabkommen Küste der Metall- und Elektroindustrie), auch für alle Mitarbeiter auf Burnout-gefährdeten Arbeitsplätzen zu zahlen sind. Zwar zielen solche Privilegien primär auf den Ausgleich besonderer psychischer Belastungen ab, beispiels-weise einer starken Konzentration beim Sehen, etwa an einem Prüfarbeitsplatz, bei dem ein Mitarbeiter mit zusätz-lichen technischen Hilfsgegenständen eine Sichtprüfung von Lötpunkten auf Leiterplatten vornimmt. Dass jedwede arbeitsplatzbezogene psychische Bela-stung eine solche Zulage rechtfertigt, ist indes infrage zu stellen. Eine solche Aus-legung entspricht nicht dem Zweck der tarifl ichen Regel. Vielmehr soll das The-ma Burnout als Vehikel benutzt werden, um bestehende tarifl iche Privilegien auszudehnen und auszureizen.

Betriebsräte besuchen häufi g SchulungZusätzliche Kosten verursacht auch der Trend, dass Betriebsräte in großem Um-fang Schulungen zum Thema Burnout

GRUNDLAGE

Nach § 5 ArbSchG ist der Arbeitgeber verpfl ichtet, eine Gefährdungsbeurteilung der betrieblichen Arbeitsplätze durchzuführen. Nach einer Defi nition des Bundesverbands der Deutschen Arbeitgeberverbände ist eine Gefährdungsbeurteilung die systematische Un-tersuchung zur Feststellung von Gefährdungen sowie der Bedingungen, unter denen sie wirksam werden, und die Schlussfolgerung entsprechender Maßnahmen am jeweiligen Arbeitsplatz. Eine allgemeingültige Beschreibung gibt es nicht. In der Regel sollte sie nach tätigkeits-, arbeitsbereichs- und personenbezogenen Merkmalen unter Berücksich-tigung anerkannter Gefährdungsfaktoren strukturiert sein. Psychische Belastungen sind als abstrakter Gefährdungsfaktor anerkannt, spielten bislang aber eine untergeordnete Rolle. Die Gefährdungsbeurteilung selbst erfolgt zumeist nicht für konkrete Arbeitsplätze, sondern für Arbeitsbereiche.

Gefährdungsbeurteilungen richtig durchführen

24 BURNOUT



So fordert zum Beispiel der IG-Metall-Vorsitzende Berthold Huber die Umset-zung einer Anti-Stress-Verordnung mit konkreten Leistungs- und Beteiligungs-ansprüchen von Arbeitnehmern und Be-triebsräten. Besonders soll ein Anspruch auf Gefährdungsbeurteilung jedes Ar-beitsplatzes im Hinblick auf psychische Gefährdungen bestehen. Ein solcher An-spruch lässt sich derzeit nur bei der Be-urteilung von Bildschirmarbeitsplätzen herleiten (§ 3 BildscharbV). Im Übrigen sind psychische Belastungen als Gefähr-dungsfaktor anerkannt, einen Anspruch auf ausschließliche Beurteilung jedes einzelnen Arbeitsplatzes in dieser Hin-sicht gibt es nicht.

Beim Arbeitsschutz mitbestimmenDie Mitbestimmungsrechte des Betriebs-rats beim betrieblichen Arbeitsschutz

sind vielfältig. Neben der bekannten zwingenden Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG sind auch weitere Beteiligungsrechte nach §§ 89 und 90 BetrVG nicht außer Acht zu lassen. Bei-spielsweise fi nden die für Arbeitgeber unliebsamen Betriebsbesichtigungen ihre Grundlage in § 89 BetrVG.

Abhängig von den Maßnahmen des Arbeitgebers, die dem betrieblichen Arbeitsschutz und der Vermeidung von Burnout dienlich sind, können darüber hinausgehende Mitbestimmungsrechte bis hin zur Durchführung eines Interes-senausgleichs berührt sein. In einigen Unternehmen werden bereits heute, teils als Folge von Gefährdungsbeurtei-lungen, teils auch rein präventiv auf Ba-sis der Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 und 3 BetrVG, Arbeitszeitsys-teme neu verhandelt. Das Augenmerk

DEFINITION

Betriebsräte haben nach § 80 Abs. 3 BetrVG einen Anspruch darauf, dass ihnen Sachver-ständige zur Verfügung stehen, soweit dies zur ordnungsgemäßen Erfüllung der Aufga-ben erforderlich ist. Sachverständige sind Personen, die dem Betriebsrat die fehlenden fachlichen oder rechtlichen Kenntnisse vermitteln. Weil die Einfl ussfaktoren von Burnout-Erkrankungen unklar sind, ist grundsätzlich eine fehlende Sachkunde des Betriebsrats anzunehmen. Schulungen für Betriebsräte können kein medizinisches Fachwissen vermitteln, das den Betriebsrat in die Lage versetzt, relevante Kriterien für die Arbeitsplatzbeurteilung hinsichtlich einer Burnout-Erkrankung festzulegen. Dies macht – soweit der betriebliche Arbeitsschutzausschuss die Aufgaben nicht fi nal erarbeiten kann – den Einsatz eines Sachverständigen aufseiten des Betriebs-rats erforderlich. Als externer Sachverständiger kommt in der Regel nur ein arbeitsme-dizinischer Sachverständiger in Betracht. Der Arbeitgeber kann Sachverständige ohne diese Qualifi kation ablehnen, indem er die Kostenübernahme verweigert. Der Betriebsrat hat in diesen Fällen sein Ermessen bei der Bestimmung eines Sachverständigen nicht zutreffend ausgeübt, sodass eine erneute Beschlussfassung oder eine gerichtliche Ausei-nandersetzung über die Kostentragung erfolgt. Der Werksarzt oder Angehörige der Betriebskrankenkasse sind keine Sachverständigen im Sinne dieser Regelung. Sie sind sachkundige Arbeitnehmer (§ 80 Abs. 2 Satz 2 BetrVG) und können dem Betriebsrat auch Sachkunde vermitteln. Die Gestellung eines sachkundigen Arbeitnehmers kann im Ergebnis den Einsatz eines externen Sachverstän-digen ausschließen und weitere Kosten vermeiden. Schließlich können dem Betriebsrat die Fachkenntnisse durch Betriebs- oder Unternehmensangehörige vermittelt werden.

Sachverständige oder sachkundige Arbeitnehmer einsetzen

der Betriebsräte liegt dabei darauf, die Vertrauensarbeitszeit durch Flex- oder Gleitzeitregelungen wieder abzulösen.

Gefährdungen beurteilenDas BAG (Az. 1 ABR 13/03 und Az. 9 AZR 1117/06) stellte klar, dass das ArbSchG nur die Rahmenbedingungen vorgibt und dem Betriebsrat speziell bei der Gefähr-dungsbeurteilung ein Mitbestimmungs-recht zusteht. Dem Arbeitgeber droht damit ein Ordnungsverfahren nach § 23 Abs. 3 BetrVG, wenn er für die zwingend durchzuführenden Gefährdungsbeurtei-lungen die Kriterien selbst aufstellt und den Betriebsrat nicht beteiligt.

Bedeutsam ist, dass der Betriebsrat ein Initiativrecht hat. Dadurch kann er notfalls eine Vereinbarung bei der Eini-gungsstelle durchsetzen, ohne dass eine Regelungsbereitschaft des Arbeitgebers vorausgesetzt wird. Der Arbeitgeber kann damit zu Gefährdungsbeurteilungen grundsätzlich gezwungen werden. Die Einschränkungen des Arbeitsschutzge-setzes, dass gleichartige Arbeitsplätze oder gleichartige Tätigkeiten keine ge-sonderte Beurteilung benötigen, wird aber dem Betriebsrat entgegengehalten werden können. Ansonsten gilt, dass vor der Aufnahme von Verhandlungen das Gespräch mit dem Betriebsrat gesucht werden sollte, um zu bestimmen, was der Betriebsrat bezweckt.

Kriterien mit Betriebsrat aushandelnRegelmäßig gestaltet es sich schwie-rig, das mit einer Tätigkeit verbundene Burnout-Risiko auf Grundlage eines mit dem Betriebsrat verhandelten Kriterien-katalogs zu beurteilen und erforderliche Schutzmaßnahmen zu bestimmen, da arbeitsmedizinisch gesicherte Erkennt-nisse und einheitliche Kriterien nicht vorhanden sind. Handlungshilfen zur Analyse psychischer Belastungen bietet etwa die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (www.baua.de).

Einige Betriebsräte versuchen Kri-terien für Gefährdungsbeurteilungen durch Umfragen in der Belegschaft zu

25BURNOUT

TITEL


Fachanwalt für Arbeits-recht bei Oppenhoff & Partner, Köln

Jörn Kuhn

erlangen. Diese Umfragen basieren meist auf gewerkschaftlich vorgege-benen oder aus dem Internet zusammen-gesetzten Fragenkatalogen, die oft nur einen limitierten Erkenntnisgewinn erzielen können. Anonyme Umfragen lassen in der Regel keinen Rückschluss auf den einzelnen Arbeitsplatz zu. Zu-dem werden in den Fragen bestimmte Ursachen mit Burnout-Erkrankungen in Verbindung gebracht, die zwar gewerk-schaftspolitisch bedeutsam sind, deren arbeitsmedizinische Relevanz aber nicht immer anerkannt ist. Fragen nach der Anzahl der Leiharbeitnehmer oder nach der letzten (Teil-)Betriebsversammlung sind nicht selten, haben jedoch keinen arbeitsschutzrechtlichen Aussagewert.

Arbeitgeber können solche Umfragen untersagen, wenn dadurch vom Arbeitge-ber zur Verfügung gestellte Arbeits- und Sachmittel (§ 40 BetrVG) verschwendet werden. Schließlich sind die Kriterien der Gefährdungsbeurteilung zwischen den Betriebsparteien mitbestimmt zu verhandeln und nicht einseitig durch den Betriebsrat von den Mitarbeitern zu erfragen. Dies gilt umso mehr, als mehrdeutige Fragen von Mitarbeitern oft falsch verstanden werden und zeit- und

kostenintensive Rückfragen beim Ar-beitgeber auslösen. Daher sollte dem Be-triebsrat deutlich gemacht werden, dass die Beurteilungskriterien mit ihm und – soweit erforderlich - einem externen Sachverständigen festgelegt werden.

Die Rolle der SachverständigenDie Einforderung von konkreten Gefähr-dungsbeurteilungen durch Betriebsräte mit den für Burnout-Erkrankungen relevanten Spezifi kationen (etwa die Arbeitsbelastung oder die Schnittstellen-funktion des Arbeitsplatzes) ist derzeit noch selten. Es ist aber zu beobachten, dass Betriebsräte verstärkt auf Sachver-ständige zugreifen, um die spezifi schen Kriterien der arbeitsplatzbezogenen Ge-fährdungsbeurteilung hinsichtlich einer Burnout-Erkrankung beurteilen zu kön-nen (siehe Kasten auf Seite 24).

Dabei greifen Betriebsräte sehr ger-ne auf externe, gewerkschaftsnahe Be-ratungsangebote zurück, die weitere Kosten verursachen, aber häufi g einge-spart werden können. So kann dem Be-triebsrat immer auch ein sachkundiger Arbeitnehmer zur Seite gestellt werden, was den Einsatz eines externen Sachver-ständigen überfl üssig machen dürfte.

Zudem haben in diesem Kontext die be-trieblichen Arbeitsschutzausschüsse ei-ne Spezialrolle, da dort die erforderliche Fachkompetenz vorhanden ist. Im Grun-de ist dieser Ausschuss ein Kommuni-kationsforum, welches sich mindestens viermal im Jahr treffen sollte. Dem Gre-mium kommt gesetzlich die Aufgabe zu, Anliegen des Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung zu beraten. In vielen Unternehmen leisten diese Ausschüsse bereits jetzt die wesentliche Vorarbeit für Gefährdungsbeurteilungen. Gelingt es dem Gremium, das Thema Burnout ausreichend zu behandeln, so bedarf es externer Sachverständiger nicht mehr.

Arbeitsschutzausschüsse sind nach § 11 Arbeitssicherheitsgesetz in Betrie-ben mit mehr als 20 Beschäftigten zu bil-den. Teilnehmer sind neben Vertretern des Arbeitgebers, zwei vom Betriebs-rat bestimmte Betriebsratsmitglieder, Betriebs ärzte, Fachkräfte für Arbeits-sicherheit und Sicherheitsbeauftragte nach § 22 SGB VII.

Gemeinsam verantwortlich handelnLetztlich müssen Unternehmen beim Thema Burnout klar Position gegenüber den Gewerkschaften und Betriebsräten beziehen und Versuchen entgegentre-ten, Burnout für arbeitspolitische Ziele zu instrumentalisieren. Die Debatte sollte aber immer auf sachlicher Ebene stattfi nden. Es gilt, die Ursachen von Burnout-Erkrankungen zu defi nieren und gemeinsam Maßnahmen einer ef-fi zienten Burnout-Prävention zu entwi-ckeln. Nur auf diesem Weg werden die Beteiligten ihrer wachsenden Verant-wortung für den Überforderungsschutz gerecht und können die fi nanziellen Belastungen der Unternehmen durch Burnout-Erkrankungen minimieren.

AUSBLICK

Unternehmen müssen sich damit auseinandersetzen, dass die Einrichtung von Ar-beitsplätzen künftig regulatorische Änderungen erfahren wird. Die meisten arbeits-medizinischen Stellungnahmen zum Thema Burnout gehen etwa davon aus, dass ein wesentlicher Auslöser der Erkrankung Konfl ikte unter Kollegen sein können. Diese wiederum werden nach den Aussagen dieser Autoren in besonderem Maße in Großraum-büros gefördert, weil persönliche Rückzugsräume fehlen. Danach stehen zur Vermeidung psychischer Belastung am Arbeitsplatz jetzt ausdrücklich auch solche Bürokonzepte auf dem Prüfstand. Neben dieser rein räumlichen Betrachtung des Arbeitsplatzes ist auch die Arbeitsorganisation und sonstige Arbeitskommunikation verstärkt im Fokus. Festzuhalten bleibt, dass jeder Arbeitsplatz individuell eingerichtet ist oder einzurichten ist. In der Re-gel kommt es auch auf den einzelnen Mitarbeiter am Arbeitsplatz an, sodass sich bislang gelebte schematische Ansätze künftig wieder individualisieren. Dies schließt Rechte des Arbeitnehmers (etwa auf eine Arbeitsschutzbelehrung, § 81 BetrVG) und Mitbestim-mungsrechte des Betriebsrats (etwa zu Betriebsbegehungen, §§ 89, 90 BetrVG) ein.

Konzepte für Arbeitsplätze kommen auf den Prüfstand

26 AKTUELLES

MANAGEMENTNEWS


Die Profi lbilder in sozia-len Netzwerken beein-fl ussen, wie die übrigen

Inhalte des Profi ls wahrgenom-men und bewertet werden. Das belegt ein Online-Experiment mit 150 Teilnehmern der Uni-versität Duisburg-Essen. Vor allem das Geschlecht der ab-gebildeten Person spielt eine Rolle: Den dargestellten Män-nern sprachen die Teilnehmer allgemein einen größeren Freundeskreis zu und weniger Interesse an der Familie als den Frauen. Trotz des gleichen Werdegangs schrieben sie den Frauen häufi ger Eigenschaften aus dem weiblichen Rollenste-reotyp zu, etwa Abhängigkeit, Empfi ndsamkeit, Toleranz oder

Intuition. Bei den Männern waren es eher instrumentelle Eigenschaften der klassischen Führungsrolle wie Karrie-reorientierung, Hartnäckig-keit, Risikobereitschaft oder Selbstbewusstsein. Außerdem belegte das Experiment, dass gutes Aussehen vorteilhaft ist. Attraktive Personen wurden als beliebter eingeschätzt.

Allerdings wirken sich weder Attraktivität noch Geschlecht auf den Marktwert bei der Job-suche aus. Es gab keine Unter-schiede bei der Frage, wie gut die Einstellungschancen für ei-ne ausgeschriebene Stelle sind. Hier zählte dann tatsächlich al-lein der Lebenslauf.

Wie Xing-Profi lbilder wirken

Profi lbilder beeinfl ussen den Betrachter – aber nicht beim Recruiting. www.uni-due.de

Eine Studie in multinationalen Unternehmen hat vier unter-schiedliche Typen von Mitarbeiterengagement identifi ziert und aufgezeigt, wie bestimmte Facetten des Leistungsma-

nagements diese unterschiedlichen Typen begünstigen. Typ 1: Mitarbeiter mit einem großen allgemeinen Engagement

für ihre Arbeitsstelle. Sie fühlen sich wohl mit ihrer Arbeit und be-geistern sich für ihre Stelle, arbeiten aber nicht unbedingt hart.

Typ 2: Mitarbeiter, die ein allgemeines Engagement für ihr Unternehmen zeigen. Sie sind zufrieden mit ihrem Arbeitgeber, fühlen sich emotional dem Unternehmen zugehörig und sind aus-gezeichnete Markenbotschafter – was aber nicht zwingend auch zu einer hohen Produktivität führt.

Typ 3: Mitarbeiter mit einem großen aktiven Engagement für ih-re Arbeitsstelle. Sie sind motiviert, sich selbst weiterzuentwickeln, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen. Jedoch sind sie ihrer Firma gegenüber nicht unbedingt loyal eingestellt.

Typ 4: Mitarbeiter, die ein aktives Engagement für ihr Unterneh-men zeigen. Sie benennen proaktiv Probleme im Unternehmen und machen Verbesserungsvorschläge. Das geht allerdings nicht unbedingt mit einer hohen Wertschätzung oder einer hohen Loya-lität gegenüber dem Unternehmen einher.

Seminare gehören zum Standard-Repertoire von Personalentwicklern. Das informelle Lernen wird allerdings noch nicht überall gefördert.

Der Bericht „Informelles Lernen in Organisationen“ des Beratungs- und Trainingsunternehmens Kraut-hammer zeigt auf, warum: Fast drei Viertel (73 Pro-zent) der 260 befragten Mitarbeiter teilen zwar ihr Wissen proaktiv und regelmäßig. Allerdings geben auch 36 Prozent zu, dass sie den Reaktionen der anderen misstrauen. Dabei befürchten sie vor allem Ideen klau, Sanktionen oder dass ihr Wissen gegen sie verwendet wird. Lediglich 30 Prozent bejahen einen ungehinderten Wissensfl uss über die Grenzen der unmittelbaren persönlichen Netzwerke hinaus.

Die Experten von Krauthammer raten deswegen da-zu, dass Führungskräfte stärker das Vertrauen ihrer Mitarbeiter in einen freien Wissensaustausch wecken müssen. Zudem sollten sie darin coachen, anderen beim Lernen zu helfen. Schließlich zeigen sich erst 49 Prozent der Befragten mit der Anerkennung von den Managern zufrieden.

Vier Typen von Engagement identifi ziert

Potenzial des informellen Lernens unterschätzt

www.shrm.orgwww.krauthammer.com

Ideen gibt es viele – aber erst ihre erfolgreicheUmsetzung in die Praxis macht aus Ideen

echte Innovationen. Der E-POSTBRIEF derDeutschen Post ist seit 2010 millionenfach imEinsatz. Unternehmen, die ihn bereits nutzen,sind ihrer Konkurrenz einen entscheidendenSchritt voraus.

Vorsprung erzielen …Personalarbeit erleichternOb intern oder extern – derE-POSTBRIEF sorgt für den direktenDraht zu Mitarbeitern und Bewerbern.

Von Belegschaftsumfragen bis zum Versandvon Gehaltsmitteilungen, vom Bewerbermana-gement bis zur Kooperation mit Personalagen-turen – die medienbruchfreie Kommunikationist schnell, korrekt und flexibel. Und vor allem:Vertrauliches bleibt vertraulich.

Daten schützenGleich zwei anerkannte Prüfinstanzen haben dem E-POSTBRIEF ihre Gütesiegelerteilt: die TÜV Nord Gruppe und das

Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik(BSI). Sie attestieren dem E-POSTBRIEF Datensicher-heit, Rechtskonformität, Kunden- und Anwender-freundlichkeit sowie Sicherheit der Kernprozesse.

Kosten sparenKommunikationsabläufe im BereichHR automatisiert gestalten. Oderumfangreiche Bewerbungsunterlagen

mit Arbeitsproben geschützt online versendenund empfangen. Mit dem E-POSTBRIEF können Sieschon heute davon profitieren: Schlanke Workflows,vertrauliche Übermittlung, zuverlässige Archivierung– das alles elektronisch schnell und sicher. Das Er-gebnis: messbare Kostenreduktion – mit Sicherheit.

Chancen erkennenNeue IT-Lösungen im Unternehmen beeinflussen viele Abläufe. Gut, wennsie schon erfolgreich in der Praxis

erprobt sind. Der E-POSTBRIEF kann bereits eine Vielzahl von Referenzen vorweisen. Hunderte vongroßen Unternehmen, Verwaltungen und mittel-ständischen Betrieben setzen ihn bereits für ihreGeschäftskommunikation ein.

Worauf es bei Onlineanzeigen ankommt

Personaler und Bewerber haben unterschiedliche Wertevorstellungen bei Stellenanzei-gen. So ist die Gestaltung den Kandidaten ziemlich unwichtig.

100

80

60

40

20

0

Bewerber Personaler

Stellenanzeigen.de, 2012

Auffi ndbarkeit Interaktivitätgrafi sche Gestaltungtextliche UmsetzungAuthentizität

Angaben in Prozent

28 AKTUELLES


DIENSTLEISTUNGSMARKT

Neues von den StellenmärktenANALYSETOOL. Die Agentur Index er-möglicht es Unternehmen, ihre Mit-arbeitersuche zu optimieren. Der Index Recruiting Radar analysiert den spezifi schen Arbeitsmarkt und die Recruiting-Maßnahmen des Ar-beitgebers und der wichtigsten Wett-bewerber und gibt Empfehlungen für Verbesserungen. www.index.de

RELAUNCH. Ende 2011 wurde das On-line-Career-Center der Hochschul-zeitschrift Audimax neu gestaltet. Seitdem können Unternehmen nicht nur eine Stellenanzeige schalten, sondern sich auch in redaktionellen Interviews oder Bewerbungstipps präsentieren. www.audimax.de

MOBILE RECRUITING. Die Jobsuchmaschi-ne iCjobs hat ihren Auftritt für die Nutzerfreundlichkeit auf mobilen Endgeräten wie Tablet-PC überarbei-tet. www.icjobs.de

SEMANTISCHE SUCHE. „Lebenslaufdaten-bank powered by 6 Sense“ heißt eine neue semantische Suchtechnologie, die es Personalern erleichtern soll, in den 230.000 Lebensläufen bei Monster.de passende herauszufi l-tern. Die semantische Suche erfasst kontextbezogene Informationen zu Berufserfahrung, Qualifi kation und Ausbildung, interpretiert diese und gleicht sie mit der Stellenanforde-rung ab. www.monster.de

Auffi ndbarkeit, Authentizität, Text – das sind aus Sicht von Bewerbern die wichtigsten Aspekte für die Qualität von Online-Stellenanzeigen. Ei-ne Umfrage von Stellenanzeigen.de unter 614 Bewerbern und 357 Per-

sonalern hat gezeigt: Die grafi sche Gestaltung einer Stellenanzeige ist für die Kandidaten eher unwichtig. Eine mögliche Interaktivität stufen sie als nahezu unwichtig ein. Mit diesen Aussagen setzen sie deutlich andere Schwerpunkte als die befragten Personaler (siehe Grafi k). Ihre Verbesserungsvorschläge an die Macher von Stellenanzeigen: Eine klarere Sprache, genauere Aufgabenbe-schreibungen und Anforderungsprofi le.

Klarer, echter und besser zu fi nden

www.stellenanzeigen.de


NACHRICHTEN

Gehaltsabfrage per Handy Was verdienen Bürokaufl eute und Wirtschaftsingenieure? Antworten gibt eine kostenlose iPhone-App von Perso-nalmarkt. Einfach Beruf, Berufsgruppe, Branche, Ausbildung und Alter angeben – und das marktübliche Gehalt für rund 400 Berufe wird angezeigt.

www.personalmarkt.de

Verstärkung im Kernsegment Zum 1. Januar hat die DIS AG die Atrias Personalmanagement GmbH übernom-men. Der Personaldienstleister verstärkt sich damit in seinem Kernsegment, der Vermittlung von hoch qualifi zierten Fach- und Führungskräften. Atrias soll mittelfristig in die DIS AG integriert werden. www.dis-ag.com

Social Media im Projekteinsatz40 Prozent der Projektmanager nutzen Social Media als Arbeitsinstrument, insbesondere zur Kommunikation und zum Teilen von Informationen. Das ergab eine Umfrage von Projektplace unter 1.200 Projektmanagern in Europa. Aber die Studie verzeichnet auch eine deutliche Zunahme an Firmen, die Social Media am Arbeitsplatz nicht gestatten. www.projectplace.de

Gegen den FachkräftemangelAnfang 2012 ging Experis als Anbieter von Fachpersonal an den Start. Mit dem Lösungsanbieter bündelt die Manpower Group das Know-how und die Bewer-berpools seiner bislang auf die drei Bereiche IT, Engineering und Finance spezialisierten Tochtergesellschaften. Unternehmen, die kurz- und langfristige Projektunterstützung benötigen, sollen nun fachübergreifende Personallö-sungen „aus einer Hand“ erhalten – und Zugang zum internationalen Netzwerk der ManpowerGroup. www.experis.com

… Vorsprung erleben!

Halle 6, Stand H16

Der E-POSTBRIEF alsideale Unternehmens-lösung: elektronischkommunizieren, Datenschützen, Kosten sparen,Abläufe integrieren

Halle 7, Stand B17

Der E-POSTBRIEF alsE-Government-Plattform:Fachverfahren digital gestal-ten, Poststelle verschlanken,Kosten optimieren, Sicher-heit gewähren

Halle 22, Stand B21

Der E-POSTBRIEF alsLifestyle: bequemerleben, sicher im Webshoppen, Behörden-gänge sparen, Doku-mente online bewahren

Der E-POSTBRIEF der Deutschen Post auf der CeBIT 2012

6. bis 10.

März 2012

* Der E-POSTBRIEF erfüllt keine gesetzlichen oder vertraglichen Regelungen

zu besonderen Formerfordernissen (z.B. Schriftformerfordernisse).

Sichere elektronische Kommunikation –einfach, bequem und schnell. Erleben

Sie den E-POSTBRIEF auf der CeBIT 2012live – für Unternehmen, Verwaltungen undVerbraucher. Lassen Sie sich begeistern!

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30 RECRUITING



SERIE: TALENTMANAGEMENT30

Die Königsdisziplin im UmschwungSERIE. Talente fi nden ist eine der wichtigsten HR-Aufgaben. Was heute noch wirkt und welche Maßnahmen von gestern sind, erklärt ein Recruiting-Experte.

(Talent-Relationship-Management) und letztlich das Überzeugen durch attrak-tive Jobangebote (Recruiting) als die Königswege der Personalbeschaffung. Als Kommunikationskanäle wurden da-bei vor allem die unternehmenseigenen Karriere-Websites, kommerzielle Job-börsen wie auch Printstellenanzeigen und vielfältige Formen der persönlichen Kommunikation genutzt, beispielswei-se die Teilnahme an Jobmessen oder Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Pro-grammen sowie die Zusammenarbeit mit klassischen Personalberatern und Personaldienstleis tern.

Verlust der KommunikationshoheitDurch den Siegeszug von Web 2.0 und Social Media haben sich die Akteure und Gewichtungen im Medienmix des Personalmarketings geändert. In der Tendenz wurde die Macht der Bewerber gegenüber den Arbeitgebern durch die neuen kommunikativen Relevanzarenen gestärkt. Man kann sagen, die Informa-tions- und Kommunikationssymmetrien haben sich verschoben. Die Unterneh-men haben den Verlust ihrer Informati-onshoheit zu konstatieren.

Wer als Arbeitgeber vornehmlich werblich auftritt, muss sich um ein konsistentes und glaubwürdiges Image sorgen. Regelmäßig und nicht mehr kontrollierbar treten Mitarbeiter und Führungskräfte der Unternehmen und nicht nur aus der Personalorganisation als Botschafter der Arbeitgebermarke bei vielfältigen Anlässen in Erscheinung und das in voller Breite der Kommuni-kationsfelder – persönlich, schriftlich

und elektronisch. Nicht mehr Employer Branding steht am Anfang und im Vor-dergrund des Personalmarketingzyklus, sondern Employer und Employee Com-munication.

Kommunikationsmix ist entscheidendAber der Wettbewerb um die Talente wird nicht allein im Social Web entschieden – vielleicht viel weniger, als das aktuell viele denken. Zahlreiche Umfragen und Studien zum Bewerberverhalten zeigen immer wieder auf, dass Bekanntheit als attraktiver Arbeitgeber und die Sichtbar-keit der entsprechenden Stellenangebote regelmäßig nur über einen optimalen Kommunikationsmix aus elektronischer, schriftlicher und persönlicher Kommuni-kation zu erreichen ist. Die Reihenfolge und die Bedeutung der einzelnen Kom-munikationsmaßnahmen sind für jedes Unternehmen unterschiedlich zu bewer-ten, weil sie abhängig von der Anzahl der zu beschaffenden Mitarbeiter, vom Ort der jeweiligen Zielgruppe und von der Reputation des Unternehmens in rele-vanten Beschaffungsmärkten sind. Eins aber ist sicher: Wer nur einen Weg geht, wird bald in einer Sackgasse landen.

„Active Recruiting“ wird Pfl ichtDas klassische Vorgehensmodell im Recruiting – Vakanz, Stellenausschrei-bung, Auswahl und Besetzung – stößt immer häufi ger an seine Grenzen. Zu statisch, zu langwierig und immer weni-ger effektiv bei der Stellenbesetzung ist es. Selbst die auf Hochglanz polierten Ar-beitgebermarken, Top-Karriere-Websites und zeitgeistgemäße, moderne Social-

Von Wolfgang Jäger

Aktuell befi nden sich alle Unter-nehmen in einem auch in den nächsten Jahren immer stärker werdenden Wettbewerb um die

Talente. Der demografi sche Wandel hin-terlässt schon jetzt deutliche Spuren in den Beschaffungsmärkten. Deshalb ist es auch nicht weiter verwunderlich, dass sich immer mehr Unternehmen auf den Weg machen mit einem ganzen Bündel von Personalmarketingmaßnahmen. Die Vorbereitung, Durchführung und die Er-folgskontrolle sind bei den erfolgreich personalanwerbenden Unternehmen vergleichbar mit dem klassischen Pro-duktmarketing. Das gilt mittlerweile auch für die eingesetzten Budgets.

Erfolgskritisch sind somit die Markt-bearbeitungsstrategien. Bis vor Kurzem galt der Dreiklang aus Ausbau und Pfl ege einer starken Arbeitgebermarke (Employer Branding), Aufbau und Pfl ege des Kontakts mit interessanten Talenten

Ausgabe 7/2012:Laufbahn- und

Nachfolgeplanung

Ausgabe 6/2012: Skill- und Kompetenz- management

Talentmanagement

Ausgabe 3/2012:Recruiting

Ausgabe 4/2012:PerformanceManagement

Ausgabe 5/2012:CompensationManagement

Ausgabe 8/2012:Talent- Relationship-

Management

SERIE

MANAGEMENT


31RECRUITING

Media-Auftritte lösen nicht die regelmä-ßig zu beobachtenden Schwierigkeiten der Recruiter.

Mehr Flexibilität und Agilität ist das Gebot der Stunde und wesentlich mehr Vorfeldmarketing ist nötig. Jetzt gilt es, die Potenziale eines weitgehend brach-liegenden Beschaffungsmarkts zu er-schließen, der die sogenannten passiv Suchenden umfasst. Das sind nach gro-ben Schätzungen bis zu 80 Prozent des gesamten Bewerbermarkts.

„Active Recruiting“ defi niert den Beschaffungsprozess neu: Die Suche beginnt mit dem Aufspüren von pas-senden Talenten oder Profi len, dem sich anschließenden Kontakt, Beziehungs-aufbau und dem Beziehungserhalt. Dann erst folgen das konkrete Jobangebot und die Einleitung des Auswahlprozesses. Im Kern ähnelt dieses Vorgehensmodell stark jenem der Personalberater.

Prozessoptimierung mithilfe von BewerbermanagementsystemenKontakte, Interessenten und Bewerber, die über die Vielzahl der unterschied-lichen Kanäle ein Unternehmen errei-chen, müssen intern sinnvoll verwaltet und weiterbearbeitet werden können. Al-lerdings unterscheiden sich nicht nur die

lehrt BWL an der Hochschule Rhein-Main Wiesbaden und ist Gesellschafter von DJM Consulting.

