Deutschsprachige SAP® AnwendergruppeHandlungsempfehlung

STRATEGIE ERP 6.0 FUR UTILITIES

Seite

2

Seite

3D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES

ERARBEITET IN DER ARBEITSGRUPPE STRATEGIE:

STRATEGIE SAP ERP 6.0 FÜR UTILITIES

DSAG Arbeitskreis Energieversorger

Seite

4

Seite

5D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES

6.3. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale 37 6.3.1. Kernsegment 37 6.3.2. Ziele für die Bearbeitung 38 6.3.3. Kernaussagen 38 6.3.4. Defizitanalyse 42 6.4. Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale 43 6.4.1. Kernsegment Modell 43 6.4.2. Ziele für die Bearbeitung 43 6.4.3. Kernaussagen 43 6.4.4. Highlights aus SAP ERP 6.0 45 6.5. Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale 51 6.5.1. Ziele für die Bearbeitung 51 6.5.2. Kernaussagen 51 6.5.3. Highlights aus SAP ERP 6.0 51 6.6. „Core“- und HR-Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale 52 6.6.1. Ziele für die Bearbeitung 52 6.6.2. Kernaussagen 52 6.6.3. Highlights aus SAP ERP 6.0 53 6.7. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben und Prozess u. IT-Dienstleitungen für Dritte 56 6.7.1. Ziele für die Bearbeitung 56 6.7.2. Rahmenbedingungen der Utilities-Lösung 56 6.7.3. Diskussion Pro und Contra Mandanten- und Systemtrennung 56 6.7.4. Diskussion Pro und Contra SAP ERP 6.0 60

7. EMPFEHLUNG ZUM WEITEREN VORGEHEN 62

Autorenteam der AG Strategie im AK UtilitiesAndreas Gross Stadtwerke München GmbHStefan Helnerus RWE Systems Applications GmbHAndreas Kerker a-cube Consulting GmbHWilly Maertins DSAG e. V. Uwe Noack SAP AGKay Christian Schersich EON IS GmbHDr. Frank Schmidt Stadtwerke MagdeburgTheodor Muhr

Gestaltung und SatzDonner&Doria ® Werbeagenturwww.donner-doria.de

Copyright © 2007 DSAG e.V.

1. VORWORT 6

2. MANAGEMENT SUMMARY 7

3. EINLEITUNG 8 3.1. Auftrag, Auftragsanalyse und Vorgehensmodell 8 3.2. Handlungsempfehlungen 8 3.3. Bewertung durch die Arbeitsgruppe Strategie 12

4. AUFTRAG 14 4.1. Auftragsanalyse 14 4.2. Ziele 15 4.2.1. Gesamtes Aufgabenspektrum 16 4.2.2. Übergänge zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN) 16 4.2.3. Breite Basis für die Erarbeitung 17 4.3. Kriterien 17 4.4. Vorgehen 18 4.4.1. Vorgehen I 18 4.4.2. Vorgehen II 18 4.4.3. Vorgehen III 19 4.5. Optionen 19

5. STRATEGISCHE SZENARIEN 20 5.1. Marktentwicklungen 20 5.1.1. Gestern 20 5.1.2. Aktuell 20 5.1.3. Europäische Komission 21 5.1.4. Prozesse und Technologie 21 5.2. Planungen BNetzA 22 5.3. Releaseplanung SAP 22 5.4. Auswirkungen auf Organisation und Prozesse 23 5.5. Folgerungen 24 5.6. Optionen 25 5.6.1. Szenario technischer Releasewechsel 25 5.6.2. Szenario technischer Releasewechsel mit Anpassungen 27 5.6.3. Szenario strategisch fachlicher Releasewechsel 27 5.7. Bewertung durch die AG Mitglieder 28 5.8. Zusammenfassung 29

6. ENTWICKLUNG VON SZENARIEN FÜR DIE KERNSEGMENTE 30 6.1. Allgemein 30 6.1.1. Kernsegmente: Überblick 30 6.1.2. Inhalte und Bedeutung IDEX-Integration 31 6.1.3. Integration von SAP und anderen Anbietern 31 6.2. CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale 32 6.2.1. Überblick Kernsegment 32 6.2.2. Ziele für die Bearbeitung 33 6.2.3. Kernaussagen 33 6.2.4. Highlights aus SAP ERP 6.0 34

Gliederung

Seite

6

Seite

7D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES

Strategien sind Gratwanderungen zwischen Visionen und operativen Handlungsempfehlungen - Anspruch oder Wirklichkeit?

Die DSAG hat vor dem Hintergrund der gesellschaftspolitischen Debatte, sowohl in Deutschland als auch in der EU, eine strategische Handlungsempfehlung für den Einsatz von SAP ERP 6.0 im Umfeld der Energie-versorger erstellt. Die Branche steht aktuell stark im Fokus und muss unter enormem Zeit- und Kosten-druck die Anforderungen aus den veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen sowie der BNetzA (Bundesnetzagentur) umsetzen. Mit der Handlungsempfehlung möchte der Arbeitskreis Utilities eine Brücke zwischen den Aufgaben und zukünftigen Herausforderungen der Branche sowie den Möglichkeiten, die der Einsatz von SAP ERP 6.0 bietet, schlagen. Sie ist als Resultat aus vielen Diskussionen zur neuen Ausrichtung der Branche und deren Abbildung in der DSAG entstanden. Aus den Zerrbildern der Anforde-rungen haben die Autoren ein greifbares Bild der wirklichen Bedarfe ermittelt, das die DSAG einem größeren Leserkreis zur Verfügung stellt.

Sie ist folgendermaßen aufgebaut:Zusammenstellung der Rahmenbedingungen der Branche und der SAP-Lösungen, Ableitung und Zuordnung der Anforderungen zu den Kernsegmenten sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für den Einsatz der SAP-Lösungen.

Das Papier dokumentiert die zu erarbeitenden Lösungen und bietet Ansätze zur Priorisierung. Die ersten Schritte hierzu hat der AK Energieversorger bereits festgelegt. Themen mit geringer Veränderungsdynamik machen Zukunftsthemen Platz: Marktkommunikation intensivieren, Serviceanbieter sinnvoll einbinden, Leistungen definieren und abrechnen, der Datenflut „Herr werden“ sind nur einige davon. Die IT der Zukunft wird zu schnelleren und messbareren Anpassungen führen, soviel ist sicher. Damit Sie als Unternehmen Ihr Tempo noch besser mitbestimmen können, brauchen wir Ihre Mitarbeit: Wir möchten der SAP auch in Zukunft sagen können, was für uns wichtig ist, was wir besser verstehen wollen und welche Entwicklungen für uns Sinn machen.

Denken Sie daran:SAP war noch nie eine Software nur für die IT sondern vor allem für die Anwender von Prozessen!

An den Inhalten haben eine Vielzahl von Personen aus den Fach- und IT-Abteilungen von Energieversorger-Unternehmen und branchennahen Dienstleistungsunternehmen engagiert gemeinsam mit SAP gearbeitet. Ohne diese Unterstützung und das breit gefächerte Wissen wäre die Anleitung in dieser umfassenden Form nicht möglich gewesen. Dafür meinen herzlichen Dank.

Urteilen Sie selbst, ob wir dem Anspruch gerecht werden! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine aufschlussreiche und hilfreiche Lektüre für Ihre tägliche Arbeit!

Und schauen Sie mal bei der DSAG rein – es lohnt sich!

Ihr Willy MaertinsVorstand DSAG

1. VorwortDie Zukunft der IT-Unterstützung für die Prozesse sowie die konzerninterne und -übergreifende Zusammen-arbeit in der Branche Utilities (Versorgungswirtschaft) wird durch die folgenden Aufgabenstellungen bestimmt:

> Automatisierung, > Standardisierung > Harmonisierung > Integration> Kommunikation

SAP ERP 6.0 enthält sowohl die technologischen als auch die funktionalen Voraussetzungen, um die Aufgabenstellungen der Versorgungswirtschaft zu erfüllen. Um die anstehenden Anforderungen des Marktes beantworten zu können, sollte als erstes ein technischer Releasewechsel auf SAP ERP 6.0 durchgeführt werden. Damit wird die Voraussetzung für den Einsatz aller weiteren Optionen geschaffen. SAP hält in dem neuen Release SAP ERP 6.0 einen Großteil der für die neuen Herausforderungen erforder-lichen Funktionen und Technologien bereit. Im Rahmen des Service Enabling stellt SAP neue Rollen und Funktionen mit neuer IT Technik bereit: Unter anderem mit Services für Simulationsworkbench, Advanced Meter Reading sowie neue Funktionen für Gasmarktprozesse und vertragsübergreifende Betrachtungen. Für die Aufgaben der Netzbetreiber sind Lösungen zur risikobasierten Instandhaltung, dem Mobile Assetmanagement und umfassende Transaktionen für die Auftragsabwicklung integriert.

Im Bereich Billing der Versorgungswirtschaft ist der Kern der Anwendung weiterhin das IS-U mit konventioneller IT-Technik. Die Funktionen unterliegen einer ständigen Erweiterung bis zum nächsten Technologiesprung und Releaswechsel nach dem Jahr 2010. Mit der neuen Technologie wird die Integration zukünftig verstärkt unterstützt. U.a. gilt das für die Schnittstellen der von SAP im Rahmen der geplanten Partnerintegration ausgewählten Software-Lieferanten. In Abhängigkeit von der Lösung werden die Entwicklungssprachen Java, ABAP OO und ABAP eingesetzt. Damit ist der Einstieg in die objektorientierte Entwicklung sichergestellt. Mit SAP ERP 6.0 wird eine harmonisierte Releasestrategie über Technologie- und Funktionsänderungen bereitgestellt.

Die Diskussionen in der Arbeitsgruppe beim Erarbeiten der Handlungsempfehlungen haben gezeigt, dass … … die umfassende und anspruchsvolle Anzahl der vorhandenen SAP Lösungen, … die Vielfältigkeit der aktuellen Anforderungen an die Versorgungswirtschaft und … die hohe Belastung durch das operative Geschäft

in den Unternehmen einen hohen Bedarf an strategisch konzeptionellem Arbeiten erzeugen werden.

Die sich etablierende Trennung zwischen der Branche Utilities und ihren Dienstleistern für ausgewählte Prozesse und IT offenbart den zwingenden Bedarf einer gemeinsamen Bearbeitung der strategischen IT-Themen durch die Prozess- und IT-Verantwortlichen. In der DSAG sollten, insbesondere im AK Utilities, zusätzlich zu den vielfältigen Fach- und Technologiethemen, strategische und konzeptionelle Frage-stellungen für die Kernsegmente der Branche und für das Zusammenspiel in den Marktrollen mit entwickelt werden.

2. Management Summary

Seite

8

Seite

9D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES

„Kein Wind ist demjenigen günstig, der nicht weiß, wohin er segeln will.“(Montaigne)

3.1 AUFTRAG, AUFTRAGSANALYSE UND VORGEHENSMODELLDer DSAG Arbeitskreis Utilities bildet eine Arbeitsgruppe Strategie und beauftragt sie mit der Erarbeitung einer strategischen Handlungsempfehlung für den Einsatz von SAP ERP 6.0 über die Gesamtheit der Aufgaben der Energiewirtschaft. Hierzu ist die Entwicklung eines Strategievorgehensmodells zwingend erforderlich.

Im Einzelnen beinhaltet das Strategievorgehensmodell die Schritte:> Zusammenstellung der aktuellen Rahmenbedingungen der Branche> Zusammenstellung der SAP-Lösungen> Zuordnung der Anforderungen > Ableitung von Handlungsempfehlungen

Es bildet die Brücke zwischen den Markt- und Branchenanforderungen sowie den vorhandenen, geplanten und darüber hinausgehenden Anforderungen an die SAP ERP-Lösung. Dabei werden sowohl der Utilities-Markt und die -Branche sowie die SAP ERP-Lösung betrachtet. Anschließend werden Lösungswege für die einzelnen Unternehmensaufstellungen der Energieversorgungsbranche aufgezeigt und die Handlungs-empfehlungen daraus abgeleitet.

3. Einleitung

Als Kernsegmente wurden folgende Aufgaben zusammengefasst und bearbeitet:> CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale> EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale > Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale> Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale> „Core“- und HR-Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale,> Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben sowie Prozess- und IT-Dienstleitungen für Dritte

StrategieentwicklungFür die IT Strategen in den Unternehmen stehen vier voneinander abhängige Themen an:1. Differenzierungsstrategie je Rolle (Anzahl und Ausprägung der Mandanten/Systeme), 2. Integrationsstrategie in Abstimmung mit den Kerngesellschaften in der Wertschöpfungskette, den etablierten Dienstleistern und Dritten,3. Systemauslegungsstrategie und 4. Migrationstrategie

Ableitung von Handlungsempfehlungen zu den Themen:

Strategieentwicklung,Architekturmodell,Kernsegmente und

Releasewechsel

Zuordnung der Anforderungen zu den Lösungen

Zuordnung der Anforderungen zu den Lösungen

Zuordnung der Anforderungen zu den Lösungen

Rahmenbedingungen

Markt und BrancheU.a.

Sicht EU Sicht BNetzA

Sicht Branche UtilitiesSicht Fachbereich

Sicht CIO

Lösungen in SAP ERP 6.0

U.a. für die Kernsegmente :

Vertrieb, Billing, IDEXEDMNetze

ErzeugungKaufmännische Aufgaben

IT Technik

Strategie u. IT Strategie

Geschäftsmodell

Prozess

IT Lösung

Technologie

Strategie u.IT Strategie ?

Geschäftsmodell

Prozess

IT Strategie ?

IT-Lösungs

IT Strategie ?

TechnologieGesellschaft

Auftr

agge

ber

und

Auftr

agne

hmer

-Bez

iehu

ngen

3.2. HANDLUNGSEMPFEHLUNGENDie Handlungsempfehlungen beziehen sich auf folgende Themen: > Strategieentwicklung,> Architekturmodell und > Vorgehensweise für die Kernsegmente.

Diese Planungen sind unter Berücksichtigung der > Branchenentwicklung, mit den folgenden Handlungssträngen,> BNetzA Vorgaben sowie > der SAP Release-, Enhancement- und Supportpackage-Planung durchzuführen.

