Börsen-Zeitung, 19.2.2011Europa ist ein Kontinent der Vielfalt.Schaut man von Spitzbergen bisnach Gibraltar, so fällt auf, dass essowohl große klimatische als auchgeschichtliche, kulturelle, politischeund natürlich auch ökonomische Un-terschiede zwischen den einzelnen

europäischen Regionen gibt. Vielfaltprägt unseren Kontinent, macht oftseinen besonderen Reiz aus und istseine Stärke. Der Wettbewerb unter-schiedlicher Ideen bringt Europa im-mer wieder voran. Diese Vielgestal-tigkeit, die aus unterschiedlichenTraditionen heraus entstandenenKulturen und Gewohnheiten gilt es –zum Wohle der Bürger – auch in Zu-kunft zu bewahren. Denn so weniges sinnvoll ist, angesichts unter-schiedlicher klimatischer Bedingun-gen beispielsweise den Umgang mitWasser in Europa überall in gleicherWeise zu reglementieren, so wenigüberzeugend ist es, auch andereDienstleistungen in allen EU-Län-dern komplett zu harmonisieren.

Das gilt insbesondere für Finanz-dienstleistungen. Kaum ein Wirt-schaftssektor ist so vom Vertrauenseiner Kunden abhängig wie die Kre-ditwirtschaft. Vertrauen entsteht auchdurch das Sich-Verlassen-Könnenauf Institutionen, Regelungen undGeschäftsmodelle, die sich bewährthaben und zukunftsfähig sind.

Nicht nur in Deutschland hat sichin den vergangenen Jahrzehnten dasNebeneinander von global ausgerich-teten Finanzkonzernen und regionalagierenden Kreditinstituten be-währt. So unterschiedlich wie dieKunden selbst sind ihre Bedürfnisseund Ansprüche an Finanzdienstleis-ter. Diesen Bedürfnissen wird in deneuropäischen Ländern auf unter-schiedliche Weise Rechnung getra-gen. Dabei ist es in der Regel so, dassdie Struktur des Bankensektors im-mer auch der Wirtschaftsstrukturdes jeweiligen Landes folgt. DieseVielfalt auf den unterschiedlichen Fi-nanzmärkten dort, wo sie eine Stärkeunseres Kontinents darstellt, zu be-wahren, ist eine wesentliche Aufgabe.

Neue Leitplanken setzen

Dies schließt natürlich nicht aus,dass Europa neue Leitplanken setzt,um sicherzustellen, dass die Gefahrkünftiger Finanzkrisen eingedämmtwird. Diese Leitplanken sorgen da-für, dass alle grundsätzlich in diegleiche Richtung fahren und nie-mand ausschert. Ob das Auto, mitdem man unterwegs ist, aber blauoder rot ist, sollte jedem selbst über-lassen bleiben. Übersetzt könnte

man sagen, dass es innerhalb der ge-setzten Grenzen auch in Zukunftmöglich sein muss, unterschiedlicheGeschäftsmodelle ohne unpassendeBehinderungen verfolgen zu können– Vielfalt als Mehrgewinn!

Die neuen Eigenkapitalregeln fürKreditinstitute (Basel III) können –

richtig angewandt – sol-che sinnvollen Leitplan-ken sein. Dies muss beider Umsetzung der Re-gelungen in europäi-sches Recht stärker be-rücksichtigt werden.Geht man davon aus,dass die Pluralität derMarktteilnehmer ge-wünscht ist, sollte Glei-ches gleich behandeltwerden und Ungleichesungleich. Der BaselerAusschuss für Banken-aufsicht hat bei der Ge-

staltung des neuen Regelwerksgroße, international tätige Instituteim Fokus gehabt. Die Geschäfte die-ser Banken sind zum großen Teildurch ihre Orientierung am Kapital-markt bestimmt. Demnach folgtauch die Regulierung diesem Ge-schäftsmodell.

So sind beispielsweise die USA ge-prägt durch große kapitalmarktori-entierte Unternehmen. Diese finan-zieren sich zu etwa 70 % direkt amKapitalmarkt. Nur 30% der Finanzie-rung erfolgen über klassische Bank-kredite. Dementsprechend ist der Fi-nanzsektor der USA viel stärker alsin Deutschland durch einige Groß-banken geprägt. In Deutschlands mit-telständisch geprägter Wirtschaft istdas Verhältnis Direktfinanzierung/Bankkredit nahezu umgekehrt. InEuropa insgesamt treffen unterschied-lichste Strukturen aufeinander.

Destabilisierung vermeiden

Um die Pluralität unterschiedli-cher Marktteilnehmer zu erhalten,darf Basel III nicht nach dem Motto

„One size fits all“ angewandt werden.Eine undifferenzierte Übertragungvon für international tätige Institutekonzipierten Regeln auf Institute,deren Geschäftsmodell seit jeher engan der Realwirtschaft ausgerichtetist, die eine flächendeckende kredit-wirtschaftliche Versorgung aller Kun-dengruppen garantieren und die kei-nerlei Ursachen für die Entstehungder Finanzkrise gesetzt haben, kannsogar das Gegenteil des Beabsichtig-ten bewirken. Statt ein Mehr anStabilität für den gesamten Markt zuerreichen, können die Maßnahmenzur Destabilisierung dieser Instituteführen. Dies soll an drei Beispielen

kurz dargestellt werden. Der BaselerAusschuss hat die Anerkennungs-voraussetzungen für das harte Kern-kapital von Instituten deutlich ver-schärft. Eigenkapital dient als Ver-lustpuffer und muss diese Funktionim Krisenfall auch umfassend aus-üben. Viele sogenannte „hybridenEigenkapitalinstrumente“, die bislangals hartes Kernkapital anrechenbarwaren, haben diesen Anspruch inder Krise nicht erfüllt. Die stille Ein-lage wird gleichsam mit allen Hybrid-instrumenten in Sippenhaft genom-men. Dies geschieht zu Unrecht,haben stille Einlagen doch ihre Verlu-stabsorptionsfähigkeit und damitihre Funktion als Eigenkapital immerunter Beweis gestellt.

Darüber hinaus hatte sich bereitsdie erneute Überarbeitung der EU-Bankenrichtlinie (CRD II) im Jahr2009 dieser Thematik angenommenund die Anforderungen an die Aner-kennung von Hybridkapital deutlichverschärft. Nach den dort festgeleg-ten Übergangsfristen dürfen stilleEinlagen für zehn Jahre in unbe-grenzter Höhe angerechnet werden.Danach setzt ein deutlicher Ab-schmelzprozess über weitere 20Jahre ein. Nach Basel III werdenstille Einlagen bei Aktiengesellschaf-ten ab 2013 gar nicht mehr aner-kannt; bei Instituten, die keine AGssind, setzt bereits ab 2013 ein voll-

ständiger Abschmelzungsprozessüber zehn Jahre ein.

Vor nicht einmal zwei Jahren hatdie Politik in der CRD II Übergangs-fristen festgelegt. Fristen, mit denendie Institute rechnen. Ich vermag kei-nen sachlichen Grund zu erkennen,der die damals tragenden Überlegun-gen in einem neuen Licht erscheinenlässt. Daher sollte auch bei der Um-setzung von Basel III an den Fristender CRDII festgehalten werden. Insti-tute müssen die Gelegenheit erhal-ten, sich an die neuen Eigenkapital-quoten heranzusparen. Eine regula-

torisch getriebene Erosion der har-ten Kernkapitalbestandteile ist hiernicht hilfreich.

Ein zweites Beispiel sind die Ge-schäfte auf der Aktivseite der Bilanz.

Eigenkapital ist der geschäftsbegren-zende Faktor für Kreditinstitute, dasich höhere Eigenkapitalanforderun-gen signifikant auf die Kreditverga-bemöglichkeiten der Institute aus-wirken. Höhere Eigenkapitalanforde-rungen beeinflussen den gesamtenGeschäftsbereich der Kreditinstitute– vom Mittelstandskredit bis zum In-vestment in risikoreiche Wertpa-piere. Eine pauschale Erhöhung derEigenkapitalanforderungen beein-flusst auch Kredite an den Mittel-stand empfindlich. Wurden Krediteim von den Sparkassen verwendetensogenannten „Standardansatz“ bis-lang effektiv mit 6% Eigenkapital un-terlegt (Risikogewicht 75 % x Min-destkapitalquote 8 % = 6 %), erhöhtsich die Anforderung um fast einDrittel auf 7,875 %, obgleich Mittel-standskredite – als vergleichsweiserisikoarmes Geschäft – in keinerWeise mit der Entstehung oder wei-teren Entwicklung der Finanzkrisein Verbindung zu bringen sind.

Neue Liquiditätsregeln

Das dritte Beispiel sind die neuenLiquiditätsregeln. Angesichts derRolle, die das Liquiditätsrisiko in derFinanzkrise gespielt hat, erscheinenneue Mindestanforderungen für die-ses Risiko nachvollziehbar. Zukünf-tig müssen Institute einen Puffer

hochliquider Aktiva vorhalten, diezur Bewältigung eines aufsichtlichvorgegebenen Stressszenarios ausrei-chen. Nach Beschluss des BaselerAusschusses muss dieser Puffer zumüberwiegenden Teil aus Barmitteln,Staatsanleihen und Zentralbankgut-haben bestehen. Maximal 40 % desPuffers dürfen sich aus Pfandbriefenund Unternehmensschuldverschrei-bungen zusammensetzen, die oben-drein vor Anrechnung um 15 % ihresWertes gekürzt werden müssen. Ab-gesehen davon, dass solche Regelun-gen Angebot und Nachfrage am Kapi-talmarkt verzerren können, weil In-vestoren anstatt auf ihre Anlageprä-ferenz auf regulatorische Vorgabenreagieren müssen, hat das Frühjahrdes vergangenen Jahres sehr klar ge-zeigt, dass auch Staatsanleihen na-hezu illiquide werden können, min-destens aber empfindliche Ab-schläge hinnehmen müssen. Frohkonnte sein, wer zu dieser Zeit aufandere Anlageklassen gesetzt hattewie zum Beispiel Pfandbriefe.

Natürlich muss man berücksichti-gen, dass sich hinter dem Etikett desPfandbriefs („Covered Bond“) inter-national unterschiedliche Inhalte ver-bergen. So kann der deutsche Pfand-brief aufgrund der Deckungsstock-regeln für sich eine hohe Bonitätund Liquidität in Anspruch nehmen.

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„Um die PluralitätunterschiedlicherMarktteilnehmerzu erhalten, darfBasel III nicht nachdem Motto ,Onesize fits all‘ ange-wandt werden.“

Sparkassen-Finanzgruppe

VonHeinrich Haasis

Präsident des Deut-schen Sparkassen-und Giroverbandes(DSGV)

„Eigenkapitaldient als Verlust-puffer und mussdiese Funktionim Krisenfall auchumfassend aus-üben.“

Aus dem InhaltSpezifische Stärken einzelnerFinanzsysteme erhaltenVon Heinrich Haasis B 1

Ostdeutsche Sparkassen verfolgennachhaltige GeschäftspolitikVon Claus Friedrich Holtmann B 5

Zusammenarbeit gemeinsamkontinuierlich weiterentwickelnVon Michael Horn B 2

Leasing-Erfolgsstoryist noch nicht zu EndeVon Kai Ostermann B 6

Gesellschaftliches Engagementgewinnt durch ZeitVon Franz S. Waas B 3

Vom „Eigenfertiger“zum „Dienstleistersteuerer“Von Dr. Willy Düster B 6

Wohneigentumist LebensqualitätVon Peter Marc Stober B 3

Journalismusmit besonderer MissionVon Dr. Bernd Kobarg B 7

In erster Linie eine Frageder PhilosophieVon Hans-Dieter Homberg B 4

Banken-IT-Lösungen zwischenStandardisierung und FlexibilitätVon Fridolin Neumann B 7

DekaBank – bereits seit40 Jahren eine feste Größein LuxemburgVon Oliver Behrens B 5

Niedrigem Zinsniveau durchbewusste Risikonahme begegnenVon Dr. UlrichLüxmann-Ellinghaus B 8

Spezifische Stärken einzelner Finanzsysteme erhaltenEuropas Plus ist seine Vielfalt – 1:1-Übernahme der Basel-III-Regelung kann nicht der richtige Ansatz sein – Nur Gleiches auch wirklich gleich behandeln

Sonnabend, 19. Februar 2011 Sonderbeilage Börsen-Zeitung Nr. 35 B 1

Fortsetzung von Seite B 1

Vergleichbares gilt zum Beispiel fürDänemark. Aufgrund der im interna-tionalen Vergleich hohen Qualitätder Pfandbriefe, beispielsweise ausDeutschland und Dänemark, wäredie Berücksichtigung als Ebene-1-Ak-tiva sicherlich angemessen.

Diese drei Beispiele verdeutli-chen, dass die 1:1-Übernahme derBasel-III-Regelung nicht der richtigeAnsatz sein kann. Regional ausge-richtete Kreditinstitute mit geringerRisikoneigung können nicht ingleicher Weise reguliert werden wieinternationale Bankkonzerne, derenGewinne weit überwiegend ausvirtuellen Finanztransaktionen her-rühren.

Stattdessen wäre es sinnvoll, inter-national tätige Bankkonzerne in ih-rer Größe und Risikoneigung so ein-zuschränken, dass sie eine möglichstgeringe Gefahr für die Stabilität derVolkswirtschaft darstellen. Ein be-sonderes Problem stellen dabei sol-che Banken dar, deren Bilanzsummein der Größenordnung der Volkswirt-schaft ihres Heimatlandes liegt. Weilihr Scheitern unabsehbare Folgewir-kungen auslösen würde, können sieStaaten faktisch erpressen. Hiersollte noch einmal darüber disku-tiert werden, systemische Kapitalzu-schläge, die vom Überschreiten ei-ner bestimmten Größe an fällig wer-den, einzuführen.

Wie wichtig es ist, Ungleichesnicht gleich zu behandeln, wirdauch bei den Überlegungen zur Re-form der europäischen Einlagensi-cherung deutlich. Natürlich ist es füreinzelne Euro-Staaten ein Fort-schritt, wenn Kundeneinlagen in Zu-kunft in Höhe von 100 000 Euro ab-gesichert sein sollen. Aber auch hiersollte Ungleiches nicht gleich behan-

delt werden. In unterschiedlichenLändern setzen einzelne Marktteil-nehmer auf präventive Lösungen.Diesen liegt die Überzeugung zu-grunde, dass es wirtschaftlich sinn-voller ist, frühzeitig einzugreifenund ein in Schwierigkeiten gerate-nes Institut zu stützen, als zu war-ten, bis das Institut insolvent gewor-den ist, um dann die Kunden auszah-len zu können. Präventives Eingrei-fen ist günstiger, wirkungsvollerund sichert die Kunden, egal ob pri-vat oder gewerblich, umfassend ab.

Effizienz bewiesen

Diese präventiven Lösungen, inDeutschland Institutssicherung ge-nannt, haben in vielen Jahrzehntenihre Wirksamkeit und hohe Effizienzunter Beweis gestellt. Ziel der euro-päischen Überlegungen ist es doch,die Kunden bzw. deren Einlagenüberall in der EU möglichst umfang-reich zu schützen. Hierfür sollte dieKommission Mindeststandards –also Leitplanken – festsetzen. Darü-ber hinaus sollten, entsprechendden ausgebildeten und vertrautenSystemen, unterschiedliche Regelun-gen möglich sein.

Europas Stärke ist seine Vielfalt.Dies gilt gerade unter den immerhärter werdenden Bedingungen ei-nes globalisierten Wettbewerbs.Wenn es gelingt, die europäischen Fi-nanzmärkte so zu regulieren, dassnur Gleiches auch wirklich gleich be-handelt wird, können die spezifi-schen Stärken einzelner Finanzsys-teme erhalten bleiben. So bestehteine gute Chance, dass die unter-schiedlichen Regionen ihre Zukunftgestalten können – mit Finanzpart-nern, die immer in der Lage sind, aufdie spezifischen Wünsche ihrer Kun-den einzugehen.