Prof. Dr. Wolfgang Jäger

Qualität und Quantität der vorhandenen Daten, sondern auch der Speicherort der Daten. Solange keine eindeutige Bewer-bung in einem Unternehmen vorliegt, sind die Daten der Interessenten oft eher rudimentär. Die Daten der Kontakte lie-gen in Profi len in sozialen Netzwerken oder im persönlichen Kontaktordner der Mitarbeiter des Unternehmens.

Hier gilt es also zunächst Ordnung zu schaffen, damit es gelingen kann, für alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter einen

umfassenden und guten Überblick über die vorhandenen Potenziale zu schaffen. Dies gelingt am besten, wenn die Auf-gaben gebündelt werden – sowohl für die Ansprache der Kandidaten als auch für die Weiterverarbeitung der Daten im Unternehmen.

Die Aufgabe der Datenbündelung müssen moderne Bewerbermanage-mentsysteme leisten und sich damit von der Verwaltung von Bewerberdaten hin zur Verwaltung aller Kandidaten- und Interessentenprofi le entwickeln. Mehr denn je müssen künftig alle Aktivitäten und Verabredungen mit Kandidaten und Interessenten erfasst und verwaltet wer-den können. Auch die Kommunikation mit den Kandidaten und Interessenten sollte von einer zentralen Anwendung aus steuerbar sein, welche den Zugriff über Smartphones und Tablet-Computer erlaubt.

Wann Outsourcing sinnvoll istRecruiting ist heute ein hochkomple-xer, spezialisierter und letztlich einer der erfolgskritischsten Prozesse im gesamten Talentmanagement und so-gar Personalmanagement. Recruiting braucht Marken- und Marketingexper-

tise, Einblick und Handlungskompe-tenzen in vielfältige Informations- und Kommunikationstechnologien sowie or-ganisationspsychologisches Wissen und Anwendungsfähigkeiten. Doch damit nicht genug, der gesamte Beschaffungs-prozess muss wirtschaftlich, effi zient und effektiv organisiert sein.

Diese Herausforderung kann ein Un-ternehmen einerseits durch eine weitere Spezialisierung und weiteren Ressour-cenaufbau im Unternehmen lösen. Andererseits können sich die Unterneh-men eines mittlerweile breit aufgestell-ten Dienstleisterportfolios bedienen. Welcher Weg der richtige ist, lässt sich nicht pauschal, aber anhand einer Frage beantworten: Handelt es sich um eine sehr spezifi sche Tätigkeit – für die kein Know-how im Unternehmen vorhanden ist oder aufgebaut werden soll – oder geht es um einen mengengetriebenen Teilprozess des Recruitings? Die Kos-teneffi zienz entscheidet hier.

Kennzahlen für den ErfolgLetztlich kommt der Steuerungsfunk-tion im Recruiting eine immer größere Bedeutung zu. Die kritischen Erfolgs-faktoren im Recruiting-Prozess sind: Besetzungsquote, Dauer des Besetzungs-verfahrens, Kosten des Besetzungsver-fahrens, Anzahl der Bewerbungen (auf Ausschreibungen, initiativ und aus ak-tiver Ansprache) Effi zienz und Effekti-vität einzelner Recruiting-Kanäle (Print, Online und persönliche Kontakte). Hin-zu kommen Kennzahlen zu qualitativen Größen, wie Bekanntheit, Image und Re-putation des Unternehmens beziehungs-weise Arbeitgeberattraktivität gemessen in Ranking-Platzierungen, Auszeich-nungen und Ähnlichem.

Prof. Dr. Wolfgang Jäger, DJM Consulting

„Mehr Agilität ist das Gebot der Stunde. ‚Active Recruiting’ defi niert den Beschaffungsprozess neu.“

Die wichtigsten Dos & Don‘ts zum „Active Recruiting“ erhalten Sie in einer Übersicht online – Stichwort: Active Recruiting. www.personalmagazin.de

m

Download

„Nur noch zwei bis drei Tage“INTERVIEW. Passiv abzuwarten, können sich Recruiter nicht mehr leisten. Die Deutsche Telekom fi ndet mit „Active Recruiting“ schneller gute Kandidaten.

personalmagazin: Der Fachkräftemangel macht das Recruiting immer schwie-riger. Wie sehen Sie die aktuelle Situati-on für die Deutsche Telekom?Ina Bourmer: Der Fachkräftemangel be-trifft alle Unternehmen in Deutschland. Wir haben frühzeitig gehandelt und uns für neue Talentgruppen geöffnet. „Active Recruiting“ ist ein weiterer Bau-stein, um den ganzen Bewerbermarkt zu nutzen und alle Talente zu fi nden.

personalmagazin: Was genau verstehen Sie unter „Active Recruiting“?Bourmer: Das ist ein sehr strategischer Ansatz. Die Recruiter werden voraus-schauend aktiv – bevor ein konkreter Bedarf gemeldet wird. Für die Pra-xis bedeutet das, dass der Recruiter Experten auf Messen oder in sozialen Netzwerken anspricht und den Kontakt pfl egt – teilweise über Jahre hinweg.

personalmagazin: Setzen Sie dabei auch auf Social Media?Bourmer: Ja, aber wir unterscheiden zwi-schen unserem Engagement in Social Media allgemein und unserer Nutzung von Business-Netzwerken. Facebook nutzen wir beispielsweise als Dialog-plattform, um Transparenz zu schaffen und über die Telekom als Arbeitgeber zu informieren. Dagegen gehen wir in den Business-Netzwerken wie Xing aktiv auf die potenziellen Bewerber zu. Denn wer sich dort registriert, ist auch Stellenangeboten gegenüber offen.

personalmagazin: Wie sieht eine Kontakt-aufnahme über Xing konkret aus?

Bourmer: Wir sprechen Kandidaten, die durch ihr Profi l unseren Anforderungen entsprechen, von selbst an. Das muss nicht immer aufgrund einer offenen Stelle geschehen. Vielmehr kommen wir mit ihnen oft über Fachthemen ins Gespräch und bauen so den Kontakt auf. Im Lauf der Zeit kann es dann sein, dass wir ihnen ein Jobangebot machen. Oft ist es später auch so, dass wir gar nicht mehr aktiv werden müssen, weil der Kandidat uns anspricht.

personalmagazin: Wenn Sie über Fachthe-men ins Gespräch einsteigen, brauchen Sie auch entsprechendes Wissen ...Bourmer: Genau, Fachwissen gehört zum aktiven Rekrutieren. Und das geht nur, wenn man die Recruiting-Abteilung

funktional ausrichtet. Zum Beispiel wissen einige unserer Recruiter genau über SAP-Themen Bescheid und sie kennen die entsprechenden Gruppen in den Netzwerken, in denen die Themen diskutiert werden. Dort können sie nach den Kandidaten suchen.

personalmagazin: Inwiefern können Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen belegen? Bourmer: Wir können bisher sehr gute Erfolge aufweisen. Das lässt sich darin ablesen, dass wir weniger Ressourcen in den Fachabteilungen für die Per-sonalauswahl benötigen. Grob gesagt liefern wir nicht einfach 30 Profi le und überlassen es den Fachabteilungen, die passenden Kandidaten für eine Stelle auszusuchen. Stattdessen weisen wir explizit auf Kandidaten hin. Und auch die Besetzungszeiten sprechen für sich: Häufi g dauert es – abhängig von der jeweiligen Stelle – etwa zwei bis drei Wochen bis zur Erstansprache eines gu-ten Kandidaten. Wenn wir Kandidaten aktiv ansprechen, brauchen wir oft nur noch zwei bis drei Tage.

personalmagazin: Welche Recruiting-Maß-nahmen sind nicht Erfolg versprechend?Bourmer: Man kann keine Maßnahme ganz ausschließen. Im Gegenteil: Heute ist der Mix aus allem entscheidend. Aber das reine Schalten einer Anzeige und Abwarten nützt nichts. Wer sich nur darauf verlässt, dass Kandidaten auf Anzeigen reagieren, kann kein erfolgreiches Recruiting betreiben.

ist Leiterin des Bereichs Recruiting Corporate Functions bei der Deutschen Telekom AG.

Ina Bourmer

32 RECRUITING



MANAGEMENT

Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.

people performance technology

PERSONAL2012FACHMESSEN FÜR PERSONALMANAGEMENT

twitter Hamburg: #Pnord12www.personal-messe.detwitter Stuttgart: #Psued12

Keynotevorträge und Vorträge im Eintrittspreis enthalten

Dominik Neidhart

Spitzensportler und dreimaliger Teilnehmer am America’s Cup

präsentiert von Speakers Excellence

André Unland

Vice President Human Resources Organizational and People Development, Kuehne + Nagel (AG & Co.) KG

präsentiert von HR RoundTable

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Prof. Dr.

Hanns-Eberhard Meixner

Emeritus, Fachhochschule für öffentliche Verwaltung NRW

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Katrin Schoepf

Führungskräfteentwicklung, IBM Deutschland GmbH

präsentiert von HR RoundTable

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: Dr.

Mić

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Dr. Pero Mićić

Gründer und Vorstand der FutureManagementGroup AG

präsentiert von Speakers Excellence

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: Ros

sié

Michael Rossié

Coach für Personalvorstände großer DAX-Unternehmen, Schauspieler und Spezialist für Kommunikation und Körpersprache

präsentiert von German Speakers Association

KEYNOTE-SPEAKER 2012

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➲ 240 Vorträge

➲ 6 Keynotes

➲ 7.500 Fachbesucher

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INTERNE KOMMUNIKATION34

MANAGEMENT

Das Büro wird zur CommunityTREND. Die tägliche E-Mail-Flut ist lästig und ineffi zient. Erste Firmen nutzen daher lieber Social-Media-Systeme für den Austausch im Unternehmen.

Von Daniela Furkel (Red.)

Ob Laptop oder Handy: Mitarbeiter miteinander zu vernetzen ist das Ziel neuer Kommunikationstools.

Mit „Yammer“ hat das Unternehmen bewusst auf ein bestehendes Tool zu-rückgegriffen und keine eigene Lösung entwickelt. „Diese Entscheidung stützte sich auf die Erfahrungen anderer Un-ternehmen“, erläutert Digital-Media-Manager Daniel Pankatz. Pankatz, der in regem Kontakt mit anderen Social-Media-Managern aus den Fortune-500-Unternehmen steht, beschloss deshalb auch, die Einführung peu à peu vorzu-nehmen. „Wir legen wenig Wert darauf, die gesamte Belegschaft auf einen Schlag auf diese Plattform zu holen“, sagt er. „Social Media – das wird draußen im Umgang mit Facebook und Twitter ge-lernt. Auch der Umgang innerhalb des Unternehmens muss gelernt werden.“

Erst dann präge sich den Mitarbeitern ein, welchen Nutzen sie und das Unter-nehmen daraus ziehen können.

Deshalb gilt als oberste Regel: Die Teil-nahme ist freiwillig. Jeder Mitarbeiter, der eine E-Mail-Adresse der Deutschen Post oder ihrer Tochterunternehmen hat, kann sich anmelden. Und er entscheidet selbst, wie viel er über sich preisgibt: in welcher Stadt er arbeitet, in welcher Di-vision er tätig ist und welche Funktion er ausübt. Er kann auch ein Bild hochladen – muss aber nicht. In „Yammer“ kann er Fragen veröffentlichen, er kann schrei-ben, dass er an einem bestimmten The-ma arbeitet und Feedback wünscht oder er kann mitteilen, wann er in der Kon-zernzentrale in Bonn ist. Und er kann

Der französische IT-Dienstlei-ster Atos will interne E-Mails bis August 2013 komplett ab-schaffen. Stattdessen sollen

die rund 80.000 Mitarbeiter via Instant Messaging und über eine interne On-lineplattform kommunizieren, die ähn-lich wie das soziale Netzwerk Facebook funktioniert. Der Grund laut Atos-Chef Thierry Breton: Jeder Mitarbeiter erhalte täglich rund 200 E-Mails, von denen nur zehn Prozent nützlich seien.

Dass E-Mails wirklich aus dem Ar-beitsalltag verschwinden werden, daran glaubt niemand. Kritiker vermuten eher, dass hinter diesem Vorstoß von Atos eine PR-Aktion steckt, um deren Kommunika-tionstool bekannt zu machen. Tatsache aber ist, dass die E-Mail-Flut manche Unternehmen vor ziemliche Herausfor-derungen stellt. Eine weitere Tatsache ist, dass es inzwischen Kommunikati-onsmittel gibt, die für einen Austausch der Mitarbeiter besser geeignet sind.

Deutsche Post setzt auf „Yammer“Einige Unternehmen setzen diese Tools bereits ein. Sie funktionieren ähnlich wie Facebook, Xing oder Twitter, sind aber auf einen bestimmten Nutzerkreis begrenzt. Ein Beispiel ist der Konzern Deutsche Post DHL: Seit 2011 ist dort das Collaboration-Tool „Yammer“ für die interne Kommunikation weltweit im Einsatz. Inzwischen nutzen knapp 9.000 Mitarbeiter die Plattform – bei steigender Tendenz, das vor allem auf Mund-Propaganda basiert.


Beiträge anderer kommentieren und „liken“, also sein Gefallen ausdrücken.

Mehr Struktur für die VernetzungDas alles erinnert an ein „normales“ soziales Netzwerk, aber es geht darüber hinaus. „Während auf Facebook Informa-tionen lediglich nach ihren Absendern ge-ordnet werden, möchten wir etwas mehr Struktur“, sagt Daniel Pankatz. Ähnlich wie bei Twitter gibt es einen „Hashtag“, ein vorangestelltes Rautensymbol, das Themen benennt, die man suchen und denen man folgen kann. Der Nutzer be-kommt dann in seinem Aktivitätsfenster sämtliche Kommentare zu diesem The-ma angezeigt. Eine weitere Möglichkeit zur Strukturierung sind Gruppen. Mit-arbeiter können in „Yammer“ offene und geschlossene Gruppen bilden, in denen sie themenspezifi sch diskutieren – oder auch sprachspezifi sch. „Es gibt zum Bei-spiel eine türkische Sprachgruppe“, sagt der Digital-Media-Manager.

„Das große Ziel war es, für die Mit-arbeiter mit Büroarbeitsplätzen eine sichere Plattform anzubieten, die ih-nen die Möglichkeit bietet, sich intern zu vernetzen“, erklärt Pankatz. Dieses Ziel ist für ihn defi nitiv erreicht: „Wir sehen Mitarbeiter auf dieser Plattform Lösungen fi nden und wir sehen Ideen entstehen. Das Ganze ist schnell und für viele sofort sichtbar.“ Bedenken, dass die Mitarbeiter mit „Yammer“ ihre Arbeits-zeit vergeuden würden, habe er selbst nie gehabt und seien in der Praxis auch nicht bestätigt worden.

Die Kultur nicht vernachlässigenAllerdings passe eine solche Plattform nicht unbedingt zu jedem Unternehmen, gibt er zu bedenken. Ein zentraler As-pekt sei die Unternehmenskultur. „Diese Idee ins Unternehmen hineinzutragen ist eine große Herausforderung. Es er-fordert von den Teilnehmern auch eine Umstellung der Arbeitsweise – hin zu einer Kultur des Teilens, weg von einer Kultur des Informationsprotektionis-mus“, sagt Pankatz. Wenn dies jedoch

35INTERNE KOMMUNIKATION

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36 INTERNE KOMMUNIKATION

MANAGEMENT

gelinge, könne das Unternehmen vielfäl-tig davon profi tieren, dass es Menschen über regionale und hierarchische Gren-zen hinweg in Kontakt bringe.

Auch für den Mittelstand geeignetDass sich interne Netzwerktools nicht nur für Großkonzerne wie die Deutsche Post eignen, sondern auch für kleinere Firmen, zeigt das Beispiel des Schwei-zer IT-Unternehmens Umantis. Dieses führte im Juni 2011 ein Netzwerktool ein, das heute von 100 Menschen ge-nutzt wird. Die Besonderheit: Umantis erprobte so im Alphatest ein Modul, das seit Kurzem auch innerhalb seiner Ta-lentmanagement-Suite externen Kunden angeboten wird.

Die Funktionalitäten des Netzwerk-Moduls ähneln denen von Facebook und Xing: Mitarbeiter können News posten, kommentieren und „liken“. Sie können Gruppen eröffnen und Kollegen dazu einladen. Sie können entscheiden, ob nur die Gruppenmitglieder die Inhalte sehen können oder ob sie für alle ein-sehbar sein sollen. „Beispielsweise kann ein Sales-Kernteam dort Präsentationen erarbeiten, die dann alle Mitarbeiter nutzen können“, erklärt Umantis-Pro-duktmanager Romeo Arpagaus. „Ein weiterer zentraler Aspekt des Netzwerks ist das Nutzerprofi l. Es zeigt die Kom-petenzen, die jeder über seine eigene Person deklariert, setzt sich aber auch aus den Beiträgen zusammen, die er ver-öffentlicht hat, und zeigt, womit er sich beschäftigt“, erklärt Arpagaus.

Umantis bindet externe Nutzer einDer größte Unterschied zum Collabora-tion-Tool der Deutschen Post ist, dass sich unter den Nutzern nicht nur eigene Mitarbeiter fi nden, sondern auch rund 20 externe Nutzer. „Wir haben einige externe Beratungspartner, mit denen es viel Austausch gibt“, erläutert Romeo Arpagaus. Diese haben ebenfalls ein Netzwerkprofi l und in der Gruppe „Be-ratungspartner“ Zugriff auf dieselben Funktionen wie alle anderen, können al-

so News veröffentlichen oder Unterlagen nutzen, die andere hochgeladen haben. „Aber sie sehen nur die Inhalte dieser Gruppe“, so Arpagaus.

„E-Mails, die früher mit per Verteiler an alle versandt wurden, entfallen jetzt, da die Inhalte nun über das Netzwerk verbreitet werden“, sagt Arpagaus mit Blick auf die Vorteile des Tools. Bei der Einführung sei es aber weniger darum gegangen, die E-Mail-Flut einzudämmen, sondern eher darum, die Kollegen zu mehr Austausch zu animieren. „Ich muss nicht wie bei den E-Mails alles durchschauen, sondern sehe mir nur die Themen an, die mich interessieren. Und ich kann interes-santen Themen und Personen folgen“,

nennt er weitere Pluspunkte. Auch für diejenigen, die Mitteilungen verfassen, sei diese Kommunikationsform positiv, denn sie müssten nicht befürchten, dass sie jemanden belästigen. Erreichen sie doch gezielt jene Personen, die das The-ma tatsächlich interessiert.Arpagaus‘ Fazit nach sieben Monaten Livebetrieb: „Natürlich kostet es Zeit, wenn die Kollegen im Netzwerk nach Neuem schauen. Aber so bekommen sie mit, was im Unternehmen läuft.“ Über das Netzwerk erfahre etwa auch der Mitarbeiter in der Buchhaltung, wie die neue Präsentation des Vertriebs beim Kunden angekommen ist. „Dieses Miter-leben hat zur Folge, dass die Leute moti-vierter und involvierter sind – über ihre eigentliche Aufgabe hinaus“, sagt Arpag-aus. „Sie können in ihrem Bereich besse-re Entscheidungen treffen, da sie besser informiert sind.“ Einschränkungen oder „Guidelines“ für die Nutzung gibt es bei Umantis nicht. Man vertraut darauf, dass die Transparenz die Nutzung regelt – ähnlich wie sich auch bei Facebook

und Xing gewisse Regeln herausgebil-det haben.

Direkter Draht zum Chef Das IT-Unternehmen ist bislang einer der wenigen Mittelständler, die bei der inter-nen Kommunikation solchermaßen neue Wege beschreiten. Beispiele für Großun-ternehmen indes gibt es mehrere, etwa SAP, Bayer und ING-Diba. Ein weiteres Beispiel ist die Telekom, die bereits seit 2007 eine interne Blog-Plattform für den Austausch unter den Mitarbeitern und dem Management hat. Zudem ermögli-cht ein Tool namens „Direkt zu …“ Mit-arbeitern, Fragen an Vorstandschef René Obermann zu stellen. Die Fragen werden

zunächst von den Kollegen bewertet. Die drei am besten bewerteten Fragen wer-den dann von Obermann beantwortet. Der Vorteil für die Beschäftigten: Sie können sowohl Themen platzieren als auch unterstützen, indem sie am Voting teilnehmen. Der Vorteil für das Manage-ment: Es erhält einen Überblick darüber, was die Mitarbeiter bewegt.

Alternativen zur E-MailEs gibt vielfältige Möglichkeiten, die in-terne Kommunikation neu zu gestalten. Dass immer mehr Unternehmen dazu übergehen werden, gilt als wahrschein-lich. Denn der Bedarf an Alternativen zur klassischen E-Mail mit ausufernden CC-Verteilern ist gegeben. So setzte Volkswagen kürzlich – wenn auch auf anderem Weg – ein Zeichen: E-Mails werden nach Feierabend nicht mehr an die Blackberrys der Mitarbeiter weiter-geleitet, um sie vor der totalen Erreich-barkeit zu schützen. Erst 30 Minuten vor Beginn des nächsten Arbeitstags läuft der Server-Betrieb wieder an.

Dass immer mehr Firmen zu neuen Kommunika-tionsformen übergehen, gilt als wahrscheinlich. Die Möglichkeiten hierfür sind zahlreich.

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MANAGEMENT



Ein echter Beitrag zum BusinessESSAY. Die Handlungsfelder sind bekannt - doch ohne die aktive Rolle von Personalern bleibt Corporate Social Responsibility ein leeres Versprechen.

derungen der Außenwelt angemessen reagiert, die verschiedenen Anspruchs-gruppen des Unternehmens im Blick be-hält und auf Nachhaltigkeit angelegt ist. Als Mitgestalter zeitgemäßer Unterneh-mensführung und als Kulturarchitekten wirken Personaler dabei maßgeblich auf den Umgang mit und das Verhalten von Mitarbeitern ein. Sie bilden als „Emplo-yee Advocate“ das Scharnier zwischen Mitarbeitern und Management. Sie mo-dellieren die Systeme, die Arbeit und Entwicklung von Mitarbeitern und Füh-rungskräften maßgeblich bestimmen.

Nimmt das HR-Management diese Aufgaben ernst, spielt die Funktion not-wendigerweise eine entscheidende Rolle für die CSR-Strategie von Unternehmen: Denn die Mitarbeiter und Führungskräf-te sind Anspruchsgruppe und Umsetzer für Unternehmen, die ihrer Verantwor-

tung als „Corporate Citizen“ gerecht werden.

Aktuelle Themen statt Sonntagsreden Gerade für HR ist CSR deshalb kein The-ma für Sonntagsreden. Personaler haben auf verschiedenen Gebieten und Hand-lungsfeldern ganz aktuell CSR-Themen auf dem Schreibtisch, sie müssen sie nur als solche erkennen: In der Führungs-kräfteentwicklung sorgen Personaler dafür, dass Schlüsselfunktionen mit Menschen besetzt werden, die auch im ethischen Sinn Verantwortung überneh-men. Im Nachfolgemanagement können die Personaler die Orientierung an Wer-ten zum Kriterium für das Weiterkom-men im Unternehmen machen. HR sorgt mithilfe von Schulungen, Feedback-Sys-temen und Mitarbeiterbefragungen für eine positive Führungskultur. Mithilfe

Von Manfred Böcker

Auch in Deutschland kommt Corporate Social Responsibili-ty (CSR) langsam aber sicher in der Personalerwelt an. Zuletzt

hat die HR-Alliance in einer Pressemittei-lung zum Zukunftsforum Personal 2011 Thesen veröffentlicht, die sich wie ein Bekenntnis der Zunft zu den Prinzipien der gesellschaftlichen Verantwortung und Nachhaltigkeit lesen. „Unternehmen als gesellschaftliche Akteure und Nutz-nießer sind gefordert, Bürgerpfl ichten zu erfüllen sowie auf gesellschaftliche Anforderungen adäquat zu antworten“, heißt es in dem Papier.

Das klingt zunächst akademisch und abstrakt, ist es aber nicht: Ob beim Rec-ruiting und Employer Branding, bei den Vergütungssystemen oder beim Thema „Diversity“ – Human Resource Manage-ment (HRM) stößt überall auf CSR. Das ist kein Zufall. Nehmen wir das mit dem Human Resource Management wörtlich, haben wir es mit einer Funktion zu tun, die menschliche Ressourcen professio-nell managt. Das HRM ist dabei eine Art Kulturarchitekt im Unternehmen und übt entscheidenden Einfl uss darauf aus, wie aus Kapital und Know-how Wert-schöpfung und Wachstum entstehen, und wie Menschen zu diesem Zweck im Unternehmen zusammenarbeiten.

Personaler als Kulturarchitekten Dabei kann die Arbeitswelt im Unter-nehmen langfristig nur Wertschöpfung und Wachstum hervorbringen, wenn die Kultur im Unternehmen auf Verän-

Verantwortung bis in die Wurzelspitzen: Auch „Green Employer Branding“ wird immer bedeutsamer.

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ihrer Diversity-Strategie und -Praxis wir-ken Personaler möglichen Diskriminie-rungen entgegen und schaffen so eine möglichst große Vielfalt im Unterneh-men, die die gesellschaftliche Außenwelt widerspiegelt und sie für eine größtmög-liche Effi zienz des Unternehmens pro-duktiv nutzt. Zugleich erfüllt HR damit die externen sozialen Erwartungen an das Unternehmen. Auch bei der Work-Life-Balance sowie beim Gesundheits-management trägt HR betrieblichen Notwendigkeiten Rechnung und erfüllt zugleich die gesellschaftlichen Erwar-tungen an einen fürsorglichen Umgang mit den Mitarbeitern.

Wirkungsbereiche: Employability, Recruiting und Employer Branding Wenig befriedigend gelöst ist in den meis-ten Unternehmen das CSR-Aufgabenge-biet „Employability“. Das traditionelle Arbeitgeberversprechen einer lebens-langen Beschäftigung ist im informellen Kontrakt zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern längst durch die unterneh-mensübergreifende Marktgängigkeit von Mitarbeitern abgelöst worden. Und auch die auf Kurzfristigkeit beruhenden Vergütungs- und Anreizsysteme sind vor dem Hintergrund der aktuellen Finanz-krise zunehmend in die Kritik geraten. Hier ist ein starker sozialer und poli-tischer Druck in Richtung längerfristig orientierter Anreize entstanden.

Im Recruiting sorgt HR für einen fairen Umgang mit Bewerbern und ge-winnt qualifi zierte Mitarbeiter mit wer-te- sowie nachhaltigkeitskompatibler Orientierung für das Unternehmen. Im Employer Branding zeigt sich, wie kom-plex CSR aus Sicht von HR sein kann: Dass Employer Branding etwas mit CSR zu tun hat, lässt sich schon an den Vor-trägen und Beiträgen zum „Green Em-ployer Branding“ ablesen. Das Verhältnis von Employer Branding und CSR redu-ziert sich jedoch nicht auf die Ökologie. Es zeigt sich in allen Aspekten, bei de-nen ein Arbeitgeber gesellschaftliche Verantwortung wahrnimmt. Bei diesem

„Corporate Social Employer Branding“ ist der Zusammenhang mit dem allge-meinen Unternehmensimage besonders eng. Tatsächlich hängt das Gesamtimage eines Unternehmens auch davon ab, ob das Unternehmen mit seinen Anspruchs-gruppen „sauber“ umgeht. Im Hinblick auf die Mitarbeiter von Unternehmen ist die Öffentlichkeit in Deutschland hier besonders sensibel. Für einige Branchen ist der Zusammenhang zwischen werte-orientiertem Umgang, Arbeitgeberimage und Umsatzentwicklung mittlerweile

belegt. Die Dauerkrise beim Drogisten Schlecker zeigt, dass es Unternehmen langfristig nicht gut bekommt, davor die Augen zu verschließen. Arbeitgeber wie McDonalds oder Kik sind in den ver-gangenen zwei Jahren durch Kampagnen aufgefallen, die die Arbeitswelt im Unter-nehmen thematisierten, aber nicht nur auf die Talentmärkte, sondern auch auf die Konsumenten zielten.

Werte als Differenzierungsmerkmal Ganz unmittelbar schlägt der Umgang mit den eigenen Mitarbeitern natürlich auch auf die Arbeitgebermarke durch. Dumpinglöhne, Bespitzelungsaktionen oder der Dauergriff in die Kiste mit den schmutzigen Tricks bei Entlassungen bessern kurzfristig die Bilanz auf, ram-ponieren aber nicht nur das Image des Unternehmens, sondern verstopfen lang-fristig die Talentpipeline. Auf den Talent-märkten bedeutet eine nachvollziehbare und glaubwürdige Orientierung an den Prinzipien von Nachhaltigkeit und ge-sellschaftlicher Verantwortung ein mög-liches Differenzierungskriterium. Dazu müssen Unternehmen diese Prinzipien in ihr Kerngeschäft integrieren und sich zudem sichtbar, langfristig und erfolg-

reich für soziale und ökologische Ziele engagieren. Bei beiden Prozessen kann HR eine Schlüsselrolle spielen.

Angehörigen der „Generation Y“ ist die Sinnhaltigkeit ihrer Arbeit im Un-ternehmen wichtig. Die Beraterin und Autorin des Buchs „Generation Y for Rookies“, Sally Bibb, empfi ehlt daher, Jo-beinsteigern verschiedene Sinnangebote zu machen, zu denen auch Aspekte öko-logischer oder gesellschaftlicher Verant-wortung gehören. Sinn und Werte sind ein ernst zu nehmendes Arbeitgeberan-

gebot. Auch für die gezielte Ansprache weiblicher Nachwuchsführungskräfte wird „Corporate Social Employer Bran-ding“ wichtiger: Eignungsdiagnostiker Heinrich Wottawa weist in einer aktuellen Studie darauf hin, dass beim weiblichen akademischen Nachwuchs der Wunsch, eigene ethische Ansprüche im Job ver-wirklichen zu können, deutlich stärker ausgeprägt sei als bei Männern.

Beim Thema HR und CSR bleibt noch viel zu tun. Unter den medialen Bedin-gungen der aktuellen Transparenzge-sellschaft werden die CSR-Aktivitäten auch in Deutschland zunehmend nicht an den Broschüren, sondern an den Taten und Resultaten gemessen. Trüge HR entscheidend zur Implementierung einer glaubwürdigen CSR-Strategie bei, gäbe es mehr Resultate – das wäre ein bedeutender Beitrag zum Geschäftser-folg von Unternehmen in der Stakehol-der Economy.

ist Geschäftsführer von HR-PR Consult, Köln.

Dr. Manfred Böcker

Unternehmensberater empfehlen, Jobeinsteigern Sinnangebote zu machen. Dazu gehört auch die ökologische oder gesellschaftliche Verantwortung.

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MANAGEMENTSOZIALE VERANTWORTUNG

„Begeisterung wirkt zurück“INTERVIEW. Bei Sife schaffen Studenten in sozialen Projekten wirtschaftliche Perspektiven für Dritte. Die BASF unterstützt dies. Wir fragen nach den Gründen.

personalmagazin: Die BASF unterstützt die Arbeit der Studentenorganisation Sife. Wie sieht Ihr Engagement aus? Dr. Jörg Leuninger: Wir sind seit 2010 offi -zieller Sponsor und auch im Vorstand von Sife. Das heißt, wir unterstützen die Studenten an verschiedenen Univer-sitäten, die ökonomisches Wissen in soziale Projekte vermitteln, und beraten dementsprechend auch in der strate-gischen Ausrichtung und bei der Arbeit an den einzelnen Projekten. Darüber hinaus nehmen Mitarbeiter von uns bei den nationalen Wettkämpfen als Juroren teil. 2012 wollen wir erstmals einen der Regional Cups bei BASF in Ludwigshafen ausrichten, bei dem die Teams ihre Projekte vor den Juroren aus der Wirtschaft präsentieren.

personalmagazin: Wer aus dem Unterneh-men ist am Engagement beteiligt? Leuninger: Zum einen haben wir die Kollegen in der Personalabteilung, die die Aktivitäten mit Sife koordinieren. Zum anderen stehen die Mitarbeiter aus unserem Sustainability Center den Studenten als Berater aktiv bei den eigentlichen Projekten zur Seite.

personalmagazin: Die Beratung und Unterstützung ist also nicht unterneh-mensweit, sondern auf den CSR-Bereich beschränkt? Leuninger: Nicht ausschließlich. Falls noch zusätzliche Fachberatung für spe-zifi sche Fragen notwendig wird, holen wir die selbstverständlich bei unseren Experten aus den Fachbereichen. Das können Kollegen aus dem Marketing

sein oder auch beispielsweise Experten aus dem Bereich erneuerbare Energien, die hier ihr Wissen einbringen.

personalmagazin: Wo sehen Sie den Nut-zen Ihres Engagements? Leuninger: Das Thema Nachhaltigkeit ist in unserem ureigenen Interesse, wir haben es in unserer Strategie veran-kert. Mit einem unternehmerischen Nachhaltigkeitsengagement lassen sich Innovationspotentiale erschlie-ßen. Es ist uns also wichtig, hier Einheiten zu unterstützen, die sich mit dem Thema auseinandersetzen, Sife ist da ein guter Partner.

personalmagazin: Und sehen Sie auch positive Effekte im Bereich der Rekru-tierung und Nachwuchsgewinnung? Leuninger: Ja, über die Partnerschaft mit Sife und die Zusammenarbeit mit den Studenten lernen wir natürlich gute Nachwuchskräfte kennen. In Anbetracht der großen Bedeutung, die das Thema „Nachhaltigkeit“ bei BASF einnimmt, ist es für uns auch aus Rekrutierungs-gründen extrem wichtig, Leute kennen-zulernen, die dieses Thema schon aus eigener Motivation verfolgen.

personalmagazin: Liegt deshalb die Koor-dination in der Personalabteilung? Leuninger: Das Thema ist bei uns bewusst in der Personalabteilung aufgehängt. Im ersten Schritt haben wir uns auf Sife Deutschland beschränkt, arbeiten aber bei der Rekrutierung mit einem europä-ischen Fokus, wollen die Zusammenar-beit also gerne europäisch ausweiten.

personalmagazin: Wie ist die Reaktion der eigenen Mitarbeiter? Leuninger: Die Zusammenarbeit mit Sife besteht ja erst seit zwei Jahren, wir entwickeln die ersten Keimzellen, um das Thema intern nach vorne zu treiben. Doch diejenigen, die bereits mit Sife in Verbindung waren, sind hellauf begeistert. Es entsteht eine immer größere Community, die die Organi-sation kennenlernen möchte. Was auf uns besonders positiv zurückwirkt, ist die Begeisterung, die die Studenten verbreiten, die sich bei Sife engagieren, und die Art, wie sie sich für das Thema einsetzen.

ist Leiter Rekrutierung Europa bei BASF in Ludwigshafen und verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Sife (Students in Free Enterprise).