Folgende Handlungsstränge sind für die vier Strategiethemen und den beiden Hauptrollen Lieferant und Netzbetreiber zu diskutieren:

Beim Lieferanten die Integration von > CRM und IDEX,> Customer Self Services und Portale,> Energieportfoliomanagement und Energieverkauf.

Seite

10

Seite

11D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES

Beim Netzbetreiber die Integration der > risikobasierten Instandhaltung und Budgetierung,> optimierten Ersatzinvestitionen und Budgetierung,> CAD, GIS und Auftragsverfahren,> Supplier- und Employee Self Services und Portale,> Mobile Forces und deren Disposition.

Und für beide Rollen die> Abrundung der IDEX-Funktionalität für Strom und Gas,> Etablierung des Prozessmonitoring und Controlling,> Bestimmung des Zeitpunktes der Migration auf SAP ERP 6.0 und des Zeitpunktes der Migration in das Zweimandanten- oder -System-Modell.> Die Unternehmen stehen hier vor der Entscheidung, > ihre aktuellen Installationen auf SAP ERP 6.0 zu heben oder > eine neue SAP ERP 6.0 Installation als Ersatz für die bestehende zu einzuführen oder > diese Aufgabe an Dritte zu übergeben.

Die Vorgaben und Planung der BNetzA erfordern unmittelbar eine entsprechend angepasste Vorgehensweise der Branche sowie deren IT-Bereiche.

ArchitekturmodellBei der Bewertung der Vor- und Nachteile der Mandanten- und Systemtrennung als logische Folge des Zwei-Vertragsmodells, sind neben den Vorgaben der BNetzA grundsätzlich die trennenden und gemeinsamen Aufgaben der Rollen von Lieferanten und Netzbetreibern zu betrachten und zu bewerten.

Unabhängig ob sich ein Unternehmen in einem Ein- oder Zwei-Vertragsmodell befindet, sind die nächsten Planungs- und ggf. Realisierungsschritte die Implementierung eines zukunftsorientierten Mandanten-modells. Hier werden, neben der Erfüllung der BNetzA-Vorgaben, die Voraussetzungen für die konfliktfreie Realisierung der zukünftigen Unterschiede in den Aufgaben und Prozessen von Lieferanten und Verteilnetz-betreibern geschaffen.

3. Einleitung

12.20

05

06.20

06

12.20

06

06.20

07

12.20

07

06.20

08

01.20

09

Erfüllung der Anforderungen der BNetzA / GPK Energie mit eigenen Lösungen

Einführung KommunikationsstandardsEDIFAKT UTILMD, INVOIC und REMADV

Neue Gas Kooperationsvereinbarung

Konzeption GPK Gas mit Einführung von Prozessstandards

Etablierung Netzgesellschaften

Umstellung Integrierter Gaslieferverträge Ablauf Befristung 2 Vertragsmodell

Anpassungen zu den Kommunikationsstan-dards EDIFAKT UTILMD, INVOIC und REMADV

1. Welle Netzentgelt-Genehmigungen

2. Welle Netzentgelt-Genehmigungen

Umsetzung Netzanschluss Verordnung und Grundversorgung Verordnung

Einführung Anreizregulierung

Netzbetreiber: Mobile Forces und Disposition Analyse,„on condition maintenance“ und Budgetierung Integration von CAD, GISund ERP 6.0

Lieferant: Integration CRM und IDEX

Lieferant: Ausbau der

Wettbewerbs-fähigkeiten und

-rolle

Lieferant: Integration von Customer Self

Services

Lieferant:Integration von

weiteren Dienstleistun-gen und Anwendungen.

Z. B. Bonitätsprüfung

Netzbetreiber: Ausbau der

Regulierungs-rolle

Netzbetreiber: Integration von Supplier und

Employee Self Services

Netzbetreiber:Integration von CAD, GIS

und weiteren Dienstleistungen

und Anwendungen.

Der

egul

ieru

ng: E

rfül

lung

der

Vo

rgab

en z

ur M

arkt

kom

mun

ikat

ion

12.20

05

06.20

06

12.20

06

06.20

07

12.20

07

06.20

08

01.20

09

Entwicklung Strategie für fachlichen Releasewechsel etc.

Integration von Enhancement (2/4)- und Support (8/9/10) Packages

Technischer Releasewechsel ERP 2005

Netzbetreiber: Mobile Forces und DispositionAnalyse, „on condition maintenance“ und Budgetierung

Integration von CAD, GIS und ERP 2005

Lieferant: Integration CRM und IDEX

Integration von Beteiligungen, Übernahme von Dienstleistungen für Partner und Kommunale Aufgaben.

Zwei Mandanten o. System-Modell

Fachlicher Releasewechsel

Seite

12

Seite

13D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES

3.3. BEWERTUNG DURCH DIE ARBEITSGRUPPE STRATEGIE Bewertung der KernsegmenteDie Prozess-Potenziale der einzelnen Kernsegmente wurden von den Arbeitsgruppenmitgliedern mit den Noten 1-5 – 1 sehr wichtig, 5 unwichtig – wie folgt bewertet. Im Rahmen der Bearbeitung zeichnete sich ab, dass SAP eine Fülle von Lösungen mit hohen Prozess-Potenzialen zur Verfügung stellt.

Die Kernsegmente stehen durch die Zunahme des Wettbewerbs unter hohem Kostendruck. Insbesondere die folgenden Elemente. Hierzu Handlungsfelder zur Auflösung der Aufgabenstellungen:

CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale:> Verstärkung des CRM-Einsatzes unter Berücksichtigung der Diskussion: Standard versus Flexibilität.> Verstärkung des Portaleinsatzes mit der Zielsetzung, Aufgaben an den Kunden zu verlagern: Marktaufklärung durch Darstellung u.a. von integrierten Überblicken über Netzentgelte, Beistellungs- konditionen und sonstigen Entgelten, Bereitstellung von Softwarestandards für Wechselprozesse und Kommunikation.> Integration: Energieportfoliomanagement und Vertrieb.

EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale> Konzeption zum Thema: Integration versus Trennung der EDM-Funktionen.> Erweiterungen der Funktionen: Nominierung, Bilanzierung und Zähldatensammlung.> Anpassung der Kommunikation.

Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen und Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale> Überprüfung und Änderung der Geschäftsmodelle,> Personaloptimierungen und Know-how-Sicherung,> Etablierung durchgängiger, automatisierter Prozesse, > Zunahme der Bedeutung von Budget- und Auftragsplanung, > Integration der Netz- und Anlageninformationen und neuer Instandsetzungsphilosophien,> Produkt- und Kostentransparenz für die Entscheidung: Make or Buy.

Bewertung der RahmenbedingungenDie Entwicklungen am Markt bedeuten:> Weitere Konzentrationen und neue Wettbewerber mit der Folge der Entwicklung von neuen Organisationen durch Ausgliederungen, neuen Zusammenarbeitsmodellen mit neuen Prozess- und IT-Dienstleistern, neuen Produkten und ständigen Veränderungen beim Aufgabenumfang.> Verengung des Marktes bei den Prozess- und IT-Dienstleistern. > Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Aufgaben.> Bereinigung von „Alten Zöpfen“ aus diversen Unternehmensfusionen und Systemmigrationen,> Etablierung von Standards für Prozesse, Lösungen und Integrationen der Randsysteme.

In Summe: > Hohe Grundlast für die Branche Utilities in den kommenden Jahren.> Zur Bestimmung der richtigen Maßnahme im richtigen Kontext zum richtigen Zeitpunkt wird empfohlen, die Veränderungen nach den betroffenen Rollen, erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeiten und Eintrittszeitpunkten zu ordnen und in die Überlegungen für die eigene Vorgehensweise einzubeziehen.

3. Einleitung

Bewertung der Kernsegmente mit 1- 5 nach:

Effizienz-Potenzial

Markt-Potenzial

Standardisierungs-Potenzial

Veränderungs-Potenzial

1. CRM, Billing und IDEX inkl. Customer Portale

2. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt.inkl. Customer Portale

3. Bau-, Instandhaltung und Betrieb vonNetzen inkl. Supplier Portale

4. Instandhaltung und Betrieb vonErzeugungsanlagen inkl. Supplier Portale

5. „Core“ und HR Aufgaben inkl. Employee und Supplier Portale

6. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgabenu.a. für Prozesse u. IT-Dienstleitungen für Dritte

1,3

1,4

1,6

1,8

2,8

1,3

1,6

2,1

2,7

2,3

3,4

2,1

1,6

1,8

2,0

2,3

2,3

1,4

1,8

1,9

1,8

2,4

2,6

1,6

Seite

14

Seite

15D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES4. Auftrag4.1. AUFTRAGSANALYSE UND VORGEHENSMODELL Der DSAG Arbeitskreis Utilities bildet eine Arbeitsgruppe Strategie und beauftragt sie mit der Erarbeitung einer strategischen Handlungsempfehlung auf der Basis eines zu erarbeitenden Strategievorgehensmodells für den Einsatz von SAP ERP 6.0 über die Gesamtheit der Aufgaben der Energiewirtschaft.

Diese reicht in der Breite von den Aufgaben Billing, CRM und IDEX bis zu hin zu den Bereichen: Vertrieb, Übertragung, Verteilung, Handel, Erzeugung und Allgemeine Services. Die Tiefe der strategischen Handlungsempfehlung orientiert sich an der Erarbeitung eines vorstandsgerechten Nachweises der Sinnhaftigkeit eines SAP ERP 6.0-Einsatzes. Die Betrachtung erfolgt branchenübergreifend und zielt auf die Bereitstellung von neuen fachlichen Funktionen.

Der Auftrag enthält damit zum einen die Ableitung eines Vorgehensmodells und die exemplarische, nicht vollständige Zusammenstellung der Fakten, die für die Ableitung von unternehmensspezifischen Lösungsschritten erforderlich sind.

Im ersten Schritt hat das Vorgehensmodel die organisatorischen Ziele und Notwendigkeitenaus den Themen, > Marktentwicklungen> Release-Planung SAP> Planungen BNetzA> Optionen für die Kernsegmente> CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale> EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale > Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale> Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale> „Core“ und HR Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale,> Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben sowie Prozess- und IT-Dienstleitungen für Dritte abzuleiten.

Im zweiten Schritt sind für die Kernsegmente und in Folge für die IT-Unterstützung> die aktuellen und absehbaren operativen Management- und operativen Prozessprobleme,> die Identifizierung von neuen Möglichkeiten und Aufgaben,> die Auswirkungen auf das IT-Know-how und > auf das Veränderungsmanagement zu bestimmen.

Im dritten Schritt sind die aus den abgeleiteten Themen der Kernsegmente möglichen SAP-Lösungen aufzuzeigen.

4.2. ZIELE Die strategische Handlungsempfehlung … > zeigt die Forderungen auf, um die Chancen der SAP ERP 6.0-Lösung für Utilities zu erkennen und auszuschöpfen.> bildet einen Handlungsrahmen zur Reaktion auf die Branchen- und IT-Entwicklung bis zum Jahre 2010.> zeigt die Handlungsfelder und das Nutzenpotenzial von SAP ERP 6.0 auf.> stellt das gesamte Aufgabenspektrum der Energiewirtschaft und den SAP Leistungsumfang für Utilities dar. > unterstützt die Diskussion zur Redefinition der Übergänge zwischen Prozessen und Anwendern sowie den neuen Technologien. > unterstützt die Identifikation und Dokumentation von Optimierungs- und Kostenreduktionspotenzialen.> beinhaltet Elemente für die Utilities-Aufgaben und -Prozesse aller Unternehmen.> berücksichtigt die spezifischen Aufgabenstellungen der großen international agierenden und den regionalen Unternehmen mit ihrer breiten lokalen Aufgabenstellung.

KleineUtilities

MittlereUtilities

GroßeUtilities

Kommunalorientierte Aufgaben Utilities Kernsegment Internationale Aufgabenstellungen

Gruppen Standards Konzern Standards

Seite

16

Seite

17D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES4. Auftrag4.2.1. Gesamtes AufgabenspektrumDie folgenden Fachbereiche werden jeweils für die Sparten Strom, Gas und Wasser betrachtet. Aus den Arbeitsgruppenmitgliedern werden Teams pro Fachbereich und Sparte gebildet. Die Teams werden mit SAP zusammenarbeiten. Das Vorgehen ist offen für weitere Sparten.

4.2.2. Übergänge zwischen AG (Auftraggeber) und AN (Auftragnehmer)Überwindung der Grenzen zur Verlagerung von Zuständigkeiten für das Thema: IT Strategie

In den letzten Jahren ist die Aufteilung der Zuständigkeiten für die Aufgaben:Geschäftsmodell, Prozess, Anwendung und Technologie vorangeschritten.

Es ist die Frage zu beantworten:Wer beauftragt und wer erarbeitet eine IT-Strategie mit welchem Fokus?

4.2.3. Breite Basis in der Erarbeitung Das Vorgehen für die strategische Handlungsempfehlung stellt die Einbindung einer breiten Gruppe von DSAG-Mitgliedern sicher. Experten der SAP, der DSAG und Dritte aus der Utilities-Branche sowie aus anderen Branchen werden als Mitwirkende mit eingebunden.

Die Steuerung und Durchführung erfolgt durch AG Strategie der DSAG, die mittels Interviews, Workshops und AG-Trefffen das Ergebnis erarbeitet.

4.3. KRITERIENDie durch das Vorgehen für die strategische Handlungsempfehlung zu erfüllenden Kriterien sind:> Zeitliche Vorgaben u.a. der BNetzA.> Berücksichtigen von antizipierten Marktentwicklungen bei Lieferanten und Netzbetreibern. > Erkennen und nutzen der Chancen der SAP ERP 6.0-Lösung für Utilities .> Ist der Handlungsrahmen zur Reaktion auf die Branchen- und IT-Entwicklung bis zum Jahre 2010 angemessen und sinnvoll.> Aufzeigen von Handlungsfeldern und Nutzenpotenzialen von SAP ERP 6.0.> Unterstützen der Diskussion zur Redefinition von Übergängen zwischen Prozessen, Anwendern und den neuen Technologien.> Identifikation und Dokumentation von Optimierungs- und Kostenreduktionspotenzialen.

Strom Gas Wasser

Erzeugung

Handel

Übertragung

Verteilung

Vertrieb

Unterstützungsaufgaben

Strategie u. IT-Strategie

Geschäftsmodell

Prozess

IT-Lösung

Technologie

Strategie u.IT-Strategie ?