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Die faire und vertrauensvolle Zusam-menarbeit mit den Sparkassen imRahmen des öffentlich-rechtlichenFinanzverbundes ist einer der Grund-pfeiler des Geschäftsmodells der Lan-desbank Baden-Württemberg(LBBW). Als Sparkassenzentralbank

in Baden-Württemberg sowie seit ei-nigen Jahren auch in Rheinland-Pfalz und Sachsen ist sie in vielerleiHinsicht Partner und Dienstleisterder Sparkasseninstitute. Die Zusam-menarbeit reicht längst weit überklassische Refinanzierungs- und Ab-wicklungsaufgaben einer Girozen-trale hinaus. So unterstützt dieLBBW die Sparkassen und derenKunden beispielsweise im Vermö-gensmanagement, in der Bilanzstruk-turierung und bei der Erschließungalternativer Finanzierungsmöglich-keiten.

Intensive Kooperation

Darüber hinaus bietet sie den Spar-kassen zahlreiche Produkte und Hil-festellungen im Kapitalmarktge-schäft oder durch ihr internationalesNetzwerk bei Aktivitäten im Aus-

land. Spezielle Key-Account-Mana-ger fungieren als zentrale Ansprech-partner, die gemeinsam mit den Pro-duktexperten der verschiedenenFachbereiche im LBBW-Konzern be-darfsgerechte Lösungen für die Spar-kassen entwickeln. Wie intensiv dieKooperation zwischen der Landes-

bank und den Sparkas-seninstituten ist, belegtdie hohe Verbundquotevon gut 86 % in Baden-Württemberg und Rhein-land-Pfalz.

Im Zuge der laufen-den Restrukturierung ge-winnt die Zusammenar-beit mit den Sparkassenweiter an Bedeutung.Nicht umsonst lauteteine fundamentale Er-kenntnis der Finanz-marktkrise: Banken müs-sen sich auf ihre volks-

wirtschaftliche Kernaufgabe, die Ver-sorgung der Wirtschaft mit Finanz-dienstleistungen, besinnen und sichauf das Geschäft mit ihren Kundenfokussieren. Hier besitzt die LBBWmit der Baden-WürttembergischenBank (BW-Bank) eine gute Aus-gangslage – auch dank ihrer Sparkas-senfunktion für die Stadt Stuttgart.Die BW-Bank verfügt über einen gro-ßen und diversifizierten Kunden-stamm mit rund einer Million Privat-und mehr als 25 000 Unternehmens-kunden.

Die dritte sehr bedeutende undwichtige Kundengruppe sind dieSparkassen: Bereits heute bestehenGeschäftsbeziehungen zu über 300Sparkassen bundesweit. Sie und ihreKunden profitieren von der umfang-reichen Produktexpertise des LBBW-Konzerns sowie von den Erfahrun-gen, die die Landesbank im Geschäft

mit ihren „eigenen“ Firmen-, Privat-und institutionellen Kunden tagtäg-lich sammelt. Wie das Verbundge-schäft in der Praxis funktioniert,wird im Folgenden anhand einigeraktueller Beispiele illustriert.

Transparente Produkte

Ein Schwerpunkt der Zusammen-arbeit liegt im Unternehmenskun-dengeschäft, in dem die LBBW mit ei-ner umfassenden Palette klassischerund hochinnovativer Finanzpro-dukte aktiv ist. Traditionell sindLBBW und Sparkassen in ihren loka-len Märkten ein führender Finanzie-rungspartner des Mittelstands. DasAnkerprodukt bildet nach wie vorder Firmenkredit, doch er alleinreicht heute längst nicht mehr aus.Insbesondere mittelständische Unter-nehmen mit starker Exportorientie-rung, wie sie gerade in unseremKernmarkt Baden-Württemberg mitgroßer Häufigkeit anzutreffen sind,erwarten spezielle Beratungsleistun-gen und passgenaue Finanzpro-dukte. Denn beispielsweise erschwe-ren volatile Zinsen und Devisen-kurse sowie starke Schwankungenbei Rohstoffpreisen die Planung undKalkulation der Unternehmen. Vordiesem Hintergrund sind die Anfor-derungen an ein aktives Risikomana-gement drastisch gestiegen.

Gleichzeitig erkennen die Unter-nehmen immer mehr die Vorteile de-rivativer Finanzinstrumente bei derSteuerung und Minimierung von Ri-siken. Die LBBW unterstützt dieSparkassen daher bei der Implemen-tierung eines umfassenden Zins-,Währungs- und Rohstoffmanage-ments für deren Firmenkunden, bei-spielsweise mit dem Betreuungskon-zept „Deri-X“. Zentraler Baustein ist

ein webbasiertes Derivate-Tool, mitdem die Sparkassen individuelleKundenlösungen berechnen und di-rekt als Präsentation darstellen kön-nen. Um das Leistungsangebot zukomplettieren, entwickelt die LBBWgemeinsam mit Pilotsparkassen eineergänzende Anwendung. Mit dieserkönnen die Sparkassen künftig Risi-kopositionen aus Zins-, Währungs-und Rohstoffgeschäften in einer Kun-den- bzw. Portfoliosicht transparentdarstellen, aktuelle Buchwerte, Li-nien und deren Auslastung überwa-chen sowie durch SimulationenCash-flow- und Marktwertszenarienbetrachten.

Fundierte Analysen

Neben Unternehmen sind auchStädte und Gemeinden eine wich-tige Zielgruppe sowohl der Landes-bank als auch des öffentlich-rechtli-chen Finanzverbundes insgesamt.Die bereits intensive Zusammenar-beit zwischen Sparkassen und LBBW

wurde in den vergangenen Monatenmit dem DSGV-Projekt „KommunaleVerschuldungsdiagnose (KVD)“ wei-ter ausgebaut. Ein aktives Zins- undSchuldenmanagement soll im An-

schluss an die Risikoanalyse denKommunen ermöglichen, vor demHintergrund leerer Stadtkassen fi-nanziell handlungsfähig zu bleiben.Insgesamt wurden bereits bundes-weit Schuldenportfolien von mehrals 550 Kommunen untersucht, fastdie Hälfte davon befindet sich im Ge-schäftsgebiet der LBBW.

Das Projekt ist für alle Beteiligtenein lohnenswerter Ansatz. Denn da-mit haben die Stadtverwaltung, de-ren Ansprechpartner bei den lokalenSparkassen und die Spezialisten derLBBW die Möglichkeit, gemeinsamdie Analyse zu besprechen undHandlungsoptionen für die Optimie-rung der Zinsausgaben und -risikenzu erarbeiten. Noch in diesem Jahrwird die KVD in eine zweite Rundegehen. Dann können nicht mehr nurKommunen, sondern auch kommu-nalnahe Unternehmen wie Stadt-werke oder Versorgungsbetriebe ihrFinanz- und Risikomanagementüberprüfen lassen.

Die LBBW unterstützt die Sparkas-sen aber nicht nur bei ihrem Kunden-geschäft, sondern auch bei ihren Ei-genanlagen. Bereits frühzeitigwurde hier der Beratungsbedarf fürSparkassen zum Thema Gesamt-bank- und Depot-A-Steuerung er-kannt und im Jahr 2002 eine auf dieindividuellen Bedürfnisse der Spar-kassen ausgerichtete Beratungsein-heit ins Leben gerufen. Eine zuneh-mende Bedeutung erhält hierbeimittlerweile vor dem Hintergrundder steigenden Eigenkapitalanforde-rungen die Beratung bei regulatori-schen Fragestellungen.

Darüber hinaus gehört die LBBWhinsichtlich der technischen Admi-nistration der Eigenbestände, insbe-sondere der von Sparkassen unter-haltenen Fonds, zu den größtendeutschen Depotbanken. Neben ei-ner effizienten Abbildung von Ge-schäftsvorfällen sowie einer transpa-renten, attraktiven Preisgestaltungsteht der Schutz des Vermögens derSparkasse im Vordergrund unsererAktivität. Entsprechend werden fürdie von Dritten verwalteten Sonder-vermögen hochautomatisierte Kon-trollprozesse eingesetzt und denSparkassen darüber hinaus auch zu-sätzliche Ertragspotenziale aufge-zeigt, etwa durch eine moderneWertpapierleihe-Infrastruktur.

Spezielle Veranstaltungen

Verlässliche Informationen sindeine Grundvoraussetzung für guteEntscheidungen – das gilt im Wirt-schaftsleben heute stärker denn je.Entsprechend spielt die Bereitstel-

lung qualitativ hochwertiger undgut aufbereiteter Informationenauch in den Beziehungen mit denSparkassen eine immer größereRolle. Zum einen erfolgt dies in Ta-gungen, Vorträgen und Workshops,die die LBBW für ihre Sparkassenkonzipiert und veranstaltet. Nebendem Erfahrungsaustausch und derVermittlung bankwirtschaftlichenWissens kommt dabei vermeintlichfachfremden Themen eine wach-

sende Bedeutung zu. Denn wer alsBerater bei seinem Kunden punktenwill, sollte zumindest Grundkennt-nisse über dessen Branche besitzen.Im vergangenen Jahr hat die LBBWdaher erstmalig spezielle Informati-onsveranstaltungen zu den Industrie-sektoren Automobil und Maschinen-bau angeboten.

Ein weiterer Serviceschwerpunktist die Online-Bereitstellung von In-formationen – etwa über das Re-search-Portal der LBBW. Per Maus-klick können darin Prognosen sowieKommentare zu Märkten und Unter-nehmen tagesaktuell abgerufen wer-den. Mit Hilfe der verständlichenKennzahlen und der kurzen, präg-nanten Argumentationen könnendie Berater konkrete und fundierteProduktempfehlungen für ihre Kun-den ableiten. Dieses Angebot wirdauch von Sparkassen im gesamtenBundesgebiet genutzt. Ergänzendstellt die LBBW in einem bundesweitverfügbaren Info-Portal für Sparkas-sen einen stets aktuellen und umfas-senden Überblick über ihre Produkt-welt und Dienstleistungen bereit. Da-rin bündelt sie auch diverse Informa-tionsangebote wie Veranstaltungsun-terlagen und Präsentationen, die dortfür die Sparkassen frei abrufbar sind.

All diese Beispiele zeigen, dass dieLBBW ihr Sparkassengeschäft aufden verschiedensten Feldern desLeistungsverbunds mit hoher Priori-tät verfolgt. Zentrales Ziel ist es, dieZusammenarbeit zwischen der Lan-desbank, den Sparkassen und denVerbundpartnern gemeinsam konti-nuierlich weiterzuentwickeln, beste-hende Handlungsfelder auszubauenund neue zu erschließen.

„VerlässlicheInformationensind eine Grund-voraussetzungfür gute Entschei-dungen . . .“

Spezifische Stärken

VonMichael Horn

Stellvertretender Vor-standsvorsitzenderder Landesbank Baden-Württemberg (LBBW)

„Wer als Beraterbei seinem Kundenpunkten will, solltezumindest Grund-kenntnisse überdessen Branchebesitzen.“

Zusammenarbeit gemeinsam kontinuierlich weiterentwickelnBestehende Handlungsfelder ausbauen und neue erschließen – LBBW verfolgt ihr Sparkassengeschäft mit hoher Priorität

B 2 Börsen-Zeitung Nr. 35 Sonderbeilage Sonnabend, 19. Februar 2011

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Soziales, kulturelles und ökologi-sches Engagement zählt nicht erstseit dem 21. Jahrhundert zu den stra-tegischen Faktoren für die Wettbe-werbsfähigkeit von Unternehmen.Gesellschaftliches Engagement hatin vielen Unternehmen eine langeTradition, Partnerschaften habensich über Jahre hinweg entwickelt,sind in die Unternehmenskultur hi-neingewachsen. Richtig ist aberauch, dass die Debatte um die gesell-schaftliche Verantwortung von Un-ternehmen in den vergangenen Jah-ren eine neue Dynamik entwickelthat. In unserer global vernetztenWelt steht sie wieder verstärkt imFokus der Öffentlichkeit, versehenmit neuen Leitbegriffen wie etwader „Corporate Social Responsibi-lity“ (CSR).

Finanzsektor gutes Beispiel

Laut einer 2008 veröffentlichtenStudie des IBM Institute for BusinessValue sahen fast 70 % der befragtenUnternehmen in CSR-Initiativen ei-nen Renditefaktor, der sich in nach-haltigem Wachstum, Wettbewerbs-vorteilen und einer höheren Reputa-tion manifestiert. Kunden und Kon-sumenten, aber auch Ratingagentu-ren geben ihnen recht. Sie erwarten,dass sich Unternehmen bei ihren Ge-schäften auch an ethische Grundre-geln halten. Die Finanzbranche ist

hier gerade in jüngster Zeit ein gutesBeispiel. Seit Beginn der Finanzkriseerfreuen sich nachhaltige Produkteund Dienstleistungen zunehmenderBeliebtheit. Investitions- und Kauf-entscheidungen scheinen also nichtmehr nur von der Höhe eines mögli-chen Gewinns, sondern auch vonder Art und Weise abzuhängen, wiedieser erzielt wird. Erst wer sich da-bei als „gutes“ Unternehmen er-weist, ist auch erfolgreich.

Paradox erscheint daher, dass esnach wie vor viele Skeptiker dieserForm des gesellschaftlichen Engage-ments gibt. Aus Sicht mancher Kun-den wirft es nur deshalb Profite ab,weil auf den globalen Märkten mora-lische Integrität derzeit Konjunkturhat. Aus Sicht der Wirtschaft kostetes hingegen oftmals (zu) viel Geld undbringt vergleichsweise wenig Gewinn.Klar ist, dass es in jeder Branche Ge-schäftsmodelle und Geschäfte gibt,die auf Nachhaltigkeit ausgerichtetsind, und es gibt andere, die sich amkurzfristigen Erfolg orientieren.

Beim Blick auf die erste Gruppekann man Antworten auf die Fragefinden, wie das scheinbar ungleichePaar von Moral und wirtschaftli-chem Handeln zusammenpasst. Un-ternehmen sind nicht nur Teil derGesellschaft und ihr damit per se ver-pflichtet. Ihr gesellschaftliches Enga-gement ist vor allem dann glaubwür-dig, wenn es Bestandteil der Unter-nehmenskultur ist und eine Win-win-

Situation für beide Seiten schafft.Dafür braucht es vor allem Zeit. InDeutschland hat gesellschaftlichesEngagement in vielen UnternehmenTradition. Auch die Institute derSparkassen-Finanzgruppe könnensich hierzu zählen. Seit dem 17. Jahr-hundert verfolgt der weltweit größte

Finanzverbund auch sozialkaritativeZiele, die durch die 431 Sparkassendeutschlandweit institutionalisiertwurden. Allein 2009 stellte er mehrals 519 Mill. Euro für gemeinwohl-orientierte Projekte zur Verfügungund ist damit einer der größten För-derer in Deutschland. Im Sparkassen-recht ist der öffentliche Auftrag fest-geschrieben, der die Institute dazuverpflichtet, den Sparsinn in der Be-völkerung zu pflegen und diese mitgeld- und kreditwirtschaftlichen Leis-tungen zu versorgen. Sie sind demGemeinnutz verpflichtet und über-nehmen Verantwortung für die Ent-wicklung der Regionen, in denen siearbeiten.

Als zentraler Asset Manager derSparkassen-Finanzgruppe stehtauch die DekaBank in dieser Tradi-tion – und das nicht erst seit der Fi-nanzkrise. Gesellschaftliches Engage-

ment ist in der Unternehmenskulturdes Konzerns fest verankert und einestrategische Entscheidung, die vonder gesamten Mitarbeiterschaft ge-tragen wird. Gerade die Jahre derFinanzkrise haben gezeigt, dass derAnsatz richtig ist, die Erzielung einernachhaltigen und langfristigen Ren-

dite über die kurzfris-tige Gewinn- und Rendi-teoptimierung zu stel-len.

Dieser Gedanke istauch im „Zielbild Deka-Bank 2012“ festgeschrie-ben, in dem wir uns zueiner nachhaltigen Ge-schäftsausrichtung imökonomischen, ökologi-schen und gesellschaftli-chen Sinn bekennen.Die daraus abgeleiteteNachhaltigkeitsstrategiebasiert auf vier Säulen –

dem gesellschaftlichen Engagement,nachhaltigen Bankprodukten, nach-haltigem Personalmanagement so-wie dem Umweltmanagement.