Dr. Jörg Leuninger


Das Interview führte Katharina Schmitt.


40 AKTUELLES

ORGANISATIONNEWS

NACHRICHTEN

Kompass für Zukunftsstrategie Einen Leitfaden für lebenszyklusorien-tiertes Personalmanagement hat das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) entwickelt. Der Personalkompass soll helfen, einen zukunftsfesten, maß-geschneiderten Personalinstrumenten-kasten zusammenzustellen, der von der Rekrutierung über die Bindung an das Unternehmen bis hin zum Ausscheiden aus dem Berufsleben alle Lebensphasen der Beschäftigten und die unterschied-lichen Lebensereignisse berücksichtigt. Der Download ist kostenlos. www.prima-personalentwicklung.de

Offene Stellen auf RekordniveauDie Zahl der offenen Stellen in Deutschland hatte im Januar Rekord-niveau, so der Stellenindex BA-X der Bundesagentur für Arbeit, der seit 2004 die Entwicklung der Arbeitskräftenach-frage abbildet. Nach Einschätzung der Nürnberger Bundesbehörde wird die hohe Arbeitskräftenachfrage weiter-hin durch die stabile wirtschaftliche Situation in Deutschland getragen. Offene Stellen gibt es vor allem bei Zeitarbeitsunternehmen. Zusätzliche Kräfte suchen aber auch der Groß- und Einzelhandel, Bauinstallationsbetriebe, die Gastronomie, aber auch Kliniken, Pfl egeheime und Pfl egedienste sowie Sozialeinrichtungen. www.arbeitsagentur.de

Frauen als ErfolgsgarantenMit Frauen in der Führungsetage wirt-schaften Unternehmen erfolgreicher, so eine Studie von Ernst & Young unter den 300 größten börsennotierten Unterneh-men Europas. Vernichtend das Urteil für Konzernspitzen, die 2010 reine Männerzirkel waren: Umsatz, Gewinn oder Beschäftigung sind schlechter als der Durchschnitt. www.de.ey.com

Bedenken beim Homeoffi ce: Isolation, Entgrenzung, Beförderungsstopp

Nur jeder zweite Deutsche würde von zu Hause oder einem anderen Ort als seinem Büro aus arbeiten, wenn er das Angebot von seinem Ar-beitgeber bekäme, so eine aktuelle Befragung von Ipsos von insgesamt

18.682 Teilnehmern in 24 Ländern. Damit liegen die Deutschen erheblich un-ter dem globalen Durchschnitt von 62 Prozent. Nur in Japan, Schweden (beide 38 Prozent), Großbritannien (40 Prozent), den USA (44 Prozent), Kanada (47 Prozent) und Australien (48 Prozent) würden weniger Befragte das Angebot der Homeoffi ce-Arbeit annehmen. Etwa zwei von drei Befragten weltweit fürchten, dass Telearbeit zur sozialen Isolation führen könne. 56 Prozent denken, dass das Homeoffi ce die Chance auf eine Beförderung verringere, 53 Prozent, dass die Arbeit von zu Hause, Streit in der Familie auslöse, da sich die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben aufl öse.

Personalverantwortliche stehen vor vielen Herausforderungen, die sie erkennen und bewerten

müssen. Alternde Belegschaften, Fachkräftemangel und psychisch belastete Mitarbeiter sind nur einige davon. Nur wer diese Gefahren kennt, und zum Beispiel weiß, wie hoch das Risiko ist, vermehrt Mitarbeiter in Schlüsselfunktionen zu verlieren, kann auch wirkungsvolle Gegenmaß-nahmen einleiten. Welchen Risiken Personalverantwortliche derzeit und künftig begegnen werden, soll eine

neue Studie klären: Der „Personal-Risiko-Index“ (PRI), den das Perso-nalmagazin zusammen mit der Sage HR Solutions AG und der Ludwig-Maximilians-Universität München initiiert hat. Darin wird die Einschät-zung von Personalverantwortlichen zu den Personalrisiken und der Ein-satz von HR-Instrumenten erfragt. Die Studie zeigt damit, wie Personal-verantwortliche auf die Risiken re-agieren. Teilnehmer erhalten einen ausführlichen Ergebnisbericht. Die Umfrage fi nden Sie unter www.pri.de

www.ipsos.com

HR-Manager sprechen Risiken an

Negative Folgen der Heimarbeit

Telearbeiter fühlen sich sozial isoliert, da sie ihre Kollegen nicht jeden Tag persönlich sehen

Telearbeit verringert die Chance auf eine Beförderung

Telearbeit bringt Konfl ikte in die Familie, da Arbeit und Privatleben miteinander verschwimmen 53

56

62

Angaben in Prozent

Die Mehrheit der Befragten aus aller Welt sieht auch negative Folgen der Arbeit von zu Hause aus. Insbesondere im Beruf werden Nachteile befürchtet. Quelle: Ipsos Global@dvisory Studie1

41AKTUELLES


High Potentials leiden an Selbstüberschätzung

Stark gefragt zu sein, wirkt sich nicht immer po-sitiv aus. Personalverantwortliche kritisieren zunehmend die Selbstüberschätzung vieler High

Potentials. Nach der Studie „High Potentials 2011/2012“ der Managementberatung Kienbaum unter 460 Unter-nehmen scheitern überdurchschnittlich qualifi zierte Absolventen und Berufseinsteiger im Berufsleben oft an mangelnden Soft Skills. Scheitert ein deutscher High Po-tential, liegt das, so die befragten HR-Verantwortlichen, in 94 Prozent der Fälle an seiner Selbstüberschätzung und zu 89 Prozent an der mangelnden Fähigkeit zur Selbstkritik. Auch in der Schweiz ist die Selbstüber-schätzung der Hauptgrund für ein Karriereende (95 Prozent). Die befragten HR-Verantwortlichen aus Öster-reich führen an erster Stelle die mangelnde Fähigkeit zur Selbstkritik (93 Prozent) als Grund an. „Ein High Potential braucht mehr als sehr gute Noten. Er muss neben seiner fachlichen Qualifi kation auch durch seine Persönlichkeit überzeugen“, erklärt Erik Bethkenhagen von Kienbaum dazu.

Gut ausgebildet, ebenso eingebildet − so scheitern Karrieren.

Kosten fl exibel gestalten

Wirtschaftliche Schwankungen erfordern eine fl exibel aufgestellte Organisation. Gerade bei den Personalkosten heißt es, gute Instrumente

zur Flexibilisierung zu nutzen. Welche dies sind, soll nun eine Studie der Droege Group und des Personalma-gazins herausfi nden. Bis zum 29. Februar können Sie den Fragebogen per E-Mail an [email protected] anfordern.

www.kienbaum.de

www.droege-group.com

Ausbildungsplatz gesucht

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Größter deutscher Ausbildungsmarkt: 7 Mio. Besucher im Jahr

Lokal & Regional: weil gerade junge Menschen vor Ort suchen

Mobiler Ausbildungsfinder: junge Zielgruppen jederzeit erreichen

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42 AKTUELLES SOFTWAREMARKT

Mobile Geräte, Cloud-Dienste und soziale Medien wer-den die Anforderungen an die Sicherheitsvorkeh-rungen von Unternehmen in den kommenden Jahren

deutlich verändern. Dies haben die Sicherheitsexperten von Cisco anhand aktueller Daten ermittelt und im Cisco Annu-al Security Report 2011 veröffentlicht. Mithilfe der CROI (Cy-bercrime Return on Investment) Matrix gibt der Report einen Ausblick, welche Angriffsszenarien in den kommenden Mo-naten zu erwarten sind. Entsprechend sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter nur auf die Web-Anwendungen zugreifen las-sen, die für ihre Arbeit wichtig sind. „Unternehmen verlieren zunehmend die Kontrolle, wer mit welchen Geräten und An-wendungen auf Unternehmensdaten zugreift“, erklärt Klaus Lenssen, Senior Business Development Manager Security bei Cisco. „Immer mehr Mitarbeiter verwenden ihre privaten mo-

bilen Geräte für berufl iche Zwecke. Das erhöht das Risiko, dass Externen unbefugter Zugriff ermöglicht wird.“

Mithilfe der Cisco CROI Matrix wurden die Angriffsszena-rien des vergangenen Jahres bezüglich der „Profi tabilität“ be-wertet. Die Daten von 2011 lassen die Schlussfolgerung zu, dass Cyber-Kriminelle sich 2012 verstärkt auf mobile Geräte sowie die Cloud-Infrastruktur konzentrieren, mobile Endge-räte sind besonders durch manipulierte Mobile Apps bedroht. Trotzdem solle man, so die Experten von Cisco, Überreaktionen vermeiden. So scheine die Angst vor Bedrohungen durch sozi-ale Netzwerke deutlich übertrieben, da nach wie vor E-Mails die Hauptquelle für eingeschleppte Malware in Unternehmen seien. Der Gefahr könne mit Unterstützung von Mitarbeiter-schulungen durch technische Maßnahmen wie „Acceptable Use Policies“ (AUP) gut begegnet werden. www.cisco.com

Cisco Sicherheitsstudie: Mobile Geräte, Cloud und Social Media bergen neue Risiken

Ihr neues Software-Modul „Cockpit” stellt HS – Hamburger Software auf der Cebit vor. Die Lösung visualisiert

betriebswirtschaftliche Kenndaten und soll so Unternehmern das Controlling und geschäftliche Entscheidungen er-

leichtern. Der Funktionsumfang reicht von Ansichten zur Umsatzentwicklung bei einzelnen Kunden über Informatio-nen zur Liquidität bis zur grafi schen Dar-stellung von Leistungskennzahlen („Key Performance Indicators“), beispielswei-

se in Form eines Tachometers, einer Ampel oder eines Diagramms. Die Daten bezieht das Modul aus den Programmen HS Finanzwesen beziehungsweise HS Finanzbuchhaltung, in die es vollständig integriert ist.

Unterstützung beim Bau einer eigenen Firmenhomepage bietet die Sage Soft-ware GmbH mit dem Service Sage Homepage powered by Jimdo. Der Dienst ist speziell auf die Bedürfnisse von kleinen Unternehmen, Selbstständigen und

Handwerkern zugeschnitten und ist für 15 Euro im Monat inklusive Mehrwertsteuer erhältlich. Kunden von Sage können sich auf der Cebit informieren, wie sie eigene Webseiten erstellen, Texte, Bilder und Filme einbinden.

Sicheren Schutz für Unternehmensdaten auf mobilen Endgeräten verspricht die Datev mit dem neuen Dienst „Datev Net Pro Mobil“, der auf der Cebit erstmals vorgestellt wird. Der Service setzt auf eine systematische, über das Rechen-

zentrum abgewickelte zentrale Verwaltung von Smartphones und Tablets sowie auf durchgängige Authentifi zierungsverfahren.

Cockpit mit betriebswirtschaftlichen Kenndaten

Homepage-Baukasten für kleine Firmen

Smartphones vor Angriffen schützen

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www.hamburger-software.de

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GESUNDHEITSMANAGEMENT

Nachhaltigkeit als PersonalkonzeptPRAXIS. Die Bremer Landesbank versteht ihr Gesundheitsmanagement als Säule des nachhaltigen Personalmanagements – und profi tiert so in beiden Bereichen.

Die Bremer Landesbank hat Gesundheit im Fokus.

eines verantwortlichen Umgangs mit den betrieblichen Gegebenheiten.

Bezogen auf das Personalmanagement sind unter Nachhaltigkeit der Erhalt der Leistungsfähigkeit der Personalstruktur sowie deren interne und externe bedarfs-gerechte Ergänzung gemeint. Außer dem Erhalt und der bedarfsgerechten Entwicklung von Kompetenzen, der Bindung und Motivation von Leistungs-trägern sowie eines adäquaten Perfor-mance-Managements treten Psyche und Physis der Mitarbeiter zunehmend in den Handlungshorizont zeitgemäßer Personalarbeit.

Die langjährigen Lippenbekenntnisse vom Mitarbeiter als der wertvollsten Ressource werden vor dem Hintergrund der aktuellen Trends nun Realität. Den Mitarbeitern als Trägern von Wissen, Fä-higkeiten und Kompetenzen kommt da-mit eine wachsende Aufmerksamkeit zu. Dies bringt außer Produktivitätsfragen auch die Gesundheit der Beschäftigten und damit die Themen des betrieblichen Gesundheitsmanagements auf die Tages-ordnung.

Die Bremer Landesbank hat in den vergangenen Jahren ein professionelles betriebliches Gesundheitsmanagement entwickelt, dessen Facetten branchenü-bergreifend als Beispiel dienen können. Dabei wurde der Paradigmenwechsel von der angebotsorientierten Ausrich-tung einzelner Gesundheitsmaßnahmen in den 90er-Jahren zur Etablierung einer modernen, gesundheitsorientierten Un-ternehmenskultur vollzogen. Dafür gab es die „Exzellenz“-Auszeichnung bei den Corporate Health Awards 2011.

Ziel des Gesundheitsmanagements bei der Bremer Landesbank ist die Ent-wicklung von Strukturen, Arbeitsbedin-gungen und einer Unternehmenskultur, welche die Gesundheit der Mitarbeiter erhält und fördert. Die Maßnahmen dabei reichen von der Einrichtung eines zentra-len Steue rungs- und Koordinationsgremi-ums, des Arbeitskreises Gesundheit, über die systematische Situationsanalyse, das Gesundheits-Reporting, bis hin zur De-fi nition einzelner Handlungsfelder. Die einzelnen Elemente werden nachfolgend konkreter vorgestellt und diskutiert.

Zuerst eine SituationsanalyseAusgangspunkt der Ausrichtung des be-trieblichen Gesundheitsmanagements war eine klare Zuordnung der Maßnah-men entsprechend der nebenstehenden Analysematrix nach „Person – Organi-sation“ sowie „Pathogenese – Salutoge-nese“. Hierbei wird unter Salutogenese ein Rahmenkonzept verstanden, das sich auf Faktoren und dynamische Wechsel-wirkungen bezieht, die zur Entstehung (Genese) und Erhaltung von Gesundheit führen. Mit Pathogenese hingegen ist die ältere Ausrichtung auf die Verhü-tung oder Veränderung pathogener, also krankmachender Verhaltensweisen ge-meint ist.

Zur gesundheitlichen Organisations-analyse wird regelmäßig alle zwei Jahre eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Zudem wird jährlich ein Gesundheitsreport erstellt. Bei der Mit-arbeiterbefragung werden verschiedene Themenfelder betrachtet, beispielsweise Arbeitsumfeld, Arbeitstätigkeit, Gestal-

Von Jens Hoeppe und Bernd Wemken

Vor dem Hintergrund der mitt-lerweile greifbaren Realitäten demografi scher Wandel, Ver-knappung des Arbeitsmarkts

für Hochqualifi zierte, steigende Pro-duktkomplexität und hoher Kosten-druck muss sich die Personalfunktion in den einzelnen Unternehmen immer mehr mit der Nachhaltigkeit der eigenen Arbeit und deren Wirkung auseinander-setzen. In Anlehnung an die Haushalts-ökonomie, die ein vorausschauendes Wirtschaften mit den eigenen Ressour-cen proklamiert, rückt der Begriff Nach-haltigkeit aus der Ökoecke in den Fokus

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ORGANISATION


GESUNDHEITSMANAGEMENT

Analyserahmen zur systematischen Ableitung von Handlungsfeldern

tungsmöglichkeiten, Arbeitssituation, Personalinstrumente, Gesundheit und Kultur.

Die Ergebnisse werden zu einem Mit-arbeiter-Commitment-Index verdichtet und liefern wertvolle Hinweise auf Hand-lungsbedarf – sowohl auf der Ebene der Gesamtbank als auch auf Bereichsebene. Mittels der wiederkehrenden Befragung und der damit verbundenen Evaluati-on wird die Wirkung der generierten Maßnahmen überprüft. Gegebenenfalls lassen sich Anhaltspunkte für eine Nachschärfung identifi zieren. Die Mitar-beiterbefragung kann in Teilen auch als „Gesundheits-Check der Organisations- und Unternehmenskultur“ bezeichnet werden.

Der Gesundheitsreport wird für das Management erstellt und berichtet über den Gesundheitszustand der Mitarbeiter. Er basiert auf der Analyse unterschied-licher interner und externer gesund-heitsbezogener Daten: Infos aus dem Personal-Controlling, aus der AU-Analy-se der Krankenkasse, aus der Sozialbe-ratung, aus der Betriebsmedizin und von der Arbeitssicherheit. Der Report identi-fi ziert die organisationalen Gesundheits-ressourcen und Problemzonen, liefert

handlungsleitende Informationen, mün-det in eine systematische Zieldefi nition sowie eine Maßnahmenplanung und ist die Basis für das Controlling des BGM.

Defi nition von HandlungsfeldernIm nächsten Schritt wurden die bereits vorhandenen Programme und Einzel-maßnahmen verortet und bewertet. Hierbei hat sich herausgestellt, dass die vorhandenen Elemente eine solide Basis für die Ausgestaltung eines pro-fessionellen betrieblichen Gesundheits-managements ergaben.

Die Umsetzung der gesetzlichen Vor-gaben wie Arbeitssicherheit, Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen und be-triebliches Eingliederungsmanagement langzeitkranker Mitarbeiter sind selbst-verständlicher Kern und in der Regel in jedem Unternehmen abgebildet, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung und Professionalität. Gleichwohl haben sich auch hier in der Analyse Optimie-rungsmöglichkeiten gezeigt – in erster Linie bei den Abläufen. Aufbauend auf dieser „Pfl icht“ wurde die professionelle Gestaltung durch die Generierung und Kommunikation eines bedarfsgerechten Angebots von passgenauen, gesund-

heitsfördernden Maßnahmen sowie de-ren umfängliche Annahme und Nutzung durch die Belegschaft als „Kür“ etabliert. Nach dem Verständnis der Landesbank macht diese Ganzheitlichkeit ein zeit-gemäßes betriebliches Gesundheitsma-nagement aus.

Die eigentliche ImplementierungBei der Konzeptentwicklung erfolgte eine eindeutige Zuordnung von Verant-wortlichkeiten. Diese gliedern sich in der Landesbank in insgesamt sechs Ele-mente des Gesundheitsmanagements, die von verschiedenen, aber miteinander vernetzten Akteuren verantwortet und umgesetzt werden:

Arbeitssicherheit ●

Betriebsmedizin ●

Personalbetreuung ●

Personal-/Organisationsentwicklung ●

Sozialberatung ●

Ergänzende Aktivitäten ●

Sämtliche Verantwortungsbereiche für die einzelnen Handlungsfelder sind im zentralen Arbeitskreis Gesundheit abgedeckt, sodass dort eine effektive Koordination und Steuerung erfolgen kann. Zwar spielt in der kurzfristigen Betrachtung die Minimierung krank-

Quelle: Hoeppe/Wemken, angelehnt an: Bardura et al. (2010) „Betriebliche Gesundheitspolitik“

Bewegungsmangel

Fehlernährung

Alkoholismus

Stress

Physische Risiken

Mobbing

Burnout

Innere Kündigung

Qualifi kation

Wohlbefi nden

Vertrauen

Anerkennung

Sinnstiftung

Arbeitsbedingungen

Soziale Netzwerke

Führung

Unternehmenskultur

Teamentwicklungen

Führungskräfteentwicklung

Gesundheits-Reporting

Gesundheitsmanagement

Fachliche Qualifi kation

Betriebssport

Führungsverhalten

Grippeschutzimpfungen

Gesundheits-Coaching

Sozialberatung

Gesundheits-Checks

Augenuntersuchungen

Interventionskette

Wiedereingliederung

Sozialberatung

Ergonomische Maßnahmen

Mitarbeiterbefragungen

Person Person

Path

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Organisation Organisation

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46 GESUNDHEITSMANAGEMENT

heitsbedingter Ausfälle eine Rolle, un-ter langfristigen Gesichtspunkten sind jedoch die Maßnahmen zur Gesunder-haltung und Gesundheitsförderung deut-lich wichtiger. Ein zentrales Augenmerk wird auf die Handlungsfelder im Sinne der Salutogenese ausgerichtet. Überge-ordnetes Ziel des betrieblichen Gesund-heitsmanagements ist die Erhaltung der physischen und psychischen Leistungs-fähigkeit der Mitarbeiter, die nicht nur in der Eigenverantwortung der Mitarbeiter liegt, sondern auch durch Führung, Orga-nisationsstrukturen und Unternehmens-kultur beeinfl usst wird.

Die langfristige Entwicklung und Umsetzung eines betrieblichen Gesund-heitsmanagements steht und fällt mit der organisatorischen Verankerung. Kritischer Erfolgsfaktor ist die Etablie-

rung eines Arbeitskreises Gesundheit als Steuerungs- und Koordinationsgre-mium und dessen Besetzung mit ein-fl ussreichen Entscheidungsträgern. Der Arbeitskreis Gesundheit hat insbeson-dere die Aufgabe, Maßnahmen zur Erhal-tung und Förderung der Gesundheit aller Mitarbeiter der Bremer Landesbank zu planen und umzusetzen. Nur so können eine langfristige Aufmerksamkeit, die Bereitstellung erforderlicher Ressourcen und die Umsetzungsfähigkeit gewährlei-stet werden.

Beispiel „Sozialberatung“Die Sozialberatung beinhaltet ein früh-zeitiges Angebot zur Unterstützung von Mitarbeitern bei berufl ichen wie pri-vaten Themen. Sie berät bei gesundheit-lichen Belastungen und psychosozialen Anliegen wie auch bei Abhängigkeits-gefährdungen. Die Sozialberatung un-terstützt die Mitarbeiter dabei, einen

konstruktiven Umgang mit Belastungen einzuüben und gezielt die eigene Lei-stungsfähigkeit zu stabilisieren.

Die häufi gsten Beratungsgespräche fi nden zu Arbeitsplatzthemen, psy-chosomatischen Erkrankungen und zu privaten Themen statt. Ebenso sind zeit-intensive Beratungen bei gravierenden Lebensereignissen sowie schwerwie-genden körperlichen Erkrankungen not-wendig. Bei den arbeitsplatzbezogenen Beratungsanfragen stehen insbesondere Überforderungs- und Überlastungssymp-tome sowie Leistungs- und Verhaltens-auffälligkeiten im Fokus. Hierbei ist vor allem die Überforderung durch hohe Arbeitsmengen und Arbeitsverdichtung sowie durch hohe qualitative Arbeitsan-forderungen zu nennen. Sie verursacht bei mehr als einem Drittel der Fälle

die Beratung – und hat eine direkte Auswirkung auf die körperliche und psychische Gesundheit der Mitarbeiter. Besonders die Zunahme von mentalen Belastungssituationen und ihre vielfäl-tigen Auswirkungen auf Mitarbeiter und Führungskräfte beschäftigte die Sozial-beratung.

Der zweithäufi gste Beratungsanlass sind gegenwärtig psychosomatische Erkrankungen. Hier hat im Vergleich zu den Vorjahren das Aufkommen zu-genommen. Im Beratungsprozess über-wiegen in diesem Themenbereich die Schwerpunkte Stresserkrankungen sowie Erschöpfung/Burnout. Die stress-bedingten Belas tungen zeigen sich in körperlichen Symptomen wie Tinnitus, Hörsturz, Herz- und Kreislaufstörungen, Magenbeschwerden, Störungen der Im-munabwehr sowie Kopf- und Rücken-schmerzen. Bei diesen Störungen ist kein organischer Befund nachweisbar

ist und psychische Faktoren wie Überfor-derung, Stress, Ängste oder Ähnliches spielen eine auslösende und aufrechter-haltende Rolle.

Für Führungskräfte wird eine Füh-rungskräfteberatung angeboten. Diese unterstützt bei der Findung und Klärung der eigenen Rolle, bei der Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen, der Wieder-herstellung oder Erweiterung von Hand-lungskompetenz und fördert lösungs-orientierte Interventionen in der Füh-rungsarbeit sowie ein gesundheitsförder-liches Führungsverhalten. So ergänzt sie auf individueller Ebene bedarfsgerecht die etablierten Programme und Maßnah-men der Personalentwicklung.

Beispiel „Gesundheits-Check“Um Erkrankungen der Führungskräf-te durch die hohen körperlichen und psychischen Belastungen, die ihre Posi-tion mit sich bringt, vorzubeugen oder um die se frühzeitig zu erkennen, wird für die Führungskräfte der Bank ein Gesundheits-Check angeboten. Der Ge-sundheits-Check ist eine freiwillige um-fassende gesundheitliche Untersuchung für alle Führungskräfte ab dem 40. Lebensjahr und kann alle drei Jahre in einem sportmedizinischen Institut absol-viert werden. Die Ergebnisse werden nur der entsprechenden Führungskraft zur Verfügung gestellt, eventuell empfohlene nächste Schritte obliegen der individu-ellen Verantwortung und Initiative.

Der Gesundheits-Check ermöglicht das frühzeitige Erkennen von persön-lichen Risikofaktoren, sensibilisiert die Führungskräfte für die eigene ge-sundheitliche Situation und ermöglicht präventiv weitere Maßnahmen wie bei-spielsweise ein Gesundheits-Coaching. Das Gesundheits-Coaching als indivi-duelle prozessorientierte Begleitung für einzelne belastete Mitarbeiter und Führungskräfte bietet Unterstützung bei der Erweiterung der eigenen Gesund-heitskompetenz. Ausgehend von einem ganzheitlichen Gesundheitsansatz för-dert das Gesundheits-Coaching die er-

Überforderung durch hohe Arbeitsmengen und Arbeitsverdichtung ist bei mehr als einem Drittel aller Fälle der Anlass für die Sozialberatung.

ORGANISATION47 GESUNDHEITSMANAGEMENT

folgreiche Bewältigung von berufl ichen und persönlichen Herausforderungen – nach dem Motto: „Mit kleinen, wirkungs-vollen Schritten kurzfristig raus aus den Problemen!“ Auf Basis des Gesund-heits-Checks kann eine Führungskraft sich ein Jahr lang von einem professi-onellen Coach begleiten lassen. Beim Gesundheits-Coaching selbst geht es um eine gründliche Bestandsaufnahme und Analyse der aktuellen gesundheitlichen Situation. Gemeinsam vollzieht man rea-listische Schritte zur Veränderung.

Beispiel „Firmen-Fitness“Im Rahmen des Betriebssportprogramms will die Bremer Landesbank unter der Überschrift „Firmen-Fitness“ ihre Mit-arbeiter dabei unterstützen, die eigene Leistungsfähigkeit durch Bewegung zu fördern. Über eine weitfl ächige Koope-ration mit einem Verbund von Sportstu-dios, die das komplette Einzugsgebiet der Bank abdeckt, können die Mitarbei-ter seit 2008 im lokalen Umfeld ihres Wohn- oder Arbeitsorts trainieren. Au-ßer Kraft- und Ausdauertraining gibt es auch gezielte Kurse wie Rückentraining

Personalleiter Bremer Landesbank

Jens C. Hoeppe

Betriebliches Gesundheits-management, Geon Team GmbH, Bremen

Bernd Wemken

oder Ausgleichsmöglichkeiten zur Ver-besserung der Work-Life-Balance. Weil die Landesbank einen großen Teil der Kosten übernimmt, reduziert sich der individuelle Mitgliedsbeitrag signifi -kant. Das macht dieses Angebot äußerst attraktiv. Gegenwärtig nutzen ein Drit-tel aller Mitarbeiter aktiv die „Firmen-Fitness“.

Erfahrungen und FazitDer Erfolg eines Paradigmenwechsels in Richtung der Etablierung eines mo-dernen betrieblichen Gesundheitsma-nagements ist eng verbunden mit dem Commitment des Vorstands, der Unter-stützung durch die Führungskräfte und der Akzeptanz durch die Mitarbeiter als zentrale Stakeholder.

In beide Richtungen entscheidet also die überzeugende und umfassende In-formation über den Erfolg des ganzen Vorhabens. Erst wenn die Unterneh-mensführung verinnerlicht hat, dass die Mitarbeiter das Wertvollste im Unter-nehmen sind, lässt sich langfris tig und strategisch dieser humane Wettbewerbs-faktor pfl egen und erhalten.

Die Erfahrungen zeigen, dass eine Kul-tur der Achtsamkeit für die Gesundheit der Mitarbeiter die Produktivität positiv beeinfl usst, die Leistungsfähigkeit lang-fristig sichert, das Image der Organisati-on fördert und auch eine positive Rolle bei der Personalrekrutierung spielt. Die Entwicklung dieser Kultur ist aufgrund ihres Sensibilisierungseffekts ein Mei-lenstein für eine gesunde Organisation und ein guter Nährboden für Spitzenlei-stungen. Ein so verstandenes Gesund-heitsmanagement ist tragende Säule einer vorausschauenden Personalpolitik und Bestandteil eines nachhaltigen Per-sonalmanagements.

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48



DEMOGRAFIE

Den Denkansatz ändern WETTBEWERB. Gesucht waren Konzepte für die Arbeit im Alter. Heraus kam die Aufgabe, eine neue Unternehmenskultur zu schaffen.

Treiber für den Arbeitsplatz der Zukunft, die Jury des Ideenwettbewerbs „Job nach Maß“ (von links):

Rudolf Kast, Frank Hauser, Prof. Dr. Frank Thomas Piller, Frank Schabel und Erhard Hackler

sellschaft zumutet, länger zu arbeiten, dann hat die Gesellschaft auch einen Anspruch darauf, den Arbeitsplatz der Zukunft mitzugestalten.“ Zur Auswer-tung der Konzepte hat sich eine hochka-rätige Jury zusammengefunden, neben

Hackler machen sich Prof. Dr. Frank Thomas Piller von der RWTH Aachen, Frank Schabel, Leiter Marketing/Cor-porate Communications der Hays AG, Frank Hauser, Geschäftsführer des For-schungs- und Beratungsunternehmens Great Place to Work Institute Deutsch-land, und Rudolf Kast als Vorstandsmit-glied des Demographie-Netzwerks (ddn)

stark für die Suche nach den Zukunfts-konzepten. Nun liegt die Auswertung der vielen innovativen Ansätze und Praxi-sempfehlungen vor. Und schnell zeigt sich, dass Wettbewerb und Prämierung nur der erste Schritt auf dem Weg zu

einer Arbeitswelt sind, die auch älteren Mitarbeitern gerecht werden soll.

Beleuchtungsideen und MasterpläneEine enorme Breite an innovativen Kon-zepten ist im Ideenpool (www.job-nach-mass.de) gesammelt. Sie reichen von Erleichterungen in der Arbeitsplatzge-staltung wie Lärmampeln, Seniorenfl ieß-bändern oder Tageslichtlampen über viele Vorschläge zu fl exibleren Arbeits-zeitmöglichkeiten und Erfahrungsaus-tausch bis hin zur Jobtauschbörse und einem kompletten Masterplankonzept zur Umgestaltung der Arbeitsbedin-gungen. Doch nicht erst die Fülle der in der Rubrik „Zusammenarbeit und Kommunikation“ eingereichten Ideen zeigt, dass es unterm Strich um mehr geht als um neue Maßnahmen. Denn neue Dienstleistungen, Gesundheitsma-nagementkonzepte und ergonomische Arbeitsplätze alleine werden nicht aus-reichen, die Wünsche der Teilnehmer umzusetzen. Der Großteil der Vorschläge basiert auf dem Anspruch, die Kompe-

Von Katharina Schmitt (Red.)