Geschäftsmodell

Prozess

IT-Strategie ?

IT-Lösung

IT-Strategie ?

TechnologieGesellschaft

Auftr

agge

ber

und

Auftr

agne

hmer

-Bez

iehu

ngen

Grafik Folie 32

SAP ERP 6.0

StrategieVorgehensmodell

DSAG Anforderungen

Utilities Anforderungen

SAP Lösungen für Utilities und andere

Branchen

Seite

18

Seite

19D

SAG

AR

BEI

TSK

REI

S U

TILI

TIES

| AG

STR

ATEG

IE |

STR

ATEG

IE S

AP

ERP

6.0

FÜR

UTI

LITI

ES4. Auftrag4.4. VORGEHEN

4.4.1. Vorgehen IDie Erarbeitung erfolgt in Teams. Es werden folgende Ergebnisse erwartet: Pro Fachbereich und Sparte werden u.a. unter Berücksichtigung der SAP Solution Maps für die SAP-Lösungen Einsatzoptionen benannt und Kriterien für die Abschätzung der Optimierungspotenziale bestimmt.

4.4.2. Vorgehen IIDie genannten Sparten und Fachbereiche werden unter Berücksichtigung folgender Lösungen betrachtet.

4.4.3. Vorgehen IIIDie Erarbeitung erfolgt in mehreren Workshops, in die SAP jeweils Beiträge zu ausgesuchten Themen-stellungen einbringt und die Ergebnisse der vorherigen Workshops vorgestellt und diskutiert werden. Die Ergebnisse werden durch die AG Strategie bewertet und dokumentiert.

Es ergab sich folgender grober Zeitplan

4.5. OPTIONENDefinition:Status Quo erhalten Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel. Erfüllung der neuen Anforderungen mit Ergänzungen, soweit verfügbar und manuellen Prozessen oder der Integration von Randsystemen.

Technischer ReleasewechselTechnische Migration auf SAP ERP 6.0 inklusive Modifikationsbereinigung, ohne Umsetzung von neuen Anforderungen.

Strategisch und fachlicher ReleasewechselEinsatz von neuen SAP ERP 6.0-Funktionen zur Prozessoptimierung.

Erzeugung Übertragung Verteilung Vertrieb Unterstützungs-aufgaben

ERP u.a. mit Analytics, Operations

CRM

SRM

PLM

SCM

Net Weaver

Enterprise Portal

Allgemeine Unternehmens-

steuerungs-prozesse

Branchen-spezifischeProzesse

Allgemeine Unterstützungs-

prozesse

Die Lösungen

Die Lösung ERP mit

Die Integrationslösungen

> Analytics

> Financials (Finanzwesen)

> Human Capital Management (Personalwesen)

> Operations (Produktion und Logistik u.a. für Billing, Instandhaltung, Erzeugung, Transport und Verteilung)

> Corporate Services (Unternehmensdienstleistungen)

> Human Capital Management (Personalwesen)

> Customer Relationship Management

> Supplier Relationship Management

> Product Lifecycle Management

> Supply Change Management

> Net Weaver (Exchange Infrastructure)

> Enterprise Portal

IT Support

Phase I 24.- 38. KW 06Erarbeitung des Vorgehens

Phase II 39.- 49. KW 06Durchführung der Workshops1. CRM, Billing und IDEX inkl. Customer Portale2. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt. inkl. Customer Portale 3. Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inkl. Supplier Portale4. Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inkl. Supplier Portale5. „Core“ und HR Aufgaben inkl. Employee und Supplier Portale,6. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben und Prozess u. IT-Dienstleitungen für Dritte

Phase III 49.- 52. KW 06Ableiten von Nutzenpotenzialen und Einsatzszenarien

Phase IV 01.- 05. KW 07Ableitung eines Vorgehensplanes für die Utilities-Branche und einer Road Map für die Jahre 07 - 10

Seite

20

Seite

21

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES5. Strategische Szenarien

Die Vorbereitung der Energiewirtschaft auf die Liberalisierung und die Neuordnung des Energierechtes hat seit 1992 bis heute zu ganz erheblichen und noch andauernden Veränderungen in den Unternehmen und in der Struktur der Branche geführt.

5.1. MARKTENTWICKLUNGEN

5.1.1. GesternIm Einzelnen haben die Unternehmen bereits folgende Maßnahmen ergriffen:> Effizienzsteigerungen bei Sach- und Personalkosten im zweistelligen Personalbereich> Konzentration auf das Kerngeschäft Energie> Investition in neue Geschäftfelder: Energiehandel> Realisierung der „economy of scope“ von Strom und Gas> Weitere Professionalisierung des Managements und Aufbau von Experten> Nationalisierung bzw. Internationalisierung der Geschäftsbasis in Beschaffung, Vertrieb und Dienstleistungen> Kooperationen und Fusionen zur Nutzung von Größen- und Verdichtungsvorteilen. U. a. hat sich die Zahl der selbständigen Strom- und Gasunternehmen seit 1990 halbiert.

5.1.2. Aktuell Die aktuelle Diskussion innerhalb der Branche wird bestimmt durch Veränderungen … :

> … im rechtlichen Rahmen, u.a. durch die Vorgaben der BNetzA> … im Markt, u.a. durch neue Wettbewerber und eine strikte Trennung von Lieferanten- und Netzbetreiberaufgaben> … in den Geschäftsmodellen, u.a. durch Diskussion der bestehenden „Make or Buy“-Entscheidungen> … in den Prozessen, u.a. durch neue Regeln der Kommunikation und > … in den IT-Technologien, u.a. durch SOA, EAI, Web Services und Portale Es ist die Frage zu beantworten: Welche Antworten enthält SAP ERP für welche der o.a. Herausforderungen?

5.1.3. Europäische KommissionMit dem Grünbuch der Europäischen Kommission im März 2006 wurde ein neues Kapitel aufgeschlagen. Es enthält weitere Vorschläge zur Entwicklung des EU-Binnenmarktes.

Im Einzelnen:> Etablierung eines Europäischen Regulators> Stärkung des Einflusses und der Rechte der European Regulators Group for Electricity and Gas (ERGEG)> Formulierung eines verbindlichen europäischen Netzkodex für die TransportnetzbetreiberGenerell wird gefordert, die Wettbewerbsvorschriften der Gemeinschaft rigoros durchzusetzen. Vorrangig wird hier die Entflechtung der Unternehmen genannt.

Die Harmonisierung des Energiemarktes in Europa wird bestimmt durch die Europäische Union, ihre Gremien und dem CEER (Council European Energy Regulators). Ein entscheidender Termin war der 1. Juli 2007 für die 100 % Marktöffnung. Das CEER bereitet sich systematisch auf die Harmonisierung der Regelungen in Europa vor. So wurden u.a. durch Ebix (ETSO) alle Meldungen analysiert und Abweichungen beschrieben.

5.1.4. Prozesse und Technologie Technologie und PlattformenIn den nächsten Jahren wird eine weitere Konzentration der Rechenzentren und Auslagerung von IT- Aufgaben statt finden. Bsp.: U.a. bei einem der großen Anbieter ist die Reduzierung der RZ auf 10 % des heutigen Bestandes geplant. 60 % der Stadtwerke haben bereits Teile der IT-Aufgaben ausgelagert. Von diesen planen 60 % weitere Auslagerungen.

ProzesseIn den nächsten Jahren werden u.a. mit der Vorgabe des Regulators verstärkt standardisierte Prozesse zum Einsatz kommen.

Bsp.: Ca. 55 % der Stadtwerke erwarten standardisierte und automatisierte Prozesse. U.a zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. IDEX verfolgt die Ziele der Standardisierung und Automatisierung unterstützt durch ca. 70 % der Marktmacht. (Stand 2005)

KommunikationDie europäischen Regulatoren (CEER) erarbeiteten u.a. zur Zeit eine Lösung zur Harmonisierung der Kommunikation in Europa. Stand 2004. EDNA treibt mit über 50 Mitgliedern von IT-Lösungsanbietern, zurzeit aus 5 Nationen, die Standardisierung der Kommunikation voran. (Stand 2005)

Standardisierung und Automatisierung in den Aufgaben führen zur: Software-Industrialisierung. Das heißt: Software kommt als vorgefertigtes Produkt mit festgelegten Berechtigungen, Prozessen (Workflow) und Funktionen.

Seite

22

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

23

5. Strategische Szenarien5.2. PLANUNGEN BNETZAFazit: Die aktuelle Planung der BNetzA fordert in den nächsten zwei Jahren eine kluge Vorgehensweise, um Doppelaufwendungen und übereilten Aktionismus zu vermeiden.

5.3. RELEASEPLANUNG SAP

Auf die Vorgaben der BNetzA zu Prozessen und Kommunikation wird SAP wie folgt reagieren:> Die Wartung des Release R/3 4.6C & IS-U 4.64 endeten im Dezember 2006. > Seit März 2005 wurden alle Weiterentwicklungen zu IDEX-GE auf dem Release ERP 2005 bzw. ab Oktober 2005 auf dem Folge-Release durchgeführt. > ERP 2005 hatte fast den gleichen Umfang wie IS-U 4.6.4 hinsichtlich IDEX Vers. 2. Mit den Servicepacks 8 und 9 hat sich dieses geändert. Dieses galt insbesondere für die Netznutzungs-Abrechnung.> SAP ERP 6.0 erhält in 2007 ca. drei Patches zur Erfüllung der BNetzA Anforderungen. Diese Patches wer den für IS-U 4.6.4 kostenpflichtig angeboten.> Für SAP ERP 6.0 werden im Rahmen des Service Enabling neue Rollen und Funktionen mit neuer IT- Technik erstellt. U.a. sind Beispiele hierfür: > IDEX GE, Advanced Metering System, > Energie Daten Management (EDM) mit erweitertem Funktionsumfang, > Customer Relation Management (CRM) mit integrierten IDEX-Funktionen

5.4. AUSWIRKUNGEN AUF ORGANISATION UND PROZESSE Die Entwicklungen am Markt werden bestimmt durch:> Die Trennung von Lieferant und Netzbetreiber mit eigenen Wertschöpfungsketten und Mehrwerterzeugung für den Kunden> Die zunehmend dezentralen Stromerzeuger und deren Nutzung durch Lieferanten und Netzbetreiber> Die Konzentration bei den Lieferanten, Netzbetreibern und Dienstleistern auf Standardprozesse> Die steigende Abhängigkeit von Partnern und Kunden durch standardisierte Prozesse und Kommunikation, inklusive harmonisierter Releaseplanung> Die Internationalisierung des Wettbewerbs, nicht nur in den grenzüberschreitenden Wirtschaftszonen> Die Etablierung von weiteren Rollen: Messstellendienstleistern und neuen Technologien z. B. „Smart Metering“> Die Integration von weiteren Dienstleistern: Bonität, Inkasso etc.> Die Integration von weiteren Sparten und kommunalen Dienstleistungen> Weitere Massen-Themen wie: Retailservice, Netzabtretungen, dezentrale Erzeugung > Neue Art der Versionsplanung durch Patchpolitik der SAP > Bewegung bei den Partnern durch Trennungen, Fusionen, neuen Gesellschaften mit neuen oder ausgegliederten Kompetenzen > Bewegung und Terminvorgaben der BNetzA> Bewegung in den Gas Marktgebieten > Integration von weiteren eigenen und fremden Partnersystemen. U.a. Liegenschaftsverwaltung, Immobilienmanagement, ÖPNV etc. > Neue Produkte u.a. für Einspeiser, tageszeitorientierte Produkte, Koppelprodukte mit Strom/ Gas/ Wasser/ Abwasser > Neue Beschaffungsszenarien für Strom und Gas

12.20

05

06.20

06

12.20

06

06.20

07

12.20

07

06.20

08

01.20

09

Erfüllung der Anforderungen der BNetzA / GPK Energie mit eigenen Lösungen

Einführung KommunikationsstandardsEDIFAKT-UTILMD, INVOIC und REMADV

Neue Gas Kooperationsvereinbarung

Konzeption GPK Gas mit Einführung von Prozessstandards

Etablierung Netzgesellschaften

Umstellung integrierter Gaslieferverträge Ablauf Befristung 2 VM

Anpassungen zu den Kommunikationsstan-dards EDIFAKT-UTILMD, INVOIC und REMADV

1. Welle Netzentgelt-Genehmigungen

2. Welle Netzentgelt-Genehmigungen

Umsetzung Netzanschluss Verordnung und Grundversorgung Verordnung

Einführung Anreizregulierung

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Dec

Oct

Dec

Dec

Mar

Dec

Mar

Mar

Mar

Mar

1 2 3

Ext.Maint.

Ext.Maint.

Mainstream Maintenance

EhP 2005.2*

EhP 2005.4*

EhP 2005.6*

1 2 3

Ext.Maint.

Ext.Maint.

Mainstream Maintenance

1 2

Ext.Maint.

Ext.Maint.

Mainstream Maintenance

1 2 3

Ext.Maint.

Ext.Maint.

Mainstream Maintenance

SAP ECC 6.0

SAP CRM 5.0

SAP CRM 5.2

SAP BW 7.03

validatedvalidated

content

Analytics

CRM in 2007

CRM in 2005

ERP 2005(IS-U 2005)

Quelle: SAP

Seite

24

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

25

5. Strategische Szenarien

5.5. FOLGERUNGENDie Entwicklungen am Markt bedeuten:> Neue Organisationen durch Unbundling sowie ausgegliederte Prozess- und IT-Dienstleister. > Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Bereiche. > Erweiterte und neue Rollendefinitionen der Dienstleister für Prozesse und IT.> Bereinigung von „Alten Zöpfen“ aus den diversen Unternehmensfusionen und Systemmigrationen.> Etablierung von Standards.

In Summe: Hohe Grundlast für die Branche in den kommenden Jahren.

Zur Bestimmung der richtigen Maßnahme im richtigen Kontext zum richtigenZeitpunkt wird empfohlen:Die Fülle der Aufgaben ist nach den betroffenen Rollen, erwartetenEintrittswahrscheinlichkeiten und Eintrittszeitpunkten zu ordnen.

Senkung der Netzkosten einschl. der Transaktions-kosten beim VNB gem. Vorgaben Regulator

Senkung der der Transaktionskosten beimLieferanten, wenn industrieller Softwareeinsatz

Neue Marktsegmente werden wirtschaftlich

Energieeinstandspreis, Transaktionsfähigkeit und Service bestimmen den Markterfolg

Zunehmender Kostendruck bei den Kunden führt zu Wettbewerb und steigender Wechselhäufigkeit

Kommunen/Stadtwerke weichen dem Kostendruck durch Vergabe der Netzführung einschl. Markttransaktionen an Dienstleistern mit Mengendegressionsvorteilen aus.