Nicht von heute auf morgen

Neben gemeinschaftlich getrage-nen Engagements der Sparkassen-Fi-nanzgruppe unterstützt die Deka-Bank gezielt Projekte aus den Berei-chen zeitgenössische Kunst und Ar-chitektur, Soziales und Wissenschaftund legt dabei Wert auf langfristigePartnerschaften. Denn Verantwor-tung und Identifikation für und miteinem Engagement entstehen nichtvon heute auf morgen, sondern brau-chen intern wie extern Zeit, ihr Po-tenzial zu entwickeln.

Erleichtert wird dies durch persön-liche Kontakte und Netzwerke, dieoftmals den Start in eine Partner-

schaft erst möglich machen. So istauch unser soziales Engagement fürdas in Berlin ins Leben gerufenechristliche Kinder- und Jugendhilfs-werk Arche e. V. entstanden. Seit2010 gibt es in Frankfurt die bundes-weit achte Anlaufstelle für benachtei-ligte Kinder aus sozialen Brennpunk-ten. Dort erhalten inzwischen 150Kinder täglich unter anderem einkostenloses Mittagessen und Haus-aufgabenhilfe. Im März 2011 wirdauch dank der Unterstützung derDekaBank eine zweite Arche inFrankfurt eröffnet.

Es ist grundsätzlich ein Bestand-teil jedes gesellschaftlichen Engage-ments, dass Mitarbeiter durch Besu-che, Führungen, Veranstaltungenoder Vorträge daran teilhaben kön-nen und sollen. Durch die räumlicheNähe zu unserer Konzernzentrale istes beispielsweise möglich, einen di-rekten Bezug zur Arche-Niederlas-sung zu entwickeln und die Kinderdort zu besuchen. Mit Erfolg: ImRahmen unserer traditionellen Weih-nachtsspende „DekaBank Engagiertvor Ort“ befand sich 2010 unter ins-gesamt 322 Einreichungen förde-rungswürdiger Projekte aus Sichtder Mitarbeiter auch die ArcheFrankfurt.

Ein weiterer wichtiger Baustein istdie Verknüpfung von Engagementsmit der eigenen Kernkompetenz. Da-bei ist oftmals auch Mut gefragt, ei-gene Wege zu gehen und gemein-sam neue Ideen zu kreieren. Gelun-gen ist uns das beispielsweise im Be-reich Kultur mit dem weltweit einzi-gen Internationalen Hochhaus Preis(IHP). Er wird alle zwei Jahre für ei-nen Wolkenkratzer vergeben, dervon einer internationalen Jury ausArchitekten, Ingenieuren und Immo-bilienexperten ausgewählt wird.

Der IHP fördert bewusst den inter-disziplinären Dialog zwischen Archi-tektur und Immobilienwirtschaft, inden sich die DekaBank als größterdeutscher Anbieter von offenen Im-mobilienfonds aktiv einbringt. DerPreis wurde 2004 von uns und derStadt Frankfurt ins Leben gerufen.Gemeinsam mit dem Deutschen Ar-chitekturmuseum ist es gelungen,den Preis in den vergangenen sechsJahren international zu etablieren –er profitiert von der gewachsenenpartnerschaftlichen Zusammenar-beit aller Beteiligten. Und das ge-rade weil die DekaBank den Preisnicht nur finanziert, sondern ihrefachliche Expertise in den Auswahl-prozess des Preisträgers einbringtund sich durch die eigenen, weltwei-ten Immobilienaktivitäten mit denZielsetzungen des IHP und den beider Vergabe angelegten Kriterien andie Hochhäuser identifizieren kann.

Keineswegs immer einfach

Die Verbindung von wirtschaftli-chem Handeln und gesellschaftli-chem Engagement muss auch beider DekaBank täglich neu erarbeitetwerden. Denn eine offene und ver-antwortungsbewusste Unterneh-menskultur ist nicht immer einfach.Man kann von Unternehmen erwar-ten, dass sie sich an ethische Grund-regeln halten. Sie müssen ein Verant-wortungsbewusstsein entwickeln,das ihnen hilft, diese Standards auchdort einzuhalten, wo sie ökonomi-sche Belastungen mit sich bringen.

Die Diskussion um die Vereinbar-keit von sozialer und ökonomischerVerantwortung ist so gesehen unnö-tig. Ein Unternehmen muss beidenFormen der Verantwortung gerechtwerden.

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Solide Geldanlagen erleben derzeiteine Renaissance. Kein Wunder, er-schüttern doch die Nachwehen derFinanzkrise und das Ringen um dieEuro-Stabilität das Vertrauen vielerAnleger gleichermaßen. Gefragtsind in erster Linie traditionelle

Werte, die als sicherer Hafen für dasmühsam Ersparte dienen sollen.Gold, das als feste Krisenwährunggilt, erreicht immer neue Rekord-werte. Ebenfalls stark nachgefragtist das sogenannte Betongold. Attrak-tive Immobilien stehen hoch imKurs. Wer heute Wohneigentum er-wirbt, setzt auf eine Geldanlage, dievor dem Hintergrund von Inflations-szenarien Wertstabilität verspricht.Zudem profitiert er enorm von deraktuellen Niedrigzinsphase. Immobi-lien lassen sich derzeit günstiger fi-nanzieren als jemals zuvor. Darüberhinaus werfen qualitativ gute Ob-jekte, solide finanziert, eine ordentli-che Rendite ab: als „Mietzins“ oder –bei selbst genutztem Wohneigentum– in Form der Mietersparnis.

Anlage mit ideellen Werten

Unabhängig von solchen rationa-len Überlegungen ist Wohnen einGrundbedürfnis. Wohnen müssenalle Menschen, ob im Eigentum oderzur Miete. Doch die Mehrzahlwünscht sich, in den eigenen vierWänden zu leben. Ideelle Werte spie-len dabei häufig eine große Rolle.Das eigene Heim bedeutet für vieleMenschen Sicherheit und Unabhän-gigkeit. Wer im Eigenheim lebt,kann Wohnträume verwirklichenund verfügt selbst über seinenLebensmittelpunkt. Die Kinder wach-sen unbeschwerter und mit größe-ren Freiräumen auf. Immobilien-besitzer haben es auch selbst in derHand, ihr Heim sicherheits- undenergietechnisch auf den neuestenStand zu bringen oder es barriere-frei zu gestalten. Nicht von ungefährsteht das eigene Haus oder dieeigene Wohnung daher ganz obenauf der Wunschliste der meistenDeutschen.

In den Zukunftsplänen jungerMenschen kommt dem Immobilien-

besitz gleichfalls eine wichtige Rollezu. So plant laut einer Untersuchungvon TNS Infratest, die unter ande-rem im Auftrag der LBS erstelltwurde, ein Drittel der 20- bis 29-Jäh-rigen, in den kommenden zehn Jah-ren in die eigenen vier Wände zu zie-hen. Damit ist die konkrete Bereit-

schaft zum Immobilien-erwerb in dieser Alters-gruppe mehr als doppeltso hoch wie im Durch-schnitt der Bevölke-rung. Der starkeWunsch nach Wohnei-gentum wird sicherlichgenährt von der Unsi-cherheit über die finan-zielle Situation nachdem Renteneintritt. Beiden jungen Erwachse-nen ist die Botschaft an-gekommen: Die gesetzli-che Rente wird nicht

ausreichen, um den gewohnten Le-bensstandard im Alter zu halten.Deshalb ist das Bewusstsein für dieNotwendigkeit privater Vorsorge beiihnen besonders hoch. Dies ist eben-falls ein Ergebnis der Studie.

Die Mehrheit (70 %) der unter30-Jährigen ist entschlossen, sichum ihr finanzielles Auskommen imRuhestand zu kümmern. Die besteAnlageform für später sehen zwei

von drei jungen Leuten im Wohnei-gentum. Die eigenen vier Wändepunkten gleich dreifach: MietfreiesWohnen sichert mehr finanziellenSpielraum, gerade im Alter. Dieselbst genutzte Immobilie ist zudemdie einzige Form der Altersvorsorge,deren Nutzen schon beim Erwerb,lange vor dem Renteneintritt, erleb-bar ist. Und nicht zu vergessen: Sieist ein Vermögenswert, der späterveräußert oder den Kindern vererbtwerden kann. Das ist für viele Men-schen ein zentrales Kriterium beim

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VonPeter Marc Stober

Sprecher der Geschäfts-leitung der Landes-bausparkasse Hessen-Thüringen

VonFranz S. Waas

Vorstandsvorsitzenderder DekaBank

Wohneigentumist Lebensqualität

Solidität gewinnt aktuell an Bedeutung

Gesellschaftliches Engagement gewinnt durch ZeitSozialer und ökonomischer Verantwortung gerecht werden – Nachhaltige, langfristige Rendite über kurzfristige Gewinnoptimierung stellen

Sonnabend, 19. Februar 2011 Sonderbeilage Börsen-Zeitung Nr. 35 B 3

Fortsetzung von Seite B 3

Vermögensaufbau. Wer Kinder hat,will sie eben gut versorgt wissen.

Das Ziel „Wohlstand im Alter“ er-reichen Wohneigentümerhaushaltewesentlich häufiger als Mieterhaus-halte. Wer ein Eigenheim oder eineEigentumswohnung erwerben will,spart zielstrebig und zahlt mit derTilgung von Krediten über Jahr-zehnte hinweg große Summen letzt-lich in die eigene Tasche.Die Analyse von Haushalten der glei-chen Einkommensklasse zeigt, dassImmobilienbesitzer vor Eintritt in denRuhestand fast sechsmal so vermö-gend sind wie Mieter. Dies ist das Er-gebnis der aktuellen Einkommens-und Verbrauchsstichprobe (EVS)2008 des Statistischen Bundes-amtes, die vom Berliner Forschungs-institut empirica im Auftrag derLandesbausparkassen ausgewertetwurde. Danach haben die Haushaltevon 50- bis 59-jährigen Eigentümernmit einem Nettoeinkommen zwi-schen 1 700 und 2 300 Euro pro Mo-nat immerhin doppelt so hohe Geld-vermögen wie die Haushalte der Mie-ter aus der gleichen Alters- und Ein-kommensklasse. Das Gesamtvermö-gen – einschließlich der Immobilien– ist sogar fast sechsmal so hoch.

Die Politik kennt die volkswirt-schaftliche Bedeutung des Wohnei-

gentums. Es schafft nicht nur Wohl-stand bei denen, die es erwerben,sondern sichert auch Beschäftigungund Einkommen bei den Handwerks-betrieben in der Region. Deshalb un-terstützt sie den Bau oder Kauf derselbst genutzten Immobilie. Seitdem Jahr 2008 geschieht dies durchdie sogenannte Wohn-Riester-Förde-rung, die das selbst genutzte Wohn-eigentum in die staatliche Förde-rung der privaten Altersvorsorge in-tegriert. Vor allem junge Familien,die im eigenen Zuhause leben wol-len, profitieren von den Zulagen.Eine Familie mit zwei Kindern hatbereits nach 15 Jahren über 11 000Euro staatliche Zuschüsse auf demRiester-Bausparkonto. Die Altersvor-sorgebeiträge kann man zudem vonder Steuer absetzen. Stiftung Waren-test gelangte zu dem Ergebnis, dasssich die Fördervorteile durch Zula-gen, Steuerersparnis und dadurch re-duzierte Darlehenszinsen auf 50 000Euro und mehr summieren können.

Entscheidend ist jedoch, dass Men-schen, die in den eigenen vier Wän-den leben, eine wesentlich höhereWohnzufriedenheit äußern als Mie-ter. Jenseits aller Rechenexempelzeigt sich: Wohneigentum ist Lebens-qualität. Das sichert der selbst ge-nutzten Immobilie auch künftig denSpitzenplatz auf der Wunschliste derMenschen.

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Das Sparkassen-Finanzkonzept hatzahlreiche Vorteile für alle Beteilig-ten – für den Kunden, den Beraterund die Sparkasse. Dennoch müssengerade in der Einführungsphase desBeratungskonzepts auch Hürdenüberwunden werden. Die Sparkassemuss bereit sein, einen Investitions-vorschuss in Form von Zeit und Geldzu leisten. Das allein reicht abernicht, denn das Wichtigste ist, dieMenschen von den Vorteilen desKonzepts zu überzeugen.

Die Anforderungen an die Finanz-branche sind in den vergangenenJahren gestiegen, die Loyalität derVerbraucher gegenüber Finanz-dienstleistern dagegen gesunken.Auf der einen Seite ist der Wunschder Kunden nach Beratungsqualitätund Transparenz so stark ausge-prägt wie nie zuvor, auf der anderenSeite herrscht auf der Kundenseiteeine Preissensibilität, die bei Ver-braucherschützern und Politikerndie Erwartungshaltung geweckt hat,dass Finanzdienstleistungen zumSelbstkostenpreis angeboten wer-den können. Darüber hinaus möchteder Kunde von heute wissen, ob ereinem Berater, einem Verkäuferoder einem Vermittler gegenüber-sitzt und welche Form der Vergü-tung dieser erhält. Denn schließlichkann er dadurch Rückschlüsse aufdie Motive seiner Empfehlungenziehen.

Der Finanzkrise ist die Tatsachegeschuldet, dass bei einem großenTeil der Kunden wieder hohe Sicher-heitsorientierung und das langfris-tige Erfolgskonzept einer Geldan-lage auf dem Plan stehen. Hinzukommt, dass der Gesamtbedarf nachFinanzdienstleistungen in den letz-ten zwei Jahrzehnten wesentlich

komplexer geworden ist. Zu guterLetzt hat der Gesetzgeber die Finanz-welt in der jüngsten Vergangenheitstark reglementiert. Kaum wurdenDokumentationspflichten wie etwadas Beratungsprotokoll bei Wertpa-pierberatungen eingeführt, kommtder Vorschlag aus dem Verbraucher-

schutzministerium, staatliche Ermitt-ler einzusetzen, die die Qualität derBeratung überprüfen sollen. Dassdas Ende der Regulierungsvorstößenoch nicht erreicht ist, beweisen diejüngsten Vorschläge, die Berater vonBanken und Sparkassen bei der Ba-Fin zu registrieren.

Strategiewechsel zu erkennen

Aber nicht immer bringen zusätz-liche Regularien auch den gewünsch-ten Erfolg. Bei allen guten Absichten,die Bankkunden vor Falschberatungzu schützen – mehr Bürokratie undKleingedrucktes führen nicht auto-matisch zu mehr Transparenz. ImGegenteil: Durch den erhöhten Auf-wand lastet auf den Finanzinstitutenauch ein höherer Kostendruck, dersich kontraproduktiv auswirkenkann. Unterm Strich befindet sich

die Finanzbranche in einem Span-nungsfeld zwischen gesetzlichen An-forderungen und gestiegenen Kun-denbedürfnissen, das bei zahlrei-chen Instituten einen Strategiewech-sel hervorruft.

Die Taunus Sparkasse mit Sitz inBad Homburg – direkt vor den Toren

Frankfurts – hat ihreStrategie schon vor eini-gen Jahren klar defi-niert. In einer so wettbe-werbsintensiven undstark umworbenen Re-gion wie dem Rhein-Main-Gebiet kann es füreine Sparkasse, die einflächendeckendes Filial-netz betreibt, nicht ziel-führend sein, sich aufden Kampf um die güns-tigsten Konditionen ein-zulassen. „Sich durchQualität vom Wettbe-

werb differenzieren“, lautet dieUnternehmensphilosophie. Gute Ge-schäftsergebnisse bedeuten nichtgleich zufriedene Kunden, zufrie-dene Kunden bedeuten abermittelfristig betriebswirtschaftlichenErfolg.

Seit Jahren hat sich die TaunusSparkasse vom reinen Produktver-kauf distanziert und konzentriertsich auf die ganzheitliche Beratungihrer Kunden. Im Jahr 2003 hatte sieeinen hauseigenen Finanzcheck ent-wickelt, seit zwei Jahren setzt sievoll und ganz auf das Finanzkonzeptdes Deutschen Sparkassen- und Giro-verbandes (DSGV). Vom Privatkun-den über den Freiberufler bis zumGewerbekunden werden die Kundender Taunus Sparkasse anhand desSparkassen-Finanzkonzepts beraten.Die Beratungsstrategie bringt füralle Seiten mittel- bis langfristig Vor-

teile – die Sparkasse profitiert vonverbesserter Vertriebseffizienz, derBerater geht wesentlich systemati-scher im Kundengespräch vor, derKunde profitiert von nachhaltigemund strukturiertem Vermögensauf-bau und erkennt die Vor- und Nach-teile eines Geschäfts besser. Dochbei allen Vorzügen kommt es geradein der Anfangsphase darauf an, Wi-derstände zu durchbrechen.