Wie können Arbeitnehmer auch im fortgeschrittenen Alter gesund, zufrieden und möglichst leistungsfä-

hig arbeiten? Was brauchen sie und was brauchen die Unternehmen, damit die Zusammenarbeit für alle Seiten erfolg-reich bleibt? Mit diesen Fragen hatte die deutsche Seniorenliga e. V. im Herbst 2011 zum Ideenwettbewerb „Job nach Maß“ aufgerufen. Ziel war, ein offenes Forum für Mitarbeiter wie Personalver-antwortliche zu schaffen, um gemein-sam das Arbeitskonzept der Zukunft schaffen zu können Erhard Hackler, geschäftsführender Vorstand der Deut-schen Seniorenliga, die den Ideenwett-bewerb initiiert, nennt die Gründe: „Als deutsche Seniorenliga verfolgen wir das Ziel, dem Alter die Zukunft zu sichern. Und wenn die Politik einer alternden Ge-

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Weil die Politik der Gesellschaft längere Lebens-arbeitszeiten zumutet, wächst der Wunsch, die Arbeitsplätze der Zukunft stärker mitzugestalten.

49

ORGANISATION


DEMOGRAFIE

tenzen älterer Arbeitnehmer im Unter-nehmen wertzuschätzen, trotz der einer längeren Berufserfahrung möglicher-weise geschuldeten Leistungseinbußen körperlicher Art. Kultur und Umgang müssen stimmen, um mehrere Genera-tionen beschäftigen zu können, jugendli-che Leistungskraft allein darf nicht mehr das ausschlaggebende Qualitätskrite-rium sein. So auch die Überzeugung von Regina Steinbrecher. Ihr Vorschlag eines Azubi-Tages, bei dem Nachwuchs

und Senioren sich austauschen, ist ei-ne der vier prämierten Ideen und grün-det sich auf die Überzeugung, dass es in vielen Unternehmen an Verständnis und der Akzeptanz älterer Mitarbeiter fehlt. Offensiver Umgang mit der ande-ren Leistungsfähigkeit im Alter ist auch eine Lösung für Hansjörg Hohwieler. Er wurde ausgezeichnet für die Idee einer zweiten Berufsausbildung, auf die äl-tere Mitarbeiter sich zurückziehen kön-nen, wenn sich ihre Leistungsfähigkeit

ändert. Ein Umdenken ist also gefragt, wollen die Unternehmen mit älteren Mit-arbeitern weiter erfolgreich sein. Dass sie hier keine Wahl mehr haben, bringt ein anderer Teilnehmer des Ideenwett-bewerbs im Forum auf den Punkt: „Es darf letztlich gar nicht darum gehen, wie Arbeitsbedingungen für Menschen im höheren Alter verbessert werden können, sondern dass die Arbeitswelt sich zwangsläufi g an ältere Menschen anpassen muss.“

GEWINNER

Die zweite BerufsausbildungHansjörg Hohwieler: „Tätigkeiten werden immer anspruchsvoller – und damit belastender. Deshalb soll jedem Arbeitnehmer die Möglichkeit gegeben werden, frühzeitig einen zweiten Beruf zu erlernen, der im Alter ausgleichend zum Erstberuf wirken soll. So kann der Altersüber-gang variabel gestaltet werden: Man arbeitet Teilzeit in seinem ersten Beruf weiter und kann die freie Zeit in seinem zweiten Beruf tätig sein. Idealerweise in derselben Firma, beispielsweise morgens auf der Baustelle, mittags in der Buchführung.“Besonderheit und Nutzen: Mit einem Zweitberuf im Alter kann ein gesundheitlicher Ausgleich zum ersten Beruf geschaffen werden und so nach und nach ein Übergang in den Ruhestand erfolgen. Durch das Erlernen des zweiten Berufs bleibt der Arbeitnehmer zudem geistig fi t und erhöht seine Chancen im Fall von Altersarbeitslosigkeit.

Der Seniorenrat „Die Weisen“ Thomas Möller: „In vielen Gesellschaften gelten ältere Mitmenschen als ratgebende Instanz. Für anstehende Probleme wird auch der reiche Erfahrungsschatz, die Besonnenheit und vor allem die weniger auf modische Besonderheiten orientierte Persönlichkeit der ,Stammesältes-ten‘ genutzt. Ein ähnliches Modell empfi ehlt sich in Unternehmen: Bei Abstimmungen und Streitigkeiten, die größere Teile der Belegschaft betreffen, wird ein ,Ältestenrat‘ zusammengerufen und konsultiert, der mit dem Betriebsrat zusammenarbeitet und gemeinsam mit ihm Lösungsempfehlungen abgibt.“Besonderheit und Nutzen: Bei wichtigen Entscheidungen wird eine zusätzliche, sachverständige Meinung abgegeben, die auch im Sinne

einer moralischen Instanz genutzt werden kann. Ältere sind mit ihren Kernkompetenzen in unternehmerische Entscheidungen einbezogen.

Der AzubitagRegina Steinbrecher: „Berufsanfänger haben oft eine völlig falsche Vorstellung davon, was sie in 40 Jahren Berufsleben erwartet. Deshalb sollten sie in regelmäßigen Abständen einen Tag mit einem erfahrenen Mitarbeiter verbringen, der ihnen Einblick in die Organisation und Struktur der jeweiligen Tätigkeit gewährt. Nicht Arbeitsdruck und Lernziele sollten diesen Tag bestimmen, sondern der Einblick in 20 oder mehr Jahre Berufsleben und der Erfahrungsaustausch zwischen den Generationen.“Besonderheit und Nutzen: Ältere Mitarbeiter können von ihrem reichen Erfahrungsschatz sehr persönlich und individuell etwas weitergeben, sehen aber gleichzeitig auch, was die Berufsanfängergeneration ein-bringen kann und möchte. Gegenseitiges Verständnis wird verbessert.

Der MaschinenpoolThomas Pietzsch: „Leider gibt es in jedem Jahr eine große Anzahl von Unternehmen, die sich vom Markt verabschieden. Bei Unternehmens-insolvenzen könnte die Insolvenzmasse wie Maschinen und andere Hardware in einer Seniorenfabrik aufgearbeitet oder generalüberholt und jungen Existensgründern zur Nutzung vermietet werden.“Besonderheit und Nutzen: Existenzgründern erleichtert dieses Modell den Start erheblich. Durch den schnell fortschreitenden technischen Wandel sind Senioren oft die einzigen Erfahrungsträger, die auch ältere Maschinen noch warten können.

Die besten IdeenNeben den drei prämierten Ideen „zweite Berufsausbildung“, „Seniorenrat“ und „Azubitag“ zur Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit wurde von der Jury auch ein Sonderpreis für die Idee „Maschinenpool“ vergeben. Die Preisträger stellen Ihre Konzepte vor.

50



TEST

Trend 1: Fortsetzung des Wandels zur Informations- und DienstleistungsgesellschaftTrend 2: Steigende Komplexität des täglichen LebensTrend 3: Verstärkte Individualisierung von Arbeit und PersonenTrend 4: Neue Arbeitsmarktstruktur: älter, weiblicher, qualifi zierter und kleinerTrend 5: Unsicherheit von Positionen und PerspektivenTrend 6: Vom Unternehmen zum (virtuellen) NetzwerkTrend 7: Permanenter, immer schnellerer Wandel der Organisationen

(Strukturen und Prozesse)Trend 8: Steigende Bedeutung des Humankapitals als WettbewerbsfaktorTrend 9: Fortschreitende Globalisierung der gesamten WertschöpfungsketteTrend 10: Neue Kriterien der Unternehmenssteue rung, wie qualitative Wertschöpfung,

Nachhaltigkeit, Stakeholder Value

Entwicklungen in Gesellschaft und Wirtschaft

HR-TRENDS

Zukunftssicher statt trendgeleitet ANALYSE. Personaler müssen nicht jede Mode mitmachen. Für dauerhaftenErfolg sollten sie sich auf die drei langfristig relevanten Themen konzentrieren.

wiesen haben und die auch in Zukunft bedeutsam bleiben werden. Machen Sie hierzu den untenstehenden Test: Welche der aufgeführten Entwicklungen können Sie als Trend bestätigen? Sicher haben bejahen Sie die Mehrzahl. Alle haben wir bereits in einer Trendstudie vor 15 Jahrenidentifi ziert. Sie fi nden sich auch in den aktuellen Trendstudien „Megatrends und HR-Trends“ (DGFP) und „Trend Compen-dium 2030“ (Roland Berger) wieder. Wel-che HR-Themen lassen sich aus diesen zehn Entwicklungen ableiten? Die dauerhaften HR-TrendsThema A: Innovation und Flexibilität. Fa-zit der Trends eins, fünf und sieben ist (siehe Kasten unten), dass Umfang und

Geschwindigkeit der Veränderungen für Unternehmen weiterhin zunehmen. In der Konsequenz ist das Personalwesen dauerhaft gefordert, die Veränderungs-fähigkeit des eigenen Unternehmens nachdrücklich zu stärken.

Thema B: Kooperation und Kommuni-kation. Die Trends zwei, drei, vier und sechs zeigen das Bild einer zunehmend fragmentierten und individualisierten Welt. Das Fazit: Die (internationale) Ver-netzung nimmt weiter zu; die Vielfalt in der Belegschaft steigt; Unternehmen lagern Funktionen komplett aus und kooperieren über Netzwerke; zeitlich be-grenzte Arbeitsformen (wie Projektar-beit, Zeitarbeit) nehmen ebenso zu wie individualisierte (zum Beispiel Heimar-

Von Uwe D. Wucknitz

Sind Sie mit Ihrer Personalar-beit im Trend? Dann haben Sie sich in den letzten Jahren mit folgenden Schwerpunkten be-

fasst: eHRM (2000), Risikomanagement (2001), Corporate University (2002), Outsourcing (2003), Humankapital (2004), Corporate Social Responsibility (2005), Shared Service Center oder HR Competence Center (2006), HR Business Partnership(2007), Employer Branding (2008), Talentmanagement (2009), Per-sonalcontrolling (2010), demografi scher Wandel (2011), Gesundheitsmanagement (2012). Zusätzlich haben Sie Ihre Brot-und-Butter-Themen, wie Personalkosten, Personalstruktur, Personalentwicklung, Führung, Personaladministration, Ar-beitsrecht nicht vernachlässigt und sich mit weiteren Neuerungen beschäftigt: Retention Management, Employability,Human-Potential-Index, Diversity Ma-nagement, Cloud Computing. Doch viele dieser Themen sind nicht von langfris-tiger Bedeutung, der Personaler ist mehr getriebener als Treiber. Für Personalab-teilungen bedeutet dies: Viele Ressourcen werden verschwendet, viele Beteiligte werden durch frühzeitigen Abbruch von Projekten frustriert und nur wenig Wir-kung wird erzielt.

Von HR-Moden unabhängig machenDie Lösung aus dieser Trendspirale be-deutet, sich von den kurzfristigen Moden unabhängig zu machen, indem Sie sich auf die HR-Themen konzentrieren, die über Jahre hinweg ihre Bedeutung be-

Quelle: Level M, 2012

Testen Sie selbst: Welche der fogenden Trends beobachten Sie in der Gesellschaft (Trend 1 bis 5) und Wirtschaft (Trend 6 bis 10)?

51HR-TRENDS

ORGANISATION


beit, freie Mitarbeit); durch steigende Komplexität werden Steuerung und Durchführung von Aktivitäten schwie-riger; zunehmende Intransparenz führt zu Kontrollverlust und zum Blick auf Details anstatt auf das große Ganze. In der Konsequenz ist das Personalwesen gefordert, heterogene Gruppen zusam-menzuführen, fl exibel und individuell anwendbare Instrumente zu entwickeln und Intransparenz durch geeignete

(Kommunikations-)Maßnahmen vorzu-beugen.

Thema C: Wirtschaftliche Wirkung. Das Fazit aus den Trends acht, neun und zehn ist, dass der wirtschaftliche Erfolgsdruck angesichts des intensiver werdenden globalen Wettbewerbs weiter zunimmt. So steigt nicht nur die Bedeutung des Humankapitals im Zuge des Wandels zur Informations- und Dienstleistungs-gesellschaft deutlich an – es steht auch zunehmend im Fokus hinsichtlich Leis-tung und Kosten. In der Konsequenz muss das Personalwesen die wirtschaft-liche Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh-mens stärken, durch Sicherung der Leis-tungsfähigkeit und Effi zienzsteigerung. Die zunehmende Internationalisierung des Geschäfts muss zu einer weiterhin zunehmenden Internationalisierung des Personalbereichs und der Personalarbeit führen. Die steigende Aufmerksamkeit ge-genüber dem Personalmanagement erfor-dert ein verstärktes Marketing gegenüber Unternehmensleitung, Führungskräften, Mitarbeitern und Externen.

Aus den drei ewigen HR-Trends lei-ten sich drei Handlungsfelder für das Personalmanagement ab. Werden diese konsequent verfolgt, sind die für das Unternehmen marktseitig relevanten Personalthemen gegenwärtig wie auch

künftig abgedeckt – aufwendige Ini-tiativen bei Modethemen entfallen.

Handlungsfeld 1: InnovationDas Ziel der Personalarbeit auf diesem Handlungsfeld ist, die Veränderungsfä-higkeit des Unternehmens zu sichern, um Neue-rungen erfolgreich umzu-setzen. Die personellen Hebel hierfür lauten: Personalentwicklung, Kreativi-tätsförderung, Arbeitsgestaltung, Perso-

naltransfer, Organisationsentwicklung. Beispiele für Maßnahmen zum Umset-zen der Hebel sind folgende:

Personalentwicklung: Beteiligung der ●

Mitarbeiter an Produktentwicklungen (Action Learning), neue Qualifi zierungs-methoden (Hospitation, Cross Mentoring), gezielte Förderung von Querdenkern über Nachfolgemanagement

Kreativitätsförderung: Weiterbildung, ●

Veränderungen des Arbeitsumfelds, Pro-jektarbeit, attraktives Ideenmanagement

Arbeitsgestaltung: Stärken der Beschäf- ●

tigungsfähigkeit, insbesondere fl exible Einsatzfähigkeit (Job Enlargement, Pro-jektarbeit), Befristung von Arbeitsverträ-gen und Betriebsvereinbarungen

Personaltransfer: Job-Rotation, be- ●

triebsübergreifender Personalaustausch, antizyklischer Personalab- und -aufbau

Organisationsentwicklung: Verstär- ●

ken der Projektorganisation, Change-Ma-nagement-Qualifi zierung in der Linie

Handlungsfeld 2: InteraktionHier ist das Ziel der Personalarbeit, die individuellen Voraussetzungen für gute Leistungen zu schaffen und die Zusam-menarbeit zwischen Menschen, Gruppen und Organisationen effektiv zu gestalten. Die personellen Hebel lauten: Personal-auswahl, Leistungsvermögen, Führung

und Motivation, Marketing und Kommu-nikation, Zusammenarbeit und Vernet-zung. Beispiele für Maßnahmen:

Personalauswahl: Soziale Kompetenz ●

als wesentliches Auswahlkriterium bei neuen Mitarbeitern, Führungskompe-tenz als wesentliches Auswahlkriterium bei Führungskräften, interkulturelle Kompetenz bei Projektmitgliedern

Leistungsvermögen: Gesundheitsma- ●

nagement, Unterstützung der Work-Life-Balance, Bindung von Leistungsträgern, Einsatz von Schlüsselpersonal gemäß der individuellen Stärken und Motivation

Führung und Motivation: Verbesserte ●

Führungsqualität (Auswahl, Schulung), Anreizsysteme, individuelle Gestaltung der Arbeit und Arbeitsbedingungen

Marketing und Kommunikation: Em- ●

ployer Branding, internes HRM-Mar-keting, Key Account Management des HR-Bereichs, systematische Marktfor-schung, interne Dialogveranstaltungen

Zusammenarbeit und Vernetzung: Be- ●

reichsübergreifende Projektarbeit, Job-Rotation, Konfl iktmanagement, interne Mediation, Wissensmanagement, Men-toring, Paten-Modell, Schulungen durch Interne, interkulturelles Training

Handlungsfeld 3: „Impact“Das Ziel der Personalarbeit ist hier, das Leistungsvermögen des Personals in klar zurechenbare Beiträge zum Unterneh-menserfolg umzusetzen. Personelle Hebel sind Personalstrategie, Personalcontrol-ling, Personalkosten, Personalstruktur, Performance Management. Beispiele für Maßnahmen:

Personalstrategie: Unternehmensziel- ●

bezogene Ausrichtung, Festlegung langfristiger Ziele für das Personalma-nagement, strategiebezogene Vernet-zung der Personalinstrumente

Personalcontrolling: Steuerung über ●

KPI, Frühwarnsysteme für personelle Werttreiber (zum Beispiel Bindung von Leistungsträgern)

Personalkosten: Aktive Steuerung der ●

Personalkosten, Orientierung an den Un-ternehmensgesamtkosten und am Markt,

Bricht man die zahlreichen Trends auf die wirklich dauerhaften herunter, bleiben drei Themen, die Sie auf drei Handlungsfeldern bearbeiten können.

52 HR-TRENDS



Flexibilisierung der Vergütung, Abbau wirkungsschwacher Sozialleistungen, höhere Effi zienz der Personalprozesse

Personalstruktur: Erhöhen des An- ●

teils fl exibel Beschäftigter (befristete, Zeitarbeitnehmer, freie Mitarbeiter, Heimarbeiter und andere), wertschöp-fungsorientierte Verteilung der Beleg-schaft auf die Unternehmensbereiche, Mitgestaltung der Aufbauorganisation

Performance Management: Leistungs- ●

orientierte Vergütung, Mitarbeiterbetei-ligung, Führen mit Zielen, konsequenter Umgang mit Leistungsschwachen, syste-matische Förderung Leistungsstarker

Die klassischen HR-ThemenEin neu aufzubauender Personalbe-reich kann von Beginn an auf die drei beschriebenen Handlungsfelder ausge-richtet werden. Für bestehende Perso-nalbereiche wird es darum gehen, die Tätigkeiten den drei Handlungsfeldern zuzuordnen, um eine gesamte Steuerung der Personalarbeit zu ermöglichen und ein Nebeneinander der Themenbereiche zu vermeiden. Diese Steuerung kann durch ein HR-Cockpit erfolgen.

Dabei wird auf Ebene 1, der obersten Steuerungsebene, jedes Handlungsfeld durch einen Index repräsentiert: Innova-tion, Interaction, Impact. Der Index kann zum Beispiel Werte zwischen 0 und 100 annehmen. Je höher die Ausprägung, desto erfolgreicher ist das Unternehmen bei der Gestaltung des jeweiligen Hand-lungsfelds. Werden Schwellenwerte für den Index festgelegt, kann er im Sinn eines Ampelsystems genutzt werden (Indexwerte zwischen 30 und 70: gel-ber Bereich, Werte darüber: grüner Be-

reich, Werte darunter: roter Bereich). Jeder der drei Indizes errechnet sich aus den Ausprägungsgraden der fünf Hebel pro Handlungsfeld, die auf Ebene 2 des Cockpits angeordnet sind.

Bei „Impact“ stehen damit auf Ebene 2 fünf Indizes: Personalstrategie, -control-ling, -kosten, -struktur und Performance Management. Jeder dieser Indizes kann ebenfalls Werte von 0 bis 100 annehmen. Auf Ebene 3, der untersten Ebene, sind pro Handlungsfeld jedem der fünf Hebel Messgrößen zugeordnet. Deren Anzahl kann ebenso variieren wie ihre Maßein-heiten. Pro Messgröße wird festgelegt, wie die jeweilige Maßeinheit in die Index-skala von 0 bis 100 zu übersetzen ist.

Ein Beispiel für das Handlungsfeld „Impact“ und den Hebel „Personalstruk-tur“: Als eine der Messgrößen wird der Anteil befris tet Beschäftigter ausge-wählt. Der angestrebte Anteil (Soll) wird gleich 100 gesetzt. Je stärker der pro Jahr gemessene Anteil (Ist) von diesem Zielwert nach oben oder unten abweicht,

desto niedriger fällt die Indexzahl aus. Durch diese „Übersetzung“ in die Skala von 0 bis 100 können die Messgrößen zum Hebelindex zusammengefasst wer-den. Der Mittelwert der jeweils fünf He-belindizes schließlich bildet den Index des Handlungsfelds, der auf Ebene 1 des HR-Cockpits abgebildet wird.

Fazit: Konzentration auf das Wesentliche Durch die Konzentration auf drei Hand-lungsfelder vereinfacht sich der Aufwand für die Steuerung der Personalarbeit und für die Kommunikation mit Interessen-gruppen und Entscheidungsträgern. Die Auswahl der drei Handlungsfelder nach langfristig relevanten Themen macht die Personalarbeit unabhängig von Mo-den, spart Ressourcen und erfüllt den Anspruch an das Personalmanagement, nachhaltige Wirkung für das Unterneh-men zu erzielen.

Einen Quick-Check zur zukunfts-sicheren Personalarbeit fi nden Sie unter unseren aktuellen Downloads. www.personalmagazin.de

Download

HR-Themen und Handlungsfelder

Die Abbildung zeigt, welchem Handlungsfeld die klassischen Themen der Personalarbeit zuzuordnen sind, um sie gemeinsam steuern zu können. Quelle: Level M 2012

Personalstrategie / -planung / -controlling

Personalmarketing / Kommunikation

Personalauswahl / Personalintegration

Personal- und Kompetenzentwicklung

Personalbetreuung / Fürsorge / Gesundheit

Personaladministration / Vergütung / HR-IT

Personalveränderung / Transfer / Abbau

Führung / Bindung / Motivation

Leistungsförderung

Organisationsentwicklung

hohe Abdeckung mittlere Abdeckung niedrige Abdeckung

Innovation Interaktion Impact

Uwe D. Wucknitz ist Partner der Level MManagementberatung.

UNTERNEHMEN IN BEWEGUNG –PERSONALMANAGEMENT WIRKT!KONGRESSPROGRAMM

20. DGFP-KONGRESS1. DGFP-PERSONALDIENSTLEISTUNGS-BÖRSE

7. und 8. Mai 2012Congress Center Messe Frankfurt am Main

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Sehr geehrte Damen und Herren,

wir leben und arbeiten in Zeiten dynamischer Veränderungen – die Wirtschaftswelt wird ständig mit neuen, nicht vorhersehbaren Herausforderungen konfrontiert. Schnelles Handeln mit kühlem Kopf ist erforderlich, um am Markt bestehen zu bleiben und erfolgreich zu sein. Mehr denn je kommt es dabei auf gutes und nachhaltiges Personal management an. Denn gute Personalarbeit ist effektiv, effizient und zahlt sich damit langfristig aus.

Unternehmen in Bewegung – Personalmanagement wirkt!

ist das Motto des 20. DGFP-Kongresses – das Programm schärft die Sinne für die Herausforderungen der Personalarbeit und zeigt auf, wie Personalmanager gerade in spannenden Zeiten einen wertschöpfenden und nachhaltigen Beitrag zum unternehmeri schen Handeln leisten können.

Auch der DGFP-Kongress verändert sich: Der 20. Kongress findet erstmalig im Congress Center der Messe in Frankfurt am Main statt, einem hoch attraktiven, zentralen Stand-ort, der eine perfekte Basis für die führende Veranstaltung im Personalmanagement ist.

Das Kongressprogramm wird ergänzt von der DGFP-Personaldienstleistungs-Börse, dem Nachfolgeformat der bisherigen Fachmesse. Während beim DGFP-Kongress Wissenschaftler und Unternehmenspraktiker aktuelle Trends und Praxisbeispiele prä-sentieren, widmet sich die neue DGFP-Personaldienstleistungs-Börse der Geschäfts-anbahnung zwischen Personalverantwortlichen mit konkreten HR-Aufgabenstellungen und HR-Dienstleistern mit passenden Lösungen.

Lassen Sie sich vom Programm des 20. DGFP-Kongresses inspirieren – das DGFP-Team freut sich sehr darauf, Sie in Frankfurt am Main zu begrüßen.

Hendrik Leuschke Christa BeißwengerGeschäftsführer Leiterin KongresseDGFP e. V. und Fachtagungen

GRUSSWORT

zum 20. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

Unsere Arbeitswelt erlebt einen tiefgreifenden Wandel: Die Belegschaften werden älter, weil weniger junge Menschen in den Arbeitmarkt nachrücken. Die Zeiten der Massenar-beitslosigkeit mit über fünf Millionen Menschen ohne Arbeit scheinen dauerhaft über-wunden. Stattdessen wird der sich abzeichnende Fachkräftemangel zur entschei-denden Herausforderung für die kommenden Jahrzehnte. Für die Bundesregierung hat die Sicherung von Fachkräften daher höchste Priorität.

Personalmanagerinnen und -manager haben bei dieser Entwicklung eine Schlüssel-funktion. Sie müssen um die qualifiziertesten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt kämp-fen. Gleichzeitig tun sie gut daran, den Menschen, deren formale Bildung noch nicht ausreicht, eine Chance im Betrieb zu geben und sie in die Lage zu versetzen, gute Ar-beit zu leisten. Und sie müssen den langen Verbleib und die Leistungsfähigkeit der Be-legschaften in den Unternehmen sichern. Bislang vernachlässigte Potenziale bei Frauen und älteren Arbeitnehmern warten darauf, gehoben zu werden: Flexible Modelle zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewinnen an Bedeutung, kräfteschonende Verfahren und Weiterbildungsangebote für Ältere entscheiden über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Branchen.

Ich freue mich daher, den 20. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. zu unterstützen, bei dem das Personalmanagement der Zukunft im Mittelpunkt steht. Allen Teilnehmern wünsche ich als Schirmherrin eine erfolgreiche Veranstaltung mit spannenden Diskussionen und neuen Impulsen.

Ursula von der Leyen, MdBBundesministerin für Arbeit und Soziales

„Unsere Arbeitswelt erlebt einen tiefgreifenden Wandel … Personal-managerinnen und -manager haben bei dieser Entwicklung eine Schlüsselfunktion.“

20. DGFP-KONGRESS – HIGHLIGHTS

Keynote: Innovation und Wachstum – Herausforderung für das PersonalmanagementFrank Kohl-Boas, Head Human Resources D / A / CH / Nordics, Google Germany GmbH, Hamburg

Eröffnungsplenum: Dirigieren und Führen

Erleben Sie das interaktive Konzertevent im Eröffnungsple-num des 20. DGFP-Kongresses mit Prof. Gernot Schulz, Dirigent, Prof. Manfred Harnischfeger und dem Sinfonieorchester Heidelberg.

Die Erfahrung des Dirigierens inspiriert auf besondere Weise die eigene Führungspraxis. In dem Konzertevent vermitteln das Orchester und der Dirigent – unterhaltsam und interaktiv – die verblüffenden Parallelen zwischen dem Führen eines Orchesters und dem Führen eines Teams in der Wirtschaft.

Im Anschluss an das Eröffnungsplenum findet ein exklusiver Kurzworkshop „Manager dirigieren“ statt: Die Kunst des Führens wahrnehmen, ausprobieren, optimieren anhand praktischer Übungen mit einem kompletten Sinfonieorchester.

ab 9:00 Registrierung Kongress

10:30Plenum

Eröffnung: Hendrik Leuschke, Geschäftsführer, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf

Moderation: Bärbel Schäfer, Moderatorin und Autorin, Frankfurt am Main

Dirigieren & Führen: Interaktives Konzertevent mit dem Sinfonieorchester Heidelberg Prof. Gernot Schulz und Prof. Manfred Harnischfeger, Geschäftsführende Gesellschafter, DIRIGIEREN & FÜHREN GbR, Berlin

12:30 Mittagspause

12:45 Pressekonferenz

14:00Parallele Foren

Wer braucht Führung?!Frauen im Management – Wunsch oder Wirklichkeit?Dr. Gabriele Hauer, Moderatorin der DGFP-Experten-Runden zum Thema „Frauen im Management“ Anja Zapka-Volkmann, Vorstand Personal / Arbeitsdirektorin, Lieken AG, Düsseldorf

Neue Mitarbeiter, neues Lernen, neue KompetenzenHEUTE FÜR MORGEN: ICH UNTER-NEHME ZUKUNFT. – Das Employability Konzept der Generali Christoph Schmallenbach, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor, Generali Deutschland Holding AG, Köln Kirsten Faust, Referentin HR-Konzern-projekte, Generali Deutschland Holding AG, Köln

Das gesunde Unternehmen: Leistung in BalanceBetriebliches Gesundheitsmanagement: Möglichkeiten und Grenzen – Praxisbei-spiel Bezirksamt Tempelhof-SchönebergDr. Klaus Mucha, Beauftragter für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Suchtprävention und Ergonomie (BzBmGM), Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg, Berlin

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14:45 Pause


Wer braucht Führung?!Zwischen Sündenbock und Alleskönner – das vernachlässigte mittlere Management Stefan Maußer, Leiter Kompetenzcenter Organisations- und Personalentwicklung,Stadtwerke München GmbH, München

HR als Treiber für das Enterprise 2.0Enterprise 2.0 – Transformation radikal! Ist HR Treiber oder Getriebener?Stephan Grabmeier, Head of Culture Initiatives, Deutsche Telekom AG, Bonn

Das gesunde Unternehmen: Leistung in BalanceLeistung und Leben im Konflikt: Ursachen und GestaltungsansätzeDr. Nick Kratzer, Mitglied des Vorstands, Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. (ISF), München N

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15:45 Kaffeepause


Neue Mitarbeiter, neues Lernen, neue KompetenzenInnovative Lernformen – Informelles Lernen als ErfolgsfaktorProf. Dr. Gernold P. Frank, Professor für BWL insbes. Personal und Organisation am FB Wirtschaftswissenschaften der Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin

HR als Treiber für das Enterprise 2.0Social Media im Personalmanagement nutzen – das Beispiel BMWMatthias Melcher, Verantwortlicher für die Social Media Aktivitäten des Personalmarketings, BMW Group, München

Das gesunde Unternehmen: Leistung in BalancePragmatische Ansätze aus dem Mittel-stand – Praxisbeispiel Work-Life-Balance bei der Endress+Hauser GmbH+Co. KG Wilfried Köning, Bereichsleiter HR, Endress+Hauser GmbH+Co. KG,Maulburg N

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17:00 Pause

17:15Plenum

Personal-Talk: Datenschutz und Internetexhibitionismus

20:00 DGFP-Party

PROGRAMM 7. MAI 2012

Plenum – 17:15–18:15 Uhr

PERSONAL-TALK: DATENSCHUTZ UNDINTERNETEXHIBITIONISMUS

Das Gesetz zum Datenschutz zielt u. a. darauf ab, den gläsernen Menschen zu verhindern und Daten vor falsch-em Zugriff zu schützen. In der Realität entwickelt sich zunehmend ein intensiver Internetexhibitionismus über die sozialen Netzwerke. Die virtuelle Welt ist dynamisch und schnell und lässt sich nicht begrenzen. Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung für Unternehmen und Mitarbeiter, wie sollte Datenschutz insbesondere in den Unternehmen künftig aussehen, welche Rege-lungen müssen aufgestellt werden, um Mitarbeiter und Unternehmen zu schützen?

20:00 Uhr

DGFP-PARTY – EIN UNVERGESSLICHES ERLEBNIS

Freuen Sie sich auf eine DGFP-Party der Extraklasse: Erleben Sie die impo-sante Architektur und die ausgezeich-nete Gastronomie der Kameha Suite in Frankfurt. Es erwartet Sie ein Abend in einzigartiger Atomsphäre mit Erfah-rungsaustausch und Kennenlernen. Der aus Funk und Fernsehen bekannte Kanzler-DJ Michael Gürth sorgt für ein besonderes Tanzerlebnis.

Der Zugang zur DGFP-Party ist nur mit Eintrittskarte möglich. Bitte reservieren Sie rechtzeitig Ihr Ticket – die Plätze sind begrenzt.

