Strategieleitfaden Version 2.0 E5 170909 · PDF fileAbbildung 13: Beispielhafte Darstellung der Ansoff-Matrix .....44 Abbildung 14: Ausgangslage des XY-Krankenhauses

Hessisches Ministerium für Arbeit, Familie und Gesundheit

Strategische ZielplanungLeitfaden für Krankenhäuser

Version 2.0

August 2009

© ANDREE CONSULT Strategische Zielplanung I Leitfaden für Krankenhäuser – Version 2.0

Inhaltsverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS ................................................................................. III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ............................................................................. IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................. V

1. EINLEITUNG............................................................................................ 2

1.1. Bedeutung des Leitfadens..........................................................................2

1.2. Definition des Begriffs Strategie ................................................................3

1.3. Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Strategie..............................5

1.4. Empfehlungen zur Projektorganisation.....................................................6

2. ANALYSE UND BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN POSITION DES KRANKENHAUSES .......................................................................................... 8

2.1. Analyse der externen Strukturen ...............................................................9

2.1.1. Rechtliche Rahmenbedingungen ...........................................................9

2.1.2. Demografie ............................................................................................. 10

2.1.3. Sozioökonomie....................................................................................... 11

2.1.4. Morbidität................................................................................................ 12

2.1.5. Medizinischer und technischer Fortschritt.......................................... 13

2.1.6. Patienteneinzug und Wettbewerb......................................................... 14

2.1.7. Marktpotenzial ........................................................................................ 15 2.2. Analyse der internen Strukturen ..............................................................16

2.2.1. Medizinische Leistungen....................................................................... 16

2.2.2. Nicht-medizinische Leistungen ............................................................ 18

2.2.3. Kooperationen........................................................................................ 19

2.2.4. Chefarztbesetzung................................................................................. 20

2.2.5. Wirtschaftliche Situation ....................................................................... 21

2.2.6. Marketing/Image..................................................................................... 23

2.2.7. Organisationsstrukturen ....................................................................... 24

2.2.8. Führungs- und Entscheidungsstrukturen ........................................... 25

2.2.9. Steuerungsinstrumente......................................................................... 26

© ANDREE CONSULT Strategische Zielplanung II Leitfaden für Krankenhäuser – Version 2.0

2.2.10. Bauliche Strukturen ............................................................................... 27 2.3. Zusammenfassende Bewertung...............................................................28

2.3.1. Portfolio-Analyse ................................................................................... 28

2.3.2. SWOT-Analyse ....................................................................................... 34

3. SZENARIEN ZUR BETTENKAPAZITÄTSPLANUNG ....................................... 38

4. KONZEPTION DER STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG .................................. 41

4.1. Auswahl strategischer Handlungsfelder .................................................42

4.2. Darstellung alternativer Entwicklungsoptionen, Festlegung der strategischen Ausrichtung, Priorisierung der Handlungsmaßnahmen .........48

5. UMSETZUNGSPLANUNG......................................................................... 51

5.1. Projektorganisation...................................................................................51

5.2. Projektaufträge ..........................................................................................52

5.3. Projektergebnisse .....................................................................................53

VERVIELFÄLTIGUNG, WEITERLEITUNG UND VERÖFFENTLICHUNG ..................... 54

© ANDREE CONSULT Strategische Zielplanung III Leitfaden für Krankenhäuser – Version 2.0

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale einer Strategie ........................................................................4 Tabelle 2: Beispielhafte Kriterien zur Bestimmung der „Marktattraktivität“ .............30 Tabelle 3: Beispielhafte Kriterien zur Bestimmung des „Wettbewerbsvorteils“ ......30 Tabelle 4: Beispielhafte kritische Erfolgsfaktoren im Krankenhaus........................35 Tabelle 5: Beispielhafte Kriterien zur Bewertung von Chancen und Risiken im

Krankenhaus .........................................................................................35 Tabelle 6: Strategische Handlungsfelder des XY-Krankenhauses.........................46 Tabelle 7: Strategische Handlungsfelder für geschäftsübergreifende Themen

des XY-Krankenhauses.........................................................................47 Tabelle 8: Strategische Handlungsfelder und alternative Entwicklungsoptionen

für das XY-Krankenhauses ...................................................................48 Tabelle 9: Festlegung der strategischen Entwicklung des XY-Krankenhauses......49 Tabelle 10: Priorisierung der strategischen Handlungsmaßnahmen des XY-

Krankenhauses .....................................................................................50 Tabelle 11: Beispielhafter Projektauftrag für das XY-Krankenhaus .........................52

© ANDREE CONSULT Strategische Zielplanung IV Leitfaden für Krankenhäuser – Version 2.0

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung des Begriffs ,Strategische Zielplanung‘ ...............................2 Abbildung 2: Fokus Strategie im Rahmen der Erfolgspyramide ...................................5 Abbildung 3: Struktur der Projektorganisation..............................................................6 Abbildung 4: Aufbau des Leitfadens „Strategische Zielplanung“ ..................................8 Abbildung 5: 9-Felder Matrix (von McKinsey).............................................................29 Abbildung 6: Rahmendaten des XY-Krankenhauses .................................................31 Abbildung 7: Erstellung der Portfolio-Analyse für die Fachabteilung

INNERE MEDIZIN.................................................................................32 Abbildung 8: Zusammenfassende Portfolio-Analyse für die Fachabteilungen des

XY-Krankenhauses ...............................................................................33 Abbildung 9: Übersicht zum Aufbau einer SWOT-Analyse.........................................34 Abbildung 10: Erstellung der SWOT-Analyse für das XY-Krankenhaus.......................37 Abbildung 11: Vorgehensweise zur Konzeption der strategischen Ausrichtung eines

Krankenhauses .....................................................................................41 Abbildung 12: Portfolio-Normstrategien in Anlehnung an McKinsey ............................42 Abbildung 13: Beispielhafte Darstellung der Ansoff-Matrix ..........................................44 Abbildung 14: Ausgangslage des XY-Krankenhauses .................................................45 Abbildung 15: Soll-Portfolio für das XY-Krankenhaus ..................................................46 Abbildung 16: Beispielhafte Projektorganisation für das XY-Krankenhaus ..................51 Abbildung 17: Erfolgspyramide ....................................................................................53

© ANDREE CONSULT Strategische Zielplanung V Leitfaden für Krankenhäuser – Version 2.0

Abkürzungsverzeichnis

Basisfallwert: Bezeichnet den Betrag, der bei der Berechnung der DRG-Preise für die Krankenhausbehandlung zugrunde gelegt wird. Zur Berechnung des Preises für die Krankenhausbehandlung wird das Relativgewicht der DRG mit dem Basisfallwert multip-liziert.

Casemix (CM): Ist die Summe aller in einem definierten Zeitraum erbrachten Relativgewichte.

Casemix-Index (CMI): Beschreibt die durchschnittliche ökonomische Fallschwere resultierend aus einer beliebigen Anzahl von Fällen für eine Einrichtung (eines Krankenhauses, einer Abteilung, einer Stati-on). Er berechnet sich aus dem Casemix (CM) geteilt durch die Fallzahl.

DRG: Diagnosis Related Groups (deutsch: diagnosebezogene Fall-gruppen) bezeichnet ein ökonomisch-medizinisches Klassifika-tionssystem, bei dem Patienten anhand ihrer Diagnosen und der durchgeführten Behandlungen in Fallgruppen klassifiziert werden, die nach dem für die Behandlung erforderlichen öko-nomischen Aufwand unterteilt und bewertet sind.

MVZ Medizinisches Versorgungszentrum

OPS: Bezeichnet die Klassifikation Operationsschlüssel nach § 301 SGB V. Sie bildet die offizielle Prozedurenklassifikation für Leistungsnachweise und -abrechnung der deutschen Kranken-häuser.

PPR: Pflege-Personal-Regelung; bezeichnet ein Instrument zur Mes-sung des Pflegeaufwands.

Relativgewicht: Jede DRG ist mit einer Bewertungsrelation, dem sogenannten Relativgewicht, bewertet, das die durchschnittliche ökonomi-sche Fallschwere abbildet.

© ANDREE CONSULT Strategische Zielplanung 2 Leitfaden für Krankenhäuser – Version 2.0

1. Einleitung

1.1. Bedeutung des Leitfadens

Die Notwendigkeit eines strategischen Managements wird oftmals gering eingeschätzt, wenn die Rahmenbedingungen einer Branche stabil sind. Im überaus dynamischen Umfeld des deutschen Krankenhauswesens ist die konsequente strategische Ausrich-tung eines Krankenhauses jedoch unumgänglich. Die strategische Ausrichtung ist Grundlage aller unternehmerischen Entscheidungen im Krankenhaus. Dazu gehören sowohl Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation als auch Entscheidungen zu Investi-tionen, z. B. im Rahmen der ,Baulichen Zielplanung‘.

Eine besondere Bedeutung kommt der strategischen Ausrichtung auf der Basis einer Fusion von zwei oder mehreren Krankenhäusern zu.

Der vorliegende Leitfaden „Strategische Zielplanung“ soll Krankenhäusern unter Be-rücksichtigung wirtschaftlicher, wettbewerbs- und marktorientierter Aspekte als Arbeits-hilfe bei der erstmaligen Entwicklung einer strategischen Ausrichtung dienen. Ebenso kann er in Krankenhäusern, für die bereits eine strategische Entwicklungsplanung vor-liegt, zur Überprüfung und Modifizierung der strategischen Planung Anwendung finden. Es ist zu empfehlen, den Leitfaden in der Reihenfolge der Kapitel zu bearbeiten, da die jeweiligen Inhalte aufeinander aufbauen. Die Inhalte der einzelnen Kapitel sind als Empfehlungen zu verstehen, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben, sondern eine Sammlung bewährter Praxiserfahrungen aus Projekten darstellen.

Der Begriff der ,Strategischen Zielplanung‘ soll abgegrenzt werden von der sogenann-ten ,Baulichen Zielplanung‘.

Abbildung 1: Abgrenzung des Begriffs ,Strategische Zielplanung‘

Bauliche Zielplanung

Strategische Zielplanung

Zielplanung


Für die Erstellung der ,Baulichen Zielplanung‘ stehen die baulichen Planungen und Zielsetzungen eines Krankenhauses im Vordergrund. Sie wird daher im Regelfall durch einen Architekten erstellt. Die Planung von auf Dauer zukunftsfähigen baulichen Struk-turen setzt jedoch voraus, dass der „strategische Kurs“ des Krankenhauses und damit die Entwicklung des Leistungsspektrums bestimmt sind. Beide Planungen (baulich und strategisch) bilden gemeinsam die für die Beantragung von Fördermitteln erforderliche Gesamt-Zielplanung.

Die strategische Weiterentwicklung des Krankenhauses ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der als solcher in der Krankenhausorganisation implementiert werden sollte (z. B. Abteilung „Strategie und strategisches Controlling“, angesiedelt bei der kaufmännischen Direktion). Nur durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung der strategischen Ziele an die sich ständig wandelnde Situation des Krankenhauses sowie die Markt- und Wettbewerbsbedingungen ist eine langfristig er-folgreiche Positionierung im Wettbewerb möglich.

1.2. Definition des Begriffs Strategie

Der Begriff Strategie ist ein komplexer und äußerst vielschichtiger Begriff. Unter der Vielzahl an Strategiedefinitionen, die in der Literatur zu finden sind, gibt die folgende am treffendsten wieder, was im Rahmen des Leitfadens für Krankenhäuser unter Stra-tegie zu verstehen ist:

„Strategisch sind alle Fragen oder Probleme, die nachhaltig die Erfolgspositionen (In-nensicht) und Erfolgspotenziale (Außensicht) der Unternehmung berühren.“ (Prof. Dr. Wilfried Krüger, Lehrstuhl für Unternehmensführung und Organisation, Justus-Liebig-Universität Gießen).

Um diese kurze Definition näher zu erläutern und den Charakter des Strategiebegriffs genauer zu beschreiben, werden nachfolgend wichtige Merkmalsausprägungen einer Strategie aufgezeigt. Da in der Praxis häufig eine Vermischung von strategischen und operativen (d. h. kurzfristigen, das Tagesgeschäft betreffenden) Fragestellungen statt-findet, sind die wesentlichen Merkmale in der folgenden Übersicht gegenübergestellt.