Investitionsvorschuss leisten

Ein berühmter Bergsteiger hat ein-mal gesagt: „Man muss wissen, aufwelchen Berg man steigen möchte.“Die Erkenntnis allein reicht abernoch nicht aus, denn die Zieldefini-tion selbst ist erst der Anfang einerjeden Expedition. So ähnlich gestal-tet sich auch die Einführung desSparkassen-Finanzkonzepts in einerSparkasse. Sie ist ein richtungweisen-der, strategischer Schritt auf der ei-nen Seite, eine große Herausforde-rung auf der anderen. Denn das Kon-zept steht und fällt vor allem mit derAkzeptanz der Mitarbeiter. Die Ziel-setzung des Managements, das Kon-zept einzuführen, kann dementspre-chend nur der erste Schritt eines mit-unter langen Weges sein. Um es er-folgreich im Sinne der Kunden dau-erhaft zu positionieren, muss die Be-reitschaft dafür vorhanden sein, inVorlage zu treten. Die Sparkassemuss zunächst einen Investitionsvor-schuss in Zeit und Geld leisten.

Die Überzeugung der Berater vonden Vorteilen des Sparkassen-Fi-nanzkonzepts ist eines der entschei-denden Erfolgsmerkmale. Schließ-lich bedeutet die strukturierte Be-darfsermittlung des Kunden zu-nächst nicht nur einen Mehrauf-wand für alle Beteiligten. Die He-

rausforderung für die Sparkasse istes somit, die Mitarbeiter davon zuüberzeugen, dass sich ihr Mehrauf-wand mittel- bis langfristig lohnt.Ein weiterer Knackpunkt: Bei dem ei-nen oder anderen Berater kann derZweifel an der eigenen Kompetenzaufkommen, wenn er nun einen stan-dardisierten Gesprächsleitfaden ein-setzen soll. Fakt ist: Der Beratermuss die Vorteile des nachhaltigenBeratungsansatzes erkennen, damiter sie zum Vorteil seines Kunden ein-setzen kann. Oft ist ein Umdenkpro-zess erforderlich, eingefahrene Ver-haltensmuster müssen aufgegeben,die Bereitschaft für Veränderung ge-weckt werden. Die Anwendung desSparkassen-Finanzkonzepts ist somitin erster Linie eine Philosophiefrage.

Nicht ohne Grund hat die TaunusSparkasse dem Personalcoachingeine ganz besondere Priorität beige-messen. Alle Kundenberater wurdenvon externen Trainern, die sich aufden professionellen Umgang mit

dem Sparkassen-Finanzkonzept spe-zialisiert haben, in intensiven praxis-orientierten Trainingseinheiten ge-schult. Unterschiedliche Gesprächssi-tuationen wurden simuliert und ge-meinsam mit den Beratern im Detailrekapituliert – mit dem Ziel, Verbes-serungspotenziale zu erkennen.

Auch hinter den Kulissen ist dieEinführung des Sparkassen-Finanz-konzepts mit einem nicht zu unter-schätzenden Organisationsaufwandverbunden. Allein in die Projektar-beit hat die Taunus Sparkasse über600 Tage investiert – Coachings undPersonaltrainings nicht mitgerechnet.Ein finanzieller und zeitlicher Auf-wand, aber eine Grundvoraussetzungfür eine erfolgreiche Integration.

Überzeugungstalent gefordert

Auch für den Kunden kann dasSparkassen-Finanzkonzept zunächstgewöhnungsbedürftig sein – bei-spielsweise dann, wenn der Kundebisher Verschwiegenheit über seineVermögenssituation gewahrt hat,wenn er sich nicht die Zeit für einausführliches Gespräch nehmenmöchte oder es nur auf den bestmög-lichen Zinssatz abgesehen hat. Andiesem Punkt ist das Überzeugungs-talent des persönlichen Beraters ge-fordert. Was den Zeitfaktor angeht,empfiehlt es sich für ihn grundsätz-lich, den Kunden schon bei der Ter-minvereinbarung auf das voraus-sichtliche Zeitfenster, das er benö-tigt, hinzuweisen. Dadurch wird der

Kunde schon im Vorfeld darauf auf-merksam gemacht, dass das erste Ge-spräch etwas länger dauern kann,als er es bisher gewohnt war.

Das Finanzkonzept hilft dem Bera-ter dabei, die Gesprächsatmosphäreemotional zu gestalten und seineDialogsensibilität zu schärfen. Er istin der Lage, eine Expertenempfeh-lung abzugeben, die auf einer vomSparkassenverband und der StiftungWarentest entwickelten Grundlagebasiert. Er kann, je nach Wünschenund Zielen seines Kunden, Expertenin die Gespräche mit einbeziehen –beispielsweise dann, wenn derKunde seinen Traum vom Eigen-heim verwirklichen will.

Das Sparkassen-Finanzkonzepteignet sich dazu, die Gesprächsme-thodik und die Gesprächsvorberei-tung auf den Kunden abzustimmen.Besondere Aufmerksamkeit mussaber auch der Gesprächsnachberei-tung zukommen. Schließlich gilt es,die gewonnenen Informationen imSinne der persönlichen Anlagezieledes Kunden zu verarbeiten und da-durch perspektivisch neue Gesprächs-anlässe zu generieren. Dies passiertnicht immer automatisch. An dieserStelle kommt der Führungskrafteine wesentliche Schlüsselrolle zu,denn es ist eine Führungsaufgabe,die Mitarbeiter für die regelmäßigeDatenpflege zu sensibilisieren.

Einfacher Beraterwechsel

Im fluktuationsintensiven Rhein-Main-Gebiet sind Beraterwechselhäufiger auf der Tagesordnung, alsso mancher Kunde es sich wünscht.Das Finanzkonzept hat auch in die-sem Zusammenhang und im Rah-men der Kundenüberleitung seineVorteile. Bekommt der Kunde einenneuen Berater, dann kennt dieser be-reits dessen Wünsche und Ziele so-wie seine Anlagementalität. Schließ-lich liegen ihm diese Informationenaus den Gesprächen, die sein Kundemit dem bisherigen Berater geführthat, bereits vor. In der Außenwir-kung wird dieser interne Informati-onsfluss äußerst positiv betrachtet.Schließlich erspart der Kunde essich, mit seinem neuen Berater wie-der bei null anzufangen.

Um die Qualität der Beratungsleis-tung nachhaltig zu sichern, stelltsich die Taunus Sparkasse im wahrs-ten Sinne des Wortes regelmäßigselbst auf die Probe. Sie initiiert Test-gespräche, bei denen die Beratungs-qualität – insbesondere der Einsatzdes Sparkassen-Finanzkonzeptesund die damit verbundenen Anlage-strategien und Empfehlungen – über-prüft werden. Aus Kundenbefragun-gen der letzten Jahre wird deutlich:Das Sparkassen-Finanzkonzept trägtFrüchte. Die Zufriedenheit der Be-standskunden im Zeitverlauf steigt.Außerdem hat die ganzheitliche Be-ratungsphilosophie anhand des Fi-nanzkonzepts auch dazu beigetra-gen, dass die Taunus Sparkasse ih-ren Kundenneubestand trotz des in-tensiven Wettbewerbs im Rhein-Main-Gebiet in den vergangenenJahren weiter ausbauen konnte.

Wohneigentum

VonHans-Dieter Homberg

Vorstandsvorsitzenderder Taunus Sparkasse

„Bekommtder Kunde einenneuen Berater,dann kennt dieserbereits dessenWünsche und Zielesowie seine Anla-gementalität.“

In erster Linie eine Frage der PhilosophieVorteile des Finanzkonzepts vermitteln – Durch Qualität vom Wettbewerb differenzieren – Zufriedenheit bedeutet mittelfristig betriebswirtschaftlichen Erfolg

B 4 Börsen-Zeitung Nr. 35 Sonderbeilage Sonnabend, 19. Februar 2011

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Der „Lange Banker“ mitten im „Quar-tier Bancaire“ ist ihr Wahrzeichen:Weithin sichtbar steht die hoch auf-geschossene Statue vor dem Ein-gang der DekaBank in Luxemburg,die in diesem Jahr auf eine erfolg-reiche 40-jährige Geschichte als Fi-

nanzdienstleister im Großherzogtumzurückblicken kann. Seit AnfangFebruar 1971 vor Ort präsent, ist dasHaus mittlerweile eine feste Größedes Luxemburger Bankplatzes. Manerkannte frühzeitig die Vorzüge deskleinen Landes für Finanzdienstleis-ter und nutzte als erstes Institut derSparkassen-Finanzgruppe und alsvierte deutsche Bank die Rahmenbe-dingungen des Großherzogtums zumWettbewerbsvorteil für die Sparkas-senorganisation und ihre Kunden.

Dabei nahm sich der Start in Lu-xemburg durchaus bescheiden aus:Der Grundstein wurde mit der Grün-dung der DGZ International S.A.,

einer 100 %igen Tochter der Deut-schen Girozentrale – Deutsche Kom-munalbank, am 5. Februar 1971gelegt. Sechs Mitarbeiter nahmendamals die Arbeit auf, die – da dasAngebot an Gewerbeimmobilien imGroßherzogtum zu diesem Zeit-punkt nicht ausreichte – ihre Büro-

räume zunächst in einerVierzimmerwohnung inder Avenue de la Libertéin Bahnhofsnähe einrich-teten. Der Schwerpunktder Geschäftstätigkeitlag zunächst in der Wert-papierverwaltung, spä-ter kamen das Kreditge-schäft und der Geld-und Devisenhandelhinzu.

Geschäftspartner wa-ren stets internationaloperierende deutscheoder europäische Unter-

nehmen, Banken oder Institutionendes öffentlichen Sektors. Dabei ver-fuhr die Luxemburger Tochter nachdem Motto „low cost, low risk, lowmargin“. Auch verzichtete man aufGewinnausschüttungen und führtedie erzielten Gewinne stattdessender Reserve zu.

Diese Geschäftsphilosophie zahltesich aus, und Ende der siebzigerJahre hatte sich die Bilanzsummeder DGZ International S.A. bereitsmehr als verdoppelt; sie lag 1979 bei4,5 Mrd. DM. Dieser dynamischenEntwicklung trugen Vorstand undVerwaltungsrat Anfang der achtzi-ger Jahre Rechnung. Basis für den

weiteren Ausbau der Geschäftstätig-keit war die Gründung einer Luxem-burger Niederlassung, die mit einemDotationskapital von 30 Mill. DM imMärz 1982 ihre Arbeit begann.

Eine grundlegende, besondere Af-finität zur Finanzbranche, die kur-zen Wege zu den Aufsichtsbehördenund die unkomplizierten Prozesseim Großherzogtum machten den Fi-nanzplatz in der Folge auch für denFondsdienstleister der Sparkassen-Fi-nanzgruppe – die Deutsche Kapital-anlagegesellschaft (Deka) – attrak-tiv, die eine Ausweitung ihrer Fonds-produktpalette anstrebte. So setzteLuxemburg beispielsweise als ersterEU-Staat die europäische Richtliniezu Ucits (OGAW-Richtlinie) in natio-nales Recht um und öffnete damitden Weg für den grenzüberschreiten-den Vertrieb von Investmentfonds.

Gute Basis genutzt

Die positiven Rahmenbedingun-gen, die hohe Akzeptanz der in Lu-xemburg domizilierten und adminis-trierten Produkte für andere Märktesowie die Offenheit in Bezug aufneue Produktlösungen boten derDeka eine gute Basis für ihren Ge-schäftsausbau. Am 12. August 1988gründeten DGZ und Deka deshalbgemeinsam das Tochterunterneh-men Deka International S. A. (DIL).Schon der erste nach LuxemburgerRecht aufgelegte Fonds – ein interna-tionaler Rentenfonds mit Schwer-punkt auf Fremdwährungsanleihenerstklassiger Emittenten – übertraf

die Erwartungen: Denn bereits imersten Jahr nach der Auflegung er-reichte der DekaLux Bond ein Volu-men von annähernd 4 Mrd. DM.Ende 1989 nahm das Haus mit ei-nem am Bestand gemessenen Markt-anteil von etwa 20 % Rang zwei un-ter den deutschen Investmenttöch-tern in Luxemburg ein.

„Geburtsort“ für Innovationen

Das attraktive Umfeld spielte auchbei der späteren Ausweitung der Ge-schäftstätigkeit beider LuxemburgerBanktöchter, die 2002 zur DekaBankDeutsche Girozentrale LuxemburgS.A. fusionierten, eine wichtige Rolle.Aufgrund der raschen Implementie-rung des EU-Standards und einerschnellen Genehmigungspraxis etab-lierte sich Luxemburg als Drehscheibefür den europaweiten Investment-fondsvertrieb. Darüber hinaus galt(und gilt) das Großherzogtum als„Geburtsort“ innovativer Produktlö-sungen. Damit konnten in Luxem-burg Investmentideen realisiert wer-den, die Fondsdienstleistern inDeutschland erst viel später offen-standen.

So erlaubten die Luxemburger Be-hörden schon früh Dachfondskon-struktionen. Die Deka nutzte dieseSpielräume und legte in den Jahrenab 1999 mit den Deka-Struktur-Dachfonds eine ihrer erfolgreichs-ten Produktlinien auf. Bereits sechsJahre vorher war die Auflegung derfondsgebundenen Vermögensverwal-tung S-DynamikDepot (SDD) er-folgt. Die innovative Vermögensma-nagement-Strategie des SDD be-grenzte durch die breite Streuungder Anlagegelder das Risiko einzel-ner Märkte und Marktsegmente. So-mit konnten extreme Schwankun-gen nahezu vermieden und die Wert-entwicklung geglättet werden.

Mit diesen beiden Säulen desstrukturierten Vermögensaufbauserkannte die Deka frühzeitig einenwichtigen Markttrend und nutzte

die vorhandenen Produktmöglichkei-ten. Diese Innovationen machteneine zeitgemäße Antwort sowohl aufdie fortschreitende Fondsspezialisie-rung als auch auf den Kunden-wunsch nach zunehmender Indivi-dualisierung möglich. Nunmehr gab

es Lösungen für die beiden wichtigs-ten Herausforderungen bei der Fonds-vermögensanlage: die Auswahl derrichtigen Produkte und Anlageklas-sen sowie das richtige Timing.

Zeitnahe Reaktionen

Die DekaBank in Luxemburg setztihren seit vier Jahrzehnten erfolg-reich eingeschlagenen Weg auchheute weiter fort, aber sie reagiertzugleich zeitnah auf die verändertenAnforderungen an Asset-Manage-ment-Produkte. Während früher

Nachfrage und Einsatz von Finanz-marktprodukten häufig durch dasverfügbare Angebot an Aktien-, Ren-ten- und Geldmarktfonds bestimmtwurden, können heute Kundenanfor-derungen auch direkt in neue Pro-duktkonzeptionen einfließen. Nebender Auswahl der Asset-Klassen aufBasis der individuellen Anlagestrate-gie stehen eine umfassende Betreu-ung und Beratung mit zielgerichte-ten, markt- und depotbezogenenHandlungsempfehlungen im Fokus.

Diesen Forderungen nach Transpa-renz und zeitnaher, individuell abge-stimmter Abbildung der Anlagezieleträgt auch ein neu entwickeltes Ver-mögensverwaltungskonzept Rech-nung. Der Kunde wählt für seinDepot eine Einstiegs- und Ausstiegs-steuerung und hat die Möglichkeit,die Struktur seiner Geldanlage jenach Risikoaffinität durch entspre-chende Depotstrategien seinem Anla-geprofil individuell anzupassen. Mitdiesem Konzept wird der Kern des er-folgreichen S-DynamikDepots beibe-halten und mit modernen Assets fürden Anleger noch attraktiver gemacht.

