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Februar 2012
Steigerung der Effizienz im
Kundenservice der
Versicherung
Teil der White Paper Serie über die europäische Versicherungswirtschaft
© Interactive Intelligence Group Inc. 2 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Zusammenfassung Seit der Finanzkrise in den letzten Jahren haben sich viele Versicherer auf
"Umstrukturierungen" in Bezug auf Solvency II und allgemeine Programme zur
Effizienzsteigerung konzentriert. Dies spiegelt sich intern in einer laufenden Debatte
über zunehmende unternehmensweite Transparenz und die Senkung der
Verwaltungskosten wider.
Dieses White Paper beschreibt, wie die Versicherungslösung von Interactive
Intelligence organisatorische Hindernisse in der Versicherungsbranche im
Kundenservice überwinden helfen kann, ohne die Betriebsorganisation durch eine
massive Organisationsänderung auf den Kopf stellen zu müssen.
Dieses White Paper ist Teil einer Reihe von White Papers, die verschiedene
Probleme innerhalb der europäischen Versicherungswirtschaft beleuchten und dafür
Lösungen aufzeigen, um so einen Beitrag zur Operational Excellence, Produkt-
Service Innovationen und die organisatorische Effizienz zu leisten.
Copyright © 2012 Interactive Intelligence Group Inc. All rights reserved. Brand and product names referred to in this document are the trademarks or registered trademarks of their respective companies.
Interactive Intelligence 7601 Interactive Way Indianapolis, Indiana 46278 Telephone/Fax (317) 872-3000 www.ININ.com
Kontakt: Interactive Intelligence Germany GmbH Lurgiallee 14 60439 Frankfurt Tel.: 069-9510660
E-Mail: [email protected]
www.inin.com/de
This white paper represents an opinion and is not to be equated with official product information. This white paper is part of a series of white papers that describe the view from Interactive Intelligence on the European insurance market and solutions when it comes to make a contribution to operational excellence, product-service innovation and organizational efficiency. This white paper represents an opinion and is not to be equated with official product information. This information is not intended to be legal advice and may not be used as legal advice. Legal advice must be tailored to the specific circumstances of each case. Every effort has been made to assure this information is up-to-date. It is not intended to be a full and exhaustive explanation of the law in any area, however, nor should it be used to replace the advice of your own legal counsel.
© Interactive Intelligence Group Inc. 3 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Inhaltsverzeichnis 1. Anforderungen an den Kundenservice in den Versicherungen ............... 4
2. Kundenservice als unternehmensweiter Ressourcenpool ...................... 6
3. Optimierung von Kommunikations- und Aufgabenlast .......................... 10
4. Fazit ..................................................................................................... 12
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Typische heutige KSC-Organisation ..................................................................... 6
Abbildung 2 Kundenservice: alte Organisation - neue Organisation ......................................... 7
Abbildung 3 Unternehmensweiter Ressourcen-Pool Spartenbezogen und -übergreifend ........ 9
Abbildung 4 Zentrale, regelgeleitete Steuerung von Kommunikations- und Aufgabenlast .......11
© Interactive Intelligence Group Inc. 4 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
1. Anforderungen an den Kundenservice in den Versicherungen
Der Service am Versicherungsnehmer gewinnt angesichts der
Prämienentwicklungen (mit Ausnahme einiger Sparten) und der durchschnittlichen
Margen deutlich an Bedeutung. Befragt nach Aspekten, die Kunden in der
telefonischen Kundenberatung am wichtigsten finden, wurde „hohe Kompetenz“ mit
ca. 75 % genannt, gefolgt von ca. 65 % für „Freundlichkeit und hoher
Erreichbarkeit“.1 Dies ist sicherlich eine Erklärung für das stete Wachstum an
Kundenberatern im Contact-Center in den letzten Jahren mit durchschnittlich 11 %
pro Jahr in Zentraleuropa.2 Diese Ergebnisse sind selten eine Überraschung. Die
Frage ist nur, wie man diese Kundenthemen innerhalb des Kundenservice
organisiert.