Merkmalsausprägung

Merkmal strategisch operativ

Zielsetzung ■ Ermittlung, Schaffung und Sicherung von langfristig wirk-samen Erfolgspotenzialen

Bsp.: Ausbau ambulantes Operieren, Kooperation mit Niedergelassenen, Schließung einer Abteilung

■ Nutzung und Ausbau bereits be-kannter Erfolgspotenziale; Schaf-fung neuer Potenziale, die mindes-tens auf kurze Sicht zum Erfolg bei-tragen

■ Umsetzung strategischer Entschei-dungen

Bsp.: Finanzierungsplanung für ambulante OPs, Einsatzplanung für freigesetztes Perso-nal

Zeithorizont ■ 3–10 Jahre ■ < 3 Jahre

Entscheidungs-kompetenz

■ i. d. R. oberste Entscheidungs-ebene bzw. Krankenhausträger

Bsp.: Entscheidung Aufsichts-/Verwaltungsrat, Zustimmungsvor-behalt des Parlaments

■ i. d. R. in der alleinigen Kompetenz der Geschäftsführung

Gegenstand ■ marktbezogene Grundsatzfra-gen, häufig mit Bezug zu Inves-titionen und baulichen Maß-nahmen

■ Fragen des laufenden Kranken-hausbetriebs

■ Maßnahmen zur Umsetzung strate-gischer Entscheidungen im Kran-kenhausbetrieb

Umsetzbarkeit ■ i. d. R. nicht unmittelbar um-setzbar, sondern bedarf einer weiteren Ausgestaltung in Form einer Maßnahmenpla-nung (Schnittstelle zur operati-ven Umsetzung)

■ i. d. R. unmittelbar umsetzbar bzw. Beginn der Umsetzung möglich

Tabelle 1: Merkmale einer Strategie


1.3. Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Strategie

Als Voraussetzung für die strategische Ausrichtung eines Krankenhauses ist im ersten Schritt eine umfassende Bestandsaufnahme der Ausgangssituation des Hauses (Ist-Analyse) durchzuführen. Hierbei ist zwischen der internen Analyse (Betrachtung des Krankenhauses) und der externen Analyse (Betrachtung der durch Markt und Wettbe-werb definierten Rahmenbedingungen) zu unterscheiden.

Erst auf dieser Grundlage kann die Konzeption der strategischen Ausrichtung erfolgen, d. h. es können an die Bedürfnisse und Möglichkeiten des Hauses angepasste strategi-sche Handlungsziele erarbeitet werden. Analog einer klassischen Zielpyramide, die von strategischen Oberzielen bis hin zu operativen Unterzielen heruntergebrochen wird, wird die anschließende Umsetzung der getroffenen strategischen Entscheidungen durch operative Maßnahmen erforderlich. Diese Umsetzungsphase schließt eine An-passung der krankenhausinternen Prozesse und Ressourcen einschließlich der ,Bau-lichen Zielplanung‘ an die neuen Anforderungen ein.

Der vorliegende Leitfaden orientiert sich an den wesentlichen Schritten zur Durchfüh-rung eines klassischen Strategieprojekts. Dieses ist auf die Strategieentwicklung fokus-siert und beinhaltet die Analyse und Bewertung der Ist-Situation (Kapitel 2), die Konzeption der strategischen Ausrichtung (Kapitel 3) und die Verabschiedung ei-ner strategischen Umsetzungsplanung (Kapitel 4). Die sich anschließende operative Umsetzung der Strategie einschließlich Anpassung von Prozessen und Ressourcen ist nicht Bestandteil eines klassischen Strategieprojekts und daher auch nicht Gegenstand dieses Leitfadens.

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Fokus der Strategieentwicklung und macht deren Bedeutung für die Prozesse und Ressourcen des Krankenhauses deutlich.

2.

1.

3.

4.

Festlegung einer strategischen Stoßrichtung unter Berücksichtigung von Krankenhaus, Markt und Wettbewerb

Entwicklung der Betriebsorganisation und Optimierung der Prozess-abläufe

Anpassung der baulichen Strukturen im Rahmen einer ,Baulichen Ziel- und Masterplanung‘

Prüfung und Bewertung von Beschaffungs-und Finanzierungsalternativen einschließlich Begleitung der Realisierung

Abbildung 2: Fokus Strategie im Rahmen der Erfolgspyramide


1.4. Empfehlungen zur Projektorganisation

Bei der erstmaligen Entwicklung einer ,Strategischen Zielplanung‘ handelt es sich um eine sehr komplexe Aufgabe, in deren Bearbeitung Mitarbeiter-/innen unterschiedlicher Hierarchieebenen und Fachbereiche des Krankenhauses einzubinden sind. Um eine zielgerichtete Durchführung und Steuerung in inhaltlicher und zeitlicher Sicht zu ermög-lichen, empfiehlt sich der Aufbau einer Projektorganisation. Dazu werden die verant-wortlichen Projektgremien und Projektteams und ihre Zuständigkeiten und Kompeten-zen definiert. Darüber hinaus sind die für das Projekt zur Verfügung stehenden Res-sourcen in zeitlicher, personeller und budgetärer Hinsicht festzulegen.

Für die Projektorganisation hat sich folgende Struktur bewährt:

Abbildung 3: Struktur der Projektorganisation

Der Steuerungsausschuss trägt die Gesamtverantwortung im Projekt und ist oberste Entscheidungsinstanz. Er begleitet das Projekt und trifft die notwendigen Entscheidun-gen. Die Termine der Sitzungen sollten möglichst schon zu Beginn des Projekts festge-legt werden, um regelmäßige, verbindliche Fixpunkte im Projektverlauf zu haben. Die Termine sollten sich an den Meilensteinen des Projekts orientieren. Es ist auch Aufga-be des Steuerungsausschusses, gemeinsam mit der Projektleitung die Ergebnisse des Projekts gegenüber dem für die strategische Ausrichtung verantwortlichen Entschei-dungsgremium des Krankenhauses (Bsp.: Aufsichtsrat, Betriebskommission) zu vertre-ten und die erforderlichen Entscheidungen herbeizuführen. Es ist zu empfehlen, einen Vertreter des Krankenhausträgers in den Steuerungsausschuss einzubinden.

Die Projektleitung übernimmt die Steuerung und Koordination des Projekts. Sie vertritt das Projektteam gegenüber dem Steuerungsausschuss und ist zuständig für die Kom-munikation sowohl innerhalb des Projekts als auch aus dem Projekt heraus – zu politi-schen Gremien und den übergeordneten Organen des Hauses (Bsp.: Aufsichtsrat, Be-

Steuerungsausschuss

Projektleitung

Arbeitsgruppe(n)


triebskommission) und gegenüber den Mitarbeiter/-innen. Die Bedeutung der Projekt-kommunikation ist dabei sehr hoch. Bereits zu Beginn des Projekts muss die Projektlei-tung in Abstimmung mit dem Steuerungsausschuss fixe Meilensteine definieren, welche die zu erzielenden Zwischenergebnisse inhaltlich beschreiben und zeitlich festlegen. Diese Projektergebnisse werden strukturiert aufbereitet und mit allen Beteiligten und insbesondere mit den Führungskräften betroffener Bereiche (z. B. Chefärzte) abge-stimmt, um die erforderliche Akzeptanz für die nächsten Schritte im Projekt herzustel-len. Die Projektleitung sollte mit Vertretern/Vertreterinnen der obersten Führungsebene des Hauses besetzt werden (Geschäftsführung, Direktion).

Die Arbeitsgruppe übernimmt die Erarbeitung der inhaltlichen Fragestellungen. Sie setzt sich aus leitenden Mitarbeitern/-innen des Krankenhauses zusammen, hierbei sollten alle Berufsgruppen Berücksichtigung finden. Es empfiehlt sich, das Team mög-lichst klein zu halten, um eine arbeitsfähige Einheit zu schaffen und nach Bedarf the-menbezogen weitere Mitarbeiter/-innen des Krankenhauses hinzuzuziehen.

Auch die Beteiligung der Mitarbeitervertretung sollte unmittelbar zu Beginn des Projekts abgestimmt werden. Hier sind verschiedene Modelle denkbar – von der unmittelbaren Mitgliedschaft im Steuerungsausschuss über einen Gaststatus bei Sitzungen ausge-wählter Gremien bis hin zur Einbindung im Rahmen der monatlichen Informationsge-spräche mit der Krankenhausleitung. Unabhängig von der Mitarbeitervertretung ist die kontinuierliche Information über Projektziele und -sachstände gegenüber den Mitarbei-ter/-innen des Hauses Grundvoraussetzung für die Akzeptanz und erfolgreiche Umset-zung des Projekts.

Aufgrund der Komplexität des Vorhabens und der naturgemäß unterschiedlichen Inte-ressen der Projektbeteiligten kann durch eine externe Begleitung der Projektverlauf optimiert und der sachbezogene Interessensausgleich gefördert werden.


2. Analyse und Bewertung der strategischen Position des Kranken-hauses

Die durchzuführende Ist-Analyse der strategischen Ausgangsposition des Krankenhau-ses bezieht sich auf die Analysefelder Krankenhaus, Markt und Wettbewerb. In den nachfolgenden Kapiteln sind beispielhafte Fragestellungen, die im Rahmen dieser Ana-lysefelder zu beantworten sind, untergliedert nach erfolgsrelevanten Themenbereichen dargestellt. Zur leichteren Bearbeitung sind die Kapitel einheitlich aufgebaut: Zu Beginn jedes Kapitels werden Inhalt und Zielsetzung dargestellt, gefolgt von beispielhaften, jeweils der Analyse zugrunde zu legenden Fragestellungen. Die folgende Übersicht veranschaulicht die Struktur der Analysekapitel:

1. Inhalt

2. Zielsetzung

3. Beispielhafte Fragestellungen

In Kapitel 2.3 wird eine Vorgehensweise zur Bewertung der Ergebnisse der Be-standsaufnahme vorgeschlagen. Diese ist Grundvoraussetzung für die Identifizierung strategischer Handlungsfelder und die Festlegung der strategischen Ausrichtung. Der dargestellte Vorschlag beruht auf den Instrumentarien einer Portfolio- sowie einer SWOT-Analyse.

Abbildung 4: Aufbau des Leitfadens „Strategische Zielplanung“

Bsp.-Thema: Medizinische Leistungen

- Inhalt - Zielsetzung - Fragestellungen

(Beispiele)

Bsp.-Thema: Patienteneinzug und Wettbewerb


(Beispiele)

Bsp.-Thema:

Demografische Entwicklung


(Beispiele)

usw. usw.

Kapitel 2.2.1 Kapitel 2.1.6

Kapitel 2.1.2

usw.

Kran

kenh

aus Wettbewerb

Markt

Kran

kenh

aus Wettbewerb

Markt


2.1. Analyse der externen Strukturen

Zur erfolgreichen Positionierung eines Krankenhauses im Wettbewerb ist eine genaue Analyse der Rahmenbedingungen „Wettbewerb“ und „Markt“ erforderlich. Da die Markt- und Wettbewerbsbedingungen durch das Krankenhaus wenig beeinflussbar oder ver-änderbar sind, müssen Art und Umfang der Leistungserbringung durch das Kranken-haus an diesen Gegebenheiten ausgerichtet werden.

2.1.1. Rechtliche Rahmenbedingungen

Inhalt

Im Fokus steht die Erfassung der wesentlichen rechtlichen Vorgaben, die prägenden Einfluss auf Art und/oder Umfang der Leistungserbringung des Krankenhauses haben. Zu betrachten sind hier sowohl die Vorgaben auf Bundesebene als auch die des jewei-ligen Bundeslandes.

Zielsetzung

Die Analyse zeigt die rechtlichen Grenzen, aber auch die Möglichkeiten der strategi-schen Entwicklung des jeweiligen Krankenhauses auf und ist daher wesentliche Ent-scheidungsgrundlage für die strategische Maßnahmenplanung.

Fragestellungen (Checkliste)

Aus welchen Regelungen auf Bundesebene resultieren wesentliche Vorgaben für Art und Umfang der Leistungserstellung durch das Krankenhaus (Struktur-vorgaben)?

Welche Entwicklungen zeichnen sich auf Seiten der Bundesgesetzgebung für den Krankenhaussektor kurz-, mittel- und langfristig ab?

Welche Entwicklungen ergeben sich aus der Krankenhausplanung des zustän-digen Ministeriums?

…


2.1.2. Demografie

Inhalt

Unter dem Begriff der Demografie ist im Wesentlichen die Bevölkerungsstruktur (Alter, Geschlecht usw.) und Bevölkerungsbewegung (Mobilität, Wanderungssaldo usw.) zu verstehen. Betrachtet werden hieraus die zu erwartenden Veränderungen der Gesell-schaft, die für das Krankenhaus relevant sind.