Maxime bestätigt sich

Es war und bleibt wichtigste Ma-xime der Deka als zentraler Asset Ma-nager der Sparkassen-Finanzgruppe,dass Produkte nicht nur am Marktzu bestehen haben, sondern passge-nau auf die Kundenbedürfnisse zuge-schnitten sein müssen. Diese Prä-misse ist auch die Basis für den er-folgreichen Geschäftsverlauf in Luxem-burg: Mit über 70 Mrd. Euro Fonds-vermögen, rund 330 000 verwaltetenDepots für Privatanleger und einemsoliden, auf Risikobegrenzung be-dachten Kreditgeschäft zeigt sich dieDekaBank Deutsche Girozentrale Lu-xembourg S.A. heute gut aufgestelltund ist für die künftigen Herausfor-derungen des Marktes im fondsba-sierten Wertpapiergeschäft gewapp-net – zum Vorteil der Sparkassen-Fi-nanzgruppe und ihrer Kunden.

Börsen-Zeitung, 19.2.201120 Jahre Einheit bedeuten für die re-gional und kommunal fest veranker-ten Sparkassen in Brandenburg,Mecklenburg-Vorpommern, Sachsenund Sachsen-Anhalt 20 Jahre Wir-ken als Stabilitätssäulen im Finanz-system, für die Wirtschaft vor Ort

und ebenso lange hohes Vertrauenihrer Kunden. Der Sprung von derPlanwirtschaft in die Marktwirt-schaft, von der Geldsammelstellezum umfassenden Finanzdienstleis-ter, war ein gewaltiger Umbruch.Die kurze Zeitspanne dafür legte dieMesslatte zusätzlich hoch und warambitioniert für die über 20 000 Be-schäftigten. Der 1990 gegründeteOstdeutsche Sparkassenverband(OSV) unterstützte dabei von Anbe-ginn nach Kräften. Ebenso die west-deutsche Sparkassenorganisation,die in den Anfangsjahren eine wert-volle und nennenswerte Hilfe bot.

„Rostocker Leitsätze“

Zum Ende der Aufbauphase for-mulierten die ostdeutschen Sparkas-sen in den „Rostocker Leitsätzen“von 1999 ihre Vision vom modernenSparkassenwesen im 21. Jahrhun-dert. Aus heutiger Sicht lesen sichdiese wie eine Vorwegnahme vielerSchlussfolgerungen aus der Finanz-marktkrise. Bereits damals war klar,dass die Zukunft der Sparkassennicht in der kurzfristigen Gewinnma-ximierung liegt. Stattdessen verstän-digten sie sich darauf, eine nachhal-tige Geschäftsführung zu verfolgen.Neben der Optimierung betriebli-cher Prozesse und dem Wandel zurVertriebssparkasse gehört dazu un-trennbar die Nutzenstiftung für dieTrägerregion.

Heute sind in den rund 1 600 Ge-schäftsstellen der 48 Mitgliedsspar-kassen 23 000 Mitarbeiter beschäf-tigt, davon 1 800 Auszubildende.Rund 6 Millionen Girokonten und3 000 Geldautomaten stehen für Prä-senz in der Fläche. Die ostdeutschenSparkassen sind auch längst ein ge-achteter und selbstverständlich dazu-

gehörender Partner im Verbund dergesamten Sparkassen-Finanzgruppe.Sie bringen sich aktiv ein und zählennicht selten zur bundesweitenSpitze. Dafür stehen Modellprojektewie das Sparkassen-Finanzkonzeptoder Vertriebsstrategien, die sich alswegweisend erwiesen haben, aber

auch die betriebswirt-schaftlichen Ergebnisseselbst.

Ihrer Tradition gemäßdem Gemeinwohl ver-pflichtet, entwickeltensich die ostdeutschenSparkassen seit 1990zum größten nichtstaat-lichen Förderer vonSport und Kultur. Darü-ber hinaus engagierensie sich stark in Projek-ten des Sozialbereichs.Allein 2009 flossenknapp 70 Mill. Euro in

kleine und größere Projekte.Ihre Flexibilität und die Fähigkeit,

sich schnell auf neue Situationen ein-zustellen, verbunden mit der Tatsa-che, ein funktionierendes, zumeistkonservatives Geschäftsmodell zuverfolgen, half den Sparkassen, dieFinanzkrise ohne nennenswerte Bles-suren zu überstehen. Die Krise hataber wohl den Blick für Solidität undNachhaltigkeit der Geschäftsfüh-rung weiter geschärft und gezeigt,dass Bodenhaftung, kompromissloseKundenorientierung bei hoher Pro-dukt- und Servicequalität, nachhal-tige Ertragserwirtschaftung, Stabili-tätssicherstellung und Substanzmeh-rung weiterhin als essenzielle Werteanzusehen sind, die in den Mittel-punkt gestellt gehören. In der Summeführen sie langfristig zu wachsen-dem Kundenvertrauen und -zufrie-denheit. Sie sind so etwas wie die„Grundwährung“ einer Sparkasse.

Fair und verständlich beraten

Im Wettbewerb besteht bekannt-lich, wer beständig sein Angebot ver-bessert. Dies gilt erst recht für denMarktführer. Daher lautet eine wei-tere Maxime ostdeutscher Sparkas-sen: Erstklassige Qualität in der Kun-denberatung muss verantwortungs-bewusst, fair, problemlösungsbezo-gen sowie verständlich sein. Kundenmüssen Produkte und Dienstleistun-gen verstehen. Darin sind sich dieSparkassen zwischen Rügen unddem Erzgebirge mit dem Gesetzge-ber und auch den Verbraucherschüt-zern einig.

Doch auch gesetzliche Vorgabenselbst sollten kundenfreundlich undnachvollziehbar sein. Wenn nach ei-ner Anlageberatung bis zu 70 Seitenzu lesen sind und dafür unterschrie-

ben werden muss, dass alles verstan-den wurde, dann erhöht sich derVerbraucherschutz im Zweifel ehernicht. Würden die wichtigsten In-halte und Risiken kurz und prägnantzusammengefasst, schon eher. Hie-ran gilt es weiterhin zu arbeiten.Nicht allein vor diesem Hintergrundhaben sich die OSV-Mitgliedsspar-kassen eine „Qualitäts- und Ser-viceoffensive“ auf die Fahnen ge-schrieben.

Qualität leben

Klar ist dabei: Qualität muss ge-lebt werden – und zwar vom Vor-standsmitglied bis zum Kundenbera-ter. Sie erfordert die beständige Mit-arbeiterentwicklung, ganz beson-ders dann, wenn der demografischeWandel die Aufgabenerfüllung ehererschwert. Allein im Einzugsgebietdes OSV ist die Anzahl der Einwoh-ner in den vergangenen zehn Jahrenvon 11,6 auf 10,9 Millionen Perso-nen zurückgegangen. Die Ein-schnitte dadurch sind entsprechendtiefgehender und weitaus früherspürbar als in anderen Bundeslän-dern. Flächenländer wie Branden-burg oder auch Mecklenburg-Vor-pommern stehen bereits vor einemMangel an Fachkräften.

In dieses Umfeld hineingestellt er-arbeiten die ostdeutschen Sparkas-sen darum gezielt Strategien, umselbst die erforderlichen Mitarbeitergewinnen und binden zu können.Dazu zählen Angebote an jungeFrauen und Männer, die die Verein-barkeit von Beruf und Familie sowieKindererziehung weiter erleichtern.Vor allem junge Mütter dürfen denAnschluss an die berufliche Entwick-lung nicht verlieren. Zugleich stellensie sich auf die Folgen dieses Wan-dels in ihrem jeweiligen Geschäfts-gebiet ein.

Fester Geschäftsbestandteil allerostdeutschen Sparkassen ist dieenge Zusammenarbeit mit den Ver-bundpartnern in der Sparkassen-Fi-nanzgruppe wie der DekaBank, denLandesbanken, den öffentlichen Ver-sicherern, den Leasinggesellschaf-ten, der LBS Ostdeutsche Landesbau-sparkasse und anderer. Dem liegtdie Erkenntnis zugrunde, dass sichdie nötige Stärke, um am Markt er-folgreich zu bestehen, die volle Wett-bewerbsfähigkeit der Sparkassenerst einstellt, wenn die durch denVerbund ermöglichte Arbeitsteilunggenutzt wird. Dazu gehört auch,dass regelmäßig Produkte auf denPrüfstand gestellt werden.

Die Finanzmarktkrise hat zugleichunsere Baustellen sichtbar gemacht.Strukturell betrifft dies im Wesent-

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VonOliver Behrens

Vorsitzender desVerwaltungsrats derDekaBank Luxembourgund Vorstandsmitgliedder DekaBank, Frank-furt am Main

VonClaus FriedrichHoltmann

GeschäftsführenderPräsident des Ost-deutschen Sparkassen-verbandes

Der „Lange Banker“

DekaBank – bereits seit 40 Jahren eine feste Größe in LuxemburgVorzüge des Großherzogtums früh erkannt – Gut aufgestellt für künftige Herausforderungen – Produkte werden passgenau für Kundenbedürfnisse zugeschnitten

Ostdeutsche Sparkassenverfolgen nachhaltige Geschäftspolitik

Längst geachteter und dazugehöriger Partner im Verbund

Sonnabend, 19. Februar 2011 Sonderbeilage Börsen-Zeitung Nr. 35 B 5

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lichen die Landesbanken: Seit demWegfall von Anstaltslast und Ge-währträgerhaftung zu Beginn desJahrtausends verfolgten einige Lan-desbanken eine Geschäftspolitik, diesich langfristig als nicht tragfähig er-wies und im Umfeld der Krise inschweres Fahrwasser führte. Die ent-standene Situation bedarf nach wievor dringend einer Lösung. Die ost-deutschen Sparkassen haben diesbe-züglich eine mehrfach öffentlich ge-machte Haltung: Sie bevorzugen einModell, das die Anzahl der Landes-banken so weitgehend wie möglichminimiert und diesen eine reineSparkassenzentralbankfunktion zu-weist. Das schließt nicht aus, dassdie Länder, wenn sie weitere Leistun-gen benötigen, eventuell über ein ei-genes Länder-Förderinstitut imSinne einer für alle tätigen „Bankder Länder“ nachdenken könnten.

Die ostdeutschen Sparkassen ha-ben die Finanzkrise nicht verur-sacht, aber schon heute ist sicher:Sie werden sich den Herausforderun-gen des Marktes wie auch den verän-derten Regulierungsanforderungenmit Erfolg stellen. Geschäftspolitisch

hat die Krise gelehrt, sich nie auf ein-mal erreichten, stabilen Ergebnissenauszuruhen. Hier gilt das altbe-kannte Motto, nach dem Gutes auchimmer besser werden kann.

Klares Bekenntnis zur Region

Das eben abgeschlossene Jahr,das 20. nach der Einheit, geht er-neut als erfolgreiches Jahr in die ost-deutsche Sparkassengeschichte ein.Die Ausgangslage zur Annahme derkommenden Herausforderungen istsehr gut. Jetzt geht es um die Ver-breiterung und Vertiefung des Markt-erfolgs. Es geht auch darum, tragfä-hige Lösungen für die Landesbanken-frage und nicht zuletzt für eine lang-fristige und allseits akzeptierte Ein-bindung der Sparkassen in die euro-päische Bankenlandschaft herzustel-len, ohne die Essentials des erfolgrei-chen deutschen Drei-Säulen-Sys-tems und der Sparkassenorganisa-tion aufzugeben, das sich ja geradeso gut bewährt hat.

Bei allem Wandel setzen die ost-deutschen Sparkassen auf dieWerte, die sie prägen: Nähe zu ihrenKunden und Trägern sowie ein kla-res Bekenntnis zu ihrer Region.

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Immer mehr Sparkassen gehen dazuüber, neben klassischen Call-/Ser-vice-Center-Dienstleistungen auchdie Marktfolgeprozesse im Rahmender Kreditbearbeitung an speziali-sierte Anbieter auszulagern. Nach ei-nem erfolgreich umgesetzten Out-sourcing-Projekt gilt es, den jeweili-gen Dienstleister aktiv zu steuern.Nur so können unter anderem die an-gestrebten Ziele der Kostensenkungje Stück bei gleicher Qualität nach-haltig sichergestellt werden. Inner-halb der Sparkasse ergibt sich einveränderter Know-how-Bedarf: vom„Eigenfertiger“ zum „Dienstleister-steuerer“.

Die Aufgabe des Dienstleisters inder Marktfolge ist, die Sparkassehierbei durch die Bereitstellung vonstandardisierten und regelmäßigenInformationen zu unterstützen. DieseLeistungen werden den jeweiligenSparkassen zum Beispiel durch dieKredit-Service-Center GmbH (KSCGmbH), eine Tochtergesellschaft derNRS Norddeutsche Retail-Service AG(NRS AG), zur Verfügung gestellt.Eine konsequent transparente, anden Bedürfnissen der Sparkasse aus-gerichtete Prozess- und Steuerungs-gestaltung ist dabei ein wesentlicherErfolgsfaktor, um die Erwartungender Sparkasse im Rahmen der outge-sourcten produktorientierten Markt-folge schnell, fehlerfrei und kosten-günstig erfüllen zu können.

Kürzere Durchlaufzeiten

Mit weit über 520 000 verwaltetenKreditkonten ist die KSC GmbH ei-ner der größten Dienstleister im Be-reich Kredit-Backoffice in Deutsch-land. Durch die Kompetenz der rund600 Mitarbeiter der KSC GmbH undein standortübergreifendes Kapazi-tätsmanagement kann sie flexibelallen Anforderungen ihrer Kundenentsprechen. Industrialisierte Prozess-abläufe auf gleichbleibend hohemNiveau ermöglichen eine deutlicheSenkung der Durchlaufzeiten unddamit erhebliche Kostenvorteile. In-dividuelle Leistungen und Lösungenergänzen das Angebot der KSCGmbH. Im Folgenden werden diewesentlichen Inhalte aus Planungund Kontrolle einer laufenden Ge-schäftsbeziehung dargestellt.

Eine wichtige Anforderung derSparkasse, neben Preis und Qualität,ist eine zeitlich fixierte Bearbeitungder Aufträge. Hierzu wird diemaximale Bearbeitungsdauer verein-bart. Um möglichen Konfliktpoten-zialen vorzubeugen, ist es erforder-

lich, gemeinsame Rahmenbedingun-gen für die Auftragsbearbeitung zudefinieren:

First in/First out,Start der Messung der Bearbei-tungsdauer,Ende der Messung der Bearbei-tungsdauer (bis zur Fertigstellung

des Auftrags),Eingangs- und Ausgangsqualität.Die Messung der Bearbeitungs-

dauer kann objektiv nur erfolgen,wenn die Bearbeitung der Aufträgenach dem Prinzip „First in/First out“erfolgt. Start und Ende der Messungder Bearbeitungsdauer sind in Ab-hängigkeit von der jeweiligen Beein-flussbarkeit zu definieren. Insbeson-dere die Logistik ist zwischen Spar-kasse und Dienstleister abzustim-men. Wer die Verantwortung für dieLogistik trägt, muss die Transport-zeit zu seinen Lasten hinnehmen.

Die Sparkasse wird sicherstellen,dass dem Dienstleister alle Informa-tionen und Unterlagen für die ord-nungsgemäße Bearbeitung eines Auf-trags vorliegen. Durch den Dienst-leister werden im Vorfeld die jeweilserforderlichen Informationen undUnterlagen benannt. Wichtig ist dietransparente Kommunikation inner-halb der Sparkasse an ihren Ver-trieb. Es bietet sich an, die Übergabe-dokumente mit einer Checkliste zustrukturieren und diese als Hilfsmit-tel für die Mitarbeiter im Vertrieb zunutzen. Der qualitative wie quantita-tive Vorteil liegt in der Güte der bear-beitungsreifen Aufträge, die wie-derum zu reduzierten Nachfragenund beschleunigten Bearbeitungs-prozessen beim Dienstleister führen.

Mengenplanungen

Die Mengenplanungen werdenvon der Sparkasse initiiert; derDienstleister hat die Aufgabe, dieordnungsgemäße Bearbeitung inner-halb des vereinbarten Service LevelAgreement (SLA) sicherzustellen.