Bereinigung der Lieferantenvielfalt aufgrund fehlenderMengendegressionsvorteile bei der Energiebeschaffung

VNB

Lieferant

Strukturelles Unbundling

Regulierung

Deregulierung/Wettbewerb

integriertesEVU

Zeit

Netz &Vertrieb Netz

Netz (Anlage)

Handel

Erzeugung

Vertrieb

Handel

Erzeugung

Vertrieb

Handel

Erzeugung

Netzservices

5.6. OPTIONENIm Folgenden sind die wichtigsten Themen exemplarisch zusammengestellt und bewertet.> Status Quo erhalten mit IS-U 4.6.4 und einer angepassten IDEX Version (Release SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64) > Aufwand ca. 4 Monate > Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel. > Erfüllung der neuen Anforderungen mit Ergänzungen soweit verfügbar und manuellen Prozessen oder Randsystemen.> Technischer Releasewechsel mit/ohne fachliche Anpassungen nach SAP ERP 6.0 (Quelle: SAP) > Aufwand ca. 4 bis 6 Monate mit Modifikationsbereinigung > Ohne Umsetzung von neuen Anforderungen und einer anschließenden, zum Beispiel auf Versorgungs- szenarien bezogenen Umstellung der entsprechenden Verträge auf das Zwei-Vertragsmodell und IDEX. > Die Durchführung des technischen Releasewechsels auf SAP ERP 6.0 ist unabhängig vom eingesetzten Vertragsmodell. Aus dem SAP ERP 6.0 ist ein direkter Wechsel vom Ein- oder Zwei-Vertragsmodell auf das Zwei-Mandantenmodell realisierbar.> Strategisch fachlicher Releasewechsel mit Einsatz von neuen SAP ERP 6.0 Funktionen zur Prozessoptimierung inklusive IDEX sowie die Anpassung der Prozesse gemäß der Terminvorgabe der BNetzA. > Aufwand nach Umfang > 4 Monate

5.6.1. Szenario technischer Releasewechsel> Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 konfiguriert als Zwei-Vertragssystem (Netzbetreiber, Lieferant)> Zielsystem: SAP ERP 6.0 konfiguriert als Zwei-Vertragssystem (Netznutzungs- Service, Energie-Service) > Reiner Technologie-Upgrade > Keine Änderung der Systemfunktionalität> Eliminierung nicht genutzter Systemmodifikationen

Kosten eines ERP-Upgrade-Projektes werden durch Geschäfts- und IT-Kenngrößen bestimmt (Quelle: SAP). Hauptkostentreiber sind:> Gesamtkomplexität – Anzahl der eingesetzten Prozessvarianten und Module> Anzahl und Komplexität von Modifikationen> Anzahl und Komplexität von Schnittstellen> Test- and Trainingskonzepte> Grad des vorhandenen SAP-Systemwissens> Genutzte Systemmodifikationen

Projektkosten Erfahrungswerte:> Anzahl interner Manntage 50 – 580 Durchschnitt: 180> Anzahl externer Manntage 10 – 100 Durchschnitt: 20> Projektdauer in Monaten 2 – 6 Durchschnitt: 4

Nutzenbetrachtung (Quelle SAP):> Der technische Upgrade ist eine solide Basis und bietet Potential für die Entwicklung von innovativen Geschäftsstrategien

Exemplarisches Modell für die weiteren Schritte und Folgerungen im Markt

Seite

26

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

27

5. Strategische Szenarien> Zukunftssicherheit durch SAP ERP-Mainstream-Wartung> Kein Risiko aus nicht erfüllten rechtlichen Anforderungen (Compliance)> Keine Veränderung des Funktionsumfangs

Rahmenbedingungen:> Rein technologischer Releasewechsel> Keine Nutzung erweiterter Funktionalitäten von IS-U.4.71, IS-U4.72 oder IS-U 2005> Keine Betrachtung der Risiken durch erhöhte Hardwareanforderungen (Plattenplatz, Hauptspeicher, CPU-Performance)> Keine Betrachtung der Risiken durch Änderung der Performance, da mit Hardwareanforderungen korreliert> Keine Betrachtung des Einsatzes eines JAVA-Stacks

Risiken Basis-Technologie:> Unterstützte Datenbankplattformen erfordert je nach eingesetzter Datenbank einen Releaseupgrade; je nach Betriebssystem zusätzlich einen Kernelupgrade > Stringentere Syntaxprüfung im ABAP-Code: Sämtliche Eigenentwicklungen (Reports, Query, Workflows) sind auf Syntaxkonformität zu prüfen > Workflows sind unbedingt abzuschließen vor Releasewechsel> Varianten in Reports erzeugen Fehler (behebbar durch Hinweis)> Es sollte nur noch die aktuelle GUI 6.40 genutzt werden

Risiken durch fachliche Änderungen:> Zeitscheibenbezug des Geschäftspartners> Ermittlung der Standardadresse des Geschäftspartners> Änderungen an Berechtigungsobjekten> Änderungen durch Verlagerung ins Customizing: Beispiel Regionalstruktur> Strengere Plausibilitätsprüfungen in Objekten: Beispiel Zählpunkte und> Abrechnungsdatum (Gasdatum muss kleiner als Ablesedatum sein)

Risiken Schnittstellenänderungen:> Durch fachliche Änderungen bedingte Anpassungen in Tabellen haben Einfluss auf Schnittstellen zu Randsystemen. Beispiele: Änderung Tagesdatum in Profilwerten und Standardadressermittlung> Zertifizierung der Schnittstellen ist noch nicht für alle prinzipiell anzubindenden Systeme eines Energieversorgers erfolgt (z. B. Beschaffungssysteme, Archivsysteme, …).> Schnittstellen zu anderen SAP-Systemen (unabhängig vom Release) sind jedoch eher unkritisch.> Eventuell notwendige Änderungen in angebundenen Systemen (durch Upgrade seitens der Hersteller oder individuelle Anpassungen) sind in der Projektplanung zu berücksichtigen!

5.6.2. Szenario technischer Releasewechsel mit Anpassungen:> Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 konfiguriert als 2-Vertragssystem (Netzbetreiber, Lieferant)> Zielrelease: SAP ERP 6.0 konfiguriert als 2-Vertragssystem (Netznutzungs-Service, Energie-Service)> Fokus auf der Reduzierung der Systemkomplexität> Ersetzen von Modifikationen mit neuer oder erweiterter Standardfunktionalität> Voraussetzung: Technischer Upgrade

SAP ERP 6.0 bietet einen breiten Umfang neuer und erweiterter Funktionalitäten, die individuelle Modifikationen aus älteren Systemversionen ersetzen können:> Löschen nicht genutzter Funktionalitäten > Austausch durch neue oder verbesserte SAP ERP 6.0-Funktionalitäten> Optimierung existierender Modifikationen > Keine Änderung bei hoher strategischer Relevanz der Modifikationen

Die Kosten eines ERP-Upgrade-Projektes werden wesentlich durch die Anzahl und Komplexität der Modifikationen bestimmt, die abgelöst werden sollen.

NutzenbetrachtungDer funktionale Upgrade hat einen stärkeren positiven TCO-Effekt und kann die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse spürbar verbessern:

> Möglichkeit, von neuen Technologien zu profitieren> Erhöhte Zukunftssicherheit aufgrund der SAP ERP 6.0-Mainstream-Maintenance> Vollständige und zeitnahe Abdeckung rechtlicher Anforderungen> Leichte Verbesserung bei der Leistungsfähigkeit der Prozesse basierend auf der Annahme, dass optimierte Funktionalität im Vergleich zu Modifikationen eingesetzt wird.> Komplexitätsreduktion des Systems> Erhebliche Reduktion des TCO

5.6.3. Szenario strategisch fachlicher Releasewechsel> Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 > Zielrelease: SAP ERP 6.0> Fokus auf Innovation und strategischer Geschäftsverbesserung> Die Motivation hinter einem strategischen Upgrade liegt in der vollständigen Ausschöpfung der funktionalen und technologischen Potentiale von SAP ERP 6.0.

Der strategisch fachliche Releasewechsel hat einen klaren Fokus auf der fachseitigen Optimierung bei gleichzeitiger Sicherung der Zukunftssicherheit und IT-Kosten-Senkung mit folgenden Zielsetzungen: > Spürbar positiver Einfluss auf die Innovationsfähigkeit > Unterstützung von Flexibilität und Internationalisierung> Zukunftssicherheit durch SAP ERP 6.0-Mainstream-Wartung > Vollständige und zeitnahe Abdeckung rechtlicher Anforderungen> Signifikante Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Prozessen möglich> Neue Standardfunktonalität in Kern- und administrativen Prozessen> Erweiterter Umfang des Systems> Einsatz modernster Technologie > IT-Kosten Reduktion relativ zum veränderten Systemumfang

Seite

28

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

29

5. Strategische Szenarien5.7. BEWERTUNG DURCH DIE AG-TEILNEHMER Aus Sicht der AG-Teilnehmer Strategie der DSAG werden die Kernsegmente> CRM, Billing und IDEX…> EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt. …> Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen…> Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben u.a. für Prozesse u. IT-Dienstleitungen für Dritte….. mit den höchsten Potenzialen bewertet.

Die Begründung für diese Bewertung ist wie folgt: Ohne ERP wird es keine Unterstützung in den Kernaufgaben CRM, Billing und IDEX sowie EDM und Bilanzkreis für > die in der Definition befindlichen EDM Gasmarktaufgaben wie Verwaltung von Gas SLP, Datenaustausch mittels MSCONS > für die Abbildung komplexer Lieferstellen u.a. mit anlagenübergreifenden Lieferstellen, und deren Bilanzierung.> für ein Service Enabling der neuen Rollen und Funktionen, u.a. für die Beispiele IDEX GE, Advanced Metering System, etc.> EDM für einen erweitertem Funktionsumfang, > CRM mit integrierten IDEX-Funktionen> Interaction Center mit neuen effizienten Workflows u.a. im CRM geben.

Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen für> die Unterstützung des Wechsels von der geplanten Instandhaltung in die risikobasierte Instandhaltung (RCMO/ On-Condition-Maintenance) > das Mobile Assetmanagement u.a für den „hybriden“ Instandsetzungsmechaniker mit der dezentralen Bereitstellung aller technischen und geografischen Informationen über XI von den Anlagen bis zu den Karten aus einem GIS geben.

Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe Systemarchitektur für > den Einsatz der Entwicklungssprache Java für alle neuen Funktionen und keinen Einstieg in die objektorientierte Entwicklung. > die harmonisierte Release- Strategie über Technologie- und Funktionsänderungen > die Zertifizierung von Partnerlösungen auf der Basis einer XI Kompatibilität und Aufnahme der Schnittstellen in das OS-Verfahren geben.

Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe „Core“ und HR Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale, für > die Portale für Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mit Self Services> das Business Process Exception Management> das Neue Hauptbuch und parallele Rechnungslegung> die Integrierte Unternehmensplanunggeben.

5.8. Zusammenfassung Status Quo erhalten Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel. > Die Erhaltung des Status Quo ist aus heutiger Sicht in 2007 aufzugeben.

Technischer Releasewechsel mit/ohne fachliche Anpassungen Technische Migration auf SAP ERP 6.0, inklusive Modifikationsbereinigung, ohne Umsetzung von neuen Anforderungen, mit Bereinigung von Nicht-Standards.> Ein technischer Releasewechsel ist unabhängig vom Ausgangsvertragsmodell sowie der erwarteten Entwicklungen für die nächsten Jahre die zwingend erforderliche Reaktion und die Voraussetzung für die Handlungsfreiheit bezüglich des Einsatzes aller weiteren Optionen und somit unmittelbar vorzunehmen.> Die anstehenden Anpassungen an die Erfordernisse des Marktes sollten auf keinen Fall durch einen technischen Releasewechsel zum falschen Zeitpunkt blockiert werden.

Strategisch fachlicher Releasewechsel Einsatz von neuen SAP ERP 6.0-Funktionen zur Prozessoptimierung > Strategisch fachliche Releasewechsel sind auf Basis einer Gesamtstrategie kernsegmentbezogen für die Jahre 2007/08 und folgende, unabhängig von der vorhandenen IT-Ausprägung, zu planen. Hierbei sind die vorhandenen, geplanten, noch offenen und noch nicht optimal gestalteten SAP ERP 6.0 Ergänzungen mit einzubeziehen.> Voraussetzungen sind: Eindeutige organisatorische Regelungen für das Zusammenspiel der Kernsegmente und den Dienstleistern für Prozesse und IT.

Erfa

hrun

gsau

staus

ch

Einf

lussn

ahm

e

Net

zwer

k

Seite

30

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

31

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente6.1. ALLGEMEIN

6.1.1. Kernsegmente Überblick

BKV> Steuerung der Unternehmung

> Prognose

> Energiehandel

> Portfolioverwaltung

> Fahrplanmanagement (Summen)

> Vertrags- und Stammdatenmanagement

> Abrechnungsmanagementkontrolle für

- Bilanzkreisrechnung

- Regelenergierechnung

> Datenaustauschmanagement

ÜNB> Steuerung der Unternehmung

> Planung Netzausbau und Betrieb

> Netzausbau und Netzbetrieb

> Def. und Kalkulation Netznutzung und Services

> Fahrplanmanagement

> Netzmanagement

> Vertrags- und Stammdatenmanagement

> Abrechnungsmanagement für

- Verbundrechnungen

- Bilanzkreisrechnung

- Regelenergierechnung

> Energiemengenkontierungsmanagement

> Datenaustauschmanagement

Lieferant> Steuerung der Unternehmung

> Marktanalyse und -bearbeitung

> Innovation und Produktentwicklung

> Preisbildung und Energiebestellung

> Prognose und Kalkulation

> Angebots- und Vertragsmanagement Kunden

> Wechselmanagement

> Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungs-

management

> Portfolioverwaltung

> Fahrplanmanagement (Kunden)

> Vertrags- und Stammdatenmanagement VNB/BKV

> Abrechnungsmanagement für

- Weiterverteiler

- Kunden

> Abrechnungsmanagementkontrolle für

- Netznutzung

- Ausgleichsenergierechnung

> Forderungsmanagement

> Nachkalkulation

> Datenaustauschmanagement

VNB> Steuerung der Unternehmung

> Planung Netzausbau und Betrieb

> Netzausbau und Netzbetrieb

> Def. und Kalkulation Netznutzung und Services

> Angebots- und Vertragsmanagement Netznutzung

> Wechselmanagement

> Prognose Netzverluste etc.

> Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungs-

management

> Portfolioverwaltung

> Fahrplanmanagement (Kunden)

> Vertrags- und Stammdatenmanagement Lieferanten

und Kunden

> Abrechnungsmanagement für

- NN Lieferanten

- NN Einspeiser

- Mehr-Mindermenge

- EEG und KWK

- Services

> SLP Management

> Zählwerterfassungsmanagement

> Datenaustauschmanagement

6.1.2. Inhalte und Bedeutung INDEX-Integration: Aus Sicht der Lieferanten und Netzbetreiber steht IDEX für die : > Automatisierung, Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen und Systemen> Durchsetzung der Kommunikationsstandards> Umsetzung der Vorgaben gemäß EnWG Novelle beim Netzbetreiber und beim Lieferanten.> Herstellung eines abgestimmten Rollen- und Prozessmodells > Entkopplung der Verteilnetzbetreiber- und Lieferantenberechtigungen und -prozesse.> Etablierung der automatisierten und standardisierten IDEX-Rollen, -Prozesse und IT-Funktionen.

Für die Systemhäuser ist die IDEX-Initiative und ihre Vorgaben zur Standardisierung und Automatisierung der Weg in die Zukunft der Energiewirtschaft. Im deutschen Markt ist IDEX für die Verbundunternehmen ein Muss, das den Weg in einen europäischen Standard ermöglicht und dem Ziel Kostensenkung dient.

6.1.3. Integration von SAP und anderen AnbieternDie aktuelle Diskussion zu möglichen Systemen und deren Kombination ist unter dem Aspekt der Lebenskosten eines Systems, bzw. einer Systemlandschaft zu bewerten. Je heterogener die Landschaft, um so höher die laufenden Kosten. Hierzu wird auf den Aufwand bei der Implementierung von neuen Releases und der Konsistenzhaltung in unterschiedlichen Systemen verwiesen. Diese laufenden Aufwendungen betragen ein Vielfaches von integrierten Lösungen.

Für SAP sprechen u.a.:Integration im SAP beim Lieferanten zwischen:> Fahrplanmanagement in Richtung Stromhandel und BKV, > Wechselmanagement in Richtung Billing und CRM > sowie in Richtung Zähldaten- (inklusive Gas Kundenwert, Strom Verbrauchsfaktor) und Zeitreihenverwaltung (inklusive Aggregationen etc.).

Integration im SAP beim Netzbetreiber zwischen:> Auftragsverwaltung für Hausanschlüsse und Weitergabe an Billing sowie Wechselmanagement zur Generierung von Veränderungsmeldungen,> Ermittlung Gas Kundenwert und Strom Verbrauchsfaktor inklusive MeMi-Abrechnung,> Wechselmanagement in Richtung Billing und> Netzbetreiber Summenmeldungen in Richtung ÜNB.

SAP zeichnet sich aus durch ein bzw. einen:> Stammdatenbestand,> Datenmodell,> Business Warehouse,> Web-Services Tool,> Lösung zur Annahme und Versand von Edifakt-Nachrichten,> DB- und eine Betriebssystem-Lösung sowie> Integrationstool für Fremdsysteme.

Seite

32

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

33

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente

6.2. CRM, BILLING UND IDEX INKLUSIVE CUSTOMER PORTALE

6.2.1. Überblick Kernsegment

Integration der SAP Systeme

LieferantVNB

VNBLieferant

SAP XI

VNBLieferant

Marktkommunikation

LieferantVNB

ZFAVNB u.

Lieferantenverz

CRM SAP EDM ISU SAP WM

LieferantVNB

Integration der NON SAPSysteme über SAP XI FI, CO,

PM, MM, etc.

PreiskalkulationEnergieportfolio-

ManagementBonität,

Inkasso, etc.

GIS

BKV> Steuerung der Unternehmung

> Marktanalyse und -bearbeitung

> Innovation und Produktentwicklung

> Preisbildung und Energiebestellung

> Prognose und Kalkulation

> Angebots- und Vertragsmanagement Kunden

> Wechselmanagement

> Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungs-

management

> Portfolioverwaltung

> Fahrplanmanagement (Kunden)

> Vertrags- und Stammdatenmanagement VNB/BKV

Abrechnungsmanagement für

- Weiterverteiler

- Kunden

> Abrechnungsmanagementkontrolle für

- Netznutzung

- Ausgleichsenergierechnung

> Forderungsmanagement

> Nachkalkulation

> Datenaustauschmanagement

6.2.2. Ziele für die Bearbeitung der KernaufgabeErarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale.

Im Einzelnen:> Vertrieb, Stammdatenanfrage und Bonität> Angebotslegung und Kalkulation> Vertragsabschluss> Lieferantenwechsel> Energieportfoliomanagement> Vertragsmanagement und Änderungsmanagement> Abrechnung> Debitoren- und Forderungsmanagement

6.2.3. KernaussagenDurch die Zunahme des Wettbewerbs steht das Kernsegment unter Kostendruck. Die Folgen sind:Verstärkung> des CRM Einsatzes mit der Diskussion: Standard versus Flexibilität,> des Portaleinsatzes mit dem Ziel der Verlagerung von Aufgaben an den Kunden,> der Marktaufklärung u.a. mit integriertem Überblick über Netzentgelte, Beistellungskonditionen und sonstigen Entgelten,> von Softwarestandards für die Wechselprozesse.

Es zeichnen sich vier Hauptstoßrichtungen ab:> Umfassender Portaleinsatz> Verstärkte Differenzierung der Transaktionsaufwendungen nach Kundenwert> Einsatz von Standards > Integration von Energieportfoliomanagement und Vertrieb

Standard heute

Standard Erweiterungmorgen

Menge der Anlagen

95 %SLP

5 %LGZ

75 %

25 %

1 SLP2,20 Euro

1 LGZKomplexität der Anlage

IT Billing Kosten pro Anlage

n LGZ> 250 Euro

Seite

34

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

35

6. Entwicklung von Szenarien für die KernsegmenteDurch die Zunahme des Wettbewerbs steht das Kernsegment unter Kostendruck, Die Folgen sind: Verlagerung des IDEX in den Vertriebsprozess und Integration des Energieportfoliomanagements.

Die heutige Abwicklung sieht generell den Abschluss des Liefervertrages vor der Abwicklung der Netzlogistik vor. In Zukunft ist die Netzlogistik im Vertriebsprozess zu integrieren, um die Anlage nach Spannungs-ebene und Konfiguration eindeutig vor Abschluss des Vertrages bestimmt zu haben.

Elektronische Rechnungsstellung u. Zahlungsabwicklung> (Electronic Bill Presentment and Payment)

Customer E-Services (aus Biller Direct) (ab IS-U/CCS 4.64), Utilities Customer E-Service> Zählerstandserfassung, Einzug, Auszug, Umzug (plus SAP FSCM Biller Direct ab 4.64), Kontostandsanzeige.> Kundenselbstablesung über Internet statt über Kundenselbstablesekarte.

Business Process Exception Management (BPEM)> Überwachung von Online- und Batchprozessen. Generierung von Klärungsfällen auf Basis von statistischen Informationen> “Automatisierung manueller Klärungsarbeit”, um Geschäftsprozesse zu beschleunigen.> Überwachung, Verwaltung, Analyse:

IC Web Client für Call Center Prozesse > Tool für das Frontoffice (Call Center Agenten) mit einfach bedienbarer Oberfläche, ähnlich CIC aber Webclientbasiert, > Call Center Solution (HTML-Interface, läuft vollständig im www browser, kein SAP GUI notwendig)

MITTEL

HOCH

HOCH

HOCH

Anfrage Kundebeim Lieferant

Anfrage Lieferant beim Netzbetreiber

Erstellung Kalkulation,Angebot, Energieeinstel-

lung durch Lieferant

Zusage des Kunden, Anmeldung durch Lieferant

beim Netzbetreiber

CRM

IDEXEDM

CCS

Energiemengen und -profil anpassen

Energiedaten anfordernund auswerten,

NN Rechnung bearbeiten

EDM

IDEX

Lieferung abrechnen

Elektronische Rechnungsstellung u. Zahlungsabwicklung> (Electronic Bill Presentment and Payment)

Customer E-Services (aus Biller Direct) (ab IS-U/CCS 4.64), Utilities Customer E-Service> Zählerstandserfassung, Einzug, Auszug, Umzug (plus SAP FSCM Biller Direct ab 4.64), Kontostandsanzeige.> Kundenselbstablesung über Internet statt über Kundenselbstablesekarte.

Enterprise Service für externe Kassen> Kassen online und offline

Business Process Exception Management (BPEM)> Überwachung von Online- und Batchprozessen. Generierung von Klärungsfällen auf Basis von statistischen Informationen> “Automatisierung manueller Klärungsarbeit”, um Geschäftsprozesse zu beschleunigen.> Überwachung, Verwaltung, Analyse

IC Web Client für Call Center Prozesse> Tool für das Frontoffice (Call Center Agenten) mit einfach bedienbarer Oberfläche, ähnlich CIC aber Webclientbasiert,> Call Center Solution (HTML-Interface, läuft vollständig im www browser, kein SAP GUI notwendig)

MITTEL

HOCH

HOCH

MITTEL

HOCH

Operatives Performance Management (Benchmarks)

Key Account Manager Portal für Vertriebsabwicklung > Bietet einheitliche Navigationsoberfläche und einheitliches Interaktionsmuster

Neues Konzept für Buchungskreisgruppe> Ersetzt Hilfsbuchungskreiskonzept. Buchung in mehreren Buchungskreisen auf ein Vertragskonto

CRM Integration der vertragsübergreifenden Abrechnung> Übergreifende Pflege und Prüfung aller Verträge eines Vertragskontos

Dynamische Änderung des Abschlagsplans Tarifdaten pflegen, > Maschinelle Anpassung des Abschlagsplans, Zwischenabrechnung mit Abschlagsanpassung

Erweiterung von Deregulierungsfunktionalität (“IDEX”)> Anpassungsstorno im deregulierten Szenario, manuelle Abrechnung im deregulierten Szenario, Datenaustauschprozesse für Stammdatenänderungen (erweitert)

Erweiterter Verkaufsprozess für Privatkunden

Neues Abschlagsverfahren (Zahlungsschema)> Statistisches Abschlagsverfahren zur Ermittlung von Abschlagsbeträgen erwartetem und historischem Verbrauch

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

6.2.4. Highlights aus SAP ERP 6.0

Seite

36

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

37

Abrechnungs-Simulation Workbench Entwurf> Produkt-Vergleiche; Best-Price-Modelling

Erweiterte Kontenstandsanzeige> Neue Felder Laufende Nr. und Ref-Nr, Vorgang und Erfassungsdatum, erweiterte Navigation

Verwaltung von Tageswertprofilen in SAP EDM> Profile mit je einem Wert je Tag

Anbindung des Kundenservice im Interaction Center an das Vertragskontokorrent> Verwaltung und Bearbeitung von debitorischen Anfragen und Prozessen z. B. Zahlungsversprechen sowie von Beschwerden zu falschen Rechnungen und Gutschriften und fehlenden Zahlungen durch Rechnungsstorno, Ausbuchung oder Gutschrift.

Kreditrisikobewertung durch Anbindung an das SAP Credit Management und Erweiterung des Collections Management im Vertragskontokorrent > Risikobasierte Kundensegmentierung, flexible Forderungseintreibung, Arbeitslisten für Telefoninkasso

Erweiterter BW content (EDM)

Neues Berechtigungsobjekt in der Ablesung> Prüfung auf Buchungskreis: Unterstützt im Rahmen der Deregulierung die Bearbeitung von Händler bzw. Netzbetreiberdaten.

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

MITTEL

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente

BKV> Portfolioverwaltung

> Fahrplanmanagement (Summen)

> Prognose Bilanzkreis, Top Down und Bottom Up

> Zähldatenbereitstellung für die Abrechnungs-

kontrolle der

- Bilanzkreisrechnung

- Regelenergierechnung

ÜNB

Lieferant> Energiebestellung

> Prognose Lieferstellen

> Mengen- und Lastmanagement inkl.

> Bestellungsmanagement

> Clearing Händlersummen

> Portfolioverwaltung

> Fahrplanmanagement (Kunden)

> Zähldatenimport von VNBs

> Zähldatenbereitstellung für die Abrechnung der

- Weiterverteiler

- Kunden

> Zähldatenbereitstellung für die Abrechnungs-

kontrolle der

- Netznutzung

- Mehr-Mindermenge

- Ausgleichsenergierechnung

VNB> Planung Netzverluste, MM etc. (§14 NZV)

> Zählwerterfassungsmanagement

> Messstellenbetrieb

> Berechnung Händlersummen

> Mengen- und Lastmanagement inkl.

Bestellungsmanagement

> Portfolioverwaltung

> SLP Management (§11 NZV)

> Zähldatenbereitstellung für die Abrechnung der

- NN Lieferanten

- NN Einspeiser

- Mehr-Mindermenge

- EEG und KWK

> Zähldatenversand an Lieferanten und ÜNB

> Fahrplanmanagement (Kunden, Einspeiser)

6.3. EDM UND BILANZKREIS-/ PORTFOLIOMANAGEMENT INKLUSIVE CUSTOMER PORTALE

6.3.1. Kernsegment

Für das Gasthema ergeben sich weitere Themen.

U.a.

> Entgeltwälzung

> Händlersummen mit erweitertem Objektumfang

> Bilanzkreisabrechnung

> Nominierung

> Leistungsüberschreitung im vorgelagerten Netz

> Kapazitätsprüfungen im Rahmen übergreifender

Lieferungen

BKV ÜNB

Lieferant VNB

Seite

38

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

39

6.3.2. Ziele für die BearbeitungErarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale

Im Einzelnen:Strom > Bilanzkreisverantwortlicher> Lieferant> Verteilnetzbetreiber> Übertragungsnetzbetreiber

Gas> Bilanzkreisverantwortlicher> Lieferant> Ausspeisender Netzbetreiber> Marktgebietsaufspannender Netzbetreiber

Für die Aufgaben> Fahrplanmanagement> Zähldatengewinnung und Bereitstellung> Bilanzierung

6.3.3. Kernaussagen:Durch die Zunahme des Wettbewerbs unterliegt das Kernsegment einer Vielzahl von neuen und erweiterten Aufgaben.