Die demografische Entwicklung ist vor allem geprägt von einer zunehmenden Lebens-erwartung der Menschen, einer niedrigen Geburtenrate sowie der Außenwanderung (Saldo von Zu- und Abwanderungen der Bevölkerung).

Zielsetzung

Im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Krankenhauses gilt es, unter Berück-sichtigung der demografischen Entwicklung die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um mittel- und langfristig erfolgreich zu sein. Beispielsweise ist bei einem überdurchschnitt-lichen Rückgang der Geburtenrate im Einzugsgebiet des Krankenhauses (evtl. verstärkt durch Abwanderungstendenzen junger Einwohner) kritisch über die Gestaltung des geburtshilflichen Leistungsbereichs nachzudenken.


Welche grundlegenden demografischen Entwicklungen hinsichtlich Lebenser-wartung, Geburtenrate und Wanderungssaldo zeigen sich in Deutschland?

Inwieweit sind die bundesweiten Entwicklungen auch auf Landesebene zutref-fend bzw. welche Besonderheiten sind feststellbar?

Inwieweit gelten die bundes- und landesweiten Entwicklungen auch in der für das Krankenhaus relevanten Region (Kreise, Städte) bzw. welche Besonder-heiten sind feststellbar?

…


2.1.3. Sozioökonomie

Inhalt

Der Bereich der Sozioökonomie betrachtet die soziale und ökonomische Situation von Personen bzw. Haushalten in einer bestimmten Region. Hierzu gehören insbesondere Merkmale wie Familienstand, Haushaltsgröße, Haushaltsmitglieder, soziale Schicht und Haushaltsnettoeinkommen.

Zielsetzung

Für die strategischen Überlegungen des Krankenhauses kann die Berücksichtigung sozioökonomischer Merkmale von hoher Bedeutung sein. Beispielsweise ist die Kauf-kraft der Einwohner im Einzugsgebiet des Krankenhauses ein Anhaltspunkt dafür, ob die Errichtung z. B. einer Privatklinik, eines Patientenhotels oder Zusatzangebote für Selbstzahler sowie der Ausbau von Wahlleistungsangeboten sinnvoll sein können. Aus-schlaggebend ist hier insbesondere die Anzahl an zahlungskräftigen potenziellen Pati-enten und Gästen.


Wie lässt sich der Familienstand der Haushalte im Patienteneinzugsgebiet des Krankenhauses beschreiben (Verheiratete, Alleinerziehende usw.)?

Wie viele Personen umfassen die Haushalte im Patienteneinzugsgebiet durch-schnittlich (Präsenz von Kindern)?

Wie hoch ist das durchschnittliche Haushaltsnettoeinkommen, d. h. die Kauf-kraft, im Patienteneinzugsgebiet?

…


2.1.4. Morbidität

Inhalt

Morbidität ist ein Indikator, mit dem die Häufigkeit von Erkrankungen in der Bevölkerung gemessen wird. Zu den gebräuchlichsten Kennzahlen der Morbidität gehören die Prä-valenz und die Inzidenz.

Prävalenz ist ein Maß, um die Krankheitsfälle einer bestimmten Krankheit zu einem festgelegten Zeitpunkt oder Zeitraum in einer Bevölkerungsgruppe zu messen.

Inzidenz ist eine Messgröße, mit der die Anzahl der Neuerkrankungen an einer be-stimmten Krankheit in einem festgelegten Zeitraum und Bevölkerungskreis ausgedrückt wird.

Zielsetzung

Durch Berücksichtigung der Morbidität in der strategischen Ausrichtung des Kranken-hauses kann eine gezielte zukunftsorientierte Entwicklung von Art und Umfang des Leistungsspektrums erfolgen. So kann beispielsweise die Zunahme von Krebserkran-kungen auf einen langfristigen Ausbau der entsprechenden Leistungskapazitäten hin-weisen.


Wie haben sich die wesentlichen Erkrankungsbilder entwickelt (Zuna-me/Abnahme, bundesweit/landesweit/auf das Einzugsgebiet spezifiziert?)

Gibt es Besonderheiten bei den Krankheitsentwicklungen im Einzugsgebiet (z. B. überdurchschnittliche Krebserkrankungsrate)?

Welche Erkrankungsbilder werden bereits als Schwerpunkt im Krankenhaus behandelt?

…


2.1.5. Medizinischer und technischer Fortschritt

Inhalt

Der medizinische und technische Fortschritt umfasst sowohl die Produktinnovationen als auch die Prozessinnovationen. Unter Produktinnovationen sind dabei solche Inno-vationsformen zu subsumieren, die es erlauben, ein Produkt mit neuen Eigenschaften oder mit neuen Kombinationen bisheriger Eigenschaften herzustellen. Prozessinnovati-onen ermöglichen es, durch den Einsatz neuer Technologien/Abläufe einen bestimmten Gesundheitszustand effizienter, d. h. mit verbesserter Qualität und/oder kostengünsti-ger zu erreichen.

Zielsetzung

Die Beschreibung des für das Krankenhaus bedeutsamen medizinischen und techni-schen Fortschritts ist eine wesentliche Grundlage für die Weiterentwicklung des Leis-tungsangebots sowohl im Bereich Produktinnovation als auch im Bereich Prozessinno-vation. Der Einsatz modernster Produkte und Prozesse stellt einen nicht zu unterschät-zenden Wettbewerbsfaktor dar. Bei der Beschreibung ist eine Beschränkung auf grund-sätzliche und nach Fachmeinung bedeutsame Entwicklungen vorzunehmen, die strate-gische Erfolgspotenziale für das Krankenhaus beinhalten. Die Abgrenzung ist im Ein-zelfall nach subjektiver Einschätzung vorzunehmen.


Welche richtungweisenden Entwicklungen bzw. Neuerungen im Bereich der Produktinnovationen zeichnen sich kurz-, mittel- und langfristig ab?

Welche richtungweisenden Entwicklungen bzw. Neuerungen im Bereich Pro-zessinnovationen zeichnen sich kurz-, mittel- und langfristig ab?

…


2.1.6. Patienteneinzug und Wettbewerb

Inhalt

Der Patienteneinzug zeigt die Anzahl und regionale Herkunft der im Krankenhaus be-handelten Patienten auf.

Stationärer Wettbewerb bedeutet, dass mindestens zwei Anbieter (Krankenhäuser, niedergelassene Ärzte gleicher Fachrichtung etc.) um den gleichen Markt bzw. die glei-che Zielgruppe an Patienten und Einweisern konkurrieren. Bei der Analyse der Wett-bewerbssituation eines Krankenhauses werden die unmittelbaren Konkurrenten des zu untersuchenden Krankenhauses z. B. innerhalb einer 25-Minuten-Fahrtzeitzone be-trachtet. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob zukünftig zusätzliche Konkurrenz durch neue Akteure zu erwarten ist (z. B. Eröffnung eines Ärztehauses mit OP-Kapazitäten in der Stadt).

Zielsetzung

Die Analyse der Patienteneinzugsgebiete zeigt, aus welchen Regionen im Umkreis sich Einwohner im jeweiligen Krankenhaus behandeln lassen (regionales oder überregiona-les Einzugsgebiet).

Die Analyse der Wettbewerber im stationären und ambulanten Umfeld des Kranken-hauses ist wichtig, um bestehende und zu erwartende konkurrierende Angebote ande-rer Anbieter sowie Versorgungslücken zu erkennen. Dadurch können die eigene Markt-position bestimmt und Anpassungsbedarfe in der strategischen Ausrichtung identifiziert werden.

Die Auswertung des Patienteneinzugsgebiets und des stationären Wettbewerbs erfolgt nicht nur für das Krankenhaus insgesamt, sondern zudem separat für die einzelnen Fachrichtungen, da sich je nach Spezialisierung der Fachrichtung sehr unterschiedliche Ergebnisse zeigen können. Die Ergebnisse der Analyse sind Basis für die gezielte stra-tegische Positionierung des Krankenhauses bzw. der einzelnen Fachbereiche in den verschiedenen Regionen.


Wie lässt sich das Ergebnis der Auswertung der Patienteneinzugsgebiete für das Krankenhaus insgesamt zusammenfassen?

Wie stellen sich die Einzugsgebiete für die einzelnen Fachrichtungen dar und welche Besonderheiten fallen auf?

Welche stationären und ambulanten Einrichtungen liegen im Patienteneinzugs-gebiet?

Wie stellt sich das Wettbewerbsumfeld dar (regional und/oder überregional)?

…


2.1.7. Marktpotenzial

Inhalt

Die Analyse des Marktpotenzials beinhaltet die Erhebung der Patientenzahlen und Fallzahlen nach Krankheitsbildern für eine ausgewählte Region. Um die aktuelle Wett-bewerbsposition des zu betrachtenden Krankenhauses am Markt einschätzen zu kön-nen, ist im nächsten Schritt zu analysieren, wie viele dieser Patienten bzw. Fälle das Krankenhaus für sich gewinnen kann (Marktanteil bzw. -abschöpfung) und wie viele der Patienten in anderen Krankenhäusern bzw. bei anderen stationären und ambulanten Anbietern in oder außerhalb der Region behandelt werden.

Zielsetzung

Durch Analyse des Marktpotenzials kann eine Aussage getroffen werden, in welchen Bereichen zusätzliches Behandlungs- und somit Erfolgspotenzial besteht. In diesen Bereichen mit niedrigem Marktanteil können ggf. mit geeigneten Maßnahmen (z. B. Ausbau des Leistungsangebotes) weitere Patienten gewonnen werden.

Die Auswertung des Marktpotenzials erfolgt ebenfalls nicht nur für das Krankenhaus insgesamt, sondern zudem separat für die einzelnen Fachrichtungen, da sich je nach Fachrichtung sehr unterschiedliche Ergebnisse zeigen können. Die Ergebnisse der Analyse sind Basis für die gezielte strategische Positionierung des Krankenhauses bzw. der einzelnen Fachbereiche in den verschiedenen Regionen.


Welche Städte und Kreise liegen im Versorgungs- bzw. Einzugsgebiet des Krankenhauses?

Wie viele Einwohner in der Region erkranken statistisch gesehen jährlich im Sinne einer stationären Behandlungsbedürftigkeit (Einwohnerstatistik und Di-agnosestatistik der Krankenhäuser)?

Wie viele der Erkrankten lassen sich in dem Krankenhaus behandeln (tatsäch-liche Fallzahlen)?

…


2.2. Analyse der internen Strukturen

Die Analyse der internen Strukturen beinhaltet die Beschreibung der aktuellen Situation des zu betrachtenden Krankenhauses unter dem Fokus wesentlicher Erfolgsfaktoren, wie insbesondere Leistungsangebot und -vernetzung, Wirtschaftlichkeit, Marke-ting/Image, Führungs- und Entscheidungsstrukturen sowie organisatorische und bauli-che Strukturen.

Vor Beginn der Analyse empfiehlt es sich, die Ausgangssituation des Krankenhauses kurz und prägnant zu skizzieren, d. h.: Wie lässt sich die aktuelle Situation des Kran-kenhauses in wenigen Worten beschreiben? Was sind die Auslöser für das Strategie-projekt und welche Erwartungen werden hiermit verbunden? Für welche dringlichen Problemstellungen wird eine Lösung erhofft?

2.2.1. Medizinische Leistungen

Inhalt

Gegenstand der Betrachtung sind die bestehenden medizinischen Leistungsangebote des Krankenhauses. Dabei werden folgende Leistungsbereiche unterschieden:

■ Stationäre Fachabteilungen

■ Intensivmedizinische Fachabteilungen/Behandlungen

■ Ambulante Behandlungen

■ OP (wird als Schnittstellenfunktion betrachtet, keine Prozessanalyse!)

■ Diagnostisch-therapeutische Unterstützungsleistungen (z. B. Labor, Radiolo-gie)

■ Medizinisch-technische Versorgung (z. B. Zentralsterilisation, Apotheke)

■ Ergänzende Leistungsbereiche bzw. Wahlleistungsbereiche (z. B. persönliche ärztliche Behandlung durch Chefärzte, 1-Bett-Zimmer, Wellness-/ Fitnessangebote, Patientenhotel)

Zielsetzung

Die Ist-Analyse der medizinischen Leistungen dient dazu, das Leistungsspektrum des Krankenhauses in seinen wesentlichen Merkmalen und Ausprägungen zu erfassen und transparent darzustellen. Auf dieser Basis ist es möglich, Aussagen zu den Stärken und Schwächen im Kerngeschäft des Krankenhauses zu treffen (z. B. über Benchmarking und/oder Referenzkrankenhäuser). Im Ergebnis gilt es zu erkennen, welche Leistungs-angebote aus- oder ggf. abgebaut werden sollten, um sich in der Zukunft strategisch erfolgreich am Gesundheitsmarkt zu positionieren.