Da das Geschäftsvolumen oftmalsdurch hohe Volatilität gekennzeich-net ist, genügt es nicht, eine Jahres-planung durchzuführen. Im Rahmender notwendigen Planung werdendeshalb immer die jeweiligen Mo-natsscheiben der nächsten zwölfMonate geplant. Diese Planung er-

folgt monatlich – auchüber Jahresgrenzen hin-weg. Um Planungssi-cherheit zu erhalten,werden die Mengen derkommenden drei Mo-nate fixiert. Ab dem vier-ten Monat sind die Men-gen veränderbar – jeweiter der Planungsmo-nat in der Zukunft liegt,desto größer der Spiel-raum zur Einhaltungder SLA. Die Mengenkönnen dann positiv wienegativ innerhalb der

Bandbreiten durch die Sparkasse an-gepasst werden.

SLA-Anwendung

Ergänzend zu den SLA und derMengenplanung ist deren gemein-same Anwendung zu regeln. Wesent-liche Abweichungen von der Men-genplanung führen zu deutlich er-höhten (Stück-)Kosten auf Seitendes Dienstleisters. Gleichzeitig mussdie Sparkasse jedoch eine Skalierbar-keit in der Bearbeitung vorausset-zen. Beides kann erreicht werden, in-dem die Konsequenzen im Vorfeldaufgezeigt und minimiert werden.Durch zum Beispiel eine sogenannte80/120-Regel werden die notwendi-gen Rahmenbedingungen für dieSparkasse und den Dienstleister ge-schaffen. Kurzfristige Mengenabwei-chungen bis +/– 20 % auf Basis desPlanwertes haben so für die Spar-kasse keine Relevanz.

Bei einer Überschreitung der Plan-mengen nach oben verschärft sichdie Problemstellung jedoch. Die Auf-träge müssen bearbeitet werden, derDienstleister benötigt aber eine Rüst-zeit für die Steigerung seiner Produk-tionskapazität, und damit erhöhensich insbesondere durch kurzfristigeMaßnahmen seine Stückkosten über-proportional. Mit flexiblen Arbeits-zeitmodellen auf Seiten des Dienst-leisters können Schwankungen – indem Beispiel – bis zu +/– 20 % abge-fangen werden. Für eine weitere Aus-weitung sind aber aufwendige Alter-nativen notwendig. Wichtig für Spar-kasse und Dienstleister sind in sol-chen Phasen eine offene und transpa-rente Kommunikation und der

(durch den Dienstleister aufzuzei-gende) Lösungsweg zur bestmögli-chen Bedienung der Aufträge. Sokönnen zum Beispiel über abwei-chende Priorisierungen wichtige Auf-träge vorgezogen werden.

Kennzahlen und Reports

Sowohl für die Sparkasse als auchfür den Dienstleister ist es notwen-dig, Kennzahlen zu entwickeln undzu messen. Denn was nicht gemes-sen wird, kann auch nicht verbessertwerden. Die Kennzahlen werdendurch den Dienstleister vorgegebenund sind mit der Sparkasse detail-liert hinsichtlich ihrer Herleitungund Bedeutung zu besprechen. Eingemeinsames Verständnis ist dabeiunerlässlich. Der Dienstleister stelltder Sparkasse zyklisch in Berichtenwesentliche Kennzahlen der Leis-tungserbringung und SLA-Einhal-tung zur Verfügung, zum Beispiel

Anzahl der eingegangen, der bear-beiteten und der geplanten Auf-träge,durchschnittlicher täglicher Be-stand an (nicht) bearbeitungsrei-fen Aufträgen,Quote der Input-Qualität, derSLA-Einhaltung und der Bearbei-tungsfehler.Neben den Kennzahlen werden

auch deren zeitliche Verläufe gra-fisch dargestellt sowie Abweichungs-analysen durchgeführt. Diese Trans-parenz ist wichtig, um Entwicklun-gen frühzeitig erkennen und Hand-lungsmaßnahmen ableiten zu kön-nen. Zur Nachvollziehbarkeit derKennzahlen werden auch die zu-grunde liegenden Rohdaten vomDienstleister bereitgestellt. In die-sem Einzelnachweis werden je Auf-trag der Start- und Ende-Zeitpunktder Bearbeitung, ggf. vorhandeneUnterbrechungen sowie die durchge-führten Tätigkeiten aufgeführt. DieSparkasse hat so die Möglichkeit, dieKennzahlen zu verifizieren oder mög-liche Nachforschungen auf Einzelfall-ebene selbst durchzuführen – bis hinzur vollständigen Nachvollziehbar-keit der fakturierten Leistungen.

Ansätze aus der Industrie

Zur Gewährleistung der dargestell-ten Steuerungsprinzipien für outge-sourcte Aktivprozesse werden vonder KSC GmbH als Dienstleister fürdas Aktivgeschäft der Sparkassenvier zentrale Optimierungsansätzeaus der Industrie berücksichtigt:

Design to Cost (Orientierung derProduktfunktionalitäten an Ziel-

kosten, Produktvereinfachungen,Vermeidung „manueller“ Medien-brüche durch stringentes Prozess-design in Verbindung mit dendurch die Sparkassen genutztenBankensystemen);Lean Production (Varianten- undKomplexitätsreduktion von Pro-dukten und Prozessen unter Nut-zung von methodischem Prozess-Know-how sowie der Aris-Mo-delle, Etablierung der Philosophie„Komplexitätsreduktion“);Benchmarking/industrielle Kos-tenanalyse (Kalkulation und Nach-verfolgung mittels Stückkosten/Produktionsdauer/Risikomargenusw., Prozesskostenvergleich);Outsourcing (Schaffung von Ska-leneffekten durch Partnerschaf-ten im Rechenzentrumsbetrieb,Nutzung von operativen Experti-sen durch/mit Dritten/Partnern).Die Summe aller Maßnahmen so-

wie der transparenten und verbindli-chen Vereinbarungen ermöglichtder Sparkasse und dem Dienstleistereine effektive Zusammenarbeit. Die

Sparkassen profitieren von einer zu-verlässigen Kostenplanung durchdie Mengenplanung, Mengen-schwankungen werden innerhalb ei-nes geschäftsüblichen Rahmens vomDienstleister kompensiert und dieSLA garantieren eine maximale Bear-beitungsdauer, die auch gegenüberden Kunden der Sparkasse kommuni-ziert werden kann. Der Dienstleisterkann wiederum seine Ressourcenund Umsätze zuverlässig planen undeine optimale Lastenverteilung in-nerhalb der Zeitspanne des jeweili-gen SLA vornehmen.

Insgesamt kann für die Sparkas-sen eine nachhaltige Senkung derProduktionskosten bei definierterQualität erreicht werden, die denVertriebsgedanken und die Eigen-ständigkeit der Sparkassen unter-mauert. Mit all seinen Maßnahmenund Instrumenten unterstützt einDienstleister wie die NRS AG überihre KSC GmbH somit aktiv die Wett-bewerbsfähigkeit ihrer Kunden so-wie den Erhalt der Arbeitsplätze inder Region der Sparkasse.

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Die Lage war ernst, aber nicht hoff-nungslos: Schon ab dem Frühjahr2009, mitten in der Finanz- und Wirt-schaftskrise, schätzten die deut-schen Leasing-Unternehmen lautIfo-Institut für Wirtschaftsforschungihre Geschäftsaussichten wieder zu-

versichtlicher ein. Von diesem Opti-mismus ließ sich die Branche auch inden folgenden zwölf Monaten nichtabbringen, obwohl die tatsächlich inGeschäftsabschlüsse mündenden Ver-träge bis ins Frühjahr 2010 hineindoch ziemlich rar blieben.

In der Tat war nach dem drasti-schen Einbruch des Neugeschäftsum mehr als 20 % im Jahr 2009 dieTalsohle noch nicht erreicht. ImMobilien-Leasing, dem absolut domi-nierenden Marktsegment, wendetesich das Blatt erst im zweiten Halb-jahr 2010.

Auf das Gesamtjahr gerechnetkonnte nach einer Ifo-Hochrech-nung trotzdem ein leichter Zuwachsvon 2,5 % auf 41,1 Mrd. Euro er-reicht werden. Das seit jeher vonstarken Schwankungen geprägteAbschlussvolumen im Immobilien-Leasing nahm 2010, getragen von

einigen Großgeschäften, um fast35,6 % auf 2,6 Mrd. Euro zu.

Erstmals seit langem ging jedochdie Mobilien-Leasingquote leicht zu-rück, weil die gesamtwirtschaftli-chen Ausrüstungsinvestitionen stär-ker stiegen als deren mittels Leasingrealisierter Teil. Dennoch ist die

Stimmung in der Bran-che so positiv wie seitlangem nicht mehr. Unddafür gibt es guteGründe:

Zwar finanzierten dieUnternehmen 2010einen großen Teilihrer Investitionenstatt per Kredit oderLeasing aus demCash-flow – vor allemkleinere Objekte,zum Beispiel im IT-Be-reich. Die Finanzie-rung aus eigener Er-

tragskraft ist im Kommen, wie dasjüngste BDI-Mittelstandspanelzeigt. Nach wie vor wird jedochrund die Hälfte aller außenfinan-zierten Ausrüstungsinvestitionenmit Leasing verwirklicht, mehr alsmit klassischen Bankkrediten. Dasflexible Finanzierungsinstrumentist speziell für mittelständische Be-triebe die Nummer 1 in der Außen-finanzierung. Und dabei wird esauch bleiben: Laut BDI-Panel wol-len nur wenige ihre Kreditfinan-zierung ausweiten, aber ein Vier-tel der Befragten will verstärktLeasing nutzen.Wegen monatelanger Lieferzeitenwerden viele bereits bestellte Fir-menwagen und Produktionsma-schinen erst 2011 ausgeliefert. Da-mit werden auch die entsprechen-den Leasing-Verträge erst in die-sem Jahr wirksam und statistisch

erfasst. In den beiden Objektseg-menten, die zusammen rund dreiViertel des deutschen Leasing-Marktes ausmachen, kann dieBranche daher ein deutlich stärke-res Wachstum erwarten.Zuversichtlich stimmt auch, dassder Exportfunke inzwischen aufdie Binnenkonjunktur überge-sprungen ist. Freundlicheres Kon-sumklima und steigende Kauf-kraft sollten die Investitionslustkleinerer, überwiegend lokal undregional tätiger Unternehmen för-dern.Obgleich die drohende Neuver-

schuldung einzelner Volkswirtschaf-ten in Europa und mögliche Auswir-kungen auf den Bankensektor ernstzu nehmende Themen sind, sehenExperten für die Wirtschaft eine wei-tere Erholung und die Konjunktur-aussichten sind insgesamt positiv.

Zudem hat der Gesetzgeber inzwi-schen einen ab 2011 drohendenBremsklotz beseitigt, eine Spätfolgeder Unternehmenssteuerreform 2008.Denn in den Genuss des Bankenprivi-legs und damit der gleichen Gewer-besteuererleichterung wie Kredit-institute wären die Leasing-Gesell-schaften nur gekommen, wenn siesich „nachweislich ausschließlich“auf Finanzierungs-Leasing be-schränkt hätten.

Gesetzgeber hat reagiert

Die Leasing-Gesellschaften wärenalso gezwungen gewesen, die in vie-len Leasing-Verträgen enthaltenenergänzenden Service-Leistungen,wie zum Beispiel Wartung, Reifen-wechsel oder Versicherung beimFahrzeug-Leasing, in eigene Firmenauszulagern. Das aber hätte die – ge-rade von kleineren Unternehmen

nachgefragten – Komplettlösungenrund um die Investition unnötig ver-teuert und verkompliziert. Im März2010 kippte der Gesetzgeber endlichdas praxisferne und mittelstands-feindliche Ausschließlichkeitsgebot.

Was bleibt, ist die Unterstellungder Leasing-Gesellschaften unter dieFinanzmarktaufsicht. Das bedeutetumfassende Melde- und Anzeige-pflichten sowie erhöhte Anforderun-gen an das Risikomanagement. Diedamit verbundenen organisatori-schen und informationstechnischenHerausforderungen hat die Branche,wenn auch mit großen Anstrengun-gen, im Großen und Ganzen erfolg-reich gemeistert.

Neue Unruhe aufgekommen

Für neue Unruhe sorgt allerdingsdie geplante Reform der internatio-nalen Bilanzierung von Leasing- undMietverhältnissen nach den Stan-dards IFRS und US-GAAP, die inDeutschland auf große Resonanzstößt. Dies ist insofern verwunder-lich, als die allermeisten deutschenUnternehmen gar nicht nach IFRSoder US-GAAP, sondern nach HGBbilanzieren. Damit ist auch nur einekleine Minderheit der mittelständi-schen Leasing-Nehmer in Deutsch-land betroffen. Hingegen werden sichfür größere Unternehmen sowie imAusland Änderungen in der Bilanzie-rung ergeben, die es zu beachten gilt.

Nach den im August 2010 vorge-legten Reformvorschlägen sollengrundsätzlich alle Nutzungsrechteund Verpflichtungen aus Leasing-,Miet- und ähnlichen Verhältnissenbeim Nutzer bilanziert werden.Durch diese Bilanzverlängerungwürde die Eigenkapitalquote sinken.Andererseits würden sich wegen der

Einbeziehung des Finanzierungskos-tenanteils in den Zinsaufwand Rendi-tekennziffern wie Ebit und Ebitdatendenziell verbessern. Unter demStrich muss die Bilanzierung vonLeasing-Verhältnissen also nicht zuNachteilen für den Leasing-Nehmerführen, zumal nicht bilanzierte Lea-sing-Verträge bereits heute bei Ra-tings berücksichtigt werden.

Der Haken des Entwurfs zeigt sichim Detail: Das richtig gesetzte Ziel,die Bilanztransparenz zu erhöhen,

wird durch die auf subjektiven Ein-schätzungen basierenden Bewer-tungsansätze wieder konterkariert.Besonders kompliziert würde dieRechnungslegung zudem beim Lea-sing-Geber. Der enorme administra-tive Mehraufwand steht in einemkrassen Missverhältnis zum zusätzli-chen Informationsnutzen und zumAnschaffungswert der meisten Lea-sing-Objekte – im europäischenDurchschnitt rund 25 000 Euro. Dievöllig unausgegorenen Reformvor-schläge werden daher zu Recht all-seits heftig kritisiert.

Das Beratergremium der EU-Kom-mission hat sogar eine generelleÜberarbeitung gefordert. Diese Stel-lungnahme können die Bilanzrefor-

mer nicht ignorieren, weil die EU-Exekutive die Übernahme als euro-päischen Standard genehmigenmuss. Damit sind die Chancen, dassdie neuen Regeln praxisgerecht an-gepasst werden, deutlich gestiegen.

Die jüngsten Entwicklungen im Re-gulierungs- und Rechnungslegungs-umfeld der Leasing-Branche machenjedoch deutlich, wie wichtig es fürdie Leasing-Nehmer ist, leistungs-starke Anbieter als Finanzierungs-partner zu haben, die den zunehmen-den Herausforderungen gewachsensind. Die Qualität des Risikomanage-ments ist heute ein ganz entscheiden-der Faktor im Rating von Leasing-Ge-sellschaften und damit für ihre Refi-nanzierungsmöglichkeiten. Die Deut-sche Leasing zum Beispiel, das Kom-petenzzentrum der Sparkassen fürLeasing im In- und Ausland, hat ihreGesamtrisikosteuerung bereits anden Mindestanforderungen für dasRisikomanagement (MaRisk) ausge-richtet, bevor es der Gesetzgeber ver-langt hat.

US-Leasingquote höher

Auch hierzulande ist das Wachs-tumspotenzial für Leasing noch kei-neswegs ausgeschöpft, wie nicht nurder Vergleich mit der US-Leasing-quote von 30 % (Deutschland:21 %), sondern auch die starkeWachstumsdynamik bei erneuerba-ren Energien und energieeffizientenAnlagen sowie im exportbegleiten-den Geschäft zeigt. Die Leasing-Er-folgsstory ist noch nicht zu Ende –und die Sparkassen als führenderMittelstandsfinanzierer werdendank ihrer Kundennähe, kombiniertmit der Objektkompetenz ihres Ver-bundpartners Deutsche Leasing, da-rin eine Hauptrolle spielen.