Die Folgen sind:Klärung der Frage: Operative Trennung versus Integration von EDM-FunktionenAnpassung und Erweiterung der KommunikationBilanzierung für Strom und GasAutomatisierung der Zählwertermittlung und Integration von neuen MarktrollenIntegration der neuen Vorgaben für das Gas. U.a. aus den Themen:> Netzzugang> Zwei Vertrags Modell für Netznutzung> Gas Objekte> Nominierung

Es zeichnen sich drei Hauptstoßrichtungen ab:> Konzeption zu dem Thema: Integration versus Trennung> Erweiterungen der Funktionen> Anpassung der Kommunikation

6. Entwicklung von Szenarien für die KernsegmenteDas Kernsegment EDM umfasst eine Vielzahl von Aufgaben für die vier beteiligten Rollen. Die Aufgaben lassen sich direkt aus den aufgeführten Verträgen bestimmen:

Basis ist eine Grundmenge von mathematischen Funktionen und die Datenhaltung der Zählwerte, bzw. Zeitreihen und der Aggregationsergebnisse.

Das Kernsegment EDM umfasst eine Vielzahl von Aufgaben für die vier beteiligten Rollen.

BK-VertragBKV ÜNB

Lieferant VNB

BK-Vertrag

(BK-Vertrag?)

EEG-Abwicklung

Datenaustausch-Vereinbarung überIDE + EDM ( z. Zt.

keine Vorgaben im EnWG)

Stromeinkaufs-Vertrag

KUNDE

Stromliefer-VertragNetzanschluss-Vertrag

Lieferanten-rahmen-Vertrag

KWK-Abwicklung

KWK-Abwicklung

BK-VertragBKV ÜNB

Lieferant VNB

BK-Vertrag

> Vorgelagerte Stammdatensystem> Nachgelagerte Weiterverarbeitungssysteme> Anbindung über EDM Kommunikationsmodul mit definierten Aufträgen

> Gesellschaftsspezifische EDM Veredelungsfunktionen

> Gemeinsame Zeitreihen-/ Energiedatenverwaltung mit Shared Service EDM-Funktionen, Erfassung, Import, Verarbeitung, Verwaltung, Bereitsstellung, Archivierung

Seite

40

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

41

6. Entwicklung von Szenarien für die KernsegmenteInnerhalb einer Unternehmung ist die Diskussion über die Anzahl der EDM-Systeme unter den Aspekten: > Vor- und Nachteile einer zentralen Datenbasis,> Schutz vor unerlaubtem Zugriff,> Minimierung der doppelten Stammdatenhaltung und > Integration in weitere Verarbeitungssysteme zu führen.

Für den zukünftigen EDM-Einsatz mit SAP sind verbindliche Aussagen für die Erweiterungen zu den prozessualen und technologischen Änderungen u.a. zum Thema: > Smart Metering, > Einspeiserabbildung und -abwicklung,> Objektnetzbetreiber Abbildung und Abwicklung,> MeMi-Abbildung und Abrechnung für Strom und Gas ,> Zähldatenerfassung und Bilanzierung als Dienstleister für Netzbetreiber,> EDM-Lösungen für Portale,> durchgängige Unterstützung des Fahrplanmanagement sowie> durchgängige Unterstützung von Teilbelieferungen.erforderlich.

Eine Erkenntnis ist, dass Lösungen für die folgenden Aufgaben nur unter SAP ERP 6.0 angeboten werden:> Datenaustausch mittels MSCONS (kostenpflichtiges Downgrade für 4.6.4),> Abbildung komplexer Lieferstellen u.a. mit anlagenübergreifenden Lieferstellen und deren Bilanzierung,> Anpassungen für Gas

Fazit: EDM wird durch das Service Pack 8 und 9 und die angekündigte IDEX-Gas-Lösung ein Treiber für die Einführung von SAP ERP 6.0.

Seite

42

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

43

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente6.4. BAU-, INSTANDHALTUNG UND BETRIEB VON NETZEN INKLUSIVE SUPPLIER PORTALE

6.4.1. Kernsegment Modell

6.4.2. Ziele für die BearbeitungErarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portalen.

Im Einzelnen:> Instandhaltung, Wartung und Betrieb> Mobile Forces und Disposition> Analyse, on condition maintenance und Budgetierung> Integration von CAD, GIS und SAP ERP 6.0

6.4.3. KernaussagenTeil IDurch die Vorgehensweise der BNetzA und der absehbaren Anreizregulierung stehen die Verantwortlichen für die Kernaufgabe unter Kostendruck.

Die Folgen sind:Überprüfung und Änderung der Geschäftsmodelle,> Personaloptimierungen, > Etablierung durchgängiger automatisierter Prozesse, > Zunahme der Bedeutung der Auftragsplanung, > Know-how-Sicherung, > Integration der Netzinformationen und neuer Instandsetzungsphilosophie,> Produkt- und Kostentransparenz für die Entscheidungen: Make or Buy und neues Berichtswesen.

Steuerung der UnternehmungPlanung Netzausbau und BetriebNetzausbau und NetzbetriebDef. und Kalkulation Netznutzung und Services

Steuerung der UnternehmungPlanung Netzausbau und BetriebNetzausbau und NetzbetriebDef. und Kalkulation Netznutzung und ServicesAngebots- und Vertragsmanagement Netznutzung

BKV

Lieferant

Management des Zugangs zu konzern-eigenen Netzen

Erbringung und Vertrieb von Dienstleistungen

Management von Kooperationen und Beteiligungen

ÜNB

VNB

6.3.4. Defizitanalyse

Anforderung IS-U 4.64 IS-U 2005

Verwaltung VDEW-Profile X X

Verwaltung ind. Profile X X

Weitergehende Profilberechnung /Nachbearbeitung Formelprofile Formelprofile

Synthetisches Bilanzierungsverfahren X X

Analytisches Bilanzierungsverfahren X X

Unterteilung Bilanzsummen nach SLP und RLM X X

EEG-Bilanzierung in unterschiedlichen EEG-Klassen - Cookbook

Differenzbilanzkreis Leitfaden Leitfaden

Berücksichtigung unterbrechbarer Lieferstellen Mit IDEX-GE X

Berücksichtigung komplexer Lieferstellen Cookbook geplant Leitfaden

Berücksichtigung Nicht-EEG-Einspeiser Individuell möglich Individuell möglich

Berücksichtigung Teilbelieferung -

Verlustbilanzkreis - Individuell möglich

Bilanzmengen je Spannungsebene Individuell möglich Individuell möglich

Übermittlung Bilanzierungsergebnisse an ÜNB und BKV im MSCONS-Format X Leitfaden

Umsetzung Mehr-/Mindermengenmodell bei Auszügen/Einzügen - Leitfaden

Bilanzierungsreports Individuell möglich X

Anforderung IS-U 4.64 IS-U 2005

Verwaltung VDEW-Profile X X

Verwaltung netzbetreiberspez. Profile X X

Weitergehende Profilberechnung /Nachbearbeitung Formelprofile Formelprofile

Berechnung Absatzmenge monatlich je Netz (Fahrplanmgmt) für SLP und RLM X X

Berechnung Absatzmenge day-ahead je Netz für SLP und RLM Individuell Individuell

Berücksichtigung temperaturabhängiger Profile IDEX-GE 2.0 X

Automatisierter Versand im ESS-ETSO Format an ÜNB - -

Einfaches Prognoseverfahren RLM, lieferstellenscharf Individuell möglich Individuell möglich

Mathematische Prognoseverfahren zur Optimierung der Absatzmenge und /oder

Beschaffungsmenge

- -

Absatzmenge je Profilgruppe Individuell möglich Individuell möglich

Umsetzung Mehr-/Mindermengenmodell bei Auszügen/Einzügen - Leitfaden

Bilanzierungsreports Individuell möglich X

Prüfung Regelenergieabrechnung - -

Seite

44

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

45

Es zeichnen sich zwei Hauptstoßrichtungen ab:> Schaffen der Voraussetzungen und Implementierung der risikobasierten Instandhaltung (On Condition Maintenance) inklusive einer angepassten Budgetplanung.> Schaffung der Voraussetzungen und Implementierung „Mobile Assetmanagement“ auf der Basis des „Enterprise Asset Management“, mit GIS Integration und einem Multi Ressource Planning. Teil IIZu den einzelnen Themen bestehen bei SAP eine Fülle von Lösungsangeboten, wobei die wichtigsten Angebote folgende sind:

Unterstützung … > … des Wechsels von der geplanten Instandhaltung in die risikobasierte Instandhaltung (RCMO/ On-Condition-Maintenance) durch diverse Funktionalitäten zur Bewertung der Ausfallhäufigkeiten, Ausfallzeiten, Ausfallkosten etc.> … des Mobile Assetmanagement u.a für den „hybriden“ Instandsetzungsmechaniker mit der dezentralen Bereitstellung aller technischen und geografischen Informationen über XI von den Anlagen bis zu den Karten aus einem GIS.> … der Transaktionen für eine Auftragsabwicklung inklusive Einbindung Dritter, Material, Work Clearence Management, Ergänzung der technischen und geografischen Dokumentation und einer Ressourcen- Einsatzplanungsunterstützung bis hin zu einer Ausbaustufe der automatisierten Optimierung der Planung.> … des Netz-Kundenmanagements u.a. für die Netzugangsverträge für Abnahme und Einspeisung, Störfallmanagement, sonstige Dienstleistungen und Wechselmanagement.> … diverser Verbesserungen in den Aufgaben: Stamm-, Auftrags- und Meldungsdaten sowie der Wartungsplanung.

Für Einzelheiten siehe die folgenden Kurzbeschreibungen.

Teil IIIMit SAP ERP 6.0 wird die Zertifizierung von Partnerlösungen auf der Basis einer XI Kompatibilität von SAP vorangetrieben. Gleichzeitig werden diese Schnittstellen in das OS-Verfahren mit aufgenommen. Damit wird eine wichtige Voraussetzung für die Bildung von systemübergreifenden Workflows geschaffen.

Diese Workflows … > … sind Unternehmensintern und -übergreifend realisierbar. > … bilden die Basis für die Integration von Dienstleistungen Dritter.

Damit wird u.a die Erreichung folgender Ziele der Utilities unterstützt:> Mobile Unterstützung der Prozesse vom Betrieb über Wartung, Instandhaltung bis hin zum Bau.> Flexible Unterstützung durch Monitoring, Budgetüberwachung und Planungsautomatisierung.> Kommunikationsunterstützung für die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Dienstleistern.> Statistische Unterstützung für die Gruppenbildung und -bewertung von Anlagen und -teilen für den Umstieg auf die risikobasierte Instandhaltung.

Es wird empfohlen, in Anbetracht der geplanten weiteren Schritte in Richtung Anreizregulierung sowie den Veränderungen für 2008 und 2015, sich dem o.a. Thema in 2007 anzunehmen, um im ersten Schritt eine Planung für die kommenden Jahre aufzustellen.

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente6.4.4. Highlights SAP ERP 6.0 (Quelle: SAP)Was ist risikobasierte Instandhaltung oder RCM (Reliability Centered Maintance)?> RCM ist ein systematischer Ansatz zur Entwicklung von IH-Strategien.> RCM zielt auf den Erhalt einer Funktion, nicht auf die Instandhaltung einer Anlage.> RCM unterstützt die Suche nach der besten IH-Strategie, um die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers in Bezug auf seine Schwere zu vermeiden.

RCM ist ein bewährtes Verfahren, um effektive Instandhaltungsstrategien zu entwickeln. RCM wird seit Jahrzehnten eingesetzt.

Ziele unter anderem:> Verbesserung der Zuverlässigkeit technischer Anlagen im Betrieb> Erhöhung der Leistungen der Anlagen> Verbesserung der Anlagenplanung und der Analyse technischer Anforderungen für den Anlagenbau> Ermittlung des möglichen Risikos einer Anlage bzgl. unterschiedlicher Kriterien

Erstmals in den 60er Jahren in der Luftfahrt eingesetzt> Ergebnis: Heutige Flugzeuge sind mehr als 100x zuverlässiger> Unfälle pro Million Starts sind von 6 zu 0,02 zurück gegangen

Modell der Entwicklung der risikobasierten Instandhaltung

EquipmentStammdaten

Wartungs- Planung

BWSAP EAM

RCMO

AutomatischeÜberwachung derAnlagen(Geplante Integration)

StrategischeOptimierung

DefinitionBewertungs-

kriterien

IH-Abwicklung IH-Analyse

Überprüfung derStrategie

SystemDefinition

FMEA

RCM

Rundgangs-planung

Überwachungder Anlagen

RisikoBewertung

EntwicklungIH-Strategie

Kennzahlen undErgebnisse

Seite

46

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

47

6. Entwicklung von Szenarien für die KernsegmenteMaintenance Cost Budgeting (MCB) mit SAP ERP 6.0Aktuelle Kundenprobleme:> Hoher Aufwand, um IH-Budget zu bestimmen> Nutzung unstrukturierter u. nicht-integrierter Formate z. B. Excel, Word etc.> Provisorische Lösungen mit PS, Investment Management Positionen> Manuelle Erfassung der genehmigten Budgets in CO

Vorteile der Lösung:> Automatisierter Prozess> Daten werden automatisch aus dem operativen System extrahiert> Verkürzung der Vorbereitungszeit für die Budgeterstellung> Standardisierung des Budgetierungsprozesses> Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Budgetplanungsprozesses> Einfache Systembedienung> Werkzeug, um Instandhaltungskosten zu senken

> Viele Kunden wünschen eine Standardlösung, um auf Grund historischer Daten oder ohne deren Nutzung (zero based) einen IH-Budget zu erstellen> In anlagenintensiven Industrien stellen IH-Kosten z. Teil mehr als >50 % der Betriebskosten dar *> Budgetierungsfunktionen für die Instandhaltung sind eine allgemeine Forderung aller anlageintensiven Industrien, z. B. Öl & Gas, Energie, Chemie, Transport und Verkehr, Minen, Papier und Verteidigung **