Die Auswertung der medizinischen Leistungen erfolgt nicht nur für das Krankenhaus insgesamt, sondern zudem separat für die einzelnen Fachrichtungen, da sich je nach Fachrichtung sehr unterschiedliche Ergebnisse zeigen können. Die Ergebnisse der Analyse sind Basis für die gezielte strategische Positionierung des Krankenhauses bzw. der einzelnen Fachbereiche.


Leistungsspektrum:

Welches Leistungs- bzw. Behandlungsspektrum bietet das Krankenhaus der-zeit an?

Gibt es besondere Versorgungsschwerpunkte und/oder Spezialisierungen der Fachabteilungen?

…

Leistungskennzahlen:

Wie ist die Entwicklung der Fallzahlen und Patientenzahlen?

Wie ist der Verlauf der mittleren Verweildauer?

Wie ist die Entwicklung der Schwergrade (CMI)?

…

Medizinisch-technische Ausstattung:

Welche apparative Ausstattung ist im Krankenhaus vorhanden?

…


2.2.2. Nicht-medizinische Leistungen

Inhalt

Bei den nicht-medizinischen Leistungsbereichen des Krankenhauses handelt es sich häufig um Leistungen, die nicht gegenüber Patienten, sondern für andere Organisati-onseinheiten des Krankenhauses erbracht werden (interne Leistungen).

Klassische nicht-medizinische Leistungsbereiche sind:

■ Verwaltung (z. B. allgemeine Verwaltung, Personalwesen, Patientenverwal-tung, Materialwirtschaft/Einkauf, Rechnungswesen)

■ Technik und Logistik

■ Reinigungsdienste

■ Wäscherei

■ Küche, Cafeteria

■ Krankenpflegeschule

Zielsetzung

In Gesamtbetrachtung mit den Ergebnissen der Ist-Analyse gilt es, eine Aussage zu treffen, inwieweit die Leistungserstellung in den nicht-medizinischen Bereichen künftig in Eigen- oder Fremdleistung erfolgen sollte, wo ggf. Leistungen zusätzlich für Dritte erbracht werden können und wo grundlegende strukturelle Änderungen erforderlich sind. Dies schließt die Frage ein, in welchen Bereichen Kooperationen sinnvoll sind oder bestehende Kooperationen aufgelöst werden sollten. Nicht zu betrachten sind hierbei einzelne Leistungen oder Abläufe innerhalb dieser Bereiche.


Welche nicht-medizinischen Leistungen erbringt das Krankenhaus in Eigenre-gie?

Welche Leistungen werden für Dritte erbracht (Bsp.: Zentraler Einkauf für ande-re Krankenhäuser)?

In welchen Bereichen wurde die Leistungserstellung an einen Dritten (z. B. ein externes Dienstleistungsunternehmen) übertragen?

…


2.2.3. Kooperationen

Inhalt

Gegenstand dieses Kapitels sind alle strategisch bedeutsamen Vernetzungen des Krankenhauses mit anderen Akteuren am Gesundheitsmarkt, die auf der Basis einer arbeitsteiligen Zusammenarbeit der Erreichung gemeinsamer Leistungsziele dienen (Bsp.: Krankenhäuser, niedergelassene Ärzte, Rehabilitationseinrichtungen, Servicege-sellschaften etc.) oder im Sinne der integrierten Versorgung erfolgen. Hierbei kann es sich auch um Unternehmen handeln, an denen das Krankenhaus eine Beteiligung, ggf. auch Mehrheitsbeteiligung (Tochterunternehmen), hält. Eine Kooperation im engeren Sinne basiert stets auf einer die Beteiligten bindenden vertraglichen Vereinbarung.

Ausdrücklich unter dem Blickfeld „Kooperation“ nicht zu betrachten ist die Zusammen-arbeit mit Kostenträgern (Krankenkassen), da diese nicht unmittelbar Leistungen am Gesundheitsmarkt anbieten bzw. aktiv an der Leistungserstellung beteiligt sind. Die Zusammenarbeit mit Kostenträgern ist im Rahmen der Analyse des medizinischen Leis-tungsangebots zu betrachten (vgl. Kapitel medizinische Leistungen, hier: besondere Versorgungsverträge mit Krankenkassen).

Zielsetzung

Kooperationen können ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Verbesserung der Wettbewerbssi-tuation eines Krankenhauses sein. Kooperationen schaffen für die beteiligten Partner die Möglichkeit, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und durch die Bündelung von Know-how und die Nutzung von Spezialwissen zusätzliche Erfolgspotenziale zu schaffen.

Um im Rahmen der Strategieentwicklung eine Aussage treffen zu können, ob und in welchem Umfang Kooperationen auf- oder abgebaut werden sollten, ist zunächst eine Analyse der bereits bestehenden Kooperationen erforderlich.


Besteht vertraglich eine gleichgewichtige Leistungsverlagerung zwischen Ihrem Haus und dem jeweiligen Kooperationspartner?

Welche Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten bestehen auf die Leistungs-erbringung des Kooperationspartners (z. B. über vertraglich geregelte Mitbe-stimmungsrechte oder Gesellschaftsanteile)?

…


2.2.4. Chefarztbesetzung

Inhalt

Gegenstand der Betrachtung sind die Besetzungen der Chefarztpositionen in den ein-zelnen Fachabteilungen des Krankenhauses.

Zielsetzung

Die Besetzung der Chefarztpositionen im Krankenhaus bedeutet eine unmittelbare Beeinflussung des medizinischen Leistungsgeschehens und damit des Kerngeschäfts eines Krankenhauses. Das heißt, mit der Auswahl eines Chefarztes werden die Schwerpunkte der medizinischen Leistungserbringung festgelegt und die Positionierung des Krankenhauses am Gesundheitsmarkt definiert.

Im Rahmen der Ist-Analyse zur strategischen Ausrichtung des Krankenhauses gilt es aufzuzeigen, inwieweit Anpassungsbedarf bei der Besetzung der Chefarztpositionen besteht, um eine erfolgreiche medizinische Leistungserbringung des Krankenhauses zu gewährleisten.


Welche Chefarztpositionen werden kurz- bis mittelfristig vakant?

Gibt es bereits Nachfolgeregelungen bzw. -überlegungen für diese Chefarztpo-sitionen?

Welche Spezialisierungen und Schwerpunkte setzen die vorhandenen Chefärz-te?

…


2.2.5. Wirtschaftliche Situation

Inhalt

Das vorliegende Kapitel dient der Betrachtung der wirtschaftlichen Situation des Kran-kenhauses auf Basis der wesentlichen Daten und Informationen aus der Kosten- und Leistungsrechnung sowie der Finanzbuchhaltung.

Es ist zu empfehlen, die Qualität der vorliegenden Daten anhand von Plausibilitätskon-trollen im Vorfeld der Bearbeitung dieses Kapitels zu überprüfen. Nur auf Grundlage eines qualitativ guten Datenmaterials ist eine zutreffende Beantwortung der Fragestel-lungen möglich. Dies betrifft insbesondere die Qualität der internen Leistungsverrech-nung.

Mit folgenden Kennzahlen lässt sich die wirtschaftliche Situation eines Krankenhauses skizzieren:

■ Eigenkapitalquote mit Sonderposten

■ Eigenkapitalquote ohne Sonderposten

■ Landesbasisfallwertdifferenz zur Baserate

■ Gewinn oder Verlust/Casemix

■ Personalkosten/Fall

■ Jährliche Kostensteigerungsrate/Casemix

■ Liquidität I

■ Investitionsquote

Zielsetzung

Zielsetzung ist die Erfassung sowohl des wirtschaftlichen Gesamtergebnisses des Krankenhauses als auch der Einzelergebnisse der jeweiligen Leistungsbereiche. Unter der Bezeichnung „Leistungsbereiche“ sind im Nachfolgenden die medizinischen (statio-när und ambulant) sowie auch alle nicht-medizinischen leistungserbringenden Organi-sationseinheiten (Fachabteilungen, Institute, Ver- und Entsorgungseinrichtungen etc.) zu verstehen.

Die Erkenntnis über gewinnbringende und nicht gewinnbringende Leistungsbereiche des Hauses ist eine wesentliche Basis für die künftigen strategischen Entscheidungen. Selbstverständlich ist hierbei zu berücksichtigen, dass die Frage der Wirtschaftlichkeit stets als wichtiges, aber nicht zwangsläufig entscheidendes Kriterium heranzuziehen ist. Es kann Leistungsbereiche geben, die zwar defizitär sind, deren Beibehaltung aber aus Gründen des Images, der vorgegebenen Krankenhausplanung o. ä. strategisch unverzichtbar ist.


In der Summe dienen die Erhebungen auch dazu, den finanziellen Rahmen für die Entwicklung einer Strategie festzustellen, d. h. sowohl die aktuelle finanzielle Aus-gangssituation des Krankenhauses als auch die finanziellen Möglichkeiten für die Um-setzung strategischer Handlungsmaßnahmen in der Zukunft.


Wie stellt sich die Geschäftsentwicklung des gesamten Krankenhauses, insbe-sondere der einzelnen Leistungsbereiche dar?

Welches Bild ergibt sich aus der Analyse wirtschaftlicher und krankenhausspe-zifischer Kennzahlen?

Wie ist die Aufwandssituation zu bewerten?

…


2.2.6. Marketing/Image

Inhalt

Image beschreibt das Ansehen des Krankenhauses bei Dritten (z. B. Patient, Arzt, Krankenkasse, öffentliche Einrichtung). Es wird wesentlich geprägt von den Erfahrun-gen, die Dritte in der täglichen Zusammenarbeit mit dem Krankenhaus machen, aber auch durch krankenhauseigene Marketingmaßnahmen.

Marketing im weiteren Sinne ist die aktive Tätigkeit aller Krankenhausbereiche, das Krankenhaus nach außen mit dem Ziel zu vertreten, das Image zu verbessern und langfristig den Standort zu sichern. Hierzu zählen neben allen Maßnahmen, die zu einer langfristigen Bindung von Patienten und Einweisern an das Haus beitragen, auch die allgemeine Öffentlichkeitsarbeit.

Zielsetzung

Eine Analyse des Images des Krankenhauses eröffnet die Möglichkeit, Schwachstellen in der Außendarstellung und der Zusammenarbeit mit Dritten zu identifizieren und ge-zielt Maßnahmen bzw. Marketingaktivitäten zu entwickeln, um das Ansehen des Hau-ses zu verbessern.

In einem ersten Schritt ist es daher erforderlich, alle wesentlichen Informationen zu-sammenzutragen, die einen Rückschluss auf das Image des Krankenhauses zulassen. Um ein umfassendes Bild zu erhalten, sollte die Außendarstellung unter dem Blickwin-kel von Patienten, Niedergelassenen/Einweisern, Mitarbeitern, Krankenkassen und der Öffentlichkeit betrachtet werden. Hierbei ist eine Beschränkung auf strategisch bedeut-same Fragestellungen erforderlich.

Im zweiten Schritt sind sodann die bestehenden Marketingaktivitäten zu erfassen, um auf Grundlage des festgestellten Images (oder auch der Erkenntnis, dass das Image ggf. nicht feststellbar bzw. beschreibbar ist) eine bedarfsgerechte Anpassung des Mar-ketingkonzepts vornehmen zu können. Dabei ist ebenfalls eine Beschränkung auf stra-tegisch bedeutsame Maßnahmen vorzunehmen.


Wie wird das Krankenhaus durch Patienten beurteilt?

Wie werden die medizinischen Leistungen und das Krankenhaus durch die niedergelassenen Ärzte im Einzugsgebiet beurteilt?

Welche strategischen Marketingaktivitäten werden durchgeführt?

…


2.2.7. Organisationsstrukturen

Inhalt

Die vorzunehmende Betrachtung bezieht sich auf die grundlegende Struktur der Auf-bauorganisation der medizinischen und nicht-medizinischen Leistungsbereiche des Krankenhauses. Darüber hinaus werden ausgewählte strategische Fragen der Ablauf-organisation untersucht.

Unter „Aufbauorganisation“ ist hierbei die Gliederung und organisatorische Strukturie-rung des Krankenhauses in arbeitsteilige Organisationseinheiten (Bsp.: Abteilungen) sowie deren Beziehungen und Koordination untereinander zu verstehen. Die Ablaufor-ganisation hingegen betrifft die Prozesse und Abläufe innerhalb einer solchen Organi-sationseinheit oder zwischen mehreren Organisationseinheiten.