Die Sichtweise auf den Kunden als „Schadensverursacher“ weicht mehr und mehr
einer echten Sicht auf den Kunden als Beitragszahler mit Anrecht auf Leistung.
Diese veränderte Sichtweise hat sich aber selten in einem gesamten Unternehmen
durchgesetzt. Noch immer gilt: Es ist der bestehende Kunde, der die Service-Level
bei der Erreichbarkeit deutlich nach unten schraubt. Es ist der bestehende Kunde,
der mit seinen Tarifänderungen und Schadensregulierungsbedürfnissen bewirkt
dass Neuanträge zu lange auf Bearbeitung warten und die Neuanlage eines neuen
Versicherungsnehmers nicht in Stunden, sondern in Tagen oder gar Wochen erfolgt.
Entsprechend ist der Bedarf an den Kundenservice in fast allen Versicherungen der
gleiche, nämlich
die Fallabschlussquote und
den Service-Level erhöhen und
Antragsbearbeitungsdauer minimieren.
Der Interactive Intelligence-Anwender American Life hat entsprechend folgende
Erfolgsfaktoren rund um den Kunden und den Kundenwert aufgebaut und die
folgenden Leitlinien definiert3:
Build customer relationships based on their preferences
Differentiate ourselves through exceptional service
Provide an integrated customer-service environment to make it easy to do business with us
Provide products that address customer needs – includes financial products and personalized service
Achieve an excellent customer experience by creating consistent and seamless interactions across our agent, online and care center environments.
© Interactive Intelligence Group Inc. 5 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
(Hinweis: Noch immer heißt es in Bezug auf „den Service-Level erhöhen“, dass man
den „branchenüblichen Standard“ erreichen will (1st Level-Telefon ca. 3-4 Minuten,
2nd Level-Telefon ca. 20 Minuten). Allerdings wird dabei vergessen, dass die
Durchschnittsstandards keine Aussage besitzen, zumeist „neue“ Medien nicht
erfassen, orientiert sich der Kunde doch mit seinem Gefühl für Service an den
„ländertypischen“ Service-Levels, egal ob es sich um den IT-Support handelt oder
um eine Anfrage bei seiner Bank oder einem Handelsunternehmen.
Als Ansatzpunkte zur Verbesserung im Kundenservice werden Themen genannt
wie:
Konsistente Informationen und Prozesse für interne und externe
Kundenberater,
multimediale Kommunikation, um Medienbrüche zu vermeiden,
klare Prozesse und Schnittstellen,
spartenübergreifende Services,
Steigerung der First-Interaction-Resolution, um die Anzahl der Rückfragen
zu reduzieren,
Reduktion der Stornoquote,
Werden Projekte rund um diese Bereiche definiert, so konzentriert man sich auf
Themen der Prozessoptimierung mit der Zielsetzung, über deren Erkenntnisse
genügend Potenziale für das Outtasking oder sogar Outsourcing zu erlangen. Denn
dies würde ermöglichen, die Kosten zu senken, wenn „nicht wirklich“
wettbewerbsdifferenzierende und nicht-wertschöpfende Aktivitäten ausgelagert
werden und beispielsweise für Massenaufgaben oder -teilaufgaben externe
Agenturen bzw. Dienstleister beauftragt werden.
© Interactive Intelligence Group Inc. 6 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
2. Kundenservice als unternehmensweiter Ressourcenpool
Einen ersten Schritt in Richtung dieser Form von Industrialisierung ist oftmals die
Aufteilung des gesamten Services in 1st, 2nd, 3rd Level Service-Einheiten.
Demnach landen dann auch alle Service-Hotline-Telefonnummern im 1st Level zur
Aufnahme des Anliegens und kleinerer Prozessaufgaben. Dabei wird aber selten
eine Fallabschlussquote von 80 % oder 90 % in der Erstbearbeitung erreicht. Auch
die multimediale Integration von ersten, initiierenden Kontakten via E-Mail, Fax,
Briefpost, SMS, Chats ist selten im 1st Level wiederzufinden, obgleich die
Leistungsfähigkeit dieser Mitarbeiter dazu ausreichen würde.