Enterprise Asset Management (EAM)Ist das Management aller Anlagen eines Unternehmens mit dem Ziel, die Rentabilität der Anlagen zu maximieren.Technisches Anlagemanage-ment

Planmäßige und planbare Instandhaltung

Instandhaltungsabwicklung Freischaltabwicklung

Anlagestrukturierung Zeit- und/oder leistungsabhän-gige planmäßige Instandhaltung

Meldungsbasierte Problembearbeitung

Objekte der Freischaltabwicklung

Serialnummernverwaltung Zustandsabhängige planmäßige Instandhaltung (SCADA-Integration)

Medlungs- und Auftragsab-wicklung

Arbeitsgenehmigungen

Klassifizierung Zustandsabhängige Instand- haltung (Kalibrierprüfung)

Mobile Asset Management Freischaltung/Normalisierung

Änderungsdienst Arbeitspläne für planmäßige und planbare Instandhaltung

Web-basierte Instanthaltunsab-wicklung

Integration in Instandhaltungs-abwicklung

Variantenkonfiguration Auftragspapierdruck StandardfreischaltlisteMaterialwirtschaft KatalogwesenStücklistenverwaltung KapazitätsbedarfsplanungDokumentenverwaltung ErsatzteilwesenGenehmigungen Katalogintegration und

E-Procurement von MRO-Komponenten

Garantieverwaltung TerminierungFertigungshilfsmittel-verwaltung

Verwaltung von Eigen- und Fremdressourcen

Zähler- & Messwerterfassung Workflow ManagementSchnittstellen zu branchenspezifi-schen Systemen (GIS, SCADA, CAD)

Instandhaltungsbudgetierung

Synchronisierung Technischer Objekte und Sachanlagen

Projektorientierte Instand- haltungsabwicklung/ Revisionen

FahrzeugverwaltungIT Assent ManagementxApp Visual Information for Plant (xVlp)

SAP xMobile Asset Management für die VersorgungsindustrieHöhere Priorität durch> Verkürzte Fahrzeiten und geringere Auftragskosten> Papierfreie Auftragsabwicklung durch Dateieingabe vor Ort> Höhere Auslastung und verbesserte Flexibilität des Außendienstes> Beschleunigter Arbeitszyklus von Auftragsvergabe, -durchführung, Rückmeldung bis Abrechnung

Höhere Datenqualität> Verbesserte Datenaktualität> Lagerbestand basiert auf aktuellem Verbrauch> Geringere Datenverluste durch Eingabe vor Ort> Mehrfache Eingabe von Daten im System enfällt

Manager

ControllingStrategie

Budget Definition

BudgetVorschlag

Extraktionins BW

Genehmigungdes Budgets

Retraktion insoperative System

Instandhaltungsbudget Planner

Zero BasedBudgetplanung

SimulierteIH-Kosten

HistorienbasierteBudgetplanung

IstIH-Kosten

InstandhalterEquipments

Technische PlätzeArbeitspläne

Wartungspläne

Simulierte IH-KostenGeplante/Ist-IH-Kosten

R/3

BW-BPS

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Seite

48

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

49

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente

Work Clearance ManagementDer Prozess besteht aus dem ordnungsgemäßen Freischalten und späteren Normalisieren von technischen Objekten, damit Instandhaltungsarbeiten und Tests sicher und gefahrlos durchgeführt werden können.

Er wird durch die SAP-Komponente Freischaltabwicklung (PM-WCM) unterstützt.

GIS & SAP: Eine integrierte Löung für das EAMMarketing> Marketingkampagnen mit GIS-Karten planen> Beispiel: Welche Gebäude können mit einer Anschlusslänge von maximal 20m an das Netz angeschlossen werden?

Hausanschlüsse in einer neuen Siedlung> GIS : Verschiedener Versionen planen> GIS + SAP: Neue Objekte anlegen> SAP: Materialien/Kosten planen> GIS + SAP: Aufträge anlegen> SAP: Budget und Genehmigungen verwalten> SAP + GIS: Arbeit einplanen> GIS + SAP: Arbeit ausführen> SAP: Abrechnen

Geplanter Ausfall> SAP: Aufträge auf Basis des Wartungsplans anlegen> GIS: Betroffenen Kunden identifizieren> SAP: Kunden benachrichtigen

Störfallmanagement> SAP: Störfallmeldung anlegen im Call Center> GIS: Technisches Objekt identifizieren> GIS: Objektdaten und Geokoordinaten an SAP verschicken> SAP: Auftrag anlegen> GIS: Nächstes Serviceteam identifizieren> SAP: Auftrag dem Serviceteam zuordnen> SAP: Auftrag an das mobile Gerät schicken

Verbrauchsdaten> GIS: Gebiet auswählen> SAP: Verbrauch für die Gebäude berechnen> GIS: Verbrauch auf der Karte anzeigen

Investitionssichere Standardlösung> Ersetzt kostenintensive Alt-Systeme und Schnittstellen> Für natlosen Datenaustausch zu SAP Anwendung durch „out-of-the-box“ Integration mit bestehenden SAP Systemen> Basierend auf einheitlicher SAP Standard Plattform und aktueller Technologie „Maximierung der produktiven Arbeitszeit für Servicetechniker“> Reduzierung der „unproduktiven Fahrzeit“- Weniger Fahrten- Kürzere Fahrten > > Start aus der Fläche

> Steigerung der Effizienz der produktiven Tätigkeiten > Vermeidung von Medienbrüchen und redundanter Datenerfassung > Fokussierung auf notwendige Tätigkeiten > Effizienz in den Abläufen > > Offline Betrieb und ergonomische Oberfläche

> Steigerung der Stammdatenqualität durch Onlineüberprüfung> Reduzierung der dezentralen Standorte

Auftrags-eröffnung

MeldungAuftrags-planung

Auftrags-freigabe

Auftrags-rückmeldung

Auftrags-abschluß

SCADA Historie/Analyse

FreischaltabwicklungWartungsplan

Freischaltabwicklung

IS-U/CCSERP EAMR/3 PM

GIS NLS DMS ...

SAP Technologie Plattform

Meldung,Störung ...

Auftrag Disposition Ausführung Rückmeldung Abschluß

Kundendienst

Außendienst

InnendienstPlanung + Verteilung

Servicetechniker,Monteur

Servicetechniker,Monteur

SAP Net Weaver

GIS GIS SAPPM

SAPPS SAP

XI MDM

MDMRepository

EnterpriseServices

Respository

Geo EAM Self ServicesGeo EAM Analytics

GIS Integration FrameworkComponents

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Seite

50

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

51

6. Entwicklung von Szenarien für die KernsegmenteSAP Multi-Resourcen EinsatzplanungKapazitätsmanagement> Auslastung auf Gruppenebene > Geplante und ungeplante Aufträge > Mitarbeiterverfügbarkeit (Geplante Arbeitszeit sowie zusätzliche An- und Abwesenheiten

Graphische Einsatzplantafel> Zuordnung von Aufträgen bzw. Auftragspositionen zu individuellen Mitarbeitern oder Werkzeugen/ Fahrzeugen> Erhöhung der Transparenz> Gruppenübergreifende Planung möglich

Integration mit mobilen Anwendungen/Außendienstmitarbeiter> Information der Techniker über zugewiesene Einsätze> Statusverfolgung der Einsätze

GIS Integration> Anzeige einer Karte aus der Plantafel> Suche des nächstgelegenen Technikers> (Routenoptimierung)

WFM (Workforce Management) Core ist die zugrundeliegende Komponente im R/3 oder CRM. Es enthält die folgenden Informationen:> Zeitdaten (z. B. Mitarbeiterverfügbarkeitsdaten aus mySAPHCM, Schichtplan)> Ressourcen Objekt, das den CRM Geschäftspartner in der Rolle ‚Mitarbeiter‘ im WFM Core darstellt> Bedarfe – Serviceauftragspositionen> Einsätze – Die Verknüpfung zwischen Ressourcen und Bedarfen auf dem Zeitstrahl

6.5. BAU-, INSTANDHALTUNG UND BETRIEB VON ERZEUGUNGSANLAGEN IN KLUSIVESUPPLIER PORTALE

6.5.1. Ziele für die BearbeitungErarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungs-anlagen inklusive Supplier Portale

Im Einzelnen:> Instandhaltung, Wartung und Betrieb inklusive Schichtbuch> Mobile Forces und Disposition (siehe Netze)> Work Clearance Management (siehe Netze)> Kraftwerkseinsatzsteuerung (Power Portal)> Analyse, On Condition Maintenance und Budgetierung (siehe Netze)> Integration von CAD, GIS und SAP ERP 6.0 (siehe Netze)

6.5.2 KernaussagenDurch den grenzüberschreitenden Energiehandel und den Bau von weiteren Erzeugungsanlagen stehen die Verantwortlichen für die Kernaufgabe unter Kostendruck:

Die Folgen sind vergleichbar mit denen bei den Netzen aus Kapitel 6.4.2.

Es zeichnen sich die zwei Hauptstoßrichtungen ab:> Schaffung der Voraussetzungen und Implementierung der risikobasierten Instandhaltung (On Condition Maintenance) inklusive einer angepassten Budgetplanung> Schaffung der Voraussetzungen und Implementierung Mobile Asset Management auf der Basis des Enterprise Asset Management, mit Freischaltungsintegration und einem Multi Ressource Planning.

Zu den einzelnen Themen bestehen bei SAP eine Fülle von Lösungsangeboten (vgl. Netze Kapitel 6.4.3.) wobei die wichtigsten weiteren Unterstützungsangebote folgende sind:> Schichtbuch > Planung und Steuerung des Kraftwerkbetriebes auf der Basis von technischen und kommerziellen Informationen (Power Portal).

6.5.3. Highlights aus SAP ERP 6.0

IH-Org

Schichtmeldung

Prod-Org

Maßnahmen

Aktionen

Aktivitätenliste

HR Arbeitsplatz

Standort- Arbeitsplatz

Technischer Platz

Verantwortlicher Arbeitsplatz

HR Arbeitsplatz

Quelle: SAP

Disposition

Meldunggenerieren

Auftraggenerieren

Wartungs-plan

Auftraggenerieren

Turnus-wechselliste

Auftraggenerieren

Kontroll-ablesung

Auftraggenerieren

Sperrung/Inkasso

Auftraggenerieren

Wiederinbe-triebnahme

Auftraggenerieren

Reparatur,...

Auftraggenerieren

Störungs-meldung

Auftraggenerieren

Instandhaltung und Kundenservicemanuell, geplant, ungeplant

Synchronisation

Mobile Bearbeitungund Rückmeldung

GIS

z. B.NLS

...

...

R/3

WFM CoreAddOn

CRM

WFM CoreAddOn

SchichtbuchDas Schichtbuch dient der Erfassung und Verwaltung und Auswertung und Ereignissen, Anweisungen, Meldungen und Maßnahmen beim Betrieb einer technischen Anlagen.Die Verantwortung für den Betrieb der Anlage muss chronologisch lückenlos dokumentiert sein.

Quelle: SAP

Seite

52

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

53

Quelle: SAP

6.6. „CORE“- UND HR-AUFGABEN INKLUSIVE EMPLOYEE UND SUPPLIER PORTALE

6.6.1. Ziele für die BearbeitungErarbeitung der SAP ERP Highlights für das Prozesscluster: „Core“ und HR Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale

Im Einzelnen:> Analytics> Financial> Human Ressource > Procurement und Logistics mit SCM und SRM> Corporate Services

6.6.2. Kernaussagen: Im Umfeld des „Core“ stehen eine Vielzahl von Optimierungen und neuen Funktionen zur Verfügung. Eine Bewertung wurde in einzelnen Interviews durchgeführt.

Als zu priorisierende Themen sind erkannt worden:> Portal für Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mit Self Services> Business Process Exception Management> Neues Hauptbuch und parallele Rechnungslegung> Integrierte Unternehmensplanung

Im Folgenden ist ein Überblick über die Neuerungen im SAP ERP 6.0.

6.6.3. Highlights aus SAP ERP 6.0Im Aufgabenfeld Analytics und Financials stehen folgende Themen an.

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente

Financial Supply Chain ManagementNeues HandbuchRFID-fähige SzenariosInternet SalesProduktmodellierungPerformance-ManagementBranchenunterstützungNeue Collaboration-Optionen

AnalyticsStrategic Enterprise ManagementCorporate GovernanceSarbanes OxleyCorporate Compliance

Rollengestütze FunktionalitätSelf Services – MSS / ESSReisemanagementE-Recruiting/E-LearningBestellanforderungen per Self-Service

ESA-fähigOffene TechnologieplattformGuided ProceduresAdobe ®-FormulareKnowledge ManagementPortalMobile Szenarien

Differenzierung Effizienz

FlexibilitätEinblicke

Ihr Unternehmen

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Seite

54

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

55

Im Aufgabenfeld Operations Support und SAP NetWeaver stehen folgende Themen an.

6. Entwicklung von Szenarien für die KernsegmenteIm Aufgabenfeld Self Services und Human Capital Management stehen folgende Themen an.

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Quelle: SAP

Seite

56

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

57

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente6.7. SYSTEMARCHITEKTUR UNTER BNETZA-VORGABEN SOWIE DER PROZESS- UND IT-DIENSTLEITUNGEN VON DRITTEN

6.7.1. Ziele für die Bearbeitung

Für die> verschieden dimensionierten Unternehmen der Branche Utilities> verschiedenen Kombinationen von Kernsegmentensoll die> Ableitung eines Vorgehensmodells und Kriterien für die Positionsbestimmung und Ableitung der möglichen Lösungswege zur Etablierung einer optimierten IT-Architektur und der> Nachweis der Bedeutung von SAP ERP 6.0 für neue optimierte IT-Architekturen.erbracht werden.

6.7.2 Rahmenbedingungen der Utilities-Lösung> Für die Versorgungswirtschaft wird der Kern der Anwendung weiterhin das IS-U Billing in konventioneller IT-Technik sein. > Um diesen Kern werden im Rahmen des Service Enabling neue Rollen und Funktionen mit neuer IT-Technik erstellt.> U.a. sind Beispiele hierfür: > IDEX GE, > Advanced Metering System, > EDM mit erweitertem Funktionsumfang, > CRM mit integrierten IDEX-Funktionen und > FI-CA.