Zielsetzung

Ziel der Betrachtung ist die Ermittlung von Optimierungspotenzialen in den grundlegen-den Organisationsstrukturen des Krankenhauses. Gut funktionierende Strukturen sind nicht nur Grundvoraussetzung für eine effiziente Leistungserbringung im medizinischen und nicht-medizinischen Bereich, sondern auch für eine erfolgreiche Steuerung des Gesamtunternehmens „Krankenhaus“.


Welche Merkmale kennzeichnen die Aufbauorganisation der medizinischen Leistungsbereiche?

Inwieweit ist die Erfordernis interdisziplinärer Zusammenarbeit auch in den Ar-beitsprozessen verankert (Bsp.: regelmäßige Besprechungen, gemeinsame Vi-siten)?

Welche Merkmale kennzeichnen die Organisation der Pflege?

…


2.2.8. Führungs- und Entscheidungsstrukturen

Inhalt

Die Erhebung der Führungs- und Entscheidungsstrukturen bezieht sich auf die unter-nehmerische Leitung des Krankenhauses. Gegenstand der Betrachtung ist die oberste Managementebene. Das bedeutet, wem (welchen Organen und Gremien bzw. Ent-scheidungsbefugten) obliegt die Leitung des Hauses und wie werden unternehmerische Entscheidungen auf dieser Ebene getroffen und umgesetzt?

Nicht zu erheben sind in diesem Schritt die Strukturen nachgelagerter Organisations-einheiten bzw. Fachabteilungen einschließlich der dort implementierten dezentralen Entscheidungsebenen und -prozesse.

Zielsetzung

Auf Grundlage der Analyse der Führungs- und Entscheidungsstrukturen ist es möglich, eine Aussage zu treffen, ob das Krankenhaus über angemessene Managementstruktu-ren verfügt. Diese ermöglichen es dem Haus, marktgerechte Entscheidungen zu tref-fen, um mittel- und langfristig wettbewerbsfähig zu sein.


Welche Organe gibt es im Krankenhaus, d. h.: Welche Gre-mien/Entscheidungsebenen nehmen die unternehmerische Gesamtleitung des Krankenhauses wahr? (Bsp.: Aufsichtsrat/Verwaltungsrat/Stadtrat, Vor-stand/Geschäftsführung)

Auf welcher Grundlage sind Aufgaben, Kompetenzen, Besetzung und Organi-sation der Organe geregelt? (Bsp.: Satzung, Geschäftsordnung, Dienstanwei-sung)

Gibt es (einen) fest definierte(n) Entscheidungsprozess(e)?

…


2.2.9. Steuerungsinstrumente

Inhalt

Um ein Krankenhaus mit Erfolg zu führen und am Gesundheitsmarkt zu positionieren, muss sich die Krankenhausleitung strategischer Steuerungsinstrumente bedienen. Diese versetzen sie in die Lage, jederzeit einen Gesamtüberblick über die aktuelle Si-tuation des Hauses und der einzelnen Leistungsbereiche zu erhalten (Ist-Aufnahme) sowie die strategische Weiterentwicklung des Hauses voranzutreiben (Soll-Festlegung).

Zielsetzung

Strategische Steuerungsinstrumente sind somit wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Im Rahmen eines Strategieprojekts sollte daher frühzeitig erhoben werden, ob und in welchem Um-fang diese Instrumente vorhanden sind bzw. in welchen Bereichen Optimierungsbedarf besteht.

Die zu betrachtenden Steuerungsinstrumente betreffen die Themen Planung, Control-ling, Budgetierung und Berichtswesen.


Wie sind das Controlling und das Berichtswesen aufgebaut?

Existiert bereits eine strategische Ziel- und Maßnahmenplanung?

Gibt es eine interne Budgetierung? Wenn ja: Für welche Ebenen wird das Bud-get ermittelt?

…


2.2.10. Bauliche Strukturen

Inhalt

Die bestehenden baulichen Strukturen des Krankenhauses sind sowohl bezogen auf das gesamte Haus als auch auf einzelne Leistungsbereiche zu erfassen. Gegenstand der Betrachtung sind die bestehenden Gebäude/Standorte sowie deren bauliche Ver-netzung, nicht aber einzelne Räumlichkeiten. Aufbauend auf einer standortübergreifen-den Betrachtung erfolgt die Erfassung der Besonderheiten der jeweiligen Standorte.

Zielsetzung

Die baulichen Strukturen eines Krankenhauses sind wesentliche Grundlage für eine effiziente und patientenorientierte Gestaltung der Leistungsprozesse und damit einer hohen Marktattraktivität und Wirtschaftlichkeit des Hauses. Durch Abgleich der beste-henden Strukturen mit den im Rahmen der strategischen Planung definierten baulichen Anforderungen können kurz-, mittel- und langfristige Veränderungsbedarfe identifiziert werden.


Wie viele Standorte hat das Krankenhaus?

Wo befindet sich der Hauptstandort, wo die Nebenstandorte (Regionale Be-schreibung)?

Wie lässt sich die bauliche Anordnung und Vernetzung der Gebäude am Standort beschreiben?

…


2.3. Zusammenfassende Bewertung

Für die Ableitung strategischer Handlungsmaßnahmen sind die Informationen aus der internen und externen Analyse zunächst systematisch zu bewerten.

Eine Hilfestellung bieten hierbei z. B. die Instrumente der Portfolio- sowie der SWOT-Analyse, die bei kombinierter Anwendung eine strukturierte und umfassende Ergebnis-aufbereitung ermöglichen. Die Darstellung dieser Instrumente ist Gegenstand der nach-folgenden Kapitel 2.3.1 sowie 2.3.2.

Die Portfolio-Analyse beinhaltet die Positionierung einzelner Leistungsbereiche im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Hierbei ist zu empfehlen, über den stationären Kernbe-reich hinaus auch ausgewählte weitere Leistungsbereiche mit einzubeziehen, wie z. B. ein ambulantes OP-Zentrum oder Rehabilitationseinrichtungen. Die zu treffende Aus-wahl ist abhängig von den aus Sicht des Krankenhauses strategisch bedeutsamen Geschäftseinheiten.

Die SWOT-Analyse dient der zusammenfassenden Darstellung von Stärken, Schwä-chen, Chancen und Risiken des Krankenhauses und der einzelnen Leistungsbereiche.

2.3.1. Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse beruht auf der Erkenntnis, dass unterschiedliche Produkt- und Leistungsbereiche eines Unternehmens bzw. Krankenhauses unterschiedlichen Wett-bewerbsbedingungen und Wachstumspotenzialen unterliegen. Ziel der Portfolio–Analyse ist es, Transparenz über die Entwicklungsmöglichkeiten einzelner Leistungsbe-reiche zu gewinnen. Auf dieser Basis wird festgestellt, in welchen Bereichen strategi-scher Anpassungsbedarf besteht, d. h. insbesondere, ob eine Veränderung von Art oder Umfang der Leistungserbringung erforderlich ist. Angestrebt wird grundsätzlich ein ausgewogenes und sich gegenseitig ergänzendes Leistungsportfolio aus fachlicher und gesundheitspolitischer Sicht, das gleichzeitig die wirtschaftlichen Anforderungen des Trägers erfüllt.

Die Portfolio-Theorie unterteilt das Krankenhaus in strategische Geschäftseinheiten, d. h. zu betrachten sind alle aus Sicht der Unternehmensleitung strategisch bedeutsa-men Leistungsbereiche. Die Bewertung der aktuellen Position und der Bedeutung eines Leistungsbereichs kann beispielhaft nach der sogenannten 9-Felder-Matrix von McKin-sey anhand der Merkmale „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsvorteil“ erfolgen. Das Merkmal „Marktattraktivität“ stellt hierbei die aktuellen und zu erwartenden Rahmenbe-dingungen des Marktes für den jeweiligen Leistungsbereich dar. Das Merkmal „Wett-bewerbsvorteil“ beschreibt die Position des Leistungsbereiches im Verhältnis zu den relevanten Wettbewerbern.

Die Vorgehensweise bei der Anwendung der 9-Felder-Matrix im Krankenhaus soll im Folgenden als Arbeitshilfe näher beschrieben werden.


Abbildung 5: 9-Felder Matrix (von McKinsey)

1. Schritt: Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten

Zur Vorbereitung der Portfolio-Analyse ist zunächst festzulegen, welche Leistungsbe-reiche des Krankenhauses betrachtet werden. Hierbei sollte es sich um solche Berei-che handeln, die für die strategische Weiterentwicklung des Hauses als bedeutsam angesehen werden. Kriterien für die Bedeutung eines Leistungsbereichs können neben wirtschaftlichen Aspekten (Ertrag und Ergebnis der Leistungsbereiche, Case-Mix etc.) auch rechtliche Rahmenbedingungen und Entwicklungen in der Gesundheitspolitik (z. B. Krankenhausplan, gesetzliche Entwicklungen im Bereich ambulantes Operieren o. ä.) sein. Darüber hinaus sind ggf. ethische, soziale und fachliche Gesichtspunkte (Bsp.: Kinderklinik) zu berücksichtigen.

2. Schritt: Definition der Merkmale „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsvorteil“

Für die Bewertung der strategischen Geschäftseinheiten eines Krankenhauses eignen sich die Merkmale „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsvorteil“. Der Erfolg eines Kran-kenhauses hängt in hohem Maße davon ab, ob es attraktive Märkte bearbeitet und dabei über die erforderlichen Eigenschaften (Kompetenzen, Ausstattung, Prozesse) verfügt, um die entsprechenden Vorteile im Wettbewerb zu erlangen.


Die Kriterien, anhand derer die Einschätzung von Marktattraktivität und Wettbewerbs-vorteil der ausgewählten Leistungsbereiche vorgenommen wird, sind zu definieren. Die Tabelle 2 und die Tabelle 3 enthalten beispielhafte Kriterien, die im Einzelfall kranken-hausindividuell zu ergänzen sind.

Tabelle 2: Beispielhafte Kriterien zur Bestimmung der „Marktattraktivität“

Tabelle 3: Beispielhafte Kriterien zur Bestimmung des „Wettbewerbsvorteils“


3. Schritt: Durchführung der Bewertung

Eine Bewertung von Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil ist für jeden ausgewähl-ten Leistungsbereich separat durchzuführen (jeweils in Tabellen 2 und 3 mit Hilfe der Bewertungsskala).

4. Schritt: Visualisierung

Die Ergebnisse der einzelnen Leistungsbereiche werden abschließend in Form von Kreisen in der Portfolio-Matrix abgebildet. Die Größe der Kreise gibt hierbei die Größe der abgebildeten strategischen Geschäftseinheiten wieder. Die „strategische Maßein-heit“ für die Festlegung der Größe einer Geschäftseinheit ist individuell für das jeweilige Krankenhaus festzulegen (Bsp.: DRG-Erlöse, Mitarbeiterzahl, Patientenzahl).

Zur Veranschaulichung wird die Portfolio-Analyse im Folgenden für ein fiktives Kran-kenhaus-Beispiel dargestellt und erläutert. Dieses Krankenhaus-Beispiel wird auch in den weiteren Schritten der Strategieentwicklung wieder aufgenommen und fortentwi-ckelt.

Das Beispiel-Krankenhaus nennt sich „XY-Krankenhaus“ und ist eine stationäre Einrich-tung der Grund- und Regelversorgung mit 350 Planbetten. Das XY-Krankenhaus ver-fügt über medizinische Fachabteilungen in den Bereichen Innere Medizin, Chirurgie sowie Gynäkologie/Geburtshilfe. Es handelt sich beim XY-Krankenhaus um eine Ein-richtung in Innenstadtlage, die durch eine gute Verkehrsanbindung gekennzeichnet ist.

Die folgende Abbildung fasst die wesentlichen Rahmendaten des XY-Krankenhauses zusammen:

Abbildung 6: Rahmendaten des XY-Krankenhauses

XY-Krankenhaus:

■ Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung ■ 350 Planbetten

■ Medizinische Fachabteilungen: Innere Medizin Chirurgie Gynäkologie/ Geburtshilfe

■ Lage: Innenstadt, gute Verkehrsanbindung

Beispiel: XY-Krankenhaus


Als wesentliche Ergebnisse der Ist-Analyse lassen sich für das XY Krankenhaus eine sehr intensive Wettbewerbssituation im stationären Bereich durch andere Krankenhäu-ser sowie eine starke Stadt-Land-Flucht und eine sehr niedrige Geburtenraten im Pati-enteneinzugsgebiet verzeichnen. Das XY-Krankenhaus hat eine schlechte und stark modernisierungsbedürftige bauliche Struktur. Positiv zu vermerken ist, dass die Wett-bewerbssituation im ambulanten Bereich noch wenig ausgeprägt ist (d. h. wenige An-gebote wie z. B. MVZ) und grundsätzlich ein gutes Image in der Öffentlichkeit sowie eine hohe Zufriedenheit der niedergelassenen Ärzte mit dem Krankenhaus besteht.