Abbildung 1 Typische heutige KSC-Organisation
Wenn es darum geht den Service-Level für die Interaktionen mit den Kunden und
den daraus folgenden Arbeitsschritten zu erhöhen, ist eine solche Aufteilung in 1st,
2nd und 3rd Level, möglicherweise gestaltet als eigenständige organisatorische
Einheit oder gar als separate Tochtergesellschaft, der erste Schritt zur
Kostenoptimierung. Eine solche Auslagerung ist allerdings nicht selten mit einem
sehr großen Aufwand verbunden, diese organisatorische Trennung später wieder
rückgängig zu machen. Der zweite Schritt sieht dann in der Regel eine Art „Single-
Back-Office-Logik“ vor, die die ablauforganisatorische Vorstufe zum Ressourcen-
Pool darstellt.
Einzig der Vorteil, dass in einer separierten Tochtergesellschaft andere Tarif- und
Betriebsratsregelungen gelten und das Kostenniveau niedriger ist, heißt nicht, dass
man so auch Lernkurveneffekte erzielen kann. Wir sind davon überzeugt, dass man
auf Grund der heutigen Technik ein einfacheres Modell umsetzen kann: Alle
Mitarbeiter gehören dem Ressourcenpool „Services“ an.
© Interactive Intelligence Group Inc. 7 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Abbildung 2 Kundenservice: alte Organisation - neue Organisation
© Interactive Intelligence Group Inc. 8 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Dabei werden bei der Verteilung von Interaktionen und Aufgaben die Fähigkeiten
jedes einzelnen Mitarbeiters betrachtet. Eine organisatorische Trennung ist bis auf
den tarifrechtlichen Grund mit keinen weiteren Nachteilen verbunden. Im Gegenteil,
dank eines durchorganisierten Rollen- und Berechtigungskonzepts, der hinterlegten,
zahlreichen Fähigkeiten (Skills) und des Wunsches, diesen oder jenen Skill öfter
oder weniger oft zum Einsatz zu bringen, entstehen neue Entwicklungspfade
innerhalb der Organisation, die im Gegensatz zur traditionellen organisatorischen
Lösung leicht zu verwirklichen sind.
Dabei ist es völlig egal, ob es sich um einen einfachen Kommunikations- und
Arbeitsprozess oder um komplexe bis hochspezialisierte Prozesse handelt. Das
System prüft den mit einer Interaktion zu erwartenden Prozess und leitet die
Interaktion an den am besten befähigten Sachbearbeiter weiter, der je nach
Komplexität der Aufgabe den Prozess „endbearbeitet“ oder lediglich einen
Prozessschritt bearbeitet (auf Basis der ihm zugewiesenen Rechte) und
anschließend das Arbeitsobjekt wieder in den Pool zurückleitet. Das System sucht
daraufhin erneut den für den notwendigen Fähigkeitsgrad des nächsten
Prozessschritts am besten geeigneten Sachbearbeiter oder Underwriter. Jeder, der
das Arbeitsobjekt im Zugriff hat, kann gemäß seiner Berechtigung auf die vorherigen
Kundeninteraktionen zugreifen und sich alle Interaktionen nochmals anhören und
ansehen, auch eventuelle interne Telefonkonferenzen. Dies beinhaltet auch vom
System generierte Nachrichten per SMS, E-Mail oder Bandansage, um
beispielsweise den Versicherungsnehmer automatisch über den Status seiner
Bearbeitung zu informieren.
Dies führt zu einer spartenübergreifenden, aber auch „sparteneinbeziehenden“
Organisation.