Ostdeutsche Sparkassen

VonWilly Düster

Vorstandsmitgliedder NRS NorddeutscheRetail-Service AG

VonKai Ostermann

Vorstandsvorsitzenderder DeutschenLeasing AG

„Auch hierzulandeist das Wachstums-potenzial fürLeasing nochkeineswegs aus-geschöpft, . . .“

Vom „Eigenfertiger“ zum „Dienstleistersteuerer“Mittels outgesourcter Aktivprozesse Produktionskosten bei definierter Qualität nachhaltig senken – Unterstützung der Eigenständigkeit der Sparkassen

Leasing-Erfolgsstory ist noch nicht zu EndeSparkassensektor kommt darin eine Hauptrolle zu – Branche geht gestärkt aus der Finanz- und Wirtschaftskrise hervor – Bereit für die Zukunft

B 6 Börsen-Zeitung Nr. 35 Sonderbeilage Sonnabend, 19. Februar 2011

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Glaubwürdigkeit und Vertrauensind zwei zentrale Werte, wenn esdarum geht, Kunden nicht nur kurz-fristig, sondern dauerhaft an ein Un-ternehmen zu binden. Dabei habensich Kundenzeitschriften in den ver-gangenen Jahren als ein Instrumentetabliert, das ebendiese Werte beson-ders gut vermitteln kann. Denn dieBotschaften gelangen auf direktemWeg zum Kunden und zahlen im Ide-alfall unmittelbar auf das Unterneh-mensimage ein. Durch die hohe Re-sponse-Bereitschaft der Kunden för-dern Magazine zudem den Dialog.

Nachfrage ist ungebrochen

In der Folge ist die Nachfragenach qualitativ hochwertigen Print-Produkten ungebrochen. So verwun-dert es nicht, dass die gesamte Cor-porate-Publishing-Branche – der zu-rückliegenden Wirtschaftskrise zumTrotz – seit Jahren ein hohes Wachs-tum verzeichnet, wie auch diejüngste Mitgliederbefragung desBranchenverbandes Forum Corpo-rate Publishing belegt. Als speziali-sierter Dienstleister ist die DSV-Gruppe (Deutscher Sparkassenver-lag) auf dem Gebiet des CorporatePublishing für die Unternehmen undVerbände der Sparkassen-Finanz-gruppe tätig. Neben dem „fondsma-gazin“ der DekaBank, mit einer Auf-lage von 660 000 eines der meistgele-senen Kundenmagazine Deutsch-lands, produziert die DSV-Gruppeeine Vielzahl weiterer Zeitschriften.

Dabei steht der DSV vor einer spe-ziellen Aufgabe: Wir verlegen Zeit-schriften für Sparkassenkunden,ohne direkt mit diesen in Kontakt zustehen. Um dieser Situation gerechtzu werden, sind wir nicht nur im un-mittelbaren Austausch mit den Ver-bänden und Instituten, sondern be-treiben auch eine sorgfältige Markt-forschung. Zudem arbeiten wir aktivin den zentralen und regionalen Gre-mien der Sparkassen-Finanzgruppe

mit und sind auf diese Weise ständigmit den aktuellen Fragestellungenund Bedürfnissen der Sparkassenund deren Kunden beschäftigt.

Eine zusätzliche Besonderheit derDSV-Publikationen ist deren Indivi-dualisierbarkeit. So können Sparkas-sen die Inhalte der Publikationen

nach ihren Wünschen bestimmenund komplett von der Zeitschriften-redaktion des DSV erstellen lassen,um beispielsweise regionale Akzentezu setzen. Dies kann Einfluss habenauf das Titelbild, das Editorial undsogar einzelne Rubriken. Auf dieseWeise können sich Sparkassen mitunserem individualisierbaren Stan-dard zu vertretbaren Kosten ein un-verwechselbares Kundenmagazin zu-sammenstellen lassen. Ausgerichtetsind die Magazine, welche die Insti-tute ordern können, an deren ver-schiedenen Kundengruppen.

Neues Layout

Unser Ziel ist es, Zeitschriften zuproduzieren, welche den Vergleichmit herkömmlichen Publikums- undWirtschaftsmagazinen nicht scheuenmüssen. Damit dies auch so bleibt,wird zum Beispiel die Optik regelmä-ßig überprüft und bei Bedarf ange-passt. Im Frühjahr 2010 war dies bei„Treffpunkt“, dem Sparkassenmaga-zin für Privatkunden, der Fall. Imneuen Look und mit neuem Logo be-

richtet der Finanzratgeber für dieganze Familie über klassische Fi-nanz- und wichtige Verbraucherthe-men wie Vermögensaufbau, Alters-vorsorge, Immobilien, Versicherun-gen sowie Erben und Vererben.

Doch auch schon vor dem soge-nannten Redesign bewerteten drei

Viertel der Bezieher dasMagazin als gut odersehr gut, wie Leserbefra-gungen ergaben. Eineschöne Bestätigung,auch für die Sparkassen,dass sich die Investitionin Kundenmagazinelohnt und diese keineNice-to-have-Produktesind. Im Gegenteil: Einknappes Drittel der Be-zieher gab an, aufgrundeines Beitrags Kontaktmit ihrer Sparkasse auf-genommen zu haben.

Ein echter Mehrwert, der sich aus denMagazinen ergibt und der die Ver-knüpfung mit den vertrieblichen An-sätzen der Sparkassen verdeutlicht.

Auch wenn schon eine Vielzahlder rund 430 Sparkassen in Deutsch-land Kundenmagazine im Vertriebeinsetzt, besteht für die DSV-Gruppenoch genügend Wachstumspoten-zial, und das obwohl wir auch aufdem Corporate-Publishing-Markt inKonkurrenz zu anderen Anbieternstehen. Denn wir unterscheiden unsvom Wettbewerb dadurch, dass wirzwei Kernkompetenzen miteinanderverbinden: Wir beherrschen nichtnur das Corporate-Publishing-Hand-werk, sondern auch die sparkassen-spezifischen Themen. Viele der inden Publikationen beschriebenenProdukte und Dienstleistungen stam-men aus der Produktwelt der DSV-Gruppe, wie zum Beispiel die zahlrei-chen Ratgeber-Publikationen.

Zudem ist die Gemeinsame Spar-kassenwerbung, welche die Themen-konjunktur der Sparkassen-Finanz-gruppe reflektiert, beim DSV in Ber-lin angesiedelt. Somit haben wir die

Themen, welche die Sparkassen ver-triebsseitig bewegen, nicht nur imBlick, sondern gestalten diese in ge-wisser Weise mit. Diese inhaltlicheKompetenz wird ergänzt durch diejournalistische Qualität der DSV-ei-genen Zeitschriftenredaktion. Dieseunterscheidet sich von ihren Arbeits-mitteln her kaum von einer „norma-len“ Zeitschriftenredaktion. Auchhier werden Artikel recherchiert undin eine ansprechende Form ge-bracht. Der wesentliche Unterschiedliegt jedoch in der Doppelrolle derRedakteure: Sie sind nicht nur Jour-nalisten, sondern auch Berater fürunsere Kunden, die Unternehmenund Verbände der Sparkassen-Fi-nanzgruppe. Denn diese treten wie-derum bei ihren Kunden als Absen-der der Publikation auf. Damit ein-her geht naturgemäß ein hoher An-spruch, den es zu wahren gilt.

Denselben Ansatz verfolgen wirbei den Firmenkundenzeitschriften„Profits“ und „Aussenwirtschaft“.Wie „Treffpunkt“ ist auch „Profits“an den Vertriebsthemen der Sparkas-sen orientiert, behandelt aber auchklassische Unternehmensthemen

wie zum Beispiel Factoring. „Aussen-wirtschaft“ ist auf international agie-rende Unternehmen ausgerichtetund berichtet unter anderem über Fi-nanzierungen im Auslandsgeschäft.Beide Magazine sind 2010 überarbei-

tet worden. Neben der Optik wur-den hier auch inhaltliche Aspekte an-gepasst und unter anderem eineneue Rubrizierung eingeführt. DiePublikationen erschienen nun nochkonsequenter im Stil moderner Wirt-schaftsmagazine und sind beispiels-weise großflächig bebildert.

Ab der diesjährigen Februar-Aus-gabe wird auch „Ventura“, das Pri-vate-Banking-Magazin für die Top-Kunden der Institute, in aufgefrisch-ter Aufmachung erscheinen, wenn-gleich der Eingriff hier rein optischerNatur ist. Zukünftig erscheint der Ti-tel noch hochwertiger, was sich zumBeispiel durch die spezielle Prägungdes Titel-Schriftzugs, der auf dieseWeise „ertastbar“ sein wird, bemerk-bar macht. Anders als bei den übri-gen Periodika werden in „Ventura“keine Finanzthemen behandelt. Viel-mehr steht die Lebenswelt der Pri-vate-Banking-Klientel im Mittelpunkt.Gesellschaftliche Themen und Inter-views mit Entscheidern aus Unter-nehmen und kulturellen Einrichtun-gen dienen regelmäßig auch als Ge-sprächsaufhänger für die Private-Banking-Berater der Sparkassen, die„Ventura“ erfolgreich für den Dialogmit ihrem Kundenkreis einsetzen.

Während es bei „Ventura“ um Ge-sprächsanlässe geht, sind bei den an-deren Privatkunden- und Firmenkun-den-Magazinen durchaus auch Re-sponse-Elemente bis hin zu Gewinn-spielen und Beratungsgutscheinen,die in den Instituten vor Ort einge-löst werden können, im Einsatz.Schließlich geht es für die Sparkas-sen auch darum, ihre Kunden nochbesser kennenzulernen und sie zu ak-tiven Nutzern ihrer Beratungsange-bote zu machen.

Zu den aktuellen Herausforderun-gen zählt sicherlich, Corporate-Publi-shing-Angebote onlinetauglich auf-zubereiten. Doch auch wenn die Zu-kunft zweifelsohne von digitalen Me-dien geprägt werden wird, lässt sichdies nicht ohne weiteres auf Kunden-magazine übertragen. Zwar ließen

sich Kosten sparen, beispielsweisedurch den Wegfall von Druck undPortoauslagen, doch gleichzeitig fieleauch das haptische Erleben einerZeitschrift weg. Trotz aller techni-schen Möglichkeiten ein nicht zu un-terschätzender Effekt, insbesonderebei opulent aufbereiteten Magazinenwie dem beschriebenen „Ventura“.

Außerdem setzen digitale Medienin aller Regel voraus, dass der Kundesich bewusst für den Bezug entschei-det, etwa indem er eine Webseiteaufruft, eine Applikation auf seinEndgerät lädt oder einen Newsletter

abonniert. Diese Hürde gibt es bei ei-ner Zeitschrift nicht. Sie kann ohneweiteres an Kunden gesendet wer-den und bietet die Chance, denEmpfänger zu überraschen und zubegeistern. Daneben muss auch im-mer analysiert werden, ob sich The-men online umsetzen lassen und wiedie Zielgruppe über den Online-Ka-nal erreichbar ist. Die DSV-Gruppeentwickelt daher für die Kunden-magazine aktuell Konzepte für denOnline-Bereich einschließlich derNutzung mobiler Endgeräte wie desiPad. Dennoch verfolgen wir auchweiterhin die Print-Schiene. So binich der Überzeugung, dass die Zu-kunft der Kundenzeitschriften in derDiversifikation auf verschiedeneKanäle liegt und unsere Devise inden kommenden Jahren nicht „Printoder Online“, sondern „Print undOnline“ heißen wird.

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Der Finanzsektor befindet sich wei-ter im Wandel. Ausdruck der Verän-derungen sind unter anderem die„Renovierung“ der Banken-IT-Sys-teme oder die komplette Umstellungvon Instituten auf neue Systeme. Einganz wesentliches Augenmerk wirddabei darauf gelegt, dass die neuen

IT-Systeme einerseits einen hohenGrad an Standardisierung aufwei-sen, um Synergieeffekte zu ermögli-chen, und andererseits auch ausrei-chend Flexibilität für die Abbildunginstitutsspezifischer Lösungen bie-ten. Die Sparkassen-Finanzgruppeverfügt mit der GesamtbanklösungOSPlus über ein IT-System, dasbeide Anforderungen erfüllt und auf-grund seiner modernen Architekturauch für zukünftige Entwicklungengerüstet ist.

Eine wichtige Basis für die Quali-tät der Produkte und Dienstleistun-gen im IT-Bereich stellen leistungsfä-hige, moderne und serviceorien-tierte IT-Architekturen dar. Um denhohen Anforderungen an eine leis-tungsfähige IT gerecht zu werden,müssen verschiedene Faktoren mitei-nander in Einklang gebracht wer-den: Aufgrund des anhaltend hohenKostendruckes in der Finanzdienst-leistungsbranche müssen Vorteile ho-her Mengenvolumina mittels Stan-dardisierung gehoben und damit dieWettbewerbsposition der eigenenKunden gestärkt werden. Zugleichverlangen die Institute Flexibilität,um auf veränderte Geschäftspro-zesse und Organisationsmodelle zeit-nah reagieren zu können, sowie Of-fenheit, um auf der Basis von Stan-

dard-Technologien eine Integrations-plattform für Marktmodule und Pro-dukte von Partnern zu bieten. Mitder Gesamtbanklösung OSPlus trägtdie Finanz Informatik diesem An-spruch als IT-Dienstleister der Spar-kassen-Finanzgruppe Rechnung.

Mit OSPlus stellt die Finanz Infor-matik heute das führende IT-System

für den deutschen Ban-kenmarkt. Führend zumeinen bezogen auf dieVerbreitung: OSPlus istbereits heute bei 404Sparkassen im Einsatz.Die 25 Sparkassen, diegegenwärtig noch eineandere Lösung im Ein-satz haben, werden abdem 25. Juli 2011 nachAbschluss der Migrationebenso OSPlus nutzenwie mehrere Landesban-ken. Insgesamt repräsen-tiert OSPlus gemessen

an der Anzahl der Girokonten derKunden annähernd die Hälfte desdeutschen Retail-Banking-Marktes.

Führend aber auch bezogen aufdie Leistungsfähigkeit: OSPlus bietetdie Basis für die Abwicklung des ge-samten Bankgeschäftes – vom Ver-trieb über die Abwicklung bis hinzur Banksteuerung. In die Entwick-lung von OSPlus sind bereits deut-lich mehr als 1 Mrd. Euro investiertworden. Bereits sehr früh wurdedurch die Finanz Informatik bezie-hungsweise deren Vorgängerunter-nehmen erkannt, dass die seinerzeitim Einsatz befindlichen proprietärenSysteme den Anforderungen der Zu-kunft nicht mehr gewachsen sind.Im Gegensatz zu vielen anderen Un-ternehmen am Markt, die jetzt vorder gleichen Entscheidung stehen,wurde frühzeitig mit der Entwick-lung einer neuen, modularen undauf offenen Standards basierendenLösung begonnen.

Wertvolles „Asset“

Mit OSPlus verfügt die Sparkas-sen-Finanzgruppe heute über einwertvolles „Asset“, das bei entspre-chender zielgerechter Nutzung alswichtiges Instrument zur Unterstüt-zung im Wettbewerb eingesetzt wer-

den kann. Dass diese Einschätzungauch von externen Sachverständi-gen geteilt wird, belegt eine Studiedes Focos Transferzentrums an derHochschule Karlsruhe: Bei der Unter-suchung von elf am Markt vorhande-nen Core-Banking-Lösungen für dieFinanzbranche schnitt OSPlus in derGesamtwertung am besten ab.

Architekturaspekte

Bei der Konzeption und dem Aus-bau von OSPlus spielen Architektur-aspekte eine ganz besondere Rolle.Denn sie bestimmen nachhaltig dieTragfähigkeit eines Systems gegen-über neuen Standards und Produk-ten, einer schnellen Einbindungneuer Komponenten von Verbund-und Marktpartnern sowie der Abde-ckung neuer Vertriebskanäle. Auf Ba-sis der offenen Architektur mit stan-dardisierten Schnittstellen könnenkomplette Geschäftsprozesse derVerbundpartner wie Landesbauspar-kassen, Versicherungen oder Lea-singgesellschaften dynamisch in dieVertriebsprozesse integriert werden.Produkte können so zu umfassendenLeistungsangeboten für den Kundengebündelt werden, wie etwa im Be-reich der Baufinanzierung oder derAltersvorsorge. Neben der tiefen In-tegration der Verbundpartnerpro-dukte gewährleistet OSPlus durchseine flexiblen Schnittstellen auchdie Einbindung von Servicepartnernin die Geschäftsprozesse der Insti-tute und ermöglicht damit eine Re-duktion der Wertschöpfungskette.So können Stückkosten reduziertund weitere wichtige Skaleneffekteerschlossen werden.