Das XY-Krankenhaus hat sich bei der Auswahl der strategischen Geschäftseinheiten für die Portfolio-Analyse für die Betrachtung seiner Fachabteilungen entschieden. Dar-über hinausgehende zu betrachtende Geschäftseinheiten wie z. B. ein ambulantes OP-Zentrum gibt es nicht.

Im Weiteren werden daher zunächst einzeln für jede Fachabteilung Portfolio-Analysen erstellt, die abschließend als Portfolio-Gesamtbetrachtung zusammengefasst werden.

Abbildung 7: Erstellung der Portfolio-Analyse für die Fachabteilung INNERE MEDIZIN

Portfolio-Analyse für die Innere Medizin

Wettbewerbsvorteil

Mark

tattr

aktiv

ität

10 20 30 niedrig mittel hoch

10

20

30

niedr

ig mi

ttel

hoch

IM


Abbildung 8: Zusammenfassende Portfolio-Analyse für die Fachabteilungen des XY-

Krankenhauses

Portfolio-Analyse XY-Krankenhaus

Wettbewerbsvorteil

Mark

tattr

aktiv

ität


10

20

30

niedr

ig mi

ttel

hoch

GG

CH

IM


2.3.2. SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ist ein klassisches Instrument zur Analyse der aktuellen Situation eines Unternehmens.

Im Rahmen der Strategieentwicklung für ein Krankenhaus dient die SWOT-Analyse dazu, die strategische Gesamtsituation des Krankenhauses und einzelner Leistungsbe-reiche zu bewerten, d. h. Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) aufzuzeigen. Aus der Kombination der hieraus gewonnenen Erkenntnisse mit den Ergebnissen der Portfolio-Analyse wird eine ganz-heitliche Strategie für die Weiterentwicklung des Hauses abgeleitet.

Die Chancen und Risiken für die Weiterentwicklung eines Krankenhauses werden oft-mals durch externe Faktoren bestimmt und sind durch das Haus nur bedingt beein-flussbar. Die Stärken und Schwächen hingegen sind i. d. R. innerbetrieblicher Natur, eine Beurteilung kann jedoch nur im Vergleich zu den Wettbewerbern erfolgen. Die SWOT-Analyse greift daher ebenso wie die Portfolio-Analyse sowohl auf die Ergebnis-se der internen als auch der externen Analyse zurück.

Abbildung 9: Übersicht zum Aufbau einer SWOT-Analyse

Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)

■ … ■ …

■ … ■ …

Chancen (Opportunities) Risiken (Threats)

■ … ■ …

■ … ■ …

Interne Ist-Analyse

Externe Ist-Analyse

Eigene Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz


1. Schritt: Identifikation der Stärken und Schwächen

Die Stärken und Schwächen des Krankenhauses sind anhand von kritischen Erfolgs-faktoren zu identifizieren. Mithilfe der kritischen Erfolgsfaktoren wird sichergestellt, dass ausschließlich strategische Stärken und Schwächen des Krankenhauses betrachtet werden und man sich nicht in operativen Details verliert. In Tabelle 4 sind beispielhafte Erfolgsfaktoren dargestellt, die sich aus den Fragestellungen der Ist-Analyse ergeben. Weitere Faktoren sind krankenhausindividuell zu entwickeln.

Die Bewertung der Erfolgsfaktoren ergibt sich aus den Ergebnissen der durchgeführten internen Analyse und erfolgt auf einer zuvor festgelegten Skala (Bsp.: Stärken + 1 bis + 3, Schwächen - 1 bis - 3). Sofern sinnvoll, können die Erfolgsfaktoren unterschiedlich gewichtet werden.

Nr. Kritische Erfolgsfaktoren Stärken des

Krankenhauses Schwäche des Krankenhauses

1 Medizinischer Ruf/Image des Krankenhauses 2 Fallzahlen/Auslastung …

Tabelle 4: Beispielhafte kritische Erfolgsfaktoren im Krankenhaus

2. Schritt: Identifikation von Chancen und Risiken

Im zweiten Schritt erfolgt die Identifikation der Chancen und Risiken. Um eine Konzent-ration auf die wesentlichen, strategisch bedeutsamen Chancen und Risiken zu errei-chen, werden auch hier Bewertungskriterien festgelegt. Die zur Bewertung erforderli-chen Kriterien ergeben sich großteils aus den Fragestellungen der externen Analyse und sind beispielhaft in Tabelle 5 dargestellt. Auch für die Chancen und Risiken sind krankenhausindividuelle Kriterien zu ergänzen.

Die Bewertung der Chancen und Risiken ergibt sich aus den Ergebnissen der externen Analyse. Die Ausführungen zu einer möglichen Gewichtung der Faktoren und Bepunk-tung der Ergebnisse unter Schritt 1 gelten analog.

Nr. Kriterien Chancen des

Krankenhauses Risiken des

Krankenhauses

1 Demografische Entwicklung im Einzugsgebiet (Alter, Geschlecht, Geburtenrate)

2 Entwicklung der Bevölkerungsbewegung im Einzugs-gebiet (Zu-, Abwanderungen)

…

Tabelle 5: Beispielhafte Kriterien zur Bewertung von Chancen und Risiken im Krankenhaus


3. Schritt: Priorisierung und Visualisierung der strategisch wichtigen Ergebnisse

Aus den identifizierten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sind nun die strate-gisch bedeutsamen Ergebnisse herauszuarbeiten. Dies unterliegt im Einzelfall der sub-jektiven Bewertung durch den Ersteller. Eine weitgehende Objektivierung kann durch die oben dargestellte Gewichtung der Faktoren und Punktbewertung der Ergebnisse erzielt werden, sodass sich die strategische Bedeutung der erzielten Ergebnisse aus der Höhe der Punktwerte ergibt.

Die Ergebnisse (wesentliche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) werden ab-schließend in der Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Matrix (SWOT-Matrix) abge-bildet.

Nachdem für das XY-Krankenhaus eine Portfolio-Analyse erstellt wurde, in der die ak-tuelle Positionierung der medizinischen Fachabteilungen deutlich geworden ist, wird im nächsten Schritt eine SWOT-Analyse durchgeführt. Dabei werden die übergreifenden Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Krankenhauses dargestellt.

Zur Ermittlung der Stärken und Schwächen werden wesentliche kritische Erfolgsfakto-ren festgelegt, die für das XY-Krankenhaus zutreffend sind. Analog dazu werden weite-re wesentliche Kriterien für das XY-Krankenhaus definiert, aus denen sich grundlegen-de Chancen und Risiken ableiten lassen. Die Zusammenfassung findet in der „SWOT-Matrix“ statt.



Ausgewählte kritische Erfolgsfaktoren des XY-Krankenhauses Wesentliche Kriterien zur Bestimmung der Chancen und Risiken

1 Medizinischer Ruf/ Image des Krankenhauses

1 Demographische Entwicklung im Einzugs-gebiet (Alter, Geschlecht, Geburtenrate)

2 Fallzahlen/Auslastung 2 Entwicklung der Bevölkerungsbewegung im Einzugsgebiet (Zu-, Abwanderungen)

3 XXX 3 XXX

4 XXX 4 XXX

5 XXX 5 XXX

6 XXX 6 XXX X

X

X

X

Chancen Risiken

X

Stärken Schwächen

X

X

X

X

X

X

X

KriterienNr. Kritische Erfolgsfaktoren Nr.

Abbildung 10: Erstellung der SWOT-Analyse für das XY-Krankenhaus

SWOT-Matrix XY-Krankenhaus

Stärken Schwächen

Chancen Risiken

■ Guter medizinischer Ruf ■ …

■ Noch freie Auslastungskapazitäten ■ …

■ Sehr geringe Erhöhung der Patientenzah-len

■ …

■ Geburtenrückgang ■ …


3. Szenarien zur Bettenkapazitätsplanung

Ergänzend zur Analyse der externen und internen Strukturen des Krankenhauses ist die Prognose der Bettenkapazitäten ein wesentlicher Aspekt der strategischen Zielpla-nung.

Sowohl die allgemeine zukünftige Fallzahlen- und Verweildauerentwicklung der einzel-nen Fachgebiete als auch die strategischen Überlegungen eines Krankenhauses haben Einfluss auf die vorzuhaltenden Bettenkapazitäten. Weiter ergeben die Auswirkungen der prognostischen Leistungsentwicklung häufig baulichen Veränderungsbedarf. Es ergibt sich daher die Notwenigkeit, eine Aussage über den zu erwartenden Bettenbe-darf zu treffen.

Zielsetzung ist es, den voraussichtlich in Zukunft zu erwartenden Bettenbedarf zu be-schreiben (für die nächsten 3 bis 5 Jahre). Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Darstel-lung verschiedener Szenarien zur Bettenkapazitätsplanung sinnvoll ist. In den Szena-rien können unterschiedliche Annahmen zur Entwicklung der einzelnen Parameter be-rücksichtigt werden.

Die Ermittlung der Bettenzahlen erfolgt auf Grundlage einzelner Berechnungsgrößen, wobei eine Vielzahl verschiedener Ansätze in der Krankenhauspraxis zu finden ist. Welcher Ansatz im Krankenhaus ausgewählt und angewendet wird, ist individuell zu entscheiden.

Im Folgenden werden einige ausgewählte Berechnungsmethoden vorgestellt, um einen Ausschnitt über die Bandbreite unterschiedlicher Methoden wiederzugeben. Eine Auflis-tung aller Berechnungsmethoden würde den Umfang dieses Kapitels weit überschrei-ten. Die Auswahl der folgenden Methoden soll nicht als Wertung oder Bevorzugung verstanden werden.

Hill-Burton-Formel

Die bekannteste und am längsten verwendete Berechnungsmethode ist die sogenannte Hill-Burton-Formel. Diese aus den USA stammende Methode zur Ermittlung des Bet-tenbedarfs existiert mittlerweile seit fast 60 Jahren und findet häufig Anwendung. Als Berechnungsgrößen fließen Einwohnerzahl, Verweildauer, Krankenhaushäufigkeit und Bettennutzungsgrad (Auslastungsgrad) in die Formel ein.

3651000100

∗∗∗∗∗

=−−ungsgradBettennutz

erVerweildautshäufigkeiKrankenhauahlEinwohnerzFormelBurtonHill


Planungsmethode im Krankenhausrahmenplan Hessen

Im Bundesland Hessen erfolgt die Berechnung des Bettenbedarfs mithilfe eines modifi-zierten Ansatzes der Hill-Burton-Formel. Hierbei wird auf die tatsächliche Fallzahl und die durchschnittliche Verweildauer zurückgegriffen. Diese Parameter werden auf Basis der Erfahrungswerte der Jahre 1995–2006 im Rahmen einer Trendextrapolation fortge-schrieben.

Die Bettennutzungsgrade (Auslastungsgrade) werden in Hessen in Abhängigkeit zur Verweildauer festgelegt (verweildauerbezogene Normauslastung).

Mit diesem leistungsorientierten Ansatz ist beabsichtigt, die regionalen Unterschiede hinsichtlich Morbidität, Behandlungsangebot und Anspruchnahmeverhalten zielgenauer abzubilden, als dies mit der traditionellen Hill-Burton-Formel der Fall ist.

3651000100∗∗∗∗

=−−ungNormauslsterbezogeneVerweildau

erVerweildauttlicheDurchschniFallzahlFormelBurtonHillteModifizier

Berechnungsansatz gemäß IGSF/Beske-Gutachten

Ein weiterer Ansatz zur Berechnung des Bettenbedarfs stammt von Professor Dr. Fritz Beske vom Institut für Gesundheits-System-Forschung (IGSF). Hier wird mithilfe der Krankenhausdiagnosestatistik eine Prognose der Krankenhaushäufigkeit durchgeführt. Unter der Annahme, dass die Morbidität nach Alter und Geschlecht gleich bleibt, geht die zuvor ermittelte Bevölkerungsvorausschätzung in das Prognosemodell mit ein. Die Verweildauer wird durch Trendextrapolation bestimmt.