6.7.3. Diskussion Pro und Contra Mandanten- und Systemtrennung Vorgehensmodell

VorgehensmodellSAP setzt im Rahmen der Unterstützung dieser Entscheidungen ein Modell mit folgender Ausgestaltung ein:

INTEGRIERTER BETRIEB SAP R/3 UND SAP IS-U

Szenario 12-Verträge-Modell mit kleinem DSO

Szenario 22-Mandanten-Modell mit kleinem DSO

Szenario 32 Mandanten-Modell mit großem DSO

DESINTEGRIERTER BETRIEB SAP R/3 UND SAP IS-U

Szenario 42-Verträge-Modell mit kleinem DSO

Szenario 52-Mandanten-Modell mit kleinem DSO

Szenario 62 Mandanten-Modell mit großem DSO

1. Positionierung der Utilities nach Größe und Kernaufgaben

4. Positionierung EDM, CORE, BW, XI, Portale etc.

5. Ausgestaltung Entwicklungssystem, Datenbank, etc.

6. Bestimmung Vorgehen, Rahmenbedingungen

3. Trennung der Kernfunktionen des Netzbetreibers, Lieferanten und Erzeugers aus funktionalen und operativen Gründen

2. Trennung Lieferantensystem und Netzbetreibersystem/ -Mandanten aus BNetzA und gesellschaftsrechtlichen Aspekten

Der Einsatz der ERP-Systemlandschaft im jeweiligen Unternehmen kann nach folgenden Kriterien bestimmt werden:

Anzahl der Mandanten> Gesellschaftsrechtliche Aufstellung, u.a. Einsatz vom schlanken DSO beim Netzbetreiber und Pachtmodell> Anzahl der zu unterstützenden Gesellschaften> Einsatz von Shared-Service-Gesellschaften> Anzahl und wirtschaftliche Bedeutung von unikaten Prozessen u.a. im Vertrieb und beim Netzbetreiber> Anzahl und wirtschaftliche Bedeutung von Standardprozessen> Anzahl der zu nutzenden Rollen> Anzahl von Non-SAP-Systemen sowie deren aktuelle und zukünftige Integration bzw. Rolle> Aufgaben des EDM beim Netzbetreiber und für den Lieferanten> Anzahl der Verträge: Utilities mit < 100.000 Verträgen: max. 3 Mandanten: 1 Netzbetreiber, 1 Lieferant, 1 Core > 100.000 Verträgen: mindestens 4 Mandanten: 1 Netzbetreiber plus 1 Core, 1 Lieferant plus 1 Core.

Anzahl der Systeme> Diese Aufgabenstellung umfasst eine Bewertung des vorhanden sowie des geplanten Systemeinsatzes und orientiert sich vorrangig an den Mengengerüsten. U.a. User, Transaktionen und Speicherplatz.

Quelle: SAP

Seite

58

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

59

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente

CORE mit HR, FI, CO, MM etc.

NetzbetreiberKraftwerks-

betreiber

DIENSTLEISTER

Messstellen-betreiber

Kunden

Netz-Nutzungs-

Verantwortl.Energiehandel

Vertrieb u. Wechsel-mgmt.

KundenKunden

Konzessionsgeber

Kunden

Ausgangssituation:> Situation / Verhalten SAP > Trend zu „rollenspezifischen Systemen“ und „Collaborative Workflows“; Funktionsverlagerung zu CRM > Klare Positionierung zu Mandanten-/Systemtrennung > Downgrade IDEX V4 auf SAP ERP 6.0 und Migrations-/Trennungsstrategien (SLO)> IDEX-Initiative > Entscheidung bei EON zur Mandantentrennung> Ordnungsrahmen: > Rechtliche Verfahren u.a. mit GPKE etc.> Szenario: > Herauslösen Netzbetreiber IS-U in eigenen Mandanten / System über Tabellentrennung mit SAP SLO CCS+ > Core wird in eigenem Mandanten getrennt, bzw. verbleibt beim Lieferanten/ Netzbetreiber > Neuintegration BW und -Schnittstelle > Nutzung CIC als CRM für Netzbetreiber

Projektumfang und -kostenMöglicher zeitlicher Rahmen: Konzeption und Umsetzung jeweils 6 Monate

Erwarteter Projektaufwand für: > Prozesstrennungen / Datenaustauschanbindung> Datentrennung> Anpassungen Betrieb und Betreuung > Ergänzung BW > Aufbau Core-Schnittstellen > Anpassungen CRM

Vergleichbar mit IDEX-Einführung, bzw. einem großen Releasewechsel

Betriebs- und Betreuungskosten (ohne Veränderungen in der IT-Organisation)

Die erwartete Zunahme beträgt ca.:+ 40 – 50 %, bei Systemtrennung+ 20 – 30 %, bei Mandantentrennung

Prozesskosten bei dem im eigenen Mandanten Anpassungen vorhehmenden Netzbetreiber + ca. 30 % (ohne erwartete Effizienzsteigerungen im eingeschwungenem Zustand)

Pro und Contra Mandantentrennung:Pro> Volle Erfüllung gesetzlicher Vorgaben und ggf. Kostentransparenz> Auflösung Doppelprozessleben assoziierter bzw. nicht assoziierter Lieferant> Machbarer rückwirkender Ein-/Auszug > 6 Wochen> Erfüllung der Stornoerfordernisse der Netzbetreiber> Eigenständigkeit im Aufbau des Versorgungsszenarios und geringerer Abstimmungs- und Testaufwand> Fachbereichsspezifische Ausrichtung der Prozesse> Fachbereichspezifische Priorisierung der Prozess- und IT-Anpassungen> Getrennte Historie> Schlankeres Datenmodell und Prozesse> Mehrere Mandanten im CC besser gleichzeitig handhabbar> Besser verständlich für Anwender: alle Kunden haben ein identisches Datenmodell> Unterstützung der Neuausrichtung der Integration der Netzbetreiber und Lieferantenprozesse sowie die Integration weiterer Lösungen

Übersicht über die beteiligten Gesellschaften nach Kernfunktionen

Seite

60

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

61

6. Entwicklung von Szenarien für die KernsegmenteContra> Kosten> Größerer Customizing-Umfang> Höheres Datenvolumen > Höherer Mehraufwand für die Implementierung > Keine doppelte Prozessführung/-pflege> Eine gemeinsame Fakturierung > Zusätzlicher Aufwand der Organisation im Datenaustausch

Fazit: Bei dem aktuellen Anteil von IT- zu Prozess-Transaktionskosten für die Geschäftsvorfälle in der Utilities-Branche zwischen 10 bis 15 %, sind die erwarteten IT-Mehrkosten von 5 bis 7 % durch die Umstellungen in der IT-Organisation und der Architektur mit der Realisierung von zusätzlicher Effizienz in den Prozessen kompensierbar. Allerdings werden die Mehrkosten bei den dann im eigenen Mandanten operierenden Netzbetreibern durch die Effizienzsteigerungen nicht gegen Null gehen. Die bei den Lieferanten und Netzbetreibern hergestellte Unabhängigkeit bei der Durchführung ihrer Prozessänderungen und ihrer weiteren IT-Integrationen ist strategisch relevant. Eine Abschätzung ist zurzeit nicht möglich.

Pro und Contra für zusätzliche Systemtrennung:

ProHW, Customizing, Releasewechsel nach individuellem BedarfPhysikalische DatentrennungVolle KostentransparenzHöhere Performance und geringere SystemlastHöhere Sicherheit durch mehrere SystemeValidierungsläufe machbar (Block-Korruption)

ContraErweiterte Organisation für Programmverteilung, Entwicklungsmaster, EntwicklungslinienMehr HW, DB-ServerHöherer IT-Administrationsaufwand

6.7.4. Diskussion Pro und Contra SAP ERP 6.0-EinsatzVorteile:Stichwort: Handlungsfreiheit und Effizienz im Prozess> Interaction Center mit neuen effizienten Workflows u.a. im CRM. (hoch)> Handlungsfreiheit für die Architekturneugliederung mit XI als Integrationstool. (mittel )> Basis für rollenbasierten Einsatz (Service Enabling) u.a in Zukunft für die Kernsegmente: EDM, CRM und FI-CA. (Noch nicht bewertbar)> Unterstützung des Monitoring der Schnittstellen. (gering )

Verfügbarkeit > … des Master Data Management Systems für den harmonisierten Einsatz im Stammdatenmanagement über verschiedene Kernfunktionen - zum Beispiel Netzbetreiber und Lieferant oder Netzbetreiber und Erzeugung.> … des Visual Composers für die selbständige Erstellung von Auswertungen und Anwendungen auf der Basis vorhandener SAP Funktionen.> … von XI u.a. mit standardisierter Integration von Partnerlösungen und Einstieg in das Service Enabling. D.h. Ausrichtung der Anwendungen auf Rollen – zum Beispiel Smart Metering.> … des BI-Accelerators für die Beschleunigung komplexer Auswertungen um den Faktor 10-100.> … von DUET für die Integration von Microsoft-Office-Produkten. Zur Zeit in 9 Einsatzszenarien verfügbar. (alles gering) Unterstützung geschäftsprozessbasierter Rechnersteuerung (Rechnerläufe) durch Einsatz des Solution Managers. U.a. als Grundlage für Vorgehen bei Rechner-Restart. (gering )

Vorteile:Stichwort: Entwicklung und Betrieb> Einsatz der Entwicklungssprache Java für alle neuen Funktionen und damit Sicherstellung des Einstieges in die objektorientierte Entwicklung. (hoch)> Harmonisierte Releasestrategie über Technologie- und Funktionsänderungen. (hoch)

Verfügbarkeit > … der Java Entwicklungsumgebung für die Ergänzung der SAP-Funktionen inklusiveTransportverfahren und Integration in vorhandene SAP-Funktionen.> … des Adaptiv Computing Controllers zur Unterstützung SAP orientierten Optimierung und Clusterung der eingesetzten Hardware.> … der ADOBE Interactive Forms zur Unterstützung der Prüfung von Front End User Eingaben (u.a. bei Formularen im Internet für Kunden). > … des Test Daten Migration Service (TDMS) für die Extraktion von Subsets aus Datenbeständen u.a. für Tests, Migrationen mit der Folge von minimierten Aufwendungen für Test- und Qualitätssicherungssysteme. (Alles mittel)

Nachteile:Stichwort: Entwicklung und Betrieb> Neue Art des Betriebes und der Integration (hoch )> Neues Know-how für die neuen Technologien in Entwicklung, Betrieb und Integration (hoch )> Höhere Komplexität der Serverlandschaft (mittel )> Erhöhter CPU-Bedarf (gering )> Erhöhter Datenbank Speicherplatzbedarf (gering)

Seite

62

DSA

G A

RB

EITS

KR

EIS

UTI

LITI

ES |

AG S

TRAT

EGIE

| ST

RAT

EGIE

SA

P ER

P 6.

0 FÜ

R U

TILI

TIES

Seite

63

7. Empfehlung zum weiteren VorgehenKann die DSAG Standardverfahren für Integration und Desintegration liefern?> Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities Kernkompetenzen und angrenzender. U.a. durch Integration von weiteren eigenen und fremden Partnersystemen. U.a. Liegenschaftsverwaltung, Immobilienmanagement, ÖPNV etc..

Bewertung und gegebenenfalls Bearbeitung der Themen:> Integration der Gasmarkt- und CEER-Anforderungen in die deutsche Utilities Lösungswelt; inklusive der Entwicklung eines Releasemanagements mit dem Ziel der Harmonisierung der Änderungen in der Kommunikation und den IT-Anwendungen.

In welcher Form will die DSAG die Lernkurve bei ihren Mitgliedern abkürzen?> Auswahl und Standardisierung der Prozesse inklusive der Definition der erwarteten Effizienzen, der zugehörigen Services und deren Priorisierung. Welche Kernsegmente und -prozesse werden mit den größten Effizienzpotentialen bewertet? > Erarbeitung einer Umsetzungskonzeption für den Wechsel in neue Instandsetzungsphilosophien.

Welche Aufgaben sind im Kontext mit der Umstellung der Instandsetzungsphilosophie von SAP zu lösen?> Erarbeitung einer Konzeption für die IT-Architektur von Prozess- und IT-Dienstleistern.

Mit welchen Kriterien und Zielen kann ein IT-Dienstleister seine optimale IT-Architektur bestimmen?> Neue Art der Versionsplanung durch Patchpolitik der SAP.

Welche Strategien sollen die Unternehmen einsetzen und wie kann die DSAG dabei helfen?> Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Bereiche: U.a. durch Integration von weiteren eigenen und fremden Partnersystemen. U.a. Liegenschaftsverwaltung, Immobilienmanagement, ÖPNV etc.

Kann die DSAG Entscheidungshilfen liefern?> Bewegung bei den Standards für Prozesse und Kommunikation.

Wie kann eine schlüssige Releasepolitik für Kommunikation und IT-Funktion innerhalb der DSAG-Mitglieder aussehen?> Bewegung bei den Gas-Prozessen, Kommunikationsstandards und Marktgebieten.

Welchen Beitrag kann die DSAG zur Abkürzung der Lernprozesse bei den Mitgliedsunternehmen leisten?> Integration und Steuerung dezentraler Erzeugung und Unterstützung neuer Beschaffungsszenarien für Strom und Gas.

Mit welchen Kriterien kann eine Empfehlung für die einzusetzenden Systeme erarbeitet werden?> Begleitung der Priorisierung der Integration von SAP-Partnern in die Utilities Strategie und Lösungen unter der Zielsetzung der Stärkung des SOA-Ansatzes.

Will die DSAG sich in diesen Prozess einbringen?> Neue Produkte u.a. für Einspeiser, tageszeitorientierte Produkte, Koppelprodukte mit Strom/ Gas/ Wasser/Abwasser.

Kann die DSAG Rahmenbedingungen für die Umsetzung definieren?> Bewegung bei den Partnern durch Trennungen, Fusionen, Netzabtretungen, neuen Gesellschaften mit neuen oder ausgegliederten Kompetenzen und neue Organisationen durch Unbundling und ausgegliederte Prozess- und IT-Dienstleister.

Deutschsprachige SAP ® Anwendergruppe e.V.Altrottstraße 34 a69190 WalldorfDeutschland

Fon: +49 (0) 62 27 – 358 09 58Fax: +49 (0) 62 27 – 358 09 59E-Mail: info@dsag.deInternet: www.dsag.de

Copyright © 2007 DSAG e.V.

Alle Rechte vorbehalten. Namen von Produkten und Dienstleistungen sind Marken der jeweiligen Firmen.