9:00Plenum

Keynote: Innovation und Wachstum – Herausforderung für das Personalmanagement Frank Kohl-Boas, Head Human Resources D / A / CH / Nordics, Google Germany GmbH, Hamburg

Podiumsdiskussion: Wie verändert sich Mitbestimmung durch Social Media?Moderation: Bärbel Schäfer, Moderatorin und Autorin, Frankfurt am Main

11:00 Kaffeepause


Personalmanagement wird grün: Nachhaltigkeit unterstützenGrüne Technologien unterstützen durch umweltbewusste PersonalarbeitJörg Ilg, Bereichsleiter, Flexibilitäts-management, Daimler AG, Stuttgart

Schlanke Strukturen, schlanke Prozesse: die Durchschlagskraft des Personal-managements erhöhenProzessoptimierung im HR – Instrumente und praktische Umsetzung bei der Metro GroupUdo Stauber, Senior Director Organisa-tion Development & HR Processes, Metro AG, Düsseldorf

I love my company: Mitarbeiter binden und motivierenEmployee Engagement Index bei VodafoneAnja Bank, Organisation & Change, Vodafone D2 GmbH, Düsseldorf

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12:15 Pause


Aktuelle Entwicklungen im ArbeitsrechtArbeitsrecht aktuell Dr. Alexander Bissels, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, CMS Hasche Sigle, Köln

Schlanke Strukturen, schlanke Prozesse: die Durchschlagskraft des Personal-managements erhöhenDas Business Partner Modell im Mittel-stand – Spannungsfeld von strategischer Beratung und operativem ManagementKarin Kleister, Abteilungsleiterin Personal Service Center, R+V Versicherung AG, WiesbadenBarbara Ditzler, HR Business Partner, Villeroy & Boch AG

I love my company: Mitarbeiter binden und motivierenMotivierte Mitarbeiter gewinnen und haltenJürgen Becker, Hauptabteilungsleiter, Stadtentwässerungsbetrieb KölnProf. Dr. Swetlana Franken, Professorin für BWL insbes. Personalmanagement, Fachhochschule Bielefeld N

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13:30 Mittagspause

14:30 Moderiertes Gespräch: Spartengewerkschaften – Gefahr für den Sozialen Frieden?

Master Class: Strategische Personalplanung

15:15 Kaffeepause

15:45Plenum

Keynote: Gesellschaft und VerantwortungDr. Julian Nida-Rümelin, Staatsminister a. D.

17:30 Kongressende

PROGRAMM 8. MAI 2012

Plenum – 9:00–11:00 Uhr

PODIUMSDISKUSSION

Wie verändert sich Mitbestimmung durch Social Media?

Das Internet und die virtuelle Welt halten Einzug in nahezu alle Bereiche der Gesellschaft. Auch die Mitbestimmung erfährt neue Impulse und verändert ihr Gesicht. Wie wird Mitbestimmung künftig gehand-habt, welche neuen Trends zeichnen sich ab und welche Konsequenzen hat das für die Unternehmen und die Personalmanager?

Plenum – 14:30–15:15 Uhr

MODERIERTES GESPRÄCH: SPARTENGEWERKSCHAFTEN – GEFAHR FÜR DEN SOZIALEN FRIEDEN?

Piloten, Fluglotsen, Ärzte, Lokführer und andere Berufsgruppen organisieren sich in Spartengewerkschaften und werden von der Öffentlichkeit aktiv und kämpferisch mit spürbaren Auswirkungen erlebt. Werden weitere Berufsgruppen nachziehen und handlungsfähige Organisationen gründen, mit welchen Konsequenzen müssen die Unternehmen rechnen und können Arbeitgeber dauerhaft öffentliche Dienstleistungen sicherstellen?

Plenum – 15:45–17:30 Uhr

KEYNOTE: GESELLSCHAFT UND VERANTWORTUNG

Dr. Julian Nida-Rümelin, Staatsminister a. D.

TEILNAHMEGEBÜHREN – ORGANISATORISCHES

Teilnahmegebühren Anmeldung 7. und 8. Mai 2012* 5er-Paket ** Tageskarte

Mitglieder DGFP e. V. bis 31. März 2012 € 1.140 € 3.950 € 640

ab 1. April 2012 € 1.340 € 4.700 € 740

Nichtmitglieder bis 31. März 2012 € 1.340 € 4.700 € 740

ab 1. April 2012 € 1.540 € 5.450 € 840

* Bei gemeinsamer Anmeldung zum 20. DGFP-Kongress erhält der dritte und vierte Teilnehmer desselben Unternehmens 15 % Ermäßigung auf die Teilnahmegebühr. Dies gilt nur, wenn die Vollzahler tatsächlich am Kongress teilnehmen.

** Zum Zeitpunkt der Buchung von fünf Kongressteilnahmen (7. und 8. Mai 2012) muss mindestens ein Teilnehmername angegeben werden. Die verbindlichen Teilnehmer-Kontaktdaten werden bis spätestens 2. April 2012 per E-Mail an [email protected] mitgeteilt.

Teilnahmegebühren Anmeldung 7. und 8. Mai 2012 Tageskarte

Mitglieder YPN bis 31. März 2012 € 570 € 320

ab 1. April 2012 € 670 € 370

Studenten im Hauptstudium und Doktoranden personalwirtschaftlicher Lehrstühle ***

€ 145

Professoren personalwirtschaftlicher Lehrstühle € 800

*** Bitte beachten Sie, dass nur ein begrenztes Kontingent für dieses Angebot zur Verfügung steht.

UMBUCHUNG• Bei Umbuchung von fünf Kongressteilnah-

men auf Einzelbuchungen greift der zum Zeitpunkt der Umbuchung gültige Preis der gewählten Kategorie, und eine Umbu-chungsgebühr in Höhe von 50 EUR wird berechnet.

• Bei Umbuchung von Einzelbuchungen auf fünf Kongressteilnahmen greift der zum Zeitpunkt der Umbuchung gültige Preis der gewählten Kategorie.

• Bei Umbuchung einer Kongressteilnahme(7. und 8. Mai 2012) auf eine Tageskarte wird eine Umbuchungsgebühr in Höhe von 50 EUR und der aktuelle Preis der Tageskarte der gewählten Kategorie berechnet.

• Bei Umbuchung einer Tageskarte auf eine Kongressteilnahme (7. und 8. Mai 2012) greift der zum Zeitpunkt der Umbuchung gültige Preis der gewählten Kategorie.

STORNOKOSTENBei Abmeldungen zwischen dem 2. und 23. April 2012 betragen die Stornokosten 50 % der Teilnahmegebühr. Stornierungen, die nach dem 24. April 2012 eingehen, werden mit dem gesamten Betrag in Rechnung gestellt. Bei Benennung eines Ersatzteilnehmers entstehen keine Kosten.

HINWEISEProgrammänderungen in der Themengliede-rung sowie der Auswahl der Referenten behal-ten wir uns im Einzelfall vor.

Zur besseren Lesbarkeit haben wir auf die ge-sonderte sprachliche Unterscheidung von Teil-nehmerinnen und Teilnehmern verzichtet.

MIT DER BAHNZUM 20. DGFP-KONGRESSMit dem speziellen Angebot der Deutschen Bahn AG beträgt der Preis Ihres Bahn-Veran-staltungstickets für Hin- und Rückfahrt inner-halb Deutschlands zum DGFP-Kongress nach Frankfurt am Main ab 99 EUR.

Details zu den Sonderpreisen für Bahnreisen zu DGFP e. V.-Veranstaltungen finden Sie unter www.dgfp.de/akademie.

VERANSTALTUNGSORTCongress Center Messe Frankfurt am MainLudwig-Erhard-Anlage 160327 Frankfurt am Main

www.congressfrankfurt.de

HOTELRESERVIERUNGTourismus+Congress GmbH Frankfurt am Mainunterstützt Sie bei Ihrer Hotelreservierung

Buchungsstichwort „DGFP“

Buchungs-Hotline 069 212 30808E-Mail [email protected]

Online-Buchung www.frankfurt-tourismus.de

ANMELDUNG

TEILNAHME AM 20. DGFP-KONGRESS

7. und 8. Mai 2012 5er-Paket 7. Mai 2012 (Tageskarte) 8. Mai 2012 (Tageskarte)Bitte beachten Sie, dass bei der Anmeldung zum DGFP-Kongress Gebühren entstehen. Details dazu finden Sie auf der gegenüberliegenden Seite.

TEILNAHME AN DEN PROGRAMMPUNKTEN (Bitte kreuzen Sie die Programmpunkte an, die Sie besuchen werden.)

7. Mai 2012 10:30–12:30 Eröffnung: Interaktives Konzertevent

Wer braucht Führung?!

14:00–14:45 15:00–15:45

Neue Mitarbeiter, neues Lernen, neue Kompetenzen

14:00–14:45

16:15–17:00

HR als Treiber für das Enterprise 2.0

15:00–15:45 16:15–17:00

Das gesunde Unternehmen: Leistung in Balance

14:00–14:45 15:00–15:45 16:15–17:00

17:15–18:15 Personal-Talk: Datenschutz und Internetexhibitionismus

20:00 DGFP-Party (Zugang nur mit Eintrittskarte – die Plätze sind begrenzt.)

8. Mai 2012 9:00–11:00 Keynote: Innovation und Wachstum – Herausforderung für das Personalmanagement

Personalmanagement wird grün: Nachhaltigkeit unterstützen

11:30–12:15

Aktuelle Entwicklungen im Arbeitsrecht

12:30–13:30

Schlanke Strukturen, schlanke Prozesse: die Durchschlagskraft des Personalmanagements erhöhen

11:30–12:15 12:30–13:30

I love my company: Mitarbeiter binden und motivieren

11:30–12:15 12:30–13:30

14:30–15:15 Moderiertes Gespräch: Spartengewerkschaften – Gefahr für den Sozialen Frieden?

14:30–15:15 Master Class: Strategische Personalplanung

15:45–17:30 Keynote: Gesellschaft und Verantwortung

ANGABEN ZUM TEILNEHMER (Bitte in Druckschrift ausfüllen)

Mitglied DGFP e. V. YPN

Titel / Vorname / Nachname Unternehmen

Funktion Ihre interne Kostenstelle bzw. Bestellnummer

Fon Straße / Nr.

Fax PLZ / Ort

E-Mail des Teilnehmers (für Identifikation beim Download der Kongressunterlagen) Datum / Firmenstempel / Unterschrift

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Niederkasseler Lohweg 16, 40547 DüsseldorfKatharina Kuck, Fon 0211 5978-175, Fax 0211 5978-29175, E-Mail [email protected]

WWW.KONGRESS.DGFP.DE/ANMELDEN

KONTAKTIHRE ANSPRECHPARTNERIN:Katharina KuckDeutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.Postfach 11 03 4740503 Düsseldorf

Fon 0211 5978-175Fax 0211 5978-29175E-Mail [email protected]

www.kongress.dgfp.de

HERAUSGEBERDeutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.Postfach 11 03 4740503 DüsseldorfFon 0211 5978-0Fax 0211 5978-149E-Mail [email protected]

www.dgfp.de

Stand: Februar 2012

Für fehlerhafte Eintragungen wird keine Haftung übernommen.

Programmänderungen vorbehalten.

Ihr Tagesmenü

• Scharfe HR-Themenmit viel Input für eine exzellente Personalarbeit

• Ausgewählte HR-Dienstleisterlive erleben und für eigene anstehende Projekte einschätzen

• Gleichgesinnte HR-Kollegenwiedertreffen, kennenlernen und gemeinsam fachsimplen

• Geeignete Lösungenfinden, auswählen und gleich mit ins Büro nehmen

Ihre aktuellen Schwerpunktthemen

7. Mai 2012

• Employer Branding / Personalmarketing / Recruiting• HR Social Media

8. Mai 2012

• Gesundheitsmanagement• Talentmanagement

WWW.DGFP.DE/BOERSE

Die professionelle Business- und Networking-Plattform als Nachfolgeformat der DGFP-Fachmesse PERSONAL & WEITERBILDUNG

DIE NEUE REZEPTUR FÜR PERSONALMANAGER UND HR-DIENSTLEISTER

1. DGFP-PERSONALDIENSTLEISTUNGS-BÖRSE20. DGFP-KONGRESS

7. und 8. Mai 2012Congress Center Messe Frankfurt am Main

SPONSOREN 20. DGFP-KONGRESSPREMIUM-SPONSORING MIT FREUNDLICHER UNTERSTÜTZUNG

61TRENDS IM DOKUMENTENMANAGEMENT

SPEZIALEFFIZIENTE VERWALTUNG

Wie Sie Platz und Zeit einsparen Überblick: Komplexe Arbeit mit Fehlerrisiko S. 62, Trends: Neue Produkte und Lösungen für das Dokumentenmanagement S. 64, Interview zum E-Postbrief: „Er ist mehr als eine E-Mail“ S. 66, Personalakten in der Praxis: Sensibler Zugriff für Vorgesetzte S. 68, Mobile Endgeräte: Flachmann to go S. 70




62 DOKUMENTENPROZESSE OPTIMIEREN

Wer ein Formular von Hand ausfüllt, benötigt relativ viel Zeit und kann sich leicht vertun.

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Die Fülle an Richtlinien, nationaler und internationaler Rechtsprechung macht die Dokumentenerzeugung in Personalabteilungen zu einer hochkom-plexen Arbeit, die ein hohes Fehlerrisiko birgt. Versehentliches Überschreiben be-stehender Vorlagen, uneinheitliche For-mulierungen sowie Rechtschreib- und Layoutfehler mindern die Qualität der Arbeit und binden unnötig Ressourcen.

Gefahrenpotenzial verkannt Ein typisches Beispiel aus der Arbeits-vertragsgestaltung: Personaler, die in einem Unternehmen mit hoher Personalfl uktua tion tätig sind und die mit der Erstellung von Arbeitsverträgen beschäftigt sind, benötigen zum einen

Komplexe Arbeit mit FehlerrisikoTREND. Personalabteilungen verwenden nahezu die Hälfte ihrer Kapazitäten, um Dokumente zu erstellen und zu pfl egen – ein Ansatzpunkt für hilfreiche Software.

Etwa 80 Prozent aller Prozesse in Personalabteilungen beschäfti-gen sich mit der Erstellung von Dokumenten. Das ergab eine

Befragung der Unternehmensberatung E&E Information Consultants unter Dax-100-Unternehmen. Und rund 45 Prozent der Arbeitszeit in zentralen Un-ternehmensbereichen wird laut dieser Untersuchung für die Erzeugung, Pfl ege und Qualitätssicherung von Verträgen, Mitteilungen, Bescheinigungen, Zeug-nissen, Zertifi katen und allgemeiner Korrespondenz aufgewendet. Fachab-teilungen arbeiten durchschnittlich mit 100 bis 400 verschiedenen Vorlagen.

erhebliches Fachwissen im Sozialver-sicherungs-, Steuer- und Arbeitsrecht, um Verträge rechtssicher zu gestalten. Zum anderen ist der Arbeitsaufwand zur Erstellung der Dokumente immens: Word-Dateien mit Textbausteinen und vielleicht noch Makros in Kombination mit Excel, über die die Dokumente mit Textbausteinen gefüttert werden, sind höchstens für einfache Standardkorre-spondenz zu gebrauchen. Für alle ande-ren Fälle existieren Formulare, die, wenn sie bereits digital vorhanden sind, am Bildschirm manuell befüllt oder ausge-druckt und händisch bearbeitet werden. Diese werden dann per Hauspost an die jeweiligen Adressaten verteilt, die ihre Angaben im Dokument handschriftlich ergänzen oder die Daten manuell ins Sy-stem eingeben.

Den Überblick behaltenDie meisten Personalabteilungen verfü-gen über einen Fundus an Word-Textbau-steinen für die Vertragsgestaltung oder zur Ausstellung von Arbeitszeugnissen und anderen Dokumenten, der verschie-den Personen zur Verfügung steht und von diesen bei Bedarf „angepasst“ wird: Passagen werden gelöscht, verändert oder hinzugefügt. Dabei verlieren die Personaler schnell den Überblick und wissen nicht mehr, welche die aktuelle und gültige Version ist. Diese Situation verschärft sich von Jahr zu Jahr, wenn Gesetzgeber, Tarifvertragsparteien oder Sozialversicherer Änderungen durchfüh-ren, die auch in Verträge, Vorlagen und Textbausteine eingepfl egt werden müs-sen. Gleiches gilt für die Erstellung von

Von Ulli Pesch


SPEZIALEFFIZIENTE VERWALTUNG63DOKUMENTENPROZESSE OPTIMIEREN

sonal-relevanten Unternehmenswissens, begleitet Software heute jeden einzelnen Arbeitsschritt mit Durchführungsvorga-ben und Ablaufregeln. Sie bestimmt, wer auf welche Daten zugreifen darf, steuert Genehmigungsprozesse, indem sie An-träge automatisiert an die nächste Instanz weiterleitet, prüft Abweichungen und Pro-zesslogik, eliminiert Redundanzen, sorgt für fehlerfreies Arbeiten und für Zielerrei-chungsoptimierung. Resultat: Schlankere Prozesse, weniger Fehleingaben, erheb-liche Zeit ersparnis und damit Senkung der Prozess- und Personalkosten.

Optimierungspotenziale nutzenFür alle Bereiche im Personalwesen, wo wiederkehrende Prozesse ablaufen, wel-che die Erstellung, die Ablage und die Optimierung personalrelevanter Doku-mente zum Ziel haben, stellt der Markt entsprechende IT-gestützte Werkzeuge zur Verfügung. Beim Antragswesen, beim Ideenmanagement, bei der auto-matisierten Dokumentenerzeugung oder bem Management von Dokumenten, beispielsweise bei der digitalen Perso-nalakte, verfügen mittlerweile fast alle Lösungen über Workfl ow-Steuerungen, die ausschließlich über die Software und somit papierlos erfolgen.

Die größten Optimierungspotenzi-ale im HR-Umfeld bietet, wie anfangs erwähnt, die automatische Dokumen-tenerstellung, weil diese, konventionell durchgeführt, die meisten Ressourcen bindet. Vom einfachen Produkt von der Stange mit vorgefertigten Doku-mentenvorlagen bis zur hochfl exiblen Technologieplattform mit individuellen Konfi gurations- und Steuerungsmög-lichkeiten stehen bisher vergleichsweise wenige Alternativen zur Verfügung, die überdies meist einen unterschiedlichen Aufgabenfokus besitzen (siehe Kasten). Im Dokumentenmanagement und Enter-prise-Content-Management ist der Wett-bewerb erheblich ausgeprägter.

verschiedene Genehmigungsschleifen durchläuft.

Die immer komplexeren Abläufe, die infl ationäre Zunahme mobiler Arbeits-plätze und die zunehmende Digitalisie-rung der Arbeitswelt verlangen deshalb nach einer stärkeren Standardisierung der Arbeitsabläufe. Knappe Personalde-cken und Kostensenkungsdruck erhö-hen zusätzlich die Anforderungen an die Personalabteilungen.

Software begleitet die ArbeitsschritteAuch in zwei weiteren Bereichen des HR-Umfelds bieten sich ähnliche Opti-mierungsmöglichkeiten wie die bereits beschriebenen: im Dokumentenmanage-ment und im Enterprise-Content-Manage-ment. Hierbei geht es um das Verwalten großer Mengen unterschiedlichen Wis-sens im Unternehmen. Bei allen Arbeits-schritten in diesen Bereichen, ob bei der Generierung von Dokumenten, bei der Ablage, dem Zugriff und der Verände-rung von ehemals papiernen Akten bis hin zum Auffi nden und Verknüpfen per-

Zeugnissen, Bescheinigungen und ande-ren HR-Dokumenten. Auch Änderungen bei den Unternehmensdaten, beispiels-weise wenn die Bankverbindung, Adres-se oder Rufnummern wechseln, müssen manuell oder automatisiert in die jewei-ligen Dokumente eingefügt werden.

Je höher die Anzahl der Verträge, Be-scheinigungen, Zeugnisse und jener Per-sonen ist, die auf die Vorlagen Zugriff haben, desto größer ist der Aufwand für deren Pfl ege. Mit nicht aktualisierten Textbausteinen generieren Personaler nur noch ungültige Dokumente.

Nadelöhre in den Prozessen vermeidenEin weiteres Nadelöhr betrieblicher Ab-läufe: In vielen vornehmlich kleineren und mittelständischen Unternehmen werden Genehmigungs- und Freigabe-prozesse immer noch auf dem „Land-weg“ erledigt, also per Papierformular, welches die beteiligten Instanzen wei-terreichen – vom Antragsteller über den Fachvorgesetzten und den Abteilungslei-ter bis zum Controlling – und das dabei

Ulli Pesch ist Journalist in Heimstetten bei München.

Dokumente automatisiert erstellen

Die größten Optimierungspotenziale bei Prozessen im Personalbereich bieten leistungs-fähige Softwarelösungen zur automatischen Erstellung von Dokumenten. Hier fi nden Sie eine Kurzübersicht zu Anbietern und ihren Produkten. Quelle: Ulli Pesch, eigene Recherche

Hersteller Produktbezeichnung Kurzbeschreibung

Cominform HRdoc speziell für rechtssichere Arbeitsverträge

E&E Information Consultants

Escriba Document-Automation-Suite (DAS), Technologieplattform zur Dokumentenautomatisierung in unterschiedlichen Unternehmensbereichen

HP Exstream Dynamic-Enterprise-Publishing (DEP)

IBM Lotus Forms Generierung und prozessgesteuertes Ausfüllen von Formu-laren

Pitney Bowes Doc1 Suite Entwurf, Formatierung, Verteilung und Archivierung indivi-dualisierter Dokumente

SAP Interactive Forms by Adobe

Optimierung papiergebundener Geschäftsprozesse mithilfe interaktiver Formulare (im PDF-Format)

Seidel Consulting aimdoc regelbasierte, automatisierte und integrierte Erstellung sowie Ablage und Versand von Dokumenten



EFFIZIENTE VERWALTUNG64

SPEZIALNEWS

NACHRICHTEN

Personalakten in der „Wolke“Eine webbasierte Workfl ow-Anwendung mit integrierter digitaler Personalakte haben die Scalaris AG und die APM Group auf den Markt gebracht. Unter dem Namen myFiles@APM wird die digitale Personalakte als Cloud-Service angeboten. Zudem gibt es die webba-sierte Workfl ow-Anwendung myPermit, die HR-spezifi sche Dokumentenprozesse von der Erstellung über die Be- und Verarbeitung von Dokumenten bis zur Archivierung durchgängig abbildet. www.scalaris.com

Komplettservice für DokumenteCircle Unlimited und Cocq Datendienst arbeiten künftig in Sachen Dokumen-tenmanagement zusammen. Ziel ist es, den Kunden als Full-Service-Partner zur Seite zu stehen – von der Digitalisierung über das Verwalten der Dokumente bis hin zur Archivierung und ordnungsge-mäßen Vernichtung. Circle Unlimited bringt die Dokumentenmanagement-lösung cuSmarText und cuSmarText HR ein, Cocq Datendienst die Digitalisie-rungs-, Archivierungs- und Hosting-Dienstleistungen. Cocq bietet zudem eine Aufbewahrung von Dokumenten in Hochregallagern an. www.cuag.de

Saperion setzt auf die CloudAuch Saperion, Anbieter von Enterprise-Content-Management, setzt verstärkt auf Cloud-Technologien. Beim Modul Saperion ECM as-a-Service werden den Kunden Archiv- und Dokumenten-managementfunktionen über einen Infrastruktur-Provider zur Verfügung gestellt. Die Datenhaltung erfolgt im jeweiligen Land des Kunden. Die Lösung ist in drei Varianten verfügbar: als Managed-Service, als Platform-as-a-Service und als Software-as-a-Service. www.saperion.com

Mehr Effi zienz für die Papierablage

Auch eine Papierablage kann im Rahmen effi zienter Ver-waltung ein Rolle spielen. Ein

papierbasiertes Dokumentenmanage-mentsystem ist die Mappei-Methode. Die Grundidee dabei ist, Akten zu ver-einzeln, um somit gezielt auf kleine organisatorische Einheiten zugreifen zu können. Die Mappei-Methode ar-beitet also weder mit Aktenordnern,

noch mit einer Hängeregistratur. Stattdessen werden die Unterlagen in Mappen aufbewahrt, die wie Kar-teikarten in Boxen abgestellt werden. Dokumente werden dann einfach in die Ordnungsmappen eingelegt, ohne Lochen und ohne das Entnehmen und Öffnen von Aktenordnern. Geordnet werden die Mappen durch eine alpha-betische Positionierung von Reitern und ein spezielles Farbcodierungs-system. Dadurch sollen sich laut An-bieter die Zugriffs- und Ablagezeiten um 50 Prozent im Vergleich zur her-kömmlichen Papierablage reduzieren lassen. Die Platzersparnis betrage rund 40 Prozent. Auch eine Nach-verfolgung der Akten per Computer ist möglich. Dazu werden wichtige Unterlagen mit Funketiketten (RFID) beklebt. Über Lesestationen wird der Aufenthaltsort der markierten Doku-mente an eine zentrale Datenbank übermittelt.

Datenverluste als größte Gefahr

In Datenverlusten und -diebstählen aus Fahrlässigkeit sehen europäische Unternehmen die größten Gefahr für die Informationssicherheit. Sie stufen dieses Risiko damit sogar höher ein als jenes von Datenverlusten durch

IT-Ausfälle, Cyber-Kriminalität und Naturkatastrophen. Das ergab eine Stu-die von Iron Mountain, einem Anbieter von Dokumentenmanagement-Dienst-leistungen. Dieses Ergebnis wird durch eine Studie des Netzwerkanbieters Verizon bestätigt: Bei 17 Prozent der Datenschutzverletzungen seien eigene Mitarbeiter beteiligt, ergab die weltweite Befragung. Florian Kastl, Internati-onal Director of Security, Safety and Business Continuity bei Iron Mountain, empfi ehlt folgende Schritte, um das Risiko von internen Datenverlusten zu senken: Erstens sollte man für verbindliche Prozesse sorgen. Kontrollmecha-nismen für sensible Informationen reduzieren die Gefahr von Datenverlusten deutlich. Zweitens sollte man klare HR-Richtlinien formulieren: Die Vertrau-enswürdigkeit neuer Mitarbeiter ist zu prüfen. Außerdem sind Guidelines für jene Mitarbeiter festzulegen, die das Unternehmen verlassen. Denn diese nehmen häufi g – in vielen Fällen unbeabsichtigt – Informationen mit. Drittens sollte man stets Veränderungen im Blick behalten. Richtlinien müssen auch geschäftlichen Umbrüchen wie etwa Fusionen standhalten und zudem die immer strengeren gesetzlichen Anforderungen erfüllen. www.ironmountain.de

www.mappei.de Ordnung ohne Aktenordner spart Platz.

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66 KOMMUNIKATION


„Er ist mehr als eine E-Mail“INTERVIEW. Der E-Postbrief könnte Personalern die Kommunikation mit den Mitarbeitern erleichtern. Aber geht das ohne Medienbrüche? Ist er rechtssicher?

personalmagazin: Wie unterscheidet sich der E-Postbrief von E-Mail und Brief?Oliver Schliebs: Er ist mehr als eine E-Mail und bietet das, was im klassischen Brief geschätzt wird: Vertraulichkeit, Ver-lässlichkeit und Sicherheit. Nur ist das Ganze jetzt auch online verfügbar. Der große Unterschied zur E-Mail ist, dass jeder Teilnehmer eindeutig identifi ziert ist und dass die Datenübertragung ver-schlüsselt erfolgt. Zudem erreicht der E-Postbrief Empfänger, die noch nicht online sind – über den Hausbriefkasten.

personalmagazin: Für den Empfang ist al so kein Internetzugang nötig. Aber man braucht zumindest ein Mobiltelefon, um die erforderliche TAN zu erhalten?Schliebs: Das ist richtig: Für den Zugang zum E-Postbrief ist ein Handy mit einer Nummer eines deutschen Anbieters erforderlich. Denn die Nutzung von Handy-TAN ist ein fester Bestandteil der gesamten Sicherheitsarchitektur. Hierbei sehe ich aber keinen Engpass für den Personalbereich, da die berufs-tätigen Altersgruppen heute ein Handy besitzen.

personalmagazin: Wie sieht es beim Ver-trauensschutz aus? Der E-Postbrief fällt ja nicht unter das Briefgeheimnis. Schliebs: Er fällt unter das Fernmelde-geheimnis. Ein Eingriff in dieses darf nur unter strengsten gesetzlichen Vorschriften erfolgen, weil dadurch das Persönlichkeitsrecht eines Nut-zers berührt wird. Wir haben an den E-Postbrief sehr hohe Anforderungen in Sachen Rechtssicherheit aufgestellt. So

haben wir Zertifi kate vom Bundesamt für Sicherheit in der Informations-technik und der TÜV-Nord-Gruppe. Außerdem kann der Absender des elektronischen Briefs bei Nutzung der Zusatzleistung „Einschreiben“ eine Zugangs- oder Empfangsbestätigung erhalten – in Form eines qualifi ziert elektronisch signierten Dokuments. Dieses kann der Absender bei Bedarf vor Gericht vorlegen und es wird im Zuge der Beweisführung berücksichtigt.

personalmagazin: Welche HR-Anwen-dungsfelder sind denkbar?Schliebs: Möglich sind externe sowie interne Vorgänge, etwa Mitarbeiterbe-fragungen, der Versand von Lohn- und

Gehalts- oder Reisekostenabrechnungen bis hin zum Bewerbermanagement oder der Informationsaustausch mit Perso-naldienstleistern und Arbeitsagenturen. Beim Bewerbermanagement entsteht ei-ne Ebene großer Vertraulichkeit, indem die Empfänger eindeutig identifi ziert sind. Der Vorteil liegt insbesondere in der medienbruchfreien Kommunikati-on. Dadurch werden Fehler, die häufi g bei manueller Dateneingabe auftreten, vermieden.

personalmagazin: Müssen sich die Mitar-beiter für den E-Postbrief anmelden und einer Speicherung ihrer Adressdaten im Nutzerverzeichnis zustimmen?Schliebs: Da der E-Postbrief seine Emp-fänger auch dann erreicht, wenn sie kein Postfach haben, müssen sich die Mitarbeiter eigentlich nicht anmelden. Allerdings verzichten sie dann auf die Vorteile der elektronischen Kommuni-kation. Wer sich anmeldet, aber seine Adresse im Nutzerverzeichnis nicht freischaltet, kann nur von solchen Sendern elektronische Briefe erhalten, denen er seine Adresse zuvor mitgeteilt hat. Deshalb ist es wichtig, dass der Ar-beitgeber im Vorfeld das Einverständnis des jeweiligen Mitarbeiters einholt.

personalmagazin: Wie sieht es bei den Zustellungsfristen aus? Laut Ihren AGB müssen die Nutzer ihr Postfach werk-täglich aufrufen. Schliebs: Dies schafft die Analogie zum Hausbriefkasten. Laut Rechtsprechung gelten Briefe auch dann als zugestellt, wenn der Empfänger im Urlaub ist.

leitet als Vice President die Abteilung Produktmanagement und Anbindungs-strategie E-Postbrief der Deutschen Post AG.

Oliver Schliebs

KOMMUNIKATION

SPEZIALEFFIZIENTE VERWALTUNG 67

Das Interview führte Daniela Furkel.

Vom Empfänger wird erwartet, dass er Vorkehrungen trifft wie die Leerung des Briefkastens durch den Nachbarn. Das heißt, ein normaler Brief geht einen Tag nach Einwurf in den Briefkasten zu. Im Zweifelsfall muss der Absender al-lerdings nachweisen, ob und wann der Brief zugestellt wurde. Deshalb wird bei wichtigen Sendungen immer noch das Einschreiben gewählt, das ja auch beim E-Postbrief möglich ist.

personalmagazin: Welches Sicherheitskon-zept steht hinter dem E-Postbrief?Schliebs: Jeder E-Postbrief wird ver-schlüsselt übertragen und abgelegt. Außerdem garantiert die Deutsche

Post, dass die Kommunikationspartner eindeutig identifi ziert sind. Ich weiß also immer, mit wem ich kommuni-ziere. Für die Verschlüsselung des E-Postbriefs werden nach heutigem Stand sicherste Technologien eingesetzt. Die Verbindung zum E-Postbrief-Portal ist zusätzlich durch „https“ gesichert. Zudem werden alle E-Postbriefe mit einem Portalzertifi kat verschlüsselt, das auch systemeigenen Personen nicht zugänglich ist. Das heißt, ein Miss-brauch durch Dritte ist ausgeschlossen. Zusätzlich kann jeder Nutzer seinen E-Postbrief mit einem persönlichen Schlüssel versehen. Das ist ein kom-plettes Rahmenwerk an Sicherheit.

personalmagazin: Kann der E-Postbrief in bestehende Software integriert werden?Schliebs: Wir arbeiten kontinuierlich daran, ihn möglichst nahtlos in beste-hende Anwendungen zu integrieren. Derzeit haben wir Kooperationen mit IBM für Lotus Notes und mit Microsoft, die sicherstellen, dass wir den E-Post-brief in ihre Anwendungen integrieren können. Wir planen, weitere Partner an Bord zu holen, die ihre Software befähigen, den E-Postbrief als Kanal zu integrieren. Dann können die Persona-ler aus ihrer gewohnten Arbeitsumge-bung heraus den Prozess anstoßen.

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68 PERSONALAKTEN

von Informationen über Kostenstellen, Buchungs- und Mitarbeiterkreise ein-deutig regelt. Insgesamt ergeben sich rund 190 verschiedene Konstellationen. Damit ist beispielsweise gesichert, dass Führungskräfte nicht auf krankheitsbe-zogene Daten ihrer Mitarbeiter zugreifen können oder auf Diagnosen im Zuge von Wiedereingliederungsmaßnahmen.