© Interactive Intelligence Group Inc. 9 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Abbildung 3 Unternehmensweiter Ressourcen-Pool Spartenbezogen und -übergreifend
Dies hat die folgenden Effekte:
Reduktion der politischen und organisatorischen Konfliktpotenziale zwischen
Sparten und zentraler Kundenserviceorganisation
Reduktion der spartenbezogenen IT-Anwendungen
© Interactive Intelligence Group Inc. 10 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
3. Optimierung von Kommunikations- und Aufgabenlast
Die zentrale Steuerungseinheit zur Verwaltung, Verteilung und Optimierung von
Kommunikations- und Aufgabenflüssen hat den Charme, dass das
Versicherungsunternehmen jederzeit weiß, wie viele Kommunikationsmedien und
Arbeitsprozesse in welcher Sparte aktiv sind, unabhängig davon, wer sie gerade
bearbeitet, seien es interne Sachbearbeiter oder externe Dienstleistungspartner. Der
Versicherer muss nicht mehr „blind“ Verkehr und Aufgaben an einen externen
Dienstleister übergeben, sondern verbleibt in der zentralen Steuerungshoheit.
Das System erlaubt eine zentrale Steuerung und intelligente Verteilung aller das
gesamte Unternehmen betreffenden Kommunikations- und Arbeitsaufgabenlasten.
Insbesondere die Finanzdienstleister (Banken, Versicherungen, Sparkassen etc.)
verfügen zumeist über keine zentrale Steuereinheit4. Dies mag historisch bedingt
sein, wenn mit veralteten PBX-Systemen gearbeitet wird und betriebsinterne und
gesetzliche Regeln, beispielsweise die Archivierung von Kommunikationsflüssen,
nur lokal auf die Filiale begrenzt sein dürfen und man bisher keine adäquate Lösung
dafür hatte..
Auch haben die Finanzdienstleister oft kein einheitliches Kommunikationssystem,
kein einheitliches Presence-Management und nicht selten sind die Systeme des
Contact-Centers mit den angeschlossenen PBX-Systemen lediglich über eine
proprietäre CTI-Kopplung verbunden, wenn überhaupt. In solchen Umgebungen,
ohne eine zentrale Steuerung der unternehmensweiten Kommunikations- und
Aufgabenlasten, entsteht oft ein regelrechter Streit über die zur Verfügung
stehenden Ressourcen (wie etwa im Bereich der Vertriebsunterstützung durch das
Contact-Center) oder aber Anfragen und Aufgaben werden doppelt erbracht und
führen darüber hinaus nicht nur zu einer Ressourcenverschwendung, sondern oft
auch zu Inkonsistenzen, die dann manuell wieder bereinigt werden müssen.
Es bedarf daher eines Systems, das alle Medien, daraus erwachsende
Arbeitsprozesse und die einzelnen Arbeitsprozessschritte bzw. –aufgaben ständig
„monitort“, intelligent und zentral verwaltet. Intelligent bedeutet dabei, dass es die
Interaktionsmedien, mit denen der Versicherungsnehmer Kontakt aufnimmt,
unterstützt und den richtigen Prozess auswählt, den jeweiligen Prozessschritt
(einschließlich der Daten aus den Backend-Systemen) dem Sachbearbeiter zur
Ansicht bringt. Intelligent bedeutet aber zusätzlich, dass die Metriken, wie z. B. die
Service-Levels der einzelnen Medien und Arbeitsprozesse, ständig in der
Gesamtlastverteilung eingehen. Genau das erbringt die Interactive Intelligence
Versicherungslösung.
© Interactive Intelligence Group Inc. 11 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Abbildung 4 Zentrale, regelgeleitete Steuerung von Kommunikations- und Aufgabenlast
© Interactive Intelligence Group Inc. 12 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Dabei werden hunderte von Fähigkeiten berücksichtigt, die bei der
Kommunikations- und Aufgabenbewältigung gemäß den hinterlegten strategischen
und operativen Regeln eine Rolle spielen. Es versteht sich von selbst, dass ein
solches System sowohl zentrale als auch dezentrale Standorte wie auch externe
Dienstleister einbindet und dabei die Personaleinsatzplanung ständig selbst
optimiert. Es ist schlichtweg nicht notwendig, Standortkonsolidierungen
durchzuführen, wenn es keine anderen Einspargründe gibt in Bezug auf Asset-
Management, Verwaltungsskaleneffekte oder Personalkosten-Standortvorteile.