Im Anschluss an dieses Verfahren werden Expertenbefragungen zu den Ergebnissen durchgeführt. Neben dem Faktor Morbidität wird die Wirtschaftlichkeit in die Gutach-tenmethodik mit einbezogen, die an der Höhe der Fallkosten gemessen wird.

Berechnungsansatz gemäß Rüschmann-Gutachten

Das Rüschmann-Gutachten (Professor Dr. Hans-Heinrich Rüschmann, Gesellschaft für Systemberatung im Gesundheitswesen) legt eine Benchmark-Methode zugrunde. Hier-bei werden die von den Krankenkassen verfügbaren Daten nach § 301 SGB V verwen-det, anhand derer Krankheitsgruppen, ähnlich den DRGs, gebildet werden. In diesem Zusammenhang wird das Substitutionspotenzial durch ambulante, vor-, nach- und teil-stationäre Behandlung ermittelt. Der Benchmarking-Ansatz fordert, dass nach der Ana-lyse alle Krankenhäuser das gleiche Substitutionspotenzial wie die 25 % der Kranken-häuser mit dem derzeit höchsten Substitutionspotenzial besitzen. Das ermittelte Ergeb-nis wird durch eine geschätzte Morbiditätsentwicklung ergänzt bzw. korrigiert (Fort-schreibung der bisherigen Morbiditätsstruktur).


Auch die Prognose der Verweildauer erfolgt auf Grundlage des 25 %-Ansatzes. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Krankenhäuser zukünftig die gleiche Verweildauer besitzen wie die 25 % der Krankenhäuser mit der aktuell geringsten Verweildauer.

Nachdem auf Basis der bisherigen Analyseergebnisse eine Portfolio-Analyse und eine SWOT-Analyse für das XY-Krankenhaus erstellt wurden, folgt ergänzend eine Progno-se der Bettenkapazitäten.

Der voraussichtlich in Zukunft zu erwartende Bettenbedarf für das XY-Krankenhaus wird im Folgenden in verschiedenen Szenarien berechnet und dargestellt.

Szenario A 14.599 7,40 334 -4,5%

Szenario B

usw.

XY-Krankenahus

Betten-Veränderung 2007 - 2012

[vollstationär]

Zukünftiger Bettenbedarf nach Norm-auslastung

anhand Fallzahl- und VWD-

Prognose 2012

Fallzahl-prognose 2012 [vollstationär]

VWD-Prognose 2012



4. Konzeption der strategischen Ausrichtung

Mit den Ergebnissen der SWOT-Analyse und der Portfolio-Analyse ist die Grundlage für die Entwicklung und Konzeption der strategischen Ausrichtung geschaffen.

Die Konzeption der strategischen Ausrichtung erfolgt in vier Phasen:

1. Auswahl der strategischen Handlungsfelder

2. Darstellung alternativer Entwicklungsoptionen

3. Festlegung der strategischen Ausrichtung

4. Priorisierung der Handlungsmaßnahmen

Die einzelnen Phasen sind nachfolgend detailliert dargestellt, wobei die Phasen 2 bis 4 in einem Kapitel zusammengefasst werden.

Abbildung 11: Vorgehensweise zur Konzeption der strategischen Ausrichtung eines Kranken-

hauses

Ist-Portfolio für die strategischen

Leistungsbereiche des Krankenhauses

SWOT-Analyse für die krankenhausübergreifenden Stärken, Schwächen, Chancen und

Risiken

Ergebnisse der „Zusammenfassenden Bewertung“ (Kapitel 2.3)

Instrumente der Strategieentwicklung, z. B. • Portfolio-Normstrategien • Marktstrategien nach Ansoff

„Konzeption der strategischen Ausrichtung“ (Kapitel 4)

Formulierung der strategischen Maßnahmenplanung unter Berücksichtigung

alternativer Entwicklungsoptionen

Festlegung der strategischen Maßnahmen und Priorisierung

Umsetzungsplanung

Formulierung ,Strategische Handlungsfelder‘

für die krankenhausübergreifenden Bereiche

Formulierung ,Strategische Handlungsfelder‘

für die Leistungsbereiche des Kran-kenhauses


4.1. Auswahl strategischer Handlungsfelder

Portfolio-Normstrategien

Ausgangslage für die Anwendung dieses Instruments sind die Ergebnisse aus der Port-folio-Analyse der strategischen Geschäftsfelder des Krankenhauses. Abhängig von der Bewertung der einzelnen Leistungsbereiche hinsichtlich Marktattraktivität und Wettbe-werbsvorteil schlagen die Portfolio-Normstrategien Handlungsmaßnahmen zur Optimie-rung des Leistungsangebotes vor. Für jedes der 9 Felder, die die Position der Ge-schäftsfelder beschreiben, sind grundsätzliche Handlungsempfehlungen ableitbar (Bsp. siehe Abbildung 12). Die in den einzelnen Feldern zu empfehlenden Handlungsmaß-nahmen sind, unter Berücksichtigung der aktuellen Situation und Trends im Gesund-heitsmarkt, vor der Bewertung durch das jeweilige Krankenhaus grundsätzlich zu über-prüfen und ggf. anzupassen.

Anstrengungen ver-doppeln oder aufgeben ■ Spezialisierung ■ Nischen suchen ■ Akquisition/Fusion

erwägen ■ Kooperationen in

Betracht ziehen ■ Qualitätsverbes-

sernde Maßnahmen

Anstrengungen verstärken ■ Potenzial für Marktfüh-

rung durch Segmentie-rung abschätzen

■ Schwächen identifizie-ren

■ Stärken ausbauen

Marktposition ausbauen ■ Wachsen ■ Marktführerschaft an-

streben bzw. ausbauen ■ Investitionen maximie-

ren ■ Marketing

Schrittweiser Rückzug ■ Spezialisierung ■ Nischen suchen ■ Rückzug erwägen ■ Kooperations-

möglichkeiten prüfen

Spezialisierung ■ Wachstumsbereiche

identifizieren ■ Spezialisierung ■ Selektiv investieren

Marktposition sichern ■ Wachstumsbereiche

identifizieren ■ Stark investieren ■ Ansonsten Position

halten

Desinvestition ■ Rückzug planen ■ Desinvestition

Schrittweiser Rückzug ■ In Geschäftszweig Er-

träge ernten ■ Investitionen minimieren ■ Auf Desinvestition vor-

bereiten

Gewinne abschöpfen ■ Gesamtposition halten ■ Cashflow anstreben ■ Investitionen nur zur

Instandhaltung ■ Zusammenführung von

Leistungsbereichen prü-fen

■ Attraktivitätssteigerung durch Kooperationen prüfen

Abbildung 12: Portfolio-Normstrategien in Anlehnung an McKinsey

Mark

tattr

aktiv

ität

niedrig mittel Wettbewerbsvorteil

hoch

niedr

ig mi

ttel

hoch


Marktstrategien nach Ansoff

Nach Ansoff lässt sich das Wachstum eines Unternehmens durch die vier grundlegen-den Wachstumsstrategien Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung und Diversifikation erreichen. Bezogen auf den Krankenhaussektor gestalten sich die daraus ableitbaren Handlungsstrategien wie folgt:

Marktdurchdringung: Diese Strategie zielt darauf, den Marktanteil, d. h. die Marktab-schöpfung, für das bestehende Leistungsangebot des Krankenhauses zu erhöhen. Zielsetzung ist es, mehr Patienten aus dem Einzugsgebiet für das Krankenhaus zu gewinnen. Um dies umzusetzen ist ein Verdrängungswettbewerb gegenüber den be-stehenden Wettbewerbern erforderlich.

Marktentwicklung: Bei Umsetzung dieser Strategie ergreift das Krankenhaus Maß-nahmen, um seine bestehenden Leistungen auf einem neuen Markt anzubieten. Dabei werden insbesondere die regionale Erweiterung des Marktes sowie die Erschließung neuer Zielgruppen angestrebt.

Produktentwicklung: Das Krankenhaus entwickelt im Rahmen dieser Strategie neue Produkte/Leistungen, um diese in seinem Markt abzusetzen und damit ggf. auch neue Kundenkreise zu erschließen.

Diversifikation: Das Krankenhaus entwickelt neue Leistungsangebote für neue Märkte, d. h. sowohl Leistungsspektrum als auch Markt werden ausgeweitet.

In der sogenannten Ansoff-Matrix werden die vier Strategien entsprechend den jeweili-gen Handlungsparametern „Produkte/Leistungen“ bzw. „Markt“ gegenübergestellt.


Bestehender Markt Neuer Markt

Bestehende Leistungsangebote

Marktdurchdringung ■ Intensivierung der Marketingak-

tivitäten (z. B. Vorträge über Krankheiten u. Therapiefor-men)

■ Maßnahmen zur Erhöhung der Attraktivität des bestehenden Leistungsangebots (z. B. Haus-radio)

■ Anpassung an zeitgemäße Anforderungen (Bsp.: 2-Bett-Zimmer mit Nasszelle)

■ Kosten- und Preissenkungen

Marktentwicklung ■ Erschließung zusätzlicher geogra-

fischer Märkte (Bsp.: ausländi-sche Märkte)

■ Erschließung neuer Teilmärkte bzw. Abnehmerschichten mit dem bestehenden Leistungsportfolio (z. B. durch Kooperation mit an-deren Einrichtungen)

■ Erweiterung der Einsatzfelder bestehender Leistungsangebote (Bsp.: Ausrichtung auf Diabetiker)

Neue Leistungsangebote

Produktentwicklung ■ Neue medizinische Leistungen,

z. B. neue Operations- und Therapiemethoden in den be-stehenden Fachbereichen

■ Moderne Wahlleistungen, z. B. Business-Zimmer

Diversifikation ■ Horizontale Diversifikation: Erwei-

terung des bestehenden Leis-tungsangebots um Leistungen, die mit dem bestehenden Ge-schäft in Zusammenhang stehen, d. h. artverwandt sind (Bsp.: Er-öffnung eines neuen Fachbe-reichs „alternative Medizin“ )

■ Vertikale Diversifikation: Angebot von Leistungen, die vor- oder nachgelagert sind (Bsp.: Alten-pflege, Rehabilitation)

■ Laterale Diversifikation: Völlig neue Leistungen, welche nicht im Zusammenhang mit dem bisheri-gen Geschäft stehen (Bsp.: Fit-ness-Studio für Gesunde; Mana-gementleistungen für andere Krankenhäuser)

Abbildung 13: Beispielhafte Darstellung der Ansoff-Matrix

Strategische Handlungsfelder für die Leistungsbereiche des Krankenhauses

Aufbauend auf den Ergebnissen der Ist-Situation des Krankenhauses (Kapitel 2) wer-den unter Anwendung der Portfolio-Normstrategien sowie der Ansoff-Marktstrategien konkrete strategische Handlungsfelder für die Leistungsbereiche bzw. strategischen Geschäftseinheiten identifiziert.


Ausgangslage für das XY-Krankenhaus

(vgl. Ergebnis des Kapitels 2.3)

Abbildung 14: Ausgangslage des XY-Krankenhauses

Im ersten Schritt wird mit Hilfe der Portfolio-Normstrategien ein Sollportfolio erstellt.


Wettbewerbsvorteil

Mark

tattr

aktiv

ität


10

20

30

niedr

ig mi

ttel

hoch

GG

CH

IM

SWOT-Matrix XY-Krankenhaus

Stärken Schwächen

Chancen Risiken

■ Guter medizinischer Ruf ■ …

■ Noch freie Auslastungskapazitäten ■ …

■ Sehr geringe Erhöhung der Patientenzah-len

■ …

■ Geburtenrückgang ■ …



Soll-Portfolio für die Fachabteilungen des XY-Krankenhauses:

(Die weißen Pfeile zeigen an, in welche Richtung sich die Fachabteilung des XY-Krankenhauses entwickeln soll.)