Dreh- und Angelpunkt im Vertriebvon Finanzprodukten ist heute mehrdenn je, den Kunden überall dort zuerreichen, wo er seine Geldgeschäftetätigt. Schlüssel dafür ist der soge-nannte „Multikanalvertrieb“. Die Er-wartungen an Mobilität bei den Kun-denanwendungen sind durch die An-wendungen des „Web 2.0“ deutlichgestiegen. Ausgehend von der Multi-kanalfähigkeit von OSPlus trägt dieFinanz Informatik neben der IT-Un-terstützung von Filiale, SB-Geräten,Internet sowie Telefon mit einem

Fortsetzung Seite B 8

„Ich bin der Über-zeugung, dass dieZukunft der Kunden-zeitschriften in derDiversifikation aufverschiedene Kanäleliegt . . .“

VonFridolin Neumann

Vorsitzender derGeschäftsführungder Finanz Informatik

VonBernd Kobarg

Vorsitzender derGeschäftsführungder DSV-Gruppe(DeutscherSparkassenverlag)

„Unser Ziel ist es,Zeitschriften zu pro-duzieren, welcheden Vergleich mitherkömmlichenPublikums- undWirtschaftsmagazi-nen nicht scheuenmüssen.“

Journalismus mit besonderer MissionHochwertige Zeitschriften für Privat- und Firmenkunden zahlen sich aus – Devise lautet nicht „Print oder Online“, sondern „Print und Online“

Banken-IT-Lösungen zwischenStandardisierung und Flexibilität

OSPlus erfüllt beide Anforderungen – Für kommende Entwicklungen gerüstet

Sonnabend, 19. Februar 2011 Sonderbeilage Börsen-Zeitung Nr. 35 B 7

Börsen-Zeitung, 19.2.2011Für nahezu alle Akteure an den Fi-nanzmärkten haben die Finanz- unddie sich daran anschließende Wirt-schaftskrise fundamentale Verände-rungen gebracht. Während die Ban-ken durch das dramatische Ab-schmelzen ihrer Aktiva zu einemschnellen Deleveraging gezwungenwaren, wobei ihnen die Zentralban-ken mit Liquiditäts- und Ankaufspro-grammen unterschiedlichster Cou-leur zur Seite sprangen, steigertenviele Staaten aggressiv ihre Verschul-dung, um mit massiven Investitions-programmen den wirtschaftlichenAbschwung und seine Konsequen-zen bestmöglich abzufedern. Alssich nicht zuletzt hieraus eine poten-zielle Staatenkrise für die Peripherieder Eurozone entwickelte, griff diePolitik wiederum beherzt ein undführte die europäische Währungs-union schrittweise über den Ret-tungsschirm in Richtung einer Trans-fergemeinschaft.

Turbulenzen gespürt

Diesen Turbulenzen an den Kapi-talmärkten konnte sich auch die As-sekuranz nicht entziehen. In beson-derer Weise sind die deutschen Le-bensversicherer mit ihrem Geschäfts-modell, das auf die Vergabe langjäh-riger Zinsgarantien aufgebaut ist,von den Folgen der Krise betroffen.In der Vergangenheit hatten sich dieLebensversicherer darauf speziali-siert, im engen regulatorischen Kor-sett der Anlageverordnung mit einfa-chen Anlagestrategien kleine Über-renditen oberhalb des langjährigenDurchschnittsniveaus des risikolo-sen Zinssatzes zu erwirtschaften. Dadieser aber signifikant oberhalb dergegebenen Zinsgarantien tendierte,

kam diesen Garantien im Manage-ment der Kapitalanlagen nur eine un-tergeordnete Bedeutung zu.

2010 ist das „risikolose“ Zinsni-veau signifikant unter das durch-schnittliche Garantieniveau gefal-len. Im Jahresdurchschnitt lag diedurchschnittliche Rendite zehnjähri-

ger deutscher Staatsanleihen bei2,75 %, während die Garantieverzin-sung branchenweit ca. 3,4 % betrug.Dabei ist von Seiten des Garantiezin-ses kurzfristig keine Entspannung zuerwarten. Die Absenkung desHöchstrechnungszinses auf 2,25 %im Jahr 2007, der jetzt eine weitereReduktion auf 1,75 % 2011 folgensoll, wirkt lediglich für Neuverträgeund senkt das durchschnittliche Ga-rantiezinsniveau des langlaufendenGesamtbestandes auch mittelfristignur um wenige Basispunkte.

Verschärft wird diese Problematiknoch dadurch, dass sich die Gruppeder als sicher erachteten Anlagendeutlich heterogener darstellte alszuvor angenommen. Klassische In-vestments der Assekuranz wie euro-päische Staatsanleihen und Pfand-briefe hatten sich im Rahmen derKrise als weit risikoreicher erwiesen,

als die vereinnahmten Risikoauf-schläge indiziert hatten. Zwarkonnte durch konzertierte Aktionender Zusammenbruch einer Pfand-briefbank bzw. die Zahlungsunfähig-keit eines Euro-Landes verhindertwerden, doch werden in den Preisenfür einige Staatsanleihen der Euro-

Peripherie heute syste-matisch Haircuts vor-weggenommen. Diesengt die Investitions-spielräume ein undzwingt die Anleger, indie auch weiterhin als si-cher empfundenen Anla-geformen wie deutscheBundesanleihen zu in-vestieren – begleitet voneinem weiteren Absin-ken des „risikolosen“Zinses.

Bisher hatten sich diedeutschen Lebensversi-

cherungsunternehmen in ihren Kapi-talanlagen – mit wenigen Ausnah-men – sehr einheitlich positioniert,wobei die Quotenregelungen der An-lageverordnung eine nicht unerhebli-che Rolle spielten. Jetzt sind die Ant-worten, mit denen die Branche aufdie aktuellen Herausforderungenreagiert, zunehmend divergent. Sowerden insbesondere bei der zur Ab-deckung der Zinsgarantien wichti-gen Durationspositionierung von ein-zelnen Marktteilnehmern extremeGegenpositionen eingenommen, diesich von der Vorbereitung auf einebevorstehende Inflation bis zur Absi-cherung gegen ein langjährigesJapanszenario erstrecken.

Für die Provinzial NordWest Le-bensversicherung AG (PNWL) liegtdie Antwort auf die fundamental ver-änderten Rahmenbedingungen nichtin der Einnahme von Extrempositio-

nen, sondern vielmehr in einem Para-digmenwechsel in der eigenen Anla-gestrategie. Auch die PNWL mussdem niedrigen Zinsniveau durcheine bewusste Risikonahme begeg-nen. Während das Management die-ser Risiken in der Vergangenheitaber primär auf den relativen Returneinzelner Sub-Assetklassen in Bezugauf eine spezifische Benchmark fo-kussiert war, steht zukünftig der ab-solute Return des Gesamtportfoliosals zentrale Steuerungsgröße im Vor-dergrund. Eigentlich sind Lebensver-sicherer in Deutschland qua GesetzAbsolute-Return-Investoren, das heißtAnleger, die sich nicht relativ zu einerBenchmark positionieren, sonderndie in jedem Jahr einen gewissen ab-soluten Kapitalertrag erzielen müs-sen, der sich bei der Lebensversiche-rung aus der gesetzlich vorgeschrie-benen passivischen Rückstellung fürdie Garantieverzinsung ergibt.

Vorgehen bei der PNWL

Die Definition eines absoluten Be-zugspunkts verändert dabei den ge-samten Investitionsprozess, der aufdie Abbildung eines asymmetrischenChancen-Risiko-Profils ausgerichtetwerden muss. Hierdurch geht demAsset Manager die Benchmark alsneutrale Position verloren und er istbei der Öffnung von Ertragschancenin Form von Risikopositionen unmit-telbar gezwungen, sich mit einemmöglichen Exit-Szenario auseinan-derzusetzen, um gegebenenfalls auf-tretende Down-Side-Risiken adä-quat begrenzen zu können. Bei derPNWL steht hierbei nicht das Ma-nagement von einzelnen Risikoposi-tionen im Sinne einer Titelselektioninnerhalb einer Assetklasse im Vor-dergrund, vielmehr wird durch ein

aktives Management passiver Portfo-liobausteine der langfristige Investiti-onshorizont mit seiner Abhängigkeitvon makroökonomischen Entwick-lungen in den Fokus gestellt.

Das Spektrum der eingesetztenPortfoliobausteine ist dabei breit ge-wählt und reicht von Staatsanleihender europäischen Kernländer überUnternehmensanleihen der Indus-trie- und Schwellenländer bis hin zuAktieninvestments. Trotz der Viel-zahl der investierten Assetklassen be-sitzen alle Bausteine einheitlicheGrundeigenschaften hinsichtlich ih-res Risiko-Rendite- und Cash-flow-Profils, ihrer Liquidität und Komple-xität. Die PNWL stellt dadurch si-cher, dass die mit den entsprechen-den Bausteinen aufgebauten Risiko-positionen im Sinne ihrer Anlagestra-tegie jederzeit effektiv gesteuert wer-den können. Die PNWL wird hier-durch allerdings nicht zu einem Hed-gefonds, denn im Gegensatz zu Letz-terem ist ihre Zielfunktion nicht einjährlicher ökonomischer, sondernvielmehr ein bilanzieller absoluterReturn. Allerdings wird der An-spruch an ein integriertes ökono-misches und bilanzielles Manage-ment der Kapitalanlagen erheblicherhöht.

Die Umsetzung dieses Investitions-konzepts wird durch die neuen Ei-genkapitalvorschriften für Versiche-rer – Solvency II – erheblich verkom-pliziert. Zwar sollen die starren Re-geln der heutigen Anlageverord-nung fallen und durch das „PrudentPerson Principle“ ersetzt werden, imGegensatz zum derzeitigen Regime

Solvency I haben jedoch durch Sol-vency II Anlageentscheidungen zu-künftig einen erheblichen Einflussauf den Solvenzmittelbedarf einesVersicherungsunternehmens. Da die-ser aber im Rahmen eines stichtags-bezogenen Konzepts quantifiziertwird, befördert Solvency II ein prozy-klisches Verhalten, das dem langfris-tigen Charakter des Lebensversiche-rungsgeschäfts nur sehr bedingt ge-recht werden kann.

Auf Augenhöhe treffen

Auf den Asset Manager kommt da-mit eine Reihe von Herausforderun-gen zu. Neben den rein ökonomi-schen Aspekten wird er unter Sol-vency II ein wichtiger Partner in derSteuerung der Solvenzbilanz, wäh-rend die Absolute-Return-Steuerungvon ihm ein tiefgreifendes Verständ-nis handelsbilanzieller Mechanis-men verlangt. Der Asset Managerwird damit noch stärker als in derVergangenheit zu einem Versiche-rungs-Asset-Manager, der durch eintiefes Verständnis des Asset-Liabi-lity-Managements in ökonomischer,handels-, solvenzbilanzieller Sichtein integraler Bestandteil der Unter-nehmenssteuerung ist. Gleichzeitigsteigen auch an die Versicherungsun-ternehmen die Anforderungen andas Kapitalanlage-Know-how. Nurwenn sich Versicherungsunterneh-men und Asset Manager auf Basis ei-ner gemeinsamen Kultur und Spra-che auf Augenhöhe begegnen, kön-nen die Herausforderungen der Zu-kunft erfolgreich bewältigt werden.

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Leistungsangebot für mobile Endge-räte wie Smartphones und Tablet-Computern wie dem iPad Rechnung.In der Zukunft wird sich „Mobile-Banking“ zunehmend vom Service-zum Vertriebskanal mit einem kom-pletten Banking-Angebot entwi-ckeln. Ein wichtiger Erfolgsfaktor istdabei das sogenannte „time to mar-ket“, also der Zeitraum von der Ideeund Entwicklung einer Lösung bishin zur Markteinführung. Mit derFlexibilität von OSPlus kann dieseseffizient unterstützt werden.

Angebot für Landesbanken

Die Finanz Informatik betreibt be-reits heute für einen breiten Kunden-kreis, der neben Sparkassen auch Lan-desbanken und weitere Verbund-und Servicepartner der Sparkassen-Finanzgruppe beinhaltet, große IT-Infrastrukturen. Von der umfängli-chen Funktionalität und Flexibilitätvon OSPlus sowie den Skalen derbreiten Nutzergruppe können insbe-sondere die Landesbanken profitie-ren. Eine Zielsetzung der Finanz In-formatik für die Zukunft ist es daher,OSPlus mit einem erweiterten undzielgerichteten Angebot auch beiLandesbanken noch stärker zu etab-lieren. In den letzten beiden Jahrenwurden im Rahmen der Migrationvon vier Landesbanken bereits wich-tige Funktionen und Anforderungenfür diese Kunden umgesetzt. Mit demweiteren Ausbau von OSPlus soll die-ser Weg konsequent fortgesetzt undeine leistungsstarke, durchgängigeund qualitativ hochwertige Gesamt-lösung für das Retail- und Wholesale-geschäft bereitgestellt werden.

Von diesen Entwicklungen unddem erweiterten Leistungsspektrumkönnen auch die anderen Kundenprofitieren. Ein sowohl auf Seiten

der Sparkassen als auch Landesban-ken gemeinsam genutztes OSPlus-Kernbanksystem unterstützt IT-sei-tig die Verbundzusammenarbeit inder Sparkassen-Finanzgruppe. Vor-teile ergeben sich aus der Nutzunggemeinsamer OSPlus-Entwicklun-gen und der daraus resultierendenReduzierung von Entwicklungs- undSchnittstellenkosten.

Parallel zu einem möglichen wei-tergehenden Einsatz von OSPlusstellt die Finanz Informatik den Lan-desbanken ein flexibles Angebot zurÜbernahme und sukzessiven Integra-tion spezifischer Landesbankanwen-dungen im Sinne eines Anwen-dungs-Managements bereit. Paralleldazu können im Produktionsbereichdurch die Bündelung größerer Men-genvolumina bei der für das Landes-banken-, Verbundpartner- und Dritt-kundengeschäft zuständigen Toch-tergesellschaft Finanz InformatikTechnologie Service unter Einbezie-hung der abgewickelten Voluminabei der „Mutter“ weitere Skalenef-fekte erzielt werden.

Kundenwünschen folgen

Die Informationstechnologie kannbei der Ausrichtung auf das Ziel, dieSparkassen-Finanzgruppe weiter als„Qualitätsführer“ zu positionieren,wertvolle Unterstützung leisten:Durch die offene und zukunftsfähigeIT-Gesamtbanklösung OSPlus wirdein Standard gesetzt sowie gleich-sam der flexible und zeitnahe Ein-satz innovativer und zukunftsfähi-ger Produkte ermöglicht. Mittels deretablierten Strukturen der Finanz In-formatik wird sichergestellt, dass diebereitgestellten Anwendungen undLösungen den Wünschen der Kun-den folgen und die Qualität, Sicher-heit und Wirtschaftlichkeit der er-brachten Dienstleistungen auch zu-künftig gewährleistet ist.

Banken-IT-Lösungen

VonUlrichLüxmann-Ellinghaus

Vorstandsmitgliedder Provinzial Nord-West Holding Aktien-gesellschaft

Impressum

Börsen-ZeitungSonderbeilage

Sparkassen-FinanzgruppeAm 19. Februar 2011

Redaktion: Claudia Weippert-StemmerAnzeigen: Dr. Jens Zinke

Technik: Tom MaierTypografische Umsetzung: Klaus Jung

Verlag der Börsen-Zeitung in der Herausgebergemeinschaft WERTPAPIER-MITTEILUNGEN Keppler, Lehmann GmbH & Co. KG, Düsseldorfer Straße 16,60329 Frankfurt am Main, Tel.: 069/2732-0, (Anzeigen) Tel.: 069/2732-115,

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Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH;Kurhessenstraße 4–6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Niedrigem Zinsniveau durch bewusste Risikonahme begegnenBei der Provinzial NordWest rückt der absolute Return des Gesamtportfolios als zentrale Steuerungsgröße in den Vordergrund

B 8 Börsen-Zeitung Nr. 35 Sonderbeilage Sonnabend, 19. Februar 2011