Die Anfänge der digitalen AkteDas Unternehmen beabsichtigte bereits seit längerer Zeit, die elektronische Per-sonalakte einzuführen. Der Umzug in die neue Zentrale mit deutlich weniger Ablagekapaziät gab 2010 den Ausschlag für eine zügige Realisierung des Vorha-bens. „Viel Platz für Ordner gibt es dort

Gestufter Zugriff für VorgesetztePRAXIS. Die Firma Kaefer Isoliertechnik hat die elektronische Personalakte ein-geführt. Trotz des komplexen Rechtesystems ist die Handhabung fl exibel.

Dezentral arbeiten, zentral ver-walten – nach diesem Motto bündelt Kaefer Isoliertechnik die Personalakten deutscher

Mitarbeiter an einem Ort, nämlich in der neuen Zentrale in der Nähe der Bre-mer Stadtmusikanten. Mit dem Umzug ins Stadtzentrum Bremens führte der Spezialist für Isolierung gegen Wärme, Kälte und Schall die elektronische Perso-nalakte ein. Damit sind Dokumente für berechtigte Nutzer jederzeit und überall zugänglich – und zwar für einen Anwen-derkreis, der über die Personalabteilung hinausgeht. Insgesamt sind es 95 User.

Schneller Datenabruf„Der Datenabruf muss universell, schnell und einfach laufen“, sagt Ralf König, Prokurist und Leiter Service-Center und Personal Deutschland. „Mal kurz in die Personalabteilung gehen, um die Akte eines Mitarbeiters einzusehen, geht bei uns wegen der vielen Standorte schlicht und ergreifend nicht“, erklärt er. Der bis-lang praktizierte Weg per Hauspost sollte abgelöst werden. Deshalb realisierte das Unternehmen mit dem Dienstleister Al-pha Com ein komplexes Berechtigungs-konzept für die digitale Personalakte. Ziel war es, den Abteilungsleitern und Geschäftsführern einen leichten Zugriff auf die Akten ihrer Mitarbeiter zu er-möglichen.

Hierfür entwickelte der weltweit größte Anbieter für Isolierungen eine Matrix, die den Zugriff über sechs Be-rechtigungsrollen und die Zuordnung

einfach nicht“, sagt Anneke Fritsche. Die Personalreferentin hat den Umstieg als Teilprojektleiterin für die Massendigita-lisierung betreute und arbeitet nun täg-lich mit der Anwendung.

Die Massenverarbeitung Die Migration der Bestandsakten über-ließ das Unternehmen dem Dienstleister: „Selbst sortieren, scannen und indexie-ren hätte zu viel Zeit erfordert und das Projekt erheblich verzögert“, erinnert sich Personalleiter Ralf König. Zudem schlug der Dienstleister ein Dokumenten-Management-System (DMS) vor, das sich fl exibel konfi gurieren lässt.

Den Papierbestand mit mehr als 220.000 Seiten verarbeitete der externe

Von Corinna Scholz

Personalreferentin Anneke Fritsche arbeitet täglich mit der elektronischen Personalakte.

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SPEZIALEFFIZIENTE VERWALTUNGPERSONALAKTEN

teln die Scans an die Personaler. Nach Import und Synchronisation stehen die Dokumente dann in einem speziellen Ordner bereit, den Dienstleister mit ih-ren persönlichen Zugangsdaten abrufen können.

Die gewählte Form der Ablage bietet den Vorteil, dass sich der Nutzerkreis oh-ne weitere SAP-Lizenzen erweitern lässt. Denn der Abruf von Inhalten der elektro-nischen Personalakte läuft über das DMS „Docuware“ und nicht über das von den Personalern genutzte SAP HCM. Die Be-dienung erfolgt per Browser, sodass kein Aufwand für Installation entstand.

Hohe Akzeptanz der Nutzer Heute funktioniert die Handhabung der digitalen Personalakte schnell und kom-fortabel. „Immer ran an den Schrank – diese Zeiten sind vorbei“, freut sich Personalreferentin Anneke Fritsche. Als wichtigste Vorteile der digitalen Akte nennt sie die parallele Einsichtsmöglich-keit und den geringeren Aufwand mit der Ablage wiederkehrender Meldungen an Sozial-, Renten- und Krankenversiche-rungen. Allein die Soka-Bau-Meldungen für die gewerblichen Monteure summie-ren sich auf 1.500 Stück im Jahr. „Die-se auszudrucken und in die jeweiligen Aktenordner abzulegen, hat Stunden gedauert“, erinnert sie sich. Auch redu-ziere die neue einheitliche Struktur po-tenzielle Falschablagen, weil es weniger Freiraum gäbe.

Nach der Erfahrung von Personallei-ter Ralf König ist die Akzeptanz der Nutzer durchweg hoch – insbesonde-re wegen der intuitiven Bedienung. So fänden sich auch sporadische An-wender schnell und ohne Schulung zurecht. Damit ging der Plan auf, die Personalakten einem breiteren Kreis berechtigter Personen zugänglich zu machen. „Und ich bin fest davon über-zeugt“, so der Diplom-Psychologe, „dass der Datenschutz jetzt besser ist als früher.“

die gewünschten Dokumente zeitnah per E-Mail oder Fax. Diesen Auskunfts-service konnte der Partner leisten, weil er den aktuellen Bearbeitungsstatus des Vorgangs im eigenen Produktionssteue-rungssystem namens „Jobmanager“ auf Knopfdruck ermitteln kann.

Nach einem fi nalen Soll-Ist-Abgleich mit der Packliste erhielt der Kunde den Datenbestand im Format TIFF G4 mit In-dexdaten im Header sowie Importdateien

auf CD. Zudem übergab der Partner Handakten mit gültigen Vertragsdoku-menten. Die restlichen Dokumente ließ er nach Ablauf einer vereinbarten Frist qualifi ziert vernichten.

Flexible BerechtigungsmatrixNachdem sämtliche Anforderungen an die Software defi niert und die Hinweise des Betriebsrats in eine Betriebsverein-barung eingearbeitet waren, startete die Testphase. Danach wurde die Anwen-dung für alle Führungskräfte und Per-sonaler implementiert. „So ein System lebt natürlich und muss permanent optimiert werden“, erklärt Ralf König. „Dabei hat sich die Rollenaufteilung zwischen unserer Administratorin und dem Anwendungsentwickler bei Alpha Com bewährt.“ Als Beispiel nennt er die aktuelle Anpassung bei Neubesetzungen von Chefpositionen. Eine besondere Zu-griffskonstellation vermeidet, dass die neue Führungskraft Zugriff auf die Da-ten des Vorgängers erhält.

Die Berechtigungsmatrix ist fl exibel im Falle neuer Anforderungen. So er-halten externe Berater einen selektiven Zugriff auf ihre Personalakte, wenn sie die Altersvorsorge selbst abwickeln. Die jährliche Vereinbarung zur Entgeltum-wandlung scannen sie ein und übermit-

Partner am nahe gelegenen Standort in Bremen innerhalb von sechs Wochen. Zwei Mitarbeiter packten die rund 1.600 Personalakten vor Ort ein und transpor-tierten sie in verschließbaren Contai-nern in die Produktion. Das Team dort bereitete die Belege zwischen DIN-A6 und DIN-A3 vor und legte Trennblätter mit Barcodes ein. Sie dienten später der automatischen Separation und Klassifi -kation der Dokumente. Die Digitalisie-

rung erfolgte in schwarz-weiß mit einer Aufl ösung von 300 dpi mit Einzelbild-kontrolle und Bildkorrektur.

Jeder Scan wurde der jeweiligen Perso-nalnummer zugeordnet sowie inhaltlich klassifi ziert und dann nach 84 Dokumen-tarten sowie nach sechs Ober- und 25 Un-terkategorien rubriziert. Mehrdeutige Fälle ließen sich noch während der Verarbeitung klären: Über eine Web-Anwendung konn-ten die Personaler auf den Server des Dienstleis ters zugreifen und die offenen In-dexdaten bearbeiten. „Das sparte doppelte Wege und Zeit“, resümiert Ralf König.

In einigen Fällen benötigten die Perso-naler Akten, die sich gerade beim Dienst-leister befanden. Dann übermittelte er

Corinna Scholz ist Journalistin in Hamburg.

Mal kurz in die Personalabteilung gehen, um die Akte eines Mitarbeiters einzusehen: Das geht bei Kaefer wegen der vielen Standorte nicht.

DATEN UND FAKTEN

Kaefer Isoliertechnik

● 17.200 Mitarbeiter (2010)● global tätiger Anbieter von

Isolierungen● Beispiel zur elektronischen

Personalakte● Kontakt:

http://de.kaefer.com



70 MOBILE ENDGERÄTE

müssen. Mögliche Anwendungsbereiche sind klassisch alle Tätigkeiten, die au-ßerhalb des Büros gemacht werden, also etwa Vorstellungsgespräche oder Förder-gespräche. Aber auch Entscheidungen zu Workfl ows.“

Für die Einsatzbereiche Dokumenta-tion und Information stehen heute die meisten Anwendungen zur Verfügung. Beispielsweise die Tablet-Version der di-gitalen Personalakte von Aconso, iAkte, oder iPeople von Sovanta, die eine Viel-zahl von Personalkennzahlen auswertet und ansprechend darstellt. Aber auch für workfl ow-orientierte Aufgaben, die häufi g bei mobilen Fach- und Führungs-kräften anfallen, sind Tablets eine idea-le Alternative zu den unhandlicheren

Laptops. Beispielsweise gibt es Anwen-dungen für die Reisekostenabrechnung (etwa von ADP, Sybase) und für das Ta-lentmanagement (zum Beispiel Sovanta TM). Auch das mobile Recruiting, Bewer-bermanagement (Persis) und das Lern-umfeld (Know How AG) sind häufi ge genutzte Einsatzbereiche für Tablets.

Gründe für die rege NutzungAls praktische Vorteile der Tablets sind die kompakte und leichte Bauweise und die direkte Betriebsbereitschaft zu nen-nen. Zudem sind die verfügbaren Anwen-

Der Flachmann hält EinzugTREND. Mobile Anwendungen stehen heute für alle Aspekte der Personalarbeit zur Verfügung – und sie werden immer häufi ger genutzt, gerade auf Tablet-PCs.

Skeptiker wollten bis vor Kurzem noch nicht recht glauben, dass Tablet-PCs (Tablets) ihren Sie-geszug auch im professionellen

Umfeld antreten werden. Heute sehen sie sich vom Erfolg dieser Geräte überrollt. Der Markt für Apps für Smartphones und Tablets im Personalbereich boomt gleichermaßen.

Laut dem Marktforschungsunterneh-men IDC wurden 2011 in Deutschland rund 2,5 Millionen Tablets verkauft. Die Marktforscher von Deloitte erwarten eine Vervierfachung dieser Zahl über die nächsten vier Jahre. Wie viele davon professionell im Einsatz sind, ist zurzeit nicht feststellbar. Klar ist: Einige Kon-zerne sind zurzeit dabei, Rollouts mit Tausenden von Tablets umzusetzen.

Geeignet für fast alle BereicheIm HR-Umfeld steigt die Zahl der Lö-sungen rasant. Die ersten Anwendungen wurden für die Zeiterfassung angeboten – zunächst auf Smartphones. Heute hat sich das Angebotsportfolio mobiler An-wendungen auf den gesamten Bereich der Personalarbeit ausgedehnt, das be-stätigt der Mobile-HR-Experte Manuel Egger von Sovanta.

Die regsten Nutzer der elektronischen Flachmänner sind Vertriebler, Kunden-dienstler und Führungskräfte. Dazu Dirk Linn, Geschäftsführer des Düssel-dorfer HR-Systemspezialisten P-Manent: „Es geht vor allem um Arbeitsplätze und Menschen, die eher lesend oder aktiv zur Information eingebunden werden

dungen speziell auf die mobile Nutzung zugeschnitten: Sie sind funktionell lan-ge nicht so überladen und deshalb intu-itiver zu bedienen als ihre Pendants auf PC und Laptop. Die Nutzer müssen sich nicht mehr mit unzähligen Funktionen und Bedienoptionen auseina ndersetzen, was dazu führt, dass die Anwendungen auch wirklich eingesetzt werden – meist ohne goßen Aufwand für Nutzertrai-nings.

Wichtig für die Personalarbeit vor Ort ist zudem: Lösungen wie die iAkte von Aconso ermöglichen den Zugriff auf be-nötigte Personaldaten und -dokumente dort, wo sie gerade benötigt werden. Ul-rich Jänicke, Geschäftsführer von Acon-so, sagt dazu: „In der Praxis bewährt sich

unser System besonders bei dezentralen Standorten und im produzierenden Ge-werbe. Hier ist es von Vorteil, bei Hallen-sprechstunden oder an Außenstandorten mehrere hundert Akten ohne große Pro-bleme in Form eines einzigen iPads mit sich führen und auch den Mitarbeiter di-rekt einbinden zu können. Mit dem iPad kann direkt vor Ort alles abgesprochen und niedergeschrieben werden.“ Ähn-liches gelte für das Assessment-Center-Tool des Anbieters. Für die Durchführung eines Assessment-Centers müssten nun nicht mehr zahllose Papierakten mitge-

Von Ulli Pesch

Der Vorteil der mobilen Anwendungen: Sie sind funktionell nicht so überladen und intuitiver zu bedienen als ihre Pendants auf PC und Laptop.


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SPEZIALEFFIZIENTE VERWALTUNGMOBILE ENDGERÄTE

gerät auch push-fähige Dinge perfekt zu integrieren. HTML5 ist eher ein Genera-list für alles. Um eine App in den Stores durchzubekommen, muss man viel Ge-duld und Zeit haben. Bei HTML5 ist das einfacher.“

Die Arbeit wird sich verändernFür die Anbieter von mobilen HR-Lösungen gilt: Sie alle müssen sich auf dieses Wagnis einlassen, wollen sie nicht zu den ewig Wartenden gehören. Nach Ansicht von Michael Kern von Sovanta werden die Ent-wicklungen stark abhängig von Szenarien. Das heißt, es kommt ganz darauf an, wozu sie im Per-sonalumfeld eingesetzt werden sollen. „Klar ist, dass Business-Apps auch im Personalwesen und damit in Personalprozessen im Moment immer mehr Einzug halten“, ergänzt sein Kollege Ma-nuel Egger. „Der Grund ist, dass Business-Apps die Einfachheit, Geschwindigkeit sowie eindeu-tige Aufgabenorientierung von gewohnten Consumer-Apps mit den vorhandenen Geschäftsanwen-dungen kombinieren. Es entsteht dadurch eine neue Generation an Benutzerfreundlichkeit, die der Endnutzer aus dem Privatleben bereits kennt und auch zunehmend erwartet.“

Das Konzept der Business-Apps betrifft aber nicht nur die mobilen

Endgeräte, sondern wird sich auch mehr und mehr auf die Web-Anwendungen auswirken und diese verändern. Doch dieser Wandel lasse sich im Moment nicht mit einer Technologieentschei-dung kombinieren, da in Bezug auf Ta-blets, Smartphones oder dazugehöriger Betriebssysteme oder Webtechnologien sehr viel Dynamik und Vielfalt existiert, so die Meinung von Michael Kern.

Fakt ist, dass momentan drei unterschiedliche Systeme mitei-nander konkurrieren: Apples Betriebs-system iOS, Googles Android und die Internetprogrammiersprache HTML5. Die Erstgenannten sind unterschiedliche Betriebssysteme, was dazu führt, dass die Software-Entwicklungskosten zur

Bedienung bei-der Systeme höher sind als bei HTML5, welches als Internettechnologie auf das Tablet jedes Anwenders kommt. Aller-dings können iOS- und Android-Systeme auf spezielle Anforderungen individu-eller zugeschnitten werden.

Diese Unterschiede sollten Personal-manager unbedingt bedenken, wenn sie vor einer Investitionsentscheidung stehen. Laut Dirk Linn von P-Manent ist noch nicht abzuschätzen, welches System sich durchsetzen wird: „Apps haben den Vorteil, genau auf das End-

schleppt werden. Abgesehen von diesen praktischen Faktoren trägt auch der Zeit-geist dazu bei, dass die Nutzung in der Praxis zunimmt. Tablets sind schick und angesagt und werden auch deshalb gern privat und bei der Arbeit eingesetzt.

Auch eine KostenfrageEs gibt noch einen weiteren Aspekt, der für den Einsatz von Tablets anstelle von Laptops spricht und der bislang eher selten betrachtet wird. Michael Kern, Vorstand beim Business-App-Spezialisten Sovan-ta, erklärt: „Es geht auch um eine Kostenfrage bei den Investitionen in neue Hardware. Wir sprechen mit einigen Unternehmen, die ihren Mitarbeitern bereits jetzt die Wahl lassen, ob sie entwe-der ein teures, professionelles Notebook mit Docking-Station und Bildschirm haben wollen oder alternativ einen günstigen Desktop-PC fürs Büro plus Ta-blet für den mobilen Einsatz. Gerade wenn man unterwegs ist, reichen die Funktionen eines solchen Tablets völlig aus und es ist unterwegs viel besser nutzbar.“ Laut Micha-el Kern ergeben sich für die Kombination aus Desktop-PC und Tablet je nach Kon-fi guration einige hundert Euro Differenz gegenüber dem Notebook mit Docking-Station. Bei mehreren hundert oder tausend Ge-räten ergeben sich auf diese Weise er-hebliche Einsparungen.

Ungewisser Blick in die ZukunftWer nach Zukunftsfähigkeit und Inves-titionssicherheit der Tablets fragt und wissen will, wohin die Reise geht, wird indessen nicht viele Antworten erhalten. Der Grund: Dieses Umfeld ist so dyna-misch, dass kein noch so guter Markt-kenner eine halbwegs seriöse Prognose über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr geben kann.

Ulli Pesch ist Journalist in Heimstetten bei München.



NACHRICHTEN

Mehr Spielraum für die KassenUm konkurrenzfähig zu werden, sollen nach dem GKV-Versorgungsgesetz die Krankenkassen ihr Leistungsangebot ausweiten und sich so voneinander absetzen können. Dies kann so weit gehen, dass für bestimmte noch rezept-freie Arzneimittel eine Kostenerstattung vorgesehen werden kann. www.haufe.de/sozialversicherung

Schatzkiste Entgeltabrechnung Die Steuereinnahmen aus 2011 brechen alle Rekorde. Führend ist dabei die Lohnsteuer, über die sich der Gesetz-geber doppelt freuen kann. Nicht nur wegen der Steigerung gegenüber dem Vorjahr von 9,3 Prozent, sondern auch angesichts der Tatsache, dass er bei der Berechnung und Abführung auf ein Heer von Entgeltabrechnern als kostenlose Hilfsbeamte zurückgreifen kann.

Die Blue-Card wird realisiertVon der EU gewollt war sie schon lange. Jetzt wird sie auch in Deutschland eingeführt – die erleichterte Arbeitser-laubnis für Ausländer mit Hochschulab-schluss und einem Bruttojahresgehalt von mindestens 44.000 Euro. In „Man-gelberufen“ beträgt die Gehaltsunter-grenze nur 33.000 Euro jährlich.

Erinnerungslücke ist kein GrundUnfälle auf dem Weg von und zur Arbeitsstelle sind gesetzlich unfallver-sichert – vorausgesetzt, der zeitliche Zusammenhang zum Arbeitsweg ist bewiesen. Lässt sich dieser Zusammen-hang jedoch nicht zweifelsfrei belegen, besteht kein Versicherungsschutz. Das gilt selbst bei unfallbedingten Erinne-rungslücken. So sieht es das Landes-sozialgericht (LSG) Berlin- Brandenburg in seinem Beschluss vom 2.1.2012 (L 3 U 115/09). www.haufe.de/personal

72 AKTUELLES

Keine europarechtlichen Bedenken gegen Kettenbefristungen

Der Europäische Gerichtshof ist immer für eine Überraschung gut. Mit einer Entscheidung aus dem Befristungsrecht hat er jetzt eine Linie eingeschlagen, die auch von Kennern der Materie nicht vorausgesehen

wurde. Was war geschehen? Das LAG Köln war der Ansicht, dass nacheinan-der geschaltete befristete Arbeitsverträge in Vertretungsfällen entgegen der Zulässigkeit durch das Teilzeit- und Befristungsgesetz europarechtswidrig seien. Stein des Anstoßes war die Befristungspraxis eines Amtsgerichts, das eine Arbeitnehmerin über einen Zeitraum von elf Jahren auf der Grundlage

von insgesamt 13 befris-teten Verträgen beschäf-tigt hatte. Diese Praxis sei ein Verstoß, gegen die EU-Richtlinie 1999/70/EG. Überraschend nicht nur für die vorlegenden LAG-Richter, sondern für die gesamte Fachwelt beanstandete der EuGH derartige Kettenbefris-tungen nicht. Vielmehr läge in Vertretungsfäl-len grundsätzlich ein auch nach Europarecht anerkannter sachlicher Grund vor (EuGH, Ur-teil vom 26.1.2012, C-586/10).Die Befristungskette bleibt in Vertretungsfällen stabil.

Teure Spätfolgen der „Christentarife“

Nach einer Entscheidung des BAG vom 14. Dezember 2010 steht fest: Die Tarifgemein-

schaft Christlicher Gewerkschaften für Zeitarbeit und Personalservice (CGZP) ist nicht tariffähig. Die Fol-gen sind bekannt: Für unzählige Leiharbeitnehmerverhältnisse beste-hen jetzt Nachforderungen auf den Differenzlohn zur Vergütung, die im entleihenden Betrieb an die dor-tigen Stamm ar beit neh mer gezahlt wurde (Equal-Pay-Prinzip). Darauf wiederum stützen sich die Sozialver-

sicherungsbehörden und ermitteln derzeit die auf fi ktiven Lohnan-sprüchen beruhenden zusätzlichen Sozialversicherungsbeiträge. Nach einer Entscheidung des LAG Ber-lin-Brandenburg sind dabei auch Tarifverträge der CGZP betroffen, die vor der Entscheidung des BAG vereinbart wurden (LAG Berlin, AZ 1 ABR 19/10). Für die Betriebsprü-fer der SV ist dies Anlass, Beitrags-nachforderungen bis zur Grenze der vierjährigen sozialrechtlichen Ver-jährungsfrist geltend zu machen.

73AKTUELLES


RECHTNEWS

Die Krankenkassen schrumpfen sich gesund

Eine regelrechte Fusionswelle hat die Landschaft der Allgemeinen Ortskrankenkassen (AOK) dras-tisch verändert. Während es im Jahr 1994 noch

236 Ortskrankenkassen gab, waren es zu Jahresbeginn 2011 gerade noch ganze zwölf. Insbesondere die Elefan-tenhochzeit der AOK Rheinland mit der AOK Hamburg hatte für Aufsehen gesorgt. Jetzt wird es mit der Ge-sundheitskasse Südwest eine süddeutsche Variante der Großkassen geben. Zusammengeschlossen haben sich die AOK Rheinland-Pfalz und die AOK Saarland. Noch drastischer sieht der Schrumpfungsprozess bei den Betriebskrankenkassen aus. Nach diversen Fusionen, die ihren Anlass teilweise in drohenden Zwangsschlie-ßungen hatten, ist diese Kassenart zwar immer noch die zahlreichste, schrumpfte 2011 aber um mehr als 100 Kassen auf nunmehr 112 Einheiten.

Der Heilungsprozess bei den Krankenkassen zeigt Wirkung.

Schwarzarbeit rückläufi g

In Deutschland wird derzeit so wenig schwarzgearbei-tet, wie seit 18 Jahren nicht mehr. Gleichwohl haben die Berechnungen aufgezeigt, dass mit geschätzten

344 Millionen Euro Einnahmen in der Schattenwirt-schaft immer noch ein immenser volkswirtschaftlicher Schaden verbunden ist. Den Rückgang der Schwarzar-beitsqoute führt man auf die niedrige Arbeitslosigkeit und das Wirtschaftswachstum zurück. Schwarzarbeit sei für die Menschen nicht mehr so attraktiv wie noch vor einigen Jahren, erklärt dazu der Geschäftsführer des Instituts für angewandte Wirtschaftsforschung (IAW), Bernhard Boockmann. www.haufe.de/personal

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Das Lohnsteuerrecht kann durchaus auch als Informationsplatt-

form für die Ermittlung von günstigen und teuren Rei-seländern genutzt werden. Dies zeigt anschaulich die ak-tuelle weltweite Übersicht des Bundesfinanzministeriums für „Verpfl egungsmehrauf-wendungen und Übernach-tungskosten im Ausland“.

Insbesondere die dort auf-geführten Pauschbeträge für Übernachtungskosten sind ein Hinweis für bereit-zustellende Wohnungs- und Ernährungsbudgets im Aus-land. Einsamer Spitzenreiter beim Thema „Übernachten“ ist dabei New York City mit

215 Euro Pauschbetrag, dicht gefolgt von Washington D. C. mit 205 Euro.

Geht es um das Thema Es-sen, so scheint dagegen in den Staaten Trinidad und Tobago die Nahrungsaufnahme be-sonders kostenaufwendig zu sein. Hier ist ein Spitzenwert von 59 Euro als möglicher steuerfreier Pauschbetrag vermerkt.

Ausgesprochene Billighei-mer im Sinne der Verpfl e-gung sind dagegen fast alle osteuropäischen Länder. So geht man für Reisen in die Tschechische Republik oder nach Weißrussland davon aus, dass man mit 24 Euro gut über die Runden kommt.

Teure und günstige Reiseziele

ENTGELTABRECHNUNG

Nicht wenige Mitarbeiter, die sich im Dezember 2011 einen aktu-ellen Elstam-Ausdruck aus der Datenbank vom Finanzamt abgeholt hatten, mussten feststellen, dass familiäre Veränderungen nicht eingetragen worden waren. Hier hatte es offensichtlich größere technische Schwierigkeiten bei der Übertragung der Daten durch die Meldeämter gegeben. Nach einer internen Information der Finanzverwaltung könne man aktuell im Elster-Datenpool jetzt wieder auf den tagesaktuellen Stand aller Steuermerkmale zurückgreifen. In diesem Zusammenhang ist noch einmal darauf hinzuweisen, dass von der Lohnsteuerkarte 2010 abweichende Steuermerkmale von den Betrieben nur dann berücksichtigt wer-den dürfen, wenn diese vom Arbeitnehmer durch einen aktuellen Elstam-Ausdruck oder das im Jahr 2011 von der Finanzverwaltung versandte allgemeine Informationsschreiben belegt worden sind.

Meldebehörden liefern Steuermerkmale pünktlich



74 URTEILSDIENST

Das Bundesarbeitsgericht vermeldet für das vergangene Jahr die höchsten Fall-zahlen seit Gründung des Gerichts. Das Jahr 2012 begann mit einem Stau nicht erledigter Verfahren aus den Vorjahren.

ZUSAMMENFASSUNG Der Arbeitgeber haftet bei unrichtiger Be-triebsrentenauskunft nur für den Vertrauensschaden. Auch der Ein-wand, dass sich der Arbeitnehmer bei zutreffender Auskunft nicht anders verhalten hätte, kann entscheidungserheblich sein.

RELEVANZ Das Urteil bestätigt einerseits das grundsätzliche Risi-ko, was Arbeitgeber bei Auskünften über zu erwartende Anwart-schaften in der Betriebsrente eingehen. In der Entscheidung wird jedoch ausführlich dargelegt, dass nur das sogenannte „negative Interesse“ ersatzpflichtig sein kann. Bei der Frage, inwieweit der Arbeitnehmer nachweisen kann, er hätte sich bei richtiger Auf-klärung anderes verhalten („hypothetischer Kausalverlauf“) , hat das Arbeitsgericht einen interessanten neudeutschen Aspekt in die Gerichtssprache eingeführt. Abzustellen sei auf einen wirtschaftlich und vernünftig urteilenden Arbeitnehmer mit ausgewogener Work-Life-Balance.

Quelle Arbeitsgericht Lörrach, Urteil vom 11.1.2012, 5 Ca 115/11a

Zum Thema ... Personalmagazin 11/2004, Seite 58

Folgen unrichtiger Betriebsrentenauskunft

Quelle BAG, Urteil vom 18.1.2012, 10 AZR 667/10


Wegfall der Weihnachtsgratifikation

ZUSAMMENFASSUNG Dass eine Abmahnung gegenstandslos erklärt und einbehaltener Lohn rückgängig gemacht wird, hat ein Betriebs-ratsmitglied im arbeitsgerichtlichen Urteilsverfahren geltendzuma-chen.

RELEVANZ Die LAG-Richter stellten klar: Die Befugnisse der Betriebs-ratsmitglieder umfassen nicht das Recht, auch individualrechtliche Ansprüche im arbeitsgerichtlichen Beschlussverfahren klären zu lassen. Dies hat zur Folge, dass wie im vorliegenden Fall, „Misch-anträge“ von Betriebsräten, die zunächst im Beschlussverfahren an-hängig gemacht werden, bezüglich individualrechtlicher Ansprüche abzutrennen sind. Dies betrifft insbesondere Streitigkeiten über eine Berechtigung zur Arbeitsbefreiung wegen Betriebsratsaufgaben, de-ren Entgeltfortzahlungsfolgen individuell zu klären sind.

Quelle LAG Berlin-Brandenburg,

Beschluss vom 2.1.2012, 10 Ta 1993/11


ZUSAMMENFASSUNG Der nachhaltige Verstoß gegen ein wirksames Rauchverbot in einem feuergefährdeten Betrieb ist an sich geeignet, eine außerordentliche Kündigung zu rechtfertigen.

RELEVANZ Besteht in einem Betrieb aufgrund konkreter Sicherheits-vorschriften ein absolutes Rauchverbot, so berechtigt dies, einem Mitarbeiter zu kündigen, der beharrlich und trotz vorheriger Abmah-nungen weiterhin gegen das Rauchverbot verstößt. Unbeachtlich sind dabei konkrete Einwendungen und „Beweisführungen“, die die Behauptung enthalten, an der Stelle, wo geraucht worden war, sei nicht von einer Explosionsgefahr auszugehen.

Auch Nachweise des Ar-beitnehmers, er habe seine Zigarettenkippen bislang immer ordnungsgemäß entsorgt, ließ das Gericht nicht gelten. Entscheidend sei, dass in einem konkret brandgefährdeten Betrieb ein Arbeitgeber sich stets darauf verlassen können muss, dass die Mitarbeiter sich eindeutig an die vorgegebene Vorschrift halten.

Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 9.11.2011, 12 Sa 956/11


Genau genommen waren noch 2.099 Fäl-le anhängig. Ob sich angesichts vieler neuer Rechtsfragen die Lage entspannen wird, ist zu bezweifeln. Auch die bishe-rige durchschnittliche Verfahrensdauer

Streitrekordjahr 2011von sieben Monaten wird kaum zu halten sein. Dazu trägt auch der Gesetzgeber bei, wenn er mit unpräzisen Gesetzes-formulierungen später eine notwendige richterliche Lückenfüllung provoziert.

ZUSAMMENFASSUNG Der Wegfall einer Gratifi kation kann vom un-gekündigten Bestehen des Arbeitsverhältnisses abhängig gemacht werden, sofern der Arbeitgeber nicht treuwidrig handelt.

RELEVANZ Wichtige Aussage in diesem Urteil ist: Zunächst muss ermittelt werden, welchen Zweck die Zahlung erfüllt. Knüpft sie wie im entschiedenen Fall nur an den Bestand des Arbeitsverhältnisses an, besteht seitens des BAG kein Anlass zur Beanstandung.

RECHT

Unwiderlegbares Rauchverbot

Verfahrensart bei Schulungsstreit

Verstoß gegen Rauchverbot

URTEILSDIENST 75

Quelle Arbeitsgericht Magdeburg, Urteil vom 7.9.2011, 3 Ca 1640/11


Schule schwänzen kann Kündigungsgrund sein

ZUSAMMENFASSUNG Eine sich über elf volle Kalendertage erstreckende unentschuldigte Abwesen-heit im Berufsschulunterricht ist bei einem Auszubildenden, zumal wenn er volljährig ist, geeignet, einen wichtigen Grund für eine außerordentliche Kündigung zu bilden. Zu vorgeschalteten sonstigen „pädagogischen Maßnahmen“ brauche ein Arbeitgeber in dien Fällen nicht mehr zu greifen.

RELEVANZ Das Urteil setzt sich mit den für Auszubildende geltenden speziellen Kündigungsrege-lungen auseinander. Hier gilt eigentlich: Erst nach dem Scheitern von möglichen pädagogischen Maßnahmen kann eine Kündigung als letztes Mittel in Betracht kommen. Diese Handlungsalterna-tiven seien hier aber ausgeschöpft worden, da es sich um einen Volljährigen handelte, die Verstöße einen deutlich langen Zeitraum umfassten und daher die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses nicht mehr als zumutbar angesehen werden müsse.