Gleichsam sollte das System so viele Daten liefern, um Ad-hoc-Feedback von
Kunden einzufangen, sei es während oder nach der Interaktion, um so wichtige
Information in das BI-System der Kundenanalytik zu liefern.
Ohne ein solches System verharrt man in der Welt der traditionellen
Ablauforganisation und bleibt durch die eigene über die Jahre gewachsene,
spartenorientierte Anwendungs- und Datenlandschaft beschränkt, selbst wenn
man die Ablauforganisation durch eine neues aufbauorganisatorisches Konstrukt
verändert. Ohne ein solches System scheitert die Optimierung von Verkehrslast
und Personaleinsatz, insbesondere dann, wenn man externe Dienstleister
einbezieht.
4. Fazit
Versicherungen stehen unter einem enormen Zeitdruck, wenn es gilt die
Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und die Versicherungsnehmer durch einen
besseren und vor allen Dingen schnelleren Kundenservice von sich zu
überzeugen. Wenn früher Versicherungen den Kundenservice innerhalb der
jeweiligen Sparte organisierten, dann hatte das den gleichen Grund, warum trotz
massiven Aufbaus zentraler Kundenservice-Großeinheiten die Sparten trotzdem
wieder den Kundenservice selbst in die Hand nehmen. Für die Steigerung des
Unternehmenswerts ist dies nicht sehr zielführend. Die hier vorgestellte Lösung
von Interactive Intelligence hilft, ablauf- und aufbauorganisatorische Hürden zu
reduzieren. Die Mitarbeiter können innerhalb ihrer Sparte bleiben, aber das System
wird sicherstellen, dass die unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter
dem gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen, eben auch anderen Sparten.
Die unternehmensweite Verteil-Intelligenz von Aufgaben und Kommunikation
sichert der VU zu, dass die Leistung insgesamt effizient erfüllt wird.
© Interactive Intelligence Group Inc. 13 Steigerung der Effizienz im Kundenservice
Interactive Intelligence Inc. (Nasdaq: ININ, www.inin.com) ist ein weltweit führender
Anbieter von Software und Services für Contact Center, Unified Communications und die Automatisierung von Geschäftsprozessen. Die IP-basierte Kommunikationslösung für Geschäftskunden kann sowohl vor Ort als auch in der Cloud betrieben werden. Zudem werden auch branchenspezifische Lösungen beispielsweise für Versicherungen, Outsourcer, Energieversorger, die Finanzindustrie und Inkassodienstleister angeboten. Interactive Intelligence wurde 1994 gegründet und hat mehr als 4500 Kunden weltweit. Das Unternehmen gehört laut Forbes Magazine 2011 zu den „Best Small Companies in America“ und laut Software Magazine 2011 zu den Top 500 der globalen Software- und Services-Anbieter. Interactive Intelligence beschäftigt mehr als 1.000 Mitarbeiter und hat seinen Hauptsitz in Indianapolis, Indiana, USA. Der Softwarehersteller ist mit Niederlassungen in Nord- und Südamerika, Europa, dem Nahen Osten, Afrika und Asien vertreten.
Interactive Intelligence Germany GmbH Lurgiallee 14 60439 Frankfurt Tel.: 069-9510660 E-Mail: [email protected] www.inin.com/de
Autor: Dr. Robert Klimke
1 Detecon: Verbesserung der telefonischen Erreichbarkeit durch Call-Center Konsolidierung – Praxisbeispielt, Vortrag, Versicherungsforen
Leipzig, 2009
2 DataMonitor: Selling contact center technology in western Europe, 2006
3 American Life: Beyond Telephone Systems and Call Centers, 2010
4 Deloitte & Touche: Contact-Center in der Vertriebsteuerung, 2009