Abbildung 15: Soll-Portfolio für das XY-Krankenhaus

Zur Erreichung dieser Sollpositionierung werden unter Berücksichtigung der SWOT-Analyse sowie der Marktfeldstrategien nach Ansoff konkrete Handlungsfelder abgelei-tet. Die strategischen Handlungsfelder für die drei Fachabteilungen des XY-Krankenhauses lassen sich demnach folgendermaßen zusammenfassen:

Nr. Strategische

Handlungsfel-der

Strategische Sollpositionierung und Normstrategien (strategische Handlungsmaßnah-men)

Strategische Handlungsmaßnah-men unter Berücksichtigung der Marktfeldstrategien sowie der SWOT-Analyse

1 Chirurgie Marktposition ausbauen, z. B. Investitionen maximieren Marketing

Kapazitäts- und Leistungsausbau der Chirurgie zur Erhöhung des Marktan-teils (Marktdurchdringung)

2 Innere Medizin XXX XXX 3 Gynäkologie XXX XXX

Tabelle 6: Strategische Handlungsfelder des XY-Krankenhauses


Wettbewerbsvorteil

Mark

tattr

aktiv

ität


10

20

30

niedr

ig mi

ttel

hoch

GG

CH

IM


Auf Grundlage der SWOT-Analyse werden darüber hinaus strategische Handlungsfel-der für geschäftsfeldübergreifende Themen erarbeitet:

Nr. Strategische

Handlungsfel-der (übergrei-fende Themen)

Stärken(S) Schwächen (W) Chancen(O) Risiken (T)

Handlungsmaßnahmen unter Be-rücksichtigung der Marktfeldstrate-gien

4 Marketing/ Öffentlichkeits-arbeit

(S) Guter medizinischer Ruf (W) Geringer Anteil an Privatpatienten …

Entwicklung einer Marke für das Kran-kenhaus und Vermittlung dieser Marke durch Öffentlichkeitsarbeit und Marke-tingmaßnahmen (Marktdurchdringung)

5 Standort-/ Kapazitätspla-nung

XXX XXX

6 XXX XXX XXX

Tabelle 7: Strategische Handlungsfelder für geschäftsübergreifende Themen des XY-Krankenhauses


4.2. Darstellung alternativer Entwicklungsoptionen, Festlegung der stra-tegischen Ausrichtung, Priorisierung der Handlungsmaßnahmen

Darstellung alternativer Entwicklungsoptionen

Für jedes der definierten strategischen Handlungsfelder sind im nächsten Schritt alter-native Entwicklungsoptionen zu entwickeln.

Für das XY-Krankenhaus wurden insgesamt sechs strategische Handlungsfelder defi-niert. Für diese Handlungsfelder werden im Folgenden grundlegende alternative Ent-wicklungsmöglichkeiten aufgezeigt, die sich für die Umsetzung ergeben können.

Nr. Strategische

Handlungsfel-der

Strategische Handlungsmaßnah-men

Alternative Entwicklungsoptionen

1.1 Ausbau von Kapazitäten und Leistungen in der Chirurgie in erheb-lichem Umfang (Betten, Personal usw.) 1.2 Ausbau und Stärkung des gefäß-chirurgischen Bereichs

1 Chirurgie Kapazitäts- und Leistungsausbau der Chirurgie zur Erhöhung des Marktan-teils

1.3 Umsetzung eines Darmzentrums mit anschließender Zertifizierung 2.1 XXX 2 Innere Medizin XXX 2.2 XXX 3.1 XXX 3 Gynäkologie XXX 3.2 XXX 4.1 XXX 4.2 XXX 4.3 XXX

4 Marketing/ Öffentlichkeits-arbeit

Entwicklung einer Marke für das Krankenhaus und Vermittlung dieser Marke durch Marketingmaßnahmen

4.4 XXX 5.1 XXX 5.2 XXX 5.3 XXX

5 Standort-/ Kapazitätspla-nung

XXX

5.4 XXX 6.1 XXX 6 XXX XXX 6.2 XXX

Tabelle 8: Strategische Handlungsfelder und alternative Entwicklungsoptionen für das XY-Krankenhauses



Festlegung der strategischen Ausrichtung

Auf Basis der erarbeiteten strategischen Handlungsfelder und Entwicklungsoptionen ist eine Entscheidung über die strategische Weiterentwicklung des Krankenhauses sowie der einzelnen Leistungsbereiche zu treffen. Die verantwortlichen Entscheidungsträger wählen dabei Entwicklungsoptionen je Handlungsfeld zur Umsetzung aus. Zur Vorbe-reitung der Entscheidung sollten die Vor- und Nachteile der einzelnen Entwicklungsop-tionen sowie ggf. vorhandene K.O.-Kriterien aufbereitet werden.

Bei der Entscheidungsfindung sind die Vorgaben der Krankenhausrahmenplanung des Landes zu beachten. Die Entscheidung für den Ab- oder Aufbau von Leistungsberei-chen bedarf stets der Rückkopplung mit dem zuständigen Ministerium.

Nr. Strategische Handlungs-felder

Strategische Hand-lungsmaßnahmen

Alternative Entwicklungsoptionen Empfehlung (Festlegung der Strate-gie)

1.1 Ausbau von Kapazitäten und Leistungen in der Chirurgie in erheb-lichem Umfang (Betten, Personal usw.)

X

1.2 Ausbau und Stärkung des ge-fäßchirurgischen Bereichs

X

1 Chirurgie Kapazitäts- und Leis-tungsausbau der Chirurgie zur Erhö-hung des Marktanteils

1.3 Umsetzung eines Darmzentrums mit anschließender Zertifizierung

2.1 XXX X 2 Innere Medi-zin

XXX 2.2 XXX 3.1 XXX X 3 Gynäkologie XXX 3.2 XXX X 4.1 XXX 4.2 XXX X 4.3 XXX X

4 Marketing/ Öffentlich-keitsarbeit

Entwicklung einer Marke für das Kran-kenhaus und Vermitt-lung dieser Marke durch Marketingmaß-nahmen

4.4 XXX

5.1 XXX X 5.2 XXX 5.3 XXX X

5 Standort-/ Kapazitäts-planung

XXX

5.4 XXX 6.1 XXX 6 XXX XXX 6.2 XXX X

Tabelle 9: Festlegung der strategischen Entwicklung des XY-Krankenhauses



Priorisierung der Handlungsmaßnahmen

Für die Erstellung einer konkreten Umsetzungsplanung ist eine zeitliche Priorisierung der strategischen Handlungsfelder in den Kategorien „hoch“, „mittel“ und „niedrig“ sinn-voll.

Nr. Strategische

Handlungs-felder

Strategische Hand-lungsmaßnahmen

Alternative Entwick-lungsoptionen

Empfehlung (Festlegung der Strate-gie)

Priori-sierung

1.1 Ausbau von Kapazi-täten und Leistungen in der Chirurgie in erhebli-chem Umfang (Betten, Personal usw.)

X mittel

1.2 Ausbau und Stär-kung des gefäßchirurgi-schen Bereichs

X hoch

1 Chirurgie Kapazitäts- und Leis-tungsausbau der Chirurgie zur Erhö-hung des Marktanteils

1.3 Umsetzung eines Darmzentrums mit anschließender Zertifi-zierung

2.1 XXX X hoch 2 Innere Medi-zin

XXX 2.2 XXX 3.1 XXX X hoch 3 Gynäkologie XXX 3.2 XXX X niedrig 4.1 XXX 4.2 XXX X hoch 4.3 XXX X hoch

4 Marketing/ Öffentlich-keitsarbeit

Entwicklung einer Marke für das Kran-kenhaus und Vermitt-lung dieser Marke durch Marketingmaß-nahmen

4.4 XXX

5.1 XXX X hoch 5.2 XXX 5.3 XXX X mittel

5 Standort-/ Kapazitäts-planung

XXX

5.4 XXX 6.1 XXX 6 XXX XXX 6.2 XXX X niedrig

Tabelle 10: Priorisierung der strategischen Handlungsmaßnahmen des XY-Krankenhauses



5. Umsetzungsplanung

Für den Erfolg eines Strategieprojekts ist eine frühzeitige und sorgfältige Umsetzungs-planung unter Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter ausschlaggebend. Die entwickelten strategischen Handlungsmaßnahmen haben zunächst den Charakter übergeordneter Zielsetzungen. Auf operativer Ebene sind konkrete Aktivitätenpläne zur Erreichung dieser Zielsetzungen zu entwickeln, bis hin zur Anpassung der Prozesse und Ressourcen des Krankenhauses an die geänderten Anforderungen (vgl. Abbildung 2: Fokus Strategie im Rahmen der Erfolgspyramide in Kapitel 1.3). Dabei sind die wirtschaftlichen Auswirkungen und die finanzielle Realisierbarkeit der strategischen Maßnahmen nochmals im Detail zu prüfen.

Schwerpunkt der Umsetzungsplanung ist die Festlegung einer Projektorganisation so-wie die Verabschiedung von Projektaufträgen. Dem übergreifenden Projektmanage-ment kommt eine besondere Rolle im Rahmen der Strategieumsetzung zu. Die nach-folgenden Ausführungen stellen eine Empfehlung zur Umsetzungsplanung dar, die sich in Praxisprojekten bereits erfolgreich bewährt hat.

5.1. Projektorganisation

Analog der Projektorganisation im Strategieprojekt wird die Einrichtung der Projektor-gane Steuerungsausschuss, Projektleitung sowie themenbezogener Arbeitsgruppen empfohlen. Die Ausführungen des Kapitels 1.4 gelten analog.

Die Projektleitung ist für das übergreifende Projektmanagement verantwortlich und koordiniert die Aufgaben und Tätigkeiten der den strategischen Handlungsfeldern zu-geordneten Arbeitsgruppen in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht. Aufgrund der Vielzahl der in den verschiedenen strategischen Handlungsfeldern parallel verlaufender Aktivitä-ten ist ein funktionierendes Projektmanagement sehr wichtig.

Abbildung 16: Beispielhafte Projektorganisation für das XY-Krankenhaus

Steuerungsausschuss

Projektleitung

Strategisches Handlungsfeld: Innere Medizin

Strategisches Handlungsfeld: Gynäkologie

Strategisches Handlungsfeld: Marke-

ting/Öffentlichkeitsarbeit

Strategisches Handlungsfeld: XXX

Strategisches Handlungsfeld: Standort-/Kapazitätsplanung

Strategisches Handlungsfeld: Chirurgie



5.2. Projektaufträge

Für jedes strategische Handlungsfeld sollten ein bzw. mehrere Projektaufträge erstellt und durch den Steuerungsausschuss verabschiedet werden. Diese Projektaufträge regeln insbesondere Zielsetzung, zeitlichen Umfang und Verantwortlichkeiten und sind sowohl Rahmenvorgabe als auch Selbstverpflichtung des Steuerungsausschusses, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen.

Projektauftrag Nr. 1.2 Strategisches Handlungsfeld: Chirurgie

Verantwortung: Herr XY (Geschäftsführer), Herr Dr. XX (Chefarzt Chirur-gie), Frau Dr. YY (Oberärztin Chirurgie)

Arbeitsauftrag: 1.2 Ausbau und Stärkung des gefäßchirurgischen Be-reichs

Zeitplan: III. Quartal 2009

Tabelle 11: Beispielhafter Projektauftrag für das XY-Krankenhaus



5.3. Projektergebnisse

Die Arbeitsgruppen, die den jeweiligen strategischen Handlungsfeldern zugeordnet sind, entwickeln schrittweise die für die Umsetzung der strategischen Ausrichtung er-forderlichen operativen Maßnahmen. Diese beziehen sich auf die Anpassung und Ent-wicklung der Prozesse, die der festgelegten Strategie zugrunde liegen (Art und Umfang der Leistungserbringung, Aufbau- und Ablauforganisation etc.).

Nach der Entwicklung der entsprechenden Prozesse ist die Anpassung der Ressourcen nächste Ebene in der Erfolgspyramide. In dieser Ebene ist u. a. die Erarbeitung bzw. Anpassung der ,Baulichen Ziel- und Masterplanung‘ ein wichtiger Schritt. Auf der Grundlage der entwickelten strategischen Zielsetzungen und nach Planung und Opti-mierung der betrieblich-organisatorischen Abläufe können der erforderliche bauliche Anpassungsbedarf abgeleitet und die ,Bauliche Ziel- und Masterplanung‘ erstellt wer-den.

Nachdem die Strategie festgelegt wurde, die Betriebsorganisation und Prozesse auf dieser Basis angepasst und weiterentwickelt wurden und der Umfang der ,Baulichen Ziel- und Masterplanung‘ feststeht, gilt es, den erforderlichen Finanzierungsbedarf zu bestimmen. Dies umfasst nicht nur die Klärung der Höhe der finanziellen Mittel, son-dern auch deren Beschaffung (Fördermittel, Darlehen usw.).

2.

1.

3.

4.

Festlegung einer strategischen Stoßrichtung unter Berücksichtigung von Krankenhaus, Markt und Wettbewerb

Entwicklung der Betriebsorganisation und Optimierung der Prozess-abläufe

Anpassung der baulichen Strukturen im Rahmen einer ,Baulichen Ziel- und Masterplanung‘

Prüfung und Bewertung von Beschaffungs-und Finanzierungsalternativen einschließlich Begleitung der Realisierung

Abbildung 17: Erfolgspyramide


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