Quelle Hessisches Landesarbeitsgericht, Beschluss vom 11.11.2010, 5 TaBv 60/10

Zum Thema ... Personalmagazin11/2006, Seite 76

Betriebsratsmitbestimmung bei Überstunden

ZUSAMMENFASSUNG Das gesetzliche Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei einer Anordnung von Überstunden entfällt nicht schon deshalb, weil die vom Arbeitgeber beabsichtigte Maßnahme eilbedürftig ist und eine rechtzeitige Zustimmung des Betriebsrats aus Zeitgründen kaum erlangt werden kann.

RELEVANZ Der Beschluss beschäftigt sich schulmäßig mit den Voraussetzungen, die ausnahmsweise eine Anordnung von Überstunden ohne Zustimmung des Betriebsrats zulassen. Danach kommt ein Alleinentscheidungsrecht des Arbeitgebers nur in Notfällen in Betracht, um Schaden abzuwenden und in denen entweder der Betriebsrat nicht erreichbar ist, keinen ordnungsgemäßen Beschluss fassen kann oder in denen er willkürlich seine Zustimmung verweigert. Im vorliegenden Fall hatte ein Betrieb auf Verspätungen von Flugzeugen reagieren wollen. Dies seien vorhersehbare Störungen, für die durch eine generelle Regelung Vorsorge getroffen werden könne.

Quelle LAG Berlin, Urteil vom 16.12.2011, 28 Ca 16216/11


Ausgleichsklausel im Prozess

ZUSAMMENFASSUNG Bestimmt eine zur Beendigung eines Kündigungsrechtsstreits per Pro-zessvergleich getroffene Regelung, dass der Fortbestand des Arbeitsverhältnisses bis zum Beendigungstermin abschließend geregelt ist, so ist es dem Arbeitgeber verwehrt, sich bei einer späteren fristlosen Kündigung auf neue Erkenntnisse über frühere Pfl ichtwidrigkeiten zu berufen.

RELEVANZ Das Urteil zeigt das Risiko, das Arbeitgeber in einem Prozessvergleich eingehen, sofern sie den Arbeitnehmer nicht für den Rest der Laufzeit des Arbeitsverhältnisses freistellen. Hier waren dem Arbeitgeber nach dem Vergleich schwerwiegende Verstöße bekannt geworden und er hatte außerordentlich gekündigt. Dazu das Arbeitsgericht Berlin lapidar: „Der Grundsatz, wonach auf das Recht zur Kündigung aus wichtigem Grund nicht im Voraus verzichtet werden könne, fi ndet bei derartigen umfassenden Prozessvergleichen keine Anwendung.“

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Mitarbeiter erlaubnisfrei verleihenGESTALTUNG. Konzerne, die ihr Personal fl exibel einsetzen wollen, können in eine neue Haftungsfalle geraten. Doch es gibt Lösungsmöglichkeiten.

Die Erlaubnis für Arbeitnehmerüberlassung erteilt die Bundesagentur für Arbeit.

konfrontiert. Neben der Gefahr nega-tiver Presse birgt dieses Vorgehen auch ganz erhebliche rechtliche Risiken für das entleihende Konzernunternehmen. Hauptrisiko ist die Begründung eines Arbeitsverhältnisses mit dem entlei-henden Konzernunternehmen und des-sen Haftung für Lohnansprüche sowie Sozialversicherungsabgaben bis hin zur Geldbuße. Für Konzernunternehmen be-steht mithin seit dem 1. Dezember 2011 dringender Handlungsbedarf.

Aktueller Streitstand der TragweiteNach § 1 Abs. 3 Nr. 2 AÜG neue Fassung (n.F.) ist die Arbeitnehmerüberlassung zwischen Konzernunternehmen nur noch dann erlaubnisfrei möglich, wenn

die Arbeitnehmer nicht zum Zweck der Überlassung eingestellt und beschäftigt werden. Einigkeit besteht darüber, dass die erlaubnisfreie Überlassung inner-halb des Konzerns jedenfalls für reine Personalservicegesellschaften nicht mehr möglich ist. Umstritten ist jedoch, ob das Konzernprivileg nach § 1 Abs. 3 Nr. 2 AÜG n.F. anwendbar ist, wenn der Arbeitnehmer auch zum Zweck der Überlassung eingestellt beziehungswei-se beschäftigt wird. Die einen sind der Meinung, dass für diese Personengrup-pen die erlaubnisfreie Überlassung nach wie vor möglich ist, wenn sie zumindest auch für ihren Vertragsarbeitgeber tätig werden. Nach der Gegenansicht stellt das Konzernprivileg einen Ausnahme-tatbestand dar, der eng auszulegen ist. Von weiteren Stimmen in der Literatur wird das deutsche Konzernprivileg ins-gesamt und auch in der Neufassung als europarechtswidrig eingestuft, ins-besondere da die Leiharbeitsrichtlinie keine Ausnahmeregelung im Sinne des deutschen Konzernprivilegs vorsieht. Auch wenn es naturgemäß noch keine Rechtsprechung zu diesen Thematiken gibt, sollten von Unternehmen die hohen Risiken bei ohne Erlaubnis ausgeübter Überlassung vermieden werden.

Die rechtlichen Risiken sind erheblich Im Falle der rechtswidrig ohne Über-lassungserlaubnis ausgeübten Ar-beitnehmerüberlassung drohen dem Arbeitgeber ganz erhebliche rechtliche Risiken. Wird eine eigentlich erlaubnis-pfl ichtige Überlassung ohne Erlaubnis durchgeführt, greift eine gesetzliche Fik-

Von Wolfgang Lipinski und Anne Praß

Nach den mit Wirkung zum 1. Dezember 2011 in Kraft getre-tenen Änderungen des Arbeit-nehmerüberlassungsgesetzes

(AÜG) ist eine konzerninterne erlaub-nisfreie Arbeitnehmerüberlassung nur noch möglich, wenn der Arbeitnehmer „nicht zum Zweck der Überlassung ein-gestellt und beschäftigt“ wird.

In der Praxis wird die Überlassung zwischen Konzernunternehmen bis-lang umfangreich ohne AÜG-Erlaubnis praktiziert. Bei Fortführung dieser Pra-xis sehen sich diese Unternehmen seit dem 1. Dezember 2011 mit dem Vorwurf der illegalen Arbeitnehmerüberlassung

77

RECHT



tion nach dem AÜG. Der Arbeitsvertrag mit dem Verleiher ist unwirksam und es wird ein Arbeitsverhältnis mit dem Ent-leiher ab dem Zeitpunkt der erstmaligen Überlassung fi ngiert. Der Einsatzbetrieb haftet demnach für Vergütung und Sozi-alversicherungsbeiträge gegenüber dem Arbeitnehmer, wie er es eigenen vergleich-baren Arbeitnehmern schuldet. Dieshat zur Folge, dass der Einsatzbetrieb ge-gebenenfalls eine Vergütung zu zahlen hat, die die vereinbarte Überlassungs-prämie deutlich übersteigt. Das Risiko realisiert sich in der Praxis häufi g, wenn der Vertragsarbeitgeber dem Arbeitneh-mer kündigt. In diesem Fall kann sich dieser auf ein bestehendes Arbeitsver-hältnis mit dem Einsatzunternehmen berufen. Diese Rechtsunsicherheiten erfordern erhebliche Rückstellungen für

das jeweils entleihende Unternehmen. Die illegale Arbeitnehmerüberlassung kann weiterhin als Ordnungswidrig-keit nach § 16 AÜG mit einer Geldbu-ße geahndet werden. Bei vorsätzlichem Vorgehen kommt sogar eine Strafbarkeit nach § 266 a StGB wegen Veruntreuung von Arbeitsentgelt in Betracht.

Handlungsvarianten für KonzerneWenn zwischen Konzernunternehmen nur selten Überlassungen stattfi nden, kann die Streichung von unternehmens-übergreifenden Versetzungsklauseln ein Instrument der Risikominimierung darstellen. Der Arbeitgeber kann dann argumentieren, dass in den Arbeitsver-trägen seiner Arbeitnehmer eben keine derartigen Versetzungsklauseln enthal-ten sind und der Arbeitnehmer demnach

nicht zur Überlassung eingestellt wurde. Die zweite Anforderung des Konzern-privilegs, dass der Arbeitnehmer auch nicht zum Zwecke der Überlassung be-schäftigt werden darf, müsste dann bei der konkreten Versetzung nachgewiesen werden. Zur Einführung dieser Lösung wären entsprechende Änderungsar-beitsverträge mit allen vom Austausch betroffenen Mitarbeitern erforderlich oder man beschränkt gegebenenfalls diese Vorgehensweise lediglich auf Neueinstellungen. Die Streichung der unternehmensübergreifenden Verset-zungsklauseln hat jedoch erhebliche Fle-xibilitätseinbußen für den Arbeitgeber zur Folge. Nachteil dieser Lösung ist, dass das Direktionsrecht des Arbeitgebers er-heblich eingeschränkt wird und bei einer Versetzung des Mitarbeiters auf dessen

GESETZESTEXT

Kleine Textänderungen mit großen Folgen Auf den ersten Blick hat sich in § 1 AÜG nicht viel getan, doch die wenigen Änderungen haben es in sich. Mit dem Streichen des Attri-buts „gewerbsmäßig“ und weiteren Einschränkungen für Konzerne ist zahlreichen Unternehmen der bisherige erlaubnisfreie Gestal-tungsspielraum entzogen worden. Was die rechtlichen Konsequenzen der Einfügung sind, dass eine Überlassung stets „vorübergehend“ erfolge, ist heftig umstritten (vergleiche Kasten auf Seite 78). Im nachfolgenden Text sind die weggefallenen Passagen durchgestri-chen, die neu eingefügten Satzteile unterstrichen.

(1) Arbeitgeber, die als Verleiher Dritten (Entleihern) Arbeitnehmer (Leiharbeitnehmer) gewerbsmäßig im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit zur Arbeitsleistung überlassen wollen, bedürfen der Erlaubnis. Die Überlassung von Arbeitnehmern an Entleiher erfolgt vorübergehend. Die Abordnung von Arbeitnehmern zu einer zur Herstellung eines Werks gebildeten Arbeitsgemeinschaft ist keine Arbeitnehmerüberlassung, wenn der Arbeitgeber Mitglied der Arbeitsgemeinschaft ist, für alle Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft Tarifverträge desselben Wirtschaftszweigs gelten und alle Mitglieder aufgrund des Arbeitsgemeinschaftsvertrags zur selbstständigen Erbringung von Vertragsleistungen verpfl ichtet sind. Für einen Arbeitgeber mit Geschäftssitz in einem anderen Mitgliedsstaat des Europäischen Wirtschaftsraums ist die Abordnung von Arbeitnehmern zu einer zur Herstellung eines Werks gebildeten Arbeitsgemeinschaft auch dann keine Arbeitnehmerüberlassung, wenn für ihn deutsche Tarifver-träge desselben Wirtschaftszweigs wie für die anderen Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft nicht gelten, er aber die übrigen Voraussetzungen des Satzes 2 erfüllt.

(3) Dieses Gesetz ist mit Ausnahme des § 1b Satz 1, des § 16 Abs. 1 Nr. 1b und Abs. 2 bis 5 sowie der §§ 17 und 18 nicht anzuwenden auf die Arbeitnehmerüberlassung1. zwischen Arbeitgebern desselben Wirtschaftszweigs zur Vermeidung von Kurzarbeit oder Entlassungen, wenn ein für den Entleiher und Verleiher geltender Tarifvertrag dies vorsieht,2. zwischen Konzernunternehmen im Sinne des § 18 des Aktienge-setzes, wenn der Arbeitnehmer seine Arbeit vorübergehend nicht bei seinem Arbeitgeber leistet,oder nicht zum Zwecke der Überlassung eingestellt und beschäftigt wird,2a. zwischen Arbeitgebern, sofern die Überlassung nur gelegentlich erfolgt und der Arbeitnehmer nicht zum Zweck der Überlassung einge-stellt und beschäftigt wird, oder3. in das Ausland, wenn der Leiharbeitnehmer in ein auf der Grund-lage zwischenstaatlicher Vereinbarungen begründetes deutsch-ausländisches Gemeinschaftsunternehmen verliehen wird, an dem der Verleiher beteiligt ist.

78




freiwillige Mitwirkung gebaut werden müsste. Das durch die konzerninterne Kooperation angestrebte Ziel, Mitarbeiter unternehmensübergreifend schnell und unkompliziert zu überlassen, um Per-sonalengpässe auszugleichen und Per-sonalreserven abzusenken, ist dadurch nur noch schwer zu erreichen. Dieses Modell eignet sich daher allenfalls für Konstellationen, in denen beispielsweise aufgrund mehrerer Unternehmen im en-gen räumlichen Umfeld und bei gleichar-tigen Einsatztätigkeiten der Mitarbeiter mit deren grundsätzlicher Akzeptanz der Einsätze bei Konzernunternehmen gerechnet werden kann. Darüber hinaus enthält ein solches Vorgehen erhebliche rechtliche Risiken, wenn das deutsche Konzernprivileg insgesamt als europa-rechtswidrig eingestuft würde.

Auf Werkverträge ausweichen?Bei einzelnen klar abgrenzbaren Tätig-keiten kann für Konzernunternehmen die Entsendung von Arbeitnehmern im Rahmen von Werkverträgen eine prakti-kable Lösung darstellen. Erforderlich ist hier jedoch, dass die Verträge auch in der Praxis als Werkverträge tatsächlich gelebt und nicht nur als solche bezeich-net werden. Dies bedeutet beispielswei-se, dass der Arbeitnehmer nicht generell zur Abdeckung eines Personalbedarfs wegen Krankheit, Schwangerschaft, El-ternzeit, Urlaub oder Kündigung eines anderen Mitarbeiters eingesetzt wer-den kann. Auch der Einsatz von unter-nehmensfremden Arbeitnehmern im Rahmen von Werkverträgen zur Abde-ckung von Arbeitsspitzen und zur Ver-meidung von Überstunden der eigenen Mitarbeiter ist nur bedingt möglich. Durch die Vergabe von Werkverträgen an ein anderes konzernangehöriges Unternehmen müssen einzelne klar abgrenzbare Aufgabenbereiche an das Unternehmen übertragen werden. So können beispielsweise der Einkauf oder der Bereich Verpackung und Versand insgesamt an ein Konzernunternehmen vergeben werden.

Die Ausgestaltung eines Arbeitneh-mertauschs als Werkvertrag beinhaltet unter anderem, dass dem Einsatzun-ternehmen kein Weisungsrecht gegen-über den eingesetzten Arbeitnehmern zusteht. Unter Beachtung dieser Vor-gaben kommt die Gestaltung als Werk-vertrag nur in wenigen Konstellationen in Betracht. Stellt sich das tatsächlich praktizierte Vorgehen hingegen als Ar-beitnehmerüberlassung dar, drohen dieselben Risiken wie bei der offen er-laubnisfrei ausgeübten konzerninternen Arbeitnehmerüberlassung. Zwar ist das

Risiko hier geringer einzustufen als bei der verwandten Thematik Scheinselbst-ständigkeit durch Werkverträge, da So-zialabgaben und Löhne bereits durch ein anderes Konzernunternehmen ab-gedeckt sind, das Risiko sollte jedoch gleichwohl nicht unterschätzt werden.

Bildung eines GemeinschaftsbetriebsBei eng kooperierenden Unternehmen eines Konzerns ist weiterhin die Bildung eines Gemeinschaftsbetriebs denkbar. Ein solcher Gemeinschaftsbetrieb kann relativ einfach durch den Abschluss einer

MEINUNG

Das „vorübergehend“ ignorierenIm Neutext des § 1 AÜG wird die Arbeitnehmerüberlassung ausdrücklich als „vorübergehend“ gekennzeichnet. Muss die Praxis darauf mit Änderungen in Überlassungsverträgen reagieren? Nein, meint ein bekannter Arbeitsrechtler.

Um den Begriff „vorübergehend“ zu verstehen, hilft eine Anwendung der bekannten Auslegungs-methoden. Zunächst fällt auf, dass die Formulie-rung gerade nicht im Imperativ erfolgt ist, sondern nur die tatsächlichen Gegebenheiten wiederholen möchte. Die Norm beschreibt damit nur rein typologisch den Regelfall, etwas „Normales“, gibt aber keine rechtlich verbindlichen Wertungen und Folgen an. Es gibt keine Höchstüberlassung vor und jeder Anhaltspunkt, sie hineinzulesen, fehlt. Ja: Selbst die dauerhafte, eben nicht vorübergehende Überlassung ist nicht verboten – ein solches Verdikt dem Gesetzgeber als stillschweigend gewollt zu unterstellen, widerspricht schon der Richtlinie, die für Verbote der Leiharbeit ausdrückliche Rege-lungen enthält. Wenn er sie generell ausschließen wollte, hätte er es auch gesagt. Aber auch das Hi-neinlesen des Erfordernis eines sachlichen Grunds für die Befristung als weiterer Ansatz der Begrenzung ist abzulehnen. Zum einen widerspricht dies der rein temporalen Be-deutung des Worts „vorübergehend“. Es muss zudem allein die konkrete Überlassung in den Blick genommen werden – ist diese nicht dauerhaft, so ist sie eben vorübergehend. Auch für ein teilweise gefordertes Verbot des Ersatzes eines Dauerarbeitsplatzes durch Leiharbeitnehmer gibt das Gesetz nichts her. Die bestehende Rechtsprechungslinie bleibt damit richtig. Ein „weiter wie bisher“ bei der Auslegung ist hier allemal besser und führt zu höherer Rechtssicherheit als das ständige Vorbringen neuer Auslegungsvorschläge.

Prof. Dr. Gregor Thüsing

Direktor am Institut für Arbeitsrecht und Recht der sozialen Sicherheit, Uni Bonn

79

RECHT



sogenannten Führungsvereinbarung in-stalliert werden. In dieser Vereinbarung regeln die beteiligten Unternehmen, dass sie sich zur gemeinsamen Führung des Betriebs rechtlich verbunden haben, einen einheitlichen Leitungsapparat ins-tallieren und die Arbeitgeberfunktionen in sozialen und personellen Angelegen-heiten einheitlich ausüben. Innerhalb

des gemeinsamen Betriebs können die Arbeitnehmer dann beliebig wechselsei-tig eingesetzt werden, ohne dass es sich um Arbeitnehmerüberlassung handelt. Der Vorteil einer solchen Regelung ist, dass der Gemeinschaftsbetrieb relativ unkompliziert installiert werden kann und die Überlassung der Arbeitnehmer innerhalb des Gemeinschaftsbetriebs rechtssicher ohne AÜG-Erlaubnis mög-lich ist. Kündigungsrechtlich ist der Gemeinschaftsbetrieb für das jeweilige Unternehmen jedoch nachteilig, da eine unternehmensübergreifende Weiterbe-schäftigungspfl icht sowie Sozialauswahl besteht. Weiterhin kann sich die Bildung eines Gemeinschaftsbetriebs auch be-triebsverfassungsrechtlich nachteilig für Unternehmen auswirken, da inner-halb des Gemeinschaftsbetriebs zuvor betriebsratslose Unternehmen künftig regelmäßig der Mitbestimmung des Be-triebsrats unterfallen.

Beantragung einer AÜG-ErlaubnisIn vielen Konstellationen dürfte sich die Beantragung einer AÜG-Erlaubnis als vorteilhafteste und einfachste Lö-sung darstellen. Beantragen alle am Arbeitnehmeraustausch beteiligten Konzernunternehmen jeweils eine eige-ne AÜG-Erlaubnis, besteht kein Risiko der illegalen Arbeitnehmerüberlassung. Eine derartige Erlaubnis ist in der Regel

innerhalb von sechs bis zehn Wochen bei recht geringem Aufwand gegen eine Gebühr von zirka 750 Euro zu erhalten. Die Beantragung einer AÜG-Erlaubnis bietet gegenüber Werkverträgen den Vorteil, dass hier ein Weisungsrecht des Einsatzbetriebs gegenüber dem einge-setzten Mitarbeiter besteht. Im Vergleich mit der Installierung eines Gemein-

schaftsbetriebs hat die Beantragung der AÜG-Erlaubnis den Vorteil, dass keine erweiterte Betriebsratszuständigkeit entsteht und bei Kündigungen keine unternehmensübergreifende Weiterbe-schäftigungspfl icht und Sozialauswahl greift.

Mitbestimmungsprobleme beachtenZu beachten ist bei der konzerninternen Überlassung, dass auch die Überlassung von Arbeitnehmern innerhalb des Kon-zerns gegebenenfalls eine Einstellung des Arbeitnehmers im Einsatzbetrieb darstellt und so der Betriebsrat des Ein-satzbetriebs der Einstellung nach § 99 BetrVG zustimmen muss. Derzeit ist vielfach zu beobachten, dass gewerk-schaftsnahe Betriebsräte die Zustim-mung mit Verweis auf die vermeintliche Unzulässigkeit einer nicht nur vorüber-gehenden Überlassung verweigern. In diesem Fall sind vom jeweiligen Einsatz-unternehmen gemäß §§ 99, 100 BetrVG Zustimmungsersetzungsverfahren beim zuständigen Arbeitsgericht durchzufüh-ren, die regelmäßig für den Arbeitgeber erfolgreich gestaltet werden können.

Konzerninterne AÜG-GesellschaftViele Konzerne hatten im Nachgang zu den zum 1. Januar 2004 erfolgten AÜG-Änderungen aufgrund der erlaub-nisfreien Überlassungsmöglichkeiten

konzerninterne AÜG-Gesellschaften ge-gründet. Bei richtiger konzeptioneller Durchführung ermöglicht dieses Vorge-hen zeitlich unbegrenzten Verleih und Bezahlung der Leiharbeitnehmer nach den günstigeren Flächentarifverträgen der Zeitarbeit. Zum 1. Dezember 2011 wurde folgender neuer Satz in § 1 AÜG aufgenommen: „Die Überlassung von Arbeitnehmern an Entleiher erfolgt vo-rübergehend.“ Vor diesem Hintergrund wird vertreten, hieraus folge ein Verbot zeitlich unbegrenzter Arbeitnehmer-überlassung. Auch wenn die deutlich besseren Argumente gegen eine solche Auslegung des Begriffs „vorübergehend“ sprechen (vergleiche dazu den Kasten auf Seite 78), kann sich hier Handlungs-bedarf ergeben. Zur Ausschaltung et-waiger Risiken kommen dabei diverse Gestaltungsansätze in Betracht, so etwa Integrationstarifverträge und Ausgrün-dungskonzepte, aber auch richtig gestal-tete Werkverträge oder die Bildung eines gemeinsamen Betriebs.

Risiken und Nutzen sind abzuwägenAufgrund des hohen rechtlichen Risikos besteht für Unternehmen, die inner-halb des Konzerns die Arbeitnehmer-überlassung bislang noch ohne eine AÜG-Erlaubnis praktizieren, aktueller und dringender Handlungsbedarf. Je nach den konkret vorliegenden recht-lichen und tatsächlichen Gegebenheiten sind dabei Risiken und Nutzen der be-schriebenen arbeitgeberseitigen Ge-staltungsmöglichkeiten stets sorgfältig gegeneinander abzuwägen.

Wenn Unternehmen eines Konzerns eng mit-einander kooperieren, ist es weiterhin denkbar, einen Gemeinschaftsbetrieb zu bilden.

Rechtsanwalt und Partner bei Beiten Burkhardt, München

Dr. Wolfgang Lipinski

Rechtsanwältin bei Beiten Burkhardt, München

Anne Praß

80 SOZIALVERSICHERUNG



Eine Schätzung als Erfolg verkauftHINTERGRUND. Was Bürokratieabbau an Einsparungen bringt, wird im Gesetz-gebungsverfahren geschätzt. Wie es in der Realität aussieht, prüft keiner nach.

haben soll, passen. Auch bei der Frage, wie die Ersparnis denn ermittelt wird, kam Überraschendes heraus. Nicht et-wa die nach Umsetzung des Gesetzes tatsächlich ermittelte Einsparung war die Basis für die 800-Millionen-Erfolgs-meldung. Vielmehr seien die Daten den jeweiligen Gesetzesbegründungen ent-nommen, denen ihrerseits Schätzungen nach dem sogenannten Standardkosten-modell zugrunde lägen. Ob sich hier in der Nachschau Veränderungen ergeben hätten, das könne aber nur das jeweilige Fachministerium beantworten.

Eine Schätzung aus 2006 war gemeintPer Anfrage beim Bundesarbeitsmini-sterium (BMAS) erfuhren wir dann erst-mals, durch welche konkrete Änderung diese Entlastung ausgelöst worden sei.

Das BMAS teilte mit: „Bei den vom NKR genannten Einsparungen im Meldever-fahren handelt es sich um die Einsparung im Zusammenhang mit der Umstellung des Meldeverfahrens zum 1. Januar 2006 vom teilweisen Papierverfahren auf das vollautomatisierte Melde- und Beitrags-verfahren per Datenfernübertragung.“ Aber auch hier musste eingeräumt wer-den: Die genannte Einsparungszahl ist seit ihrer Schätzung durch das Standard-kostenmodell im Jahr 2006 nicht noch einmal nachgeprüft, geschweige denn angepasst worden.

Keine Bestätigung vom SpitzenverbandVöllig im Tal der Ahnungslosen scheint sich der GKV-Spitzenverband zu bewe-gen, dem die Erfolgsmeldung über die eingesparte Summe offensichtlich selbst nicht ganz geheuer war. Er teilte uns kurz und knapp mit: „Da die von Ihnen zitierte Zahl zur Einsparung durch die Neustrukturierung des Meldeverfah-rens in der Sozialversicherung nicht von uns stammt, können wir dazu kei-ne Stellung beziehen. Vermutlich sind diese Berechnungen über das BMAS angestellt worden. Insofern würden wir Ihnen empfehlen, sich mit Ihrer Anfra-ge dorthin zu wenden oder auch an den Normenkontrollrat selbst“.

Elena wird zur Persona non grataGeklärt war damit aber zumindest, dass es sich bei der Erfolgsmeldung nicht um eine wie von manchen Lesern der NKR-Broschüre vermutete Zeitungsente handelt. Denn Elena, so beteuerten al-le Befragten, sei damit natürlich nicht

Von Thomas Muschiol (Red.)

Kennen Sie eigentlich den Nor-menkontrollrat, kurz NKR genannt? Diese Institution hat die offi zielle Aufgabe, die

Bundesregierung beim Bürokratieabbau zu unterstützen und jedes Gesetz darauf abzuklopfen, ob und welche Belastungen für Bürger und Unternehmen damit vo-raussichtlich verbunden sind. Geradezu euphorisch berichtete der NKR in einer bundesweit vertriebenen Zeitungsbei-lage (siehe Abbildung) dann auch von satten „800 Millionen Euro Einsparung“ in der Sozialversicherung. Auf unsere Frage, auf welcher Grundlage diese Er-folgsmeldung basiert, musste der NKR nicht nur bezüglich des genauen Ge-setzes, was die Einsparungen ausgelöst

Erfolgsbroschüre des NKR: Vorab-Schätzungen werden als Erfolgsmeldung verbreitet.

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81SOZIALVERSICHERUNG

RECHT

gemeint. Hier wollten wir aber wissen, inwieweit auch das Scheitern der expli-zit zum Bürokratieabbau geschaffenen Elena-Maßnahme nachgehalten wird und ob die zusätzlichen Kosten, die der Wirtschaft durch ergebnislose Umstel-lungsverfahren entstanden sind, bewer-tet werden.

Von allen befragten Behörden bekann-te hier lediglich der NKR Farbe. Er habe deutlich gemacht, dass die Wirtschaft „erheblich in die Umsetzung des Elena-Verfahrens investiert hat und das Schei-tern des Projekts die Bereitschaft der Wirtschaft (aber auch der Verwaltung), sich bei zukünftigen IT-Projekten der Bundesregierung zu beteiligen, erheb-lich beeinträchtigen wird“.

Anders fi el dagegen unser Versuch aus, Stellungnahmen über die Lehren zum gescheiterten Elena-Projekt auf der Ebene der Ministerien zu erlangen. Hier stießen wir auf den gleichen Refl ex, wie schon zu Zeiten, als Elena vom Gesetz-geber noch ernsthaft betrieben wurde, und erhielten als Antwort vom BMAS: „Alle grundsätzlichen Fragen zu Elena sind beim federführenden Ressort im Bundeswirtschaftsministerium (BMWI) am besten aufgehoben.“ Bis heute hat das BMWI diesen Hinweis noch nicht gekontert. Wir warten gespannt auf die Antwort des Ressorts. Vermutlich wird sie heißen: „Alle Fragen zu Elena sind beim zuständigen Arbeitsministerium am besten aufgehoben“.

UMFRAGE

Das Versprechen, durch Elena erheblich Kosten zu sparen, ist nicht eingetreten. Bedenkt man die Investitionen (Um-stellungs- und Softwarekosten), ist das Ende von Elena doppelt ärgerlich. Teilen Sie uns doch mit, wie viel Aufwand Sie in Ihrem Betrieb für das gescheiterte Projekt ansetzen. Schätzungen sind erlaubt. Auch über Ihre Meinung zur 800-Millionen-Euro-Erfolgsmeldung würden wir uns freuen unter [email protected]

Schreiben Sie uns Ihre Meinung

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„Entschädigung bleibt möglich“INTERVIEW. Droht eine Auskunftspfl icht in Bewerbungsverfahren? Trotz guter Zwischennachricht aus Luxemburg, rät ein Arbeitsrechtsexperte zur Vorsicht.

personalmagazin: Um eine angebliche Diskriminierung belegen zu kön-nen, reklamiert eine Bewerberin ein Auskunftsrecht über alle Mitbewerber. Das BAG hat diese Frage dem EuGH vorgelegt und der Generalanwalt hat seine Meinung geäußert. Wie ist die Lage jetzt einzuschätzen?Hans-Peter Löw: Nach Ansicht von Generalanwalt Paolo Mengozzi verlan-gen die einschlägigen EU-Richtlinien nicht, dass einem Stellenbewerber im Fall seiner Nichtberücksichtigung ein Anspruch gegen den Arbeitgeber auf Auskunft eingeräumt wird, ob und aufgrund welcher Kriterien er einen anderen Bewerber eingestellt hat.

personalmagazin: Dann können Unterneh-men jetzt aufatmen?Löw: Leider nicht, denn der Generalan-walt führt aus, dass im Einzelfall die Ablehnung einer Auskunft doch Konse-quenzen haben könne. Das Ausbleiben einer Reaktion des Arbeitgebers auf ein Auskunftsbegehren eines Bewerbers müsse differenziert beurteilt werden, je nachdem, ob der Bewerber dem Anfor-derungsprofi l der Stelle offensichtlich nicht entspreche, zu einem Vorstel-lungsgespräch eingeladen worden sei oder sich unaufgefordert um die Stelle beworben habe, so der Generalanwalt weiter.

personalmagazin: Sie bewerten also die Schlussanträge weniger optimistisch als manche Kollegen?Löw: So ist es, denn im Ergebnis sollen die Unternehmen zwar einerseits

nicht zur Auskunft über Mitbewer-ber verpfl ichtet sein. Wenn sie aber diese Auskunft nicht geben, kann dies andererseits dennoch dazu führen, dass sie entschädigungspfl ichtig werden.Es kann hier zu einer Umkehr der Be-weislast kommen und der Arbeitgeber kann eine Entschädigung nur dadurch abwehren, dass er seine Entscheidungs-kriterien offenlegt und nachweist, dass eine Benachteiligung nicht vorliegt. Der Generalanwalt drückt sich durch diese Methode vor der Auseinandersetzung mit den Persönlichkeitsrechten des ausgewählten Kandidaten. Und schließlich: Der Generalanwalt gab die Antwort auf eine Frage, die das vorlegende Gericht gar nicht gestellt hat. Das BAG wollte nämlich nur für den Fall, dass ein Auskunftsrecht bejaht wird, wissen, welche Schlussfolgerungen aus der Auskunftsverweigerung zu ziehen seien. Da der Generalanwalt aber einen Auskunftsanspruch ablehnt, hat sich die Frage nach den Konsequenzen einer Ab-lehnung eigentlich nicht mehr gestellt.Noch nicht geklärt ist daher die Frage, welche Verbindlichkeit einer Antwort zukommt, deren zugehörige Frage im verfahrensrechtlichen Sinne gar nicht gestellt wurde.

personalmagazin: Was sollten Unterneh-men jetzt tun, um im Bewerbungsver-fahren Risiken zu minimieren?Löw: Im Hinblick auf die Gefahr einer im AGG-Prozess drohenden Beweis-lastumkehr empfi ehlt es sich zunächst, die Stellenprofi le mit den genauen Qualifi kationsanforderungen an die ausgeschriebene Stelle intern exakt und beweistüchtig zu formulieren. Die im anschließenden Bewerbungsver-fahren geschalteten offi ziellen Stel-lenausschreibungen sollten dem dann natürlich entsprechen. Vor allem aber ist zu beachten: Inhalt und Ablauf des offi ziellen Bewerbungsverfahrens sind genauestens zu dokumentieren.

82 BEWERBUNG



Das Interview führte Thomas Muschiol

Online

Den Wortlaut des Schlussantrags des Generalanwalts in der Rechts-sache C-415/10 können Sie abrufen unter www.curia.europa.eu

ist Rechtsanwalt und Partner bei der Kanzlei Allen & Overyam Standort Frankfurt am Main.

Dr. Hans-Peter Löw

Das Interview führte Thomas Muschiol.

RECHT


83MONATSMELDUNG

Liebe Personalexperten, „da stand mir doch einer unserer Schichtleiter am Samstagabend als Barkeeper in einem Nachtclub gegen über“ – das erzählte mir kürzlich ein Personalleiter, verbun-den mit der Frage, ob er daraus Konsequenzen ziehen müsse. Die arbeitsrechtliche Antwort lautet: Was jemand in seiner Freizeit macht, ist grundsätzlich ihm überlassen. Einschreiten können Sie aber dann, wenn es sich um eine Konkurrenztätigkeit handelt oder durch den Zweitjob die Grenzen des Arbeitszeitgesetzes überschritten werden.

Mit dem 1. Januar 2012 haben Begegnungen

dieser Art aber eine neue Qualität bekommen.

Der Grund liegt in einer neuen sozialversiche-rungsrechtlichen Meldepfl icht, der sogenannten Monatsmeldung. Dahinter verbirgt sich Ihre Pfl icht, der Einzugsstelle in Zukunft zu melden, wenn einer Ihrer Mitarbeiter einer weiteren sozialversicherungspfl ichtigen Beschäftigung nachgeht. Begründet wird dies mit einem neuen „Service“ der Einzugsstellen. Diese wollen Ihnen die Gesamteinkünfte von Mehrfachbeschäftigten postwendend zurückmelden. Das hilft Ihnen bei zwei exotischen Abrechnungsvarianten, nämlich dann, wenn die kumulierten Gehälter sich in der sogenannten Gleitzone, also bis maximal 800 Euro bewegen oder so hoch sind, dass sie in der Summe die Beitragsbemessungsgrenzen in der Kranken- oder Rentenversicherung übersteigen und eine besondere Berechnungsformel zum Tragen kommt. Wie sollten Sie mit dieser neuen Meldepfl icht im Unternehmen umgehen und hat unser Personalleiter aus dem Barkeeper-Fall

eigentlich schon eine meldepfl ichtige „Kennt-nisnahme“ von einer Mehrfachbeschäftigung erlangt? Wer das so sieht, der überspannt den Bogen, denn das würde voraussetzen, dass Sie auch noch darüber spekulieren müssen, ob nicht ein Minijob als Nebenjob vorliegt, denn in diesen Fällen braucht keine Monatsmeldung zu erfolgen.

leitet das Ressort Recht im Personalmagazin.

Thomas Muschiol

KOLUMNE. Wenn Mitarbeiter einen Zweitjob haben, will man Ihnen bei der Beitragsberechnung helfen. Sie sollten den neuen Service beim Wort nehmen.

Melden Sie – und warten Sie ab, ob etwas zurückkommt!

Eine Mehrfachbe-

schäftigung ist

Monat für Monat

der Einzugsstelle

zu melden

Wenn Sie es bisher aber noch nicht getan haben,

sollten Sie Ihre Mitarbeiter jetzt per Rundschrei-

ben auffordern, die Aufnahme einer weiteren

versicherungspfl ichtigen Tätigkeit unverzüglich

zu melden. Zur Vermeidung von Diskussionen sollten Sie auf die Paragrafen 28a Abs. 1 Nr 10 und 28o des Sozialgesetzbuchs IV hinweisen, denn diese Vorschriften geben Ihnen die gesetz-liche Grundlage für eine solche Abfrage.

Ignorieren Sie dagegen ruhig Begegnungen wie

die des Kollegen im Nachtclub und denken Sie an das hier besonders gut passende Sprichwort „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“. Mel-det sich einer Ihrer Arbeitnehmer aber offi ziell als Mehrfachbeschäftigter, dann kreuzen Sie das Feld „Mehrfachbeschäftigung“ brav Monat für Monat an. Der Vorteil für Sie dabei ist, dass Sie sich eigene Recherchen über das Entgelt des Zweitjobs ersparen können. Ob Sie Besonderheiten bei der Beitragsermittlung zu beachten haben, wissen Sie ja erst, wenn die versprochenen Meldungen über das Gesamtentgelt von der Einzugsstelle zurückkommen. Wenn sie kommen! Als Elena-Geschädigter habe ich erhebliche Zweifel am Erfolg der neuen „Serviceleistung“ und lobe eine Flasche badischen Wein an denjenigen aus, der mir als Erster eine Rückmeldung über das Gesamt-entgelt eines Mehrfachbeschäftigten zusendet.

Bei der Entgeltabrechnung setze ich auf ADP.

HR.Payroll.Benefits.www.de.adp.com

84 SELF SERVICE



8 GOLDENE REGELN

Wer viel Verantwortung trägt, hat es oft nicht leicht, die Balance zwischen Beruf und Privatleben zu fi nden. Sebastian Kindler von der Haufe Akademie gibt Tipps für die eigene Work-Life-Balance.

EINS Hören Sie auf Ihren Biorhythmus. Nicht jeder arbeitet zu jeder Zeit gleich effektiv. Legen Sie wichtige Termine in Ihre persönlichen Leistungsphasen.

ZWEI Gönnen Sie sich Pausen. Machen Sie zum Beispiel vor oder nach dem Mit-tagessen einen kurzen Spaziergang und tanken Sie immer wieder frische Luft.

DREI Vermeiden Sie permanente Erreichbarkeit. Schalten Sie öfter mal am Feierabend oder Wochenende Ihr Handy aus. Sortieren und beantworten Sie Ihre E-Mails nach Wichtigkeit.

VIER Delegieren Sie und sagen Sie mal Nein. Lernen Sie, Aufgaben an Mitarbei-ter abzugeben. Nein zu sagen oder zu delegieren, ist kein Zeichen von Schwä-che, sondern zeigt die Fähigkeit, sich und seine Ressourcen richtig einzuschätzen.

FÜNF Bewegen Sie sich regelmäßig. Schon dreimal wöchentlich eine halbe Stunde Bewegung oder moderater Sport helfen Ihnen, den nötigen Abstand zu den Alltagsproblemen zu bekommen.

SECHS Sorgen Sie für Entspannung und gesunde Ernährung. Versuchen Sie es etwa mit autogenem Training oder Yoga, um zur Ruhe zu kommen. Und achten Sie auf ausreichend frisches Gemüse, Obst und Mahlzeiten ohne Hektik und Stress.

SIEBEN Vereinbaren Sie Termine mit sich selbst, für Aktivitäten, die Ihnen Spaß machen. Planen Sie die Termine fest ein.

ACHT Warten Sie mit diesen Maßnahmen nicht bis zum Zusammenbruch!

Work-Life-Balance

Vergütungs-Check: Das verdienen Personalleiter

Die Gehälter der wichtigsten Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Perso-nalmarkt Services in jeder Ausgabe vor. Im Internet fi nden Sie eine

Aufl istung der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie ein Tool, mit dem Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können. www.personalmagazin.de/gehalt

Personalleitung

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3

< 21 34.704 € 46.690 € 56.577 €

21–50 41.810 € 58.623 € 80.220 €

51–100 65.500 € 75.360 € 98.436 €

100–1.000 74.992 € 86.761 € 104.532 €

> 1.000 96.364 € 115.720 € 147.479 €

ÜBERSICHT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 4,1 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012

Ob Onlineeinkäufe, das Anklicken von Gefällt-mir-Buttons oder das Hoch-laden von Bildern – alle Handlungen im Internet wirken sich auf die Onlinereputation aus. Aber weniger als die Hälfte der Internetnutzer be-

denken die Folgen ihrer Webaktivitäten für ihren guten Ruf. Laut einer Umfrage von Microsoft haben bereits 16 Prozent der deutschen Internetnutzer negative Konsequenzen durch das Surfen erfahren. Microsoft-Experten geben Tipps, um den eigenen digitalen Fußabdruck zu kontrollieren.

Tipp 1: Prüfen Sie von Zeit zu Zeit Ihr digitales Profi l. Suchen Sie nach allen Variationen Ihres Namens in bekannten Suchmaschinen und bewerten Sie, ob die Ergebnisse das widerspiegeln, was Sie mit anderen teilen möchten.

Tipp 2: Wägen Sie die Trennung von berufl ichen und persönlichen Profi len ab. Achten Sie darauf, dafür verschiedene E-Mail-Adressen zu verwenden.

Tipp 3: Passen Sie Ihre Privatsphäre-Einstellungen an, um zu verwalten, wer Ihre Daten sehen, nach Ihnen suchen und Beiträge kommentieren kann.

Tipp 4: Bedenken Sie mögliche Folgen, bevor Sie Informationen teilen. Über-legen Sie insbesondere, welche privaten Fotos und Videos Sie posten.

Tipp 5: Verhalten Sie sich auch anderen gegenüber höfl ich und mit Respekt. Das Web hat ein langes Gedächtnis.

Den guten Ruf im Netz bewahren

www.microsoft.com

85SELF SERVICE

PERSÖNLICH

Mehr offene Stellen als je zuvor

Die Nachfrage nach Personalexperten ist im vierten Quartal 2011 weiter angestiegen. Mit insgesamt 33.418 offenen Stellen erreicht der HR-Stix einen neuen Spitzenwert. Der HR-Stix, für den das Personalbera-

tungsnetzwerk Personal Total in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin kontinuierlich 71 Print- und Online-Stellenmärkte auswertet, zeigt: Der größte Bedarf an Personalexperten besteht in der Personalberatung und -vermittlung mit insgesamt 11.711 Stellenangeboten im vierten Quartal 2011. Den ausführ-lichen HR-Stix können Sie herunterladen unter


ANZE IGE

www.personalmagazin.de

HR-Stix

Seit Mitte 2009 steigt der Bedarf an Personalexperten kontinuierlich an. Ende 2011 wurde ein neuer Spitzenwert erreicht. Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2012

III. /‘09 IV. /‘10IV. /‘09 I. /‘11I. /‘10 II. /‘11II. /‘10 III. /‘11

11.785

12.177

14.736

15.476

17.381

24.995 25.490

29.561

33.418

III. /‘10 IV. /‘11

33.000

32.000

31.000

30.000

29.000

28.000

27.000

26.000

25.000

24.000

23.000

22.000

21.000

20.000

19.000

18.000

17.000

16.000

15.000

14.000

13.000

12.000

11.000

KARRIERE

Ein Master-Studium ohne einen vorhergehenden, ersten akademischen Abschluss ermöglicht das neue Master-Einstiegsprogramm der Euro-FH. Berufserfahrene Fach- und Führungs-kräfte können innerhalb von sechs Monaten eine dem normalen Erststudi-um vergleichbare Zugangsqualifi kation für die Fernstudiengänge „General Management (MBA)“ und „Business Coaching und Change Management (M.A.)“ erwerben. www.euro-fh.de

Zum Master ohne Erststudium

Stressfreie Dienstreise im Flieger

So kommen Sie frisch aus dem Flieger in knitterfreier Klei-dung, entspannt und ausge-

schlafen in Ihr Meeting: Suchen Sie sich einen ruhigen Sitzplatz im Flug-zeug – am besten am Fenster und nicht in der Nähe der Bordküche. Legen Sie Ihre Ankunftszeit nicht zu

nahe an den Geschäftstermin, denn Verspätungen kommen vor. Bei län-geren Flügen sollten Sie gelegent-lich aufstehen. Am besten reisen Sie schon am Vorabend an. Und für den Fall eines Gepäckverlusts sollten Sie Ersatzhemd oder -bluse im Handge-päck mitnehmen. www.fl ightright.de

onlineIn sechs Monatenzur IHK-Prüfung

GeprüfterPersonalfachkaufmann

GeprüftePersonalfachkauffrau

In Zusammenarbeit mit

KoblenzBildungszentrum

IHK-Bildungszentrum Koblenz e.V.Telefon 0261 - 30471 - [email protected]

32.966

86



JOBFITNESS

Reiner Präsenzunterricht verliert in der betrieblichen Weiterbildung immer mehr an Bedeutung. Laut einer Umfrage des Anbieters von Sprachschulungen Digital Publishing setzt über die Hälfte der Un-

ternehmen auf einen Mix aus verschiedenen Lernformen. Heute stufen zwar noch 44 Prozent der 103 befragten Weiterbildungsexperten den herkömmlichen Präsenzunterricht als bedeutend ein, aber für das Jahr 2014 erwarten das nur noch 17 Prozent. Die Relevanz von Mobile Learning bewerten sie dagegen als stark zunehmend – von heute neun auf 32 Pro-zent im Jahr 2014. Beim Lernen über Social-Media-Plattformen sehen sie dagegen nur einen Zuwachs von zwölf auf 17 Prozent. www.speexx.com

HR-Netzwerke

Unterhalten Sie einen nicht kommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder? Dann schreiben Sie an redaktion@

personalmagazin.de, Stichwort „HR-Netze“.

Ansprechpartner: Sascha JussenE-Mail: [email protected]

Die 2009 gestartete DGFP-Online-Community (www.dgfp.de/netzwerke/community) ist ein unentgeltliches Kontaktforum für den Erfah-rungsaustausch und für Informationen zu allen Themengebieten des Personalmanagements. Die Mitglieder haben auch Zugriff auf den allgemei-nen Bereich der Wissensdatenbank Personalwis-sen Direkt mit mehr als 10.000 Dokumenten. Für deren Nutzung sowie für die aktive Diskussion, die Kommentierung von News und Blog-Einträgen innerhalb der DGFP-Online-Community sowie die Kommunikation mit anderen Nutzern genügt eine kostenfreie Registrierung eines persönlichen Profi ls auf der DGFP-Webseite. Eine DGFP-Mitgliedschaft ist hierfür nicht erforderlich. Diese bringt allerdings einen erweiterten Doku-mentenzugriff auf das Dokumentationszentrum „Personalwissen direkt“ mit sich. Rund 16.100 registrierte Mitglieder nutzen mittlerweile die DGFP-Online-Community zum fachspezifi schen Austausch und zur Vernetzung.

DGFP-Online-Community

Das Internet-Angebot der DGFP

vernetzt knapp 15.500 Personaler.

Weiterbildung für Personalprofi s GESUNDHEIT MANAGEN. Im April 2012 startet eine Weiterbildung „Be-triebliches Gesundheitsmanage-ment (IHK)“. In fünf Monaten lernen die Teilnehmer, wie sie ein betriebliches Gesundheitsmanage-ment aufbauen und es eigenstän-dig leiten. Zu den Inhalten gehören Themen wie Arbeitsgestaltung, Arbeitsschutz, Gesundheitspolitik, Change Management und Präsen-tationstechniken. www.ist.de

WEITERBILDEN LERNEN. Der Fernlehr-gang „Train the Trainer mit IHK-Zertifi kat“ zeigt, wie sich Seminare und Veranstaltungen vorbereiten, durchführen und evaluieren lassen. Der Kurs richtet sich an Personen,

die als Trainer tätig werden wollen, sowie an Mitarbeiter, die für die Aus- und Weiterbildung zuständig sind. Bei einer wöchentlichen Lern-zeit von rund zehn Stunden dauert der Lehrgang insgesamt zwölf Mo-nate. www.sgd.de

MITARBEITER COACHEN. Die Fortbildung zum „Personal- und Business-Coach“ ist auf 18 Monate ausgelegt und kann jederzeit gestartet wer-den. Die Teilnehmer lernen, wie sie einzelne Mitarbeiter unter Be-rücksichtigung ihrer persönlichen Stärken und Schwächen leistungs-orientiert fördern und wie sie kons-truktive Rückmeldungen geben. www.fernakademie-klett.de

Lernen fi ndet heutzutage nicht mehr nur im Seminarraum statt.

Die Mischung macht‘s

87TERMINE

PERSÖNLICH


TERMINE

PERSÖNLICH

Messen und Kongresse

FACHKONFERENZ

„DIE ZUKUNFT DER ARBEIT“

12. und 13. April,Dresden

IAG Institut für Arbeit und Gesund-heit der Deutschen Gesetzlichen UnfallversicherungTel. 08 00 / 3 05 04 04 www.dguv.de/iag

LEADERSHIP & MANAGEMENT

FORUM EUROPE

23. und 24. April,Frankfurt am Main

Evoworkx LiveTel. 0 69 / 13 38 46 80www.lmfeurope.com

FACHMESSE PERSONAL 2012 SÜD 24. und 25. April,Stuttgart

Spring Messe ManagementTel. 06 21 / 7 00 19 75www.personalstuttgart.de

FACHTAGUNG

„SYSTEMATISCHE PERSONAL-

ENTWICKLUNG IN KMU“

26. April,Berlin

Forschungsinstitut betriebliche BildungTel. 09 11 / 27 77 90www.f-bb.de

Termine im April und Mai

Persönliche Kompetenzen

Personal-Fachthemen

POSITIVES DENKEN UND

STRESSKOMPETENZ

16. und 17. April,Münster

Management-Institut Dr. KitzmannTel. 02 51 / 20 20 50www.kitzmann.biz

KONFLIKTMANAGEMENT FÜR

FACH- UND FÜHRUNGSKRÄFTE

25. und 26. April,Frankfurt am Main

Management Forum StarnbergTel. 0 81 51 / 2 71 90www.management-forum-starnberg.de

EXCEL IN DER PERSONALARBEIT 23. und 24. April,Wuppertal

afpu Akademie für Personal-management und Unternehmens-entwicklungTel. 02 02 / 7 29 52 71www.taw.de/afpu

PROFESSIONELLE INTERVIEW-

FÜHRUNG

17. und 18. April,Göttingen

Hogrefe VerlagTel. 05 51 / 99 95 00www.hogrefe.de/seminare

BURNOUT UND PSYCHISCHE ER-

KRANKUNGEN BEI MITARBEITERN

7. und 8. Mai,Berlin

Haufe AkademieTel. 07 61 / 8 98 44 22www.haufe-akademie.de

Corporate Health Convention Parallel zur Fachmesse Personal Süd fi ndet am 24. und 25. April in der Messe Stuttgart zum dritten Mal die „Corporate Health Convention“ statt. Dort können sich Fachbesucher zum Beispiel im „Ergonomics Village“ über rücken-freundliche Büromöbel und eine gute Akustik oder über ein gesundes Raumklima informieren.

Tel. 06 21 / 70 01 95 03,

www.corporate-health-convention.de

Top-Termin

Online

Immer aktuell auf dem Laufenden: Die Termine für Messen und Kongresse im Monat März fi nden Sie auf unserem Online-Portal. Stichwort: „Aktuelle Termine“ www.personalmagazin.de


ANZE IGE

FACHMESSE PERSONAL 2012 SÜD

24. und 25. Mai 2012, Spring Messe Management, Stuttgart, www.personalstuttgart.de

BURNOUT UND PSYCHISCHE ERKRANKUNG

BEI MITARBEITERN

7. und 8. Mai 2012, Haufe-Akademie, Berlin, www.haufe-akademie.de

2. ARBEITSRECHTSTAG MÜNCHEN: FÜHRENDE EXPERTEN

AUS RICHTER- UND ANWALTSCHAFT IN EINEM SEMINAR

22. März 2012, AmadeusFire, München, www.amadeus-fi re.de/arbeitsrechtstag

88 BUCHTIPPS



KOMMUNIKATION. Das klassische Intranet ist oft nicht der erhoffte Dreh- und Angelpunkt für die unternehmens-weite Kommunikation geworden. Vielmehr präsentiert es sich als

unübersichtlicher Ablageplatz für al-les und nichts. Eine Verschmelzung des Intranets mit bekannten Web-2.0-Anwendungen bietet Chancen, dem Intranet eine neue Rolle zukommen zu lassen. Welche Wege in der Praxis dorthin führen und welche Ausgestal-tungsmöglichkeiten es gibt, erläutern die Autoren. Auch Kosten- und Nut-zenaspekte werden diskutiert. Fallstu-dien runden die Ausführungen ab.BEWERTUNG: Ein aktuelles Thema wird praxisnah aufbereitet. Die Fallbeispiele machen das Buch zu einer guten Quelle für die eigene Arbeit. (dfu)

SELBSTMANAGEMENT. Ziel dieses Buchs ist es nicht, steile Karriere-wege vorzustellen. Viel-mehr will es den Lesern zeigen, wie sie den Wert ihrer unkonventionellen

Talente entdecken, diese ausbauen und am besten einsetzen, um ihren persön-lichen Kurs zu bestimmen. „Erforschen Sie, was Sie derzeit noch hemmt, Ihren eigenen Kurs zu fi nden. Finden Sie he-raus, was Sie wirklich wollen“, lauten die Appelle von Autorin Cordula Nussbaum. Sie beschreibt verschiedene Persönlich-keitsaspekte und stellt Übungen vor, mit denen man diese erkennen kann. Und sie führt aus, wie die eigenen „bunten Federn“ in den Berufsalltag eingebracht werden können. BEWERTUNG: Ein etwas anderes Selbst-managementbuch, das gezielt auf Quer-denker, kreative und unkonventionelle Persönlichkeiten abzielt. (dfu)

Das Intranet wird sozial

Die eigene Kreativität entdecken

Frank Wolf (Hrsg.): Social Intranet. 314 Seiten, Carl

Hanser Verlag, München, 2011. 39,90 Euro.

Cordula Nussbaum: Bunte Vögel fl iegen höher. 286 Sei-

ten, Campus, Frankfurt/Main, 2011. 17,99 Euro.

John W. Boudreau, Ravin Jesuthasan: Transformative

HR. 253 Seiten, Wiley, San Francisco, 2011. 34,95 US-

Dollar.

PERSONALENTWICKLUNG. Lernen ist immer auch Persön l i chke i t sent -wicklung. Da dieser Aspekt in den meisten Lernszenarien zu kurz kommt, zeigen die Au-

toren in ihrem Buch auf, wie Fachinhalte besser mit den Herausforderungen des Lernens und mit den sozialen Bezügen verknüpft werden können. Sie stellen methodische Grundmuster vor und be-schreiben 77 Lernexperimente. BEWERTUNG: Das Buch will Weiterbild-nern, Personalentwicklern und Trainern zeigen, wie sie Lernende mittels kreativ gestaltete Interaktion begleiten können. Einige der Lernexperimente erscheinen jedoch etwas bemüht. (dfu)Manfred Gührs, Claus Nowak: Kompass Interaktionspä-

dagogik. 176 Seiten, Verlag Christa Limmer, Meezen,

2011. 26,00 Euro.

MOTIVATION. Das Thema „Motivationsprofile“ steht im Mittelpunkt dieses Buchs. Darunter verstehen die Autoren ein kommunikatives Instrument zum Ver-ständnis und zum

Überzeugen von Menschen. Die Profi le beschreiben Muster der Motivation, in

Evelyne Maaß, Karsten Ritschl: Die Sprache der Mo-

tivation. 265 Seiten, Verlag für Integrale Weiterbil-

dung, Berlin, 2011. 29,90 Euro.

Mit der Kraft der Sprache motivieren

Lernen als Entwicklung der Persönlichkeit

BEWERTUNG: Das Buch ist bislang noch nicht auf Deutsch erschienen. Ein Er-werb der englischsprachigen Ausgabe ist durchaus anzuraten. (dfu)

HR-TRANSFORMATION. Der Begriff „Evidence-Based Change” steht im Mittelpunkt der Ausführungen von John Boudreau und Ravin Jesuthasan. Da-

runter verstehen sie das Prinzip, HR-Transformationen auf Basis fundierter Daten, geschickter Einfl ussnahme und Change Management herbeizuführen. Sie stellen dabei fünf Prinzipien von „Evidence-Based Change“ vor und be-schreiben sechs detaillierte Fallbei-spiele – von der Royal Bank of Canada bis zu Coca-Cola. Diese münden jeweils in ausführliche „Lessons Learned“.

Den Wandel in HR auf Fakten stützen

denen sich die meisten Menschen wie-derfi nden. Die Grundidee dahinter: Wer sich und andere gut versteht, kann er-folgreicher kommunizieren. Wer mehr über Kommunikation weiß, kann mehr Menschen motivieren. Im Buch stellen Evelyne Maaß und Karsten Ritschl ver-schiedene Motivationsprofi le vor. Sie erläutern, wie man diese erkennt und welche motivierenden Worte es für die jeweiligen Profi le gibt.BEWERTUNG: Nach der theoretischen und methodischen Einführung lassen die Autoren auch Praktiker zu Wort kom-men und liefern Tipps für die Arbeit mit Motivationsprofi len. (dfu)

PERSÖNLICH


89RÜCKBLICK

ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEBTel. 01 80/50 50 169*Fax 01 80/50 50 441*E-Mail: [email protected] / HERAUSGEBER Reiner StraubREDAKTIONRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: [email protected] Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: [email protected] Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: [email protected] Schmitt (ks)E-Mail: [email protected] Rößler (mer)E-Mail: [email protected] Enderle da Silva (end)E-Mail: [email protected] Miller (mim)E-Mail: [email protected] Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 898-993-921E-Mail: [email protected] UND MITARBEITER DIESER AUSGABESiegfried Baumeister, Dr. Manfred Böcker, Prof. Dr. Heike Bruch, Dr. Jutta Cantauw, Jens C. Hoeppe, Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Thomas Kiehl, Jörn Kuhn, Dr. Wolfgang Lipinski, Ulli Pesch, Anne Praß, Corinna Scholz, Leonie Spalckhaver, Prof. Dr. Gregor Thüsing, Prof. Dr. Heiko Weckmüller, Bernd Wemken, Uwe D. WucknitzGRAFIK / LAYOUT Melanie ProbstANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg ANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733E-Mail: [email protected] ACCOUNT MANAGEMENTMichael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562E-Mail: [email protected] Castillo, Tel. 09 31/27 91-751E-Mail: [email protected] Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: [email protected] Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ERSCHEINUNGSWEISE Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 14. JahrgangVERBREITETE AUFLAGE 41.992 Exemplare im 4. Quartal 2011DRUCK Echter Druck Center WürzburgURHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.NACHDRUCK Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.

Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppe fi nden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Impressum

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.

VERLAG Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg

Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifi kations nummer: DE 812398835

Kommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557 Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Jörg

VORSCHAU

Vorbild für fl eischloses Essen

Versicherung für die Pfl egezeit

● Titel: Personalarbeit und Lebensphasen● Nachhaltige Weiterbildung● Vergütungstrends im Mittelstand● Befristete Arbeitsverhältnisse

Personalmagazin 12/2011, Seite 44f.

In unserem Beitrag „Gesund essen, gesund arbeiten“ stellten wir Konzepte zur gesun-den Mitarbeiterverpfl egung vor, darunter auch den „Veggietag“ bei der Versicherungs-kammer Bayern. Nun bietet auch Siemens einmal im Monat einen fl eischlosen Tag an, wie die Süddeutsche Zeitung unter dem Titel „Klimaschutz beim Mittagessen“ online berichtet.

Personalmagazin 1/2012, Seite 53ff.

Über die nur spärlichen Informationen zur neuen Möglichkeit einer Pfl egezeitver-sicherung hatten wir in unserem Spezial „Entgelt“ in der Januarausgabe berichtet. Inzwischen ist die Versicherungsgesell-schaft, deren Produkt vom Bundesamt für Familie und zivilgesellschaftliche Aufgaben als Gruppenversicherung angeboten wird, selbst in einer Pressemitteilung an die Öffentlichkeit getreten.

„BNP Paribas Cardif, die internatio-nale Versicherungsgesellschaft der europäischen Bankengruppe BNP Paribas und weltweiter Marktfüh-rer im Bereich der Zahlungsaus-fallversicherung, wird ab 1. Januar 2012 der Versicherungspartner des Bundesamtes für Familie und zivil-gesellschaftliche Aufgaben für eine Gruppenversicherung im Rahmen des neuen Familienpfl egezeitge-setzes. Mit der Familienpfl egezeit-versicherung verpfl ichtet sich BNP Paribas Cardif, im Todesfall oder bei Berufsunfähigkeit des Arbeit-nehmers eine Einmalleistung in der Höhe zu erbringen, in der das Wert-guthaben infolge der Familienpfl e-gezeit noch nicht ausgeglichen ist. Der Versicherungszeitraum umfasst dabei sowohl die Pfl egezeit selbst als auch die Zeit der Nachpfl egephase bis zum vollständigen Ausgleich des Wertguthabenkontos.“ www.cardif.de

„Siemens hat sich vorgenommen, nachhaltiger zu wirtschaften - nicht nur als Unternehmen. Auch die Mit-arbeiter sollen mitmachen: Einmal im Monat gibt es am „Terra-Tag“ nur noch vegetarische Gerichte in den Betriebskantinen ... Das Ganze hat System: Einmal im Monat bieten die Siemens-Kantinen an mehr als 50 deutschen Standorten nur noch vegetarische Gerichte an. Die Initi-ative geht vom Betreiber der Mitar-beiterrestaurants aus und hat einen ökologischen Hintergrund. „Wir set-zen damit die Vorgabe um, in allen Unternehmensbereichen möglichst nachhaltig zu wirtschaften“, sagt ein Sprecher. Vorzugsweise werden dabei auch Produkte aus der Region verarbeitet. Die Aktion, die nach dem lateinischen Wort für Erde „Terra“ heißt, läuft erst einmal bis September und soll auch danach in noch unbe-stimmter Form fortgesetzt werden.“ www.sueddeutsche.de

PERSÖNLICH


90

Schreiben Sie uns an: [email protected]

KOLUMNE

Warum wir lieber rechnen als handelnTIPP. Frauen an die Macht! Jetzt soll‘s der „Dynamic Gender Index“ richten. Doch leider gilt: Auch eine Formel lehrt uns nicht, Frauen zu fördern.

Die Thematik ist ungefähr so alt wie die

Menschheit. Immer wenn sich ein Problemfeld auftut, das nicht so einfach zu durchdringen ist, erschallt der Ruf nach simplen Formeln. Einfach anordnen oder einfordern – und dann messen.

Beim Messen soll ein passender Index helfen.

Damit lässt sich in verblüffend einfacher Form feststellen, ob man beim jeweiligen Thema auf der Höhe der Zeit ist oder nicht. Das Ganze erfährt dann fast unmerklich eine typische Wendung. Die Auseinandersetzung um den Index verselbstständigt sich und wird wichtiger als die ihn auslösende Fragestellung selbst.

Wie das funktioniert, konnten wir schön beo-

bachten beim Thema „Human Capital Index“. Der hat sogar die Wissenschaft in regelrechte

Lager gespalten. Doch man reibt sich die Augen. Warum regt die Fachwelt die Schlüssigkeit bestimmter Formelkonstruktionen mehr auf als die Frage, wie wir der „Ressource“ Mensch in der praktizierten Unternehmensführung mehr Geltung verschaffen?

Dabei gelänge es nur durch Beantwortung

dieser Frage, der Arbeit ein wenig mehr Lebens-

qualität zu verleihen. Stattdessen beschäftigt sich die Szene fast lustvoll mit fragwürdigen Indexkonstrukten.

In diesen Tagen wird uns nun eine neue Kreati-

on zugemutet. Nachdem die Diskussion um die Frauenquoten in Deutschlands Führungsetagen schon eine ganze Weile wütet, wird es auch dabei höchste Zeit für den erlösenden Index.

„Dynamic Gender Index“ wurde das Kind

getauft. Man legt es uns in die HR-Krippe, um jetzt den entscheidenden simplen Schritt bei der Bewältigung eines komplexen Problems vollziehen zu können.

Endlich können wir handeln: Index ermitteln,

und los geht’s! Spielt es bei dieser Regulierungs-wut eigentlich noch irgendeine Rolle, was wir den Frauen damit zumuten? Von der Quotenfrau zur Indexlady – ist das die Lösung?

Warum machen wir uns nicht lieber ernst-

hafte Gedanken zu dem immer noch schiefen

Frauenbild in einer Männerwelt? Wer oder was hindert uns eigentlich daran, all jene wertvollen

Poten ziale zu entdecken und schätzen zu lernen, die letztlich nur Frauen in die Welt der Unterneh-mensführung einzubringen vermögen? Fragen über Fragen.

Übrigens: Um eine Frauenquote ausrechnen zu

können, genügen eigentlich schon mäßige ma-

thematische Grundkenntnisse. Die wesentlichen Parameter dabei zu berücksichtigen, ist kein Hexenwerk. Dann muss man nur noch erreichen, dass am Ende nicht mehr Frauen gehen als kommen. Sonst hält das alles nicht!

Kollegentipp

Wer sich, seine Abteilung und seine Arbeit voranbringen will, muss Wirkung entfalten. Gute Ideen und Ansätze, wie das gelingt, präsentieren Ihnen hier Mitglieder der Personaler-initiative „Wege zur Selbst-GmbH“. Von Kollegen für Kollegen. www.selbst-gmbh.de

© A

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SOZIALE VERANTWORTUNG AUSRICHTUNG … · 84 Self Service Vergütungscheck: Personalleiter 86 Jobﬁ tness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke 88 Buchtipps 90 Kollegentipp RUBRIKEN 03